Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
CURRCULO DO PROFESSOR
Amrico Pinto especialista em Gerncia de Projetos, Planejamento e Gesto Empresarial, certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), principal organizao mundial responsvel pelo desenvolvimento de prticas e profissionais em gesto de projetos. Scio-Diretor da Compass International Knowledge Center, empresa lder em inovao em Consultoria e Treinamento em Gerncia de Projetos e Gesto Empresarial. Acumulou experincia como Diretor Executivo e Gerente de Projetos em empresas como Dinsmore Associates, Arthur Andersen e Deloitte, liderando projetos no Brasil e no Exterior, em empresas como Petrobras, Votorantim, Banco Central, Mastercard, Ericsson, Grupo Telefnica, Sul Amrica Seguros, Minerao Rio do Norte, Cia. Vale do Rio Doce, Coca-Cola e Vicunha Txtil, entre outras. Vice-Presidente de Programas do Project Management Institute do Rio de Janeiro (PMI-Rio) e Chair para a Amrica Latina do Oil & Gas and Petrochemical Group do PMI (O,G&P SIG). membro do Project Management Institute (PMI), do College of Performance Management, da International Project Management Association (IPMA) e da American Management Association (AMA), participando ativamente do desenvolvimento destas instituies. o idealizador e responsvel por um dos mais importantes estudos sobre gerncia de projetos regularmente realizado no pas, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, iniciativa que conta com a participao de dezenas de empresas brasileiras. Ministra regularmente palestras para empresas e aulas sobre gerncia de projetos em cursos de ps-graduao e MBAs de diversas instituies de ensino, tais como IBMEC, UFF, UFRJ, FGV, UNICAMP e SENAI. graduado em Informtica e Administrao de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ e psgraduado em Marketing pelo IBMEC-RJ. tambm Diretor de Projetos Voluntrio da ONG Labore, organizao sem fins lucrativos atuante na rea de educao e apoio profissional para jovens. By Amrico Pinto, 2004. Todos os direitos reservados.
ESTRUTURA DO CURSO
Parte 1 - Introduo ao EVM Parte 2 - Elementos Bsicos do EVM Parte 3 - Anlise de Desempenho e Previses Parte 4 - EVM Passo-a-Passo Parte 5 - EVM no MS-Project Parte 6 - Concluso
PARTE 1
INTRODUO AO EVM
Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender os motivos das variaes do plano, tanto positivas quanto negativas. Assegurar que todas as mudanas apropriadas esto registradas corretamente na linha de base de custo. Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanas devidamente autorizadas. Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro dos limites aceitveis.
2 3 Trimestres
2 3 Trimestres
Oramento para o Fim do 2o Trimestre: R$ 500 Custo Real no Fim do 2o Trimestre: R$ 400 Concluso: Economia de R$ 100
Oramento para o Fim do 2o Trimestre: R$ 500 Custo Real no Fim do 2o Trimestre: R$ 400 Valor Agregado no Fim do 2o Trimestre: R$ 300 Concluso: Gasto Adicional de R$ 100 e Atraso no Projeto
INCORRETO!!!
CORRETO!!!
Estamos com o cronograma adiantado ou atrasado? Com que eficincia estamos utilizando nosso tempo? Qual a previso de trmino para o projeto? Estamos acima ou abaixo do oramento? Com que eficincia estamos utilizando nossos recursos? Com que eficincia devemos utilizar nossos recursos restantes? Qual a previso de custo total para o projeto? Na concluso do projeto estaremos acima ou abaixo do oramento? Qual ser o custo do trabalho restante?
PARTE 2
O que planejamos executar at esta data? Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo da linha de base da atividade.
Quanto efetivamente executamos daquilo que planejamos? Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at a data de status e o custo da linha de base para a atividade. Na medida em que cada atividade realizada, o valor inicialmente orado para a atividade passa a constituir o Valor Agregado do Projeto.
Quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos? Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado, at a data de status, provenientes dos dados financeiros.
200
PV Valor Planejado
180 160 140 Milhes de R$ 120 100 80 60 40 20 0 0 1 2 3 4 5 Meses 6 7 8 9 10
PARTE 3
CV Variao de Custo (Cost Variance) a diferena entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC), at a data de status do projeto. CV=EV-AC CV% = CV/EV
SV Variao de Prazo (Schedule Variance) a diferena entre o valor agregado (EV) e o custo planejado (PV), at a data de status do projeto. SV=EV-PV SV% = SV/PV
Exemplo: Se com 50% dos custos orados j incorridos o projeto apresentar um CPI de 0,5, ser necessrio que os outros 50% do oramento produzam um Valor Agregado tal que gere um TCPI=1,5, para que o CPI final seja igual a 1. Um TCPI excessivamente alto pode mostrar que invivel o cumprimento do oramento original do projeto.
By Amrico Pinto, 2004. Todos os direitos reservados.
PV
P R A Z O
EV
C U S T O
AC
PAC Durao Planejada para o Projeto (Plan At Completion) TAC Durao Projetada para o Projeto (Time At Completion) TAC = PAC/SPI DAC Adiantamento/Atraso na Concluso (Delay At Completion) DAC = PAC-TAC
ETC Estimativa para Completar (Estimate at Completion) Valor financeiro necessrio para se completar o projeto. Qual o valor total estimado que falta para completar o projeto?
EAC Estimativa para Concluso (Estimate at Completion) Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Qual o valor total estimado para o projeto? O valor total estimado para o projeto (EAC) ser sempre igual a quanto j gastamos (AC) mais o quanto gastaremos (ETC). EAC = AC + ETC
Formas de calcular o EAC Estimado para Concluso (Estimated at Completion) 1) Abordagem utilizada quando as variaes correntes so vistas como atpicas e a expectativa que estas no se repetiro no futuro. EAC = AC + BAC - EV
ETC
Formas de calcular o EAC Estimado para Concluso (Estimated at Completion) 2) Abordagens utilizadas quando o desempenho passado revela que as premissas da estimativa original eram imperfeitas ou que no so mais relevantes devido a mudanas nas condies atuais. Ou ainda quando as variaes correntes so vistas como tpicas para variaes futuras. EAC = AC + BACEV CPI ou
ETC Este procedimento visa captar a tendncia humana natural de recuperar o atraso perdido, considerando que normalmente essa tentativa significa consumir mais recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado.
By Amrico Pinto, 2004. Todos os direitos reservados.
VAC Variao na Concluso (Variance at Completion) Diferena entre o valor planejado e o valor estimado na concluso. VAC = BAC EAC VAC% = VAC/BAC
Questo Estamos com o cronograma adiantado ou atrasado? Com que eficincia estamos utilizando nosso tempo? Qual a previso de trmino para o projeto? Estamos acima ou abaixo do oramento? Com que eficincia estamos utilizando nossos recursos?
EVM Medidas de Desempenho SV - Schedule Variance (Variao de Prazo) SPI Schedule Performance Index (ndice de Desempenho de Prazo) TAC Time at Completion (Durao Estimada para Concluso) CV Cost Variance (Variao de Custo) CPI Cost Performance Index (ndice de Desempenho de Custos)
Questo Com que eficincia devemos utilizar nossos recursos restantes? Qual a previso de custo total para o projeto? Na concluso do projeto estaremos acima ou abaixo do oramento? Qual ser o custo do trabalho restante?
EVM Medidas de Desempenho TCPI To Complete Performance Index (ndice de Desempenho de Custos de Recuperao) EAC Cost Estimate at Completion (Custo Estimado na Concluso) VAC Variance at Completion (Variao na Concluso) ETC Estimate to Complete (Estimativa para Completar)
PARTE 4
ENTENDENDO O EVM: AC
ENTENDENDO O EVM: EV
PAC = 10
Projees de Custo Projees de Prazo TAC = 10/0,82 = 12,2
PARTE 5
EVM NO MS-PROJECT
PARTE 6
CONCLUSO
Falta de compreenso da tcnica. Ansiedade quanto ao uso adequado da tcnica. Utilizao da tcnica requerendo muito trabalho e consumindo tempo. Inconsistncia da tcnica com procedimento gerenciais/processos de negcio. Mtodos de controle ameaadores, tirando a liberdade da equipe. Custo da implementao elevado. Equipe ocupada demais para aprender novas tcnicas/ferramentas. Experincias anteriores fracassadas na utilizao de outras tcnicas. Falta de ferramentas adequadas para aplicao.
BENEFCIOS DO EVM
Disponibiliza um sistema de controle gerencial unificado confivel. Propicia a integrao do trabalho, prazos e custos utilizando a WBS. Permite a gerao de conhecimento atravs da anlise comparativa com projetos j concludos. Faz com que o ndice de desempenho de custos (CPI) e o ndice de desempenho de prazos (SPI) atue como um tipo de alarme antecipado quanto a eventuais gastos acima do oramento e atrasos. Faz com que a combinao entre os ndices de desempenho de prazo e custos possibilite diferente previses e projees de custo final para o projeto.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
PMI Practice Standard for EVM (Exposure Draft) Anlise de Valor Agregado em Projetos Ricardo Vargas Earned Value Project Management Quentin W. Fleming
MENSAGEM FINAL
Amrico Pinto
email: americopinto@compassbr.com.br / contato@americopinto.com.br websites: www.americopinto.com.br / www.compassbr.com.br Telefones: (21) 3970-3936 / (21) 9116-1277