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E-BOOK - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA

ACOMPANHAMENTO E
CONTROLE DE PROJETOS
Inclui técnicas de pesos ponderados e valor agregado.
Prática no MS-Project e Excel.

Heron Fábio Santos


PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
DE PROJETOS

Inclui técnicas de pesos ponderados e


valor agregado.

Prática no MS-Project e Excel.

Heron Fábio Santos –


PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS

Acompanhamento e Controle de Projetos.


ÍNDICE

APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
CONCEITO DE LINHA DE BASE
Linhas de Base no MS-Project
Tela de configuração da visão de gráfico de Gantt no MS-Project
TÉCNICAS DE ATUALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Modo de controle da execução das tarefas
Atualizando a data de status do projeto
Visualizando as linhas de andamento
Controle da execução através da informação do percentual executado
Controle da execução através da duração restante.
EXISTE AVANÇO FÍSICO DO PROJETO?
PESOS PONDERADOS DAS TAREFAS.
Definição de pesos ponderados.
Cálculo de pesos ponderados com base no orçamento do projeto.
Cálculo de pesos ponderados com base nas horas de trabalho previstas das tarefas (HH).
Cálculo de pesos ponderados com base nas durações das tarefas.
CURVAS DE AVANÇO FÍSICO E FINANCEIRA (ECONÔMICA) DO PROJETO
Elaboração da curva física.
Atualização da curva física do projeto
Elaboração da curva financeira do projeto (curva econômica).
Atualização da curva financeira do projeto
PROGRAMAÇÕES SEMANAIS
VALOR AGREGADO
Origem da técnica de valor agregado.
Cálculo do valor agregado.
SOBRE O AUTOR

Acompanhamento e Controle de Projetos.


APRESENTAÇÃO

Logo depois que consegui minha primeira certificação pelo PMI (PMP), comecei a me dedicar a ministrar cursos de
Gerenciamento de Projetos, seja com a utilização de softwares de apoio ou não. Contudo sempre tive o sentimento de
que estava faltando algo no conteúdo de meus projetos de aula.

Seguia os padrões presentes em diversos outros treinamentos, inclusive os que eu mesmo tive que realizar e ainda
realizo nesta nossa jornada de aprendizagem constante. Apresentava aos alunos todas as técnicas de planejamento
e espelhava nessas técnicas toda a minha experiência na condução de diversos projetos, seja ligado à tecnologia da
informação ou de engenharia.

Porém no meio desta jornada, algo me aconteceu e mostrou o porquê da existência de um sentimento de falta de
conteúdo que me acompanhava a algum tempo. Descobri que meus treinamentos apresentavam, como a maioria
cursos ou MBA´s apresentam, um conteúdo de aproximadamente 90% de técnicas de planejamento e muito pouco de
técnicas de controle de projetos. Isto vai na contramão das necessidades de mercado, pois como bem retratou
Finocchio no seu podcast intitulado de “11 Verdades Sobre Gestão do Controle de Projetos”, grande parte dos
empresários considera vital o controle, enquanto uma parte significativa menor considera apenas importante o
planejamento.

Antes de continuar e você já questionar esta última afirmação, também concordo que para controlar um projeto, é
necessário um planejamento, porém o que estamos vivenciando em nossos cursos é que muito pouco tempo está
sendo dispensado a apresentação de técnicas de controle e sua prática.

Este livro foi criado devido à falta de literatura sobre o este tema e acredito que servirá de base como fonte de consulta
de todos aqueles que buscam uma metodologia de controle de seus projetos. Basicamente retratarei aqui as técnicas
de controle de projetos, indo um pouco mais além, também mostrarei como construir uma metodologia com base nestas
técnicas.

Para os meus alunos, acredito que reproduzirei aqui todo o conteúdo do curso de Controle de Projetos com prática no
MS-Project e Excel.

O livro poderá ser utilizado como fonte de consulta para assuntos específicos ou também ser lido de forma integral,
pois segue uma lógica de execução das técnicas de controle de projetos, a mesma lógica que utilizo nos cursos deste
tema.

Aproveito para agradecer a ajuda de todas as pessoas que colaboraram com ajustes e correções, em especial a Adriana de Miranda
Santos.

Caso você queira contribuir para a melhoria deste material, favor enviar e-mail para
controleprojetos@heronsantos.com.br.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


INTRODUÇÃO

Temos utilizado diversas ferramentas de gerenciamento de projetos (MS-Project, Primavera P6, Risk Analysis), na
elaboração de nossos cronogramas e no controle dos seus progressos, porém tenho me deparado com a interpretação
errada das informações apresentadas por estes softwares. Em alguns casos, o próprio software induz o usuário a
informar dados equivocados, como veremos mais adiante.

Estes equívocos no entendimento e interpretação das informações tem gerado a criação de relatórios com informações
distorcidas e sempre questionadas por quem recebe. Não estranho quando uma simples informação do percentual de
avanço do projeto é apresentada a clientes, diretores e empresários, estes sempre se mostram surpresos e afirmam;
“Incrível como olhando fisicamente o nosso projeto, o seu avanço não retrata o número que está sendo mostrado”.

Mostraremos mais adiante, que na maioria dos relatórios de avanço, a informação que mostra o avanço físico está
errada e não espelha o real avanço físico do projeto, pois estamos copiando uma informação apresentada pelo
software, pensando que a mesma foi criada para espelhar a informação de avanço físico, quando na verdade ela nunca
esteve relacionada a esta grandeza.

Como um efeito em cascata, criamos curvas de avanço Física-Financeira equivocadas, pois em muitos casos ela
apenas retrata o avanço previsto econômico do projeto. Nos aprofundaremos nesta questão e descobriremos que o
correto é a elaboração de duas curvas, uma para expressar o avanço físico e outra para expressar o avanço financeiro
e em muitos dos projetos, totalmente diferente uma da outra. Conheceremos uma técnica chamada de pesos
ponderados, que em informática tem a similaridade com a técnica de pontos de função, e com ela vamos elaborar
nossas curvas de avanço físico.

Para concluir veremos que a gestão da execução dos projetos com base unicamente nos cronogramas é de certo ponto
falha e deficiente e que a utilização de um documento de programação de curto prazo, com base no cronograma,
conhecido como programação semanal, torna esta gestão muito mais consistente, possibilitando uma maior
probabilidade de sucesso de nossos projetos.

Para concluir nossa metodologia, veremos como calcular os indicadores de valor agregado.

Estaremos considerando que você já possui conhecimentos, pelo menos básicos, na operação do MS-Project. Caso
contrário, sugerimos que você leia o livro de “Elaboração e Controle de Cronogramas de Projetos Prática em MS-
Project 2013/16 com Introdução ao BIM-4D” de minha própria autoria. Aliás, a primeira parte deste livro repete um
capítulo presente no livro citado, pois acredito ser necessário e urgente que passemos a atualizar nossos cronogramas
de forma correta e que passemos a entender a maneira pela qual os softwares trabalham.

Também no sentido de ajudar ao entendimento do conteúdo aqui presente, elaborei algumas vídeoaulas e caso você
queira receber os mesmos, envie e-mail para controleprojetos@heronsantos.com.br.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


CONCEITO DE LINHA DE BASE

Um exemplo que sempre utilizo em meus treinamentos, para entender o que significa e para que serve uma linha de
base, ou baseline, é o que apresento a seguir.

Vamos imaginar que temos que cavar um buraco de 2m por 10m de profundidade como mostrado a seguir.

Para a execução desta tarefa nos foi apresentado um cronograma, que mostra a tarefa iniciando na segunda-feira e
terminando na sexta-feira. Nada mais foi dito sobre o planejamento, a não ser que ela terá 5 dias de duração, iniciando
na segunda-feira e com término previsto na sexta-feira da mesma semana.

Durante a execução da tarefa, foi verificado que ela realmente iniciou na segunda-feira, porém no final da quinta-feira
fizemos uma visita ao local e verificamos que haviam sido escavados 4 (quatro) metros.

A pergunta que sempre faço é: para você agora, esta tarefa está atrasada, no prazo ou adiantada? As respostas variam
muito.

Um grupo de pessoas alega que esta tarefa está no prazo sim, pois a mesma só tem data de conclusão no dia seguinte.
Mostro então que esta resposta, nunca poderia ser dada, pois afirmar tal fato é considerar que sempre estaremos no
prazo até o prazo se esgotar, e isto não existe. A toda hora temos que ter uma informação de qual é nossa tendência
do término do projeto e assim podemos afirmar se estamos atrasados, adiantados ou até mesmo no prazo.

Na verdade, estaria faltando uma informação no nosso planejamento, que é a apresentação do quantitativo de metros
a serem escavados por dia. Imaginemos os seguintes cenários e suas conclusões.

Quadro demonstrativo da programação para a escavação do buraco

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Esta informação do planejamento inicial, que deveríamos estar comparando com as informações da execução de
nossos projetos, é o que definimos como linha de base ou baseline.

A função básica de nossas linhas de base é possibilitar a comparação da atual situação de execução de uma tarefa ou
projeto, se está de acordo com a previsão inicial. Se a tarefa ou projeto está sendo executada como planejamos, ou se
ela se encontra atrasada ou adiantada.

No exemplo acima falamos sobre a linha de base do cronograma, porém temos outras linhas de base em nosso projeto.

Basicamente ao término da fase de planejamento teremos em mãos várias linhas de base, tais como:

 Documento de detalhamento do escopo do projeto;


 Cronogramas;
 Orçamentos;
 Planos de trabalho;
 Detalhamento dos Recursos;
 Riscos;
 Plano de Comunicação;
 etc;

Todos estes documentos irão compor o que denominamos “Plano de Projeto”, ou a baseline do nosso projeto. O plano
de Projeto nada mais é que a reunião de todos os documentos gerados durante a fase de planejamento e que irão
servir de base, na fase de controle, para avaliação do quanto estamos executando o projeto conforme o planejado e
assim, de posse desta informação, tomarmos ações corretivas ou preditivas no sentido de ajustar a execução do projeto
e trazê-lo de volta a linha de base prevista.

Como o mundo não é perfeito, dificilmente existirá um planejamento que não sofrerá ajustes, seja de custos,
cronogramas, etc, durante a fase de execução do projeto. Quando isto ocorrer, os documentos deverão ser atualizados
em uma nova versão e um novo plano de projeto, ou linha de base, deverá ser criada.

Estas linhas de base servirão como ponto de referência para o acompanhamento do andamento da execução do projeto
em relação ao seu planejamento.

Uma dúvida que sempre surge é quando poderemos criar uma nova linha de base? Pois se, semanalmente poderemos
estar atualizando o cronograma, então semanalmente poderemos ter uma linha de base? A resposta é que só
poderemos ter uma nova linha de base quando ocorrer um acerto com o cliente e este aceitar um novo cronograma
por exemplo, ou um novo orçamento, e isto é algo que deve ser negociado e, algumas vezes, não aceito pelo cliente.

Linhas de Base no MS-Project

A gravação das Linhas de Base se realiza na opção “Projeto / Gravar Linhas de Base” e o MS-Project permite a
gravação de até 11 linhas de base.
Deveremos notar que após a primeira gravação da linha de base, a visão “Gantt de Controle” passa a mostrar a linha
de base (linhas cinzas) e o que denominamos de cronograma corrente do projeto (linhas azul e vermelha), permitindo
a realização de análises quanto a atrasos ou adiantamentos de nossas atividades/projetos.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Tela de para gravação da linha de base no MS-Project

Gráfico de Gantt de Controle depois da gravação da linha de base de um projeto

Se modificarmos qualquer duração ou predecessora, o MS-project irá “descolar” o cronograma corrente da linha de
base.

Gráfico de Gantt de Controle depois da gravação da linha de base de um projeto e modificação de uma duração

Lembrando que, como falamos anteriormente, não podemos confundir a atualização periódica do cronograma com a
criação de uma nova linha de base. Essa ação só será realizada quando ocorrer acordos com as partes interessadas,
enquanto a atualização periódica tem a intenção de mostrar os desvios do cronograma corrente em comparação com
a linha de base vigente, no sentido de providenciarmos ações corretivas e eliminarmos os desvios.

O gráfico de Gantt de Controle sempre irá mostrar como linha de base, a linha de base 0 (zero), para que o gráfico
passe a mostrar outras linhas de base, teremos que fazer ajustes na configuração do gráfico de Gantt, que poderá ser
realizada clicando duas vezes na área branca do gráfico de Gantt, quando aparecerá a tela abaixo.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Tela de configuração da visão de gráfico de Gantt no MS-Project

Não aconselho você, que está iniciando agora com o MS-Project, promover taia ajustes. É preferível que você sempre
trabalhe com a linha de base zero do cronograma.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


TÉCNICAS DE ATUALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

Modo de controle da execução das tarefas

Uma das informações que deverá estar presente no plano do projeto, é o modo pelo qual será realizado o registro da
execução das atividades no cronograma, ou seja, como as tarefas serão atualizadas em relação a sua execução, pois
o Gerente do projeto deverá saber exatamente como irá cobrar as informações dos recursos envolvidos no projeto,
como por exemplo:

 Periodicidade do acompanhamento: De quanto em quanto tempo será feito um levantamento do


andamento da execução do projeto.
 Modelo do acompanhamento: Como os recursos deverão informar o andamento da execução.

Existem muitas maneiras pelas quais podemos realizar o acompanhamento da execução dos projetos e como
deveremos fazer esta atualização nos softwares de gerenciamento de cronogramas. Como exemplo, podemos
relacionar os métodos abaixo:

 Informando o percentual de execução da tarefa;


Neste método, informamos o andamento da tarefa através da informação de um % executado da
mesma, que poderá ser relacionado ao avanço físico, ao avanço financeiro, ao % do trabalho realizado,
etc.
 Informando a duração real e restante das tarefas.
Onde não trabalhamos com os percentuais executados e focamos nossa preocupação no controle do
tempo já gasto para a execução da tarefa e quanto tempo será necessário para o seu termino.

O MS-Project permite o registro dos avanços do projeto através de qualquer metodologia de controle a ser adotada
pelo projeto. É claro que teremos para algumas metodologias uma facilidade de uso maior em relação a outras
metodologias de execução dos projetos.

Neste livro vamos trabalhar com os dois métodos apresentados acima, ou seja, o Percentual Executado da tarefa e
depois o de Duração restante.

Atualizando a data de status do projeto

Após termos gravado a linha de base do nosso projeto, como vimos anteriormente, estaremos aptos a iniciar a
atualização do cronograma com relação a execução das tarefas.

Esta ação é normalmente realizada 1 vez por semana e sempre teremos que informar em relação a qual data estaremos
fornecendo os dados de execução das nossas tarefas, pois sem esta informação o aplicativo não terá condições de
comparar os avanços realizados no cronograma com os que estavam previstos, por exemplo, se informamos que em
uma determinada tarefa tivemos um avanço de 27%, o MS-Project necessitará comparar este avanço com o que estava
previsto em uma determinada data, e assim nos dar informações para a análise do andamento da execução do projeto.
Basicamente temos que ter a informação comparativa se executamos o que estava previsto até uma determinada data,
ou não.

De posse destas informações, poderemos trabalhar em ações de correção do andamento do projeto.

Esta data a qual nos referimos, em alguns casos chamada de data de medição, no MS-Project damos o nome de Data
de Status, e para atualizarmos o seu valor, deveremos abrir a janela de “Projetos / Informações”.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Tela de informações sobre o projeto do MS-Project

Visualizando as linhas de andamento

Para facilitar a visualização da data de status atualmente registrada no MS-Project na tela de gráfico de Gantt ou Gantt
de Controle, poderemos solicitar a visualização da linha de andamento, conforme tela abaixo.

A linha de andamento nos dá uma visualização gráfica do andamento do projeto. Neste momento podemos visualizar
facilmente as atividades que se encontram atrasadas ou adiantadas quanto ao seu planejamento (dependendo do
modelo de atualização).

Se a linha de andamento de uma determinada tarefa se desloca para a esquerda, isto passa a indicar que a tarefa está
atrasada, e se ela passar reta, a tarefa poderá estar no prazo ou adiantada.

Para solicitar ao MS-Project a visualização da linha de andamento, devemos clicar com o botão direito do mouse na
parte branca do gráfico de Gantt e depois selecionar a opção de Linhas de Andamento.

Nesta tela, selecionar a opção de “Exibir”.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Tela de configuração das linhas de andamento do MS-Project

Como exemplo de utilização das linhas de andamento, no exemplo a seguir poderíamos chegar às seguintes
conclusões:

Tarefa A – Está atrasada em relação à sua execução, pois deveria ter ocorrido 50% de sua execução e no momento
temos 30%.
Tarefa B – Está no prazo em relação à sua execução, pois deveria ter ocorrido 50% de sua execução e no momento
temos 50%.
Tarefa C - Está adiantada em relação aà sua execução, pois deveria ter ocorrido 50% de sua execução e no momento
temos 80%.

Gráfico de Gantt mostrando as linhas de andamento

Controle da execução através da informação do percentual executado

Uma das maneiras mais práticas e rápidas para controlar a execução de um projeto é informar o percentual executado
de cada tarefa nas medições realizadas.

Para executar esta ação no MS-Project poderemos:


 Clicar duas vezes em cada atividade e atualizar o campo “Porcentagem Concluída” na guia Geral.
 Informando o % executado diretamente do menu de controle.
 Incluindo a coluna “% Concluído” em uma tabela.

Para exemplificar a sua operação, vamos dar dois cliques em uma determinada tarefa do projeto, e quando aparecer
a tela abaixo, deveremos informar o percentual executado da tarefa no campo “Porcentagem Concluída”.
Acompanhamento e Controle de Projetos.
Tela de informações da tarefa no MS-Project

Na prática de execução de nossos projetos, se temos uma tarefa que irá produzir, por exemplo, 50Kg de um
determinado material e no dia de medição verificamos que estamos com 25Kg do produto já realizado, podemos
concluir que 50% de nossa tarefa está concluída e intuitivamente, informamos ao MS-Project este percentual.

Embora esta seja a maneira mais comum de controle de execução de projetos no MS-Project, deveremos gastar um
pouco mais de tempo em sua análise e entender exatamente o que estamos informando ao aplicativo. Na verdade,
poderemos estar cometendo diversas falhas e gerando informações equivocadas sobre o andamento do projeto.

Vejamos alguns itens:

 O percentual informado, teoricamente como o andamento físico da atividade, é entendido pelo MS-Project como o
percentual de tempo já gasto na tarefa, e este percentual poderá ser modificado pelo próprio aplicativo caso ocorra
uma alteração na duração da tarefa. Ver exemplo abaixo:

A-Inicialmente a tarefa tem uma duração de 10 dias e informamos 50% executado

B-Modificando a duração da tarefa para 15 dias, o percentual automaticamente será modificado.

O motivo é que inicialmente o MS-Project fez o registro que já tinha sido gasto um total de 40h na execução da
tarefa, resultado de termos informado o percentual de 50%, quando modificamos a duração para 15 dias, o total
de horas da tarefa passa a ser de 120h e como o MS-Project tem arquivado um total de 40hs já gastas em sua
execução, o percentual do tempo utilizado (que imaginamos incialmente ser o físico) passa a ser de 33,33%.
Acredito que você deva estar um pouco confuso com o que colocamos acima e seria prudente você realizar alguns
testes e verificar os cálculos que informamos acima.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


 O percentual de avanço mostrado para as atividades resumo e até mesmo para o projeto não pode ser entendido
como sendo o percentual de avanço do projeto ou dos produtos, pois as atividades podem ter unidades (m3, m2,
kg, etc) diferentes entre si e neste caso nunca teremos o percentual de avanço físico de um projeto. Pare um pouco
e pense no projeto abaixo, onde temos 4 tarefas para um determinado pacote de trabalho.

Embora tenhamos o percentual de 50% como o executado de cada tarefa, não poderemos afirmar que temos este
mesmo percentual para a tarefa resumo. Matematicamente isto não é possível, pois as unidades das tarefas são
diferentes e para termos um % de avanço do produto, teríamos que de alguma forma, conseguir converter as
unidades das tarefas na unidade do produto. Sinceramente, raríssimas vezes conseguiremos fazer isto e no
exemplo acima a pergunta seria, qual a unidade do produto? Para piorar a situação, pensemos no projeto como
um todo e tentemos imaginar qual seria a unidade deste.

 Então, o que representa os % Executados que o MS-Project nas atividades resumo? Lembre-se que o MS-Project
tem toda a sua estrutura baseada nos tempos das tarefas e assim, quando informamos um % executado para uma
tarefa, o aplicativo entende que você gastou até a data de medição, este % da duração da tarefa. No exemplo
abaixo, temos as seguintes situações:

 O percentual executado de uma tarefa até o dia da medição pode não expressar exatamente quanto de esforço foi
gasto na atividade.

 O percentual executado não nos mostra como está previsto o término da execução da tarefa. Ele retrata o passado
e deixa de trabalhar com o futuro. O percentual físico realizado até o momento pode ter uma dificuldade menor do
que o restante a ser executado.

 Quando informamos o percentual executado da tarefa, não promovemos um ajuste em sua previsão atual de
término. Note que mesmo a tarefa estando atrasada, ela permanece com a sua data de término prevista inalterada.
Pode ocorrer casos onde uma data de status ser, por exemplo, no dia 20 de janeiro e a data de término prevista
de uma tarefa permanecer no passado, em dia anterior a data de status. Ver exemplo abaixo, onde a data de status
do projeto está no dia 21 de agosto de 2015 e as datas de término previstas das atividades estão no dia 14, fato
que nunca mais poderá ocorrer.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Para “corrigir” alguns dos problemas apresentados anteriormente, devido ao fornecimento do percentual executado
das tarefas, poderemos utilizar as colunas de Início real e Término real das tarefas. Desta forma os cronogramas
estarão sendo ajustados a cada início ou término das tarefas.

Quando uma tarefa for iniciada, deveremos informar a data de início da mesma na coluna “Início real” e quando está
for concluída deveremos informar a data de conclusão na coluna “Término real”.

Embora esta ação venha a corrigir um pouco alguns dos problemas relacionados anteriormente, ficamos com a situação
de só descobrir quando a tarefa atrasou, quando esta for concluída, dificultando em muito, a atuação do gerente do
projeto em ações corretivas para recuperação dos atrasos do cronograma.

Controle da execução através da duração restante.

Neste ponto, gostaria de refletir um pouco sobre os objetivos de um cronograma. Durante muito tempo busquei
entender o que eu estava realmente querendo controlar com este documento, pois verificava que embora na sua
elaboração meu objetivo era encontrar as datas de Início e Termino das tarefas, quando iniciava o controle dele,
também tentava encontrar a informação de qual o % executado do projeto deveria ter sido realizado até uma data.
Aliás o MS-Project nos direciona a pensar desta forma e, equivocadamente, entendia que o % executado que ele me
mostrava nas atividades resumo, estava relacionado ao % físico. Porém, como já analisamos anteriormente, esta
informação está equivocada e na grande maioria das vezes, errada. Relembrando que o MS-Project relaciona este %
com o tempo da tarefa. Porém voltando a pensar no que eu tinha programado na fase de planejamento, nada
direcionava para o andamento físico das tarefas.

Então vamos pontuar os objetivos do cronograma, como sendo o de planejar e posteriormente controlar as datas de
execução das tarefas.

Para se trabalhar com os percentuais de avanço físico, estes deverão ser planejados e controlados em outro
documento, que chamamos de Curva de Avanço Físico. O cronograma poderá nos dar informações para a elaboração
e atualização deste documento, contudo temos que ter ciência que o objetivo básico do cronograma é planejar e
controlar datas.

Se analisarmos os procedimentos de atualização de outros softwares, como o Primavera P6, veremos que os métodos
de atualização são direcionados realmente a controlar as datas das tarefas e que os mesmos procedimentos utilizados
por estes softwares, podem ser reproduzidos no MS-Project.

Este método de atualização de cronograma é chamado normalmente de duração restante e com um pouco de prática
se torna tão fácil, ou até mais fácil de ser realizado, do que o método percentual visto anteriormente.

Este método tem como premissa o controle do tempo já gasto na realização da tarefa e quanto tempo ainda é
necessário para sua conclusão. A informação de percentual executado não é considerada, pois neste caso ela se refere
ao % executado físico da tarefa, que não necessariamente corresponde a quanto de trabalho ainda resta fazer na
tarefa, e que deverá ser controlado no documento de Curva Física.

Para executar esta ação no MS-Project deveremos.

 Selecionar no cronograma, qual a tarefa que vamos fazer a atualização da execução.

 Selecionar a opção “Tarefas/Tarefas/Atualizar Tarefas”.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Tela de atualização da tarefa no MS-Project

 Informar a datas de Início real e Término Real, se a atividade tiver sido concluída.

 Caso a atividade não tenha sido concluída, temos que informar a:


 Duração Real, que corresponde a quantos dias úteis do calendário, já se passou desde o Início Real da
tarefa até a data de Status do Projeto,
 Duração restante que corresponde a quantos dias (horas) são necessários para se concluir a tarefa.

Vamos exemplificar um pouco:

Imaginemos o projeto abaixo, que teve a sua data de início no dia 01 de fevereiro, e que vamos fazer a atualização
deste considerando tudo o que foi executado até o dia 5 de fevereiro.

Neste dia, 5 de fevereiro, verificamos que:


Acompanhamento e Controle de Projetos.
 A Atividade 1: Iniciou na data prevista, porém ainda não terminou e que existe uma previsão de ainda ser
necessário 2 dias de trabalho para o seu término.
 A Atividade 4: Iniciou na data prevista e foi concluída no dia 03 de fevereiro, 1 dia antes do previsto.
 A Atividade 5: Iniciou no dia 4 de fevereiro, um dia antes do previsto, ainda não foi concluída e existe uma
previsão de ser necessário mais 2 dias para o seu término.

Então, para a atualização de cada tarefa teríamos:

Atividade 1:

Atividade 4

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Atividade 5

Resultando no cronograma atualizado, apresentado abaixo:

Verifique que este método não permite:

 A existência de atividades não iniciadas com data de início antes da data de medição;
 A existência de atividades não concluídas e com datas de término antes da data de medição;
 A existência de atividades com datas de início ou término, depois da data de status.

Além disto, executa a reprogramação das previsões de término das atividades não concluídas e das datas de início
das atividades ainda não iniciadas. Além de executar a atualização do cronograma para o caminho crítico atual do
projeto, permitindo assim uma melhor análise da situação atual da execução do projeto

Acompanhamento e Controle de Projetos.


EXISTE AVANÇO FÍSICO DO PROJETO?
Verificamos anteriormente que a técnica de atualização do cronograma pelo método percentual, promove uma série
de equívocos de interpretação e que os percentuais apresentados nas atividades resumo do MS-Project não estão
relacionadas ao avanço físico do projeto

Na verdade, de maneira direta, podemos afirmar que a informação de percentual de avanço físico do projeto não existe.
Você pode estar estranhando esta afirmação e categoricamente discordando dela, pois diversos profissionais ou
consultorias tem colocado um determinado número em seus relatórios de acompanhamento de projetos e evidenciado
que ele representa o avanço físico. Pois bem, vamos então analisar o exemplo abaixo. Ele representa um projeto com
apenas 4 tarefas, é um projeto hipotético, mas servirá de base para o nosso intuito.

Exemplificando que as tarefas tem unidades de medidas diferentes no projeto

Note que para cada atividade temos uma unidade relacionada (m2, tempo, m3, kg, lt) e de acordo com o andamento
do projeto estamos com os percentuais executados de cada uma delas conforme mostrado. Necessitamos então
calcular o percentual de avanço do projeto e antes que você realize algum cálculo, gostaria de perguntar: qual a
unidade do projeto?

Sim, qual a unidade do projeto? Temos um percentual de avanço nas tarefas relacionadas às suas unidades de medida
e para informamos um percentual de avanço do projeto, temos que ter uma unidade de medida relacionada. Não vamos
querer informar que a unidade é “percentual”, pois esta unidade não existe e se informarmos qualquer outra, deveremos
ter fórmulas de conversão das unidades das tarefas para a unidade de medida do projeto, ou seja, se pensássemos
que a unidade do projeto é horas, como converter (formula única) m3 para hora? em todas as tarefas que tiverem a
unidade m3 teremos que aplicar a mesma fórmula, da mesma maneira que aplicamos a fórmula de conversão de graus
centigrados para fahrenheit.

Fica fácil ver que não vão existir tais fórmulas universais de conversão, e a única conclusão que podemos chegar é
que não existe uma unidade para o projeto. Logo se não existe esta unidade, não podemos pensar em informar um
percentual de avanço, pois esse percentual só tem sentido se relacionado a uma unidade de medida, ou seja, não
temos nosso número intitulado de Avanço Físico do Projeto.

Contudo temos que, de alguma forma, satisfazer as partes interessadas do projeto com um número que expresse o
quanto já avançamos do mesmo, um número que transmita o sentimento do quanto já realizamos de trabalho e o
quanto estamos perto do seu término. Para termos um número que represente em grandeza esta informação,
poderemos utilizar uma técnica chamada de peso ponderado das tarefas (na área de informática também chamada de
pontos de função). Adianto, porém, que temos que ter consciência que os números gerados por esta técnica (pesos
ponderados) podem se aproximar do que conhecemos como o percentual físico do projeto, mas ele não é exatamente
isto. O percentual executado dos pesos ponderados vai nos mostrar o quanto já avançamos em termos da dificuldade
de execução do nosso projeto em relação a sua completude total. OK, concordo que esta informação na verdade seria
o que gostaríamos de representar como o avanço físico do projeto, porém agora sabemos que, matematicamente, ela
não existe (o avanço físico).

Acompanhamento e Controle de Projetos.


PESOS PONDERADOS DAS TAREFAS.

Definição de pesos ponderados.

Para entendermos com mais facilidade o que chamamos de pesos ponderados, vamos trabalhar inicialmente com a
planilha abaixo, e considerar que temos em nosso quadro de funcionário um mestre de obras que já construiu diversas
casas similares a esta que estamos mostrando.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Inicialmente perguntamos ao nosso mestre de obra qual o percentual de avanço da obra que teríamos depois de
realizada a fundação da obra, ao que ele respondeu que teríamos executado 10% do avanço de toda a obra.
Enfatizamos ao nosso mestre de obra que estávamos nos referindo ao percentual de avanço em relação a dificuldade
de execução da obra, nada relacionado ao financeiro da mesma.

Realizamos a mesma indagação para a Superestrutura e Acabamento e nos foi colocado os percentuais de avanço de
50% e 40% respectivamente.

Continuamos o nosso trabalho, perguntando agora ao nosso mestre de obra, que se dividíssemos o item Fundação
como mostrado acima, qual o percentual de avanço de cada subitem em relação ao item Fundação e nos foi fornecido
os valores apresentados. Fizemos isto também para Superestrutura e Acabamento. Estes percentuais apresentados
não estão relacionados ao avanço da obra quando por exemplo o item de Armação da Fundação for concluído e sim
ao avanço desta atividade em relação a Fundação, que por sua vez corresponde a 10% de avanço na obra.

Mais uma vez fizemos um detalhamento maior da nossa planilha, conforme mostrado abaixo e novos percentuais de
avanço foram definidos.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Mais uma vez enfatizamos que os percentuais apresentados no item reboco (3.1.1) que é um subitem de Chapisco e
Reboco (3.1), não se refere a quanto da obra teremos avançado quando esta tarefa for realizada e sim ao quando do
avanço do Acabamento (3) teremos conseguido avançar. Porem realizando um cálculo simples de matemática
poderemos ter o quanto avançaremos em relação ao total do projeto quando o item Reboco (3.1.1) tiver sido concluído,
basta multiplicarmos o percentual de avanço deste item (3.1.1), pelo percentual de avanço do item Chapisco e Reboco
(3.1) e depois multiplicarmos este resultado pelo percentual de avanço do item Acabamento (3), onde chegaríamos a
conclusão de que, quando o Reboco for concluído, teremos avançado 5,6% de toda a obra (ver cálculos a seguir).

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Concordo plenamente que estes percentuais de avanço trabalhados são empíricos e tendo como base somente a
experiência do mestre de obra, se tornam passíveis de grandes erros. A premissa utilizada tem associada a um grande
risco da existência de desvio, porém nosso intuito até o momento foi apresentar a você apenas uma lógica de cálculo
para termos os percentuais de avanço de cada atividade do projeto em relação ao todo. Veremos agora como
poderíamos, ou como deveremos fazer estes cálculos utilizando premissas com um risco de desvio menor do que
trabalhamos.

Cálculo de pesos ponderados com base no orçamento do projeto.

Um método muito utilizado pelo mercado de trabalho é a ponderação dos pesos das atividades tomando-se por base
os valores financeiros. Com esta premissa, ponderamos os pesos das tarefas dividindo os valores relativos a cada uma
pelo valor total do projeto e assim estamos assumindo que, quanto mais cara a tarefa em relação às demais tarefas do
projeto, mais difícil será a sua execução. Vamos voltar a lembrar que a ponderação sempre tem como premissa a
dificuldade de execução das tarefas. Esta premissa de ponderação tomando-se por base os valores de custos das
atividades, pode promover desvios significativos ou não para as ponderações. Em projetos de estradas por exemplo,
o desvio é relativamente pequeno, pois neste tipo de projeto, quanto mais cara a tarefa, mais difícil a sua execução,
por exemplo; a tarefa de terraplenagem tem um baixo consumo de mãos de obra, porém os equipamentos utilizados
são caros, provocando valores significativos no orçamento e a sua execução é muito difícil. Todavia para outros tipos
de projeto como o de edificações verticais, por exemplo, a atividade de elevadores tem um custo elevado e não provoca
grandes avanços físicos do projeto.

Vejamos a segui um exemplo de ponderação de pesos com base nos valores orçados.

Planilha orçamentaria de um projeto

Como informamos anteriormente este método pode trazer distorções quando existirem a utilização de equipamentos
caros nas execuções das tarefas, neste sentido um caminho que podemos utilizar para corrigir esta distorção é retirar
das tarefas os custos relacionados a estes equipamentos, criando no orçamento um novo item chamado de
Equipamentos. Para o cálculo dos pesos ponderados retiramos do valor dos custos das tarefas, os valores relativos a

Acompanhamento e Controle de Projetos.


equipamentos e assim, não estaríamos colocando como avanço físico as compras destes por exemplo. Veja abaixo
como ficaria então os cálculos dos pesos ponderados.

Cálculo dos pesos ponderados tomando-se por base os valores de custos das tarefas

Cálculo de pesos ponderados com base nas horas de trabalho previstas das tarefas (HH).

Um outro método muito utilizado pelo mercado de trabalho também é a ponderação dos pesos das atividades tomando-
se por base os valores previstos de horas de trabalho nas atividades do projeto. Com esta premissa, ponderamos os
pesos das tarefas dividindo os valores de horas de trabalho relativas a cada uma pelo valor total de horas previstas no
projeto e assim estamos assumindo que quanto mais horas de trabalho tenha uma tarefa em relação às demais, mais
difícil será a sua execução.
Dependendo do tipo de projeto, mais uma vez, poderemos ter grandes distorções. No exemplo já utilizado com a tarefa
de terraplenagem, ela tem um baixo consumo de mãos de obra, porem para a execução do projeto, ela tem um
significativo avanço.

Cálculo de pesos ponderados com base nas durações das tarefas.

Para os métodos de ponderação com base no orçamento ou com base no HH, sempre teremos que ter um orçamento
detalhado do projeto e que este esteja na mesma estrutura do cronograma, pois só assim teremos condições de
elaborar a curva prevista de avanço físico conforme vimos anteriormente. Bem, infelizmente ainda hoje poucas
organizações conseguiram amadurecer seus processos organizacionais de gerenciamento de projetos, para que
tenham o orçamento de seus projetos na mesma estrutura do cronograma e assim a utilização dos métodos de
ponderação financeira ou por base no HH se torna difícil de ser utilizado.

Uma alternativa será a utilização da ponderação dos pesos tomando-se por base as durações previstas para as
execuções das tarefas no cronograma. Este método assume a premissa que quanto maior a duração da tarefa no
cronograma, maior é a sua dificuldade de execução e assim maior o avanço físico da tarefa no projeto. Claro que
continuaremos a ter desvios, porém este na prática tem se mostrado tolerável. Na verdade, todos os métodos
Acompanhamento e Controle de Projetos.
apresentados ou outros que venham a ser utilizados, apresentarão desvios, e estes serão maiores ou menores,
dependendo do tipo do projeto.

Vejamos então como ficaria o cálculo dos pesos tomando-se por base a duração das tarefas de um cronograma. Para
o cálculo dos pesos devemos trabalhar somente com as durações das tarefas, excluindo de qualquer cálculo as
durações calculadas nas atividades resumo.

Cálculo dos pesos ponderados tomando-se por base as durações das tarefas

Devemos então realizar o cálculo de todas as durações das tarefas, o que no nosso exemplo dá o valor de 241 dias.
De posse desta informação, deveremos agora encontrar o % Ponderado de Avanço Esperado, que seria a divisão da
duração da tarefa pela soma total das durações. Para a atividade de Concreto Magro seria 5 dias dividido por 241, o
que daria um percentual de avanço previsto de 2,07%. Considerando aleatoriamente que o peso do projeto é de 50.000
pontos, teríamos então que o peso da tarefa Concreto Magro seria de 1037 pontos (50.000 x 2,07%). Este cálculo
deverá ser feito para todas as tarefas e note que a soma total de todos os pesos terá que ser o peso total do projeto.
Caso não ocorra isto, você deve ter cometido algum erro de cálculo.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


CURVAS DE AVANÇO FÍSICO E FINANCEIRA (ECONÔMICA) DO PROJETO

Elaboração da curva física.

A partir do momento que calcularmos os pesos ponderados das tarefas do projeto, podemos ter desenhada a curva S
de avanço físico. Claro que também já deveremos ter o cronograma do projeto concluído e isto inclui o término do
sequenciamento da execução das tarefas.

Voltando a trabalhar com o projeto que utilizamos para calcular os pesos ponderados das tarefas com base nas
durações e,imaginando que as tarefas serão executadas de forma sequencial, teríamos então o cronograma
apresentado abaixo.

Vamos agora executar um passo-a-passo de como poderemos fazer a curva S, utilizando para isto o MS-project como
software de apoio, juntamente com o Excel.

A primeira ação é criar um recurso tipo material nos recursos previstos para o projeto que posteriormente deverá estar
relacionado a cada uma das tarefas com o quantitativo de pesos já calculados. Para realizarmos esta ação deveremos
selecionar a tela de Planilha de Recursos e fazer o cadastramento de um recurso como mostrado abaixo.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


A próxima ação é relacionar o recurso criado a cada uma das tarefas, colocando no quantitativo o peso calculado
anteriormente (O peso ponderado da tarefa).

Agora que já temos registrado para todas as tarefas os seus pesos ponderados, podemos mudar para a tela de “Uso
dos Recursos” e alterando a escala de tempo para mensal, copiamos os pesos ponderados mensais esperados para
o Excel.

Copiando os valores de pesos esperados mensais para o Excel, poderemos calcular os valores de pesos acumulados
mensais do nosso projeto, que seria a soma o valor do esperado do mês anterior mais a pontuação esperada do mês,
como por exemplo no mês 5 teríamos o valor acumulado até o mês anterior de 13.352 e somado ao valor esperado do
mês teríamos o valor acumulado até o mês 5 de 19.916.
Agora basta calcular o valor percentual de avanço acumulado esperado para mês, que seria a divisão entre o valor
acumulado esperado para o mês dividido pelo peso total do projeto, que consideramos anteriormente como 50.000.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


A próxima ação seria o desenho da curva S no Excel, que resultaria na curva abaixo.

Curva de avanço físico esperado

Atualização da curva física do projeto

Durante a execução do projeto, teremos que periodicamente fazer a atualização da curva de avanço físico, para que
esta reflita o quanto estamos conseguindo avançar com relação ao previsto inicialmente. Deveremos inclusive
considerar que a curva prevista é a nossa linha de base de avanço físico do projeto.

As informações para a atualização da curva física poderão ser facilmente conseguidas no MS-Project, desde que o
método de atualização do cronograma esteja sendo o de Duração Restante. Para demonstrar como isto pode ser
feito, vamos simular a execução do projeto sobre o qual elaboramos a nossa curva de avanço físico com as informações
abaixo.

Podemos facilmente verificar, através da comparação entre os períodos nos quais as tarefas foram realizadas (barras
em azul) e os períodos inicialmente previstos em nossas linhas de base (barras cinza), que o projeto se encontra
atrasado e já poderemos imaginar então que a curva real de avanço físico do nosso projeto se encontra “descolada”
da sua curva prevista. No MS-Project, alterando a tela para a de “Uso dos Recursos”, podemos verificar que este vai
nos dar a pontuação real conseguida mês a mês, e esta pontuação é a que devemos utilizar para fazer a atualização
de nossa curva de avanço físico.
Acompanhamento e Controle de Projetos.
Alterando para a tela de “Uso dos Recursos”, devemos proceder com a alteração das informações presentes na coluna
“Detalhes”, passando essa a apresentar agora a informação de Trabalho real em substituição a informação de
Trabalho. Na totalização dos meses estarão as informações de totais de pontos, ou pesos, conseguidos com as tarefas
concluídas no mês.

Devemos, mais uma vez, copiar estas informações para o Excel e proceder com a atualização do nosso gráfico.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Comparativo entre a curva de avanço físico esperado e a curva real de avanço físico

Analisando visualmente o gráfico e também - os valores presentes na planilha, constatamos facilmente que o projeto
se encontra atrasado na sua execução, porém um equívoco comum de análise destas informações é concluir que o
projeto obrigatoriamente se encontra atrasado com relação à sua data de término.

O que a curva de avanço real está nos informando é que estamos possivelmente atrasados na execução das tarefas,
porém não podemos concluir de imediato que o projeto está atrasado em relação a sua data de término. Note que
coloquei aqui o termo “possivelmente”, pois quem poderá nos dar a informação de atraso ou antecipação com relação
às suas datas previstas é o cronograma. O cronograma é o documento que controla as datas previstas e realizadas
das tarefas e que nos dá uma projeção futura da tendência de conclusão do nosso projeto, quanto a atraso ou
antecipação.

E porque a curva de avanço física não nos dá esta informação? Bem, imaginemos o projeto abaixo.

Que nos daria uma curva de avanço física (pesos ponderados) abaixo. (A curva foi elaborada com base na duração
das tarefas e o projeto com 1000 pontos ou pesos)
Acompanhamento e Controle de Projetos.
Depois de transcorridos alguns dias da execução do projeto, a execução aponta para uma atualização de
cronograma como mostrado a seguir. Notemos que as tarefas do caminho crítico estão sendo executadas conforme o
previsto, ao passo que tarefas fora do caminho critico estão sendo atrasadas. Como resultado, o prazo do projeto
está sendo mantido.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Vamos analisar agora a atualização da curva de avanço, com base nos pontos conseguidos pelas execuções das
tarefas.

Verifique que até a data de atualização do cronograma, os pontos conseguidos são menores que os pontos previstos,
pois deixamos de executar tarefas fora do caminho crítico, logo a curva mostra que estamos “atrasados” quanto a
execução das tarefas, porém quanto a data prevista para o término do projeto, verificamos que ela continua tendo uma
previsão igual a data presente em nossa linha de base.

Espero que você tenha entendido que a curva de avanço nos mostra uma tendência de como as tarefas estão sendo
cumpridas, em relação ao seu prazo, porém não podemos ser precipitados e afirmar que o projeto está atrasado quanto
ao seu término.
Acompanhamento e Controle de Projetos.
Quem poderá nos dar esta informação é o cronograma e não a curva de avanço.

Elaboração da curva financeira do projeto (curva econômica).

Uma outra curva sempre presente em nossos projetos, é a curva S de avanço financeira, ou econômica se quiséssemos
ser corretos.

Esta curva deverá expressar o valor acumulado, normalmente mensal, dos custos previstos em nosso projeto para a
sua execução. Bem, essa seria apenas uma das curvas “financeiras”, pois poderemos pensar em mais algumas, como
por exemplo a Curva S de medições previstas, que seria diferente da curva S financeira de custos previstos, pois um
custo previsto para um determinado mês, poderá apenas ser medido (faturado) algum tempo depois.

Nos relatórios de acompanhamento de projetos, a curva financeira mais encontrada é a relacionada aos custos
incidentes na execução do projeto e, para chegar a esta, de maneira bem simples, poderemos utilizar também o MS-
Project. Na verdade, para que tenhamos esta curva, é necessário que tenhamos um cronograma e que nas atividades
do cronograma tenhamos a informação dos custos das atividades, como mostrado abaixo.

Estando as informações de custos das tarefas registradas no cronograma, assim como fizemos para desenhar a curva
física, passamos a visualizar a tela de “Uso dos Recursos”, copiando os valores acumulados mensais para o Excel e
depois desenhando a curva.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Atualização da curva financeira do projeto

Assim como fizemos a atualização da curva física, no sentido de demonstrar a situação do projeto em alguma data
específica, normalmente dita como data de status, deveremos proceder da mesma forma com a curva financeira. Porém
onde vamos encontrar os valores reais de custos gastos no projeto até um determinado problema?

Vamos primeiro entender com mais cuidado o significado da curva financeira. A curva S, com dados financeiros do
projeto, tal como apresentamos anteriormente, demonstra a taxa de desembolso dos custos durante um projeto de
correntes da execução das tarefas e também considerando os custos destas. Assim para que possamos proceder com
a atualização dos custos reais gastos no projeto, devemos considerar somente os custos reais incidentes na execução
do mesmo.

Um erro muito comum é a atualização da curva financeira com informações vindas dos softwares EPM, tal como o SAP
ou RM, sem as devidas definições de filtros necessários.

Vamos imaginar quais seriam os custos existentes em um projeto

Acompanhamento e Controle de Projetos.


 Recursos Utilizados: Soma de todos os custos de todos os recursos já utilizados no projeto.
 Mão de Obra Utilizada: Soma de todos os custos de Mão de Obra já utilizados no projeto.
 Recursos comprados, disponibilizados no projeto e não utilizados: Um exemplo deste tipo de recurso seria a
compra antecipada de toda a cerâmica de um prédio, onde apenas parte dela foi utilizada na obra e uma outra
parte se encontra no almoxarifado.
 Recursos comprados, porém ainda não disponibilizados: Um exemplo deste tipo de recurso seria os vidros de
um prédio, que podem ter sido comprados, mas que ainda nem chegaram no projeto.

Como a nossa curva financeira tomou por base os custos das tarefas, ou seja, os custos dos recursos necessários a
realização destas tarefas, não podemos considerar para a atualização da nossa curva financeira o 3º e 4º item.

Podemos ter o contrário, itens que já foram utilizados e que ainda não foram gastos. Neste caso, devemos considerar
estes custos.

Imaginando que o dado repassado pelo departamento financeiro considerou todos os filtros e que os valores
correspondem somente ao que foi realmente gasto na execução do projeto, poderemos proceder com a atualização da
nossa curva S, como mostrado no quadro abaixo.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


PROGRAMAÇÕES SEMANAIS

Embora possa parecer não ser um tema direcionado a controle de projetos, a elaboração e utilização das programações
semanais podem melhorar em muito a qualidade do controle de nossos projetos.

Em termos didáticos, afirmamos hoje que todo projeto deveria ter pelo menos 3 cronogramas, assim intitulados:
Cronograma de Longo Prazo, de Médio Prazo e de Curto Prazo.

O cronograma de Longo Prazo reflete de maneira resumida toda a estratégia para a execução do projeto. Normalmente
o seu período poderá chegar a alguns anos e, desta forma, sabe-se hoje que não podemos gastar tempo e energia no
detalhamento dos pacotes de trabalho que tem previsão de execução depois de alguns meses do início do projeto,
pois, devido ao avanço tecnológico, o modo de execução destes pacotes de trabalho poderá mudar e assim, o
detalhamento feito será perdido. Para estes projetos, utilização de predecessoras como TI+X dias ou TI-X dias, poderá
até ser utilizada, mesmo sabendo de todos os problemas que este tipo de ligação venha a causar durante a fase de
controle de projeto. Este tema está amplamente detalhado no livro “Elaboração e Controle de Cronogramas de Projetos
Prática em MS-Project 2013/16 com Introdução ao BIM-4D” de minha própria autoria.

O cronograma de médio prazo, tem como base o planejamento de longo prazo, porém com um detalhamento maior
das atividades considerando um horizonte de tempo de 2 a 3 meses da data atual de execução do projeto. Esta técnica,
também chamada de Refinamento em Ondas Sucessivas, promoverá ajustes e detalhamentos dos pacotes de trabalho
neste período (2 a 3 meses) propiciando assim uma melhoria constante de nosso cronograma. Neste tipo de
cronograma, as melhores práticas de construção de cronogramas deverão ser respeitadas e se foram usadas na
elaboração do cronograma de longo prazo as ligações como TI+X dias ou TI-X dias, agora elas deverão ser
substituídas.

O cronograma de curto prazo, também chamado de planejamento semanal ou Sprint, reflete um detalhamento ainda
maior do que o presente no cronograma de médio prazo e normalmente é feito em algum aplicativo fora do que estamos
trabalhando nossos cronogramas, como o Excel por exemplo.

Ele deve conter informações tais como: Relação das atividades a serem realizadas, quantidade total das atividades,
Quantidade prevista para a semana, Responsável pela execução, Riscos existentes e plano de ação, Criticidade das
atividades, programações diárias na semana para realização da tarefa programada.

Um exemplo que poderíamos utilizar é mostrado a seguir:

Planilha exemplo de programação semanal

Esta programação deveria ser feita no início da semana, segunda-feira pela manhã por exemplo, na sexta-feira ao final
do dia deveria estar atualizada com as datas nas quais as atividades foram realmente executadas, o quantitativo da
atividade feito na semana, se a tarefa teve algum atraso, deverá ser registrado no campo observação os motivos que
provocaram este atraso. De posse desta planilha atualizada, a atualização do cronograma se torna uma ação muito
fácil de ser executada.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


VALOR AGREGADO

Resumindo tudo o que vimos até o momento, temos três documentos de gestão do projeto:

 Os cronogramas de longo, médio e curto prazo que nos dão a informação quanto às datas previstas e
executadas de nossas tarefas e pacotes de trabalho.
 A curva de avanço física, que nos mostra o avanço do projeto quanto a sua dificuldade de execução
 A curva de avanço financeira, que nos mostra os avanços de custos esperados do nosso projeto.

Pois bem, qual seria a interpretação que poderíamos ter de um projeto analisando separadamente os documentos
anteriores?

 Poderíamos imaginar que um projeto com atraso na sua curva física estaria comprometido quando aos
prazos? Verificamos que não, pois esta informação está presente nos cronogramas. O que a curva de
avanço física nos informa é que estamos deixando de cumprir tarefas programadas, pois podemos estar
cumprindo o caminho crítico e atrasando outras tarefas.
 Poderíamos imaginar que estando o projeto com o prazo mantido, este estaria sendo bem conduzido?
Não, pois como falamos antes, tarefas do caminho crítico poderiam estar sendo executadas conforme o
planejado e poderíamos estar tendo problemas com as tarefas fora do caminho crítico.
 Poderíamos imaginar que estaríamos executando o projeto de forma satisfatória se a curva de avanço
financeira estivesse a frente do esperado? Mais uma vez esta conclusão seria precipitada, pois poderíamos
estar gastando mais do que o previsto para a execução do nosso projeto.

Para tentar avaliar estas três dimensões sobre uma mesma perspectiva, utilizaremos a técnica de valor agregado.
Esta técnica promove uma avaliação do desempenho do projeto, através da análise conjunta das três dimensões
vistas anteriormente; Prazo (cronograma), Custo (curva econômica) e Cumprimento do Escopo (curva física).

Origem da técnica de valor agregado.

Muito se fala que o conceito de valor agregado, uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o
cronograma e os custos do projeto, no sentido de medir objetivamente o desempenho da execução do projeto, teve
sua origem nas fábricas americanas, por meio dos engenheiros industriais, que buscavam um meio de gerenciar o
custo do desenvolvimento de produtos e de trabalhos não repetitivos e com tempo limitado (projetos). Porém foi no
início dos anos 60, quando a força aérea americana, começou a utilizar de forma sistêmica esta técnica, que ela
começou a ser mais conhecida.

Cinco anos depois, o departamento de defesa americana publica o Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC),
primeiro documento formal sobre o assunto, que era constituído de 35 critérios e controles, que poderiam ser adotados
por qualquer interessado em manter contrato com o governo americano.

Em 1995 o NDIA (Associação Nacional da Industria Defensiva) passou a ficar responsável por tornar o modelo mais
adequado às indústrias privadas, promovendo uma redução para 32 critérios e a simplificação das exigências. Com
estas mudanças as partes interessadas deixaram de ver o conceito como uma exigência burocrática e começaram a
se utilizar do mesmo, reconhecendo esta técnica como algo eficaz no gerenciamento dos resultados dos projetos.

Cálculo do valor agregado.

Tentando desmitificar o sentimento que valor agregado é difícil de ser calculado e entendido, vamos aprender
praticando.

Veremos todos os cálculos de maneira prática através do exemplo abaixo.

Para aprender a utilizar a técnica de valor agregado, de maneira prática e direta, e de forma a passarmos a utilizá-la
em nossos projetos, vamos tomar como exemplo um projeto bem simples, que consiste no levantamento dos 4 muros
da casa mostrada abaixo. Para este projeto nós temos:

 Cada lado do muro está orçado em R$ 1000,00


 Cada lado do muro tem uma previsão de ser realizado em apenas 1 dia.
 Os valores definidos para a execução do muro serão pagos diariamente.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Considerando que o nosso projeto teve início em uma segunda-feira, fizemos uma reunião de controle no final da
quarta-feira e encontramos a seguinte situação:

 Foram levantados o lado A e B, e metade do muro do lado C.


 Foram gastos R$ 1000,00 no lado A, R$ 1200,00 no lado B e R$ 600,00 até o momento no lado C.

Vamos então aos cálculos da técnica de valor agregado e tudo têm início com a definição de três valores, detalhados
a seguir:

 PV – Valor Planejado (planned value)


o Valor que indica o quanto do orçamento que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base
da atividade, atribuição ou recurso, até a data da medição. Este valor está diretamente relacionado a
nossa curva de avanço financeira do projeto.
o No nosso projeto, deveríamos ter gasto R$ 3000,00. (R$ 1000,00 do lado A, R$ 1000,00 do lado B e
R$ 1000,00 do lado C que já deveria estar pronto)

 AC – Custos Reais (actual costs)


o Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data
de status, ou data atual do projeto. Este valor também está diretamente relacionado a nossa curva de
avanço financeira e corresponde ao valor efetivamente gasto no projeto até a data de medição.
o No nosso projeto, gastamos até a data de status R$ 2.800,00. (R$ 1000,00 do lado A, R$ 1200,00 do
lado B e R$ 600,00 do lado C). Vamos tomar cuidado com o cálculo deste valor, pois os custos devem
se referir ao que efetivamente foi gasto no projeto, devendo-se retirar dos custos os valores
correspondentes a itens já comprados porém entregues e não utilizados ou que ainda não chegaram.

 EV – Valor Agregado (earned value)


o Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até
o momento e o custo originalmente orçado para esse trabalho. Vamos tentar “traduzir” esta definição
da seguinte forma: O quanto eu deveria ter gasto no meu projeto para produzir o que eu produzi até o
momento?
o No nosso projeto, deveríamos até a data de status ter gasto R$ 2.500,00. (R$ 1000,00 do lado A, R$
1000,00 do lado B e R$ 500,00 do lado C, pois só fizemos 50% dele). Vamos também tomar cuidado
com o cálculo deste valor, pois muitas pessoas tendem a confundir ele com o valor de PV. Neste caso
devemos somente considerar os custos do que deveríamos ter gasto para fazer o que fizemos e não
o que deveríamos ter feito.

Tendo feito os cálculos anteriores, podemos agora começar a calcular os indicadores da técnica de valor agregado.
Vamos ver abaixo quais são e, na prática, o que representam em nosso projeto.

 CV – Variação de custo (cost variance)


• Calculado pela fórmula CV = EV – AC
Acompanhamento e Controle de Projetos.
• É a medição da performance de custo de um projeto expressando a diferença entre o custo previsto
para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data em análise.
• Se a CV for positiva, o custo estará abaixo do valor previsto (ou linha de base); se for negativa, estará
ultrapassado o orçamento.
• Poderemos também entender este cálculo como sendo o resultado financeiro bruto do nosso projeto,
expressando se temos lucro ou prejuízo na execução dele.
• No nosso projeto, temos que o CV = 2500 – 2800 e assim chegamos a conclusão que estamos até o
momento com um prejuízo de R$ 300,00. Independentemente se o projeto se encontra no prazo ou
não.
• Este valor nada tem a ver com os valores presentes na curva financeira, pois lá a diferença está
relacionada ao que deveríamos ter feito até a data de status do projeto e agora estamos com um valor
que reflete a diferença de custo do que realmente foi produzido.

 SV – Variação de cronograma (schedule variance) = EV – PV
• Calculado pela fórmula SV = EV – PV
• É a medição da performance do cronograma de um projeto, expressando a diferença, em termos de
custo, entre o valor agregado (EV) e a agenda de linha de base (PV).
• Se a SV for positiva, o projeto estará antecipado; se for negativa, o projeto estará atrasado em termos
de custo.
• Poderemos entender em termos bem práticos, que esta diferença seria a medição de um projeto, caso
este esteja sendo medido por preço unitário, até a data de execução do nosso projeto, ou seja, o PV
indica o quanto deveríamos ter evoluído com a nossa curva financeira e o EV significa o quando
deveríamos ter feito para produzir o que produzimos, que nas medições por preço unitário, significa a
nossa medição.
• No nosso projeto, temos que o SV = 2500 – 3000 e assim chegamos a conclusão que estamos até o
momento com uma diferença de R$ 500,00, quanto a nossa medição prevista. Que fique bem claro
que este valor não está relacionado a lucro ou prejuízo, pois para esta grandeza devemos utilizar o
CV. Tudo isto, mais uma vez, independentemente se o projeto se encontra no prazo ou não.

 CPI – Índice de performance de custos (cost performance index) = EV / AC
• É a relação entre o valor agregado (EV) e custo real (AC).
• Se o CPI < 1, Projeto acima do orçado.
• Se o CPI > 1,  Projeto abaixo do orçado.
• Se o CPI = 1,  Projeto conforme orçado.
• É, mais uma vez, uma medição da performance de custo de um projeto expressando em termos
percentuais o desempenho do projeto.
• Em termos práticos podemos associar este valor a um retorno financeiro do projeto, que nos diz quanto,
para cada real gasto no projeto, ele está nos devolvendo em medição.
• Este indicador é um dos mais importantes na técnica de valor agregado, pois retrata de maneira direta
o quanto o projeto está nos retornando de lucro, servindo de base para uma comparação com o
EBITDA financeiro, por exemplo.
• O valor apresentado não expressa se o projeto se encontra com seu prazo adiantado ou não. Não
expressa se existe diferença na curva financeira.
• No nosso projeto, temos que o CPI = 2500/2800 que a taxa de retorno do nosso projeto é de 0,89, ou
seja, para cada R$ 1,00 gasto no projeto ele nos devolve em produtos acabados (medições) R$ 0,89,
o que nos dá até o momento um prejuízo de 11% em relação aos valores orçados anteriormente.

 SPI – Índice de performance do Cronograma (schedule performance index) = EV / PV
• É a relação entre o valor agregado (EV) e a agenda da linha de base (PV).
• Se o SPI < 1,  Projeto em atraso com relação a entrega de seu escopo.
• Se o SPI > 1,  Projeto adiantado com relação a entrega de seu escopo.
• Se o SPI = 1,  Projeto no prazo com relação a entrega de seu escopo.
• É mais uma vez uma medição da performance do cronograma de um projeto expressando, em termos
percentuais, o desempenho do projeto.
• Em termos práticos podemos associar este valor ao quanto estamos cumprindo de entrega do nosso
escopo. É um erro grave associar este valor ao atraso da data de conclusão de um projeto, ele não se
refere a isto. Mais uma vez vamos lembrar que poderemos estar cumprindo as tarefas do caminho
crítico e atrasando as tarefas que não são críticas.
• No nosso projeto, temos que o SPI = 2500/3000 que a taxa de retorno do nosso projeto é de 0,83, ou
seja, estamos deixando de cumprir até o momento da data de status 17% em relação de execução do
nosso escopo. Mais uma enfatizamos que este índice nada tem a ver com o prazo do projeto, pode até
indicar que pode estar ocorrendo atraso?, mais nunca poderemos afirmar isto.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


Várias outras informações podem ser retiradas com base na técnica de valor agregado, como por exemplo: continuando
o projeto a ser executado da forma como está até o momento, qual a expectativa do seu custo final? Para isto basta
dividir o valor orçado inicialmente pelo valor do CPI, que no nosso projeto exemplo apontaria um valor de R$ 4.494,00.

Não temos a intenção aqui de explorar todo o conteúdo da técnica de valor agregado, para tanto poderia indicar outros
livros específicos sobre o tema, como por exemplo o de Ricardo Viana Vargas. Porém acredito que ficou claro que esta
técnica não tem grande dificuldades de ser utilizada, a partir do momento que tenhamos todas as informações de
curvas previstas físicas e financeiras e também as atualizações constantes desta, além de um cronograma atualizado
de forma correta.

Finocchio no seu podcast intitulado de “11 Verdades Sobre Gestão do Controle de Projetos”, retrata que esta técnica
é ensinada em quase 100% dos cursos de gerenciamento de projetos, porem utilizada em pouco mais de 5% das
organizações. Pessoalmente atribuo este problema, não a dificuldade dos cálculos associados, e sim a deficiência que
temos hoje em manter nossos projetos atualizados de maneira correta, como espero que você tenha entendido.

Acompanhamento e Controle de Projetos.


SOBRE O AUTOR

Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos pela Gama Filho (RJ), certificação em gerenciamento de projetos pelo
Project Management Institute (PMP, PMI-SP e PMI-RMP) e também é reconhecido especialista em Gerenciamento de Projetos com
MS-Project pela Microsoft (MCTS).

Trabalhou como Gerente de Informática em diversas organizações. Atuou como Engenheiro de Planejamento, Coordenador e
gerente de Planejamento, em diversas áreas de engenharia como a área naval, construção pesada (refinaria) ou construção civil.

A mais de 20 anos vem se dedicando a atividades relacionadas a Gerenciamento de Projetos.

Ministra cursos e palestras sobre Gerenciamento de Projetos e Práticas de Construção de Cronogramas de Projetos com utilização
do MS-Project, Primavera P6 e Risk Analysis. É Coordenador e Professor de cursos de MBA para engenharia. Foi Diretor de educação
continuada do Chapter PMI-PE e atualmente atua como voluntário.

Para contato, sugestões e críticas sobre este material enviar e-mail para controleprojetos@heronsantos.com.br.

Acompanhamento e Controle de Projetos.