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Última atualização: 09/05/2014

Tito Sales | PMP®, CAPM®

atualização: 09/05/2014 Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 1 de 200 .com.br Preparatório para as Certificações

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Preparatório para as Certificações

PMP® e CAPM®, do PMI®

De acordo com o PMBOK® 5ª edição

Tito Sales | PMP®, CAPM®

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 2 de 200 NÚMEROS DO PMI (dezembro - 2013)

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 2 de 200

NÚMEROS DO PMI

(dezembro - 2013)

CAPM® Slide 2 de 200 NÚMEROS DO PMI (dezembro - 2013) 411.928 MEMBROS ATIVOS EM TODO

411.928 MEMBROS ATIVOS EM TODO MUNDO

267 CHAPTERS (“FILIAIS”) EM TODO O MUNDO

4.044.235 COPIAS DO GUIA PMBOK EM CIRCULAÇÃO

EM TODO O MUNDO 4.044.235 COPIAS DO GUIA PMBOK EM CIRCULAÇÃO 24.196 CAPM no mundo 593.074
24.196 CAPM no mundo 593.074 PMP no mundo
24.196
CAPM
no mundo
593.074
PMP
no mundo
EM TODO O MUNDO 4.044.235 COPIAS DO GUIA PMBOK EM CIRCULAÇÃO 24.196 CAPM no mundo 593.074

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 3 de 200

Metodologia Archimedes de Estudo e Avaliação

TÓPICOS MAIS RELEVANTES PARA OS EXAMES DO PMI 13 disciplinas +60 temas 5 grupos de
TÓPICOS MAIS RELEVANTES PARA OS
EXAMES DO PMI
13 disciplinas
+60 temas
5 grupos de
2 provas
processos
Conteúdo
Exercícios

+ 2 mil questões comentadas em http://archimedes.com.br

temas 5 grupos de 2 provas processos Conteúdo Exercícios + 2 mil questões comentadas em http://archimedes.com.br

Ementa

Capítulos do PMBOK

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 4 de 200

1.

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

2.

Ciclo de Vida e Organização do Projeto

3.

Processos de Gerenciamento de Projetos

4.

Gerenciamento de Integração

5.

Gerenciamento de Escopo

6.

Gerenciamento de Tempo

7.

Gerenciamento de Custos

8.

Gerenciamento de Qualidade

9.

Gerenciamento de Recursos Humanos

10.

Gerenciamento de Comunicação

11.

Gerenciamento de Riscos

12.

Gerenciamento de Aquisição

13.

Gerenciamento de Partes Interessadas

Código de Ética

de Riscos 12. Gerenciamento de Aquisição 13. Gerenciamento de Partes Interessadas Código de Ética

Material de estudo e links importantes

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Material do Curso:

Slides de aula.

1 ano de acesso a www.archimedes.combr.

Fluxo de Processos do PMBOK 5ª Edição (tamanho A3).

Material Complementar (a critério do aluno):

Livro “Preparatório para o Exame de PMP” – Rita Mulcahy 8ª edição.

Guia PMBOK 5ª Edição PMI.

Links de Referência

Portal Archimedes: www.archimedes.com.br.

Blog do Archimedes: www.respostacerta.blog.br.

PMI Pernambuco: www.pmipe.org.br.

PMI Mundial: www.pmi.org.

Ricardo Vargas: www.ricardo-vargas.com.

PMI Pernambuco: www.pmipe.org.br . • PMI Mundial: www.pmi.org . • Ricardo Vargas: www.ricardo-vargas.com .

Vamos começar

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1. Introdução 1.1 PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos 1.2 Lições Aprendidas

CAPM® Slide 6 de 200 1. Introdução 1.1 PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos 1.2

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1. Introdução

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 7 de 200 1. Introdução • O que é um
Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 7 de 200 1. Introdução • O que é um

O que é um projeto? Empreendimento temporário, realizado para produzir um produto, serviço ou resultado exclusivo, e é progressivamente elaborado.

O que é uma rotina?

Empreendimento que se beneficia da continuidade e da padronização dos produtos, serviços ou resultados. Conhecido como trabalho operacional ou de processo contínuo.

O que é um programa?

Conjunto de projetos relacionados, gerenciados em conjunto para se obter benefícios de controle e gestão.

O que é um portfólio? Conjunto de projetos não necessariamente relacionados, gerenciados em conjunto para se obter benefícios de controle e gestão.

de projetos não necessariamente relacionados , gerenciados em conjunto para se obter benefícios de controle e

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1.1 Escritório de gerenciamento de projetos

As principais funções do PMO Políticas Metodologias Apoio e orientação sobre GP Fornecer gerentes de
As principais funções do PMO
Políticas
Metodologias
Apoio e orientação
sobre GP
Fornecer gerentes
de projetos
Modelos
Treinamento sobre GP
ou softwares
Ser responsável
Auxiliar no uso
específico de
pelos projetos da
Gerenciar
projetos na
organização
ferramentas de GP (não
empresa (por todos
ou apenas alguns)
apenas softwares)
Defina a função
Escolha apenas
Seus membros
A alta
do PMO por
1 das funções
precisam ser
administração
escrito
acima
PMPs
precisa apoiar
A gestão de
projetos
profissional deve
ser estimulada

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1.1 Escritório de gerenciamento de projetos

APOIO
APOIO
CONTROLE
CONTROLE
DIRETIVO
DIRETIVO

CONTROLE

de projetos APOIO CONTROLE DIRETIVO – CONTROLE + Fornecem um papel consultivo para projetos de

+

Fornecem um papel consultivo para projetos de fornecimento de Prestam apoio e exigem o cumprimento
Fornecem um papel
consultivo para projetos
de fornecimento de
Prestam apoio e exigem
o cumprimento através
Assumem o controle dos
projetos, administrando
de vários meios. Pode
diretamente os projetos.
modelos, melhores
práticas, a formação, o
acesso à informação e as
lições aprendidas de
outros projetos.
implicar na adoção de
estruturas de
gerenciamento de
projetos ou
metodologias.

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 10 de 200

1.1 Escritório de gerenciamento de projetos

O PMO pode:

o

Gerenciar as interdependências entre projetos (gestão de programas e portfólios; gerenciamento do pool de recursos)

o

Ajudar a fornecer recursos e orientação

o

Cancelar projetos

o

Monitorar a conformidade com os processos organizacionais

(auditorias de qualidade, de compras, financeira, etc)

o

Ajudar com a gestão de lições aprendidas

o

Fornecer modelos (cronogramas, EAPs)

o

Proporciona comunicação centralizada entre projetos

o

Estar mais envolvido na iniciação do que posteriormente no projeto e Priorizar projetos (ger. De portfólio)

o

Fazer parte do comitê de controle de mudanças

o

Ser uma parte interessada

projetos (ger. De portfólio) o Fazer parte do comitê de controle de mudanças o Ser uma

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Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 11 de 200 1.2 Lições aprendidas Atualizar ativos de processos

1.2 Lições aprendidas

Atualizar ativos de processos organizacionais da empresa Seu projeto Outros projetos Lições aprendidas registradas
Atualizar ativos de processos
organizacionais da empresa
Seu
projeto
Outros projetos
Lições aprendidas registradas
Lições
nos ativos de processos
aprendidas no
organizacionais da empresa
projeto

» Imagine que ao final de um projeto a equipe elaborou uma apresentação (.ppt) com as

seguintes informações e a apresentou para outras equipes de projetos da empresa:

ASPECTOS TÉCNICOS DO PROJETO GERENCIAMENTO DO PROJETO GERENCIAMENTO - Apesar da inexperiência de - Os
ASPECTOS TÉCNICOS DO
PROJETO
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
GERENCIAMENTO
- Apesar da inexperiência de
- Os protótipos de placas de
- O fluxo de caixa do projeto
parte dos novos
SMD apresentaram muitas
falhas porque não fizemos
- Optamos por servidores em
Cloud Computing, pois
foi prejudicados diversas
vezes, pois os prazos de
pagamentos não foram
corretamente negociados
coordenadores de equipe,
conseguimos desenvolver
seu aspecto de liderança
através das seguintes ações

Próximo passo

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2. Ciclo de vida e organização do projeto

2.1 Estruturas Organizacionais

2.2 Relação Entre Fases do Ciclo de Vida

2. Ciclo de vida e organização do projeto 2.1 Estruturas Organizacionais 2.2 Relação Entre Fases do

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2. Ciclo de vida e organização do projeto

Ciclo de vida do produto

Ciclo de vida do projeto

Fases do gerenciamento

Pesquisa de mercado Projeto 4 Projeto 5 Design de alto nível Iniciação Planejamento Execução Design
Pesquisa de mercado
Projeto 4
Projeto 5
Design de alto nível
Iniciação
Planejamento
Execução
Design detalhado
Projeto 3
M&C
Encerramento
Protótipo
Projeto 2
Testes
Projeto 1
Muito prazer!
Esse é o seu
trabalho de hoje
por diante.

2.1 Estruturas organizacionais

2.1 Estruturas organizacionais Por projetos Matricial forte Balanceada Matricial fraca Funcional Tito Sales | PMP®,

Por projetos

Matricial forte

Balanceada

Matricial fraca

Funcional

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 14 de 200

» Quem manda é o gerente de projetos

Gerente de projetos

- O cara!!!

Coordenador

- Tem algum poder para tomar

decisões Expedidor

- Funções de comunicação apenas

» Quem manda é o

gerente funcional

Se a questão não especificar o tipo, estará comparando com uma matricial

apenas » Quem manda é o gerente funcional Se a questão não especificar o tipo, estará

2.1 Estruturas organizacionais

FUNCIONAL
FUNCIONAL
MATRICIAL
MATRICIAL

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 15 de 200

PROJETIZADA
PROJETIZADA

PODER DO GERENTE SOBRE O PROJETO

15 de 200 PROJETIZADA – PODER DO GERENTE SOBRE O PROJETO + A organização é estruturada

+

A organização é estruturada em departamentos e o seu negócio principal é uma rotina. O
A organização é
estruturada em
departamentos e o seu
negócio principal é uma
rotina.
O poder tende a ser dos
gerentes funcionais e os
gerentes de projetos
têm pouco poder.
Representa a maior
parte das empresas.
Apresentam
departamentos e
projetos em conjunto.
O poder é dividido entre
gerentes de
departamento e de
A organização é
estruturada em projetos.
O seu negócio principal é
realizado por projetos.
O poder é dividido entre
gerentes de diversos
projetos.
projetos.

2.1 Estruturas organizacionais

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 16 de 200

VANTAGENS

DESVANTAGENS

FUNCIONAL

É + fácil gerenciar os especialistas

As pessoas enfatizam muito mais sua especialidade

1 único supervisor para se reportam

Não há plano de carreira em ger. de projetos

Recursos semelhantes são centralizados

O gerente de projetos tem pouca autoridade

Planos de carreira claramente definidos

 

POR PROJETO

Organização eficiente de projetos

Não há um "lar" quando o projeto terminar

Fidelidade ao projeto

Falta de profissionalismo em disciplinas

Comunicações mais eficazes do que as funcionais

Duplicação de instalações e funções Uso menos eficaz dos recursos

 

MATRICIAL

Objetivos de projetos altamente visíveis

Requer administração extra

Maior controle do gerente de projetos sobre os recursos

Mais de um chefe para equipes de projetos

Mais apoio das áreas funcionais

M&C + complexos

Utilização máxima de recursos escassos

Problemas + complicados de alocação de recursos

Melhor coordenação

Requer políticas e procedimentos abrangentes

Melhor disseminação das informações

G. Func. e G. de Proj. podem ter prioridades diferentes

Os membros da equipe têm um lar

Maior potencial de conflitos

Func. e G. de Proj. podem ter prioridades diferentes Os membros da equipe têm um lar

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2.2 Relações entre fases do ciclo de vida

Refere-se à forma como as fases de um projeto são planejadas e executadas. O PMBOK define 3 tipos básicos que podem ser usados em projetos distintos

de acordo com suas caractrísticas principais.

Ciclo de vida preditivos.

[poucas mudanças e bem controladas]

Ciclo de vida iterativo e incremental. [+ mudanças]

Ciclo de vida adaptativo. [+++ mudanças]

] • Ciclo de vida iterativo e incremental. [ + mudanças ] • Ciclo de vida

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2.2 Relações entre fases do ciclo de vida

PREDITIVOS
PREDITIVOS
ITERATIVO E INCREMENTAL
ITERATIVO E
INCREMENTAL
ADAPTATIVO
ADAPTATIVO

+

de vida PREDITIVOS ITERATIVO E INCREMENTAL ADAPTATIVO + CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO – O produto e

CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO

ADAPTATIVO + CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO – O produto e os As fases do projeto resultados

O produto e os As fases do projeto resultados são definidos no início do projeto
O produto e os
As fases do projeto
resultados são
definidos no início do
projeto e as alterações
no escopo são
cuidadosamente
gerenciadas.
(iterações)
intencionalmente se
repetem uma ou mais
atividades do projeto,
quando o entendimento
da equipe de projeto
aumenta.
-
-
Ex.: construção civil.
Ex.: software; publicidade.
O produto é desenvolvido ao longo de múltiplas iterações e o escopo detalhado é definido
O produto é desenvolvido
ao longo de múltiplas
iterações e o escopo
detalhado é definido para
cada iteração apenas
quando a iteração começa.
-
Ex.: softwares complexos;
pesquisa e
desenvolvimento;
metodologias ágeis

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 19 de 200

Uma visão geral dos processos do PMBOK

3. Processos de gerenciamento de projetos e um projeto 3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition 3.2 Grupo de processos de monitoramento e controle do projeto

e um projeto 3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition 3.2 Grupo de processos de

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3. Processos de gerenciamento de projetos

O PMI defende que o gerente de projetos precisa desenvolver conhecimentos em processos gerenciais, conhecimento técnico e perfil comportamental específico.

I P COMPORTAMENTO A D CONHECIMENTO TÉCNICO C E O exame direciona os estudos para
I
P
COMPORTAMENTO
A
D
CONHECIMENTO TÉCNICO
C
E
O exame direciona os estudos para estes grupos de
processos.

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3. Processos de gerenciamento de projetos

Quais são os

processos para

você gerenciar um projeto?

Esses processos são

aplicáveis a qualquer área de atuação e a qualquer porte de

projeto

Iniciação • Definir o Termo de Abertura do Projeto • Identificar os stakeholders Planejamento •
Iniciação
• Definir o Termo de Abertura do Projeto
• Identificar os stakeholders
Planejamento
• Definir metas
• Definir métodos de trabalho
Dirigir a execução
• Educar e treinar
• Executar o trabalho planejado e coletar dados
Monitoramento e controle
• Metas x resultados
• Ações corretivas, preventivas e melhorias
Encerramento
• Comemorar os resultados (ou cancelar o projeto)
• Entregar o produto, arquivar tudo e liberar os recursos

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3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition

10. 13. 12. AQUISIÇÃO 11. RISCOS COMUNI STAKEHO CAÇÃO LDERS 9. RECURSOS 5. ESCOPO 4.
10. 13.
12. AQUISIÇÃO
11. RISCOS
COMUNI
STAKEHO
CAÇÃO
LDERS
9. RECURSOS
5. ESCOPO
4. INTEGRAÇÃO
HUMANOS
6. TEMPO
7. CUSTO
8. QUALIDADE

Gerentes

funcionais

(às vezes)

+ difícil!

+ teórico!

CAPM® PMP® Você sabe Você conhece as boas práticas do Guia PMBOK? relacionar as boas
CAPM®
PMP®
Você sabe
Você conhece as
boas práticas do
Guia PMBOK?
relacionar as
boas práticas
com a realidade?

Essas são as 10

áreas de

conhecimento do Guia PMBOK 5ª edição.

relacionar as boas práticas com a realidade? Essas são as 10 áreas de conhecimento do Guia

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 23 de 200

3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition

O QUE CARACTERIZA UM GRANDE PROJETO? + partes interessadas Equipe + diversificada Várias nações, idiomas
O QUE CARACTERIZA UM GRANDE PROJETO?
+ partes interessadas
Equipe + diversificada
Várias nações, idiomas e legislações
PLANO DE COMUNICAÇÕES + ABRANGENTE E COMPLEXO
+ difícil obter boas Afetado p/ taxas de câmbio Diversas fontes de financiamento estimativas de
+ difícil obter boas
Afetado p/ taxas de câmbio
Diversas fontes de financiamento
estimativas de tempo
PLANO DE CUSTOS + ABRANGENTE E COMPLEXO
e custo
Milhares de atividades
Atividades + abrangentes
Diagrama de rede + complexo
PLANEJAMENTO DE TEMPO + ABRANGENTE E COMPLEXO
+ mudanças
+ mudanças
+ riscos
+ riscos
+ contratos
+ contratos
Requer um sistema de monitoramento mais robusto para todas as métricas do projeto
Requer um sistema de monitoramento mais robusto para todas as métricas do projeto

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3.2 Processos de monitoramento e controle

Para o exame pressuponha que você tem: - Um plano de - Você possui métricas
Para o exame pressuponha que você tem:
- Um plano de
- Você possui métricas
- Você é o responsável
gerenciamento do
projeto realista e
completo
para avaliar o
desempenho do
projeto
por satisfazer a linha
de base para medição
do desempenho
- Você adota medidas
-
Planos
para corrigir quaisquer
implementados para
como e quando
variações que exijam
ação
- TODOS os desvios
devem ser
compensados antes de
solicitar mudanças
medirá o
desempenho de
custos, tempo e
escopo em relação às
linhas de base
Solicitar mudanças é seu ÚLTIMO
RECURSO, ok???
de base Solicitar mudanças é seu ÚLTIMO RECURSO, ok??? Questões de monitoramento e controle têm apresentado
de base Solicitar mudanças é seu ÚLTIMO RECURSO, ok??? Questões de monitoramento e controle têm apresentado

Questões de monitoramento e controle têm apresentado as menores pontuações no exame do PMI e no Archimedes!

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 25 de 200

Conceitos importantes de gerenciamento geral

Plano de gerenciamento

Linhas de base

ESCOPO
ESCOPO
TEMPO
TEMPO
CUSTO
CUSTO
QUALIDADE
QUALIDADE

Métricas

Qualquer meio

numérico que lhe permita medir

eficientemente o

quanto as linhas de base estão sendo realizadas

Qualquer meio numérico que lhe permita medir eficientemente o quanto as linhas de base estão sendo

Plano de gerenciamento do projeto

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3. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

3.1. O cronograma será desenvolvido ao longo do mês de junho/12 através de

reuniões de segunda a quinta entre o gerente do projeto e 3 engenheiros especialistas no assunto

3.2. Para fins de planejamento, serão definidas atividades com duração máxima de 1

dia e pacotes de trabalho com duração máxima de 30-45 dias

3.3. Será utilizado o software MS Project para desenvolver e acompanhar o progresso

do cronograma

3.4. Todos os membros da equipe deverão encaminhar um e-mail ao final do dia (5h)

reportando as atividades realizadas no dia para o responsável técnico pelo MS Project da seguinte forma:

-

atividade concluída (100%);

-

atividade iniciada mas não concluída (50%);

-

atividade não iniciada (0%)

3.5.

A equipe do projeto fará uma reunião diária com a presença do gerente de

projetos, às 8h20, com duração limitada a 15 minutos, para acompanhamento do progresso do projeto, onde cada membro reportará as atividades a iniciar/concluir naquele dia e quais as dificuldades esperadas para essa atividade.

COMO VOU GERENCIAR O PROJETO?

a iniciar/concluir naquele dia e quais as dificuldades esperadas para essa atividade. COMO VOU GERENCIAR O

Métricas (realizado x planejado)

- Desempenho do cronograma:

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 27 de 200

- Valor agregado / Valor planejado

- Atividades concluídas até hoje (dias) / Atividades planejadas até hoje (dias)

- Desempenho do orçamento

- Valor agregado / Custo real

- Custos realizados até hoje (R$) / Custos planejados até hoje (R$)

- Desempenho do escopo

- % concluído de cada entrega até hoje / % planejado de cada entrega até hoje

- Requisitos atendidos / Requisitos definidos » Por entrega, por período de tempo (dia, semana, mês)

- Desempenho da qualidade

- Nº erros por amostra

- Nº de pacotes de trabalho que passaram pela inspeção

- Nº de melhorias e erros identificadas na rodada de testes

- % de pontos de solda que precisam ser refeitos

- % de peças de cerâmica com defeito

VOCÊ VAI MEDI-LAS AO LONGO DE TODO O PROJETO

de solda que precisam ser refeitos - % de peças de cerâmica com defeito VOCÊ VAI

Linhas de base

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- Escopo

- EAP Estrutura Analítica do Projeto

- Dicionário da EAP

- Definição de escopo

- Tempo

- Cronograma

- Custo

- Orçamento

- Qualidade

Exceto reservas de gerenciamento (riscos desconhecidos)

- Métricas e metas de qualidade

TODAS APROVADAS | ESTE É O “TRABALHO” QUE PRECISA SER FEITO

(riscos desconhecidos) - Métricas e metas de qualidade TODAS APROVADAS | ESTE É O “TRABALHO” QUE

O papel do GP é realizar a integração

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 29 de 200

4. Gerenciamento de integração do projeto

4.1 Processos do PMBOK®

4.2 Seleção de Projetos

4.3 TAP Termo de Abertura do Projeto

4.4 CIM Controle Integrado de Mudanças

4.2 Seleção de Projetos 4.3 TAP – Termo de Abertura do Projeto 4.4 CIM – Controle

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 30 de 200

4. Gerenciamento de integração do projeto

Esse é sem dúvida o capítulo onde, apesar de a maioria dos futuros PMPs e CAPMs não conseguir compreender muitos dos conceitos principais, ainda consegue responder corretamente a muitas questões. Isso é uma falha no exame.

Adicionar mais convidados a uma festa de casamento Adicionar/retirar um recurso Alterar as datas de
Adicionar mais convidados a uma
festa de casamento
Adicionar/retirar um recurso
Alterar as datas de aportes de
recursos financeiros
Solicitar um novo módulo de um
software
Alterar a cerâmica de um
apartamento depois de aplicada
Aumentar a amostra de uma
pesquisa de opinião
Você precisa ter todas as informações centralizadas para:
Você precisa ter todas as informações
centralizadas para:
Orientar a equipe Minimizar o impacto negativo das mudanças Saber exatamente o que tem que
Orientar a equipe
Minimizar o impacto negativo das
mudanças
Saber exatamente o que tem que
ser feito
Procure entender o fluxo de informações,
a documentação é consequência!

4.1 Processos do PMBOK®

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 31 de 200

I P E M&C ENC Orientar e Termo de Plano de Gerenciamento gerenciar a Monitorar
I
P
E
M&C
ENC
Orientar e
Termo de
Plano de
Gerenciamento
gerenciar a
Monitorar e
controlar o
Encerrar
projeto ou
Abertura
execução
trabalho
fase
Controle
Integrado de
Mudanças
PLAN
DO
CHECK - ACT

4.1 Processos do PMBOK® - Iniciação

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 32 de 200

- Selecionar o gerente de projetos

- Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes

- Coletar processos, procedimentos e informações históricas

- Dividir projetos grandes em fases

- Compreender o business case (Porque o projeto está sendo realizado? Qual o critério financeiro ou de outro tipo utilizado para justificá-lo?)

- Identificar requisitos e riscos iniciais

- Criar objetivos mensuráveis

- Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

- Identificar requisitos e riscos iniciais - Criar objetivos mensuráveis - Desenvolver o Termo de Abertura

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 33 de 200

4.1 Processos do PMBOK® - Planejamento

- Determinar como você fará a parte de planejamento de todos os planos de gerenciamento (24 processos de planejamento)

- Determinar a equipe

- Determinar todos os papéis e responsabilidades

- Voltar interações

- Finalizar a parte de como “executar e controlar” de todos os planos de

gerenciamento

- Concluir a versão final do plano de GP e linhas de base para medição de desempenho

- Obter a aprovação formal do plano

- Realizar a reunião de partida do projeto (KickOff)

para medição de desempenho - Obter a aprovação formal do plano - Realizar a reunião de

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 34 de 200

4.1 Processos do PMBOK® - Planejamento

 

OUTROS PLANOS DE GERENCIAMENTO CITADOS NO PMBOK

 

Escopo Descreve como os requisitos serão

P.

G. de requisitos

identificados, gerenciados e controlados

P.

G. de mudanças

Onde pode haver mudança? Como limitar os efeitos negativos das mudanças?

 

Quem deve participar de reuniões sobre mudanças?

P.

G. de configuração

Garantir que todos saibam qual a versão mais recente dos componentes do plano de gerenciamento

 

Projetos podem incluir muitas atividades repetitivas e

P. de melhoria de processos

você pode buscar meios de ter melhorias decorrentes

do aprendizado

» Reunião de partida

Todos precisam estar familiarizados com os detalhes e a equipe do projeto | É a sua última ação de

planejamento

Todos precisam estar familiarizados com os detalhes e a equipe do projeto | É a sua

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 35 de 200

4.1 Processos do PMBOK® - Planejamento

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 35 de 200 4.1 Processos do PMBOK® - Planejamento

4.1 Processos do PMBOK® - Execução

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 36 de 200

- Executar o trabalho de acordo com o plano de GP

- Produzir o escopo do produto (mas professor, isso é gerenciamento de escopo!)

- Solicitar mudanças

- Implementar apenas as mudanças aprovadas

- Garantir o entendimento comum e ser prestativo

- Usar o sistema de autorização de trabalho (sistema usado para autorizar o início de pacotes ou atividades de trabalho você entende porque isso é um fator ambiental?)

para autorizar o início de pacotes ou atividades de trabalho – você entende porque isso é

4.1 Processos do PMBOK® - Execução

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 37 de 200

Planejamento do projeto
Planejamento do
projeto
Mudanças aprovadas, ações corretivas, ações preventivas e reparo de defeitos
Mudanças
aprovadas, ações
corretivas, ações
preventivas e
reparo de defeitos
Novas solicitações de mudanças
Novas solicitações de mudanças
Entregas
Entregas
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Orientar e gerenciar
a execução do
projeto
Informações de desempenho do trabalho
Informações de desempenho do
trabalho
Implementou mudanças aprovadas previamente, ações corretivas, ações preventivas e reparo de defeitos
Implementou mudanças aprovadas
previamente, ações corretivas,
ações preventivas e reparo de
defeitos
Atualizações no plano de
gerenciamento e nos documentos
do projeto

4.1 Processos do PMBOK® - Execução

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 38 de 200

GARANTIR O ENTENDIMENTO COMUM SER PRESTATIVO
GARANTIR O ENTENDIMENTO COMUM
SER PRESTATIVO

- Todos precisam de uma cópia do P.G. das comunicações e precisam saber como usá-lo

- Os stakeholders que não tiveram seus requisitos incluídos no projeto precisam saber o porque

- Todos os gerentes funcionais devem receber uma cópia atualizada do cronograma

- Confirmar se todos os gerentes seniores

comentaram os relatórios

- Assegurar que a equipe compreenda o cronograma do mês seguinte

- Garantir que todos os departamentos saibam como

o projeto afeta seu trabalho

- Membros da equipe precisam saber das informações que vão afetá-los

- Perguntar como você pode ajudar a remover barreiras

- Auxiliar a equipe na implementação de soluções de problemas

- Facilitar discussões técnicas

Questione-se sobre cada ponto, mas não decore!
Questione-se sobre cada
ponto, mas não decore!

4.1 Processos do PMBOK® - M&C

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 39 de 200

- Tomar medidas para controlar o projeto

- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas pelo gerente de projetos (porque o esta frase se refere ao GP como um terceiro?)

- Determinar as variações e se elas justificam uma solicitação de mudança

- Influenciar os fatores que causam mudanças

- Solicitar mudanças

- Realizar o controle integrado de mudanças

- Aprovar ou rejeitar mudanças

- Informar as partes interessadas sobre as mudanças aprovadas

- Gerenciar a configuração

- Criar previsões (porque não ‘criar estimativas’?)

sobre as mudanças aprovadas - Gerenciar a configuração - Criar previsões ( porque não ‘criar estimativas’?

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 40 de 200

4.1 Processos do PMBOK® - Encerramento

- Confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos

- Obter a aceitação formal do produto

- Terminar os relatórios finais de desempenho

- Indexar e arquivar os registros

- Atualizar a base de conhecimentos de lições aprendidas (porque não uma

apresentação de encerramento de projeto?)

- Entregar o produto terminado

- Liberar recursos (sem lar!)

não uma apresentação de encerramento de projeto? ) - Entregar o produto terminado - Liberar recursos

4.2 Seleção de projetos

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 41 de 200

MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE BENEFÍCIOS (ABORDAGEM COMPARATIVA) MÉTODOS DE OTIMIZAÇÃO RESTRITA (ABORDAGEM MATEMÁTICA)
MÉTODOS DE MEDIÇÃO DE BENEFÍCIOS
(ABORDAGEM COMPARATIVA)
MÉTODOS DE OTIMIZAÇÃO RESTRITA
(ABORDAGEM MATEMÁTICA)
Comitê de destruição
Programação linear
(grupo tenta derrubar uma ideia)
Revisão por colegas
Programação inteira
Modelos de pontuação
Programação dinâmica
Modelos econômicos
Programação com vários objetivos
Exemplo: modelo de pontuação
Exemplo: modelo de pontuação

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 42 de 200

Exemplo: modelo de pontuação Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 42 de 200

4.2 Seleção de projetos

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 43 de 200

MODELOS ECONÔMICOS
MODELOS ECONÔMICOS

Modelo Econômico

Projeto A

Projeto B

O que você deve escolher?

Valor Presente Líquido (VPL)

R$ 365.000

R$ 258.000

↑ A

Taxa Interna de Retorno (TIR)

13%

9%

↑ A

Índice de Benefício-Custo

3,12

1,53

↑ A

Período de retorno

18 meses

12 meses

↓ B

Para facilitar o entendimento

- VPL = é o valor presente da receita/renda custos, em diversos períodos de tempo

- TIR = é a taxa de retorno de um projeto, como um investimento na poupança

Dica para a prova:

- Para o VPL e TIR, lembre-se que a duração do projeto já terá sido considerada, logo, é uma informação irrelevante para a seleção do projeto’

a duração do projeto já terá sido considerada, logo, é uma informação irrelevante para a seleção

4.2 Seleção de projetos

CUSTO DE OPORTUNIDADE
CUSTO DE OPORTUNIDADE

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 44 de 200

P. Você deve escolher entre 2 projetos. O projeto A possui um VPL de R$ 45.000. O

projeto B possui um VPL de R$ 85.000. Qual é o custo de oportunidade de escolher o

projeto B?

R. R$ 45.000

CUSTOS AFUNDADOS
CUSTOS AFUNDADOS

P. O orçamento inicial do seu projeto é R$ 1 milhão. Você está na metade do projeto e já gastou R$ 2 milhões. Você considera o R$ 1 milhão acima do orçamento ao determinar se deve ou não continuar com o projeto?

R. Não. O dinheiro já foi gasto. (O que você deve fazer?)

ao determinar se deve ou não continuar com o projeto? R. Não. O dinheiro já foi

4.3 TAP Termo de Abertura do Projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 45 de 200

Título e descrição do projeto

Ger. de projetos designado e nível de autoridade

Business case

Recursos pré-designados

Partes interessadas e seus requisitos

Descrição do

produto/entrega

Objetivos mensuráveis do projeto (quero números!)

Requisitos de aprovação

Riscos de alto nível

Patrocinadores

O que é o projeto

Quem tem autoridade para liderar e gerenciar o projeto e aprovar mudanças no cronograma, orçamento e pessoal?

Porque o projeto está sendo realizado? Qual o critério financeiro ou de outro tipo usado para justificar o projeto?

Pessoal, equipamentos e materiais que serão disponibilizados

Quem afetará ou será afetado pelo projeto e possui influência sobre o

mesmo (de acordo com as informações atuais)? Quais são seus requisitos em relação ao projeto/produto?

O que você produzirá? Qual o resultado final?

Como o projeto se encaixa nas metas estratégicas? Quais objetivos do projeto sustentam essas metas? Quais as prioridades entre as restrições?

Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprová-los? O que indica o sucesso do projeto?

Oportunidades e ameaças para o projeto

Quem autorizou o início deste projeto

O que indica o sucesso do projeto? Oportunidades e ameaças para o projeto Quem autorizou o

4.3 TAP Termo de abertura do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 46 de 200

- Identificar as partes interessadas

- Reuniões com os stakeholders para confirmar requisitos de alto nível de escopo, tempo, custo, riscos e questões

- Definições de escopo do produto

- Definição dos objetivos e dos

critérios de sucesso do projeto

- Documentação dos riscos

dos objetivos e dos critérios de sucesso do projeto - Documentação dos riscos TAP – Termo

TAP Termo de Abertura do Projeto

dos objetivos e dos critérios de sucesso do projeto - Documentação dos riscos TAP – Termo

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 47 de 200

4.4 CIM Controle integrado de mudanças

A Processo simplificado para realizar mudanças

B Processo detalhado para realizar mudanças

de mudanças A – Processo simplificado para realizar mudanças B – Processo detalhado para realizar mudanças

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 48 de 200

A Processo simplificado para realizar mudanças

Para o exame, siga o processo simplificado a seguir
Para o exame, siga o processo simplificado a seguir
1º

Para o exame, siga o processo simplificado a seguir 1º 3º Avaliar o impacto da mudança

3º

Avaliar o impacto da mudança nos objetivos do projeto .

» O que vai mudar no escopo, cronograma, custo e recursos?

Criar opções que possam reduzir os efeitos da mudança no projeto.

» O que posso fazer para que isso não afete o cronograma ou o custo?

Obter a aprovação interna (e/ou externa) da solicitação de mudanças.

» Cada um ajuda a aprovar uma mudança naquilo que ajudou a planejar.

No exame, existe um Comitê de Controle de Mudanças que realiza esse processo

A função de cada processo no grupo de processos de monitoramento e controle é controlar mudanças!

esse processo A função de cada processo no grupo de processos de monitoramento e controle é

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 49 de 200

B Processo detalhado para realizar mudanças

Eliminar a causa- raiz das mudanças Identificar a mudança Analisar o impacto da mudança Criar
Eliminar a causa-
raiz das mudanças
Identificar a
mudança
Analisar o impacto
da mudança
Criar uma solicitação
de mudanças
Atualizar a situação da mudança no sistema de controle de mudanças Mudança é aprovada ou
Atualizar a situação da mudança no
sistema de controle de mudanças
Mudança é aprovada
ou rejeitada
Procurar
Avaliar a
opções
mudança

REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

mudança REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Ajustar o plano de Gerenciar as expectativas das partes
Ajustar o plano de Gerenciar as expectativas das partes interessadas, comunicando a mudança à parte
Ajustar o plano de
Gerenciar as expectativas das partes interessadas, comunicando
a mudança à parte afetada
gerenciamento, as
linhas de base e os
documentos
Executar o projeto de acordo com o novo planejamento

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 50 de 200

5. Gerenciamento do escopo do projeto

5.1 Processos do PMBOK®

5.2 Gerenciamento de Requisitos

5.3 EAP Estrutura Analítica do Projeto

SEU OBJETIVO SERÁ É A BASE PARA O PLANEJAMENTO DE TODO O PROJETO IDENTIFICAR O
SEU OBJETIVO SERÁ
É A BASE PARA O
PLANEJAMENTO DE TODO O
PROJETO
IDENTIFICAR O QUE ESTÁ E O
QUE NÃO ESTÁ INCLUÍDO NO
PROJETO

5.1 Processos do PMBOK®

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 51 de 200

PLANEJAMENTO

P. G. do Escopo Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP
P. G. do Escopo
Coletar requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP

MONITORAMENTO E

CONTROLE

Validar o escopo Controlar o escopo
Validar o escopo
Controlar o escopo

» PG de escopo e requisitos

» Documentação dos requisitos

» Declaração do escopo

» EAP e Dicionário da EAP

» Entregas aceitas

» Medições de desempenho do trabalho

» Declaração do escopo » EAP e Dicionário da EAP » Entregas aceitas » Medições de

5.1 Processos do PMBOK®

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 52 de 200

- Determinar como fará a parte de planejamento do plano de gerenciamento

- Finalizar os requisitos (não iniciar!)

- Criar a declaração de escopo do projeto

- Criar a EAP e o Dicionário da EAP

- Determinar todos os papeis e responsabilidades

- Voltar Iterações (é o processo de repetição de uma ou mais ações)

- Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento

- Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medição de desempenho

do plano de gerenciamento - Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base

5.1 Processos do PMBOK®

MONITORAMENTO & CONTROLE
MONITORAMENTO & CONTROLE

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 53 de 200

- Tomar medidas para controlar o projeto

- Medir o desempenho em relação à linha de base

- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas

- Determinar as variações e se elas justificam uma solicitação de mudança

- Influenciar os fatores que causam mudança

- Solicitar mudanças

- Obter a aceitação do cliente para entregas parciais

Influenciar os fatores que causam mudança - Solicitar mudanças - Obter a aceitação do cliente para

5.1 Processos do PMBOK®

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 54 de 200

VALIDAR O ESCOPO X REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE

(ordem dos acontecimentos no projeto)

1.

Entregas terminadas (parte de Orientar e Ger. a Execução do Projeto)

2.

Inspeção de Realizar o Controle da Qualidade (validar entregas)

3.

Mudanças são solicitadas e reparos de defeitos ou uma ação corretiva é implementado

4.

Inspeção em Realizar o Controle da Qualidade é repetida (entregas validadas)

5.

Reunir-se com o cliente (processo Verificar o Escopo)

1.

Cliente aceita a entrega, ou

2.

Mudanças são solicitadas

com o cliente (processo Verificar o Escopo) 1. Cliente aceita a entrega, ou 2. Mudanças são

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 55 de 200

5.2 Gerenciamento de requisitos

FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO DE REQUISITOS
FERRAMENTAS DE IDENTIFICAÇÃO DE REQUISITOS

Ferramenta/Técnica

Brainstorming

Técnica de grupo nominal

Técnica Delphi

Observações

Protótipos

O que eu preciso saber?

» Busca o pensamento em grupo (não ideias individuais)

» Você sugere uma ideia que, por sua vez, estimula outra pessoa a

sugerir uma segunda ideia

» Brainstorming → Participantes classificam as ideias mais úteis

» A solicitação de informações (requisitos) é enviada a especialistas que participam anonimamente

» Onde houver consenso, você utiliza a informação para o projeto

» Face a face com o usuário, enquanto ele interage com o produto

» Observação de percursos profissionais (job shadowing)

» Construção de um modelo funcional → Testes → Revisão do

protótipo

de percursos profissionais ( job shadowing ) » Construção de um modelo funcional → Testes →

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 56 de 200

5.2 Gerenciamento de requisitos

Ferramenta/Técnica

Entrevistas

Discussões em grupo (grupos de foco)

Workshops facilitados (oficinas)

Técnicas de tomada de decisão em grupo

Questionários e pesquisas

O que preciso saber?

» Perguntas preparadas antecipadamente

» Especialistas podem compartilhar + informações em tempo

» Registre as respostas durante a entrevista

» Não tenha medo de fazer perguntas espontâneas

» Precisamos de um moderador treinado

» Envolve peritos no assunto e partes interessadas pré-qualificadas

» Envolver partes interessadas multifuncionais para definir requisitos multifuncionais

» Unanimidade

» Maioria

» Pluralidade

» Ditadura

» Permite coletar dados rapidamente e aplicar análises estatísticas

» Costumam ter baixos % de resposta

100% - todos concordam

>50% - quase todos concordam

O maior subgrupo dentro de um grupo decide

Uma pessoa toma a decisão em nome do grupo

>50% - quase todos concordam O maior subgrupo dentro de um grupo decide Uma pessoa toma

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 57 de 200

5.2 Gerenciamento de requisitos

Motor de baixa cilindrada Mapas mentais Motor Motor de fácil manutenção - Ajuda a gerar,
Motor de baixa cilindrada
Mapas mentais
Motor
Motor de fácil manutenção
- Ajuda a gerar, classificar e
registrar informações
+ de 250L
- A partir de uma ideia ou
Porta malas
Trava elétrica
REQUISITOS DO
CARRO
Faróis
Luz branca
produto central são
derivadas diversas
informações
Fácil de trocar
Compatível
com MP3
Sist. de Som
Hidráulica
Entrada USB
Controles de farol e som
Direção
Revestimento do volante em couro
Bluetooth

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 58 de 200

5.2 Gerenciamento de requisitos

Diagramas de afinidade (informações obtidas com outras técnicas são classificadas em grupos)

REQUISITOS DO PROJETO DA BIBLIOTECA
REQUISITOS DO PROJETO DA BIBLIOTECA
Acervo de livros
Acervo de livros

15.000 livros

15 categorias diferentes

Sinalização acima para fácil localização

Computadores
Computadores

5 impressoras

40

computadores para uso público

20

computadores para

escritório/baia pessoal

Serviços ao cliente
Serviços ao cliente

1 mesa por área, com

computador e telefone

20 computadores para escritório/baia pessoal Serviços ao cliente 1 mesa por área, com computador e telefone

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 59 de 200

5.2 Gerenciamento de requisitos

COMO EQUILIBRAR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS?

» Identificar quem são todas as partes interessadas (suas necessidades e expectativas)

» Coletar requisitos da forma mais clara e completa possível antes de iniciar o trabalho

» Saber que a equipe não pode solucionar todos os requisitos conflitantes sem antes

identificar todas as partes interessadas

» Saber que as demandas do cliente e do patrocinador geralmente são prioritárias

» Saber que às vezes você precisará dizer “Não” para demandas concorrentes

» Trabalhar para obter uma resolução justa das controvérsias

» Solicitar que a administração ajude a solucionar interesses conflitantes

» Usar técnicas de negociação para solucionar controvérsias

» Planejar e implementar uma comunicação eficaz

» Usar técnicas de negociação para solucionar controvérsias » Planejar e implementar uma comunicação eficaz

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 60 de 200

5.3 Estrutura analítica do projeto

Projeto SI Projeto Doc. de Doc. de Hardware Relatórios Pessoal Doc. da requisitos design e
Projeto SI
Projeto
Doc. de
Doc. de
Hardware
Relatórios
Pessoal
Doc. da
requisitos
design
e software
de testes
treinado
entrega
Fase do projeto
Hardware
Arquivos de
Arquivos do
operacional
software
BD
Dicionário da EAP
-
Descrição do Pac. Trab.
Conta de
controle
Arquivos de
interface
Arquivos de
programas
-
Premissas
-
Duração e custo
-
Marcos de cronograma
Pacotes de
-
Data de entrega
trabalho
-
Nº de identificação
Arq. Int.
Arq. Int.
-
Responsável e equipe
Login
Cadastro
-
Etc

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 61 de 200

5.3 Estrutura analítica do projeto

- É uma imagem gráfica da hierarquia do projeto (não da equipe)

- Identifica todas as entregas a terminar se não estiver na EAP, não faz

parte do projeto

- É a base sobre a qual o projeto é construído

- É MUITO importante

- Deve existir para todos os projeto

- Obriga que você analise todos os aspectos do projeto

- Pode ser utilizada em outros projetos

- NÃO mostra dependência nem uma relação com datas de calendário

do projeto - Pode ser utilizada em outros projetos - NÃO mostra dependência nem uma relação

6. Gerenciamento do tempo

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 62 de 200

6.1

Processos do PMBOK®

6.2

Dependências e Relacionamentos

6.3

Estimativas do Projeto

6.4

PERT Program Evaluation and Review Technique

6.5

Desenvolver o Cronograma

6.6

MCC Método do Caminho Crítico

6.7

Compressão do Cronograma

6.5 Desenvolver o Cronograma 6.6 MCC – Método do Caminho Crítico 6.7 Compressão do Cronograma

6.1 Processos do PMBOK®

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 63 de 200

PLANEJAMENTO

P. G. do tempo Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades
P. G. do tempo
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das atividades
Estimar as durações das atividades
Desenvolver o cronograma

MONITORAMENTO E CONTROLE

Controlar o cronograma
Controlar o cronograma

» P. G. Tempo

» Lista das atividades

» Diagrama de rede do projeto

» Requisitos dos recursos das atividades

» Estimativas de durações das atividades

» Cronograma do projeto

» Medições de desempenho do trabalho

atividades » Estimativas de durações das atividades » Cronograma do projeto » Medições de desempenho do

6.1 Processos do PMBOK®

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 64 de 200

- Determinar como você fará a parte do planejamento do plano de gerenciamento

- Criar a lista de atividades

- Criar o diagrama de rede

- Estimar as necessidades de recursos

- Estimar o tempo e o custo

- Determinar o caminha crítico

- Desenvolver o cronograma

- Determinar todos os papeis e responsabilidades

- Voltar Iterações (é o processo de repetição de uma ou mais ações)

- Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento

- Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medição de

desempenho

do plano de gerenciamento - Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base

6.1 Processos do PMBOK®

MONITORAMENTO & CONTROLE
MONITORAMENTO & CONTROLE

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 65 de 200

- Tomar medidas para controlar o projeto

- Medir o desempenho em relação à linha de base

- Medir o desempenho em relação a outras métricas determinadas

- Determinar as variações e se elas justificam uma solicitação de mudança

- Influenciar os fatores que causam mudança

- Solicitar mudanças

- Criar previsões

uma solicitação de mudança - Influenciar os fatores que causam mudança - Solicitar mudanças - Criar

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 66 de 200

6.2 Dependências e relacionamentos

- O objetivo do processo Sequenciar as Atividades é gerar um diagrama de rede do projeto.

- O exame do PMI utilizará um diagrama de atividade no nó (ANN) ou método de diagrama de precedências (MDP).

- O exame poderá citar o diagrama GERT, um diagrama que permite um caminho de retorno (desenvolver > testar)

- Poderá citar também o diagrama de Atividade na Seta (ANS), o qual utiliza setas no ligar de nós (pouco utilizado)

Atividade A

utiliza setas no ligar de nós (pouco utilizado) Atividade A Atividade B Atividade E Atividade D

Atividade B

no ligar de nós (pouco utilizado) Atividade A Atividade B Atividade E Atividade D Atividade F
no ligar de nós (pouco utilizado) Atividade A Atividade B Atividade E Atividade D Atividade F

Atividade E

Atividade E

Atividade D

ligar de nós (pouco utilizado) Atividade A Atividade B Atividade E Atividade D Atividade F Relacionamento

Atividade F

Relacionamento »

Atividade C

ligar de nós (pouco utilizado) Atividade A Atividade B Atividade E Atividade D Atividade F Relacionamento

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 67 de 200

6.2 Dependências e relacionamentos

Quais os benefícios de um diagrama de rede?
Quais os benefícios de um diagrama de rede?

- Ajuda a justificar sua estimativa de tempo para o projeto

- Ajuda a planejar, organizar e controlar o projeto com eficácia

- Mostra as interdependências entre todas as atividades

- Mostra o fluxo do trabalho para que a equipe saiba quais atividades precisam ocorrer em uma sequencia específica

- Identifica as oportunidades para comprimir o cronograma durante o planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto

- Mostra os progressos do projeto, quando usamos para controlar o cronograma

e elaborar relatórios

de vida do projeto - Mostra os progressos do projeto, quando usamos para controlar o cronograma

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 68 de 200

6.2 Dependências e relacionamentos

TIPOS DE RELACIONAMENTOS LÓGICOS ENTRE ATIVIDADES
TIPOS DE RELACIONAMENTOS LÓGICOS ENTRE ATIVIDADES

Término para início - Uma atividade deve terminar antes que a sucessora possa começar

Início para início - As atividade devem iniciar

ao mesmo tempo ou em uma ordem

específica.

Término para término - As atividades devem terminar ao mesmo tempo ou em uma ordem específica.

Início para término - Uma atividade deve

iniciar antes que a sucessora possa terminar

atividade deve iniciar antes que a sucessora possa terminar Cavar buraco Plantar árvore Testes Documentação Testes

Cavar buraco

Plantar árvore

Testes

que a sucessora possa terminar Cavar buraco Plantar árvore Testes Documentação Testes Documentação Testes Melhorias

Documentação

Testes

que a sucessora possa terminar Cavar buraco Plantar árvore Testes Documentação Testes Documentação Testes Melhorias

Documentação

Testes

Melhorias
Melhorias
que a sucessora possa terminar Cavar buraco Plantar árvore Testes Documentação Testes Documentação Testes Melhorias

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 69 de 200

6.2 Dependências e relacionamentos

TIPOS DE DEPENDÊNCIAS ENTRE ATIVIDADES Obrigatória Arbitrária Externa - Lógica rígida - Depende da lógica
TIPOS DE DEPENDÊNCIAS ENTRE ATIVIDADES
Obrigatória
Arbitrária
Externa
- Lógica rígida
- Depende da lógica
do trabalho e não
pode ser mudada
- Lógica preferida,
preferencial ou
flexível
- É definida pela
- Envolve uma parte
externa, como
governo ou
fornecedores
- É uma restrição
equipe
- Gera muitos riscos
para o projeto
- Ex: você precisa
construir uma
- Aqui você fara
paralelismo no
cronograma
para o projeto, pois
você não tem
controle sobre elas
parede antes de
- Ex: você pode
- Ex: a pintura só
pintá-la
pintar os quartos
antes ou depois da
sala, como preferir
pode começar após
a entrega das tintas
pelo fornecedor

6.3 Estimativas do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 70 de 200

ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Ação

Revisar a disponibilidade de recursos

Obter uma estimativa de tempo por atividade

Terminar uma análise de reservas necessárias no projeto

Criar um calendário da empresa, identificando dias úteis e

feriados

Criar marcos

Revisar a EAP e a lista de atividades

Desenvolver um registro de riscos

Identificar recursos potencialmente disponíveis

Revisar informações sobre o uso de recursos em projetos passados similares ao seu

Faz parte do processo Estimar os recursos da atividades?

Sim

Não

Não

Não

Não

Sim

Não

Sim

Sim

similares ao seu Faz parte do processo Estimar os recursos da atividades? Sim Não Não Não

6.3 Estimativas do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 71 de 200

ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Ação

Revisar políticas da organização sobre o uso de recursos

Verificar como antecipações e esperas afetam a estimativa de tempo

Solicitar a opinião de especialistas sobre quais recursos estão disponíveis e são necessários

Analisar formas alternativas de terminar o trabalho e se essas formas ajudam a utilizar melhor os recursos

Mostrar as dependências de rede por atividades

Tomar decisões de fazer ou comprar

Comprimir o projeto

Quantificar os requisitos de recursos por atividade

Faz parte do processo Estimar os recursos da atividades?

Sim

Não

Sim

Sim

Não

Sim

Não

Sim

de recursos por atividade Faz parte do processo Estimar os recursos da atividades? Sim Não Sim

6.3 Estimativas do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 72 de 200

ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Tipo da estimativa

Estimativa única

Estimativas análogas

(top-down)

Estimativas paramétricas

Estimativas de três pontos

Como é feita?

» O estimador apresenta apenas 1 estimativa de duração

» Opinião de especialista, informações históricas ou adivinhação

» Podem ser feitas para um projeto ou para uma atividade

» Opinião de especialistas ou informações históricas

» Refletem as expectativas da administração ou do patrocinador

» Usam registros históricos de projetos anteriores

» Duração da atividade em tempo por linha de código, por metro quadrado construído ou por metro linear instalado

» Análise de regressão e curva de aprendizado são exemplos seus

» Seus resultados podem se tornar heurísticas (regra geral)

» Método PERT

e curva de aprendizado são exemplos seus » Seus resultados podem se tornar heurísticas (regra geral)

6.4 Método PERT

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 73 de 200

Valor

 

Fórmula

PERT ou duração esperada da atividade

(P+4M+O)/6

Desvio padrão da atividade

(P-O)/6

Variância da atividade (Desv. Padrão)²

((P-O)/6)²

Intervalo de estimativas da atividade

PERT ± Desvio Padrão

PERT ou duração esperada do projeto

Σ

da duração das atividades críticas

Desvio padrão do projeto

√ Σ variância das atividades críticas

Variância do projeto

Σ

variância das atividades críticas

Intervalo de estimativas do projeto

PERT ± Desvio Padrão do Projeto

P = Pessimista M = Mais Provável

O = Otimista

do Projeto P = Pessimista M = Mais Provável O = Otimista Quando você conclui o

Quando você conclui o gerenciamento de riscos, você revê as premissas do projeto e

reduz as estimativas.

O = Otimista Quando você conclui o gerenciamento de riscos, você revê as premissas do projeto

6.4 Método PERT

Atividade

Estimativa pessimista

Estimativa mais provável

Estimativa otimista

PERT ou duração esperada

Desvio padrão da atividade

Variância da estimativa da atividade

Intervalo da estimativa

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 74 de 200

Desenvolver protótipo I

Desenvolver protótipo II

47

dias

89

27 dias

60

14

dias

41

28,17 dias

61,67

5,50 dias

8

30,25 dias

64

De 22,66 a 33,66 ou 28,17 ± 5,50

De 53,67 a 69,67 ou 61,67 ± 8

- Temos aqui uma estimativa de duração com base nos riscos

- Terminar o processo de gerenciamento de riscos reduzirá o intervalo de

estimativas de tempo e custo, tornando-as mais exatas

- O gerenciamento de riscos economiza tempo e $ para o seu projeto

estimativas de tempo e custo, tornando-as mais exatas - O gerenciamento de riscos economiza tempo e

6.4 Método PERT

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 75 de 200

Projeto

Sistema de

abastecimento

de água

PERT ou duração esperada

Desvio padrão do projeto

Variância do projeto

170,16 dias

10,06 dias

101,196 dias

   

Você somou a

Você somou a

duração esperada das

atividades críticas

Você retirou a raiz quadrada

da variância

variância das

atividades

críticas

Intervalo da estimativa

De 160,10 a 180,22

ou

170,16 ± 10,06 dias

O que importa mesmo é a duração

esperada e o desvio

padrão

- Temos aqui uma perspectiva aprimorada da estimativa geral do projeto

- O objetivo principal é usá-la para controlar melhor os projetos

- Essa ferramenta nos ajuda a saber as variações no projeto e a determinar ações

P. Se o desvio padrão fosse de 30 dias, você faria um contrato de preço fixo com o seu

cliente?

R. Não. Com uma variação de 35,26% (±30/170), você não tem uma definição firme do seu escopo e provavelmente não optará por esse tipo de contrato.

( ± 30/170), você não tem uma definição firme do seu escopo e provavelmente não optará

6.4 Método PERT

Vale a pena entender um pouco mais
Vale a pena entender um pouco mais

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 76 de 200

QUAL O SEU NÍVEL DE SEGURANÇA NA ESTIMATIVA?

50%

170,16 dias

Não considera desvio padrão

68,26%

De 160,10 a 180,22 dias

±1 desvio padrão (±1 σ)

95,46%

De 150,04 a 190,28 dias

±2 desvios padrão (±2 σ)

99,73%

De 139,98 a 200,34

±3 desvios padrão (±3 σ)

99,99985%

De 109,80 a 230,52

±6 desvios padrão (±6 σ)

USAREMOS ISTO EM QUALIDADE!
USAREMOS
ISTO EM
QUALIDADE!

6.5 Desenvolver o cronograma

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 77 de 200

Entrada do processo

De onde ela veio?

1. Lista das atividades

Definir as Atividades

2. Atributos das atividades

Definir as Atividades

3. Diagrama de rede do cronograma

Sequenciar as Atividades

4. Requisitos de recursos das atividades

Estimar os Recursos das Atividades

5. Calendários dos recursos

Mobilizar a Equipe e Conduzir as Aquisições

6. Estimativas de duração das atividades

Estimar as Durações das Atividades

7. Declaração do escopo do projeto

Definir o Escopo

8. Fatores ambientais da empresa

Da organização

9. Ativos de processos organizacionais

Da organização

A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DE UM CRONOGRAMA SÃO AS DATAS DE CALENDÁRIO DAS ATIVIDADES, MARCOS OU
A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DE UM CRONOGRAMA SÃO AS DATAS DE CALENDÁRIO DAS
ATIVIDADES, MARCOS OU FASES.
PERGUNTE-SE COMO AS INFORMAÇÕES ACIMA PODEM AJUDÁ-LO NISSO?

6.5 Desenvolver o cronograma

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 78 de 200

Ferramenta do processo

Detalhes importantes

 

- Método do caminho crítico

- Compressão do cronograma

Análise de rede do cronograma

- Análise do tipo “e se”

- Nivelamento de recursos

 

- Método da cadeia crítica

 

- Utilizado para produzir um cronograma com recursos limitados

Nivelamento de recursos

- Use se seu projeto tem 5 recursos no 1º mês, 10 no 2º e 5 no 3º

- Gera maior prazo e/ou custo (+ horas do mesmo recurso)

Análise de cenário E-se

Pergunte-se: “E se um item específico mudar no projeto?”

Aplicação de

Realizar compressão (antecipação) ou aplicar uma espera numa

antecipações e esperas

atividade (contratando um fornecedor posteriormente)

Ferramenta de elaboração de

Softwares e outras ferramentas

cronograma

um fornecedor posteriormente) Ferramenta de elaboração de Softwares e outras ferramentas cronograma

6.6 Método do caminho crítico

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 79 de 200

O CAMINHO CRÍTICO POSSUI UMA DURAÇÃO DE 12 DIAS
O CAMINHO CRÍTICO POSSUI UMA DURAÇÃO DE 12 DIAS
79 de 200 O CAMINHO CRÍTICO POSSUI UMA DURAÇÃO DE 12 DIAS B – 5 DIAS

B 5 DIAS

CRÍTICO POSSUI UMA DURAÇÃO DE 12 DIAS B – 5 DIAS E – 3 DIAS IMC

E 3 DIAS

UMA DURAÇÃO DE 12 DIAS B – 5 DIAS E – 3 DIAS IMC – DIA

IMC DIA 3

IMC DIA 8

A 2 DIAS

IMC DIA 1

TMC DIA 2

IMT DIA 1 TMT DIA 2

F 2 DIAS

TMC DIA 7

TMC DIA 10

IMT DIA 3 TMT DIA 7

IMT DIA 8 TMT DIA 10

IMC DIA 11

TMC DIA 12

C 3 DIAS

– DIA 10 IMC – DIA 11 TMC – DIA 12 C – 3 DIAS D

D 2 DIAS

IMT DIA 11 TMT DIA 12

IMC DIA 3 TMC DIA 5

IMC DIA 6 TMC DIA 7

IMT DIA 6

TMT DIA 8

IMT DIA 9

TMT DIA 10

– DIA 6 TMT – DIA 8 IMT – DIA 9 TMT – DIA 10 -

- Estas atividades possuem uma folga

de 3 dias (IMT IMC ou TMT TMC)

DIA 8 IMT – DIA 9 TMT – DIA 10 - Estas atividades possuem uma folga

6.6 Método do caminho crítico

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 80 de 200

O Caminho Crítico:

- Ajuda a comprovar o tempo do projeto

- Ajuda a determinar onde concentrar seus esforços (nas atividades críticas)

- Ajuda a determinar se uma questão quer atenção imediata

- Você fará compressão e paralelismo apenas nas atividades críticas

- Permite determinar quais atividades tem folga e, portanto, podem atrasar sem atrasar o projeto (aqui ficam os recursos menos experientes » A folga é um ativo!).

A folga do projeto:

- Folga total: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar o projeto.

- Folga livre: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar a sua sucessora.

- Folga do projeto: O quanto o projeto pode ser atrasado sem afetar uma data

externa, como a data contratada pelo cliente.

Folga do projeto : O quanto o projeto pode ser atrasado sem afetar uma data externa,

6.6 Método do caminho crítico

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 81 de 200

Questão sobre Caminho Crítico

Pode haver mais de 1 caminho crítico?

Você quer que haja?

Um caminho pode mudar?

Qual a folga que um caminho crítico tem?

Pode haver folga negativa?

O diagrama de rede muda quando a data de

término muda?

Resposta

Sim, podem existir muitos

Não. Isso aumenta o risco.

Sim. Provavelmente vai mudar.

Em geral, zero.

Sim, significa que o projeto está atrasado.

Não automaticamente. Mas o gerente deve

buscar opções de compressão e paralelismo e,

após a mudança ser aprovada, deve mudar o

diagrama de forma adequada.

buscar opções de compressão e paralelismo e, após a mudança ser aprovada, deve mudar o diagrama

6.7 Compressão do cronograma

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 82 de 200

Estratégias de compressão do cronograma

Revisar os riscos

Paralelismo

Compressão

Reduzir o escopo

Reduzir a qualidade

Impactos gerais no projeto

- Analisar as estimativas e verificar quais contêm riscos ocultos

- A redução de riscos pode gerar uma redução nas estimativas

- Simplesmente cortar 10% do projeto nunca é uma opção

- + atividades ao mesmo tempo significa:

- Aumento do risco, pois a atenção do gerente será dividida

- Pode aumentar o tempo de gerenciamento do gerente de

projetos, pois dedicará mais atenção a várias atividades

- Sempre aumenta o custo

- Pode aumentar o tempo de gerenciamento para o gerente de projetos

- Pode possivelmente economizar custo e tempo

- Pode ter impacto negativo na satisfação do cliente

- Pode possivelmente economizar custos e recursos

- Pode aumentar o risco (o produto pode não servir para nada)

- Requer boas métricas para garantir a qualidade do produto

Pode aumentar o risco (o produto pode não servir para nada) - Requer boas métricas para

6.7 Compressão do cronograma

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 83 de 200

Pense nisso! A ADMINISTRAÇÃO SOLICITOU-LHE ANTECIPAR O TÉRMINO DO PROJETO EM 2 SEMANAS DE ANTECEDÊNCIA.
Pense
nisso!
A ADMINISTRAÇÃO SOLICITOU-LHE ANTECIPAR O TÉRMINO DO PROJETO EM 2
SEMANAS DE ANTECEDÊNCIA. QUAL A MELHOR COISA A FAZER?
Informar à
Consultar o
administração
patrocinador do
projeto.
Compressão.
Paralelismo.
sobre o impacto
da mudança.
Visto que não há informações suficientes no pedido da administração para que você
decida qual a melhor estratégia, então a melhor opção será informar o impacto da
mudança.

7. Gerenciamento de custos do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 84 de 200

7.1 Processos do PMBOK®

7.2 Estimativas do Projeto

7.3 GVA Gerenciamento do Valor Agregado

7.4 Conceitos Básicos para Responder a Questões que Tratam de Números.

7.3 GVA – Gerenciamento do Valor Agregado 7.4 Conceitos Básicos para Responder a Questões que Tratam

7.1 Processos do PMBOK®

ESTIMAR OS CUSTOS DETERMINAR O ORÇAMENTO PLANEJAMENTO
ESTIMAR OS CUSTOS
DETERMINAR O ORÇAMENTO
PLANEJAMENTO

Saídas:

- Estimativas de custos das atividades

- Bases das estimativas

Saídas:

- Linha de base de desempenho de custos

- Requisitos dos recursos financeiros do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 85 de 200

CONTROLAR OS CUSTOS M&C
CONTROLAR OS CUSTOS
M&C

Saídas:

- Medições de desempenho do trabalho

- Previsões do orçamento

O que acha de planejar como fazer cada um desses 3 processos antes de efetivamente

começar a trabalhar neles? Chamamos esse planejamento preliminar de Plano de

Gerenciamento de Custos (incluído no PMBOK 5th Edition)

neles? Chamamos esse planejamento preliminar de Plano de Gerenciamento de Custos (incluído no PMBOK 5th Edition)

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 86 de 200

7.1 Processos do PMBOK®

Um plano de gerenciamento de custos inclui:

- Especificações sobre como as estimativas devem ser informadas

(em qual moeda)

- O nível de exatidão necessário para as estimativas

- Formatos de relatórios que serão usados

- Regras para medir o desempenho de custos

- Se os custos incluirão custos diretos e indiretos (ou apenas os

diretos)

- Limites de controle de custos (como tratar variações?)

incluirão custos diretos e indiretos (ou apenas os diretos) - Limites de controle de custos (

7.2 Estimativas do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 87 de 200

O que é estimado?

- Custos dos esforços da qualidade

- Custos dos esforços de riscos

- Custo do tempo do gerente de projetos

- Custos das atividades de gerenciamento de projetos

- Custos associados diretamente ao projeto (treinamento, papel, lápis, mão de obra necessária, equipamentos, materiais, etc)

- Despesas com espaço físico de escritório usado diretamente no projeto

- Lucro, quando aplicável

- Despesas administrativas, como salários da administração e despesas gerais de escritório

Lucro, quando aplicável - Despesas administrativas, como salários da administração e despesas gerais de escritório

7.2 Estimativas do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 88 de 200

Como posso chegar às informações e estimativas do slide anterior?

- Linha de base de escopo: o que está incluído no escopo, o que não está incluído e

as restrições do projeto. Lembre-se: “As estimativas devem ser baseadas numa

EAP para aumentar a exatidão” – Rita Mulcahy.

- Cronograma: atividades, tipo e quantidade de recursos e quando cada atividade será feita. É uma entrada essencial!

- Plano de recursos humanos: contém sistemas de recompensas (que custam $),

valores de referência de mão de obra e relação de recursos (pessoas) usados no projeto.

- Registros de riscos: o gerenciamento de riscos tem um custo e, sem ele, o custo do

projeto seria maior. Considere que riscos são ao mesmo tempo uma entrada e

uma saída para Estimar os custos. O planejamento é iterativo.

- Políticas sobre estimativas, modelos de processos, procedimentos, lições aprendidas e informações históricas.

- Cultura e sistemas existentes da empresa com o qual o projeto irá lidar.

- Custos do gerenciamento de projetos.

. - Cultura e sistemas existentes da empresa com o qual o projeto irá lidar .

7.2 Estimativas do projeto

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 89 de 200

TIPO DE CUSTO

CARACTERÍSTICAS

 

- Mudam de acordo com a quantidade de produção ou trabalho

Custos variáveis

- São custos diretos, em geral

- Ex.: Materiais, suprimentos e salários

Custos fixos

- Não mudam proporcionalmente às mudanças na produção ou trabalho

- Ex.: Preparação de máquinas, aluguel

 

- São atribuíveis diretamente ao trabalho do projeto

Custos diretos

- Ex.: Salários da equipe, materiais usados no projeto, recompensas

 

- Despesas administrativas ou custos incorridos para

benefício de mais de um projeto

Custos indiretos

- Ex.: Impostos, benefícios indiretos (equipe de vendas), serviços de limpeza

de um projeto Custos indiretos - Ex .: Impostos, benefícios indiretos (equipe de vendas), serviços de

Estimativas análoga e bottom-up: vantagens e desvantagens

Tito Sales | PMP®, CAPM®

Vantagens da estimativa análoga

7.2 Estimativas do Projeto

Fornece uma ideia da expectativa da

administração (para o projeto todo)

As atividades não precisam ser identificadas (é uma estimativa “Top-Down”)

Tem um custo menor para ser criada

Os custos gerais do projeto terão um limite máximo

É rápida

Vantagens da estimativa “Bottom-up

Mais precisa

Obtém o apoio da equipe porque ela criou as

estimativas

Baseada numa análise detalhada do projeto

Fornece uma base para monitoramento e controle, medição do desempenho e gerenciamento

Desvantagens da estimativa análoga

Slide 90 de 200

É menos precisa, pois as estimativas são

elaboradas com menos informações e menor entendimento do projeto

Exige uma experiência considerável para ser bem feita

Disputas internas para obter + orçamento sem capacidade para justificar a necessidade

Extremamente difícil para projetos com incertezas

Não considera a diferença entre projetos

Desvantagens da estimativa “Bottom-up

Consome tempo e gera despesas

Exige que o projeto seja definido e bem

entendido antes do início do trabalho

Exige tempo para dividir o projeto em partes menores (pacotes de trabalho ou atividades)

A

estimativas a menos que receba orientação sobre as reservas

equipe tende a aumentar arbitrariamente as

ou atividades) A estimativas a menos que receba orientação sobre as reservas equipe tende a aumentar

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 91 de 200

Você acaba de receber o seguinte relatório de um membro da sua equipe:

- Engenheiro responsável: Almir Neto

- Entrega (EAP): 3.2.4 Protótipo de hardware do módulo de telemetria

Data: 12/05/2012

- Quanto planejamos gastar para essa entrega até hoje?

$ 4.000

- Quanto realmente gastamos para essa entrega até hoje?

$ 5.200

- Quanto % da entrega está concluído até hoje?

75%

- Quanto % da entrega está previsto para ser concluído até hoje?

100%

VP - VALOR PLANEJADO CR - CUSTO REAL VA - VALOR AGREGADO
VP - VALOR PLANEJADO
CR - CUSTO REAL
VA - VALOR AGREGADO

4.000

5.200

3.000

ser concluído até hoje? 100% VP - VALOR PLANEJADO CR - CUSTO REAL VA - VALOR

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 92 de 200

Acrônimo

Termo

VP

Valor planejado

VA

Valor agregado

CR

Custo real/total

ONT

Orçamento no término

ENT

Estimativa no término

EPT

Estimativa para terminar

VNT

Variação no término

Interpretação

Qual o valor orçado do trabalho planejado até hoje? Quanto planejei gastar para o que planejei construir?

Qual o valor orçado do trabalho realizado até hoje? Quanto planejei gastar para o que realmente construí?

Qual o custo real para o trabalho realizado até hoje? Quanto realmente gastei para o que realmente construí?

Qual foi o orçamento para o custo total do projeto?

É o seu orçamento definido ao final do planejamento.

Qual é a expectativa atual de custo total do projeto?

A partir deste momento, quanto mais nós esperamos

que o projeto deverá custar?

Neste momento, quanto acima ou abaixo do orçamento esperamos estar ao final do projeto?

que o projeto deverá custar? Neste momento, quanto acima ou abaixo do orçamento esperamos estar ao

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 93 de 200

AS FÓRMULAS MAIS USADAS NO EXAME

Fórmula

VA CR

VA VP

VA / CR

VA / VP

Nome

Interpretação

- Negativo está acima do orçamento

- Positivo está abaixo do orçamento

- Negativo o projeto está atrasado

- Positivo o projeto está adiantado

- Estamos obtendo

- Os estão ou não sendo bem gastos

Estamos progredindo a apenas planejada originalmente

VC Variação de custo

VCR Variação de cronograma

VPR Variação de prazos

IDC Índice de desempenho de custos

IDP Índice de desempenho de prazos

por cada 1 gasto

%

4.000

5.200

3.000

da taxa

VP - VALOR PLANEJADO CR - CUSTO REAL VA - VALOR AGREGADO
VP - VALOR PLANEJADO
CR - CUSTO REAL
VA - VALOR AGREGADO
prazos por cada 1 gasto % 4.000 5.200 3.000 da taxa VP - VALOR PLANEJADO CR

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP®, CAPM® Slide 94 de 200

FÓRMULAS DE ENT ESTIMATIVA NO TÉRMINO

Interpretação

Fórmula

- Calcula o CR + uma nova estimativa do trabalho restante.

- Usada quando a estimativa original tinha sérios erros.

- Não ocorreram variações do ONT ou

- Você continuará com a mesma taxa de despesas

- CR até a data + orçamento restante

- As variações atuais não ocorrerão no futuro

- As variações atuais ocorrerão no futuro

- Presume desempenho inadequado de custos e uma necessidade de uma data de término firme

CR + EPT bottom-up

ONT / IDC cumulativo

CR + (ONT VA)

CR + [(ONT VA) / (IDCc x IDPc)]

EAP – 1.1 – Desenvolver EAP – 1.2 – Testar EAP – 1.3 – Implementar
EAP – 1.1 – Desenvolver
EAP – 1.2 – Testar
EAP – 1.3 – Implementar

VA: 1.000

VP: 1.500

CR: 1.200

VA: 1.200

VP: 1.800

CR: 1.200

VA: 2.000