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ltimaTito

atualizao:
09/05/2014
Sales | PMP,
CAPM

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.com.br
Preparatrio para as Certificaes

PMP e CAPM, do PMI


De acordo com o PMBOK 5 edio

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NMEROS DO PMI

(dezembro - 2013)

411.928 MEMBROS ATIVOS EM TODO MUNDO


267 CHAPTERS (FILIAIS) EM TODO O MUNDO
4.044.235 COPIAS DO GUIA PMBOK EM CIRCULAO

24.196

CAPM
no mundo

593.074

PMP
no mundo

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Metodologia Archimedes de Estudo e Avaliao

TPICOS MAIS RELEVANTES PARA OS


EXAMES DO PMI
13 disciplinas

+60 temas

2 provas

5 grupos de
processos

Contedo

Exerccios

+ 2 mil questes comentadas em http://archimedes.com.br

Ementa
Captulos do PMBOK
1. Introduo ao Gerenciamento de Projetos
2. Ciclo de Vida e Organizao do Projeto
3. Processos de Gerenciamento de Projetos
4. Gerenciamento de Integrao
5. Gerenciamento de Escopo
6. Gerenciamento de Tempo
7. Gerenciamento de Custos
8. Gerenciamento de Qualidade
9. Gerenciamento de Recursos Humanos
10. Gerenciamento de Comunicao
11. Gerenciamento de Riscos
12. Gerenciamento de Aquisio
13. Gerenciamento de Partes Interessadas
Cdigo de tica

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Material de estudo e links importantes

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Material do Curso:
Slides de aula.
1 ano de acesso a www.archimedes.combr.
Fluxo de Processos do PMBOK 5 Edio (tamanho A3).
Material Complementar (a critrio do aluno):
Livro Preparatrio para o Exame de PMP Rita Mulcahy 8 edio.
Guia PMBOK 5 Edio PMI.
Links de Referncia
Portal Archimedes: www.archimedes.com.br.
Blog do Archimedes: www.respostacerta.blog.br.
PMI Pernambuco: www.pmipe.org.br.
PMI Mundial: www.pmi.org.
Ricardo Vargas: www.ricardo-vargas.com.

Vamos comear...

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1. Introduo
1.1 PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos
1.2 Lies Aprendidas

1. Introduo

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O que um projeto?
Empreendimento temporrio, realizado para produzir um produto, servio ou
resultado exclusivo, e progressivamente elaborado.

O que uma rotina?


Empreendimento que se beneficia da continuidade e da padronizao dos
produtos, servios ou resultados. Conhecido como trabalho operacional ou de
processo contnuo.

O que um programa?
Conjunto de projetos relacionados, gerenciados em conjunto para se obter
benefcios de controle e gesto.

O que um portflio?
Conjunto de projetos no necessariamente relacionados, gerenciados em
conjunto para se obter benefcios de controle e gesto.

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1.1 Escritrio de gerenciamento de projetos


As principais funes do PMO
Polticas
Metodologias
Modelos

Gerenciar
projetos na
organizao
Defina a funo
do PMO por
escrito

Apoio e orientao
sobre GP
Treinamento sobre GP
ou softwares
Auxiliar no uso
especfico de
ferramentas de GP (no
apenas softwares)

Escolha apenas
1 das funes
acima

Seus membros
precisam ser
PMPs

Fornecer gerentes
de projetos
Ser responsvel
pelos projetos da
empresa (por todos
ou apenas alguns)

A alta
administrao
precisa apoiar

A gesto de
projetos
profissional deve
ser estimulada

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1.1 Escritrio de gerenciamento de projetos

APOIO

Fornecem um papel
consultivo para projetos
de fornecimento de
modelos, melhores
prticas, a formao, o
acesso informao e as
lies aprendidas de
outros projetos.

CONTROLE
CONTROLE
Prestam apoio e exigem
o cumprimento atravs
de vrios meios. Pode
implicar na adoo de
estruturas de
gerenciamento de
projetos ou
metodologias.

DIRETIVO

+
Assumem o controle dos
projetos, administrando
diretamente os projetos.

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1.1 Escritrio de gerenciamento de projetos

O PMO pode:
o Gerenciar as interdependncias entre projetos (gesto de programas e
portflios; gerenciamento do pool de recursos)
o Ajudar a fornecer recursos e orientao
o Cancelar projetos
o Monitorar a conformidade com os processos organizacionais
(auditorias de qualidade, de compras, financeira, etc)
o Ajudar com a gesto de lies aprendidas
o Fornecer modelos (cronogramas, EAPs)
o Proporciona comunicao centralizada entre projetos
o Estar mais envolvido na iniciao do que posteriormente no projeto e
Priorizar projetos (ger. De portflio)
o Fazer parte do comit de controle de mudanas
o Ser uma parte interessada

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1.2 Lies aprendidas

Atualizar ativos de processos


organizacionais da empresa

Seu
projeto
Lies aprendidas registradas
nos ativos de processos
organizacionais da empresa

Lies
aprendidas no
projeto

Outros projetos

Imagine que ao final de um projeto a equipe elaborou uma apresentao (.ppt) com as
seguintes informaes e a apresentou para outras equipes de projetos da empresa:
ASPECTOS TCNICOS DO
PROJETO

- Os prottipos de placas de
SMD apresentaram muitas
falhas porque no fizemos...
- Optamos por servidores em
Cloud Computing, pois...

GERENCIAMENTO DO
PROJETO

- O fluxo de caixa do projeto


foi prejudicados diversas
vezes, pois os prazos de
pagamentos no foram
corretamente negociados

GERENCIAMENTO
- Apesar da inexperincia de
parte dos novos
coordenadores de equipe,
conseguimos desenvolver
seu aspecto de liderana
atravs das seguintes aes...

Prximo passo...

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2. Ciclo de vida e organizao do projeto

2.1 Estruturas Organizacionais


2.2 Relao Entre Fases do Ciclo de Vida

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2. Ciclo de vida e organizao do projeto


Ciclo de vida do
produto
Projeto 4

Ciclo de vida do
projeto
Projeto 5

Pesquisa de mercado
Design de alto nvel

Projeto 3

Projeto 2

Fases do
gerenciamento

Design detalhado
Prottipo

Iniciao
Planejamento
Execuo
M&C
Encerramento

Testes
Projeto 1

Muito prazer!
Esse o seu
trabalho de hoje
por diante.

2.1 Estruturas organizacionais

Por projetos
Matricial forte
Balanceada

Matricial fraca
Funcional

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Quem manda o
gerente de projetos
Gerente de projetos
- O cara!!!
Coordenador
- Tem algum poder para tomar
decises
Expedidor
- Funes de comunicao apenas

Quem manda o
gerente funcional

Se a questo no especificar o tipo, estar comparando com uma matricial

2.1 Estruturas organizacionais

FUNCIONAL

MATRICIAL

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PROJETIZADA

PODER DO GERENTE SOBRE O PROJETO

A organizao
estruturada em
departamentos e o seu
negcio principal uma
rotina.
O poder tende a ser dos
gerentes funcionais e os
gerentes de projetos
tm pouco poder.

Representa a maior
parte das empresas.
Apresentam
departamentos e
projetos em conjunto.
O poder dividido entre
gerentes de
departamento e de
projetos.

A organizao
estruturada em projetos.
O seu negcio principal
realizado por projetos.
O poder dividido entre
gerentes de diversos
projetos.

2.1 Estruturas organizacionais


VANTAGENS
+ fcil gerenciar os especialistas
1 nico supervisor para se reportam
Recursos semelhantes so centralizados
Planos de carreira claramente definidos

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DESVANTAGENS

FUNCIONAL
As pessoas enfatizam muito mais sua especialidade
No h plano de carreira em ger. de projetos
O gerente de projetos tem pouca autoridade
POR PROJETO

Organizao eficiente de projetos


Fidelidade ao projeto
Comunicaes mais eficazes do que as funcionais

No h um "lar" quando o projeto terminar


Falta de profissionalismo em disciplinas
Duplicao de instalaes e funes
Uso menos eficaz dos recursos

MATRICIAL

Objetivos de projetos altamente visveis


Requer administrao extra
Maior controle do gerente de projetos sobre os recursos
Mais de um chefe para equipes de projetos
Mais apoio das reas funcionais
M&C + complexos
Utilizao mxima de recursos escassos
Problemas + complicados de alocao de recursos
Melhor coordenao
Requer polticas e procedimentos abrangentes
Melhor disseminao das informaes
G. Func. e G. de Proj. podem ter prioridades diferentes
Os membros da equipe tm um lar
Maior potencial de conflitos

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2.2 Relaes entre fases do ciclo de vida

Refere-se forma como as fases de um projeto so planejadas e executadas.


O PMBOK define 3 tipos bsicos que podem ser usados em projetos distintos
de acordo com suas caractrsticas principais.
Ciclo de vida preditivos.
[poucas mudanas e bem controladas]
Ciclo de vida iterativo e incremental.
[+ mudanas]
Ciclo de vida adaptativo.
[+++ mudanas]

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2.2 Relaes entre fases do ciclo de vida

PREDITIVOS

ITERATIVO E
INCREMENTAL

ADAPTATIVO

CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO

O produto e os
resultados so
definidos no incio do
projeto e as alteraes
no escopo so
cuidadosamente
gerenciadas.
Ex.: construo civil.

As fases do projeto
(iteraes)
intencionalmente se
repetem uma ou mais
atividades do projeto,
quando o entendimento
da equipe de projeto
aumenta.
Ex.: software; publicidade.

O produto desenvolvido
ao longo de mltiplas
iteraes e o escopo
detalhado definido para
cada iterao apenas
quando a iterao comea.
Ex.: softwares complexos;
pesquisa e
desenvolvimento;
metodologias geis

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Uma viso geral dos processos do PMBOK

3. Processos de gerenciamento de projetos e um projeto


3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition
3.2 Grupo de processos de monitoramento e controle do projeto

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3. Processos de gerenciamento de projetos

O PMI defende que o gerente de projetos precisa desenvolver conhecimentos em


processos gerenciais, conhecimento tcnico e perfil comportamental especfico.

P
A

COMPORTAMENTO

D
CONHECIMENTO TCNICO

O exame direciona os estudos para estes grupos de


processos.

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3. Processos de gerenciamento de projetos


Quais so os
processos para
voc gerenciar
um projeto?
Esses processos so
aplicveis a qualquer
rea de atuao e a
qualquer porte de
projeto

Iniciao
Definir o Termo de Abertura do Projeto
Identificar os stakeholders
Planejamento
Definir metas
Definir mtodos de trabalho
Dirigir a execuo
Educar e treinar
Executar o trabalho planejado e coletar dados
Monitoramento e controle
Metas x resultados
Aes corretivas, preventivas e melhorias
Encerramento
Comemorar os resultados (ou cancelar o projeto)
Entregar o produto, arquivar tudo e liberar os recursos

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3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition


12. AQUISIO

11. RISCOS

10.
COMUNI
CAO

13.
STAKEHO
LDERS

+ difcil!

5. ESCOPO

Gerentes
funcionais
(s vezes)

4. INTEGRAO

9. RECURSOS
HUMANOS
+ terico!

6. TEMPO

7. CUSTO

8. QUALIDADE

CAPM

PMP

Voc conhece as
boas prticas do
Guia PMBOK?

Voc sabe
relacionar as
boas prticas
com a realidade?

Essas so as 10
reas de
conhecimento do
Guia PMBOK 5
edio.

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3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition


O QUE CARACTERIZA UM GRANDE PROJETO?
+ partes interessadas

Equipe + diversificada

Vrias naes, idiomas e legislaes

PLANO DE COMUNICAES + ABRANGENTE E COMPLEXO


Afetado p/ taxas de cmbio

Diversas fontes de financiamento

PLANO DE CUSTOS + ABRANGENTE E COMPLEXO


Milhares de atividades

Atividades + abrangentes

+ difcil obter boas


estimativas de tempo
e custo

Diagrama de rede + complexo

PLANEJAMENTO DE TEMPO + ABRANGENTE E COMPLEXO


+ mudanas

+ riscos

+ contratos

Requer um sistema de monitoramento mais robusto para todas as mtricas do projeto

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3.2 Processos de monitoramento e controle

Para o exame pressuponha que voc tem:


- Um plano de
gerenciamento do
projeto realista e
completo

- Voc possui mtricas


para avaliar o
desempenho do
projeto

- Voc o responsvel
por satisfazer a linha
de base para medio
do desempenho

- Planos
implementados para
como e quando
medir o
desempenho de
custos, tempo e
escopo em relao s
linhas de base

- Voc adota medidas


para corrigir quaisquer
variaes que exijam
ao

- TODOS os desvios
devem ser
compensados antes de
solicitar mudanas

Solicitar mudanas seu LTIMO


RECURSO, ok???

Questes de monitoramento e controle tm apresentado as


menores pontuaes no exame do PMI e no Archimedes!

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Conceitos importantes de gerenciamento geral

Plano de gerenciamento
Linhas de base

Mtricas

ESCOPO

Qualquer meio
numrico que lhe
permita medir
eficientemente o
quanto as linhas de
base esto sendo
realizadas

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

Plano de gerenciamento do projeto

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3. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
3.1. O cronograma ser desenvolvido ao longo do ms de junho/12 atravs de
reunies de segunda a quinta entre o gerente do projeto e 3 engenheiros especialistas
no assunto
3.2. Para fins de planejamento, sero definidas atividades com durao mxima de 1
dia e pacotes de trabalho com durao mxima de 30-45 dias
3.3. Ser utilizado o software MS Project para desenvolver e acompanhar o progresso
do cronograma
3.4. Todos os membros da equipe devero encaminhar um e-mail ao final do dia (5h)
reportando as atividades realizadas no dia para o responsvel tcnico pelo MS Project
da seguinte forma:
- atividade concluda (100%);
- atividade iniciada mas no concluda (50%);
- atividade no iniciada (0%)
3.5. A equipe do projeto far uma reunio diria com a presena do gerente de
projetos, s 8h20, com durao limitada a 15 minutos, para acompanhamento do
progresso do projeto, onde cada membro reportar as atividades a iniciar/concluir
naquele dia e quais as dificuldades esperadas para essa atividade.

COMO VOU GERENCIAR O PROJETO?

Mtricas (realizado x planejado)


-

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Desempenho do cronograma:
- Valor agregado / Valor planejado
- Atividades concludas at hoje (dias) / Atividades planejadas at hoje (dias)
Desempenho do oramento
- Valor agregado / Custo real
- Custos realizados at hoje (R$) / Custos planejados at hoje (R$)
Desempenho do escopo
- % concludo de cada entrega at hoje / % planejado de cada entrega at hoje
- Requisitos atendidos / Requisitos definidos Por entrega, por perodo de
tempo (dia, semana, ms)
Desempenho da qualidade
- N erros por amostra
- N de pacotes de trabalho que passaram pela inspeo
- N de melhorias e erros identificadas na rodada de testes
- % de pontos de solda que precisam ser refeitos
- % de peas de cermica com defeito
VOC VAI MEDI-LAS AO LONGO DE TODO O PROJETO

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Linhas de base
- Escopo
- EAP Estrutura Analtica do Projeto
- Dicionrio da EAP
- Definio de escopo
- Tempo
- Cronograma

- Custo
- Oramento

Exceto reservas de gerenciamento


(riscos desconhecidos)

- Qualidade
- Mtricas e metas de qualidade
TODAS APROVADAS | ESTE O TRABALHO QUE PRECISA SER FEITO

O papel do GP realizar a integrao

4. Gerenciamento de integrao do projeto


4.1 Processos do PMBOK
4.2 Seleo de Projetos
4.3 TAP Termo de Abertura do Projeto

4.4 CIM Controle Integrado de Mudanas

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4. Gerenciamento de integrao do projeto

Esse sem dvida o captulo onde, apesar de a maioria dos futuros PMPs e CAPMs
no conseguir compreender muitos dos conceitos principais, ainda consegue
responder corretamente a muitas questes. Isso uma falha no exame.
Adicionar mais convidados a uma
festa de casamento
Adicionar/retirar um recurso
Alterar as datas de aportes de
recursos financeiros
Solicitar um novo mdulo de um
software

Voc precisa ter todas as informaes


centralizadas para:
Orientar a equipe
Minimizar o impacto negativo das
mudanas
Saber exatamente o que tem que
ser feito

Alterar a cermica de um
apartamento depois de aplicada
Aumentar a amostra de uma
pesquisa de opinio

Procure entender o fluxo de informaes,


a documentao consequncia!

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4.1 Processos do PMBOK


I

M&C

ENC

Termo de
Abertura

Plano de
Gerenciamento

Orientar e
gerenciar a
execuo

Monitorar e
controlar o
trabalho

Encerrar
projeto ou
fase

Controle
Integrado de
Mudanas
PLAN

DO

CHECK - ACT

4.1 Processos do PMBOK - Iniciao

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Selecionar o gerente de projetos

Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes

Coletar processos, procedimentos e informaes histricas

Dividir projetos grandes em fases

Compreender o business case (Porque o projeto est sendo realizado? Qual o


critrio financeiro ou de outro tipo utilizado para justific-lo?)

Identificar requisitos e riscos iniciais

Criar objetivos mensurveis

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

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4.1 Processos do PMBOK - Planejamento

Determinar como voc far a parte de planejamento de todos os planos de


gerenciamento (24 processos de planejamento)

Determinar a equipe

Determinar todos os papis e responsabilidades

Voltar interaes

Finalizar a parte de como executar e controlar de todos os planos de

gerenciamento
-

Concluir a verso final do plano de GP e linhas de base para medio de


desempenho

Obter a aprovao formal do plano

Realizar a reunio de partida do projeto (KickOff)

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4.1 Processos do PMBOK - Planejamento

OUTROS PLANOS DE GERENCIAMENTO CITADOS NO PMBOK


P. G. de requisitos

Escopo Descreve como os requisitos sero


identificados, gerenciados e controlados

P. G. de mudanas

Onde pode haver mudana?


Como limitar os efeitos negativos das mudanas?
Quem deve participar de reunies sobre mudanas?

P. G. de configurao

Garantir que todos saibam qual a verso mais recente


dos componentes do plano de gerenciamento

P. de melhoria de processos

Projetos podem incluir muitas atividades repetitivas e


voc pode buscar meios de ter melhorias decorrentes
do aprendizado

Reunio de partida

Todos precisam estar familiarizados com os detalhes e


a equipe do projeto | a sua ltima ao de
planejamento

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4.1 Processos do PMBOK - Planejamento

4.1 Processos do PMBOK - Execuo

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Executar o trabalho de acordo com o plano de GP

Produzir o escopo do produto (mas professor, isso gerenciamento de escopo!)

Solicitar mudanas

Implementar apenas as mudanas aprovadas

Garantir o entendimento comum e ser prestativo

Usar o sistema de autorizao de trabalho (sistema usado para autorizar o incio de


pacotes ou atividades de trabalho voc entende porque isso um fator
ambiental?)

4.1 Processos do PMBOK - Execuo

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Novas solicitaes de mudanas


Entregas

Planejamento do
projeto

Mudanas
aprovadas, aes
corretivas, aes
preventivas e
reparo de defeitos

Orientar e gerenciar
a execuo do
projeto

Informaes de desempenho do
trabalho
Implementou mudanas aprovadas
previamente, aes corretivas,
aes preventivas e reparo de
defeitos

Atualizaes no plano de
gerenciamento e nos documentos
do projeto

4.1 Processos do PMBOK - Execuo


GARANTIR O ENTENDIMENTO COMUM
- Todos precisam de uma cpia do P.G. das
comunicaes e precisam saber como us-lo
- Os stakeholders que no tiveram seus requisitos
includos no projeto precisam saber o porque
- Todos os gerentes funcionais devem receber uma
cpia atualizada do cronograma
- Confirmar se todos os gerentes seniores
comentaram os relatrios
- Assegurar que a equipe compreenda o cronograma
do ms seguinte

- Garantir que todos os departamentos saibam como


o projeto afeta seu trabalho

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Slide 38 de 200

SER PRESTATIVO
- Membros da equipe precisam
saber das informaes que vo
afet-los
- Perguntar como voc pode
ajudar a remover barreiras
- Auxiliar a equipe na
implementao de solues de
problemas
- Facilitar discusses tcnicas
Questione-se sobre cada
ponto, mas no decore!

4.1 Processos do PMBOK - M&C

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Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo gerente de


projetos (porque o esta frase se refere ao GP como um terceiro?)

Determinar as variaes e se elas justificam uma solicitao de mudana

Influenciar os fatores que causam mudanas

Solicitar mudanas

Realizar o controle integrado de mudanas

Aprovar ou rejeitar mudanas

Informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas

Gerenciar a configurao

Criar previses (porque no criar estimativas?)

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4.1 Processos do PMBOK - Encerramento

Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos

Obter a aceitao formal do produto

Terminar os relatrios finais de desempenho

Indexar e arquivar os registros

Atualizar a base de conhecimentos de lies aprendidas (porque no uma

apresentao de encerramento de projeto?)


-

Entregar o produto terminado

Liberar recursos (sem lar!)

4.2 Seleo de projetos


MTODOS DE MEDIO DE BENEFCIOS
(ABORDAGEM COMPARATIVA)

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MTODOS DE OTIMIZAO RESTRITA
(ABORDAGEM MATEMTICA)

Comit de destruio
(grupo tenta derrubar uma ideia)

Programao linear

Reviso por colegas

Programao inteira

Modelos de pontuao

Programao dinmica

Modelos econmicos

Programao com vrios objetivos

Exemplo: modelo de pontuao

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Slide 43 de 200

4.2 Seleo de projetos


MODELOS ECONMICOS
Modelo Econmico

Projeto A

Projeto B

O que voc deve escolher?

Valor Presente Lquido (VPL)

R$ 365.000

R$ 258.000

Taxa Interna de Retorno (TIR)

13%

9%

ndice de Benefcio-Custo

3,12

1,53

18 meses

12 meses

Perodo de retorno

Para facilitar o entendimento


- VPL = o valor presente da receita/renda custos, em diversos perodos de tempo
- TIR = a taxa de retorno de um projeto, como um investimento na poupana
Dica para a prova:
- Para o VPL e TIR, lembre-se que a durao do projeto j ter sido considerada, logo,
uma informao irrelevante para a seleo do projeto

4.2 Seleo de projetos

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CUSTO DE OPORTUNIDADE
P. Voc deve escolher entre 2 projetos. O projeto A possui um VPL de R$ 45.000. O
projeto B possui um VPL de R$ 85.000. Qual o custo de oportunidade de escolher o
projeto B?
R. R$ 45.000
CUSTOS AFUNDADOS
P. O oramento inicial do seu projeto R$ 1 milho. Voc est na metade do projeto e
j gastou R$ 2 milhes. Voc considera o R$ 1 milho acima do oramento ao
determinar se deve ou no continuar com o projeto?
R. No. O dinheiro j foi gasto. (O que voc deve fazer?)

4.3 TAP Termo de Abertura do Projeto

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Ttulo e descrio do projeto

O que o projeto

Ger. de projetos designado e


nvel de autoridade

Quem tem autoridade para liderar e gerenciar o projeto e aprovar


mudanas no cronograma, oramento e pessoal?

Business case

Porque o projeto est sendo realizado? Qual o critrio financeiro ou de


outro tipo usado para justificar o projeto?

Recursos pr-designados

Pessoal, equipamentos e materiais que sero disponibilizados

Partes interessadas e seus


requisitos

Quem afetar ou ser afetado pelo projeto e possui influncia sobre o


mesmo (de acordo com as informaes atuais)? Quais so seus requisitos
em relao ao projeto/produto?

Descrio do
produto/entrega

O que voc produzir? Qual o resultado final?

Objetivos mensurveis do
projeto (quero nmeros!)

Como o projeto se encaixa nas metas estratgicas? Quais objetivos do


projeto sustentam essas metas? Quais as prioridades entre as restries?

Requisitos de aprovao

Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprov-los? O
que indica o sucesso do projeto?

Riscos de alto nvel

Oportunidades e ameaas para o projeto

Patrocinadores

Quem autorizou o incio deste projeto

4.3 TAP Termo de abertura do projeto

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- Identificar as partes interessadas


- Reunies com os stakeholders para
confirmar requisitos de alto nvel de
escopo, tempo, custo, riscos e
questes
- Definies de escopo do produto
- Definio dos objetivos e dos

critrios de sucesso do projeto


- Documentao dos riscos

TAP Termo de
Abertura do Projeto

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4.4 CIM Controle integrado de mudanas

A Processo simplificado para realizar mudanas


B Processo detalhado para realizar mudanas

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A Processo simplificado para realizar mudanas

Para o exame, siga o processo simplificado a seguir


1

Avaliar o impacto da mudana nos objetivos do projeto .


O que vai mudar no escopo, cronograma, custo e recursos?

Criar opes que possam reduzir os efeitos da mudana no projeto.


O que posso fazer para que isso no afete o cronograma ou o custo?

Obter a aprovao interna (e/ou externa) da solicitao de mudanas.


Cada um ajuda a aprovar uma mudana naquilo que ajudou a planejar.

No exame, existe um Comit de Controle de Mudanas que realiza esse processo

A funo de cada processo no grupo de processos de monitoramento e


controle controlar mudanas!

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B Processo detalhado para realizar mudanas


Eliminar a causaraiz das mudanas

Identificar a
mudana

Atualizar a situao da mudana no


sistema de controle de mudanas

Analisar o impacto
da mudana

Mudana aprovada
ou rejeitada

Criar uma solicitao


de mudanas

Procurar
opes

Avaliar a
mudana

REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Ajustar o plano de
gerenciamento, as
linhas de base e os
documentos

Gerenciar as expectativas das partes interessadas, comunicando


a mudana parte afetada

Executar o projeto de acordo com o novo planejamento

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5. Gerenciamento do escopo do projeto


5.1 Processos do PMBOK

5.2 Gerenciamento de Requisitos


5.3 EAP Estrutura Analtica do Projeto

A BASE PARA O
PLANEJAMENTO DE TODO O
PROJETO

SEU OBJETIVO SER


IDENTIFICAR O QUE EST E O
QUE NO EST INCLUDO NO
PROJETO

5.1 Processos do PMBOK

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PLANEJAMENTO
P. G. do Escopo

PG de escopo e requisitos

Coletar requisitos

Documentao dos requisitos

Definir o escopo

Declarao do escopo

Criar a EAP

EAP e Dicionrio da EAP

MONITORAMENTO E
CONTROLE
Validar o escopo
Controlar o escopo

Entregas aceitas
Medies de desempenho do trabalho

5.1 Processos do PMBOK

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PLANEJAMENTO
-

Determinar como far a parte de planejamento do plano de gerenciamento

Finalizar os requisitos (no iniciar!)

Criar a declarao de escopo do projeto

Criar a EAP e o Dicionrio da EAP

Determinar todos os papeis e responsabilidades

Voltar Iteraes ( o processo de repetio de uma ou mais aes)

Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento

Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medio de


desempenho

5.1 Processos do PMBOK

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MONITORAMENTO & CONTROLE


-

Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho em relao linha de base

Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas

Determinar as variaes e se elas justificam uma solicitao de mudana

Influenciar os fatores que causam mudana

Solicitar mudanas

Obter a aceitao do cliente para entregas parciais

5.1 Processos do PMBOK

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VALIDAR O ESCOPO X REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE


(ordem dos acontecimentos no projeto)
1. Entregas terminadas (parte de Orientar e Ger. a Execuo do Projeto)

2. Inspeo de Realizar o Controle da Qualidade (validar entregas)


3. Mudanas so solicitadas e reparos de defeitos ou uma ao corretiva
implementado

4. Inspeo em Realizar o Controle da Qualidade repetida (entregas validadas)


5. Reunir-se com o cliente (processo Verificar o Escopo)
1. Cliente aceita a entrega, ou

2. Mudanas so solicitadas

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5.2 Gerenciamento de requisitos

FERRAMENTAS DE IDENTIFICAO DE REQUISITOS


Ferramenta/Tcnica

O que eu preciso saber?

Brainstorming

Busca o pensamento em grupo (no ideias individuais)


Voc sugere uma ideia que, por sua vez, estimula outra pessoa a
sugerir uma segunda ideia

Tcnica de grupo nominal

Brainstorming Participantes classificam as ideias mais teis

Tcnica Delphi

A solicitao de informaes (requisitos) enviada a especialistas


que participam anonimamente
Onde houver consenso, voc utiliza a informao para o projeto

Observaes

Face a face com o usurio, enquanto ele interage com o produto


Observao de percursos profissionais (job shadowing)

Prottipos

Construo de um modelo funcional Testes Reviso do


prottipo

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5.2 Gerenciamento de requisitos


Ferramenta/Tcnica

O que preciso saber?

Entrevistas

Perguntas preparadas antecipadamente


Especialistas podem compartilhar + informaes em tempo
Registre as respostas durante a entrevista
No tenha medo de fazer perguntas espontneas

Discusses em grupo
(grupos de foco)

Precisamos de um moderador treinado


Envolve peritos no assunto e partes interessadas pr-qualificadas

Workshops facilitados
(oficinas)

Envolver partes interessadas multifuncionais para definir requisitos


multifuncionais

Tcnicas de tomada
de deciso em grupo

Unanimidade
Maioria
Pluralidade
Ditadura

Questionrios e
pesquisas

Permite coletar dados rapidamente e aplicar anlises estatsticas


Costumam ter baixos % de resposta

100% - todos concordam


>50% - quase todos concordam
O maior subgrupo dentro de um grupo decide
Uma pessoa toma a deciso em nome do grupo

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5.2 Gerenciamento de requisitos


Motor de baixa cilindrada
Motor de fcil manuteno

Motor

+ de 250L
Porta malas
Trava eltrica
Luz branca

Faris

REQUISITOS DO
CARRO

Mapas mentais
- Ajuda a gerar, classificar e
registrar informaes
- A partir de uma ideia ou
produto central so
derivadas diversas
informaes

Fcil de trocar
Compatvel
com MP3

Sist. de Som

Hidrulica
Entrada USB
Direo
Bluetooth

Controles de farol e som


Revestimento do volante em couro

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5.2 Gerenciamento de requisitos

Diagramas de afinidade
(informaes obtidas com outras tcnicas so classificadas em grupos)
REQUISITOS DO PROJETO DA BIBLIOTECA
Acervo de livros

Computadores

Servios ao cliente

15.000 livros

5 impressoras

1 mesa por rea, com


computador e telefone

15 categorias diferentes

40 computadores para
uso pblico

Sinalizao acima para


fcil localizao

20 computadores para
escritrio/baia pessoal

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5.2 Gerenciamento de requisitos

COMO EQUILIBRAR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS?


Identificar quem so todas as partes interessadas (suas necessidades e expectativas)
Coletar requisitos da forma mais clara e completa possvel antes de iniciar o trabalho

Saber que a equipe no pode solucionar todos os requisitos conflitantes sem antes
identificar todas as partes interessadas
Saber que as demandas do cliente e do patrocinador geralmente so prioritrias

Saber que s vezes voc precisar dizer No para demandas concorrentes


Trabalhar para obter uma resoluo justa das controvrsias
Solicitar que a administrao ajude a solucionar interesses conflitantes
Usar tcnicas de negociao para solucionar controvrsias
Planejar e implementar uma comunicao eficaz

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5.3 Estrutura analtica do projeto


Projeto SI

Doc. de
requisitos

Hardware
e software

Doc. de
design

Relatrios
de testes

Projeto

Pessoal
treinado

Doc. da
entrega

Fase do projeto

Hardware
operacional
Conta de
controle

Arquivos de
software
Arquivos de
interface

Arquivos do
BD
Arquivos de
programas

Pacotes de
trabalho
Arq. Int.
Login

Arq. Int.
Cadastro

Dicionrio da EAP
- Descrio do Pac. Trab.
- Premissas
- Durao e custo
- Marcos de cronograma
- Data de entrega
- N de identificao
- Responsvel e equipe
- Etc...

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5.3 Estrutura analtica do projeto


-

uma imagem grfica da hierarquia do projeto (no da equipe)

Identifica todas as entregas a terminar se no estiver na EAP, no faz


parte do projeto

a base sobre a qual o projeto construdo

MUITO importante

Deve existir para todos os projeto

Obriga que voc analise todos os aspectos do projeto

Pode ser utilizada em outros projetos

NO mostra dependncia nem uma relao com datas de calendrio

6. Gerenciamento do tempo

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6.1 Processos do PMBOK


6.2 Dependncias e Relacionamentos
6.3 Estimativas do Projeto
6.4 PERT Program Evaluation and Review Technique

6.5 Desenvolver o Cronograma


6.6 MCC Mtodo do Caminho Crtico

6.7 Compresso do Cronograma

6.1 Processos do PMBOK

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Slide 63 de 200

PLANEJAMENTO
P. G. do tempo
Definir as atividades

Sequenciar as atividades

P. G. Tempo
Lista das atividades
Diagrama de rede do projeto

Estimar os recursos das atividades

Requisitos dos recursos das atividades

Estimar as duraes das atividades

Estimativas de duraes das atividades

Desenvolver o cronograma

Cronograma do projeto

MONITORAMENTO E CONTROLE

Controlar o cronograma

Medies de desempenho do trabalho

6.1 Processos do PMBOK

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Slide 64 de 200

PLANEJAMENTO
-

Determinar como voc far a parte do planejamento do plano de gerenciamento

Criar a lista de atividades

Criar o diagrama de rede

Estimar as necessidades de recursos

Estimar o tempo e o custo

Determinar o caminha crtico

Desenvolver o cronograma

Determinar todos os papeis e responsabilidades

Voltar Iteraes ( o processo de repetio de uma ou mais aes)

Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento

Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medio de

desempenho

6.1 Processos do PMBOK

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MONITORAMENTO & CONTROLE


-

Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho em relao linha de base

Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas

Determinar as variaes e se elas justificam uma solicitao de mudana

Influenciar os fatores que causam mudana

Solicitar mudanas

Criar previses

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Slide 66 de 200

6.2 Dependncias e relacionamentos

- O objetivo do processo Sequenciar as Atividades gerar um diagrama de rede


do projeto.
- O exame do PMI utilizar um diagrama de atividade no n (ANN) ou mtodo
de diagrama de precedncias (MDP).
- O exame poder citar o diagrama GERT, um diagrama que permite um
caminho de retorno (desenvolver > testar)
- Poder citar tambm o diagrama de Atividade na Seta (ANS), o qual utiliza
setas no ligar de ns (pouco utilizado)
Atividade A

Atividade B

Atividade E

Atividade C

Atividade D

Relacionamento

Atividade F

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Slide 67 de 200

6.2 Dependncias e relacionamentos


Quais os benefcios de um diagrama de rede?
-

Ajuda a justificar sua estimativa de tempo para o projeto

Ajuda a planejar, organizar e controlar o projeto com eficcia

Mostra as interdependncias entre todas as atividades

Mostra o fluxo do trabalho para que a equipe saiba quais atividades precisam
ocorrer em uma sequencia especfica

Identifica as oportunidades para comprimir o cronograma durante o


planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto

Mostra os progressos do projeto, quando usamos para controlar o cronograma

e elaborar relatrios

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Slide 68 de 200

6.2 Dependncias e relacionamentos

TIPOS DE RELACIONAMENTOS LGICOS ENTRE ATIVIDADES


Trmino para incio - Uma atividade deve
terminar antes que a sucessora possa comear

Incio para incio - As atividade devem iniciar


ao mesmo tempo ou em uma ordem
especfica.
Trmino para trmino - As atividades devem
terminar ao mesmo tempo ou em uma ordem
especfica.

Incio para trmino - Uma atividade deve


iniciar antes que a sucessora possa terminar

Cavar buraco

Plantar rvore

Testes
Documentao
Testes
Documentao

Testes
Melhorias

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6.2 Dependncias e relacionamentos


TIPOS DE DEPENDNCIAS ENTRE ATIVIDADES
Obrigatria

Arbitrria

Externa

- Lgica rgida
- Depende da lgica
do trabalho e no
pode ser mudada
- uma restrio
para o projeto
- Ex: voc precisa
construir uma
parede antes de
pint-la

- Lgica preferida,
preferencial ou
flexvel
- definida pela
equipe
- Aqui voc fara
paralelismo no
cronograma
- Ex: voc pode
pintar os quartos
antes ou depois da
sala, como preferir

- Envolve uma parte


externa, como
governo ou
fornecedores
- Gera muitos riscos
para o projeto, pois
voc no tem
controle sobre elas
- Ex: a pintura s
pode comear aps
a entrega das tintas
pelo fornecedor

6.3 Estimativas do projeto

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Slide 70 de 200

ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO


Ao

Faz parte do processo Estimar


os recursos da atividades?

Revisar a disponibilidade de recursos

Sim

Obter uma estimativa de tempo por atividade

No

Terminar uma anlise de reservas necessrias no projeto

No

Criar um calendrio da empresa, identificando dias teis e


feriados

No

Criar marcos

No

Revisar a EAP e a lista de atividades

Sim

Desenvolver um registro de riscos

No

Identificar recursos potencialmente disponveis

Sim

Revisar informaes sobre o uso de recursos em projetos


passados similares ao seu

Sim

6.3 Estimativas do projeto

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Slide 71 de 200

ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO


Ao

Faz parte do processo Estimar


os recursos da atividades?

Revisar polticas da organizao sobre o uso de recursos

Sim

Verificar como antecipaes e esperas afetam a estimativa de


tempo

No

Solicitar a opinio de especialistas sobre quais recursos esto


disponveis e so necessrios

Sim

Analisar formas alternativas de terminar o trabalho e se essas


formas ajudam a utilizar melhor os recursos

Sim

Mostrar as dependncias de rede por atividades

No

Tomar decises de fazer ou comprar

Sim

Comprimir o projeto

No

Quantificar os requisitos de recursos por atividade

Sim

6.3 Estimativas do projeto

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Slide 72 de 200

ESTIMATIVAS DE DURAO DAS ATIVIDADES DO PROJETO


Tipo da estimativa

Como feita?

Estimativa nica

O estimador apresenta apenas 1 estimativa de durao


Opinio de especialista, informaes histricas ou adivinhao

Estimativas anlogas
(top-down)

Podem ser feitas para um projeto ou para uma atividade


Opinio de especialistas ou informaes histricas
Refletem as expectativas da administrao ou do patrocinador

Estimativas paramtricas

Usam registros histricos de projetos anteriores


Durao da atividade em tempo por linha de cdigo, por metro
quadrado construdo ou por metro linear instalado
Anlise de regresso e curva de aprendizado so exemplos seus
Seus resultados podem se tornar heursticas (regra geral)

Estimativas de trs pontos Mtodo PERT

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Slide 73 de 200

6.4 Mtodo PERT


Valor

Frmula

PERT ou durao esperada da atividade

(P+4M+O)/6

Desvio padro da atividade

(P-O)/6

Varincia da atividade (Desv. Padro)

((P-O)/6)

Intervalo de estimativas da atividade

PERT Desvio Padro

PERT ou durao esperada do projeto

da durao das atividades crticas

Desvio padro do projeto

varincia das atividades crticas

Varincia do projeto

varincia das atividades crticas

Intervalo de estimativas do projeto

PERT Desvio Padro do Projeto

P = Pessimista
M = Mais Provvel
O = Otimista

Quando voc conclui o gerenciamento de


riscos, voc rev as premissas do projeto e
reduz as estimativas.

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Slide 74 de 200

6.4 Mtodo PERT


Atividade

Desenvolver prottipo I

Desenvolver prottipo II

Estimativa pessimista

47 dias

89

Estimativa mais provvel

27 dias

60

Estimativa otimista

14 dias

41

PERT ou durao esperada

28,17 dias

61,67

Desvio padro da atividade

5,50 dias

Varincia da estimativa da atividade

30,25 dias

64

Intervalo da estimativa

De 22,66 a 33,66 ou
28,17 5,50

De 53,67 a 69,67 ou
61,67 8

- Temos aqui uma estimativa de durao com base nos riscos


- Terminar o processo de gerenciamento de riscos reduzir o intervalo de
estimativas de tempo e custo, tornando-as mais exatas
- O gerenciamento de riscos economiza tempo e $ para o seu projeto

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6.4 Mtodo PERT


Projeto
Sistema de
abastecimento
de gua

PERT ou durao
esperada

170,16 dias

Desvio padro
do projeto

10,06 dias

Voc somou a
Voc retirou a
durao esperada das raiz quadrada
atividades crticas
da varincia

Varincia do
projeto

Intervalo da
estimativa

101,196 dias

De 160,10 a 180,22
ou
170,16 10,06 dias

Voc somou a
varincia das
atividades
crticas

O que importa
mesmo a durao
esperada e o desvio
padro

- Temos aqui uma perspectiva aprimorada da estimativa geral do projeto


- O objetivo principal us-la para controlar melhor os projetos
- Essa ferramenta nos ajuda a saber as variaes no projeto e a determinar aes
P. Se o desvio padro fosse de 30 dias, voc faria um contrato de preo fixo com o seu
cliente?
R. No. Com uma variao de 35,26% (30/170), voc no tem uma definio firme
do seu escopo e provavelmente no optar por esse tipo de contrato.

6.4 Mtodo PERT

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Slide 76 de 200

Vale a pena entender um pouco mais...

QUAL O SEU NVEL DE SEGURANA NA ESTIMATIVA?


50%
68,26%
95,46%
99,73%
99,99985%

170,16 dias
De 160,10 a 180,22 dias
De 150,04 a 190,28 dias
De 139,98 a 200,34
De 109,80 a 230,52

No considera desvio padro


1 desvio padro (1 )
2 desvios padro (2 )
3 desvios padro (3 )
6 desvios padro (6 )

USAREMOS
ISTO EM
QUALIDADE!

6.5 Desenvolver o cronograma

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Slide 77 de 200

Entrada do processo

De onde ela veio?

1. Lista das atividades

Definir as Atividades

2. Atributos das atividades

Definir as Atividades

3. Diagrama de rede do cronograma

Sequenciar as Atividades

4. Requisitos de recursos das atividades

Estimar os Recursos das Atividades

5. Calendrios dos recursos

Mobilizar a Equipe e Conduzir as Aquisies

6. Estimativas de durao das atividades

Estimar as Duraes das Atividades

7. Declarao do escopo do projeto

Definir o Escopo

8. Fatores ambientais da empresa

Da organizao

9. Ativos de processos organizacionais

Da organizao

A PRINCIPAL CARACTERSTICA DE UM CRONOGRAMA SO AS DATAS DE CALENDRIO DAS


ATIVIDADES, MARCOS OU FASES.
PERGUNTE-SE COMO AS INFORMAES ACIMA PODEM AJUD-LO NISSO?

6.5 Desenvolver o cronograma


Ferramenta do processo

Detalhes importantes

Anlise de rede do
cronograma

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Mtodo do caminho crtico


Compresso do cronograma
Anlise do tipo e se
Nivelamento de recursos
Mtodo da cadeia crtica

- Utilizado para produzir um cronograma com recursos limitados


Nivelamento de recursos - Use se seu projeto tem 5 recursos no 1 ms, 10 no 2 e 5 no 3
- Gera maior prazo e/ou custo (+ horas do mesmo recurso)
Anlise de cenrio E-se

Pergunte-se: E se um item especfico mudar no projeto?

Aplicao de
antecipaes e esperas

Realizar compresso (antecipao) ou aplicar uma espera numa


atividade (contratando um fornecedor posteriormente)

Ferramenta de
elaborao de
cronograma

Softwares e outras ferramentas

6.6 Mtodo do caminho crtico

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Slide 79 de 200

O CAMINHO CRTICO POSSUI UMA DURAO DE 12 DIAS


B 5 DIAS

E 3 DIAS

A 2 DIAS

IMC DIA 3
TMC DIA 7

IMC DIA 8
TMC DIA 10

F 2 DIAS

IMC DIA 1
TMC DIA 2

IMT DIA 3
TMT DIA 7

IMT DIA 8
TMT DIA 10

IMC DIA 11
TMC DIA 12

IMT DIA 1
TMT DIA 2

C 3 DIAS

D 2 DIAS

IMC DIA 3
TMC DIA 5

IMC DIA 6
TMC DIA 7

IMT DIA 6
TMT DIA 8

IMT DIA 9
TMT DIA 10

- Estas atividades possuem uma folga


de 3 dias (IMT IMC ou TMT TMC)

IMT DIA 11
TMT DIA 12

6.6 Mtodo do caminho crtico

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Slide 80 de 200

O Caminho Crtico:

Ajuda a comprovar o tempo do projeto

Ajuda a determinar onde concentrar seus esforos (nas atividades crticas)

Ajuda a determinar se uma questo quer ateno imediata

Voc far compresso e paralelismo apenas nas atividades crticas

Permite determinar quais atividades tem folga e, portanto, podem atrasar sem
atrasar o projeto (aqui ficam os recursos menos experientes A folga um ativo!).

A folga do projeto:
-

Folga total: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar o projeto.

Folga livre: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar a sua sucessora.

Folga do projeto: O quanto o projeto pode ser atrasado sem afetar uma data
externa, como a data contratada pelo cliente.

6.6 Mtodo do caminho crtico


Questo sobre Caminho Crtico

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Slide 81 de 200

Resposta

Pode haver mais de 1 caminho crtico?

Sim, podem existir muitos

Voc quer que haja?

No. Isso aumenta o risco.

Um caminho pode mudar?

Sim. Provavelmente vai mudar.

Qual a folga que um caminho crtico tem?

Em geral, zero.

Pode haver folga negativa?

Sim, significa que o projeto est atrasado.

O diagrama de rede muda quando a data de


trmino muda?

No automaticamente. Mas o gerente deve


buscar opes de compresso e paralelismo e,
aps a mudana ser aprovada, deve mudar o
diagrama de forma adequada.

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Slide 82 de 200

6.7 Compresso do cronograma


Estratgias de compresso
do cronograma

Impactos gerais no projeto

Revisar os riscos

- Analisar as estimativas e verificar quais contm riscos ocultos


- A reduo de riscos pode gerar uma reduo nas estimativas
- Simplesmente cortar 10% do projeto nunca uma opo

Paralelismo

- + atividades ao mesmo tempo significa:


- Aumento do risco, pois a ateno do gerente ser dividida
- Pode aumentar o tempo de gerenciamento do gerente de
projetos, pois dedicar mais ateno a vrias atividades

Compresso

- Sempre aumenta o custo


- Pode aumentar o tempo de gerenciamento para o gerente de
projetos

Reduzir o escopo

- Pode possivelmente economizar custo e tempo


- Pode ter impacto negativo na satisfao do cliente

Reduzir a qualidade

- Pode possivelmente economizar custos e recursos


- Pode aumentar o risco (o produto pode no servir para nada)
- Requer boas mtricas para garantir a qualidade do produto

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Slide 83 de 200

6.7 Compresso do cronograma


Pense
nisso!

A ADMINISTRAO SOLICITOU-LHE ANTECIPAR O TRMINO DO PROJETO EM 2


SEMANAS DE ANTECEDNCIA. QUAL A MELHOR COISA A FAZER?

Consultar o
patrocinador do
projeto.

Compresso.

Paralelismo.

Informar
administrao
sobre o impacto
da mudana.

Visto que no h informaes suficientes no pedido da administrao para que voc


decida qual a melhor estratgia, ento a melhor opo ser informar o impacto da
mudana.

7. Gerenciamento de custos do projeto

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Slide 84 de 200

7.1 Processos do PMBOK


7.2 Estimativas do Projeto

7.3 GVA Gerenciamento do Valor Agregado


7.4 Conceitos Bsicos para Responder a Questes que Tratam de Nmeros.

7.1 Processos do PMBOK


ESTIMAR OS CUSTOS

DETERMINAR O ORAMENTO

PLANEJAMENTO

Sadas:
- Estimativas de
custos das
atividades
- Bases das
estimativas

Sadas:
- Linha de base de
desempenho de custos
- Requisitos dos recursos
financeiros do projeto

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Slide 85 de 200

CONTROLAR OS CUSTOS
M&C

Sadas:
- Medies de
desempenho do
trabalho
- Previses do oramento

O que acha de planejar como fazer cada um desses 3 processos antes de efetivamente
comear a trabalhar neles? Chamamos esse planejamento preliminar de Plano de
Gerenciamento de Custos (includo no PMBOK 5th Edition)

7.1 Processos do PMBOK

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 86 de 200

Um plano de gerenciamento de custos inclui:

- Especificaes sobre como as estimativas devem ser informadas


(em qual moeda)
- O nvel de exatido necessrio para as estimativas
- Formatos de relatrios que sero usados
- Regras para medir o desempenho de custos

- Se os custos incluiro custos diretos e indiretos (ou apenas os


diretos)
- Limites de controle de custos (como tratar variaes?)

7.2 Estimativas do projeto

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Slide 87 de 200

O que estimado?
-

Custos dos esforos da qualidade

Custos dos esforos de riscos

Custo do tempo do gerente de projetos

Custos das atividades de gerenciamento de projetos

Custos associados diretamente ao projeto (treinamento, papel, lpis, mo de obra


necessria, equipamentos, materiais, etc)

Despesas com espao fsico de escritrio usado diretamente no projeto

Lucro, quando aplicvel

Despesas administrativas, como salrios da administrao e despesas gerais de


escritrio

7.2 Estimativas do projeto

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Slide 88 de 200

Como posso chegar s informaes e estimativas do slide anterior?


-

Linha de base de escopo: o que est includo no escopo, o que no est includo e
as restries do projeto. Lembre-se: As estimativas devem ser baseadas numa
EAP para aumentar a exatido Rita Mulcahy.

Cronograma: atividades, tipo e quantidade de recursos e quando cada atividade


ser feita. uma entrada essencial!

Plano de recursos humanos: contm sistemas de recompensas (que custam $),


valores de referncia de mo de obra e relao de recursos (pessoas) usados no
projeto.

Registros de riscos: o gerenciamento de riscos tem um custo e, sem ele, o custo do


projeto seria maior. Considere que riscos so ao mesmo tempo uma entrada e
uma sada para Estimar os custos. O planejamento iterativo.

Polticas sobre estimativas, modelos de processos, procedimentos, lies


aprendidas e informaes histricas.

Cultura e sistemas existentes da empresa com o qual o projeto ir lidar.

Custos do gerenciamento de projetos.

7.2 Estimativas do projeto


TIPO DE CUSTO

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Slide 89 de 200

CARACTERSTICAS

Custos variveis

- Mudam de acordo com a quantidade de produo ou


trabalho
- So custos diretos, em geral
- Ex.: Materiais, suprimentos e salrios

Custos fixos

- No mudam proporcionalmente s mudanas na produo


ou trabalho
- Ex.: Preparao de mquinas, aluguel

Custos diretos

- So atribuveis diretamente ao trabalho do projeto


- Ex.: Salrios da equipe, materiais usados no projeto,
recompensas

Custos indiretos

- Despesas administrativas ou custos incorridos para


benefcio de mais de um projeto
- Ex.: Impostos, benefcios indiretos (equipe de vendas),
servios de limpeza

Estimativas anloga e bottom-up: vantagens e desvantagens


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Vantagens da estimativa anloga

7.2 Estimativas do Projeto

Slideanloga
90 de 200
Desvantagens da estimativa

Fornece uma ideia da expectativa da


administrao (para o projeto todo)

menos precisa, pois as estimativas so


elaboradas com menos informaes e menor
entendimento do projeto

As atividades no precisam ser identificadas (


uma estimativa Top-Down)

Exige uma experincia considervel para ser


bem feita

Tem um custo menor para ser criada

Disputas internas para obter + oramento sem


capacidade para justificar a necessidade

Os custos gerais do projeto tero um limite


mximo

Extremamente difcil para projetos com


incertezas

rpida

No considera a diferena entre projetos

Vantagens da estimativa Bottom-up

Desvantagens da estimativa Bottom-up

Mais precisa

Consome tempo e gera despesas

Obtm o apoio da equipe porque ela criou as


estimativas

Exige que o projeto seja definido e bem


entendido antes do incio do trabalho

Baseada numa anlise detalhada do projeto

Exige tempo para dividir o projeto em partes


menores (pacotes de trabalho ou atividades)

Fornece uma base para monitoramento e


controle, medio do desempenho e
gerenciamento

A equipe tende a aumentar arbitrariamente as


estimativas a menos que receba orientao
sobre as reservas

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 91 de 200

Voc acaba de receber o seguinte relatrio de um membro da sua equipe:


-

Engenheiro responsvel: Almir Neto

Data: 12/05/2012

Entrega (EAP): 3.2.4 Prottipo de hardware do mdulo de telemetria

Quanto planejamos gastar para essa entrega at hoje?

$ 4.000

Quanto realmente gastamos para essa entrega at hoje?

$ 5.200

Quanto % da entrega est concludo at hoje?

75%

Quanto % da entrega est previsto para ser concludo at hoje?

100%

VP - VALOR PLANEJADO

4.000

CR - CUSTO REAL

5.200

VA - VALOR AGREGADO

3.000

7.3 Gerenciamento do valor agregado


Acrnimo

Termo

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 92 de 200

Interpretao

VP

Valor planejado

Qual o valor orado do trabalho planejado at hoje?


Quanto planejei gastar para o que planejei construir?

VA

Valor agregado

Qual o valor orado do trabalho realizado at hoje?


Quanto planejei gastar para o que realmente constru?

CR

Custo real/total

Qual o custo real para o trabalho realizado at hoje?


Quanto realmente gastei para o que realmente constru?

ONT

Oramento no trmino

Qual foi o oramento para o custo total do projeto?


o seu oramento definido ao final do planejamento.

ENT

Estimativa no trmino

Qual a expectativa atual de custo total do projeto?

EPT

Estimativa para terminar

A partir deste momento, quanto mais ns esperamos


que o projeto dever custar?

VNT

Variao no trmino

Neste momento, quanto acima ou abaixo do oramento


esperamos estar ao final do projeto?

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 93 de 200

AS FRMULAS MAIS USADAS NO EXAME


Nome

Frmula

Interpretao

VC Variao de custo

VA CR

- Negativo est acima do oramento


- Positivo est abaixo do oramento

VCR Variao de cronograma


VPR Variao de prazos

VA VP

- Negativo o projeto est atrasado


- Positivo o projeto est adiantado

IDC ndice de desempenho de


custos

VA / CR

- Estamos obtendo ___ por cada 1 gasto


- Os esto ou no sendo bem gastos

IDP ndice de desempenho de


prazos

VA / VP

Estamos progredindo a apenas ____% da taxa


planejada originalmente

VP - VALOR PLANEJADO

4.000

CR - CUSTO REAL

5.200

VA - VALOR AGREGADO

3.000

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 94 de 200

FRMULAS DE ENT ESTIMATIVA NO TRMINO


Frmula

Interpretao

CR + EPT bottom-up

- Calcula o CR + uma nova estimativa do trabalho restante.


- Usada quando a estimativa original tinha srios erros.

ONT / IDC cumulativo

- No ocorreram variaes do ONT ou


- Voc continuar com a mesma taxa de despesas

CR + (ONT VA)

- CR at a data + oramento restante


- As variaes atuais no ocorrero no futuro

- As variaes atuais ocorrero no futuro


CR + [(ONT VA) / (IDCc x IDPc)] - Presume desempenho inadequado de custos e uma
necessidade de uma data de trmino firme
EAP 1.1 Desenvolver

VA: 1.000

VP: 1.500

CR: 1.200

EAP 1.2 Testar

VA: 1.200

VP: 1.800

CR: 1.200

EAP 1.3 Implementar

VA: 2.000

VP: 1.500

CR: 1.900

7.3 Gerenciamento do valor agregado


Nome
IDPT ndice de
desempenho para o
trmino

Frmula

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 95 de 200

Interpretao

- Trabalho restante / dinheiro restante


- Para permanecermos dentro do
- (ONT VA) / (ONT CR)
oramento (ONT), em qual taxa
devemos manter os gastos restantes?

- ENT CR
EPT Estimativa para
- Nova estimativa
terminar
bottom-up

- Quanto o projeto gastar mais?


- s vezes, vale a pena fazer uma nova
estimativa.

VNT Variao no
trmino

- Ao final, quanto o projeto estar acima ou


abaixo do oramento?

ONT - ENT

7.3 Gerenciamento do valor agregado

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 96 de 200

Curiosidade:
No exemplo a seguir, voc poder observar que o IDC e o IDP do projeto todo
diferente da mdia desses ndices para as entregas individuais. Assim, voc deve
garantir que est calculando os ndices de desempenho a partir dos valores para o
projeto, no da mdia das entregas.

EAP
VA
VP
CR
1.1.
500,00
200,00
350,00
1.2.
650,00
650,00
250,00
1.3.
1.100,00
210,00
345,00
1.4.
1.245,00
1.290,00
980,00
1.5.
1.980,00
1.210,00
980,00
Projeto 5.475,00
3.560,00
2.905,00
Mdia dos ndices das entregas individuais

IDC
1,43
2,60
3,19
1,27
2,02
1,88
2,10

IDP
2,50
1,00
5,24
0,97
1,64
1,54
2,27

7.4 Conceitos bsicos para responder a


questes que tratam de nmeros.

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 97 de 200

O que so custos fixos?

Custos que no mudam com a atividade do projeto


O que so custos diretos?
Custos incorridos diretamente pelo projeto
Qual o nome de valor agregado para quanto voc gastou at a data?
Custo real
O que anlise do valor?
Encontrar uma forma menos onerosa de terminar o trabalho sem afetar a qualidade

7.4 Conceitos bsicos para responder a


questes que tratam de nmeros.

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 98 de 200

O que reserva de gerenciamento?

Uma quantidade de tempo ou dinheiro separada para cobrir riscos imprevistos


Qual a frmula para variao de custos?
VA CR
O risco de custos maior para o comprador em qual tipo de contrato?
Custos reembolsveis
Qual tcnica de anlise de rede de cronograma usa buffers (pulmes)?
Cadeia crtica

7.4 Conceitos bsicos para responder a


questes que tratam de nmeros.

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 99 de 200

O que significa valor presente?

O valor atual dos fluxos de caixas futuros


Qual a frmula para folga total?
IMT IMC ou TMT TMC. o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
Porque o gerente de projetos usaria o nivelamento de recursos?
Para minimizar o uso mensal mximo e mnimo de recursos consumidos pelo projeto
O que um ndice de benefcio-custo de 2,5 significa?
Os benefcios so 2,5 vezes os custos?

7.4 Conceitos bsicos para responder a


questes que tratam de nmeros.

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 100 de 200

Qual a durao de um marco?

Zero
O que estimativa anloga
Estimativa top-down
O que so custos afundados?
Custos realizados
O que a variao de cronograma informa?
O quanto voc est atrasado ou adiantado em relao ao cronograma

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 101 de 200

08. Gerenciamento da qualidade


- 8.1 Processos do PMBOK
- 8.2 Ferramentas da Qualidade
- 8.3 Grficos de Controle
- 8.4 Tpicos e Teorias Importantes

8.1 Processos do PMBOK


Planejamento
Planejar a qualidade

Execuo
Realizar a garantia da qualidade

Monitoramento e controle
Realizar o controle da qualidade

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 102 de 200

Plano de gerenciamento da qualidade


- Mtricas da qualidade
- Listas de verificao da qualidade
- Plano de melhorias no processo

Atualizaes dos ativos de processos


Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento

Entregas validadas
Mudanas validadas
Medies do controle da qualidade

Qualidade o grau em que um projeto cumpre os requisitos

8.1 Processos do PMBOK

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Slide 103 de 200

A seguir so apresentados exemplos de indicadores (mtricas) de qualidade para projetos de


engenharia. No sero cobrados no exame do PMI.
Indicador
Unidade
Custo do projeto arquitetnico / rea
R$ / m
construda
Custo do projeto arquitetnico x 100 /
%
custo total
rea de esquadrias x 100 / rea de
%
alvenarias
Nmero de modificaes aps o incio da
Modificaes
obra

Momento da coleta
Aps a concluso dos
documentos do projeto

Local da coleta

Setor do
projeto

Elaborao das plantas


Durante a execuo da
obra

Total de pontos de solda com falha na


estrutura metlica por amostra

Durante a execuo da
obra

rea de cermica com defeitos / rea total


com cermica

Durante a execuo da
obra

Canteiro de
obra

8.1 Processos do PMBOK

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 104 de 200

A seguir so apresentados exemplos de indicadores (mtricas) de qualidade para projetos de


software. No sero cobrados no exame do PMI.
Indicadores para Clientes
Indicadores para Executivos
IQ = Nmero de Defeitos / Tamanho do Software;
Crescimento de software;
Tempo mdio de soluo de problemas;
Taxa de produo;
Nvel de satisfao do cliente;
Ranking de defeitos;
Pontos de funo liberados.
Custo de retrabalho;
Indicadores para Gerentes / Equipe
Taxa de Produtividade: PF / Pessoa-ms ou PF / Pessoa.hora
Produtividade = Tamanho do Software / Esforo
Eficincia na remoo de defeitos;
Estimativa de Esforo: Esforo = Tamanho do Software / Produtividade
Retrabalho;
Taxa de Custo de Software: Taxa de Custo = Custo Total / Tamanho do Software
Custo por ambiente: Custo = Taxa de Custo x Tamanho do Software.

8.1 Processos do PMBOK

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Slide 105 de 200

Planejamento

Execuo

M&C

Planejar a qualidade

Garantia da qualidade

Controle da qualidade

-Identificar padres e
requisitos de qualidade p/
produtos e projetos
-Criar padres adicionais
especficos p/ o projeto
-Determinar o trabalho p/
cumprir os padres
-Determinar como medir o
cumprimento dos padres
-Equilibrar as restries do
projeto
-Criar o plano de gesto da
qualidade

-Usar as medies de
controle

-Realizar melhorias
-Auditorias da qualidade:
determinar se as atividades
do projeto cumprem os
padres

-Medir a qualidade
-Identificar melhorias
-Validar entregas
-Preencher listas de
verificao

-Atualizar lies aprendidas

-Identificar boas prticas

-Solicitar mudanas

-Compartilhar boas prticas

-Atualizar o plano de gesto

8.1 Processos do PMBOK

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Slide 106 de 200

Planejamento
Planejar a qualidade
CUSTO DA QUALIDADE
CUSTO DA CONFORMIDADE

CUSTO DA NO CONFORMIDADE

Treinamento sobre qualidade

Retrabalho

Estudos

Sucata

Pesquisas

Custos de estoque

Esforos para assegurar que todos saibam


quais processos usar para terminar seu
trabalho

Custos de garantia do produto

Perda de negcios

8.2 Ferramentas da qualidade

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Slide 107 de 200

Diagrama de causa e efeito


Sistemas conflitantes

Sabotagem

Software errado

Instalao de software
Instalao de hardware

Processo errado

O sistema
no instala

Equipamento errado

Falta de treinamento
1.
2.
3.
4.
5.

Software

Hardware

Ajuda a procurar fatores que contriburam para os problemas de qualidade


Uma forma criativa de analisar causas de um problema
Ajuda a estimular o pensamento, organiza as ideias e gera discusso
Pode ser usado para analisar os fatores que produziro um resultado futuro esperado
Tambm utilizado para identificar requisitos (ger. do escopo) e riscos (ger. dos riscos)

8.2 Ferramentas da qualidade


Fluxograma

Utilizados para:
1. Ver o processo
2. Identificar possveis erros e
gargalos
3. So usados em muitas
partes do gerenciamento de
projetos

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 108 de 200

8.2 Ferramentas da qualidade

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 109 de 200

Histograma
1.Exibe dados em forma de barras ou colunas
2.Mostra os problemas com os quais vale a pena lidar
3.Em geral, organiza os dados sem ordem especfica

8.2 Ferramentas da qualidade


Diagrama de Parto
Caractersticas
1. um histograma que organiza os
dados do mais frequente para o
menos frequente
2. Ajuda a identificar a causa raiz da
maioria dos problemas
3. Se voc tem pouco tempo,
melhor dedicar sua ateno 20%
das causas que geram 80% dos
problemas (regra do 80/20 de
Pareto)

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 110 de 200

8.2 Ferramentas da qualidade

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 111 de 200

Diagrama de disperso

Caractersticas

1. Acompanha 2 variveis para verificar se


esto relacionadas

8.2 Ferramentas da qualidade


Grfico sequencial
Caractersticas:
1. Analisar um histrico
2. Identificar um padro de variao
3. So a base dos grficos de controle

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Slide 112 de 200

8.3 Grfico de Controle: asfalto.


4 - Limites de especificao.

3 - Causa atribuvel investigue!

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Slide 113 de 200
1 e 2 - Limites de controle
superior e inferior

5 - Intervalo entre os limites de controle superior e


inferior, criado com base na filosofia da empresa.
Geralmente, 3 ou 6 Sigma.

8.3 Grfico de controle: asfalto.

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 114 de 200

7 Regra dos sete; fora de controle; causa


atribuvel Investigue!

8 - Variao normal esperada: intervalo entre os limites de controle inferior e superior.


Lembre-se: os limites de controle so sempre menores do que os limites de especificao.

8.4 Tpicos e teorias importantes


Philip Crosby

- Zero defeito.
- preveno para evitar retrabalho.

Joseph Juran

- Adequao ao uso e conformidade.


- Qualidade por design.

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Slide 115 de 200

W. E. Deming
A qualidade como problema gerencial.
Armand Feigenbaum Criador do GQT.
Walter Shewhart Ciclo planejar fazer verificar agir (PDCA).
GQT
Seis Sigma
Kaizen
Melhoria contnua

- Gerenciamento da Qualidade Total.


- A qualidade deve ser gerenciada e deve ser um processo contnuo.
- Estratgia baseada em mensurao.
- Somente 3,4 erros por milho de oportunidades.
- Aprimoramento contnuo.
- Primeiro a qualidade das pessoas (foco no indivduo).
Observao continuada visando melhoria da qualidade

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Slide 116 de 200

09. Gerenciamento de recursos humanos

9.1 Processos do PMBOK


9.2 Poderes do Gerente de Projetos
9.3 Estilos de Gerenciamento e Liderana
9.4 Tcnicas de Resoluo de Conflitos
9.5 Tpicos e Teorias Importantes

9.1 Processos do PMBOK

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Slide 117 de 200

Planejamento
Desenvolver o plano de RH

Plano de recursos humanos do projeto

Execuo
Mobilizar a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto

Contratao e designao de pessoal


Designaes do pessoal do projeto
Calendrios dos recursos

Construo da equipe
Avaliaes do desempenho da equipe
Atualizaes dos fatores ambientais
Conflitos e desempenho do projeto
Atualizaes dos fatores ambientais

9.1 Processos do PMBOK

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Slide 118 de 200
EXECUO

PLANEJAMENTO
Determinar como far a parte de
planejamento

1.

Solicitar mudanas

2.

Mobilizar a equipe final

2.

Determinar a equipe

3.

Gerenciar o pessoal

3.

Determinar todos os papeis e


responsabilidades

4.

Avaliar o desempenho da equipe e


do projeto

4.

Voltar iteraes

5.

5.

Finalizar as partes de como


executar e controlar do seu plano
de gesto

Realizar atividades de
desenvolvimento da equipe

6.

Oferecer reconhecimento e
recompensas

7.

Usar registros de questes

8.

Facilitar a resoluo de conflitos

1.

6.

Finalizar o plano de gerenciamento


do projeto

9.1 Processos do PMBOK

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Slide 119 de 200

O que significa desenvolvimento da equipe?


O modelo de formao de equipes de Tuckman

FORMAO

CONFLITO

ACORDO

DESEMPENHO

DISPERSO

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Slide 120 de 200

9.4 Poderes do gerente de projetos


ou Como obter a cooperao da equipe e stakeholders

Tipo de poder
Formal (legtimo)

Recompensatrio*

Penalizatrio (coercivo)

Especialista*

Referencial

Caractersticas
- Poder baseado no cargo
- Estou no comando e voc precisa me ouvir.
- Emana de conceder recompensas
- Vou coloc-lo na equipe pois voc apresentou um bom
desempenho
- a pior opo
- Emana da capacidade de punir um membro da equipe
- Se voc perder outro prazo, vou retir-lo do grupo
- conquistado por conta prpria
- Esse gerente tem um excelente histrico em projetos
passados. Vamos consider-lo para este novo projeto.
- Emana do fato de outra pessoa gostar de voc, respeit-lo
ou desejar ser como voc.
- o poder do carisma e fama.

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Slide 121 de 200

9.5 Estilos de gerenciamento e liderana


Estilo
Diretivo

Caractersticas
- Envolve dizer o que as pessoas tem que fazer

Facilitador

- Envolve coordenar a participao de outras pessoas

Coaching

- O gerente ajuda as pessoas a alcanar seus objetivos

Apoiador

- Envolve fornecer apoio ao longo do caminho

Autocrtico
Consultivo
Consensual

- uma abordagem top-down do gerente de projetos


- Pode fazer coaching ou delegar, mas todos fazem o que o gerente quer
- Abordagem bottom-up
- Usa a influncia para alcanar resultados
- O gerente obtm a opinio de outras pessoas e procura servir equipe
- A resoluo de problemas e a tomada de decises em grupo

Estes so os estilos mais presentes no exame.


Conhea os demais no Livro da Rita

9.6 Tcnicas de resoluo de conflitos


CONFLITOS ANTES
So causados por falha na liderana e por
existirem personalidades diferentes
Devem ser evitados
Resolvidos pela separao fsica ou pela
gerncia superior

CONFLITOS HOJE
So consequncias inevitveis das interaes
dentro de uma organizao
Podem ser benficos
Resolvidos pela identificao das causas, pelas
pessoas envolvidas e pelo gerente
imediatamente superior

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Slide 122 de 200

CAUSAS DE CONFLITOS
1

Cronograma

Prioridades

Recursos

Opinies tcnicas

Procedimentos
Administrativos

Custo

Personalidade

9.6 Tcnicas de resoluo de conflitos


Tcnica

1. Confronto
2. Negociao

3. Retirada
4. Panos
quentes
5. Colaborao
6. Fora

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Slide 123 de 200

Caractersticas
-Tambm conhecida como soluo de problemas
-Solucionar o problema real para que ele no ocorra mais
- uma soluo ganha-ganha
-Busca algum grau de satisfao para ambas as partes
- uma situao perde-perde, pois ningum obtm tudo

-Ou evaso, significa adiar uma deciso ou recuar diante dela


-Ou acomodao
-Enfatiza um acordo, em detrimento das diferenas de opinio
-Vamos usar esta tcnica para no precisar discutir mais.
-As partes tentam incorporar vrios pontos de vista para chegar a um
acordo
-Envolve impor um ponto de vista

9.7 Tpicos e teorias importantes


-

Teoria X e Y, de McGregor

Teoria Z, do Japo

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow

Teoria dos Fatores Higinicos, de Herzberg

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland

Teoria da Expectativa, de Vroom

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Slide 124 de 200

9.7 Tpicos e teorias importantes

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 125 de 200

Teoria de McGregor
Perfil X

Perfil Y

Acreditam que as pessoas precisam Acreditam que as pessoas esto


ser supervisionadas o tempo todo.
dispostas a trabalhar sem
superviso e querem ser bemNo assumem responsabilidades e
sucedidas.
evitam trabalho.

X
__

9.7 Tpicos e teorias importantes

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Slide 126 de 200

Teoria Z (Japo)
-

Defende que o sucesso da administrao depende diretamente da motivao

humana e no unicamente da tecnologia utilizada nos processos de


produo.
-

O homem o maior patrimnio de qualquer organizao, ele criativo,


original, responsvel, no individualista, est sempre insatisfeito, quer ter
liberdade, quer ter iniciativa, quer estabilidade e busca uma qualidade de vida
cada vez melhor.

Para esta teoria, a coerncia e a estabilidade do grupo a segurana do


indivduo.

9.7 Tpicos e teorias importantes

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 127 de 200

Fase de Desempenho da equipe

Hierarquia das
Necessidades de
Maslow

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Slide 128 de 200

9.7 Tpicos e teorias importantes


Teoria de Herzberg
Fatores higinicos
- podem desmotivar, mas so
insuficientes para motivar
- Condies de trabalho
- Salrio

Agentes motivadores

- o que motiva as pessoas a


importncia do trabalho em si:
- Responsabilidade

- Vida pessoal

- Crescimento profissional

- Relacionamento no trabalho

- Reconhecimento

- Segurana

- Auto-realizao

9.7 Tpicos e teorias importantes

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Slide 129 de 200

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland


As necessidades abaixo ditam sua principal fonte de motivao.
Indivduos de uma categoria seriam gerenciados de forma distinta dos demais.
Necessidade primria

Estilo comportamental

Conquista

-Devem receber projetos que sejam desafiadores, mas possveis


-Gostam de reconhecimento

Socializao

-Trabalham melhor ao cooperar com outras pessoas


-Buscam aprovao em vez de reconhecimento

Poder

-Sua necessidade de poder orientada socialmente, no


pessoalmente
-Costumam ser lderes eficazes e devem ter permisso para
gerenciar outras pessoas
-Gostam de organizar e influenciar outras pessoas

9.7 Tpicos e teorias importantes

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Slide 130 de 200

Teoria da Expectativa, de Victor Vroom


O colaborador que acredita que:
1. seus esforos levaro a um desempenho eficaz e
2. ser recompensado por suas realizaes

Permanecer produtivo enquanto as recompensas forem


compatveis com suas expectativas

10. Gerenciamento das comunicaes

10.1 Processos do PMBOK


10.3 Comunicaes no Projeto
10.4 Relatrios do Projeto
10.5 Reunies

10.6 Mtodos de Previso

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Slide 131 de 200

10.1 Processos do PMBOK


Planejamento
Planejar as comunicaes

Execuo

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Slide 132 de 200

Plano de gerenciamento das


comunicaes

Comunicaes no projeto

Gerenciar as comunicaes

Monitoramento e controle
Controlar as comunicaes

Informaes de desempenho do
trabalho

10.1 Processos do PMBOK

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Slide 133 de 200

Planejamento
-

Determinar como voc far a parte de planejamento das comunicaes

Determinar todos os papeis e responsabilidades

Planejar as comunicaes

Voltar iteraes

Finalizar as partes de como controlar e executar do seu plano de gerenciamento

Desenvolver o plano final de GP

10.1 Processos do PMBOK

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Slide 134 de 200

Execuo
-

Solicitar mudanas

Enviar e receber informaes

Realizar reunies

Monitoramento e controle
-

Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho em relao a outras mtricas definidas pelo ger. de projetos

Determinar variaes e se elas justificam uma solicitao de mudana

Influenciar os fatores que causam mudanas

Solicitar mudanas

Criar previses

Relatar o desempenho do projeto

10.3 Comunicaes no projeto


TIPOS DE COMUNICAO

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Slide 135 de 200

-90% do tempo do Gerente comunicao


-55% das comunicaes so no verbais (maneirismos fsicos)

Escrita
Formal

- Problemas complexos
- Plano de Gerenciamento do Projeto e Termo de Abertura do Projeto
- Memorandos
- Relatrios para a alta administrao e outros stakeholders
- Comunicao a grandes distncias

Verbal
Formal

Usada em apresentaes e palestras

Escrita
Informal

Usada em e-mail, bilhetes, manuscritos, mensagens informais escritas

Verbal
Informal

Reunies, conversas, discusses, etc.

10.3 Comunicaes no projeto

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Slide 136 de 200

Situao

Meio de comunicao

Atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto

Escrita Formal

Apresentaes para a Administrao

Verbal Formal

Tentar solucionar um problema complexo

Escrita Formal

Fazer anotaes sobre uma conversa por telefone

Escrita Informal

Alterar um contrato

Escrita Formal

Informar a um membro da equipe sobre um desempenho insatisfatrio


(1 notificao)

Verbal Informal

Informar a um membro da equipe sobre um desempenho insatisfatrio


(2 notificao)

Escrita Formal

Agendar uma reunio

Escrita Informal

Explicar um pacote de trabalho

Escrita Formal

Solicitar recursos adicionais

Verbal Informal

Tentar identificar a causa-raiz de um problema

Verbal Informal

10.3 Comunicaes no projeto

Mensagem
codificada
enviada

MODELOS DE COMUNICAO
Tipo de comunicao

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Slide 137 de 200

Mensagem
recebida e
decodificada

Paralingustica
(altura e tom da voz)
No verbal (55%)

Retorno (feedback)
Escuta ativa

Emissor

Rudo

Receptor

10.3 Comunicaes no projeto

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Slide 138 de 200

MTODOS DE COMUNICAO
Comunicao interativa
-

Uma pessoa envia a mensagem, outras recebem e, em seguida, respondem

Ex.: conversas, reunies, teleconferncias

Comunicao Push
-

Uma pessoa envia a mensagem mas no espera retorno (feedback)

Ex.: relatrios de desempenho, atualizaes enviadas por e-mail e memorandos

Comunicao Pull
-

Uma pessoa disponibiliza a mensagem em um local e os receptores so


responsveis por recuper-la

Ex.: distribuio de grandes documentos e avisos

10.3 Comunicaes no projeto

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Slide 139 de 200

Os canais de comunicao podem ser calculados com a seguinte frmula:


(N(N1))/2
Incio do projeto
3 canais

Durante a execuo
10 canais

Gerente de projetos
Patrocinador

+ BARREIRAS DE
COMUNICAO

Membros da equipe

- Ambientes ruidosos
- Distncia
- Codificao inadequada
- Declaraes negativas
- Hostilidade
- Idioma e cultura

Com base nas informaes anteriores (tipos de comunicao, estratgias de gesto


de partes interessadas, processo de gesto de stakeholders) pergunte-se:
Como a informao acima pode me ajudar a gerenciar melhor um projeto?

10.4 Relatrios do projeto

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Slide 140 de 200

O processo Gerenciar as Comunicaes coleta informaes sobre o desempenho do


trabalho, analisa-as e envia-as s partes interessadas.
Esse processo envolve relatrios que sero usados como lies aprendidas para
projetos futuros. A tabela a seguir no precisa ser decorada para o exame, mas um
ponto importante para as comunicaes.
Tipo de relatrio

O que contm?

Relatrio de situao

Descreve a situao atual do projeto em relao linha de base

Relatrio de progresso

Descreve o que foi realizado

Relatrio de tendncias

Analisa os resultados do projeto ao longo do tempo a fim de


avaliar se o desempenho est piorando ou melhorando

Relatrio de previso

Prev a situao e o desempenho futuros do projeto.

Relatrio de variao

Compara os resultados reais com as linhas de base

Relatrio de valor agregado Utiliza ndices de valor agregado (Escopo + Custos + Cronograma)

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Slide 141 de 200

10.5 Reunies
REGRAS PARA REUNIES
-

Defina um limite de tempo e cumpra-o


Agende reunies recorrentes com antecedncia
Rena-se com a equipe regularmente, mas no exagere na frequncia
Tenha um objetivo para cada reunio
Crie uma pauta com a colaborao da equipe
Distribua a pauta com antecedncia
Limite-se pauta
Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedncia
Rena as pessoas certas
Presida e lidere as reunies com um conjunto de regras
Designe entregas e prazos para todas as tarefas resultantes da reunio
Documente e publique atas de reunies

10.6 Mtodos de previso

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Slide 142 de 200

Previso o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no


desempenho real at a data. Citados como ferramentas de Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto (item 4.4.2.2 do PMBOK).
As principais categorias de mtodos de previso incluem os exemplos a seguir (no
precisa decorar todos):

Categorias

O que significam?

Mtodos de sries
temporais

-Usam dados histricos para prever o futuro.


-Ex.: valor agregado, mdia mvel, extrapolao, previso linear
(tambm usada em seleo de projetos), estimativa de tendncia e
curva de crescimento.

Mtodos causais ou
economtricos

-Ex.: anlise de regresso linear ou no-linear, mdia mvel


autoregressiva (ARMA) e econometria.

Mtodos subjetivos

-Incorporam intuies, opinies e provavelmente, estimativas.


-Ex.: previses compostas, pesquisas de opinio, mtodo Delphi,
criao de cenrios, previses tecnolgicas e previses por analogia

Outros mtodos

-Ex.: simulao, previso probabilstica e previses por conjunto.

11. Gerenciamento de riscos

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Slide 143 de 200

11.1 Processos do PMBOK


11.2 Entradas para o Processo de Gerenciamento dos Riscos
11.3 Estratgias de Respostas a Riscos
11.4 Reservas para Contingncias de Custos

11.5 rvore de Deciso e VME

11.1 Processos do PMBOK

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Slide 144 de 200

Planejamento
Planejar o gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Anlise qualitativa dos riscos

Plano de gerenciamento dos riscos

Registro dos riscos

Atualizaes dos registros dos riscos


(prximos trs processos)

Anlise quantitativa dos riscos

Planejar as respostas aos riscos


Monitoramento e controle
Monitorar e controlar os riscos

Decises contratuais relacionadas a riscos


Atualizaes no plano de gerenciamento
Atualizaes nos documentos do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto e
registros de riscos
Solicitaes de mudanas

11.1 Processos do PMBOK

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Slide 145 de 200

Planejamento

Determinar como voc far a parte de planejamento dos riscos

Determinar todos os papeis e responsabilidades

Realizar a identificao, as anlises qualitativa e quantitativa de riscos e o

planejamento de respostas aos riscos


-

Voltar iteraes

Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento


do projeto

Desenvolver o plano final de gerenciamento do projeto

11.1 Processos do PMBOK

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Slide 146 de 200

Monitoramento e controle

Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo


Gerente de Projetos

Determinar as variaes e se elas justificam uma solicitaes de mudana

Influenciar os fatores que causam mudanas

Solicitar mudanas

Realizar auditorias de riscos

Gerenciar reservas

11.1 Processos do PMBOK

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Slide 147 de 200

PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS


-

Metodologia de gerenciamento de riscos (como vou realizar a gesto de riscos?)

Papis e responsabilidades (inclui pessoas que no fazem parte da equipe)

Oramentao (qual o custo do gerenciamento de riscos?)

Momento (quando devemos realizar o gerenciamento de riscos?)

Categorias de riscos (internos, externos, pelo cliente, pela cultura, de custo, etc)

Definies de probabilidade e impacto (padronizam as interpretaes de riscos)

Tolerncias das partes interessadas aos diversos tipos de riscos

Formatos de relatrios

Acompanhamento (como o processo de gerenciamento de riscos ser auditado e


documentado)

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Slide 148 de 200

11.2 Entradas para o gerenciamento dos riscos


Entrada

Por que necessria?

Informaes dos antecedentes -Correspondncias ou artigos anteriores aprovao do


do projeto
projeto ajudam a identificar riscos
Registros histricos de
projetos anteriores (ativos de
processos)

-Pode apresentar informaes sobre riscos de projetos


anteriores semelhantes

Lies aprendidas (ativos de


processos)

-O que voc faria diferentes se pudesse refazer seu projeto?


-Ajudam a identificar os riscos, definir respostas e gerenci-los

Processos e procedimentos da
empresa (ativos de processos)

-Esses processos (ou sua inexistncia) podem ajudar a


identificar riscos adicionais

Tolerncias a riscos da
organizao

-Quais reas de riscos a organizao est disposta a aceitar?


-Ajuda a identificar o impacto, a priorizar e a definir estratgias

Limites de riscos da empresa

-Qual o ponto no qual o risco se torna inaceitvel?

Cultura da empresa

-Esses fatores ambientais podem adicionar riscos e/ou devem


ser considerados ao identificar riscos

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Slide 149 de 200

11.2 Entradas para o gerenciamento dos riscos


Entrada

Por que necessria?

Declarao de escopo

-Qual deve ser o limite do meu gerenciamento de riscos?


-Ajuda a identificar riscos (dispensa maiores explicaes)

Equipe

-Voc no pretende identificar e gerenciar os riscos sozinho, certo?

EAP

-Os riscos devem ser especficos, no gerais, e devem ser


identificados em todos os nveis do projeto

Diagrama de rede

-Aqui voc pode ver o caminho crtico e as convergncias de rede


(vrias caminhos que convergem para uma atividade, o que
representa mais riscos para essa atividade)

Estimativas de tempo e
custos

-O projeto pode cumprir os objetivos de tempo e custos do TAP?


-Estimativas iniciais so entradas para o gerenciamento de riscos e
estimativas detalhadas so uma sada desse processo
-O custo e o cronograma no podem ser concludos sem as reservas
de riscos

Stakeholders

-Podem identificar riscos que a equipe e o gerente no veriam

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Slide 150 de 200

11.2 Entradas para o gerenciamento dos riscos


Entrada

Por que necessria?

Plano de gerenciamento de
pessoas (parte do plano de RH)

-Quais recursos esto disponveis?


-Quais so suas habilidades?
-Como sero includos e afastados do projeto?
-Ajuda a identificar riscos relacionados a recursos

Plano de aquisies

-Quantos contratos provavelmente haver no projeto?


-Qual o nvel de conhecimento para lidar com contratos?
-Contratos so uma forma de mitigar ou transferir riscos no
planejamento de respostas a riscos

Plano de comunicaes

-Em que pontos um erro de comunicao pode agregar um


risco ao projeto?
-O plano de comunicaes eficaz?
-Riscos e comunicaes esto intimamente relacionados

Termo de Abertura

-Os objetivos gerais do projeto so arriscados?


-Ajuda a identificar os riscos com base no que est ou no
includo

11.3 Estratgias de respostas a riscos

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Slide 151 de 200

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Explorar
(Adicionar trabalho ou mudar muito
o projeto)

Eliminar
(Eliminar a causa, uma atividade ou
pacote de trabalho)

Melhorar
(Aumentar a probabilidade e/ou
impacto)

Mitigar
(Reduzir a probabilidade e/ou
impacto)

Compartilhar
(Tornar outra parte responsvel pelo
risco - parceria)

Transferir
(Tornar outra parte responsvel pelo
risco)

Aceitar
(Se acontecer, aconteceu. Essa deciso deve ser comunicada s partes interessadas.)

11.3 Estratgias de respostas a riscos

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Slide 152 de 200

Descrio da estratgia
Remover um pacote de trabalho ou atividade do projeto

Nome da estratgia
Eliminar

Designar um membro da equipe para visitar a fbrica do fornecedor


com frequncia para identificar problemas em entregas o mais cedo
possvel

Mitigar o impacto

Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso


mais experiente estar disponvel para trabalhar no projeto

Explorar

Iniciar a negociao dos equipamentos antes do planejado, para


garantir um preo mais baixo

Melhorar o impacto

Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade

Compartilhar

Notificar a administrao que pode haver um aumento nos custos


se ocorrer um risco, pois nenhuma ao de preveno est sendo
adotada

Aceitar

Afastar um recurso problemtico do projeto

Eliminar

Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com


experincia limitada

Mitigar a probabilidade

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Slide 153 de 200

11.4 Reservas para contingncias de custos


Dados do projeto

Clculo

Total

H uma probabilidade de atraso de 30% no recebimento


das peas, com um custo de R$ 9.000 para o projeto

30% x R$ 9.000 =
R$ 2.700

+ R$ 2.700

H uma probabilidade de 20% de que as peas custaro


R$ 10.000 menos do que o previsto

20% x R$ 10.000 =
R$ 2.000

- R$ 2.000

H uma probabilidade de 25% de que duas peas no se


encaixaro, gerando um custo adicional de R$ 3.500

25% x R$ 3.500 =
R$ 875

+ R$ 875

H uma probabilidade de 30% de que a fabricao seja


mais simples do que o previsto, gerando uma economia
de R$ 2.500

30% x R$ 2.500 =
R$ 750

- R$ 750

Total da reserva para contingncias de custos


Probabilidade x Impacto = Valor Monetrio Esperado do Risco
P x I = VME

+ R$ 825

11.5 rvore de deciso e VME


Estratgia 1:
Fazer prottipo
Custo:
R$ 200.000

Desenvolvimento
de um Gerador
de Energia de
Baixa Rotao

Falha: 35% de probabilidade


Impacto: R$ 120.000
Passar: Sem impacto
Passar: Sem impacto

Estratgia 2:
No fazer prottipo
Custo:
R$ 0
Fazer prottipo

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Slide 154 de 200

35% x R$ 120.000 = R$ 42.000

No fazer prottipo 70% x R$ 450.000 = R$ 315.000

Falha: 70% de probabilidade


Impacto: R$ 450.000

R$ 42.000 + R$ 200.000 = R$ 242.000


R$ 315.000 + R$ 0 = R$ 315.000

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Slide 155 de 200

11.5 rvore de deciso e VME


Cia. Area A
Tarifa:
R$ 900

No horrio: 90% de probabilidade


Impacto: R$ 0
Atraso: 10% de probabilidade
Impacto: R$ 4.000

Viagem p/ o RJ
p/ ministrar uma
palestra
Cia. Area B
Tarifa:
R$ 300

No horrio: 70% de probabilidade


Impacto: R$ 0
Atraso: 30% de probabilidade
Impacto: R$ 4.000

Cia. Area A

(90% x R$ 0) + (10% x R$ 4.000) = R$ 400

R$ 400 + R$ 900 = R$ 1.300

Cia. Area B

(70% x R$ 0) + (30% x R$ 4.000) = R$ 1.200

R$ 1.200 + R$ 300 = R$ 1.500

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Slide 156 de 200

12. Gerenciamento de aquisies do projeto


12.1 Processos do PMBOK

12.2 Tipos de contratos


12.3 Vantagens e Desvantagens de Cada Tipo de Contrato
12.4 Termos e Condies
12.5 Tticas de Negociao
12.6 Contratao Centralizada/Descentralizada
12.7 Clculo de Incentivos
12.8 Aquisio sem concorrncia

12.1 Processos do PMBOK


Planejamento
Planejar as aquisies

Execuo
Realizar as aquisies

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Slide 157 de 200
Plano de gerenciamento de aquisies
- Declaraes do trabalho das aquisies
- Decises de fazer ou comprar
- Documentos de aquisies
- Critrios para seleo de fontes

Fornecedores selecionados
Adjudicao (concesso) do contrato
Calendrios dos recursos

Monitoramento e controle
Administrar as aquisies

Documentao de aquisio

Encerramento
Encerrar as aquisies

Aquisies encerradas

12.1 Processos do PMBOK

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 158 de 200

Planejamento
-

Determinar como voc far a parte de planejamento das aquisies

Determinar o que comprar

Determinar todos os papeis e responsabilidades

Voltar iteraes

Preparar os documentos de aquisio

Finalizar as partes de como executar e controlar do seu plano de gesto

Desenvolver o plano final de gesto

Execuo
-

Solicitar mudanas

Selecionar fornecedores

Entregar os documentos de aquisio elaborados durante o planejamento, responder s


questes dos fornecedores, faz-los preparar propostas e revisar as respostas para
selecionar um fornecedor

12.1 Processos do PMBOK

Tito Sales | PMP, CAPM


Slide 159 de 200

Monitoramento e controle
-

Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo Ger. de Proj.

Determinar as variaes e se elas justificam solicitaes de mudanas

Influenciar os fatores que causam mudanas

Solicitar mudanas

Administrar as aquisies

Encerramento
-

Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos

Terminar o encerramento das aquisies

Indexar os registros

Atualizar a base de dados de lies aprendidas

12.2 Tipos de contratos

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Slide 160 de 200

Preo Fixo (PF)


-

Usado para adquirir produtos ou servios com especificaes bem definidas

Ex.: Contrato = R$ 100.800

Tempo & Material (T&M)


-

O comprador paga por hora ou por item

Ex.: Contrato = R$ 100/hora + despesas de transporte e materiais

Ex.: Contrato = R$ 100/hora + materiais a R$ 5 por metro linear de madeira

Custos Reembolsveis (CR)


-

O escopo do trabalho incerto e, portanto, no possvel estimar os custos

Ex.: Contrato = Custos do fornecedor + algum tipo de remunerao

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Slide 161 de 200

12.2 Tipos de contratos


CONTRATOS DE PREO FIXO (PF)
Contrato

Exemplo

Preo fixo, preo global ou preo fixo garantido R$ 100.800


Preo fixo com remunerao de incentivo

R$ 100.800 + R$ 5.000 por ms de antecipao

Preo fixo com remunerao concedida

R$ 100.800 + R$ 5.000 por ms de antecipao


(bnus mximo de R$ 50.000)

Preo fixo com ajuste econmico de preo

R$ 100.800
(ajustados com base no IPCA no 2 ano)

Ordem de compra

30 metros lineares de madeira a R$ 9/metro


(no existe acordo, s uma ordem de compra)

12.2 Tipos de contratos

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Slide 162 de 200

CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSVEIS (CR)


Contrato

Exemplo

Contratos de custos

Os custos sero reembolsados (no h lucro)

Custos mais remunerao


Custos mais percentual dos custos

Custos + 10% dos custos como remunerao

Custos mais remunerao fixa

Custos + R$ 30.000

Custos + R$ 30.000
Custos mais remunerao de incentivo (Se os custos ultrapassarem R$ 200.000, 20% do
excedente ser abatido da remunerao do fornecedor)
Custos mais remunerao concedida

Custos + R$ 30.000 para cada ms que a produo


exceder 100.000 unidades (mximo de R$ 90.000)

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Slide 163 de 200

12.3 Vantagens e desvantagens de cada tipo de contrato


CONTRATOS DE PREO FIXO (PF)
Vantagens

Desvantagens

Menos trabalho para ser gerenciado


pelo comprador

Se o fornecedor subestimar o preo do trabalho, ele


pode tentar obter lucro com pedidos de mudana

O fornecedor tem um incentivo para


controlar os custos

O fornecedor pode tentar no completar parte da


declarao de trabalho se comear a perder dinheiro

As empresas tm experincia com esse


tipo de contrato

Este tipo de contrato requer que o comprador tenha


mais trabalho para elaborar a declarao do trabalho
da aquisio (voc apenas usar esse tipo de contrato
se souber exatamente o que quer adquirir)

O comprador sabe o preo total antes


do incio do trabalho

Pode ser mais caro do que um de CR se o fornecedor


aumentar o preo para compensar o risco de uma
declarao de trabalho incompleta

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Slide 164 de 200

12.3 Vantagens e desvantagens de cada tipo de contrato


CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSVEIS (CR)
Vantagens

Desvantagens

Permite uma declarao de trabalho de


aquisio mais simples

Exige auditorias das faturas dos fornecedores

Exige menos trabalho para definir o escopo do


que um contrato de PF

Requer mais trabalho do comprador para


gerenciar

Em geral, tem um valor menor do que um


contrato de PF pois o fornecedor no precisa
adicionar um grande valor para os riscos

O fornecedor s tem um incentivo moderado


para controlar os custos
O preo total desconhecido (mas pode ter
um limite)

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Slide 165 de 200

12.3 Vantagens e desvantagens de cada tipo de contrato


CONTRATOS DE TEMPO E MATERIAL (T&M)
Vantagens

Desvantagens

A criao desse tipo de contrato rpida

O fornecedor aufere lucro com todas as horas


contratadas (ou dias, ou semanas)

A durao do contrato breve

O fornecedor no tem incentivos para


controlar os custos

uma boa opo quando voc est


contratando braos ou pessoas para
aumentar a equipe

apropriado apenas para projetos


(contrataes) pequenos
Requer muita superviso diria do comprador

12.4 Termos e condies

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Slide 166 de 200

Agente. Quem o representante autorizado de cada parte?

Arbitragem. Terceiros particulares sero usados para resolver controvrsias


contratuais. paga pelas partes e, geralmente, mais rpida e econmica do que
a justia.

Cesso. Refere-se s circunstncias nas quais uma parte pode ceder a terceiros
seus direitos ou obrigaes.

Quebra de contrato/inadimplncia. Ocorre quando qualquer obrigao de

contrato no cumprida. Uma quebra de contrato por uma das partes no pode
ser corrigida pela quebra por outra parte. Uma resposta a uma quebra deve ser
sempre o envio de uma carta notificando formalmente a outra parte sobre a
quebra.
-

Reteno. Uma quantia (5% a 10%, geralmente) que ser paga ao final do contrato
a fim de assegurar o cumprimento do trabalho.

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Slide 167 de 200

12.5 Tticas de negociao


Objetivos da negociao:
-Obter um preo justo e razovel
-Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor
-Processo Realizar as Aquisies (execuo).
Ttica

Exemplo

Pessoa ausente

Apenas meu chefe pode aprovar um desconto de 15% e ele no est


aqui. Por que no fazermos um desconto de 5%? Isso eu posso aprovar.

Justo e razovel

Vamos ser razoveis. Aceite isso da forma como est. 5% suficiente.

Atraso

Adiar ao mximo as negociaes.

Retirada

Demonstrar reduo de interesses atravs de uma retirada (fsica ou


emocional).

Fato estabelecido

Esse um requisito governamental e deve estar em todos os contratos.


No pode ser alterado.

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Slide 168 de 200

12.5 Tticas de negociao


Ttica

Exemplo

Ataques

Se sua empresa no consegue gerenciar os detalhes de suas prprias


operaes, talvez seja melhor sair do negcio!

Insultos pessoais

Se voc no entende o que est fazendo, deveria buscar outro


emprego!

Mocinho/bandido

Uma pessoa colabora com a outra parte, enquanto a outra difcil de


lidar (policial bom / policial mal)

Prazo

Nosso voo sai s 15h e precisamos concluir as negociaes antes disso.

Mentir

No dizer a verdade de forma bvia ou dissimulada

Autoridade limitada

No posso conceder um desconto de 15%. S fui autorizado a conceder


5%. Essa afirmativa pode ser verdadeira ou no.

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Slide 169 de 200

12.6 Contratao centralizada/descentralizada

CONTRATAO CENTRALIZADA
(Departamento de Aquisies No h pessoas exclusivas para seu projeto)
Vantagens
Voc provavelmente ter gerentes de aquisies
com nveis mais elevados de especializao.
Os funcionrios do departamento tero
oportunidades de melhoria contnua, treinamento e
compartilhamento de lies aprendidas.

Voc ter prticas padronizadas de aquisies na


empresa. Isso favorece a eficincia e ajuda a
melhorar o entendimento.
Os funcionrios tero planos de carreira bem
definidos em aquisies.

Desvantagens

Um gerente de aquisies trabalhar em


muitos projetos e, portanto, ter que
dividir sua ateno entre eles.

Pode ser mais difcil para o gerente de


projetos obter ajuda em contrataes
quando necessrio.

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Slide 170 de 200

12.6 Contratao centralizada/descentralizada

CONTRATAO DESCENTRALIZADA
(H um profissional de aquisies exclusivo para seu projeto)
Vantagens

Desvantagens

Quando terminar o projeto, no h um


departamento (um lar) para o gerente de
aquisies retornar
O gerente de projetos tem acesso mais
fcil a conhecimentos de aquisies, pois
o gerente de aquisies membro da
equipe

difcil manter um alto nvel de especializao em


contratos na empresa, pois no existe um
departamento com foco no aprimoramento dos
conhecimentos

Pode haver duplicao de conhecimentos e uso


ineficiente de recursos em projetos da organizao
O gerente de aquisies tem mais
fidelidade ao projeto

Pode haver pouca padronizao de prticas de um


projeto para outro
Talvez no haja um plano de carreira para gerente de
aquisies

12.7 Clculo de incentivos

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Slide 171 de 200

Clculo de custos mais remunerao de incentivo


O custo do contrato foi estimado em R$ 210 mil e a remunerao do fornecedor em R$ 25 mil.
O projeto foi concludo e o comprador concordou que os custos foram de R$ 200 mil.
Como os custos do fornecedor ficaram abaixo do estimado, o fornecedor compartilha da
economia na proporo de 80% para o comprador e 20% para o fornecedor.
Qual a remunerao e o preo finais?
a. Custo-alvo

R$ 210.000

b. Remunerao alvo

R$ 25.000

c. Preo alvo (a+b)

R$ 235.000

d. Proporo de compartilhamento
e. Custo real

80/20
R$ 200.000

Remunerao Final

R$ 210.000 R$ 200.000 = R$ 10.000


R$ 10.000 x 20% = R$ 2.000
R$ 25.000 + R$ 2.000 = R$ 27.000

Preo Final

R$ 200.000 + R$ 27.000 = R$ 227.000

12.8 Aquisio sem concorrncia

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Slide 172 de 200

Tipos:
- Fonte nica: voc negocia com seu fornecedor preferencial, geralmente
alguma empresa com a qual voc j trabalhou.
- Fonte exclusiva: existe apenas 1 fornecedor, geralmente uma empresa
que possui uma patente ou concesso pblica.
Quando voc concederia, sem concorrncia, o trabalho a uma empresa?
- O cronograma est sob extrema presso.
- Um fornecedor possui qualificaes exclusivas.
- H somente um fornecedor que pode fornecer os produtos ou servios.
- Um fornecedor detm a patente do item necessrio.
- Existem mecanismos para assegurar que o preo do seu fornecedor sero
razoveis.

13. Partes interessadas

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Slide 173 de 200

13.1 Processos do PMBOK


13.2 Partes Interessadas (Stakeholders)

13.3 Papis e Responsabilidades das Partes Interessadas


13.4 Papis do Patrocinador do Projeto e/ou da Alta Administrao

13.1 Processos do PMBOK

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Slide 174 de 200

Iniciao
Registro das partes interessadas

Identificar as Partes Interessadas

Planejamento
Plan. o Gerenc. das Partes Interessadas

Plano de gerenc. das partes interessadas

Execuo
Gerenc. o Engajam. das Partes Interessadas

Registro de questes
Solicitaes de mudanas

Monitoramento & Controle


Cont. o Engajam. das Partes Interessadas

Inform. de desempenho do trabalho


Solicitaes de mudanas

13.1 Processos do PMBOK

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Slide 175 de 200

Iniciao:
-

Identificar as partes interessadas e determinar suas expectativas, influncia e


impacto

Planejamento:
-

Determinar como voc vai planejar para cada rea de conhecimento

Determinar todos os papis e responsabilidades

Planejar as comunicaes e engajamento das partes interessadas

Votar iteraes

Concluir a parte de como executar e controlar de todos os planos de


gerenciamento

Desenvolver uma linha de base de desempenho e um plano de GP realista e final

13.1 Processos do PMBOK

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Execuo:
-

Solicitar mudanas

Gerenciar o engajamento e as expectativas das partes interessadas

Monitoramento & Controle:


-

Tomar medidas para controlar o projeto

Medir o desempenho por outras mtricas do plano de GP

Analisar e avaliar o desempenho

Determinar se as variaes requerem aes corretivas ou outras solicitaes de


mudanas

Influenciar os fatores que causam mudanas e solicitar mudanas

Informar as partes interessadas sobre os resultados de solicitaes de mudana

Monitorar o engajamento das partes interessadas

13.2 Partes interessadas (stakeholders)

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Slide 177 de 200

TODA PESSOA, ENTIDADE, DEPARTAMENTO OU EMPRESA QUE EXERCE INFLUNCIA

OU TEM INTERESSE NO SEU PROJETO.

O gerente de projetos precisa ser especialista em gerenciamento de projetos e as


partes interessadas (stakeholders) so os especialistas tcnicos no que precisa ser
realizado e como isso precisa ser feito.

Identifique-as

Determine
seus
requisitos,
expectativas,
interesses e
nvel de
influncia

Planeje como
se comunicar
com elas

Comunique-se
com elas

Gerencie suas
expectativas e
sua influncia

13.2 Partes interessadas (stakeholders)

Alto interesse no projeto, baixa


influncia, extremamente
especializada em reas de alto risco
Convidar a parte interessada para
participar do processo de
gerenciamento de riscos

+
Manter satisfeito

Gerenciar de
perto

Baixo interesse, fonte de importantes


requisitos (alta influncia), difcil para
se trabalhar Assegurar que os
requisitos sejam claros e enviar
relatrios.

Poder
Monitorar
(poder mudar de
status)

Manter
informado

Interesse

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Slide 178 de 200

Alto interesse e influncia, no apoia o


projeto Saber por que no apoia o
projeto e basear seu plano em lidar
com esses motivos

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13.3 Papis e responsabilidades dos stakeholders Slide 179 de 200
A equipe do projeto:
- Realizar o trabalho do projeto
- Identificar e envolver partes interessadas
- Elaborar EAP
- Identificar e definir atividades, restries, relacionamentos e estimativas
- Contribuir para o gerenciamento de riscos
- Participar das reunies da equipe do projeto
- Conduzir melhorias
- Recomendar mudanas
- Executar o plano de gerenciamento do projeto
- Cumprir os planos de qualidade e comunicao

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13.3 Papis e responsabilidades dos stakeholders Slide 180 de 200

As partes interessadas:
- Podem estar envolvidas:
- Na declarao do escopo e na criao do termo de abertura do projeto
- No desenvolvimento do plano de gerenciamento
- Na aprovao de mudanas (comit de controle de mudanas)
- Na verificao de escopo
- Na identificao de restries
- Na identificao de requisitos
- No gerenciamento de riscos
- Podem se tornar responsveis por respostas a riscos

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13.3 Papis e responsabilidades dos stakeholders Slide 181 de 200
O gerente funcional:
- Gerencia e o dono dos recursos de um departamento
- Seu grau de envolvimento depende da estrutura organizacional
- Podem:
- Designar pessoas para a equipe e negociar recursos com o G. de Proj.
- Informar sobre outros projetos que possam impactar o seu projeto
- Participar do planejamento inicial
- Fornecer experincia em um assunto
- Aprovar o cronograma final
- Aprovar o plano final de gerenciamento do projeto
- Gerenciar atividades que ocorrem em seus departamentos
- Melhorar a utilizao de pessoal
- Ajudar em problemas relacionados ao desempenho de membros da
equipe

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13.3 Papis e responsabilidades dos stakeholders Slide 182 de 200
O gerente de portflio:
- Gerenciar vrios projetos
- Assegurar que os projetos agreguem valor organizao
- Trabalhar com executivos de alto escalo para obter apoio aos projetos
- Obter o melhor retorno dos recursos investidos
O gerente de programas:
- Gerenciar projetos relacionados
- Obter benefcios que no seriam alcanados se os projetos fossem
gerenciados separadamente
- Assegurar que os projetos ofeream apoio aos objetivos estratgicos da
organizao
- Realizar ajustes nos projetos
- Orientar e oferecer apoio ao gerente de projetos

13.4 Papis do patrocinador

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Slide 183 de 200

Durante a iniciao:

Tem requisitos que devem ser cumpridos

Prope ou defende o projeto ( um porta-voz do projeto para a alta


administrao)

Obtm apoio e assegura a aceitao do projeto

Fornece financiamento

Concede informaes que apoiam a definio do projeto, do seu escopo e


suas prioridades

Faz o papel de cliente, quando um cliente no existir (projetos internos)

ou quando no estiver muito envolvido com o projeto


-

Orienta o processo de formalizao e aprovao do projeto

13.4 Papis do patrocinador

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Slide 184 de 200

Durante o planejamento:
- Disponibiliza tempo para que a equipe realize o planejamento
- Pode revisar a EAP e fornecer listas de riscos
- Determina quais relatrios sero necessrios para a alta administrao
- Fornece opinio de especialista
- Ajuda a avaliar opes de compresso e paralelismo
- Aprova o plano final de GP
Durante a execuo e o monitoramento e controle:
- Protege o projeto contra ameaas e mudanas
- Aplica a poltica de qualidade
- Soluciona conflitos
- Trabalha com o gerente de projetos para monitorar o progresso
Durante o encerramento:
- Fornece a aceitao formal da entrega (se for o cliente)
- Apoia a coleta de registros histricos e lies aprendidas

Exerccios de papis e

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Slide 185 de 200
responsabilidades

Dois membros da equipe


esto discordando

H uma mudana na
entrega final do projeto

Um gerente funcional est


tentando retirar um
membro da equipe para
fazer outro trabalho

Equipe
As pessoas envolvidas no
conflito devem solucionlo sozinhas

Patrocinador
Isso uma mudana no
termo de abertura.
Somente o patrocinador
pode aprovar

Membro da equipe
O GP deve fornecer
informaes suficientes
para cada membro da
equipe gerenciar sua carga
de trabalho

Exerccios de papis e

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Slide 186 de 200
responsabilidades

Um gerente funcional
retirou um membro da
equipe para realizar outro
trabalho

O gerente de projetos no
tem autoridade para
determinar a execuo do
trabalho

A equipe no sabe ao
certo o que deve ser feito
e quando

Gerente de projetos
O GP negocia com o GF a
disponibilizao de
recursos para o projeto

Patrocinador
A autoridade do GP
concedida no termo de
abertura

Gerente de Projetos
O GP devem combinar as
estimativas individuais e
gerar um cronograma

Exerccios de papis e

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Slide 187 de 200
responsabilidades

Um membro da equipe
no tem um bom
desempenho

O projeto est ficando sem


recursos financeiros

Um membro da equipe
determina que outro
mtodo deve ser utilizado
para completar uma
atividade

Gerente Funcional
Os GF controlam os
recursos

Patrocinador
ele quem fornece
recursos (ou garante que
sejam fornecidos)

Membro da equipe
Os membros da equipe
tm controle sobre as
atividades desde que
cumpram suas metas

14. tica

14.1 Responsabilidade

14.2 Respeito
14.3 Justia

14.4 Honestidade

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Slide 189 de 200

14. tica

O Cdigo de tica do PMI vai sempre buscar atender aos objetivos a seguir.

Sociedade
(atender legislao)

(patrocinador, empresa, cliente)

Outros interesses

D. Humanos
D. Autorais
D. Consumidor
Etc...

14.1 Responsabilidade (parte 1)


-

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Slide 190 de 200

Voc deve tomar decises com base nos interesses da empresa

(economizar recursos, atingir prazos, fidelizar clientes, etc), bem como da


sociedade, no nos seus interesses.
-

Voc somente deve assumir designaes para as quais esteja qualificado

para completar.
-

Se voc assumir um projeto que esteja alm das suas qualificaes ou


experincia, voc deve assegurar que o patrocinador tenha conhecimento
das lacunas em suas qualificaes antes de aceitar a designao.

Voc deve cumprir o que disser que vai fazer inclusive concluir um
projeto no prazo e no custo.

14.1 Responsabilidade (parte 2)

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Slide 191 de 200

Voc deve reconhecer seus prprios erros e no culpar terceiros por eles.

Voc deve respeitar os requisitos de confidencialidade e proteger


informaes proprietrias (ou seja, voc deve obedecer legislao de
Direitos Autorais).

Voc deve cumprir as leis (inclusive leis de outros pases nos quais
existam atividades do seu projeto).

Caso testemunhe ou tome conhecimento de um comportamento


antitico, deve comunic-lo administrao e s pessoas afetadas por ele.

Comunicar violaes do Cdigo de tica do PMI, quando tiver provas


factuais.

14.2 Respeito

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Slide 192 de 200

- Voc deve manter uma atitude de cooperao mtua.


- Voc deve respeitar as diferenas culturais.

- Voc no deve fazer fofocas nem dizer coisas que possam


prejudicar a reputao de outras pessoas.
- Voc deve envolver-se em negociaes de boa f.
- Voc deve respeitar as outras pessoas.
- Voc deve ser direto ao lidar com conflitos.
- Voc no deve usar seu poder ou cargo para influenciar
outras pessoas em benefcio prprio.

14.3 Justia

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Slide 193 de 200

- Voc deve agir de forma imparcial, sem favoritismo, nepotismo,


suborno ou preconceito, e parar frequentemente para reexaminar
suas aes, a fim de assegurar que voc esteja sendo imparcial.
- Voc deve procurar continuamente por conflitos de interesses e
divulg-los para que possam ser solucionados a fim de no prejudicar
algum.
- Voc no deve discriminar outras pessoas.
- Voc deve honrar seu dever de lealdade s empresas e organizaes s

quais afiliado.
- Voc no deve usar seu cargo para ganho pessoal ou comercial.

14.4 Honestidade

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Slide 194 de 200

- Voc deve tentar compreender a verdade em discusses,


conflitos e situaes do seu dia a dia.

- Voc deve dizer a verdade em todas as comunicaes.


- Voc deve assegurar que as informaes que est enviando
ou usando so verdadeiras.
- Voc deve trabalhar para criar um ambiente em que as
pessoas digam a verdade.
- Voc no deve enganar outras pessoas.

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Slide 195 de 200

PMP
x
CAPM

Os exames do PMI

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Slide 196 de 200

A certificao de CAPM direcionada para gerentes de projetos em incio de carreira,


enquanto PMP uma certificao para gerentes de projetos profissionais.

CAPM

PMP:

Como alavancar minha


remunerao?

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Slide 197 de 200

MUDAR DE EMPRESA.
Pesquisas mostram que a principal forma de alavancar a sua remunerao mudar de
empresa. Ou seja, neste momento, existe outra empresa em algum lugar que precisa
dos seus servios e est disposta a pagar mais caro por isso. Voc precisa encontrar
essa empresa e mostrar que capaz de resolver os problemas existentes.

NEGCIO PRPRIO.
A forma mais fcil de aumentar de renda ainda virando
empresrio. Comece a considerar essa possibilidade a partir das
oportunidades que aparecerem.

Como alavancar minha


remunerao?

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Slide 198 de 200

UTILIDADE.
Acima de tudo, voc deve garantir que a empresa ou cliente realmente precisa de
voc. Muitos profissionais recm certificados frequentemente sentem-se
decepcionados em funo de no serem reconhecidos na prpria empresa.

Lembre-se: ningum vai contrat-lo ou aumentar sua remunerao


apenas por ser certificado, voc precisa mostrar que consegue
solucionar problemas reais na organizao e trazer mais resultados
do que um profissional sem certificao.

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Slide 199 de 200

No basta ser certificado!

No basta ter uma certificao, um mestrado ou MBA em gesto de projetos. Para


chegar a uma posio de comando voc precisa ter postura de executivo, de gestor.
A partir de agora, voc DEVE cobrar metas, prazos e planos, voc DEVE mostrar
numericamente o progresso do seu projeto e como est economizando recursos, voc
DEVE realizar um gerenciamento de projetos profissional e mostrar que isso tudo
funciona!
Realizar um gerenciamento de projetos profissional exige uma
equipe tecnicamente capaz, organizada e comprometida com o

trabalho. Voc no espera triplicar sua renda apenas por ter um


currculo bonito, no mesmo?

ltimaTito
atualizao:
10/03/2014
Sales | PMP,
CAPM

Slide 200 de 200

.com.br

FIM
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