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Curso EVM - Earned Value Management

Professor: Amrico Pinto, PMP

By Amrico Pinto, 2004. Todos os direitos reservados.

CURRCULO DO PROFESSOR
Amrico Pinto especialista em Gerncia de Projetos, Planejamento e Gesto Empresarial, certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), principal organizao mundial responsvel pelo desenvolvimento de prticas e profissionais em gesto de projetos. Scio-Diretor da Compass International Knowledge Center, empresa lder em inovao em Consultoria e Treinamento em Gerncia de Projetos e Gesto Empresarial. Acumulou experincia como Diretor Executivo e Gerente de Projetos em empresas como Dinsmore Associates, Arthur Andersen e Deloitte, liderando projetos no Brasil e no Exterior, em empresas como Petrobras, Votorantim, Banco Central, Mastercard, Ericsson, Grupo Telefnica, Sul Amrica Seguros, Minerao Rio do Norte, Cia. Vale do Rio Doce, Coca-Cola e Vicunha Txtil, entre outras. Vice-Presidente de Programas do Project Management Institute do Rio de Janeiro (PMI-Rio) e Chair para a Amrica Latina do Oil & Gas and Petrochemical Group do PMI (O,G&P SIG). membro do Project Management Institute (PMI), do College of Performance Management, da International Project Management Association (IPMA) e da American Management Association (AMA), participando ativamente do desenvolvimento destas instituies. o idealizador e responsvel por um dos mais importantes estudos sobre gerncia de projetos regularmente realizado no pas, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, iniciativa que conta com a participao de dezenas de empresas brasileiras. Ministra regularmente palestras para empresas e aulas sobre gerncia de projetos em cursos de ps-graduao e MBAs de diversas instituies de ensino, tais como IBMEC, UFF, UFRJ, FGV, UNICAMP e SENAI. graduado em Informtica e Administrao de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ e psgraduado em Marketing pelo IBMEC-RJ. tambm Diretor de Projetos Voluntrio da ONG Labore, organizao sem fins lucrativos atuante na rea de educao e apoio profissional para jovens. By Amrico Pinto, 2004. Todos os direitos reservados.

ESTRUTURA DO CURSO

Parte 1 - Introduo ao EVM Parte 2 - Elementos Bsicos do EVM Parte 3 - Anlise de Desempenho e Previses Parte 4 - EVM Passo-a-Passo Parte 5 - EVM no MS-Project Parte 6 - Concluso

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PARTE 1

INTRODUO AO EVM

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COMO SER BEM SUCEDIDO NO CONTROLE DO PROJETO


Para obter sucesso no controle de seus projetos voc deve procurar: 9 Manter a simplicidade na coleta das informaes. 9 Fazer uma previso antecipada de aes corretivas. 9 Garantir a velocidade da comunicao. 9 Apresentar tudo de forma objetiva e sinttica.

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CAUSAS MAIS COMUNS DE PROBLEMAS NOS CUSTOS DE UM PROJETO


Tcnicas de estimativas incorretas Oramentos predefinidos ou fixos, sem qualquer flexibilidade Sobrecargas no cronograma Desenvolvimento inadequado da WBS

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OBJETIVOS DO CONTROLE DE CUSTOS

Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender os motivos das variaes do plano, tanto positivas quanto negativas. Assegurar que todas as mudanas apropriadas esto registradas corretamente na linha de base de custo. Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanas devidamente autorizadas. Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro dos limites aceitveis.

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ANLISE DE DESVIOS POR MEIO DO EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)


Uma das formas mais recomendadas de controle de custos em projetos o Earned Value Management (EVM), Gerenciamento de Valor Agregado, que oferece uma ampla viso dos desvios existentes, tanto de custo como de prazo, utilizando como base informaes de custo do projeto. O conceito de Valor Agregado requer que as medidas de despesadesempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma fsico do projeto, dando maior preciso ao controle do que apenas a controles financeiros ou de prazos isolados.

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ANLISE DE DESVIOS POR MEIO DO EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)


O Gerenciamento de Valor Agregado tem foco na relao entre custos planejados, custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado perodo de tempo. O foco desta tcnica se resume a dois tipos de anlise: O quanto foi planejado trabalhar e o quanto foi efetivamente trabalhado. O quanto foi efetivamente trabalhado e o quanto se gastou para isto.

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ANLISE DE DESVIOS POR MEIO DO EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)


Exemplo:
Vamos supor um projeto que custo R$ 1.000 e tenha um ano de durao. Imaginando que o gasto seja linear no tempo, temos um consumo de R$ 250 em cada trimestre. Se identificarmos que no fim do segundo trimestre os gastos reais do projeto foram R$ 400, poderamos concluir precipitadamente que estamos economizando R$ 100. Ou seja, comparamos os gastos efetivos do projeto no perodo com o quanto havamos planejado para o perodo. Com a anlise de valor agregado, inserimos uma nova varivel: os ganhos fsicos reais ou valor agregado. Supondo que os ganhos fsicos no trimestre, identificados atravs de medio, tenham sido na ordem de R$ 300 (R$ 300 em atividades / produtos que foram materializados), conclumos que: O trabalho est atrasado, j que deveramos ter agregado nesse perodo R$ 500 em atividades / produtos entregues e s agregamos R$ 300. O oramento foi ultrapassado, j que o projeto consumiu R$ 400 para agregar somente R$ 300 em atividades / produtos, o que representa um aumento de custos de R$ 100. By Amrico Pinto, 2004. Todos os direitos reservados.

ANLISE DE DESVIOS POR MEIO DO EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)


Exemplo:
Se ilustramos o caso apresentado de forma grfica, teramos:
R$ 1.000 Despesas R$ 750 R$ 500 Custo Real (R$ 400) R$ 250 Oramento do Projeto Despesas R$ 1.000 R$ 750 R$ 500 R$ 250 Custo Real (R$ 400) Valor Agregado (R$ 300) Oramento do Projeto

2 3 Trimestres

2 3 Trimestres

Oramento para o Fim do 2o Trimestre: R$ 500 Custo Real no Fim do 2o Trimestre: R$ 400 Concluso: Economia de R$ 100

Oramento para o Fim do 2o Trimestre: R$ 500 Custo Real no Fim do 2o Trimestre: R$ 400 Valor Agregado no Fim do 2o Trimestre: R$ 300 Concluso: Gasto Adicional de R$ 100 e Atraso no Projeto

INCORRETO!!!

CORRETO!!!

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PERGUNTAS QUE O EVM CAPAZ DE RESPONDER

Estamos com o cronograma adiantado ou atrasado? Com que eficincia estamos utilizando nosso tempo? Qual a previso de trmino para o projeto? Estamos acima ou abaixo do oramento? Com que eficincia estamos utilizando nossos recursos? Com que eficincia devemos utilizar nossos recursos restantes? Qual a previso de custo total para o projeto? Na concluso do projeto estaremos acima ou abaixo do oramento? Qual ser o custo do trabalho restante?

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RELAO ENTRE O EVM E OS PROCESSOS DE GERNCIA DE PROJETOS

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PRTICAS-CHAVE PARA A UTILIZAO DO EVM


Estabelea a Linha de Base (Baseline) do Projeto.
Decomponha o escopo de trabalho no nvel adequado. Defina responsabilidades de forma clara. Desenvolva o oramento de cada atividade. Selecione as tcnicas de medio de Valor Agregado para todas as atividades. Mantenha a integridade da Linha de Base durante todo o projeto.

Verifique e analise o desempenho em relao a Linha de Base.


Mantenha o registro do uso dos recursos durante a execuo. Mea objetivamente o progresso fsico do trabalho. Aloque o Valor Agregado conforme as tcnicas estabelecidas. Analise e desenvolva previses de custo e prazo. Reporte os problemas de desempenho e tome as aes cabveis.
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PARTE 2

ELEMENTOS BSICOS DO EVM

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TCNICAS PARA MEDIO E CLCULO DO VALOR AGREGADO


As tcnicas para medio do trabalho realizado (Valor Agregado) devem ser selecionadas durante o planejamento e sero utilizadas na execuo e controle do projeto. As tcnicas devem ser selecionadas com base em atributos-chave do trabalho a ser realizado, como a durao da atividade e a tangibilidade do produto que ser produzido.

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TCNICAS PARA MEDIO E CLCULO DO VALOR AGREGADO


Frmula Fixa o mtodo que divide o trabalho em duas partes que, somadas, completam 100% do trabalho. Usualmente as frmulas mais utilizadas so 25/75, 50/50, 75/25 e 0/100. Como exemplo, no primeiro caso 25% dos custos sero atribudos como Valor Agregado no incio da atividade e os 75% restantes sero atribudos apenas aps a sua concluso. considerado ainda o mtodo mais popular, porm com uso decrescente devido ao aumento na complexidade dos projetos.

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TCNICAS PARA MEDIO E CLCULO DO VALOR AGREGADO


Marcos com Valores Ponderados Mtodo onde a atividade convertida em dois ou mais marcos onde cada um deles definido por uma entrega parcial do trabalho, gerando um custo especfico. A soma dos custos de cada entrega o custo total da atividade. considerado como o mtodo mais preciso e menos passvel de falhas. comumente utilizado em contratos com terceiros. Envolve um maior nvel de complexidade no planejamento.

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TCNICAS PARA MEDIO E CLCULO DO VALOR AGREGADO


Percentual-Completo Modelo que atribui a cada atividade um determinado percentual completo (entre 0 e 100%) a cada ciclo de controle. Esse percentual multiplicado pelo custo previsto da atividade com o objetivo de determinar a parcela do custo j realizada. Possui crescente utilizao devido facilidade de utilizao, sendo o mecanismo padro na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. O grande obstculo para a utilizao desse mtodo a subjetividade da avaliao, j que a entrada de dados fruto da percepo do avaliador, estando sujeito a presses do cliente ou da alta gerncia.

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TCNICAS PARA MEDIO E CLCULO DO VALOR AGREGADO


Caractersticas Compartilhadas Mtodo empregado quando uma atividade tem uma relao direta com ourtra, denominada base de medida. A realizao da atividade e seu desempenho associada diretamente ao de sua base de medida, normalmente calculada segundo outro mtodo de medio de Valor Agregado. O principal obstculo na utilizao deste mtodo consiste na determinao exata da atividade que atuar como referncia.

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TCNICAS PARA MEDIO E CLCULO DO VALOR AGREGADO


Nvel de Esforo Atividades do nvel de esforo so os trabalhos indiretos realizados pelo projeto. O nvel de esforo o trabalho que engloba o escritrio do projeto, a documentao, servios indiretos e todas as atividades de suporte no associadas produo do produto final do projeto. Exemplos de custos indiretos so: salrios de executivos e funcionrios administrativos, despesas contbeis, aluguis, luz, entre outros. O custo planejado para estas atividades ser sempre igual ao valor agregado, visto que estas atividades so continuamente executadas. Ou seja, nestes casos, haver sempre variao de prazos nula.

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FONTES DE INFORMAO - VALOR PLANEJADO (PV) -

PV Valor Planejado (Planned Value)


Nomenclatura Alternativa: BCWS Budget Cost of Work Scheduled (COTA Custo Orado do Trabalho Agendado)

O que planejamos executar at esta data? Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo da linha de base da atividade.

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FONTES DE INFORMAO - VALOR AGREGADO (EV) -

EV Valor Agregado (Earned Value)


Nomenclatura Alterativa: BCWP Budget Cost of Work Performed (COTR Custo Orado do Trabalho Realizado)

Quanto efetivamente executamos daquilo que planejamos? Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at a data de status e o custo da linha de base para a atividade. Na medida em que cada atividade realizada, o valor inicialmente orado para a atividade passa a constituir o Valor Agregado do Projeto.

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FONTES DE INFORMAO - CUSTO REAL (AC) -

AC Custo Real (Actual Cost)


Nomenclatura Alternativa: ACWP Actual Cost of Work Performed (CRTR Custo Real do Trabalho Realizado)

Quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos? Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado, at a data de status, provenientes dos dados financeiros.

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EXEMPLO DE PROJETO CONTROLADO COM EVM

200

PV Valor Planejado
180 160 140 Milhes de R$ 120 100 80 60 40 20 0 0 1 2 3 4 5 Meses 6 7 8 9 10

AC Custo Real EV Valor Agregado

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PARTE 3

ANLISE DE DESEMPENHO E PREVISES

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CLCULO DE VARIAO DE CUSTO E PRAZO

CV Variao de Custo (Cost Variance) a diferena entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC), at a data de status do projeto. CV=EV-AC CV% = CV/EV

SV Variao de Prazo (Schedule Variance) a diferena entre o valor agregado (EV) e o custo planejado (PV), at a data de status do projeto. SV=EV-PV SV% = SV/PV

Variaes Negativas so sinal de PERIGO !!!


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INDICADORES DE DESEMPENHO DE CUSTO E PRAZO


CPI Indicador de Desempenho de Custo (Cost Performance Index) a diviso entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC). O resultado mostra a taxa de converso entre os valores reais consumidos pelo projeto em valor agregado. CPI=EV/AC SPI Indicador de Desempenho de Prazo (Schedule Performance Index) a diviso entre o valor agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV). O resultado mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado. SPI=EV/PV

ndices menores que 1 so sinal de PERIGO !!!


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INDICADORES DE DESEMPENHO DE CUSTO E PRAZO


TCPI ndice de Desempenho de Custos de Recuperao (To Complete Performance Index) Representa o ndice de desempenho de custo futuro que deve ser produzido para recuperar o CPI realizado at o momento, de modo a projetar um ndice de desempenho de custos final igual a 1. TCPI = Trabalho Restante = BAC-EV Verba Restante BAC-AC

Exemplo: Se com 50% dos custos orados j incorridos o projeto apresentar um CPI de 0,5, ser necessrio que os outros 50% do oramento produzam um Valor Agregado tal que gere um TCPI=1,5, para que o CPI final seja igual a 1. Um TCPI excessivamente alto pode mostrar que invivel o cumprimento do oramento original do projeto.
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ESQUEMA SIMPLIFICADO DO EVM


Plano do Projeto Medies (acompanhamento do projeto)

PV

P R A Z O

EV

C U S T O

AC

Variao: SV = EV-PV Indicador: SPI = EV/PV

Variao: CV = EV-AC Indicador: CPI = EV/AC


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PROJEO DE DURAO PARA O PROJETO

PAC Durao Planejada para o Projeto (Plan At Completion) TAC Durao Projetada para o Projeto (Time At Completion) TAC = PAC/SPI DAC Adiantamento/Atraso na Concluso (Delay At Completion) DAC = PAC-TAC

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PROJEO DE CUSTO PARA O PROJETO

ETC Estimativa para Completar (Estimate at Completion) Valor financeiro necessrio para se completar o projeto. Qual o valor total estimado que falta para completar o projeto?

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PROJEO DE CUSTO PARA O PROJETO

EAC Estimativa para Concluso (Estimate at Completion) Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Qual o valor total estimado para o projeto? O valor total estimado para o projeto (EAC) ser sempre igual a quanto j gastamos (AC) mais o quanto gastaremos (ETC). EAC = AC + ETC

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PROJEO DE CUSTO PARA O PROJETO

Formas de calcular o EAC Estimado para Concluso (Estimated at Completion) 1) Abordagem utilizada quando as variaes correntes so vistas como atpicas e a expectativa que estas no se repetiro no futuro. EAC = AC + BAC - EV
ETC

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PROJEO DE CUSTO PARA O PROJETO

Formas de calcular o EAC Estimado para Concluso (Estimated at Completion) 2) Abordagens utilizadas quando o desempenho passado revela que as premissas da estimativa original eram imperfeitas ou que no so mais relevantes devido a mudanas nas condies atuais. Ou ainda quando as variaes correntes so vistas como tpicas para variaes futuras. EAC = AC + BACEV CPI ou
ETC Este procedimento visa captar a tendncia humana natural de recuperar o atraso perdido, considerando que normalmente essa tentativa significa consumir mais recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado.
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EAC = AC + BACEV CPI x SPI

PROJEO DE CUSTO PARA O PROJETO

VAC Variao na Concluso (Variance at Completion) Diferena entre o valor planejado e o valor estimado na concluso. VAC = BAC EAC VAC% = VAC/BAC

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QUESTES RESPONDIDAS PELO EVM

Questo Estamos com o cronograma adiantado ou atrasado? Com que eficincia estamos utilizando nosso tempo? Qual a previso de trmino para o projeto? Estamos acima ou abaixo do oramento? Com que eficincia estamos utilizando nossos recursos?

EVM Medidas de Desempenho SV - Schedule Variance (Variao de Prazo) SPI Schedule Performance Index (ndice de Desempenho de Prazo) TAC Time at Completion (Durao Estimada para Concluso) CV Cost Variance (Variao de Custo) CPI Cost Performance Index (ndice de Desempenho de Custos)

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QUESTES RESPONDIDAS PELO EVM

Questo Com que eficincia devemos utilizar nossos recursos restantes? Qual a previso de custo total para o projeto? Na concluso do projeto estaremos acima ou abaixo do oramento? Qual ser o custo do trabalho restante?

EVM Medidas de Desempenho TCPI To Complete Performance Index (ndice de Desempenho de Custos de Recuperao) EAC Cost Estimate at Completion (Custo Estimado na Concluso) VAC Variance at Completion (Variao na Concluso) ETC Estimate to Complete (Estimativa para Completar)

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PARTE 4

EVM PASSO A PASSO

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ENTENDENDO O EVM: PV e BAC

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ENTENDENDO O EVM: AC

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ENTENDENDO O EVM: EV

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ENTENDENDO O EVM: SV, CV, CPI e SPI

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ENTENDENDO O EVM: EAC

PAC = 10
Projees de Custo Projees de Prazo TAC = 10/0,82 = 12,2

DAC = PAC-TAC = -2,2

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ANLISE GRFICA DE DESEMPENHO DE CUSTO E PRAZO COM O EVM

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PARTE 5

EVM NO MS-PROJECT

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PARTE 6

CONCLUSO

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BARREIRAS PARA A IMPLEMENTAO DO EVM

Falta de compreenso da tcnica. Ansiedade quanto ao uso adequado da tcnica. Utilizao da tcnica requerendo muito trabalho e consumindo tempo. Inconsistncia da tcnica com procedimento gerenciais/processos de negcio. Mtodos de controle ameaadores, tirando a liberdade da equipe. Custo da implementao elevado. Equipe ocupada demais para aprender novas tcnicas/ferramentas. Experincias anteriores fracassadas na utilizao de outras tcnicas. Falta de ferramentas adequadas para aplicao.

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BENEFCIOS DO EVM

Disponibiliza um sistema de controle gerencial unificado confivel. Propicia a integrao do trabalho, prazos e custos utilizando a WBS. Permite a gerao de conhecimento atravs da anlise comparativa com projetos j concludos. Faz com que o ndice de desempenho de custos (CPI) e o ndice de desempenho de prazos (SPI) atue como um tipo de alarme antecipado quanto a eventuais gastos acima do oramento e atrasos. Faz com que a combinao entre os ndices de desempenho de prazo e custos possibilite diferente previses e projees de custo final para o projeto.

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

PMI Practice Standard for EVM (Exposure Draft) Anlise de Valor Agregado em Projetos Ricardo Vargas Earned Value Project Management Quentin W. Fleming

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MENSAGEM FINAL

No possvel controlar aquilo que no se pode medir.


Peter Drucker

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OBRIGADO PELA ATENO !

Amrico Pinto
email: americopinto@compassbr.com.br / contato@americopinto.com.br websites: www.americopinto.com.br / www.compassbr.com.br Telefones: (21) 3970-3936 / (21) 9116-1277

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