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atualizao:
09/05/2014
Sales | PMP,
CAPM
Slide 1 de 200
.com.br
Preparatrio para as Certificaes
NMEROS DO PMI
(dezembro - 2013)
24.196
CAPM
no mundo
593.074
PMP
no mundo
+60 temas
2 provas
5 grupos de
processos
Contedo
Exerccios
Ementa
Captulos do PMBOK
1. Introduo ao Gerenciamento de Projetos
2. Ciclo de Vida e Organizao do Projeto
3. Processos de Gerenciamento de Projetos
4. Gerenciamento de Integrao
5. Gerenciamento de Escopo
6. Gerenciamento de Tempo
7. Gerenciamento de Custos
8. Gerenciamento de Qualidade
9. Gerenciamento de Recursos Humanos
10. Gerenciamento de Comunicao
11. Gerenciamento de Riscos
12. Gerenciamento de Aquisio
13. Gerenciamento de Partes Interessadas
Cdigo de tica
Material do Curso:
Slides de aula.
1 ano de acesso a www.archimedes.combr.
Fluxo de Processos do PMBOK 5 Edio (tamanho A3).
Material Complementar (a critrio do aluno):
Livro Preparatrio para o Exame de PMP Rita Mulcahy 8 edio.
Guia PMBOK 5 Edio PMI.
Links de Referncia
Portal Archimedes: www.archimedes.com.br.
Blog do Archimedes: www.respostacerta.blog.br.
PMI Pernambuco: www.pmipe.org.br.
PMI Mundial: www.pmi.org.
Ricardo Vargas: www.ricardo-vargas.com.
Vamos comear...
1. Introduo
1.1 PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos
1.2 Lies Aprendidas
1. Introduo
O que um projeto?
Empreendimento temporrio, realizado para produzir um produto, servio ou
resultado exclusivo, e progressivamente elaborado.
O que um programa?
Conjunto de projetos relacionados, gerenciados em conjunto para se obter
benefcios de controle e gesto.
O que um portflio?
Conjunto de projetos no necessariamente relacionados, gerenciados em
conjunto para se obter benefcios de controle e gesto.
Gerenciar
projetos na
organizao
Defina a funo
do PMO por
escrito
Apoio e orientao
sobre GP
Treinamento sobre GP
ou softwares
Auxiliar no uso
especfico de
ferramentas de GP (no
apenas softwares)
Escolha apenas
1 das funes
acima
Seus membros
precisam ser
PMPs
Fornecer gerentes
de projetos
Ser responsvel
pelos projetos da
empresa (por todos
ou apenas alguns)
A alta
administrao
precisa apoiar
A gesto de
projetos
profissional deve
ser estimulada
APOIO
Fornecem um papel
consultivo para projetos
de fornecimento de
modelos, melhores
prticas, a formao, o
acesso informao e as
lies aprendidas de
outros projetos.
CONTROLE
CONTROLE
Prestam apoio e exigem
o cumprimento atravs
de vrios meios. Pode
implicar na adoo de
estruturas de
gerenciamento de
projetos ou
metodologias.
DIRETIVO
+
Assumem o controle dos
projetos, administrando
diretamente os projetos.
O PMO pode:
o Gerenciar as interdependncias entre projetos (gesto de programas e
portflios; gerenciamento do pool de recursos)
o Ajudar a fornecer recursos e orientao
o Cancelar projetos
o Monitorar a conformidade com os processos organizacionais
(auditorias de qualidade, de compras, financeira, etc)
o Ajudar com a gesto de lies aprendidas
o Fornecer modelos (cronogramas, EAPs)
o Proporciona comunicao centralizada entre projetos
o Estar mais envolvido na iniciao do que posteriormente no projeto e
Priorizar projetos (ger. De portflio)
o Fazer parte do comit de controle de mudanas
o Ser uma parte interessada
Seu
projeto
Lies aprendidas registradas
nos ativos de processos
organizacionais da empresa
Lies
aprendidas no
projeto
Outros projetos
Imagine que ao final de um projeto a equipe elaborou uma apresentao (.ppt) com as
seguintes informaes e a apresentou para outras equipes de projetos da empresa:
ASPECTOS TCNICOS DO
PROJETO
- Os prottipos de placas de
SMD apresentaram muitas
falhas porque no fizemos...
- Optamos por servidores em
Cloud Computing, pois...
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
GERENCIAMENTO
- Apesar da inexperincia de
parte dos novos
coordenadores de equipe,
conseguimos desenvolver
seu aspecto de liderana
atravs das seguintes aes...
Prximo passo...
Ciclo de vida do
projeto
Projeto 5
Pesquisa de mercado
Design de alto nvel
Projeto 3
Projeto 2
Fases do
gerenciamento
Design detalhado
Prottipo
Iniciao
Planejamento
Execuo
M&C
Encerramento
Testes
Projeto 1
Muito prazer!
Esse o seu
trabalho de hoje
por diante.
Por projetos
Matricial forte
Balanceada
Matricial fraca
Funcional
Quem manda o
gerente de projetos
Gerente de projetos
- O cara!!!
Coordenador
- Tem algum poder para tomar
decises
Expedidor
- Funes de comunicao apenas
Quem manda o
gerente funcional
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
A organizao
estruturada em
departamentos e o seu
negcio principal uma
rotina.
O poder tende a ser dos
gerentes funcionais e os
gerentes de projetos
tm pouco poder.
Representa a maior
parte das empresas.
Apresentam
departamentos e
projetos em conjunto.
O poder dividido entre
gerentes de
departamento e de
projetos.
A organizao
estruturada em projetos.
O seu negcio principal
realizado por projetos.
O poder dividido entre
gerentes de diversos
projetos.
FUNCIONAL
As pessoas enfatizam muito mais sua especialidade
No h plano de carreira em ger. de projetos
O gerente de projetos tem pouca autoridade
POR PROJETO
MATRICIAL
PREDITIVOS
ITERATIVO E
INCREMENTAL
ADAPTATIVO
O produto e os
resultados so
definidos no incio do
projeto e as alteraes
no escopo so
cuidadosamente
gerenciadas.
Ex.: construo civil.
As fases do projeto
(iteraes)
intencionalmente se
repetem uma ou mais
atividades do projeto,
quando o entendimento
da equipe de projeto
aumenta.
Ex.: software; publicidade.
O produto desenvolvido
ao longo de mltiplas
iteraes e o escopo
detalhado definido para
cada iterao apenas
quando a iterao comea.
Ex.: softwares complexos;
pesquisa e
desenvolvimento;
metodologias geis
P
A
COMPORTAMENTO
D
CONHECIMENTO TCNICO
Iniciao
Definir o Termo de Abertura do Projeto
Identificar os stakeholders
Planejamento
Definir metas
Definir mtodos de trabalho
Dirigir a execuo
Educar e treinar
Executar o trabalho planejado e coletar dados
Monitoramento e controle
Metas x resultados
Aes corretivas, preventivas e melhorias
Encerramento
Comemorar os resultados (ou cancelar o projeto)
Entregar o produto, arquivar tudo e liberar os recursos
11. RISCOS
10.
COMUNI
CAO
13.
STAKEHO
LDERS
+ difcil!
5. ESCOPO
Gerentes
funcionais
(s vezes)
4. INTEGRAO
9. RECURSOS
HUMANOS
+ terico!
6. TEMPO
7. CUSTO
8. QUALIDADE
CAPM
PMP
Voc conhece as
boas prticas do
Guia PMBOK?
Voc sabe
relacionar as
boas prticas
com a realidade?
Essas so as 10
reas de
conhecimento do
Guia PMBOK 5
edio.
Equipe + diversificada
Atividades + abrangentes
+ riscos
+ contratos
- Voc o responsvel
por satisfazer a linha
de base para medio
do desempenho
- Planos
implementados para
como e quando
medir o
desempenho de
custos, tempo e
escopo em relao s
linhas de base
- TODOS os desvios
devem ser
compensados antes de
solicitar mudanas
Plano de gerenciamento
Linhas de base
Mtricas
ESCOPO
Qualquer meio
numrico que lhe
permita medir
eficientemente o
quanto as linhas de
base esto sendo
realizadas
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
3. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
3.1. O cronograma ser desenvolvido ao longo do ms de junho/12 atravs de
reunies de segunda a quinta entre o gerente do projeto e 3 engenheiros especialistas
no assunto
3.2. Para fins de planejamento, sero definidas atividades com durao mxima de 1
dia e pacotes de trabalho com durao mxima de 30-45 dias
3.3. Ser utilizado o software MS Project para desenvolver e acompanhar o progresso
do cronograma
3.4. Todos os membros da equipe devero encaminhar um e-mail ao final do dia (5h)
reportando as atividades realizadas no dia para o responsvel tcnico pelo MS Project
da seguinte forma:
- atividade concluda (100%);
- atividade iniciada mas no concluda (50%);
- atividade no iniciada (0%)
3.5. A equipe do projeto far uma reunio diria com a presena do gerente de
projetos, s 8h20, com durao limitada a 15 minutos, para acompanhamento do
progresso do projeto, onde cada membro reportar as atividades a iniciar/concluir
naquele dia e quais as dificuldades esperadas para essa atividade.
Desempenho do cronograma:
- Valor agregado / Valor planejado
- Atividades concludas at hoje (dias) / Atividades planejadas at hoje (dias)
Desempenho do oramento
- Valor agregado / Custo real
- Custos realizados at hoje (R$) / Custos planejados at hoje (R$)
Desempenho do escopo
- % concludo de cada entrega at hoje / % planejado de cada entrega at hoje
- Requisitos atendidos / Requisitos definidos Por entrega, por perodo de
tempo (dia, semana, ms)
Desempenho da qualidade
- N erros por amostra
- N de pacotes de trabalho que passaram pela inspeo
- N de melhorias e erros identificadas na rodada de testes
- % de pontos de solda que precisam ser refeitos
- % de peas de cermica com defeito
VOC VAI MEDI-LAS AO LONGO DE TODO O PROJETO
Linhas de base
- Escopo
- EAP Estrutura Analtica do Projeto
- Dicionrio da EAP
- Definio de escopo
- Tempo
- Cronograma
- Custo
- Oramento
- Qualidade
- Mtricas e metas de qualidade
TODAS APROVADAS | ESTE O TRABALHO QUE PRECISA SER FEITO
Esse sem dvida o captulo onde, apesar de a maioria dos futuros PMPs e CAPMs
no conseguir compreender muitos dos conceitos principais, ainda consegue
responder corretamente a muitas questes. Isso uma falha no exame.
Adicionar mais convidados a uma
festa de casamento
Adicionar/retirar um recurso
Alterar as datas de aportes de
recursos financeiros
Solicitar um novo mdulo de um
software
Alterar a cermica de um
apartamento depois de aplicada
Aumentar a amostra de uma
pesquisa de opinio
M&C
ENC
Termo de
Abertura
Plano de
Gerenciamento
Orientar e
gerenciar a
execuo
Monitorar e
controlar o
trabalho
Encerrar
projeto ou
fase
Controle
Integrado de
Mudanas
PLAN
DO
CHECK - ACT
Determinar a equipe
Voltar interaes
gerenciamento
-
P. G. de mudanas
P. G. de configurao
P. de melhoria de processos
Reunio de partida
Solicitar mudanas
Planejamento do
projeto
Mudanas
aprovadas, aes
corretivas, aes
preventivas e
reparo de defeitos
Orientar e gerenciar
a execuo do
projeto
Informaes de desempenho do
trabalho
Implementou mudanas aprovadas
previamente, aes corretivas,
aes preventivas e reparo de
defeitos
Atualizaes no plano de
gerenciamento e nos documentos
do projeto
SER PRESTATIVO
- Membros da equipe precisam
saber das informaes que vo
afet-los
- Perguntar como voc pode
ajudar a remover barreiras
- Auxiliar a equipe na
implementao de solues de
problemas
- Facilitar discusses tcnicas
Questione-se sobre cada
ponto, mas no decore!
Solicitar mudanas
Gerenciar a configurao
Comit de destruio
(grupo tenta derrubar uma ideia)
Programao linear
Programao inteira
Modelos de pontuao
Programao dinmica
Modelos econmicos
Projeto A
Projeto B
R$ 365.000
R$ 258.000
13%
9%
ndice de Benefcio-Custo
3,12
1,53
18 meses
12 meses
Perodo de retorno
CUSTO DE OPORTUNIDADE
P. Voc deve escolher entre 2 projetos. O projeto A possui um VPL de R$ 45.000. O
projeto B possui um VPL de R$ 85.000. Qual o custo de oportunidade de escolher o
projeto B?
R. R$ 45.000
CUSTOS AFUNDADOS
P. O oramento inicial do seu projeto R$ 1 milho. Voc est na metade do projeto e
j gastou R$ 2 milhes. Voc considera o R$ 1 milho acima do oramento ao
determinar se deve ou no continuar com o projeto?
R. No. O dinheiro j foi gasto. (O que voc deve fazer?)
O que o projeto
Business case
Recursos pr-designados
Descrio do
produto/entrega
Objetivos mensurveis do
projeto (quero nmeros!)
Requisitos de aprovao
Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprov-los? O
que indica o sucesso do projeto?
Patrocinadores
TAP Termo de
Abertura do Projeto
Identificar a
mudana
Analisar o impacto
da mudana
Mudana aprovada
ou rejeitada
Procurar
opes
Avaliar a
mudana
Ajustar o plano de
gerenciamento, as
linhas de base e os
documentos
A BASE PARA O
PLANEJAMENTO DE TODO O
PROJETO
PLANEJAMENTO
P. G. do Escopo
PG de escopo e requisitos
Coletar requisitos
Definir o escopo
Declarao do escopo
Criar a EAP
MONITORAMENTO E
CONTROLE
Validar o escopo
Controlar o escopo
Entregas aceitas
Medies de desempenho do trabalho
PLANEJAMENTO
-
Solicitar mudanas
2. Mudanas so solicitadas
Brainstorming
Tcnica Delphi
Observaes
Prottipos
Entrevistas
Discusses em grupo
(grupos de foco)
Workshops facilitados
(oficinas)
Tcnicas de tomada
de deciso em grupo
Unanimidade
Maioria
Pluralidade
Ditadura
Questionrios e
pesquisas
Motor
+ de 250L
Porta malas
Trava eltrica
Luz branca
Faris
REQUISITOS DO
CARRO
Mapas mentais
- Ajuda a gerar, classificar e
registrar informaes
- A partir de uma ideia ou
produto central so
derivadas diversas
informaes
Fcil de trocar
Compatvel
com MP3
Sist. de Som
Hidrulica
Entrada USB
Direo
Bluetooth
Diagramas de afinidade
(informaes obtidas com outras tcnicas so classificadas em grupos)
REQUISITOS DO PROJETO DA BIBLIOTECA
Acervo de livros
Computadores
Servios ao cliente
15.000 livros
5 impressoras
15 categorias diferentes
40 computadores para
uso pblico
20 computadores para
escritrio/baia pessoal
Saber que a equipe no pode solucionar todos os requisitos conflitantes sem antes
identificar todas as partes interessadas
Saber que as demandas do cliente e do patrocinador geralmente so prioritrias
Doc. de
requisitos
Hardware
e software
Doc. de
design
Relatrios
de testes
Projeto
Pessoal
treinado
Doc. da
entrega
Fase do projeto
Hardware
operacional
Conta de
controle
Arquivos de
software
Arquivos de
interface
Arquivos do
BD
Arquivos de
programas
Pacotes de
trabalho
Arq. Int.
Login
Arq. Int.
Cadastro
Dicionrio da EAP
- Descrio do Pac. Trab.
- Premissas
- Durao e custo
- Marcos de cronograma
- Data de entrega
- N de identificao
- Responsvel e equipe
- Etc...
MUITO importante
6. Gerenciamento do tempo
PLANEJAMENTO
P. G. do tempo
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
P. G. Tempo
Lista das atividades
Diagrama de rede do projeto
Desenvolver o cronograma
Cronograma do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE
Controlar o cronograma
PLANEJAMENTO
-
Desenvolver o cronograma
desempenho
Solicitar mudanas
Criar previses
Atividade B
Atividade E
Atividade C
Atividade D
Relacionamento
Atividade F
Mostra o fluxo do trabalho para que a equipe saiba quais atividades precisam
ocorrer em uma sequencia especfica
e elaborar relatrios
Cavar buraco
Plantar rvore
Testes
Documentao
Testes
Documentao
Testes
Melhorias
Arbitrria
Externa
- Lgica rgida
- Depende da lgica
do trabalho e no
pode ser mudada
- uma restrio
para o projeto
- Ex: voc precisa
construir uma
parede antes de
pint-la
- Lgica preferida,
preferencial ou
flexvel
- definida pela
equipe
- Aqui voc fara
paralelismo no
cronograma
- Ex: voc pode
pintar os quartos
antes ou depois da
sala, como preferir
Sim
No
No
No
Criar marcos
No
Sim
No
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
No
Sim
Comprimir o projeto
No
Sim
Como feita?
Estimativa nica
Estimativas anlogas
(top-down)
Estimativas paramtricas
Frmula
(P+4M+O)/6
(P-O)/6
((P-O)/6)
Varincia do projeto
P = Pessimista
M = Mais Provvel
O = Otimista
Desenvolver prottipo I
Desenvolver prottipo II
Estimativa pessimista
47 dias
89
27 dias
60
Estimativa otimista
14 dias
41
28,17 dias
61,67
5,50 dias
30,25 dias
64
Intervalo da estimativa
De 22,66 a 33,66 ou
28,17 5,50
De 53,67 a 69,67 ou
61,67 8
PERT ou durao
esperada
170,16 dias
Desvio padro
do projeto
10,06 dias
Voc somou a
Voc retirou a
durao esperada das raiz quadrada
atividades crticas
da varincia
Varincia do
projeto
Intervalo da
estimativa
101,196 dias
De 160,10 a 180,22
ou
170,16 10,06 dias
Voc somou a
varincia das
atividades
crticas
O que importa
mesmo a durao
esperada e o desvio
padro
170,16 dias
De 160,10 a 180,22 dias
De 150,04 a 190,28 dias
De 139,98 a 200,34
De 109,80 a 230,52
USAREMOS
ISTO EM
QUALIDADE!
Entrada do processo
Definir as Atividades
Definir as Atividades
Sequenciar as Atividades
Definir o Escopo
Da organizao
Da organizao
Detalhes importantes
Anlise de rede do
cronograma
Aplicao de
antecipaes e esperas
Ferramenta de
elaborao de
cronograma
E 3 DIAS
A 2 DIAS
IMC DIA 3
TMC DIA 7
IMC DIA 8
TMC DIA 10
F 2 DIAS
IMC DIA 1
TMC DIA 2
IMT DIA 3
TMT DIA 7
IMT DIA 8
TMT DIA 10
IMC DIA 11
TMC DIA 12
IMT DIA 1
TMT DIA 2
C 3 DIAS
D 2 DIAS
IMC DIA 3
TMC DIA 5
IMC DIA 6
TMC DIA 7
IMT DIA 6
TMT DIA 8
IMT DIA 9
TMT DIA 10
IMT DIA 11
TMT DIA 12
O Caminho Crtico:
Permite determinar quais atividades tem folga e, portanto, podem atrasar sem
atrasar o projeto (aqui ficam os recursos menos experientes A folga um ativo!).
A folga do projeto:
-
Folga total: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar o projeto.
Folga livre: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar a sua sucessora.
Folga do projeto: O quanto o projeto pode ser atrasado sem afetar uma data
externa, como a data contratada pelo cliente.
Resposta
Em geral, zero.
Revisar os riscos
Paralelismo
Compresso
Reduzir o escopo
Reduzir a qualidade
Consultar o
patrocinador do
projeto.
Compresso.
Paralelismo.
Informar
administrao
sobre o impacto
da mudana.
DETERMINAR O ORAMENTO
PLANEJAMENTO
Sadas:
- Estimativas de
custos das
atividades
- Bases das
estimativas
Sadas:
- Linha de base de
desempenho de custos
- Requisitos dos recursos
financeiros do projeto
CONTROLAR OS CUSTOS
M&C
Sadas:
- Medies de
desempenho do
trabalho
- Previses do oramento
O que acha de planejar como fazer cada um desses 3 processos antes de efetivamente
comear a trabalhar neles? Chamamos esse planejamento preliminar de Plano de
Gerenciamento de Custos (includo no PMBOK 5th Edition)
O que estimado?
-
Linha de base de escopo: o que est includo no escopo, o que no est includo e
as restries do projeto. Lembre-se: As estimativas devem ser baseadas numa
EAP para aumentar a exatido Rita Mulcahy.
CARACTERSTICAS
Custos variveis
Custos fixos
Custos diretos
Custos indiretos
Slideanloga
90 de 200
Desvantagens da estimativa
rpida
Mais precisa
Data: 12/05/2012
$ 4.000
$ 5.200
75%
100%
VP - VALOR PLANEJADO
4.000
CR - CUSTO REAL
5.200
VA - VALOR AGREGADO
3.000
Termo
Interpretao
VP
Valor planejado
VA
Valor agregado
CR
Custo real/total
ONT
Oramento no trmino
ENT
Estimativa no trmino
EPT
VNT
Variao no trmino
Frmula
Interpretao
VC Variao de custo
VA CR
VA VP
VA / CR
VA / VP
VP - VALOR PLANEJADO
4.000
CR - CUSTO REAL
5.200
VA - VALOR AGREGADO
3.000
Interpretao
CR + EPT bottom-up
CR + (ONT VA)
VA: 1.000
VP: 1.500
CR: 1.200
VA: 1.200
VP: 1.800
CR: 1.200
VA: 2.000
VP: 1.500
CR: 1.900
Frmula
Interpretao
- ENT CR
EPT Estimativa para
- Nova estimativa
terminar
bottom-up
VNT Variao no
trmino
ONT - ENT
Curiosidade:
No exemplo a seguir, voc poder observar que o IDC e o IDP do projeto todo
diferente da mdia desses ndices para as entregas individuais. Assim, voc deve
garantir que est calculando os ndices de desempenho a partir dos valores para o
projeto, no da mdia das entregas.
EAP
VA
VP
CR
1.1.
500,00
200,00
350,00
1.2.
650,00
650,00
250,00
1.3.
1.100,00
210,00
345,00
1.4.
1.245,00
1.290,00
980,00
1.5.
1.980,00
1.210,00
980,00
Projeto 5.475,00
3.560,00
2.905,00
Mdia dos ndices das entregas individuais
IDC
1,43
2,60
3,19
1,27
2,02
1,88
2,10
IDP
2,50
1,00
5,24
0,97
1,64
1,54
2,27
Zero
O que estimativa anloga
Estimativa top-down
O que so custos afundados?
Custos realizados
O que a variao de cronograma informa?
O quanto voc est atrasado ou adiantado em relao ao cronograma
Execuo
Realizar a garantia da qualidade
Monitoramento e controle
Realizar o controle da qualidade
Entregas validadas
Mudanas validadas
Medies do controle da qualidade
Momento da coleta
Aps a concluso dos
documentos do projeto
Local da coleta
Setor do
projeto
Durante a execuo da
obra
Durante a execuo da
obra
Canteiro de
obra
Planejamento
Execuo
M&C
Planejar a qualidade
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
-Identificar padres e
requisitos de qualidade p/
produtos e projetos
-Criar padres adicionais
especficos p/ o projeto
-Determinar o trabalho p/
cumprir os padres
-Determinar como medir o
cumprimento dos padres
-Equilibrar as restries do
projeto
-Criar o plano de gesto da
qualidade
-Usar as medies de
controle
-Realizar melhorias
-Auditorias da qualidade:
determinar se as atividades
do projeto cumprem os
padres
-Medir a qualidade
-Identificar melhorias
-Validar entregas
-Preencher listas de
verificao
-Solicitar mudanas
Planejamento
Planejar a qualidade
CUSTO DA QUALIDADE
CUSTO DA CONFORMIDADE
CUSTO DA NO CONFORMIDADE
Retrabalho
Estudos
Sucata
Pesquisas
Custos de estoque
Perda de negcios
Sabotagem
Software errado
Instalao de software
Instalao de hardware
Processo errado
O sistema
no instala
Equipamento errado
Falta de treinamento
1.
2.
3.
4.
5.
Software
Hardware
Utilizados para:
1. Ver o processo
2. Identificar possveis erros e
gargalos
3. So usados em muitas
partes do gerenciamento de
projetos
Histograma
1.Exibe dados em forma de barras ou colunas
2.Mostra os problemas com os quais vale a pena lidar
3.Em geral, organiza os dados sem ordem especfica
Diagrama de disperso
Caractersticas
- Zero defeito.
- preveno para evitar retrabalho.
Joseph Juran
W. E. Deming
A qualidade como problema gerencial.
Armand Feigenbaum Criador do GQT.
Walter Shewhart Ciclo planejar fazer verificar agir (PDCA).
GQT
Seis Sigma
Kaizen
Melhoria contnua
Planejamento
Desenvolver o plano de RH
Execuo
Mobilizar a equipe do projeto
Construo da equipe
Avaliaes do desempenho da equipe
Atualizaes dos fatores ambientais
Conflitos e desempenho do projeto
Atualizaes dos fatores ambientais
PLANEJAMENTO
Determinar como far a parte de
planejamento
1.
Solicitar mudanas
2.
2.
Determinar a equipe
3.
Gerenciar o pessoal
3.
4.
4.
Voltar iteraes
5.
5.
Realizar atividades de
desenvolvimento da equipe
6.
Oferecer reconhecimento e
recompensas
7.
8.
1.
6.
FORMAO
CONFLITO
ACORDO
DESEMPENHO
DISPERSO
Tipo de poder
Formal (legtimo)
Recompensatrio*
Penalizatrio (coercivo)
Especialista*
Referencial
Caractersticas
- Poder baseado no cargo
- Estou no comando e voc precisa me ouvir.
- Emana de conceder recompensas
- Vou coloc-lo na equipe pois voc apresentou um bom
desempenho
- a pior opo
- Emana da capacidade de punir um membro da equipe
- Se voc perder outro prazo, vou retir-lo do grupo
- conquistado por conta prpria
- Esse gerente tem um excelente histrico em projetos
passados. Vamos consider-lo para este novo projeto.
- Emana do fato de outra pessoa gostar de voc, respeit-lo
ou desejar ser como voc.
- o poder do carisma e fama.
Caractersticas
- Envolve dizer o que as pessoas tem que fazer
Facilitador
Coaching
Apoiador
Autocrtico
Consultivo
Consensual
CONFLITOS HOJE
So consequncias inevitveis das interaes
dentro de uma organizao
Podem ser benficos
Resolvidos pela identificao das causas, pelas
pessoas envolvidas e pelo gerente
imediatamente superior
CAUSAS DE CONFLITOS
1
Cronograma
Prioridades
Recursos
Opinies tcnicas
Procedimentos
Administrativos
Custo
Personalidade
1. Confronto
2. Negociao
3. Retirada
4. Panos
quentes
5. Colaborao
6. Fora
Caractersticas
-Tambm conhecida como soluo de problemas
-Solucionar o problema real para que ele no ocorra mais
- uma soluo ganha-ganha
-Busca algum grau de satisfao para ambas as partes
- uma situao perde-perde, pois ningum obtm tudo
Teoria X e Y, de McGregor
Teoria Z, do Japo
Teoria de McGregor
Perfil X
Perfil Y
X
__
Teoria Z (Japo)
-
Hierarquia das
Necessidades de
Maslow
Agentes motivadores
- Vida pessoal
- Crescimento profissional
- Relacionamento no trabalho
- Reconhecimento
- Segurana
- Auto-realizao
Estilo comportamental
Conquista
Socializao
Poder
Execuo
Comunicaes no projeto
Gerenciar as comunicaes
Monitoramento e controle
Controlar as comunicaes
Informaes de desempenho do
trabalho
Planejamento
-
Planejar as comunicaes
Voltar iteraes
Execuo
-
Solicitar mudanas
Realizar reunies
Monitoramento e controle
-
Solicitar mudanas
Criar previses
Escrita
Formal
- Problemas complexos
- Plano de Gerenciamento do Projeto e Termo de Abertura do Projeto
- Memorandos
- Relatrios para a alta administrao e outros stakeholders
- Comunicao a grandes distncias
Verbal
Formal
Escrita
Informal
Verbal
Informal
Situao
Meio de comunicao
Escrita Formal
Verbal Formal
Escrita Formal
Escrita Informal
Alterar um contrato
Escrita Formal
Verbal Informal
Escrita Formal
Escrita Informal
Escrita Formal
Verbal Informal
Verbal Informal
Mensagem
codificada
enviada
MODELOS DE COMUNICAO
Tipo de comunicao
Mensagem
recebida e
decodificada
Paralingustica
(altura e tom da voz)
No verbal (55%)
Retorno (feedback)
Escuta ativa
Emissor
Rudo
Receptor
MTODOS DE COMUNICAO
Comunicao interativa
-
Comunicao Push
-
Comunicao Pull
-
Durante a execuo
10 canais
Gerente de projetos
Patrocinador
+ BARREIRAS DE
COMUNICAO
Membros da equipe
- Ambientes ruidosos
- Distncia
- Codificao inadequada
- Declaraes negativas
- Hostilidade
- Idioma e cultura
O que contm?
Relatrio de situao
Relatrio de progresso
Relatrio de tendncias
Relatrio de previso
Relatrio de variao
Relatrio de valor agregado Utiliza ndices de valor agregado (Escopo + Custos + Cronograma)
10.5 Reunies
REGRAS PARA REUNIES
-
Categorias
O que significam?
Mtodos de sries
temporais
Mtodos causais ou
economtricos
Mtodos subjetivos
Outros mtodos
Planejamento
Planejar o gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Anlise qualitativa dos riscos
Planejamento
Voltar iteraes
Monitoramento e controle
Solicitar mudanas
Gerenciar reservas
Categorias de riscos (internos, externos, pelo cliente, pela cultura, de custo, etc)
Formatos de relatrios
Processos e procedimentos da
empresa (ativos de processos)
Tolerncias a riscos da
organizao
Cultura da empresa
Declarao de escopo
Equipe
EAP
Diagrama de rede
Estimativas de tempo e
custos
Stakeholders
Plano de gerenciamento de
pessoas (parte do plano de RH)
Plano de aquisies
Plano de comunicaes
Termo de Abertura
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Explorar
(Adicionar trabalho ou mudar muito
o projeto)
Eliminar
(Eliminar a causa, uma atividade ou
pacote de trabalho)
Melhorar
(Aumentar a probabilidade e/ou
impacto)
Mitigar
(Reduzir a probabilidade e/ou
impacto)
Compartilhar
(Tornar outra parte responsvel pelo
risco - parceria)
Transferir
(Tornar outra parte responsvel pelo
risco)
Aceitar
(Se acontecer, aconteceu. Essa deciso deve ser comunicada s partes interessadas.)
Descrio da estratgia
Remover um pacote de trabalho ou atividade do projeto
Nome da estratgia
Eliminar
Mitigar o impacto
Explorar
Melhorar o impacto
Compartilhar
Aceitar
Eliminar
Mitigar a probabilidade
Clculo
Total
30% x R$ 9.000 =
R$ 2.700
+ R$ 2.700
20% x R$ 10.000 =
R$ 2.000
- R$ 2.000
25% x R$ 3.500 =
R$ 875
+ R$ 875
30% x R$ 2.500 =
R$ 750
- R$ 750
+ R$ 825
Desenvolvimento
de um Gerador
de Energia de
Baixa Rotao
Estratgia 2:
No fazer prottipo
Custo:
R$ 0
Fazer prottipo
Viagem p/ o RJ
p/ ministrar uma
palestra
Cia. Area B
Tarifa:
R$ 300
Cia. Area A
Cia. Area B
Execuo
Realizar as aquisies
Fornecedores selecionados
Adjudicao (concesso) do contrato
Calendrios dos recursos
Monitoramento e controle
Administrar as aquisies
Documentao de aquisio
Encerramento
Encerrar as aquisies
Aquisies encerradas
Planejamento
-
Voltar iteraes
Execuo
-
Solicitar mudanas
Selecionar fornecedores
Monitoramento e controle
-
Solicitar mudanas
Administrar as aquisies
Encerramento
-
Indexar os registros
Exemplo
R$ 100.800
(ajustados com base no IPCA no 2 ano)
Ordem de compra
Exemplo
Contratos de custos
Custos + R$ 30.000
Custos + R$ 30.000
Custos mais remunerao de incentivo (Se os custos ultrapassarem R$ 200.000, 20% do
excedente ser abatido da remunerao do fornecedor)
Custos mais remunerao concedida
Desvantagens
Desvantagens
Desvantagens
Cesso. Refere-se s circunstncias nas quais uma parte pode ceder a terceiros
seus direitos ou obrigaes.
contrato no cumprida. Uma quebra de contrato por uma das partes no pode
ser corrigida pela quebra por outra parte. Uma resposta a uma quebra deve ser
sempre o envio de uma carta notificando formalmente a outra parte sobre a
quebra.
-
Reteno. Uma quantia (5% a 10%, geralmente) que ser paga ao final do contrato
a fim de assegurar o cumprimento do trabalho.
Exemplo
Pessoa ausente
Justo e razovel
Atraso
Retirada
Fato estabelecido
Exemplo
Ataques
Insultos pessoais
Mocinho/bandido
Prazo
Mentir
Autoridade limitada
CONTRATAO CENTRALIZADA
(Departamento de Aquisies No h pessoas exclusivas para seu projeto)
Vantagens
Voc provavelmente ter gerentes de aquisies
com nveis mais elevados de especializao.
Os funcionrios do departamento tero
oportunidades de melhoria contnua, treinamento e
compartilhamento de lies aprendidas.
Desvantagens
CONTRATAO DESCENTRALIZADA
(H um profissional de aquisies exclusivo para seu projeto)
Vantagens
Desvantagens
R$ 210.000
b. Remunerao alvo
R$ 25.000
R$ 235.000
d. Proporo de compartilhamento
e. Custo real
80/20
R$ 200.000
Remunerao Final
Preo Final
Tipos:
- Fonte nica: voc negocia com seu fornecedor preferencial, geralmente
alguma empresa com a qual voc j trabalhou.
- Fonte exclusiva: existe apenas 1 fornecedor, geralmente uma empresa
que possui uma patente ou concesso pblica.
Quando voc concederia, sem concorrncia, o trabalho a uma empresa?
- O cronograma est sob extrema presso.
- Um fornecedor possui qualificaes exclusivas.
- H somente um fornecedor que pode fornecer os produtos ou servios.
- Um fornecedor detm a patente do item necessrio.
- Existem mecanismos para assegurar que o preo do seu fornecedor sero
razoveis.
Iniciao
Registro das partes interessadas
Planejamento
Plan. o Gerenc. das Partes Interessadas
Execuo
Gerenc. o Engajam. das Partes Interessadas
Registro de questes
Solicitaes de mudanas
Iniciao:
-
Planejamento:
-
Votar iteraes
Execuo:
-
Solicitar mudanas
Identifique-as
Determine
seus
requisitos,
expectativas,
interesses e
nvel de
influncia
Planeje como
se comunicar
com elas
Comunique-se
com elas
Gerencie suas
expectativas e
sua influncia
+
Manter satisfeito
Gerenciar de
perto
Poder
Monitorar
(poder mudar de
status)
Manter
informado
Interesse
As partes interessadas:
- Podem estar envolvidas:
- Na declarao do escopo e na criao do termo de abertura do projeto
- No desenvolvimento do plano de gerenciamento
- Na aprovao de mudanas (comit de controle de mudanas)
- Na verificao de escopo
- Na identificao de restries
- Na identificao de requisitos
- No gerenciamento de riscos
- Podem se tornar responsveis por respostas a riscos
Durante a iniciao:
Fornece financiamento
Durante o planejamento:
- Disponibiliza tempo para que a equipe realize o planejamento
- Pode revisar a EAP e fornecer listas de riscos
- Determina quais relatrios sero necessrios para a alta administrao
- Fornece opinio de especialista
- Ajuda a avaliar opes de compresso e paralelismo
- Aprova o plano final de GP
Durante a execuo e o monitoramento e controle:
- Protege o projeto contra ameaas e mudanas
- Aplica a poltica de qualidade
- Soluciona conflitos
- Trabalha com o gerente de projetos para monitorar o progresso
Durante o encerramento:
- Fornece a aceitao formal da entrega (se for o cliente)
- Apoia a coleta de registros histricos e lies aprendidas
Exerccios de papis e
H uma mudana na
entrega final do projeto
Equipe
As pessoas envolvidas no
conflito devem solucionlo sozinhas
Patrocinador
Isso uma mudana no
termo de abertura.
Somente o patrocinador
pode aprovar
Membro da equipe
O GP deve fornecer
informaes suficientes
para cada membro da
equipe gerenciar sua carga
de trabalho
Exerccios de papis e
Um gerente funcional
retirou um membro da
equipe para realizar outro
trabalho
O gerente de projetos no
tem autoridade para
determinar a execuo do
trabalho
A equipe no sabe ao
certo o que deve ser feito
e quando
Gerente de projetos
O GP negocia com o GF a
disponibilizao de
recursos para o projeto
Patrocinador
A autoridade do GP
concedida no termo de
abertura
Gerente de Projetos
O GP devem combinar as
estimativas individuais e
gerar um cronograma
Exerccios de papis e
Um membro da equipe
no tem um bom
desempenho
Um membro da equipe
determina que outro
mtodo deve ser utilizado
para completar uma
atividade
Gerente Funcional
Os GF controlam os
recursos
Patrocinador
ele quem fornece
recursos (ou garante que
sejam fornecidos)
Membro da equipe
Os membros da equipe
tm controle sobre as
atividades desde que
cumpram suas metas
14. tica
14.1 Responsabilidade
14.2 Respeito
14.3 Justia
14.4 Honestidade
14. tica
O Cdigo de tica do PMI vai sempre buscar atender aos objetivos a seguir.
Sociedade
(atender legislao)
Outros interesses
D. Humanos
D. Autorais
D. Consumidor
Etc...
para completar.
-
Voc deve cumprir o que disser que vai fazer inclusive concluir um
projeto no prazo e no custo.
Voc deve reconhecer seus prprios erros e no culpar terceiros por eles.
Voc deve cumprir as leis (inclusive leis de outros pases nos quais
existam atividades do seu projeto).
14.2 Respeito
14.3 Justia
quais afiliado.
- Voc no deve usar seu cargo para ganho pessoal ou comercial.
14.4 Honestidade
PMP
x
CAPM
Os exames do PMI
CAPM
PMP:
MUDAR DE EMPRESA.
Pesquisas mostram que a principal forma de alavancar a sua remunerao mudar de
empresa. Ou seja, neste momento, existe outra empresa em algum lugar que precisa
dos seus servios e est disposta a pagar mais caro por isso. Voc precisa encontrar
essa empresa e mostrar que capaz de resolver os problemas existentes.
NEGCIO PRPRIO.
A forma mais fcil de aumentar de renda ainda virando
empresrio. Comece a considerar essa possibilidade a partir das
oportunidades que aparecerem.
UTILIDADE.
Acima de tudo, voc deve garantir que a empresa ou cliente realmente precisa de
voc. Muitos profissionais recm certificados frequentemente sentem-se
decepcionados em funo de no serem reconhecidos na prpria empresa.
ltimaTito
atualizao:
10/03/2014
Sales | PMP,
CAPM
.com.br
FIM
Tito Sales | PMP, CAPM