ALAVANQUE A

PRODUTIVIDADE
NO CANTEIRO
COM O LEAN
THINKING
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
3
PRODUÇÃO ENXUTA

5 PRINCÍPIO DO VALOR APLICADO A

CONSTRUÇÃO CIVIL

8 PRINCÍPIO DO FLUXO DE VALOR A

CONSTRUÇÃO CIVIL

11 PRINCÍPIO DO FLUXO CONTÍNUO

13 PRINCÍPIO DA PRODUÇÃO PUXADA

16 PRINCÍPIO DA PERFEIÇÃO
 O PARADIGMA
DA PRODUÇÃO
ENXUTA
Desde 2010 ministro treinamentos em turmas do curso de
Planejamento e Controle de Obras utilizando os conceitos de
produção enxuta. Sempre percebo que devido à simplicidade dos
conceitos, muitos alunos me questionam: “Se os conceitos de
Lean são tão simples e óbvios de serem entendidos porque são
poucas as empresas que conseguem atingir resultados plenos em 1
sua implementação?”. O grande ponto da implementação do
Lean, como vocês vão perceber, não está na intepretação dos
conceitos ou entendimento das ferramentas e sim na mudança do
paradigma de produção que ele representa. Durante anos fomos
treinados para produzir e gerir nossas empresas com base nos
conceitos de eficiências locais, onde o ótimo local representa o
ótimo global, somado à isso a durante muito tempo os programas
de gestão da qualidade, forma de estruturarmos um orçamento e
planejamento de obras dentre outras ferramentas sempre nos
levaram a focar nas atividades de conversão, ou seja, aquelas
onde efetivamente o insumo passa por um processo de
transformação ou de agregação de valor, como por exemplo, a
atividade do pedreiro assentar tijolos.l.
A grande mudança dentro do paradigma da produção enxuta está em visualizar não só as
atividades de conversão, mas também as de fluxo, tais como, transportes, esperas, movimentos,
ou seja, atividades que fazem parte do fluxo produtivo, mas não representam uma conversão de
um insumo no produto final.

Estudos em plantas industriais mostram que as atividades de fluxo podem vir a representar até
80% de um processo produtivo, baseado nesse dado percebemos o quão profunda pode ser
mudança em um canteiro quando passamos à observar as atividades de fluxo que, no nosso
caso, podem vir a representar até 95% de um processo produtivo. Vejam que somos
condicionados a visualizar as atividades que representam somente 5% do fluxo produtivo e isso
limita bastante o real potencial das possíveis melhorias e otimizações que podemos alcançar
em nossas obras. Dessa forma, podemos concluir que a implantação de um sistema de gestão de
nos faça efetivamente enxergar essas atividades dentro dos canteiros pode nos trazer um
ganho enorme de produtividade e eficiência operacional.

EXEMPLO DE ATIVIDADE DE
CONVERSÃO  INSTALAÇÃO
FORRO DE GESSO

EXEMPLO DE ATIVIDADE DE
FLUXO  TRANSPORTE DE TIJOLOS
OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
PRODUÇÃO ENXUTA 
O PONTO DE PARTIDA PARA O COMBATE AO DESPERDÍCIO

Com base em um estudo profundo da forma da Toyota de produzir seus automóveis,

motivados pelos  resultados expressivos que a empresa atingiu fabricando automóveis de alta
qualidade a custos extremamente competitivos, foram criados pelos autores James P.Womack
e Daniel T. Jones os 5 princípios do Lean Thinking que servem de ponto de partida para o início
de qualquer jornada de implementação da filosofia. São eles: Valor, Fluxo de Valor, Fluxo
Contínuo, Puxar e Perfeição.

Entendo que o ambiente da indústria automobilista é bem diferente da Construção Civil, mas
os conceitos e filosofia do Lean, que tem como objetivo a eliminação das perdas, são utilizados
em canteiros de obras há algum tempo e temos exemplos, dentro de nossos clientes, onde a
aplicação do Lean, desde o desenvolvimento de produtos até a execução das obras, resultou
em até 15% de redução do custo de produção de uma empresa em relação à obras anteriores.
Contudo, muitas construtoras abandonam a implementação do Lean Construction ou
simplesmente atingem resultados temporários ou parciais devido à implementação das
ferramentas sem interpretar os conceitos e princípios necessários para entender o seu
funcionamento, priorizar e adaptar as principais ferramentas do Lean à sua realidade de
canteiro. 3
Dessa forma, concluímos que não há um modelo único de Sistema de Gestão Lean, ou seja
podemos ter 2 construtoras aplicando os princípios Lean, com bons resultados, mas devido à
cultura, metodologias e estruturas organizacionais diferentes utilizarem ferramentas
totalmente distintas, contudo com o mesmo objetivo, o combate ao desperdício!

EXEMPLO DE ATIVIDADE DE
CONVERSÃO  INSTALAÇÃO FORRO
DE GESSO

Focado no objetivo de ajudar o maior número de empresas à adotarem esses princípios e

alavancarem a sua produtividade, segue uma descrição detalhada de cada um dos princípios
Lean juntamente com algumas instruções praticas de como aplica-los no dia a dia no canteiro
de obras.
 O ALICERCE PARA A
IMPLANTAÇÃO LEAN

OS 5 PRINCÍPIOS DA
MENTALIDADE
ENXUTA
1- PRINCÍPIO DO VALOR APLICADO À
CONSTRUÇÃO CIVIL

O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta

consiste em definir o que é Valor. Diferente do
que muitos pensam, não é a empresa e sim o
cliente que define o que é valor. 

O princípio do VALOR é o primeiro e o principal conceito para o entendimento da filosofia

LEAN. Os gestores da TOYOTA buscam sempre observar os processos na ótica do cliente final
e entender o que irá gerar valor para ele naquele processo, que atributo do produto, que passo
do processo produtivo que atende as necessidades do cliente e faz com que ele esteja disposto
a pagar pelo produto. Tudo aquilo que não se encaixa nessa definição é tratado como
desperdício e deve ser eliminado ou otimizado.  

No mercado imobiliário vemos cada vez mais a importância de está atendo ao que agrega valor
ao consumidor final, que passou a ter novas necessidades e hábitos urbanos. Atualmente
vemos várias incorporadoras adotando novos conceitos como o de apartamentos
supercompactos com otimização de espaços inspirados em projetos da indústria náutica,
5
edifícios com elementos de design, inclusão de espaços de compartilhados nas áreas comuns e
itens de tecnologia e serviços incorporados aos apartamentos, objetivando uma maior
praticidade e otimização do tempo do usuário. Um conceito importante que vi em uma
apresentação da Hault Incorporadora foi relacionado a mudança da percepção do luxo dos
consumidores que em tempos passados era muito ligada à ostentação em materiais nobres e
grandes ambientes e hoje é vinculada a experiencia, posicionamento e estilo de vida de seu
usuário e isso faz com que vários pressupostos referentes ao desenvolvimento de produtos
sejam totalmente modificados.

LUXO REPRESENTADO POR

AMPLOS AMBIENTES E
REVESTIMENTOS PESADOS
 NOVO LUXO RELACIONADO À EXPERIENCIA E AO
COMPARTILHAMENTO DE AMBIENTES (COLIVING)

Em alguns momentos na implementação do LEAN, quando estamos apresentando o princípio

do VALOR, alguns gestores me questionam “Mas essa questão de valor é muito focada no
cliente final, o que eu aqui na sala técnica, na obra, assistência técnica posso contribuir para
6
agregar valor ao cliente FINAL?”.. MUITO!  É impressionante como buscar enxergar qualquer
processo produtivo sob a ótica do cliente nos faz visualizar uma série de desperdícios no dia-a-
dia no canteiro, como por exemplo, o processo de transporte de materiais,  quantos passos e
pessoas são necessárias para que o insumo necessário à produção chegue até o pavimento, o
cliente final da sua obra está disposto pagar a mais pelo seu empreendimento devido à um
processo de transporte que onere seu preço final por ser menos eficiente? Acredito que não!

Outro exemplo são atividades administrativas e de controladoria que são necessárias para o
processo consumem uma grande carga gerencial, como a aferição da produtividade das
atividades, elaboração da folha de pagamento etc,  mas  que não agregam valor algum ao
cliente final. Ou seja, uma das nossas tarefas como Gestores Lean é otimizar essas atividades
de forma à reduzir ao máximo o custo necessário para executá-las!
Para os níveis mais operacionais na Toyota  foi desenvolvido um conceito de cliente interno,
de forma que todos na linha de produção, mesmo aqueles que não tem contato com o cliente
final, ou são responsáveis por uma etapa pontual do processo, passassem a ter a mentalidade
de criar valor e combate ao desperdício. Para aplicação no contexto da construção civil,
podemos citar como exemplo a equipe de produção responsável pela execução das alvenarias
que têm como cliente interno os revestimentos internos. O que agrega valor ao revestimento
interno? Prumo, Esquadro, Limpeza do Pavimento etc.

Resumindo: Visualize quais os passos de seu processo produtivo agregam valor ao cliente o
restante é desperdício e deve ser eliminado ou otimizado (atividades que não agregam valor e
são necessárias ao processo)

UM DOS CLIENTES INTERNOS DA ESTRUTURA EM CONCRETO

ARMADO SÃO OS REVESTIMENTOS EXTERNOS – VOCÊ PRODUZ
CONFORME OS REQUISITOS DESSE CLIENTE?
2- PRINCÍPIO DO FLUXO DE VALOR NA
CONSTRUÇÃO CIVIL

O próximo passo consiste em identificar o Fluxo

de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e
separar os processos em três tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que não geram
valor mas são importantes para a manutenção dos
processos e da qualidade e, por fim, aqueles que
não agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.”

Enxergar o fluxo das atividades e mapear todos os processos, incluindo os que não são
referentes à alguma evolução do processo produtivo, tal como o fluxo das comunicações e
informações, que são necessárias para a finalização de uma parte ou de todas as etapas de
produção, é de fundamental importância para a implantação do Lean. O mapeamento do fluxo
atual, sob a ótica de combate ao desperdício, e a identificação dos bloqueios ao fluxo de
produção no canteiro, e o desenho do mapa futuro com os conceitos do Lean aplicados ao seu
processo irão proporcionar uma visão clara de sua caminhada rumo à implantação do Lean. 8
De uma forma prática, minha sugestão é ir ao chão de fábrica (prática chamada de Gemba
pelos gestores que utilizam o Lean) e iniciar o mapeamento com atividades que têm o maior
impacto no processo produtivo, ou seja, aquelas que fazem parte do caminho crítico do
cronograma da obra. Para facilitar a identificação dos desperdícios é interessante utilizarmos
como guia os 7 principais tipos de desperdícios elencados por Taichii Ohno, um dos principais
gestores da Toyota e criador do Just in Time. São eles:

1 - Superprodução
2 - Transportes
3 - Movimentos
4 - Espera
5 - Estoques
6 - Defeitos
7 - Processamento Desnecessário
Muitas implantações Lean com resultados “forçados” ou parciais partem de equipes focando
em melhorias pontuais (kaizens), em processos individuais baseados somente na visualização
dos 7 tipos de perdas, ao invés de iniciar com o mapeamento de fluxo de valor objetivando
enxergar o estado atual de todas as etapas do processo produtivo. A principal ideia nesse
estágio é ter uma visão do fluxo como um todo antes de nos aprofundarmos na melhoria dos
processos individuais.

Existe toda uma metodologia estruturada com ícones e formas próprias detalhadas no livro
Aprendendo a Enxergar de Mike Rother e John Shook, resumidamente seguem as principais
informações que devem conter em seu mapa do fluxo de valor e algumas diretrizes para sua
elaboração:

-   Descrição do sequenciamento das atividades, desde o recebimento dos insumos até a

aplicação dos materiais com uso de fluxogramas e ícones dentro dos padrões Lean;
-   Inclusão dos fluxos de informações e processos de comunicação necessários para o
andamento das atividades;

-  Definição dos tempos de cada etapa separados em tempo com valor agregado e tempo sem
valor agregado;
9
-  Registro do “lead time” total do processo e do % de tempo com valor agregado em relação ao
lead time total;

-  Observe o fluxo dos insumos sempre na ótica do cliente, ou seja, do final para o início, nosso
objetivo não é saber para onde o insumo vai e sim de onde ele vem, ele está sendo puxado pelo
processo atual ou é um processo anterior que empurra o material?;

-  Conheça todos os princípios Lean antes de iniciar o Mapeamento do Fluxo de Valor;

-  Juntamente com a finalização do Mapeamento do Fluxo de Valor elabore um plano de ação

com os responsáveis e datas limites para implementação das melhorias registradas no Mapa
de Fluxo de Valor Futuro;
 IMAGEM DO MAPA DE FLUXO DE VALOR DE CONTRAPISO EM UMA OBRA – FONTE
ARTIGO : A APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR NA CONSTRUÇÃO
DE UM EMPRENDIMENTO RESIDENCIAL PREDIAL

Vejam que com a elaboração do MFV é possível enxergar todo o processo produtivo de uma
etapa de sua obra em uma única folha. O grande proposito da ferramenta é lançar um novo
olhar sobre o dia-a-dia da obra trazendo à tona as situações que passamos a aceitar como
“normais” e que representam grandes desperdícios em nossos canteiros, além de passarmos 10
a conhecer ou validar nossos processos e índices de produtividade e tempos de atividades de
fluxo atuais. Esse conhecimento prévio somado à uma estabilidade básica são necessários
para avançarmos na obtenção de um fluxo realmente Lean.

APRENDENDO A ENXERGAR – OBRA É ASSIM MESMO?

3- PRINCÍPIO DO FLUXO CONTÍNUO

A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e

atividades que restaram. Isso exige uma mudança
na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de
lado a idéia que têm de produção por
departamentos como a melhor alternativa.
Constituir Fluxo Contínuo com as etapas
restantes é uma tarefa difícil do processo. É
também a mais estimulante.

O princípio do Fluxo Contínuo consiste em aplicarmos no nosso fluxo de produção (em sua
totalidade ou somente nas etapas críticas) o plano de ação definido para o Mapa de Fluxo de
Valor Futuro, onde devemos ter um fluxo estendido e interligado entre todas as etapas do
processo produtivo.

A aplicação do Fluxo Contínuo está intimamente ligada à mensagem passada por Taiichi Ohno
quando ele resumidamente descreveu o sistema produtivo criado na Toyota:
“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo do momento em que o cliente nos
entrega o pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro”. 11
Produzir em lotes unitários dentro do princípio do fluxo contínuo além de reduzir o lead time
de produção tende a agregar mais qualidade, menor custo e força a implementação de uma
serie de outros conceitos como, por exemplo, o Just in Time resultando na redução do
desperdício da superprodução e dos estoques. Percebam que alguns artifícios que utilizamos
para ocultar nossas falhas operacionais, como a alocação de estoques de materiais ou
produtos intermediários entre etapas, são retidos ao aplicarmos esse princípio reforçando a
necessidade de uma estabilidade básica antes de iniciar a jornada rumo ao fluxo contínuo.

Contudo, devido as peculiaridades da construção civil, algumas adaptações deverão ser feitas
antes de aplicarmos os conceitos. A primeira delas é relacionada ao ritmo de produção,
definido, dentro da terminologia do Lean como Talk Time. O Talk Time deverá permear por
todas as atividades de produção, pois ele é responsável por garantir que o ritmo da produção
está alinhado com a necessidade do cliente final. Como na indústria seriada temos uma
demanda variável definida pelo cliente final, ou comprador do produto em questão, temos que
está sempre atentos ao ritmo de produção, que poderá sofrer alterações conforme demanda
de mercado. No caso de nossas obras, ao definirmos o projeto arquitetônico (demanda à ser
construída) e o prazo de obra o ritmo, balanceamento e nivelamento da produção deverá ser
definido pelo plano de produção da obra. 
 A ferramenta mais utilizada para que consigamos balancear a produção na construção civil
dentro dos conceitos de fluxo contínuo, principalmente em obras onde temos algum grau de
repetição entre as unidades à serem produzidas, é a Linha de Balanço.

A Linha de Balanço nada mais é que uma ferramenta de planejamento de obras onde temos no
eixo vertical as unidades a serem produzidas (ou lotes de produção) e no eixo horizontal uma
escala de tempo. Nesse caso as atividades são representadas por barras e, diferentemente de
um cronograma em gráfico de Gantt, é possível visualizar o fluxo das equipes de trabalho
entre as unidades com uma representação gráfica clara de quando temos choque entre as
atividades, quebrando o fluxo contínuo e gerando equipes sem frentes de serviço no campo.
EIXO VERTICAL- UNIDADES

12

EIXO HORIZONTAL - TEMPO

Além da análise do fluxo, observando a linha de balanço, é possível visualizar se o ritmo de

produção entre as atividades está balanceado, ou seja, se o talk time entre as etapas da obra
está sendo mantido.  Dessa forma, decisões sobre o dimensionamento das equipes, ou
mudanças nas atividades que compõem um pacote de trabalho, têm seus impactos no prazo da
obra, custo e fluxo de produção visualizado de forma simples e clara através da Linha de
Balanço;
4- PRINCÍPIO DA PRODUÇÃO PUXADA

Isso permite inverter o fluxo produtivo: as

empresas não mais empurram os produtos para o
consumidor (desovar estoques) através de
descontos e promoções. O consumidor passa a
"puxar" a produção, eliminando estoques e dando
valor ao produto. Sempre que não se consegue
estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é
conectar os processos através dos sistemas
puxados.

Resumidamente podemos afirmar que existem 2 modos principais de se organizar uma lógica
de produção são elas: sistemas empurrados ou sistemas puxados. Processos empurrados são
aqueles onde a produção é realizada com base em projeções de demanda do cliente e
processos puxados são aqueles onde a produção é realizada com base na demanda real do
cliente.  Percebam que em ambientes empurrados, onde estamos trabalhando com projeções
de demanda e não com uma demanda real do cliente, existe uma grande probabilidade de
termos grandes estoques de produtos em processo e concluídos, e foi dessa forma que muitas
empresas organizaram a sua produção objetivando o aumento da sua eficiência e redução do
custo de produção por peça em cada etapa de seu processo, ou seja com foco nas eficiências
13
locais e não no resultado global.

O ideal do fluxo contínuo somado ao princípio da produção puxada é termos como resultado o
Just in Time que significa que um pedido de um cliente dispara o processo produtivo da fábrica
garantindo que seja “produzido somente o necessário quando necessário”. Conceitualmente
esse princípio nos levaria a um estoque “zero” em todas as etapas de nosso processo
produtivo, contudo até mesmo na TOYOTA, onde temos todos os fornecedores no entorno da
fábrica, isso não é possível. Na construção civil, onde temos uma grande variedade de
fornecedores, que muitas vezes mudam à cada obra, e com canteiros móveis (diferentemente
da indústria automobilística nossa “fábrica” é móvel e nosso “produto” é fixo) é muito
arriscado, ou em alguns casos, impossível trabalhar com estoque zero.

FÁBRICA DA TOYOTA – TOYOTA

CITY – GRANDE PARTE DOS
FORNECEDORES NO ENTORNO
DA FÁBRICA
Para resolver esse problema em suas fábricas Ohno, baseado em sua observação da forma de
funcionamento e reposição dos produtos em um supermercado americano, onde o estoque
máximo é limitado pelo tamanho da prateleira onde está exposto cada produto, criou o
conceito de reposição puxada. A ideia foi criar “pequenos armazéns” entre as etapas onde não
é possível obter estoque zero e quando um cliente (processo seguinte) retira um item desse
armazém é disparada uma ordem de produção para o processo predecessor, dessa forma não
teremos uma superprodução de itens superior à capacidade do armazém. Mas como as
fábricas são muito grandes e muitos desses armazéns são referentes à itens produzidos fora
da planta da Toyota era necessário ter uma forma de visualizar a retirada de itens de cada
armazém e disparar as ordens de produção para os processos predecessores, para isso foram
criados sinalizadores que foram batizados de Kanban.

14

EXEMPLO DE KANBAN NA TOYOTA

Kanban significa sinal, letreiro, placa e a operação completa da Toyota com o uso de Kanbans é
denominada de “Sistema Kanban”. A partir do uso da Toyota várias indústrias no mundo
adotaram o sistema inclusive muitas construtoras que passaram a adotar algumas sinalizações
em suas obras batizando-as de Kanbans. Contudo percebam que o Kanban vai muito além de
sinalizar itens estocados, ou seja, ele tem como objetivo obter o fluxo contínuo unitário e um
ritmo de produção, conforme a demanda do cliente, em processos onde não é possível se
trabalhar com um estoque zero.

Devido as peculiaridades do setor aqui citadas, vejo que a implantação da filosofia e sistema
Kanban pode ajudar muito na gestão de obras, resultando na diminuição do custo do estoque,
que em obras geralmente não geram medições, ou seja receita, e representam capital parado,
além da diminuição das áreas necessárias para armazenamento no canteiro de obras que estão
localizados muitas vezes em regiões adensadas onde o layout de canteiro representa um
grande desafio de ser implantado.
Aqui percebemos uma forte ligação e subordinação de algumas decisões referentes à
logística do canteiro em relação à linha de balanço de sua obra, pois baseados no ritmo de
produção definido em nosso planejamento é que podemos estabelecer qual o estoque
mínimo para nossos supermercados (espaços que devem ser delimitados no layout logístico
de canteiro) de forma a reduzir os riscos de quebra do fluxo continuo pela falta de materiais
na obra. De forma simplificada o dimensionamento dos supermercados funciona da seguinte
forma: Se na minha linha de balanço temos a produção de 1 pavimento por semana de
alvenaria (talk time) e estou dimensionando minha área de supermercado para tijolos, onde
meu fornecedor consegue me atender com uma carga a cada 2 semanas, considerando que
meu fornecedor tem uma média de atraso em 20% em suas entregas, preciso de uma área de
armazenamento para o quantitativo referente à 2 pavimentos de tijolos adicionados da
minha margem de segurança, que nesse caso pode ser presentada por 20% de um pavimento.

Nos canteiros de obra, aplicando o conceito de gestão transparente, os Kanbans são

localizados à frente dos supermercados ou baias, que possuem sinalizações indicando
quando o nível mínimo daquele insumo foi atingido. Essa sinalização possibilita que qualquer
pessoa no canteiro consiga ver o problema e sinalizar a necessidade de um novo pedido via
Kanbans (ver imagem abaixo).

Um ponto interessante do Sistema Kanban é que muitos se orgulham de ter o Lean

implantado devido à existência de vários Kanbans em seu canteiro sem se aprofundar no real 15
sentido da ferramenta, ao contrário disso na Toyota o Kanban é visto como uma forma de
iniciar o processo Lean onde os gestores devem ter o desafio de evoluir o sistema reduzindo
as necessidades de estoques e consequentemente o número de Kanbans.

LAYOUT DE CANTEIRO UTILIZANDO O SISTEMA KANBAN

5- PRINCÍPIO DA PERFEIÇÃO

Quinto e último passo da Mentalidade Enxuta,

deve ser o objetivo constante de todos envolvidos
no fluxo de valor. A busca do aperfeiçoamento
contínuo em direção a um estado ideal deve
nortear todos os esforços da empresa

A implementação do Lean deve fazer parte de um espiral constante de evolução na busca da

perfeição. A grande motivação de todos os envolvidos está bastante relacionada a essa
constante possibilidade de propor melhorias, implementá-las e aferir os resultados. Devemos
esta cientes que em um primeiro Mapeamento de Fluxo de Valor não será possível resolver
todos os problemas e que devemos iniciar com algumas etapas críticas da obra, objetivando
atingir uma estabilidade básica do nosso sistema (nesse caso estabilidade está intimamente
ligada à previsibilidade) e a partir disso é que devemos ir conectando as diversas etapas em um
regime de fluxos até atingirmos uma padronização inicial.

Para que a jornada rumo ao Lean gere resultados no longo prazo é de fundamental
importância o envolvimento de todos da empresa. Quando o foco é a implantação no canteiro
de obras, devemos fazer com que a mentalidade combate ao desperdício e o olhar para as 16
atividades sempre pela perspectiva do cliente chegue até o nível operacional dentro do
canteiro, pois a grande virada nos resultados vem quando nossos operários passam a enxergar
os desperdícios e se envolvem com a meta de evolução de nosso sistema produtivo.

Encerro esse material com uma frase de um grande estudioso do Sistema Toyota de Produção
que resume bem os princípios e a sua forma de aplicação. Espero ter AGREGADOR VALOR à
todos que leram esse material!

“A principal percepção que tenho quando aos meus estudos sobre

a Toyota é a de que seu sucesso deriva do equilíbrio do papel das
pessoas em uma cultura organizacional que valoriza sua melhoria
contínua, com um sistema técnico focalizado no “fluxo” de valor
agregado”

Jeffrey K. Liker