GESTÃO DE OPERAÇÕES E CADEIAS

DE SUPRIMENTOS
Aldo Santos
1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

A área de Gestão de Operações está intrinsecamente ligada às áreas produtivas e de

realização de uma organização. Quando são conceituadas como produtivas, estão
relacionadas à transformação de um produto, geralmente caracterizado pelas empresas
de manufatura, indústria ou fabricação, seja qual for a nomenclatura conhecida deste
segmento. Já quando é conceituada como realização, está relacionada principalmente
às prestadoras de serviços e ao comércio que envolve a prestação de alguma atividade
ou processo, tendo como objetivo atender e solucionar a necessidade de um cliente.

Podemos afirmar que esta área é o elo entre a empresa e o cliente em relação à entrega
de um produto ou a realização de um serviço, uma área prática, de execução de
atividades e processos manuais ou com o apoio da tecnologia, e que tem o suporte das
áreas financeiras, comerciais e de Recursos Humanos.

Começamos aqui nossa caminhada por esta grande área estratégica, da qual
conheceremos quatro de suas principais áreas: Produção, Gestão de Materiais e
Patrimônio, Logística e Qualidade.

Neste primeiro bloco, vamos ter uma noção sobre a evolução e o conceito histórico que
envolve estas áreas, a influência da Administração Científica de Taylor para os sistemas
produtivos, o conhecimento do processo através do Modelo de Transformação, as
Estratégias e os Sistemas básicos de produção, além do conceito envolvendo as
metodologias do Just in Time e do Lean Manufacturing.

Ao final deste bloco teremos a exposição de um material, abordando um ponto

importante envolvido com a Indústria 4.0 como uma revolução tecnológica que deve
avançar nos próximos anos. Com isso, esperamos que você tenha uma visão da
importância estratégica da área de operações.

2
1.1 Evolução do sistema de produção, qualidade e logística

As áreas produtivas de logística e de qualidade têm sua evolução histórica entrelaçada,

principalmente por serem processos que têm interligação. Porém, podemos considerar
que, mesmo existindo funções e atividades desde os primórdios da humanidade, apenas
a partir da década de 1950 temos uma evolução estratégica e uma correlação entre
todas as áreas, ou seja, os processos são interligados em suas decisões e uma área
depende da outra para gerar o melhor resultado possível.

1.1.1 Evolução do conceito de produção

Uma das premissas para o conceito de produção já vem da era primitiva, em que o
homem tinha que produzir para sua própria subsistência. Atividades como caçar, pescar,
plantar, construir seu próprio abrigo, produzir suas vestimentas, todo este contexto está
relacionado a aspectos produtivos.

Com a evolução, temos também como exemplo o período medieval, era em que já tinha
uma sociedade mais formada, pessoas morando em castelos e vilas. Ainda havia a
necessidade da subsistência, porém tinham também as construções, o plantio em larga
escala, o comércio e as atividades dos ferreiros, na construção de armas, principalmente
por ser uma era de grandes batalhas.

A partir do século XVIII, tivemos diversas mudanças no conceito de sociedade, como as

influências políticas, da Igreja, dos filósofos, cientistas, e também cultural. Em termos
de produção, temos um aspecto presente que envolve os artesãos, pessoas que criavam
e produziam produtos para uso pessoal e familiar, mas que também virou moeda de
troca, chamada de “escambo”. Por ainda não haver um sistema financeiro, as pessoas
trocavam as mercadorias entre si como uma forma de moeda.

Com o passar dos anos e o crescimento da sociedade, outros fatores foram surgindo,
dentre eles as duas grandes Revoluções Industriais, o marco para o sistema produtivo.
A primeira era da Revolução Industrial ficou marcada pela criação da máquina a vapor,
a mecanização na agricultura, tendo como base o uso do carvão e do ferro como
material base para a fabricação e funcionamento das fábricas.

3
Após certo período, veio a segunda Revolução Industrial, marcada pelo uso do aço e da
eletricidade como fator motor da industrialização. Com a crescente necessidade de
consumo e aumento da demanda e um forte apelo à industrialização, entre os séculos
XVIII e XIX surgiram as primeiras grandes fábricas, e com isso a migração do trabalho
artesanal foi inevitável para as indústrias, principalmente em função dos salários
atrativos e a possibilidade de ganhos reais.

Entre os anos 1890 e 1940, houve muitas transformações no processo de

industrialização e, com elas, nos conceitos das teorias administrativas, cada uma
defendendo um ponto de vista em relação aos processos, à organização e aos fatores
humanos. Em um período sequencial vieram as duas Grandes Guerras Mundiais,
iniciando um processo de mudança política, econômica e, porque não, industrial.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão devastado teve o apoio dos Estados Unidos
para se reerguer como economia. Um dos fatores que chamaram atenção para este
contexto foram as técnicas orientais, sendo um dos principais precursores o chamado
Sistema Toyota de Produção, no qual com o uso de metodologias e ferramentas
revolucionaram a forma de pensar o sistema produtivo. A base era a eficiência, a
produtividade e a diminuição drástica de desperdícios e custos no sistema produtivo.

Temos também, a partir disso, o pensamento produtivo de forma “estratégica”, mas

ainda com um caminho longo para adequação empresarial. A partir da década de 1950,
o crescimento mundial se acelera, assim como o crescimento demográfico e,
consequentemente, o aumento de consumo por produtos. Os japoneses começam a
observar a possibilidade de fornecer produtos diferenciados ao consumidor, se
atentando à sua necessidade e gosto, e não mais apenas produzir algo e “empurrar”
para o consumidor.

A partir deste período surgem diversas outras transformações no conceito de produção,

principalmente com a robótica, a automação e os sistemas computadorizados. Em
paralelo, não se pode deixar de lado as transformações mundiais, a globalização, o
cenário político e econômico, a concorrência cada vez mais acirrada a qual permeia até
os dias atuais.

4
1.1.2 Evolução e conceito de Qualidade

Segundo Mello (2011), o termo qualidade vem do latim qualitate, conceito desenvolvido
por diversos estudiosos e que tem origem na relação das organizações com o mercado.
Entre o final do século XVIII e início do século XIX, houve diversas transformações no
cenário industrial, principalmente:

 mudança da era de produção artesanal para produção em massa;

 duas Revoluções Industriais;
 mecanização da agricultura;
 mudança no conceito de sociedade;
 aumento da população e do consumo;
 mecanização das indústrias;
 mudanças políticas e econômicas.

Os processos fabris focam mais a produtividade, ficando de lado os conceitos que

envolvem a qualidade do produto, como consequência o número de produtos rejeitados
e retrabalhos é expressivo, gerando altos custos, desperdícios e ineficiência produtiva.

Mello (2011) e Custódio (2015) relatam os estágios (Figura 1.1) que foram impactantes
no processo de evolução da qualidade no período industrial até os atuais momentos:

 1ᵃ Era – Inspeção da Qualidade: este estágio foi dominante na era pós Revolução
Industrial, inclusive no período de Taylor, mentor da Administração Científica. O
conceito se baseava em separar os produtos bons dos produtos ruins, em que a
inspeção de produtos faz parte do processo produtivo, entretanto, feita apenas
no final da produção de um item. Este tipo de abordagem gerou situações como
retrabalho e desperdício de materiais e produtos.

5
 Gestão pela
Garantia de Qualidade
Controle de qualidade Total
qualidade
Inspeçã

• Inspeção • • Análise • 1ª preocupação:

• Métodos de cliente
Planejamen estatístic resultados • Prevenção de
to os • Ações defeitos
• Análise de • preventiv • Menor custo
as • Melhor preço e
resultados Controle
• prazo
de

Fonte: Disponível em
<https://elearning.iefp.pt/pluginfile.php/48390/mod_scorm/content/0/ane03/01ane03t.htm>. Acesso
em: 13 dez. 2019.

Figura 1.1 – Esquema representativo da evolução da Qualidade

 2ᵃ Era – Controle Estatístico da Qualidade e do Processo: ocorreu em meados do

período Pós-Guerra com a evolução dos conceitos orientais em relação ao
sistema produtivo e de qualidade. O objetivo principal era, em vez de inspecionar
o produto, garantir a sua qualidade no processo (Figura 1.2). Com isto, os índices
de rejeição e desperdícios diminuíram de forma acentuada nas empresas. Uma
das características marcantes neste período foi o Sistema Toyota de Produção
que veremos mais à frente.

 3ᵃ Era – Sistema e Garantia da Qualidade: ocorreu em meados dos anos 1970 e

1980, onde os padrões de consumo começam a mudar e com eles as exigências
dos consumidores perante seus fornecedores. Os compradores passam a exigir
uma garantia assegurada de seus produtos ou serviços que são adquiridos. Com
esta filosofia é necessária a implementação de sistemas que garantam a
qualidade do produto ou serviço.

6
  4ᵃ Era – Gestão da Qualidade: os sistemas eram apenas voltados aos produtos e
serviços, mas é necessário ter também a responsabilidade da empresa
envolvendo fornecedores, clientes e funcionários. Com isso, as normas de
qualidade passam a ter enfoque não somente nos processos, mas no sistema de
gestão da empresa como um todo.

A Qualidade sempre está em movimento, acompanhando as mudanças tecnológicas, as

mudanças comportamentais dos consumidores, aspectos que envolvem a concorrência
e a diminuição de custos para as empresas, e pontos importantes como a saúde e a
preservação do consumidor.

1.1.3 Evolução e conceito de Logística

Para compreender a evolução do conceito de Logística, vamos retratar de forma

cronológica como os acontecimentos relacionados a este processo foram se tornando
importantes ao longo do tempo.

Inicialmente, vamos considerar as tribos nômades muito comuns nas eras mais antigas.
Por não ter moradia fixa, a tribo migrava de região para região, mas sempre em função
de alguma situação que poderia vir a ocorrer. O que chama a atenção é que esta
mudança gerava uma estratégia logística; no caso, organizar os utensílios, definir rotas
e tempo até chegar a outra região, entre outros fatores. O que poderia mudar nessas
decisões era a forma como a mudança poderia ocorrer, ou seja, por motivos diferentes.

No caso de escassez de alimentos, mudança brusca de temperatura ou alguma situação

previsível, o planejamento logístico era de certa forma organizado. Porém, em situações
de guerras tribais, animais ferozes ou algum contexto não planejado, a organização não
ocorria. Este contexto nos remete ao planejamento logístico, no qual, quando há
planejamento logístico e organização, os resultados são os melhores possíveis.

Avançando um pouco mais na história, temos a contextualização das guerras medievais.

Pela visão que temos, as guerras geralmente tinham, de um lado, os grandes exércitos
com uma estrutura mais sólida em termos de armamentos e número de soldados, e do
outro as províncias, aldeias e tribos com uma estrutura bem menor, tanto de
armamentos como de soldados. Porém, nas batalhas, não necessariamente os grandes
7
exércitos saíam vitoriosos em função de um detalhe: a “estratégia de mapeamento do
terreno”. As tribos rebeldes, por conhecer a região e saber dos atalhos, levavam
vantagens nas batalhas através das emboscadas, e mesmo sendo uma vitória provisória,
era uma vitória. Este contexto está relacionado à estratégia logística, na qual, mesmo
sem recursos, uma empresa pode atender ao seu cliente por meio da inteligência
estratégica e criatividade.

Outros exemplos podem ser considerados, como as pirâmides do Egito, cuja construção
se deu por meio da movimentação de grandes pedras através de roletes, além da
organização de pessoas na coordenação dessas construções.

No descobrimento de terras, temos a questão da matéria-prima explorada, e neste

contexto entra a questão dos meios de transporte, neste caso o marítimo, e o
carregamento dos materiais, relacionado ao manuseio e movimentação.

Nas duas Grandes Guerras, temos a questão do abastecimento de tropas, sendo um

diferencial para as batalhas, nas quais uma tropa bem alimentada, com transporte e
armas teria uma vantagem competitiva em relação a uma tropa sem estes recursos.

Assim como na área de Produção, a Logística começa a ter um enfoque mais estratégico
a partir da década de 1950 que também está relacionado ao avanço da industrialização
e dos conceitos das técnicas orientais, como o Sistema Toyota de produção, no qual há
o estudo de estoques, transporte e movimentos, o modelo do Just in Time, a produção
enxuta e diversos outros fatores.

A partir da década de 1950, há um grande crescimento populacional e demográfico e,

com isto, a necessidade de abastecimento da cadeia como um todo. Os estudos sobre
níveis de estoques, a Tecnologia da Informação, a globalização, a terceirização e a
necessidade crescente de eficiência das empresas levam a logística a ser apenas parte
de um processo que agora se denomina “Gestão da Cadeia de Abastecimento”.

8
A evolução do conceito de logística tende a se tornar mais amplo com o comércio
eletrônico e a redução de estoques ao longo da cadeia, e hoje essa é uma das áreas que
ainda requer estudos para diminuição de custos e tempos de entrega para atender as
necessidades dos clientes. Em suma, produção, logística e qualidade estão intimamente
ligados cada um com suas especificidades, mas com um resultado conjunto.

1.2 A influência da Administração Científica de Taylor

O início da industrialização passa pela Revolução Industrial, pela mudança do trabalho

artesanal para o trabalho em massa das fábricas e também dá ênfase aos estudos
científicos sobre este comportamento. Começa neste momento um movimento voltado
às teorias administrativas.

Neste período, três importantes teorias são difundidas (Quadro 1.1), cada uma
defendendo seu ponto de vista, e considerando em outras certa convergência em alguns
temas, mas também críticas veementes sobre as ideias defendidas pelos seus autores.

A primeira teoria, tema deste contexto, envolve a Administração Científica de Taylor,

totalmente pautada na visão de processos produtivos. A segunda, idealizada por Fayol,
trata da organização como uma estrutura, denominada de Teoria Clássica. A terceira é
a Humanista, sendo seu principal pensador Elton Mayo, que defende o aspecto humano
em detrimento do mecanicismo da indústria.

Quadro 1.1 – Teorias administrativas

Teoria Ênfase Principal enfoque

Racionalização do trabalho no
Administração Científica Nas tarefas (1903)
nível operacional
 Organização formal
 Princípios gerais de
Teoria Clássica Na estrutura (1916)
Administração
 Funções do administrador
 Organização informal
 Motivação
Teoria das Relações
Nas pessoas (1932)  Liderança
Humanas
 Comunicações
 Dinâmica de grupo

9
Como já mencionamos anteriormente, a Administração Científica teve como idealizador
o Engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e seus estudos se baseavam na
aplicação de métodos científicos na produção, com o objetivo de alcançar elevada
eficiência industrial, devido à preocupação em reduzir desperdícios e elevar a
produtividade. Seu método consistia na observação e mensuração dos resultados, por
isso que se denomina Administração Científica.

Entre seus estudos estão:

 a definição de tempos, com a cronometragem da produção;

 os movimentos, sempre buscando a menor quantidade com a mesma eficiência;

 os métodos pelos quais se observa qual a maneira correta de se realizar uma

atividade e também quais os instrumentos adequados para seu uso;

 a análise de processos, sempre buscando a melhor forma de se produzir um

determinado produto, através da padronização e o controle das operações
fabris.

É óbvio que o estudo de Taylor não busca apenas a eficiência através de modelos
práticos, é também necessário observar a figura do empregado e suas necessidades de
motivação.

No chamado Primeiro Período de Taylor, ele procurou como fator motivador pagar
salários altos e ter baixos custos unitários de produção, exigindo uma quantidade “x” de
produção em troca de pagamento. No treinamento e aperfeiçoamento das aptidões, na
denominada “especialização do trabalhador”, a ideia central era de que um operário
fazendo a mesma atividade repetitiva teria tanta habilidade que poderia gerar mais
produção.

No Segundo período de Taylor, a adoção de métodos empíricos ineficazes acabava

desperdiçando tempo e esforço da empresa. Isto é relacionado às ideias de uso de
máquinas e equipamentos não funcionais. Por isso, Taylor classificou três fatores que
podiam comprometer o rendimento produtivo como um todo:

10
 1) Vadiagem sistemática: consistia em que os trabalhadores reduzem de forma
proposital seu rendimento com o interesse na proteção do emprego, pois
acreditam que o maior rendimento do homem ou máquina irá gerar
desemprego;
2) Desconhecimento da gerência da rotina de trabalho do funcionário e do tempo
necessário para execução; e
3) A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Em seus estudos, Taylor contribuiu com uma das mais conhecidas regras de estudos
voltadas para a Administração Científica conhecida como ORT – Organização Racional
do Trabalho.

Este estudo era embasado em pontos necessários para poder ter um melhor rendimento
produtivo, caracterizados como:

 Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos

o Eliminar os movimentos inúteis e substituir por eficazes;
o Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
o Distribuir uniformemente o trabalho (evitar ociosidade e excesso de
trabalho);
o Equalizar salários e prêmios por aumento de produção.

 Estudo da fadiga humana

Baseava-se na anatomia e fisiologia humana (só que o estudo foi estatístico e

não fisiológico). Tinha como base:

o Evitar a execução de movimentos inúteis;

o Executar mais precisamente os movimentos úteis;
o Criar uma seriação apropriada (sequência de movimentos) aos
movimentos apropriados.

Taylor acrescenta que a fadiga no trabalhador gerava:

o Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;

11
 o Perda de tempo;
o Aumento da rotação de pessoal;
o Doenças;
o Acidentes;
o Diminuição da capacidade de esforço.

 Divisão do trabalho e especialização do operário

Este estudo é decorrente dos tempos e movimentos. Consistia em diminuir o

número de tarefas do funcionário e gerar especialização naquela atividade
específica. Com isto, criou-se o Sistema de Linha de Produção Seriada, em que
cada funcionário executava uma etapa do processo. O Sistema se expandiu para
grande parte das empresas. O funcionário deixou de trabalhar à sua maneira e
começou a atuar de forma automática e repetitiva.

 Desenho de cargos e tarefas

Taylor foi o primeiro a tentar estabelecer o desenho de cargos e tarefas, o qual

foi reverenciado por alguns e muito criticado por outros.

A simplificação nos cargos permitiu:

o Admitir empregados menos qualificados, salários menores e redução de

custos produtivos;
o Minimização dos custos de treinamento;
o Redução de erros na execução, diminuindo refugo e rejeições;
o Facilidade de supervisão, onde cada supervisor controlava um elevado
número de subordinados;
o Aumento da produtividade por trabalhador devido a especialização.

 Incentivos salariais e prêmios de produção

Como fator motivacional foi estabelecido que a remuneração baseada no tempo

(mensalista, diarista ou horista) não estimulava o trabalhador a produzir, por isto
foi proposta a remuneração por peça produzida ou por volume de produção. Era,
12
 porém, necessário estipular padrões ou metas baseadas no tempo de execução
para gerar os ganhos. A produção normal era fixa e, se aumentasse o volume
produzido, aí sim era acrescido de uma remuneração superior.

 Conceito de Homo Economicus

Taylor considerava que todo funcionário é influenciado por recompensas

salariais, econômicas e materiais. O homem trabalha não porque gosta, mas
porque precisa. O homem é motivado a trabalhar pela necessidade de
subsistência.

 Condições de trabalho

A eficiência do trabalho não depende somente do método e de incentivos

salariais, sendo necessário um conjunto de condições que garantam o bem-estar
físico do trabalhador e diminuam a fadiga humana.

Taylor instituiu dentro das condições de trabalho:

o a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

o a racionalização do fluxo de produção através da adequação do arranjo
físico;
o a melhoria do ambiente físico de trabalho: ventilação, ruído, conforto em
geral;
o o uso de instrumentos e equipamentos especiais como transportadores
para redução de movimentos desnecessários.

• Padronização

Com o intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade do processo, foi instituída

a padronização de:

o Métodos e processos de trabalho;

o Máquinas e equipamentos;
o Ferramentas e instrumentos;

13
 o Matérias-primas e componentes;
o Tempos de produção.

Apesar de o contexto explorar o aspecto metódico, prático e funcional do

sistema produtivo sem abordar a estrutura ou o aspecto humano de forma mais
enfática, sem dúvida houve uma grande contribuição para a gestão produtiva,
baseada na eficiência do processo e da determinação de tempos de produção;
nos métodos adequados de trabalho; na redução de movimentos inadequados
ao processo; e na padronização dos métodos e processos.

Muitos destes estudos ainda são presentes até hoje em muitas empresas como
forma de gerenciar os sistemas produtivos.

1.3 Sistema Toyota de Produção: Lean Manufacturing, Just in Time, Sistema Push e
Pull

1.3.1 O Sistema Lean Manufacturing

O Sistema Lean Manufacturing, que traduzindo significa Produção Enxuta, foi um dos
grandes pilares do Sistema Toyota de Produção que hoje é muito utilizado nas indústrias
automotivas do Brasil.

Segundo Chiroli (2016), a produção enxuta tem como característica o aumento da

eficiência e a eliminação de desperdícios, excluindo atividades que não agregam valor
ao produto para o cliente.

Para Custódio (2015), é uma abordagem sistemática para identificar e eliminar os

desperdícios (atividades que não agregam valor) através da melhoria contínua, com o
fluxo de material puxado pelo pedido do cliente.

Hoje, temos diversos casos de implementação do Lean em empresas dos mais diferentes
setores, tais como: construção civil, aeronáutica, siderurgia, papel/celulose, alimentos,
saúde, seguradoras, bancos, tecnologia da informação, indústria naval, farmacêutica,
entre outros.

14
Para o sucesso da transformação Lean, o ideal é que o conceito seja aplicado em todas
as áreas da empresa, de vendas a compras, de finanças a Recursos Humanos. Este
conceito não está vinculado a escalas de produção, setores da economia e outros
fatores, portanto pode ser aplicado a qualquer empresa.

Para Paranhos Filho (2012), é uma proposta de mudança da mentalidade, voltada para
sua empresa/produto, visando à satisfação total do cliente sem que ele tenha que pagar
pelas falhas e desperdícios que ocorrem durante os processos envolvidos na
fabricação/manuseio.

1.3.2 A essência do Lean Manufacturing: reduzir desperdícios

A essência do Lean Manufacturing consiste em reduzir desperdícios, através do Jidoka

e do JIT e com o uso das ferramentas:

 reduzindo tempo;
 reduzindo estoques;
 reduzindo área;
 reduzindo etapas;
 reduzindo defeitos.

O Sistema Lean Manufacturig considera desperdício tudo que não agregue valor ao
cliente e que não tenha correlação com as práticas adotadas na empresa.

Foram estabelecidos então oito principais desperdícios que devem ser evitados na
organização:

1) Tempo de espera: funcionários que ficam esperando pelo próximo passo no

processamento, ferramenta, suprimento, peça etc., e que, devido a esta espera,
ficam parados ou ociosos no processo.
2) Defeitos: produzir peças fora das especificações do cliente ou do padrão da
empresa, gerando retrabalho e desperdícios. Daí vem o enfoque de produzir
certo da primeira vez.
3) Transportes: associado ao movimento de estoque em processo por longas
distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais,
15
 peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos
sem ganhos para a produção.
4) Movimentação: movimentações desnecessárias, qualquer movimento inútil que
os funcionários tem que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou
empilhar peças, ferramentas etc. Caminhar também é considerado perda.
5) Excesso de estoques: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de
produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos
danificados, custos de transportes e de armazenagem e atrasos.
6) Superprodução: produzir antecipadamente mais do que a demanda do cliente
ou sem um planejamento adequado.
7) Superprocessamento: processamento extra (superprocessamento ou
processamento incorreto) com passos desnecessários para processar as peças.
8) Capital intelectual: desperdício de talentos, pois os colaboradores não
desempenham ao máximo as suas capacidades profissionais e produtos.

Foi com base nesta filosofia que o Sistema Toyota se instaurou e constituiu uma das
maiores empresas no âmbito mundial e suas ideias são, ainda hoje, utilizadas
largamente por outras empresas.

1.3.2 Just In Time

Outra filosofia ou metodologia adotada no Sistema Toyota de Produção foi o JIT – Just
in Time. Característico de uso nas empresas automotivas (até hoje), este sistema tem
como premissa básica não ter formação de estoques e fabricar o produto de forma
planejada, adquirindo seus componentes apenas quando for fabricar. Engana-se,
porém, quem pensa que o Just in Time pode vir a ser aplicado somente nas empresas
fabris. Muitas vezes estes processos ocorrem no segmento de serviços e nem nos damos
conta dele funcionando.

Para que a estratégia do JIT funcione, um ponto importante é o planejamento adequado.

Mas como funciona o JIT?

16
Vamos supor que uma determinada empresa pretenda fabricar um lote de 500
computadores já encomendados por um determinado cliente. A empresa não tem peças
suficientes para montá-los, então faz um planejamento junto aos seus fornecedores de
peças e componentes, justamente para a montagem dos 500 computadores.

Sendo assim, todo o planejamento é feito e os fornecedores são acionados para o envio
das peças componentes para a montagem dos computadores. Assim que todo o
planejamento está redondo, é necessário acionar os fornecedores para as entregas dos
componentes. Assim que eles chegam, são levados à linha de produção e executada a
montagem e os testes. Dependendo da negociação, estes 500 computadores já estão
vendidos e, sendo assim, após os testes e conferência final, já é preparada sua carga
para despacho.

Uma das ferramentas de apoio ao JIT é o Kanban, termo de origem japonesa que
significa cartão ou sinalização, o qual auxilia o processo de identificação dos fluxos e
abastecimento nas linhas produtivas, evitando sua falta e abastecendo somente quando
necessário, evitando também o excesso de estoques.

Atualmente, há várias formas de fazer esta sinalização além dos cartões, como o Kanban
eletrônico através da sinalização de luzes, o sistema de duas caixas, e outras
possibilidades específicas. Para que o sistema funcione, é necessário ter organização e
disciplina.

1.3.3 Sistema Push e Pull

Os sistemas de produção envolvem uma estratégia interessante. O sistema Push ou de

produção empurrada, como o próprio nome diz, escoa os produtos para o mercado
consumidor. Geralmente, são produtos que têm boa aceitação de mercado, os quais a
empresa pode fazer estoques facilmente, o que conseguirá escoar sua produção. São
compostos por produtos Classe A de saída, também conhecidos como produtos de Alto
Giro, ou que têm boa saída de mercado, como açúcar, arroz, feijão, leite, água mineral,
alguns produtos de higiene e limpeza, entre outros.

17
O sistema Pull, ou de produção puxada, tem sido uma estratégia utilizada pelas
empresas em função do mercado consumidor comprar apenas aquilo que lhe interessa.
Para a empresa, esta estratégia é ideal para regular sua produção e estoques.
Geralmente, são produtos de saída os quais têm que se controlar o consumo ou
demanda do mercado, ou seja, a empresa só produzirá o que o mercado realmente está
consumindo.

Uma ferramenta útil para este tipo de sistema são as “previsões” quantitativas. A
empresa pode até fazer estoque destes produtos, mas não deve ser tão elevado, pois
pode ter o risco de ficar com esse estoque parado por um tempo. Alguns exemplos de
produtos são: equipamentos eletroeletrônicos, celulares, móveis (estes muito em
função da inovação do mercado), cosméticos de aromas ou fragrâncias específicas (pois
vai muito em função do gosto do cliente), vestuário e calçados (também em função de
moda). No varejo em geral, muitos destes produtos têm a sua produção puxada em
função da demanda.

O sistema Just in Time, por exemplo, utiliza o sistema de produção puxada, ou seja, só é
produzido através de pedido de encomenda.

1.4 Estratégias de produção

A estratégia de produção é uma análise que deve ser feita em função do mercado em
que a empresa está inserida, do tipo de produto ou serviço fornecido e das variáveis que
o envolvem. Novamente reforçamos que uma empresa não necessariamente produz um
bem físico, ou seja, transforma matéria-prima em produto acabado. Ela pode produzir
serviços, solução ao cliente, bem-estar, entre diversas outras atividades, e é por isso que
ela deve conhecer o mercado no qual está inserida.

A Administração da Produção está realmente relacionada à gestão de fabricação de um

produto, de um bem físico, desde uma pequena empresa fabril até uma multinacional
de grande porte. Boa parte da estrutura de gestão e os processos envolvidos são
similares, o que pode mudar é o produto, o volume fabricado, a dificuldade na
manufatura, a tecnologia empregada e diversos outros fatores, porém o esqueleto de
gestão é basicamente o mesmo.

18
A Gestão de Operações está mais condicionada às empresas comerciais e de serviços,
como um restaurante no qual envolve a gestão de alimentos, funcionários, atendimento
ao cliente, demanda, prato do dia, entre outras variáveis. Para se ter um bom resultado
é necessário se fazer uma boa gestão de cada um dos processos.

Outros exemplos que envolvem operações são as áreas de construção civil, bancos,
empresas de logística, prestadoras de serviços, ou seja, empresas que não
necessariamente transformam um produto, mas sim proveem uma solução ao cliente.

Os autores consideram que uma empresa tem três áreas centrais: comercial, produção
e desenvolvimento de produtos. A área comercial é responsável por divulgação e vendas
dos produtos ou serviços e é essencial para prover o retorno para a empresa através da
comercialização. A área de desenvolvimento de produtos é responsável por criar ou
modificar produtos para atender às necessidades e gostos dos clientes. E a área de
produção é responsável por transformar os produtos e serviços para atender à
necessidade dos clientes.

Também há as áreas de apoio, que dão suporte às áreas principais e são tão importantes
quanto elas: Recursos Humanos, Logística, Financeira e Administrativa. A área de
Recursos Humanos, como o próprio nome diz, está relacionada com o trato com os
funcionários, dando suporte a eles e às áreas da empresa, contratando, treinando e
avaliando os funcionários, além da gestão de pessoal, como pagamentos, benefícios e
suporte. A área Financeira é responsável por investimentos, custos, pagamentos e toda
a gestão da saúde financeira da empresa. A Logística faz a gestão de compras de
materiais e estoques, transportes e distribuição. E a área administrativa, na qual é um
braço da Financeira, dá suporte à infraestrutura da empresa, como manutenção,
vigilância, limpeza e outras atividades diversas.

1.4.1 O modelo de transformação

Em uma organização, seja ela produtiva, de prestação de serviços ou mesmo comercial,

tem etapas diferentes para o processamento de seus pedidos ou realização do serviço.
O entendimento destas etapas e o conhecimento sobre a necessidade que cada um
destes pontos envolve é necessário para organizar o processo produtivo também.

19
O modelo de transformação (Figura 1.2) é uma técnica de análise e avaliação dos
insumos, processos e informações essenciais para a transformação de um produto ou
serviço. O modelo é basicamente composto de:

Figura 1.2 – Modelo de Transformação

O modelo de transformação pode até ser considerado um mapeamento simples de um

processo, em que se dividem as informações ou necessidades em três etapas distintas,
a saber:

 Entrada: processo no qual se concentram todas as informações necessárias do

cliente, dos processos, do produto, do serviço, ou seja, todos os subsídios
necessários para que se possa realizar o produto ou serviço sem falhas. É
provável que, nesta etapa, se reúna um grande número de informações e
envolvidos.
 Transformação: processo que envolve fabricar um produto ou realizar um
serviço com base nos objetivos definidos e com informações e recursos das
entradas disponibilizados. Na transformação, uma característica não mensurável
importante é o conhecimento. Também a fase de fazer acontecer, fabricar,
transformar o produto, desenvolver e realizar o serviço. Nesta fase, podem ser
listados principalmente os recursos, os processos necessários, tempos de
preparo, quantidades necessárias, ou seja, envolvem um conhecimento técnico
sobre o produto ou processo.
 Saída: fechamento, resultado final do processo. Cumprimento do objetivo.
Satisfação do cliente. Entrega. Na saída temos o processo de finalização que vai
envolver a entrega do produto ou serviço para o cliente.

20
 Quadro 1.2 – Exemplos de modelo de transformação

Exemplo: Procedimento cirúrgico

Entradas
Informações do cliente:
 Consulta
 Exames
 Diagnóstico
Agendamento / Reserva:
 Hospital
 Autorização do
Convênio
 Exames pré-
operatórios
Preparo:
 Contrato de internação
 Insumos necessários Sala de recuperação
 Tipo de procedimento
 Equipe / Horário
Transformação Saídas
 Autorização e
 Retorno ao quarto
internação
 Acompanhamento
 Informações ao
 Medicação
paciente
 Preparo
 Encaminhamento à
cirurgia  Avaliação final
 Prontuário e exames  Alta Hospitalar
 Anestesia
 Procedimento cirúrgico
 Resultado do
processo para o
cliente
 Avaliação do
hospital
 Avaliação do
médico

Este mesmo processo pode ocorrer em diversas áreas e segmentos (Quadro 1.2), mas
sempre de forma estruturada para que venha a ser um processo adequado e correto.
Podemos dizer que o mapeamento das entradas, transformação e saídas é vital para a
organização produtiva.

1.4.2 Tipos de Produção: os 4 Vs da Produção

De uma forma geral as empresas têm um perfil produtivo e neste contexto explanamos
os chamados 4 Vs da Produção, no qual detalharemos a seguir.

1) Volume de produção: uma empresa pode ter duas variáveis neste sentido, ou
tem alto volume de produção ou baixo. Como alto volume vamos identificar
aquelas empresas que produzem produtos em grandes quantidades, por
exemplo, uma indústria de bebidas, de açúcar, de papel, onde seu produto é

21
 produzido em larga escala. Já algumas empresas têm que limitar a quantidade
produzida, pois grandes volumes podem gerar desperdícios de estoques. Alguns
exemplos envolvem empresas de tecnologia, de cosméticos (em função da
grande variedade de produtos), os próprios restaurantes, uma pizzaria, entre
outros diversos exemplos. Neste contexto atual é nitidamente observado que as
características da maioria das empresas estão vinculadas ao baixo volume de
produção, muito em função do próximo “V” que discutiremos a seguir.
2) Variedade de produção: está relacionada à quantidade de produtos diferentes
que são produzidos ou fornecidos pela empresa. Uma empresa com baixa
variedade em seu portfólio tende a produzir altos volumes, por exemplo, uma
distribuidora de água mineral, um fabricante de leite longa vida, entre outras
empresas que envolvem produtos com alta demanda de mercado. Já algumas
empresas trabalham com uma variedade alta de produtos, isto faz com que ela
tenda a produzir um pouco de cada para atender ao mercado consumidor. Um
grande exemplo é a indústria de cosméticos, a qual tem em seu portfólio uma
grande variedade de produtos de beleza, pois o gosto do cliente é variável e,
portanto, a empresa tende a produzir apenas aquilo que o mercado está
consumindo.
3) Variação de demanda: a variação de demanda também pode ser alta ou baixa.
Em um hipermercado, em uma farmácia a variedade de demanda é alta, pois
cada produto tem uma saída baixa ou média, com algumas exceções, e isto gera
uma necessidade de atendimento a demanda de forma muito particular. O
mesmo exemplo é em um restaurante à la carte onde você pode ter vários
pratos, porém sai um pouco de cada. Já em empresas que têm baixa variedade
em sua demanda, tende a ter poucos produtos e alto volume de demanda, como
é o caso de uma distribuidora de água mineral, uma rede de fast food com pratos
padronizados, e você tem uma opção limitada. Porém, é possível que em uma
empresa tenha uma variação no volume de demanda de um produto ou serviço
para outro.
4) Grau de visibilidade: vamos considerar como grau de visibilidade o contato do
cliente com a empresa. Um bom exemplo é o restaurante, em que o garçom é
colocado na linha de frente e, dependendo do contato com o cliente, se seu
22
 atendimento não for o mais adequado, o garçom trará desconfiança a ele. Neste
mesmo estabelecimento, temos a cozinha, onde muitas vezes o cliente não tem
acesso, gerando um grau de visibilidade baixa e por isso não pode ser avaliado
como bom ou ruim por ele. Mesmo que o cliente tenha acesso, nem sempre esta
visita ocorrerá.

De qualquer maneira, esta é uma das estratégias mais interessantes para se conhecer o
perfil de funcionamento da empresa.

1.5 Indústria 4.0

Atualmente temos o movimento voltado à Indústria 4.0. Basicamente, este conceito

aborda como as novas tecnologias irão influenciar a Indústria do Futuro. Na verdade, já
estamos passando por estas mudanças muito em função da tecnologia da informação.

Aliado ao conceito de automação, robótica e gestão de informações, esta revolução

tende a produzir e entregar mais rápido somente o necessário, e também tem como
consequência diminuir a mão de obra humana pelas tecnologias. Por isso, é necessário
se preparar para este novo conceito e também se tornar um profissional do futuro.

Desde a era da produção artesanal, a manufatura e as operações vêm passando por

transformações, antes com um enfoque voltado à produtividade, redução de custos e
qualidade, hoje com uma necessidade diferenciada, como a integração de processos e
a mobilidade.

Dentre este movimento temos diversos termos que devem ser incorporados às
empresas para a produção de bens e serviços, como: big data, internet das coisas,
inteligência artificial e muito mais.

É importante destacar que “o avanço da tecnologia é inevitável e, por isso, não

deveria ser encarado como uma coisa ruim”. Deve, porém, ser avaliado em como é
possível “melhor aproveitar os impactos positivos e minimizar os negativos” (FIA, 2018).

Muitas são as concepções sobre o conceito de Indústria 4.0, mas no geral todos sempre
a associam, principalmente, ao uso da automação e tecnologia da informação, além das
principais inovações tecnológicas desses campos.

23
A automação e a robótica já vêm há algum tempo substituindo a mão de obra na
indústria e tem avançado cada vez mais na área de serviços, onde, aliadas à tecnologia
da informação, fazem com que o cliente passe por um processo de compra através do
autoatendimento.

Fonte: Disponível em <https://culturaanalitica.com.br/quarta-revolucao-industrial> Acesso em: 13 dez.

2019.

Figura 1.3 – Linha do tempo das revoluções industriais

Porém, a automação e a robótica estão saindo do contexto de apenas operacionalizar

processos e têm avançado para um contexto de autonomia na realização de atividades
que antes necessitavam do intelecto humano.

No final, podemos dizer que a indústria 4.0 é a realidade na qual a tecnologia

industrial está cada vez mais eficiente: mais inteligente, mais rápida e mais
precisa.

E independente.

(...)

[As revoluções partem de um contexto amplo de mudanças de cenários, e a

indústria 4.0] não é qualquer novidade no processo de um fabricante que
desencadeia uma revolução industrial, e sim uma tendência tecnológica que
impacta a produção a nível mundial (FIA, 2018).

24
Não ocorre de forma instantânea, vai se construindo ao longo do tempo, se
transformando na velocidade em que o avanço vai se tornando inevitável.

Esta nova revolução já é um braço da terceira revolução, que “chegou junto com a
informática, internet, computadores pessoais e toda a gama de plataformas digitais que
modernizou o trabalho em fábricas e escritórios” (FIA, 2018).

O termo indústria 4.0 surgiu de um projeto de um grupo de trabalho presidido

[por] Siegfried Dais e Henning Kagermann.

Em 2012, eles apresentaram um relatório de recomendações para o governo

alemão, planejando a implementação e desenvolvimento do que chamaram
de indústria 4.0.

Segundo eles, seis princípios caracterizam o projeto. São os seguintes:

1. Tempo real: a capacidade de coletar e tratar dados de forma instantânea,

permitindo uma tomada de decisão qualificada em tempo real.

2. Virtualização: é a proposta de uma cópia virtual das fábricas inteligentes,

graças a sensores espalhados em toda a planta. Assim, é possível rastrear e
monitorar de forma remota todos os seus processos.

3. Descentralização: é a ideia da própria máquina ser responsável pela

tomada de decisão, por conta da sua capacidade de se autoajustar, avaliar as
necessidades da fábrica em tempo real e fornecer informações sobre seus
ciclos de trabalho.

4. Orientação a serviços: é um conceito em que softwares são orientados a

disponibilizarem soluções como serviços, conectados com toda a indústria.

5. Modularidade: permite que módulos sejam acoplados e desacoplados

segundo a demanda da fábrica, oferecendo grande flexibilidade na alteração
de tarefas.

6. Interoperabilidade: pega emprestado o conceito de internet das coisas, em

que as máquinas e sistemas possam se comunicar entre si (FIA, 2018).

Junto ao mencionado anteriormente, temos algumas das tecnologias que podemos

considerar os pilares disso tudo:

Internet das coisas (...) também conhecida pela sigla IoT (de Internet of
Things), é um conceito que trata da conexão de aparelhos físicos à rede.

Não se trata de ter mais dispositivos para acessar a internet, mas sim a
hiperconectividade ajudando a melhorar o uso dos objetos.

Isso acontece dentro das residências (televisão, ar-condicionado, geladeira e

campainha conectados, por exemplo).

Mas também nas indústrias, com máquinas gerando relatórios instantâneos

de produção para o software de gestão na nuvem.

Essa possibilidade é uma das bases da indústria 4.0.

25
 Big Data

(...) é o termo utilizado para se referir à nossa realidade tecnológica atual, em

que uma quantidade imensa de dados é coletada e armazenada diariamente
na rede.

(...)

Eis aqui uma questão que um filósofo julgaria um paradoxo: são

desenvolvidos algoritmos que permitem aos robôs tratarem e aproveitarem
grande parte desses dados.

(...)

Inteligência Artificial

Com o big data (coleta, armazenamento e tratamento de dados) e da internet

das coisas (conexão entre máquinas e sistemas), uma fábrica tem as
ferramentas básicas para entrar na Quarta Revolução Industrial.

Para uma atuação realmente inovadora, no entanto, falta a inteligência

artificial (IA), que é o que permite a tomada de decisão da máquina sem a
interferência humana.

Essa é uma questão bastante polêmica e temida por muitos que tentam
enxergar o futuro da IA a longo prazo, tema que abordaremos mais adiante.

(...)

Computação em nuvem

(...) os sistemas são armazenados em servidores compartilhados e

interligados pela internet, de modo que possam ser acessados em qualquer
lugar do mundo.

No contexto da indústria 4.0, isso permite ultrapassar os limites dos

servidores da empresa e ampliar as possibilidades de conectividade entre
sistemas (FIA, 2018).

Como toda mudança, conceitos novos trazem impactos positivos e negativos. Dentre os
impactos positivos temos, é óbvio, a questão da facilitação de tarefas, maior
produtividade, qualidade e agilidade dos processos. Assim como deve reduzir a mão de
obra operária, pode dar oportunidades para o conhecimento científico, abrindo espaço
para novos profissionais.

Dentre os aspectos negativos, um dos mais preocupantes é a criação de uma

dependência da tecnologia. Também a questão da segurança de informações e de
sistemas, a centralização tecnológica em alguns poucos grupos empresariais,
transformações drásticas de mercado, tanto de consumo como de renda,
principalmente com o impacto no mercado de trabalho. Porém, é inevitável que as
máquinas venham a assumir muitas funções humanas nas empresas.

26
 Mas tudo indica que o saldo, no final, será negativo.

As máquinas inteligentes vão resultar em demissões no mundo todo.

(...)

Em 2016, uma pesquisa feita junto a empresários de 15 economias estimou

que as novas tecnologias suprimiriam até 7 milhões de postos de trabalhos
em países industrializados nos cinco anos seguintes.

(...)

Um dos grandes problemas da economia brasileira é que ela é baseada em

serviços e em produtos de pouco valor agregado, altamente sujeitos à
volatilidade do mercado internacional e com margens de lucro pequenas.

A indústria se encontra estagnada e pode-se dizer que estamos na rabeira

tecnológica, mesmo se comparados a outros países em desenvolvimento.

Ou seja, implantar a realidade da Quarta Revolução Industrial é um desafio,

tendo em vista que sempre engatinhamos nas revoluções anteriores.

Para não ficar para trás, o país precisa formar profissionais qualificados,
para planejar, executar e gerenciar as inovações tecnológicas.

Além do conhecimento técnico, é necessário estimular a criatividade,

proatividade e gosto de inovação. E ofertar uma melhor infraestrutura em
logística e telecomunicações.

As mudanças nas empresas

Para os gestores, o primeiro passo é buscar a informação e procurar entender

dos conceitos, princípios e pilares da indústria 4.0.

Assim, terão a possibilidade de mensurar de forma precisa todos os impactos

e benefícios da implementação das novas tecnologias em suas empresas.

(...)

Investir na formação de um especialista pode até ser mais vantajoso do que

contratar alguém de fora, pois o profissional já conhece a cultura
organizacional da empresa, e a tendência é que, para retribuir o
investimento, seja leal a ela (FIA, 2018).

Conclusão

Neste bloco compreendemos, através dos fatores históricos, a evolução do sistema

produtivo, aliado às áreas de qualidade e logística, e que estas áreas estão de certa
forma ligadas uma à outra. Atualmente, como parte desta evolução, é interessante
observar os efeitos que envolvem a Indústria 4.0 e a internet das coisas. Apesar de ter
evoluído em muito da década de 1950 até os dias atuais, a velocidade de transformações
globais em diversas áreas como a de Humanas, Saúde, Biológicas e de Tecnologia,
estarão de alguma maneira ligadas à área de operações.

27
A teoria de Taylor é uma visão crítica ao processo de fabricação, mas que até hoje se faz
presente em muitas empresas. Porque não seria importante medir os tempos de
produção? Se isto não ocorrer, as pessoas podem trabalhar no tempo que elas querem?
Imagine ir a um fast food e levar mais de 30 minutos para ter o lanche, porque o
funcionário fez o mesmo no seu tempo. É claro que é um exemplo exagerado, até
porque isto não ocorre, e justamente porque os tempos de atendimento e entrega são
medidos e monitorados.

As contribuições das metodologias também não tão novas que envolvem o Lean
Manufacturing e o Just in Time é presente até hoje nas indústrias automobilísticas, e se
percebermos, elas continuam no mercado e sempre fortes em seus segmentos.
Podemos constatar que estas metodologias são um sucesso. Atualmente, no cenário em
que estamos passando a enxugar processos e diminuir desperdícios, já não é mais
necessário apenas, é obrigatório.

Quando estudamos, às vezes damos pouca importância a contextos mais técnicos, como
o modelo de transformação e as estratégias de produção. Porém, ao montar um negócio
ou empreendimento nos vemos com várias decisões a serem tomadas, processos
desorganizados por falta de conhecimento, desperdícios, atrasos, refugos, entre outras
situações. E o nosso lucro vai junto com esta falta de conhecimento. Então, isto nos faz
refletir quanto a importância de entender e mapear um processo, conhecê-lo, medi-lo
e melhorá-lo através dos objetivos de desempenho, saber a melhor estratégia para o
negócio. Quando não há este conhecimento, ele ocorrerá através de erros e acertos,
porém isto poderá ser muito tarde.

Por fim, vimos o importante e alarmante conceito que envolve a indústria e sua
revolução, também conhecida como Indústria 4.0. Nela são abordados aspectos básicos,
transformações do setor, exemplos de conceitos aplicados, vantagens e desvantagens
que podem gerar a partir deste conceito.

28
REFERÊNCIAS

CHIROLI, D. M. G. Avaliação de Sistemas de Qualidade. Curitiba: Editora InterSaberes,

2016. (Livro Eletrônico).

CUSTÓDIO, M. F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2015.

FUNDAÇÃO Instituto De Administração (FIA). Indústria 4.0: o que é, consequências,

impactos positivos e negativos [Guia Completo]. FIA, 6 jul. 2018. Disponível em:
<https://fia.com.br/blog/industria-4-0/>. Acesso em: 10 nov. 2019.

MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.

PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Editora InterSaberes,

2012. (Livro Eletrônico).

29