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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR CENTRO DE CINCIAS AGRRIAS DEPARTAMENTO DE ECONOMIA DOMSTICA CURSO DE ESTILISMO E MODA

SUMRIO Pg.

CAPTULO 1- A INDSTRIA DE CONFECES CAPTULO 2 ADMINISTRAO E AS FUNES ADMINISTRATIVAS CAPTULO 3 A ORGANIZAO DAS EMPRESAS DE CONFECO CAPTUILO 4 O PROCESSO DE TRABALHO NA INDSTRIA DE CONFECO CAPTULO 5 CLASSIFICAO DE MQUINAS E DE AGULAS

05-29 30-34 35-50 51- 93 94 -96

Esta apostila foi elaborada exclusivamente para ser utilizada em sala de aula na Disciplina de Tecnologia da Confeco do Curso de Estilismo e Moda, na Universidade Federal do Cear UFC. A disciplina ministrada pela Professora Dijane Maria Rocha Victor desde 1999-2, tambm autora da apostila. A iniciativa de elaborar esta apostila surgiu da dificuldade em encontrar material relacionado especificamente a confeco, e tm como base material cientfico, como tese, dissertao e monografia, com temas relacionados ao Setor de Confeco e atividades correlatas. A Professora aplicou tambm conhecimentos de experincias adquiridas ao longo da vida como professora, como confeccionista e principalmente, como assessora e consultora no Setor de Confeco, pelos rgos SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Pequena Empresa, IEL Instituto Euvaldo Lodi, SENAC Servio Nacional do Comrcio e NUTEC Fundao Ncleo de Tecnologia do Cear. Com os quais j trabalhou no Setor de Confeco em diversos segmentos de produto, como jeans, moda praia, moda ntima, moda noite, moda feminina casual, moda surf wear e modinha, somando um total de 68 empresas beneficiadas diretamente. Atravs de projetos especficos a melhoria de tempos e mtodos e de processos de trabalho, implantao de layout, padronizao, adequao de produtos para a exportao, modelagem, desenvolvimento de produto e qualidade tcnica do produto. A reproduo de partes ou do todo deste material fica permitido somente seguindo as normas da ABNT.

Sntese do Histrico Graduada em Economia Domstica UFC, Especialista em Estratgia e Gesto Empresarial UFC, Especialista em Engenharia da Produo UFC e Mestranda em Engenharia da Produo UFPB. Professora na Universidade Federal do Cear desde 1999. Ministrou aulas na Faculdade Marista Fortaleza em 2004, no Curso de Estilismo e Moda e foi professora extra-quadro no Curso Tcnico em Vesturio no SENAI CE. J prestou consultorias e assessorias no Setor de Confeces pelos rgos SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio a Pequena Empresa, IEL Instituto Euvaldo Lodi, SENAC Servio Nacional do Comrcio e NUTEC Fundao Ncleo de Tecnologia do Estado do Cear, abrangendo um total de 68 empresas de todos os segmentos de produtos, localizadas em Fortaleza e regio metropolitana, e cidades do interior do Estado do Cear.

CAPTULO 1 A INDSTRIA DE CONFECES

1.1 Breve Histrico: Evoluo A evoluo da indstria de confeco aqui representada pelo seu desenvolvimento em funo de trs grandes fatos histricos: a Revoluo Francesa, a Revoluo Industrial e a II Guerra Mundial, que significativamente influenciaram no progresso da cadeia txtil e conseqentemente nas indstrias de confeco. A grande participao da Revoluo Francesa para a construo deste contexto, advm de uma estratgia que Napoleo Bonaparte usou para tirar a Frana de uma crise econmica atravs do movimento da moda, contratando um famoso costureiro para difundir a moda francesa para todas as mulheres do mundo e induzindo indiretamente o consumo de tecidos. A partir de ento, especificamente na Frana ficou entendido que repetir roupa seria o mesmo que estar fora da moda. Desse modo, Napoleo Bonaparte influenciou diretamente a cadeia txtil: acelerando a produo de tecidos e a produo de roupas para a aristocracia francesa. O consumo era exclusivo a quem detinha o poder e as roupas eram confeccionadas mo, no sistema de produo totalmente artesanal e sem nenhum processo industrial, no sistema de produo de pea completa. Com a Revoluo Industrial, tambm chamada de Revoluo Tecnolgica veio a inveno de grandes mquinas que impulsionou tecnologicamente o setor txtil e de confeco, e incrementou os sistemas de produo. Outro fato que ocorreu e que contribuiu para a evoluo do setor txtil e de confeco foi a descoberta das tintas acrlicas que proporcionou uma segmentao de produtos segundo o sexo, em funo da produo de tintas com cores diferenciadas para os dois sexos: masculino e feminino. Segundo Lever (1996), at ento, o que diferenciava a roupa masculina da roupa feminina era somente o modelo, pois no havia opes de cores para fazer esta segmentao, no entanto, ressalva o mesmo autor, as crianas continuaram a vestirem-se como adultos em miniaturas, porque os modelos eram iguais para todas as idades. Aliada a estes inventos surge em 1851 por Isaac Singer, a mquina de costura, que, segundo Nunes (2001, p.17), foi o ponto decisivo para o desenvolvimento das confeces e a abertura de mais um espao para as mulheres trabalharem em todo o mundo. A partir de ento, as roupas passaram a ser confeccionada em processo semi-artesanal com mais opo de cores e de estampas, despertando o interesse do consumidor e estimulando ainda mais o consumo de tecidos.

A Revoluo Industrial acelerou a produo favorecendo o desenvolvimento do modelo capitalista e estimulando a concentrao de riquezas, que ficou conhecida como acumulao primitiva de capital. O modelo capitalista continuou e tornou-se mais forte aps a II Guerra Mundial, provocando um consumo desenfreado de tudo e induzindo as empresas ao aumento de produo. Nesse contexto, Silva (2002, p. 33), apresenta que as fbricas brasileiras ampliaram o turno de trabalho atendendo alm do mercado interno, o mercado Europeu e dos Estados Unidos, triplicando o nmero de empregados. O momento levou a indstria de confeco a produzir de forma mais organizada em relao aos mtodos, fragmentando o produto em operaes e distribuindo para os operadores. Tem inicio a criao de oficinas de subcontratao. Concomitantemente, surgem outras mquinas para dar suporte a esta demanda, proporcionando o aumento da produo, como as mquinas de acabamento (overlock com trs fios e overlock com cinco fios, comercialmente identificada de interlock), a mquina de corte e a mquina de passar. As peas passaram a ser cortadas em grande quantidade e divididas em lotes, e a produo passou a ter um considervel aumento. De acordo com Max (apud GOULARTI e JENOVEVA, 1997, p.104), As manufaturas do ramo de vesturio devem sua origem principalmente necessidade do capitalista de ter mo um exrcito de trabalhadores, pronto a atender a qualquer flutuao da procura. Com o tempo o setor foi crescendo com indstrias mais dinmicas e mais estruturadas. Esse crescimento est atrelado a vrios fatores, tais como: facilidade com que se estrutura uma indstria de confeco, a oferta de mo-de-obra, a simplicidade dos processos de trabalho e principalmente aos incentivos governamentais. Sobre essa questo Goularti e Jenoveva (1997, p. 104) argumentam:

A tcnica de produo amplamente conhecida, e o equipamento bsico utilizado, a mquina de costura, de operao simples e custo reduzido, o que facilita a entrada de produtores de porte heterogneos (micro, pequenos, mdios e grandes empresrios). Alm disso, a indstria do vesturio caracterizada pelo emprego intensivo de mo-de-obra e baixo nvel de concentrao industrial por unidade.

A prtica de abrir pequenas indstrias continuou, e o panorama atual, mostra que a grande maioria destas indstrias tem inicio no seio familiar, organizadas em pequenos grupos, com as decises 6

centradas na pessoa do proprietrio. Do ponto de vista organizacional, precisam evoluir, pois algumas ainda so administradas como nos sculos passados, onde os produtos eram produzidos no domicilio. No entanto, do ponto de vista tecnolgico, evoluram bem, saindo da mquina mecnica para mquinas eletrnicas, acopladas a computadores e a mo-de-obra tornou-se mais qualificada, atingindo nvel de polivalncia. Segundo Goularti e Jenoveva (1997), a indstria txtil e de confeco um setor que propicia o desenvolvimento em conjunto de outras atividades, como representao, vendas, bordados, pinturas e beneficiamento, pelo seu feito multiplicador, especialmente para o comrcio e servios que se estruturam para atenderem dadas necessidades do setor.

1.2 A Indstria de Confeco e a Moda Para Goularti e Jenoveva (1997), a indstria de confeco constitui o produto final da cadeia produtiva txtil vesturio. composta por um elevado nmero de empresas com fragmentao de produtos, diversidade de escalas produtivas e uma grande heterogeneidade das suas unidades fabris, na sua maioria micro e pequenas empresas. Ainda segundo os autores no existem barreiras que impeam o surgimento de novas empresas, porque o setor no apresenta problemas relativos escala de produo, tecnologia de processo ou de produto, ao montante do volume dos recursos necessrios, ao seguimento de produto e nem especializao de mo-de-obra, empregando basicamente mo-de-obra feminina. Em relao ao sexo do trabalho na indstria de confeco, Rech (2002), apresenta que no Brasil o setor de moda, no qual est inserida a indstria de confeco, a maior fonte de empregos para mo-de-obra feminina. No contexto atual a indstria de confeco representa a principal produtora de bens finais do complexo txtil e se configura como a indstria da moda 1, que segundo Nunes (2001, p.13) influenciada pelos costumes, a cultura, as inovaes tecnolgicas, os eventos internacionais e locais [...] e apresenta movimentos rpidos de variao dos padres de vestir de determinadas classes sociais. O fato que a moda um indutor da socializao muito forte na histria da humanidade, que pode levar ou no a um novo comportamento. Segundo Caldas (2004), a moda a frmula perfeita que o sistema capitalista encontrou para sobreviver, em funo de ser efmera e de constituir um sistema que alimenta todos os outros setores da economia. Tendo ainda como forte
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Larouse (apud Pearson), Moda o uso passageiro que rege de acordo com o gosto e o momento, a maneira de viver e de vestir-se

aliada classe A do mercado consumidor, que detm maior concentrao de renda e movimenta o sistema. Para Nunes (2001), a moda constitui um movimento que descendente na pirmide de distribuio de renda. No Brasil, a moda chegou com a Famlia Imperial Portuguesa quando aqui desembarcou em 1808, aos modos e moda francesa, pois na poca o que no era francs, no era elegante (elegncia era estar na moda). Muito embora os trajes no fossem adequados ao nosso clima tropical, a moda j mostrava o seu carter de seleo atravs da hierarquia das classes sociais e o seu preo que era o desconforto pela elegncia. Assim, at os sculos XIX e XX foi o vesturio que mais ostensivamente representou o processo de moda, tendo a indstria do vesturio como principal agente nesta contextualizao. De acordo com Caldas (2004, p. 53), A indstria de confeco, desde os seus primrdios, teve um importante papel na difuso das tendncias. Desenvolveu-se antes da alta-costura, em funo dos progressos tecnolgicos que o setor txtil conheceu no comeo do sculo XIX. O mesmo autor define tendncia como uma fora que no se realiza inteiramente, por que ao mesmo tempo em que dirige para um fim, no 100% certo que atinja o seu objetivo. Neste contexto, a indstria de confeces opera em um ambiente de continua incerteza. O que se quer hoje pode no ser o mesmo daqui a uma semana (NUNES 2001, p.14). Contudo, somente atravs do estudo de tendncias que pode prever o futuro e reduzir esta incerteza. Segundo Caldas (2004), atravs da observao e da anlise do comportamento humano, que se definem as tendncias. Tendo como base o estudo do comportamento de consumo, que permite estabelecer conceitos e prever a aceitao em relao ao que est se definindo como tendncia, servindo para nortear tambm as aes de marketing e diminuir os riscos de inverso de investimentos ao longo da cadeia txtil e de confeces, possibilitando acompanhar as novas trilhas do consumo e as configuraes ambientais do gasto do consumidor. Nesse sentido, o estudo de tendncia a essncia para a construo dos fluxos de orientao que determina a moda, do que advm de pesquisas de comits internacionais de cores, birs de estilos e sales profissionais, dando respaldo para os produtores estabelecerem um padro para seguir produo. O sistema conta tambm com o apoio da mdia especializada e a adeso do varejo, o que acaba permitindo a previso do que ser moda num determinado tempo, abrindo um espao para as indstrias de confeces desenvolverem produtos em forma de coleo, que normalmente acontecem de uma a quatro, coincidindo com as estaes do ano. 8

Neste contexto, o mesmo autor considera imprescindvel a difuso das tendncias para a existncia da moda e deixa evidente a contribuio da indstria de confeco, que, com o advento da mquina de costura em 1851, possibilitou a democratizao da moda atravs da produo em grande escala, posteriormente acelerando a difuso das tendncias. Contudo, nem todos os produtos desenvolvidos na indstria de confeco seguem as tendncias da moda, como o caso dos produtos que constituem o seguimento do vesturio padro, que ser abordado ainda neste capitulo. De acordo com os autores Goularti e Jenoveva (1997), as atividades desenvolvidas na indstria de confeco envolvem a confeco de roupas elaboradas tanto com tecido natural, quanto artificial ou ainda mistura de ambos.

Abreu (apud GOULARTI e JENOVEVA,1997), destaca as caractersticas gerais das industrias de confeco: 1. O baixo impacto das inovaes tcnicas, embora nos anos recentes muitos avanos tecnolgi cos tenham ocorrido nas reas de modelagem, corte e costura, as suas aplicaes, porm, se restringem s grandes empresas, ou produo de vesturio padro, cuja produo em escala justifica os elevados custos com tais investimentos. 2. Estrutura industrial altamente heterognea, muito influenciada pelo tipo de produto fabricado, na qual predomina a existncia de pequenas unidades de produo e a elevada competio devido s mudanas da moda e ao ciclo sazonal de produo, principalmente no ramo do vesturio feminino, cuja obsolescncia programada do produto contribui para expandir ainda mais o mercado. 3. O processo de produo da indstria de confeces do vesturio altamente divisvel, ou seja, pode ser paralisado em uma multiplicidade de pequenas tarefas, cujo sucesso depender do grau de controle administrativo, embora tal diversidade seja mais difcil nas pequenas empresas. 4. O ciclo de vida dos produtos faz com que seja ressaltada a importncia fundamental das formas de comercializao ou marketing para alcanar o sucesso do empreendimento, particularmente nas reas em que a moda acaba diminuindo a vida comercial do produto. Atualmente, com a insero do designer de moda, a indstria de confeces mudou o seu panorama e destaca-se como uma indstria empregadora, que proporciona desenvolvimento ao setor txtil. Estes profissionais proporcionam aos fabricantes, estilo ao produto, caracterizando a 9

indstria de confeco como a indstria da moda, e na proporo em que produz moda, alimenta simultaneamente a cadeia txtil e outros setores da economia. Nesse contexto, a moda representa um dos mercados mais importante para economia do pas, e a indstria de confeco essencialmente necessria para a transformao de seus produtos. 1.3 A evoluo da industrializao 1.3.1 Conceito de produo Produo o conjunto de atividades que transformam um bem em outro de maior utilidade, com o auxlio das mos, ferramentas ou mquinas. Ao polir uma pedra para transform-la em uma faca rudimentar, o homem primitivo realizava uma atividade de produo. Nessa fase inicial, as ferramentas, utenslios e armas produzidos eram usados apenas por quem os produzia, pois inexistia qualquer forma de troca ou comrcio. 1.3.2 O artesanato Os produtos manufaturados iniciam com o artesanato na Europa Medieval e permanecem como a principal forma de produo at a chegada da Revoluo Industrial, na segunda metade do sculo XVIII. As pessoas mais habilidosas na produo de determinados bens especializavam-se e passavam a produzir para terceiros. Surgiam, ento, os artesos que produziam de acordo com as solicitaes e especificaes dos clientes. No artesanato, a primeira forma de produo organizada, o proprietrio ou o mestre, junto de alguns aprendizes, em sua prpria oficina, especializava-se na produo de diversos tipos de utenslios, sapatos, armas, carroas etc. Esse sistema produtivo caracterizava-se por utilizar mode-obra qualificada, baixo volume de produo e qualidade varivel, pois cada trabalhador produzia o produto inteiro em processo manual. A produo artesanal ainda persiste em alguns setores como roupas, calados e mveis, podendo incorporar novas tecnologias e equipamentos que a tornam competitiva. 1.3.3 A Revoluo Industrial

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Inicia-se na segunda metade do sculo XVIII, na Inglaterra, com a introduo da mquina a vapor e de teares mecnicos, que do origem indstria txtil. No entanto, nos Estados Unidos, no incio do sculo XIX, que se acelera o desenvolvimento industrial. As primeiras fbricas caracterizavam-se por agrupar um grande nmero de trabalhadores em um nico local, pela crescente diviso do trabalho e mecanizao, substituindo as tarefas anteriormente executadas de forma manual por um nico trabalhador. Essa mudana exigiu a padronizao dos produtos e dos processos de fabricao, com a conseqente habilitao da mo-de-obra e o desenvolvimento de tcnicas de planejamento, de superviso e de controle. Neste contexto, o empresrio preocupava-se com o domnio da tecnologia e com o capital necessrio para novos investimentos; detinha o poder e o controle, e permanecia prximo das operaes enquanto o capataz cuidava da produo. 1.3.4 A Administrao Cientfica

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os Estados Unidos reuniram condies favorveis para a ampliao da produo industrial, atravs da expanso territorial, da implantao de grandes ferrovias, da melhoria das comunicaes (introduo do telgrafo e telefone), do desenvolvimento de novos materiais (aos especiais), e do surgimento do conceito de componentes intercambiveis etc. Esses e outros fatores propiciaram a criao de novos mercados, diminuram as distncias, facilitaram a comunicao e ocasionaram uma demanda maior de pedidos. Surge ento a chamada Administrao Cientfica, para atender a necessidade de sistematizar mtodos e processos industriais: Projetar mquinas e equipamentos adequados aos volumes de produo crescentes; Selecionar e treinar a mo de obra para operar processos cada vez mais complexos; Estudar tempos e mtodos, para descobrir a melhor e a nica maneira de realizar uma tarefa, e tcnicas para aumentar a produtividade; Planejar e controlar os estoques de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados, bem como da armazenagem e distribuio; Remunerar o trabalhador de acordo com a eficincia (diferena entre a produo padro e a produo alcanada); Separar o planejamento do trabalho, que passa a ser de responsabilidade dos engenheiros industriais, das operaes, que funo de supervisores e operrios. 11

1.3.5

A Produo em Massa

A introduo da produo em srie e da linha de montagem na indstria automobilstica, em 1910, revolucionou os mtodos e processos industriais at ento existentes dando origem denominada produo em massa, que se caracterizava por: Alta diviso do trabalho; Elevado grau de repetitividade; Grandes volumes de produtos padronizados, que se deslocavam ao longo das instalaes enquanto os postos de trabalho permaneciam fixos; Competio baseada na produo de baixo custo, explorando economias de escala.

Surgiram novos conceitos tais como posto de trabalho, produtos em processo, estoques intermedirios, balanceamento de linha, manuteno preventiva, controle estatstico de qualidade, fluxogramas de processos, planejamento e controle de produo, monotonia do trabalho, motivao etc. 1.3.6 O declnio da indstria americana e a entrada de novos concorrentes

A indstria americana mantm-se hegemnica durante todo o perodo da segunda guerra mundial e do ps-guerra at a dcada de sessenta, quando comeam a surgir novas tcnicas produtivas com a introduo da informtica na produo e principalmente das tcnicas industriais japonesas, como o just in time (JIT). 1.3.7. A Produo Enxuta ou Sistema Toyota de Produo Dentre os fatores que induziram aos japoneses a desenvolver novas tecnologias de manufatura, destacamos dois: o mercado japons era limitado e muito segmentado, exigindo a produo de uma grande variedade de produtos em baixa quantidade e a indstria japonesa no dispunha de recursos financeiros para investir maciamente em tecnologia de produo em massa como a americana. 12

Diante desse impasse, Toyoda e Ohno buscaram outra opo estratgica que se adequasse melhor s circunstncias: produzir veculos em lotes menores e desenvolver um processo que fosse mais produtivo e apresentasse produtos de melhor qualidade do que os mtodos artesanais. Surgia ento a produo enxuta ou o Sistema Toyota de Produo. A produo enxuta caracteriza-se por: Melhor utilizao de velhas e novas tecnologias, buscando um ritmo uniforme de produo, com a reduo do tempo de preparao e substituindo a produo empurrada pela produo puxada; Melhor comunicao interdepartamental com equipes treinadas para resolver problemas em grupo; Valorizao dos empregados, criando um ambiente de contnua aprendizagem que favorece a participao e o comprometimento, e buscando sempre novos padres de desempenho e de melhoria da qualidade; Ampliao e disseminao por toda a fbrica de um novo conceito de qualidade envolvendo a reorganizao do ambiente de trabalho, a melhoria contnua do processo e a reduo ou eliminao de desperdcios: refugos e retrabalho; tempos de espera; processamento inadequado; movimentos ou deslocamentos desnecessrios ou muito longos; e estoques alm dos necessrios; Desdobramento da funo qualidade metodologia que visa incluir no projeto do produto todas as principais exigncias do mercado consumidor com o objetivo de satisfaz-las ou super-las; Engenharia simultnea participao de todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricao e comercializao; Tecnologia de grupo identificao de similaridades fsicas de produtos ou componentes (famlias de produtos ou componentes com roteiros de fabricao semelhantes), agrupando-os em processos produtivos comuns, facilitando a definio de clulas de produo; Clulas de produo unidades de manufatura formadas pelos equipamentos necessrios para processar completamente os componentes de determinada famlia (por exemplo, preparao, costura e montagem), dispostos segundo um roteiro de fabricao caracterstico, com mecanismos de transportes e de estoques intermedirios entre os postos de trabalho; buscando maior velocidade de produo e melhoria da qualidade; exigindo funcionrios polivalentes e

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integrados com a equipe de trabalho; e detectando e sanando os defeitos na prpria estao de trabalho. Sistemas flexveis de produo, possibilitando a passagem rpida da produo de um produto para outro, com a rpida troca de leiautes, mquinas e ferramentas (aparelhos); Manufatura integrada por computador integrao total da organizao da produo por meio de sistemas informatizados; Reduo do tamanho dos lotes de produo e conseqente aumento na variedade de produtos oferecidos aos clientes; Relao com fornecedores visando uniformizao dos padres de qualidade e a diminuio dos lotes e do tempo de entrega; nfase na competio por baixos custos e alta qualidade.

A produo enxuta ideal teria como metas: zero defeitos, tempo zero de preparao (set up), estoque zero, quebra zero, lead time zero e lote unitrio (uma pea). 1.3.8 Produo focada, customizao em massa e empresa de classe mundial.

Atualmente surgem novos modelos de gesto de produo tais como: Produo Focada a fabricao concentra-se numa combinao reduzida de produtos destinada a um nicho de mercado particular, obtendo assim um desempenho superior a uma empresa convencional que tenha um objetivo de produo mais amplo; Customizao em massa ou Produo Customizada fornecimento de produtos e servios proje tados individualmente para cada consumidor atravs de altssima agilidade, flexibilidade e integrao do processo produtivo e a um custo prximo dos itens fabricados pela manufatura de mas sa; Empresa de classe mundial empresa voltada para o cliente, sem perder as caractersticas de em presa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo da concorrncia mundial. 1.4 Inovaes Tecnolgicas Segundo Goularti e Jenoveva (1997), a fase da costura a mais importante do processo produtivo, concentrando a maior parte do valor agregado. A costura realizada em uma unidade produtiva bsica, constituda por operadores de mquinas, por meio de operaes, algumas simples e outras complexas que em uma seqncia de fluxo vo construindo a pea at definir completamente o 14

modelo. Neste contexto, mquina de costura representa participao efetiva no processo produtivo da indstria de confeco, chegando a ser o principal equipamento para a produo. Os mesmos autores afirmam que as mquinas de costura podem ser classificadas segundo o grau de desenvolvimento tecnolgico, em: 1 Gerao: mquinas de costura simples, com motor acoplado e funcionamento por frico mecnica ou outro elemento similar. 2 Gerao: mquinas dotadas de acessrios para corte de linha, posicionamento de agulha e arremates automticos. 3 Gerao: mquinas semi-automatizadas em que a operao de costura controlada por microprocessador, requerendo a presena do operador para o manuseio do tecido. 4 Gerao: as operaes so totalmente automticas, dispensando o operador. Os equipamentos so agrupados nas chamadas Ilhas de automao, mas as operaes no esto ainda integradas entre si. 5 Gerao: as operaes so integradas entre si. O processo produtivo executado por mquinas automticas e robs. A presena do operador praticamente dispensada, com exceo dos tcnicos especializados na operao do sistema. Os primeiros indicadores de evoluo tecnolgica, de fato referem-se s propriedades da mquina de costura. Primeiro, em relao velocidade da operao, na medida em que a mquina evoluiu de semi-industrial para industrial, com motor capaz de suportar longas jornadas de trabalho. Segundo, em relao aos acessrios (aparelhos) que foram instalados para dar mais qualidade em operaes diferenciadas (Exemplo: aparelhos de fazer passante, vis, espaguete, entre outros) e em terceiro, em relao s mquinas com aplicao especfica, como o caso da caseadeira, da travete e da fechadeira. Atualmente as indstrias de confeco contam com mquinas de velocidade que podem atingir de seis a dez mil pontos por minutos, e, com especificidades diferentes que variam entre mquinas de ponto fixo e mquinas de ponto corrente, para confeccionar roupas em tecidos plano ou com fio elastano. O avano das mquinas em relao tipologia de ponto e a especificidade de operao possibilitaram ao setor de confeces abrirem novos mercados, como o de moda praia e de moda ntima; e ampliou oportunidades de emprego, alm de ter contribudo para o desenvolvimento da 15

polivalncia de mo-de-obra, devido diversificao de mquina e do nmero de indstrias que aumentou consideravelmente. Pode-se dizer que atualmente h mquinas e mo-de-obra disponveis para trabalhar cada segmento de produto, de acordo com a necessidade de operao que cada produto apresenta. Outra tecnologia muito importante para o setor de confeco foi introduo dos Sistemas CAD (Computer Aided Design) e CAM (Computer Aided Manufacturing) com programas interativos computadorizados especficos para o vesturio. O CAD permite a graduao dos moldes e a definio do risco marcador. Este sistema possibilita o encaixe dos moldes feito no programa AUDACES (existem outros como o LECTRA e o INVESTRONICA ) e a reproduo em folha de papel no tamanho e largura das folhas de tecidos que sero enfestados para o corte, proporcionando melhor aproveitamento da rea do tecido e maior quantidade de peas encaixadas, alm de minimizar consideravelmente o tempo gasto com o planejamento de risco. Quanto ao uso dos Sistemas CAD/CAM na indstria de confeco, Silva (2002, p. 6) considera que estes so os responsveis, a princpio, por diminuir o tempo de operao nas fases de criao, de modelagem e de corte, reduzindo o tempo de operao e o desperdcio de matria-prima, alm de aumentar a flexibilidade produtiva nessas fases. Para Slack (1997) a vantagem mais bvia do sistema CAD, especificamente, justamente a capacidade que ele oferece para armazenar e recuperar dados de projeto com maior rapidez, bem como a sua capacidade de manipulao dos detalhes de projeto, possibilitando aumentar consideravelmente a produtividade na fase de desenvolvimento do projeto do produto. De acordo com Goularti e Jenoveva (1997), a introduo do CAD nas indstrias de confeco causou alguns impactos como: 1. Na utilizao do tecido: o custo do tecido representa em mdia de 40 a 60% do custo total de uma roupa, tornando relevante qualquer reduo no seu gasto. 2. Na mo-de-obra: embora considerando que o custo da mo-de-obra no planejamento de risco e encaixe seja pequeno em relao ao custo total da produo, o sistema proporciona mais veloci dade na execuo da tarefa e requer pouco tempo de treinamento. Estes so alguns dos fatores que tm levado os empresrios a implantar o sistema automatizado. 3. Na reduo de tempo e no aumento da flexibilidade: o sistema CAD apresenta grandes vanta 16

gens principalmente para as empresas que operam em mercados mais sujeitos s variaes da moda. 4. Na reorganizao e no gerenciamento: a introduo do sistema CAD condiciona reorganizao da produo, com novas rotinas e novas tarefas. Outro impacto muito importante que deve ser considerado com a introduo do sistema CAD nas indstrias de confeco, est relacionado ao aumento de produtividade no setor de montagem. O sistema permite contornar os moldes com as linhas dos riscos na mesma espessura, possibilitando corte mais definido e de melhor qualidade, principalmente quando o mesmo realizado a laser. A introduo deste tipo de corte surgiu no final da dcada de 70, apresentando vantagens tanto em relao qualidade do corte como em relao velocidade e ao volume de peas cortadas. Nesse caso o sistema garante melhor qualidade de encaixe na hora de unir as partes da pea para efetuar as costuras, otimizando o tempo operacional e proporcionando ganho de at 5% na produo. Outro avano relacionado ao corte refere-se ao Sistema de Corte com Controle Numrico baseado em tecnologia microeletrnica. Para as indstrias de confeco que trabalham tipicamente com o produto de moda, os Sistemas CAD/CAM oferecem uma ferramenta de competitividade, que est diretamente ligada capacidade de arquivar modelos com a possibilidade de criar modelos novos, introduzindo no modelo antigo as alteraes indicadas pelas tendncias do mercado. O resultado desta operao depender basicamente do grau de afinidade que o designer de moda tem com o sistema e principalmente do conhecimento que ter sobre as tendncias atuais. importante salientar que apesar dos ganhos com toda essa tecnologia, o setor de confeco, especificamente, enfrentou grandes problemas com a falta de profissionais qualificados para trabalharem com essas novas ferramentas, principalmente, em relao as atividades ligadas a modelagem. 1.5 A Cadeia Txtil e a Indstria de Confeces A origem da indstria txtil confunde-se com a origem da Revoluo Industrial, que tem como marco a introduo do tear mecnico com propulso a vapor, proporcionando aumento na produo de tecidos. Neste contexto, a indstria de confeces insere-se dentro da cadeia txtil, cujas etapas operacionais vo desde o beneficiamento das fibras, passando pela fiao, tecelagem, at a confeco e comercializao de peas prontas. A distribuio das empresas dentro da cadeia txtil vai das fiaes aos varejistas (Figura 2). 17

Poucas empresas

FIAES

TECELAGENS MALHARIAS DISTRIBUIDORES / ATACADISTAS CONFECES

Muitas empresas

VAREJISTAS

Figura 1 Distribuio das empresas na cadeia txtil.


Fonte: NUNES (2001)

Enquanto as fiaes, as tecelagens, as malharias e os fabricantes de acessrios (linhas, zperes etc.) requerem grandes investimentos em instalaes, mquinas, equipamentos, tecnologia e gesto especializada, para produo em escala de produtos competitivos e de qualidade, as confeces utilizam intensivamente mo de obra de pouca qualificao, no exigem grandes imobilizaes financeiras e a tecnologia de domnio pblico. .As primeiras empresas formarem oligoplios (poucos fornecedores) com grande poder de barganha sobre os preos dos produtos e condies de fornecimento, enquanto as confeces proliferam, numa concorrncia, s vezes, predatria, com nveis de organizao e de gesto precrios, e com baixo nvel de profissionalizao.

O setor de confeces intensivo em mo de obra (BNDES Setorial, 1997), e o investimento necessrio gerao de cada emprego na indstria de confeces, um dos mais baixos de todas as indstrias. A fraca imobilizao financeira, a tecnologia de domnio popular e a pouca qualificao requerida pela mo de obra, facilitam a proliferao de empresas neste setor. A seduo do mundo da moda atrai empresrios para gerir empresas de confeces, alguns sem nenhum conhecimento, outros com pouco conhecimento. A concorrncia, em conseqncia, predatria. As empresas de confeces de Fortaleza e regio metropolitana, na grande maioria vendem uma imagem ao pblico diferente de sua realidade. Mostram-se como empresas bem organizadas, fortes e conhecedoras dos 18

rumos da moda, quando na realidade podem estar completamente perdidas. Os clientes, sentindo a situao, fazem circular somente as ms informaes a respeito do mercado e dos seus fornecedores, e tiram proveito da confuso reinante. O processo de desenvolvimento de novos produtos na cadeia txtil, que trabalha em funo da moda e necessita de constantes inovaes, tem como fator restritivo o tempo. Segundo Pearson (1996), a durao do tempo normal de planejamento, em todo o mundo, a seguinte: (1) 36 meses para a criao e desenvolvimento de novas fibras e filamentos txteis, naturais, artificiais ou sintticos, nas associaes e institutos industriais, qumicos e petroqumicos; (2) 28 meses para a planificao dos centros de moda; (3) 28 a 36 meses para a planificao dos bureaus de estilo; (4) 24 a 28 meses para a planificao das fiaes, tecelagens e malharias; (5) 12 meses para as confeces; (6) 3 a 4 meses para os retalhistas de moda; e (7) de imediato para o consumidor final. (Figura 3).

1.Desenvolvimento de Novas Fibras 2.Centro de Moda 3. Bureaus de Estilo 4. Fiaes / Tecelagens / Malharias 5. Confeces 6. Distribuio 7. Consumidor Final

(1) 36 meses

(2) 28 meses

(3)

(4)

(5)

(6) 3 a 4 meses

(7) imediatamente

28 a 36 meses 24 a 28 meses 12 meses

Figura 3 - Tempos de planificao na cadeia txtil Fonte: PEARSON (1996) As confeces esto situadas na posio final da parte industrial da cadeia txtil, tem empresas industriais a montante e empresas comerciais a jusante. Elas tratam com duas formas distintas de organizao. Os fornecedores so empresas industriais, que querem a continuidade dos negcios e buscam a eficincia atravs da produo padronizada. Os clientes so empresas comerciais, que 19

buscam a variedade e so oportunistas para conseguir bons negcios, mesmo em prejuzo das relaes com as confeces que os suprem. Seu mercado, exceo de alguns monoplios tcnicos, se constitui em um mercado de concorrncia perfeita e determina o preo que aceita pagar por cada produto (Rossetti, 1997). Nenhuma empresa detm mais de 2% do mercado. A demanda de confeces elstica ao preo, mas, principalmente situao da economia. Em tempos a demanda de vesturio reprimida pelos consumidores. A venda sazonal, sendo mais importante no segundo semestre.

A mo de obra nas confeces essencialmente feminina. A maioria das operrias comea a trabalhar entre os 18 e os 35 anos de idade. A grande variedade de modelos requer um treinamento contnuo. A moda exerce forte presso sobre os prazos e, para evitar atrasos, que so inaceitveis em produtos de moda, se trabalha uma grande quantidade de horas extra. Tudo isto causa uma taxa de rotao da mo de obra de valor bastante elevado, 34% na mdia entre janeiro de 1994 e novembro de 1997 e 38,7% entre dezembro de 1997 e setembro de 2000, segundo dados oficiais do Ministrio do Trabalho. As confeces trabalham abastecidas por oligoplios que fornecem as principais matrias primas, tais como tecidos, malhas, linhas e zperes. Seu produto altamente elstico e voltil, uma vez que acompanha os ditames da moda. Com tantos fornecedores, o planejamento das compras, a estocagem e o transporte so pontos vitais para o bom funcionamento do setor. A competncia produtiva da empresa fica dependente da habilidade dos seus administradores em coordenar a chegada dos materiais e servios necessrios produo.

O processo de confeco compreende o corte e a transformao de tecidos planos e malhas em peas prontas, que so confeccionadas com a utilizao de mquinas, equipamentos e aviamentos especficos, tais como: linhas, botes, zperes, vieses, fitas, gregas, passamanarias, apliques e etc. As confeces trabalham, portanto, com muitos fornecedores e com uma grande diversidade de produtos, cuja demanda varia com a dinmica da moda, com os preos e principalmente, com a situao econmica no momento em que a empresa est desenvolvendo novos produtos. (Figura 4). da moda atrai facilmente empresrios para gerir empresas de confeces, alguns sem nenhum conhecimento para administrar a empresa. A concorrncia, em conseqncia, predatria. As empresas de confeces vendem uma imagem ao pblico diferente de sua realidade. Mostram-se 20

como empresas bem organizadas, fortes e conhecedoras dos rumos da moda, quando na realidade podem estar completamente perdidas. Os clientes, sentindo a situao, fazem circular somente as ms informaes a respeito do mercado e dos seus fornecedores, e tiram proveito da confuso reinante. Neste caso, a empresa nem atingiu o seu xito e em curto prazo expurgada do mercado.

Etiquetas * Bordada * Estampada Bordados * Unicolor * Multi-colorido Cartonagens * Caixa Papelo * Ondulados * Tubo papelo * Peitilho/Tira

Passamanaria * Fitas * Cadaros * Elsticos * Rendas Aplicaes * Velcro * Estamparia * Silkscreen Metalrgicas * Boo/Ilhis/Rebite * Fivela/Aplique * Estante metlica Curtumes * Couro * Recouro Botonifcios * Nylon * Poliester * Madreprola Com p, 2 ou 4 furos Vidros *Pedrarias

Transportador de carga
Produtos Qumicos * leos Lubrificantes * Tira ferrugem * Silicone Lavanderias * Envelhecimento * Amaciamento * Limpeza * Tingimento Grficas * Tags * Etiqueta papel * Colantes * Fita gomada Plsticos * Sacos * Filmes * Caixas rgidas

F B R C A S

D E

C O N F E C O

Zper * Metlicos * Nylon Equipamentos * Caldeira * Ar comprimido * Vcuo * Ar condicionado

Mquinas * Corte * Costura * Passadoria

Aparelhos para costura

Agulhas e Peas para reposio

Agncias de publicidade

Publicaes * Revistas * Jornais

Figura 4 - Relaes entre as confeces e seus fornecedores


Fonte: NUNES (2001)

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O mercado de confeces caracteriza-se pela sazonalidade, prevalecendo s vendas no segundo semestre. Portanto, precisam planejar e executar muito bem suas colees e sua produo, sincronizando compras, recebimento das matrias primas e fabricao, bem como, reduzindo desperdcios de materiais e de tempo, para que as entregas possam ocorrer dentro do programado e favorea tambm o desenvolvimento e crescimento da cadeia txtil (Figura 5) As confeces podem ter marca prprias e comercializarem seus produtos diretamente com os varejistas, ou atravs de representaes comerciais, distribuidores ou atacadistas. muito comum tambm empresas fabricarem para marcas de terceiros ( private labels) de acordo com as especificaes e condies desses clientes, que podem ser lojas de departamentos, supermercados etc. No Brasil, a indstria txtil, tem incio com a chegada da famlia real ao Brasil em 1808, com a importao dos primeiros teares mecnicos. Mas, durante muito tempo os melhores produtos txteis eram importados da Europa, principalmente, da Inglaterra. No Nordeste, a indstria txtil foi implantada pelos ingleses, aproveitando a existncia do algodo arbreo de fibra longa, uma espcie nativa e encontrada em grande quantidade. Posteriormente, foi introduzido o algodo herbceo, de fibra curta, mas de grande produtividade. A indstria txtil no Brasil, sofreu com as polticas governamentais, ora de restrio, ora de liberao s importaes de mquinas industriais e de produtos manufaturados. Durante muitos anos, as barreiras impostas criaram uma reserva de mercado para as empresas do setor, mas que, em contrapartida, gerou uma acomodao, com a conseqente desatualizao tecnolgica e do baixo nvel de produtividade. Com a abertura indiscriminada importao, no incio dos anos 90, ocorreu entrada em grande escala de manufaturados estrangeiros, o que provocou uma crise no setor. Entretanto, a possibilidade de importar mquinas e equipamentos de ponta, atrelada a uma poltica agressiva de incentivos fiscais dos estados nordestinos, atraiu capitais do centro do Pas, e promoveu a relocalizao de empreendimentos no Nordeste, que, gradativamente, vai se tornando o maior plo txtil do Brasil. A indstria de confeces ou de peas prontas tem cerca de duzentos anos e a inveno da mquina de costura foi fundamental para seu desenvolvimento. At ento, a produo do vesturio tinha carter artesanal e dependia da habilidade de alfaiates e costureiras. Geralmente, as peas eram cortadas e encaminhadas s casas onde as mulheres as costuravam. 22

Na Amrica, as primeiras roupas foram camisas e calas produzidas nos Estados Unidos, no incio do sculo XIX, por pequenos comerciantes e vendidas a marinheiros em trnsito. As primeiras fbricas de confeces caracterizavam-se pelos ambientes insalubres com ms condies de ventilao e temperatura, longas jornadas de trabalho (de 60 a 84 horas semanais), baixos salrios e nenhuma legislao que amparasse as trabalhadoras, pois eram em sua grande maioria costureiras; aos homens, eram reservadas funes de corte e superviso. Em muitas fbricas, os operrios cozinhavam e at dormiam no local, reproduzindo uma espcie de trabalho semi-escravo. Essa prtica tende a ressurgir nos dias de hoje, geralmente, com imigrantes ilegais. No Cear, existe uma prtica bastante difundida que a faco, que consiste em servios industriais prestados por terceiros, em pequenas fbricas ou casas de famlia, para indstrias de confeco ou lojas. No interior do Estado, esse tipo de terceirizao ocorre tambm sob a forma de cooperativa de trabalhadores.

MATRIAS PRIMAS FIBRAS Naturais Vegetais Algodo Linho Ram Juta Cnhamo Sisal Coco Animais Seda L Alpaca Mohair Angor Vicunha Cachemire Artificiais Viscose Acetato Casena Poliester Lycra Qumicas Sintticas Minerais Polietileno Vidro Acrlico Amianto Nylon Metais

PREPARADORES (MAQUINISTAS) Preparam as fibras para as fiaes


- Desfiar Caules - Separar sementes das fibras e Separar pelos FIAES - Fibras transformadas em fios TECELAGENS - Fios transformados em tecidos MALHARIAS - Fios transformados em malhas elsticos

planos

BENEFICIADORES

Tingimento

Acabamento
CONFECES Decorao Acessrios

Estamparia

Vesturio

Roupa Branca

Produtos Industriais

SERVIOS Rdio e Televiso Publicaes comerciais Agncias de publicidade Escritrios de compras Consultores

ATACADISTAS

VAREJISTAS - Lojas de departamentos - Lojas de especialidades - Lojas de descontos - Supermercados - Reembolso postal - Venda porta-a-porta

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CONSUMIDORES

Figura 5 - Cadeia Logstica Txtil.

Fonte: NUNES (2001).

1.4 Segmentao de Produto Segmentar um mercado o processo de dividi-lo em grupos de consumidores potenciais com necessidades, caractersticas e/ou comportamentos de compra semelhantes. A segmentao permite que as empresas conheam melhor seus clientes e concentrem seus recursos para atender suas necessidades especficas; quantifiquem seus mercados; produtos; e direcionem seus esforos de marketing. As principais formas de segmentao so: Segmentao demogrfica (gnero, faixa etria, ciclo de vida familiar) - agrega os adolescente, jovem e adulto) e o ciclo de vida familiar do consumidor (jovem solteiro, jovem casado, etc.); consumidores em funo dos hbitos de vestir, que variam de acordo com o sexo, a mudana de idade (criana, idosos e etc.) Segmentao socioeconmica (classe social, renda, escolaridade, ocupao profissional, posse de bens) separa os consumidores de acordo com as caractersticas de consumo de cada classe social (A, B, C, D e E); Segmentao geogrfica (pases, regies, estados, municpios) divide o mercado com base na localizao, clima, densidade populacional etc. e o reflexo que isso traz nos hbitos de uso do vesturio; Segmentao psicogrfica (estilo de vida, valores, atividades) seleciona os consumidores considerando como eles conduzem sua vida, incluindo suas atividades, interesses e opinies. posicionem seus

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Para Goularti e Jenoveva (1997, p.57), a indstria de confeco se caracteriza como a indstria de produtos heterogneos destinados a usos completamente diferenciados, podendo ser classificados em quatro segmentos que so: I) Vesturio Padro: engloba a produo de artigos padronizados, no muito sujeitos a

oscilao da moda e se caracterizam pelo grande volume de vendas e tem seu conceito de qualidade fortemente associado a sua durabilidade. II) Vesturio da Moda: abrange artigos cuja produo fortemente fragmentada em pequenos lotes, obedecendo a desenhos, cores, formas, estruturas e detalhes, ditados pela tendncia da moda. Essas indstrias se caracterizam pela flexibilidade e enorme agilidade para que possam atender e acompanhar os movimentos rpidos, fugazes, e no raro, errticos da moda [...] O conceito de qualidade nesses artigos est fortemente ligado a atualidade dos modelos. III) Artigos para o Lar: abarcam a fabricao de produtos da linha cama, mesa e banho e da linha de produtos decorativos. Nesses produtos, o sentido de qualidade est mais ligado durabilidade dos produtos, ao respeito s dimenses mnimas e ao bom gosto e criatividade na aplicao de bordados ou composio da padronagem dos tecidos utilizados. IV) diversificada de produtos, muitos dos quais so produzidos sob padres extremamente rgidos, que vo desde nveis muito elevados de resistncia a agentes agressivos, at a total assepsia. Nesses produtos, o conceito de qualidade flui da obedincia s rgidas especificaes tcnicas requeridas. Na indstria de confeco os produtos esto tambm associados segmentao do mercado consumidor, que Nunes (2001, p.28), assim define: a) Segmentao por idade: a segmentao por idade reflete a mudana do hbito e do gosto de vestir que se processa conforme a idade dos consumidores. O primeiro sub-segmento o infantil. Nesta idade meninos e meninas tm o mesmo formato de corpo. Este sub-segmento apresenta trs subdivises: (1) bebs de zero a 24 meses, onde as roupas so largas para caber as fraldas; (2) crianas de 3 a 6 anos, onde as roupas so confortveis e tm Artigos Tcnicos/Industriais: abrangem uma linha extremamente

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possibilidades de aumentar conforme o crescimento; (3) infantis de 6 a 12 anos, onde as roupas so resistentes e permitem liberdade de movimentos para suportar os exerccios e brincadeiras dirias. O segundo sub-segmento o dos adolescentes. Este sub-segmento apresenta duas subdivises: (1) infanto juvenil, de 12 a 15 anos, poca em que o corpo feminino se forma; (2) juvenil, de 15 a 18 anos, poca em que o corpo masculino toma forma. Esta a poca em que as tribos se formam e o vesturio identifica os membros de cada grupo. b) Segmentao por sexo: Esta a segmentao mais evidente. A anatomia feminina diferente da masculina e necessita de produtos com ajustes diferentes. Os tecidos so mais macios, as cores mais extravagantes, e tm menos resistncia [...] as roupas masculinas so mais simples em geral, enquanto as roupas femininas so mais detalhadas. c) Segmentao por nvel social: Esta a segmentao mais seletiva. Ela separa os consumidores segundo sua renda, sua educao e seu modo de vida. Ela classifica como A os consumidores que buscam a exclusividade, como pertencentes alta sociedade. A classe B classes mdia alta, a real formadora de opinio. A classe C a classe mdia baixa, a classe D o povo em geral e a classe E so os operrios. A segmentao por produto apresenta uma propriedade que inerente segmentao de mercado. Refere-se ao ciclo de vida dos produtos que se caracterizam como vesturio da moda. De acordo com Kotler (apud RECH, 2002), existem trs ciclos de vida especiais e que so perfeitos para o ciclo de vida do produto de moda: Estilo, moda e modismo. Os produtos de ciclos longos, denominados produtos de Estilo, permanecem durante geraes, estando ou no na moda. Os produtos de ciclos mdios, que so aceitos pelos consumidores no espao de tempo de uma estao a outra, seguindo o calendrio de lanamento de coleo, denominados produtos de Moda. E os produtos de ciclos curtos, que so os produtos que entram rapidamente no mercado, adotado com grande entusiasmo, atingem seu auge em pouco tempo e declina na mesma velocidade. 1.5 Produtos e Linhas de Produtos Produto um objeto tangvel ou intangvel que satisfaz necessidades e desejos dos consumidores. Com a proliferao de produtos e de marcas de produtos, aumenta a concorrncia entre as empresas que precisam disputar os compradores. 26

Aqueles produtos que agregam mais valor (os benefcios auferidos so maiores que os custos envolvidos no processo de aquisio) renem maiores possibilidades de serem os escolhidos. Conforme o tipo de produtos fabricados, as empresas de confeces podem ser classificadas em diferentes indstrias: vesturio, roupa branca, decorao, acessrios e produtos industriais. Composto de produtos o conjunto completo de produtos da empresa. O composto de produtos pode ser dividido em linhas de produtos. Linha de produtos so categorias de produtos que esto relacionados entre si e que so vendidos aos mesmos grupos de clientes, comercializados pelos mesmos tipos de pontos de venda e/ou dentro de uma mesma faixa de preo. 1.6 A Situao da Indstria de Confeces no Brasil e no Cear A indstria de confeces no Brasil caracteriza-se por: Heterogeneidade de produtos, Diversidade de processos industriais; Diversidade de mercado consumidor; No exigncia de grande aporte de capital para a entrada no setor; Pouca automao, com baixa tecnologia de produo,baseada na relao mquina de costura / operador; Infinidade de pequenas e mdias empresas; Ntida separao do processo de criao/design, e mesmo de modelagem e corte, do processo de produo; Tendncia terceirizao da produo, com fbricas de tamanhos variados, at pequenas oficinas de costura; Mudanas permanentes ditadas pela moda e pelos ciclos sazonais; Competitividade diferenciada segundo o mercado consumidor. A indstria de confeces teve um papel de destaque no processo de industrializao do Brasil. Segundo uma pesquisa do SEBRAE, de 1996, o estado de So Paulo concentrava o maior nmero de empresas de confeces, cerca de 54,3% do setor, em sua maioria, pequenas e mdias. Rio de Janeiro detinha 12,8%, Minas Gerais, 6,0%, Cear, 4,3% e o restante dos estados ficava com 23,0% do mercado brasileiro.

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Em 1999, segundo dados da SEFAZ-CE, o nmero de empresas de confeco no Estado era de 1520, menor do que em 1998, que era de 1555, e de 1997, que somava 1540. Isso mostra que o surgimento de novas empresas do setor inferior ao nmero das que deixam de operar. A mortalidade acentuada de nossas empresas de confeco deriva de diversos fatores que acabam por inviabilizar o negcio:

Distncia dos principais mercados de insumos e de consumo: como esses mercados situam-se principalmente no sudeste e sul do Pas, existe um custo suplementar de transportes para importar insumos e exportar manufaturados, que se reflete nos custos e podendo tornar os preos nocompetitivos; Administrao no profissional: praticamente qualquer um pode montar uma pequena indstria de confeco, j que a tecnologia de domnio popular; intensiva de mo-de-obra que barata e pouco qualificada; e no se exige grande imobilizao de capital; dessa forma surgem aventureiros que desconhecem tcnicas de produo e administrao bsicas: tempos e mtodos, programao e controle de produo, custos e formao de preos, marketing, fluxo de caixa etc; Processo produtivo: realizado de forma emprica, com deficincia no planejamento (paradas freqentes na produo por falta de componentes, descumprimento de prazos, controles inadequados etc.) pouca utilizao de tcnicas de racionalizao industrial (estudo de tempos e mtodos, eficincia, produtividade) e de gesto da qualidade (reduo de desperdcios, retrabalhos etc.) Falta de capital de giro: em funo do descompasso entre os prazos de pagamento das compras (entre 30 e 45 dias) e de recebimento das vendas (em torno de 75 e 90 dias); Estruturas de comercializao deficientes : produzir relativamente fcil, o problema como distribuir o produto de forma competitiva e lucrativa; essa deficincia propiciou o surgimento do corretor de confeces, agente externo que promove o encontro entre o fabricante e o varejista, sem maior comprometimento com os resultados e visando prioritariamente o recebimento de sua comisso (pagos pelo fabricante, em torno de 10% e vista). CAPTULO 2 A ADMINISTRAO E AS FUNES ADMINISTRATIVAS 28

2.1. Conceito de administrao Administrao uma funo gerencial que advm do processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos comuns. Bons administradores administram com eficcia (atingir os objetivos organizacionais) e eficincia (atingir os objetivos com um mnimo de desperdcio e otimizando a utilizao dos recursos disponveis). (Fig. 6). Para que a administrao seja eficaz e eficiente, os administradores precisam desenvolver de forma coordenada uma srie de atividades: Planejar, Organizar, Liderar tais como planejar, Organizar, dirigir e controlar. Utilizao de Recursos M Eficaz, mas no eficiente. Alto Boa Eficaz e eficiente.

Atinge os objetivos, mas Os objetivos so atingidos com algum desperdcio de e os recursos so bem recursos. Alcance de objetivos utilizados. Alta produtividade e

elevado desempenho. Nem eficaz, nem eficiente. Eficiente, mas no eficaz. Os Baixo objetivos no so Os recursos so bem atingidos e os recursos so aplicados, mas os objetivos desperdiados no processo. Desempenho precrio. Figura . 6 Eficcia x Eficincia no alcanados. Desempenho precrio.

Fonte: Adaptada de CHIAVENATO (1999)

2.2.

Planejamento

Planejamento a funo administrativa que define o que a organizao pretende realizar no futuro e como dever faz-lo. Planejar, portanto, significa especificar os objetivos ou metas a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas e os recursos necessrios para alcanar esses objetivos. 29

Em relao ao horizonte de tempo, o planejamento poder ser de longo, mdio e curto prazo. Quanto a sua amplitude, pode ser classificado em: Planejamento Estratgico orientado para o futuro, aborda a organizao como um todo e est relacionado com sua adaptao a um ambiente que est em constante mudana); Planejamento Administrativo transforma as decises estratgicas em planos concretos a nvel departamental, abordando cada unidade organizacional em separado; exemplo: plano mestre de produo; Planejamento Operacional desdobra os planos departamentais em planos para a execuo de atividades definidas, abordando cada operao em separado; exemplo: programa de produo. O resultado do processo de planejamento o plano de ao. Geralmente um bom plano de ao deve responder as seguintes questes: Onde? Define onde se quer chegar, os objetivos e as metas. Para que? Explicita a finalidade ou a justificativa do plano, dos objetivos e das metas a alcanar. Como? De que maneira atingir os objetivos: a seqncia de atividades, os mtodos e os recursos que sero necessrios. Quando? Estabelece a data limite para atingir os objetivos ou metas e o os perodos em que cada atividade dever ser realizada. Quem? Define os responsveis por cada atividade. Quanto? Estima o custo de cada atividade e o total do plano. 2.3. Organizao

Organizao a funo administrativa que rene e coordena os recursos humanos, financeiros, fsicos (prdios, equipamentos, materiais), de informao e outros necessrios para que a organizao atinja os objetivos propostos. Organizar dividir e agrupar as atividades a realizar em unidades de trabalho (operacionais ou administrativas), especificar as responsabilidades pelas atividades, definir as relaes de autoridade 30

entre os responsveis, alocar recursos e criar condies tais que as pessoas, mquinas e equipamentos possam alcanar o mximo de eficincia e eficcia. 2.4. Gerenciamento

uma funo administrativa que exige muita habilidade e competncia para unir todos os esforos em favor da empresa. Exige sensibilidade e conhecimento para interpretar a necessidade do sistema e das pessoas envolvidas direto e indiretamente com ele. Tendo de seguir os planos de crescimento e de desenvolvimento de forma harmoniosa e satisfatria. funo de um gerente transmitir aos subordinados o que deve ser feito para se atingir os objetivos propostos, bem como, proporcionar condies para a realizao plena de todas as atividades planejadas. As determinaes ou instrues advindas de um gerente devem possuir trs caractersticas bsicas: ser realizveis, ser explcitas e possuir procedimentos padronizados. Contudo, ainda convm explicar a razo e o por qu da ordem, pois facilita a compreenso e a participao mais efetiva das pessoas No contexto atual a figura do gerente est sendo substituda pela a figura do lder. Com um perfil diferente de at ento e com caractersticas de domnio pessoal e de confiana para orientar, ajudar, apoiar e estimular as pessoas a atingirem os objetivos da empresa e a buscarem desafios na vida profissional e na vida pessoal. A liderana uma caracterstica essencial em um administrador, sem ela praticamente ser impossvel conduzir a dinmica de uma empresa, assim como atingir os objetivos. Depois de traados os planos, definida a estrutura organizacional, preenchidas as funes e alocados os demais recursos preciso fazer acontecer, passar ao para que se alcancem os resultados esperados. Isso ocorre atravs da funo administrao. Nenhuma tarefa bem realizada se no houver motivao por parte de quem a executa. Portanto, ainda que uma pessoa seja qualificada e competente essencialmente necessrio que ela queira realizar a tarefa, com um estmulo prprio e voluntrio. Assim, entende-se que motivao uma fora que energiza, dirige e sustenta os esforos de uma pessoa sobre algo que precisa ser realizado. Os dirigentes devem ento criar condies que estimulem a motivao de seus funcionrios: melhorando as relaes de trabalho e a remunerao pelo trabalho executado, tornando o trabalho interessante, oferecendo oportunidade de crescimento profissional e pessoal, tratando de forma humana, ouvindo opinies sobre a melhor forma de executar o trabalho, ou seja, proporcionar a gerao do conhecimento, sendo justo e, principalmente coerente na rotina do trabalho.

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O processo de administrar pode ser simplificado quando se adotam procedimentos-padres para operaes de rotina. No entanto, existe vrios modelos de sistemas empresariais: Autoritrio-coercitivo o sistema mais fechado, duro e arbitrrio. Baseia-se na desconfiana em relao s pessoas; as decises so monopolizadas na cpula; impe regras e regulamentos e exige obedincia cega; as comunicaes so verticais e fluem num nico sentido de cima para baixo; utiliza punies para gerar intimidao e medo e reforar a submisso motivao negativa. Autoritrio-paternalista mais benevolente e menos fechado do que o anterior; permite alguma deciso nos nveis mais baixos; utiliza tambm punies, mas jse preocupa com recompensas, geralmente materiais e salariais. Consultivo mais aberto do que os anteriores; deixa de ser impositivo e admite que as pessoas contribuam no processo de tomada de deciso; as comunicaes ocorrem tanto verticalmente (em ambos os sentidos) como horizontalmente; utiliza mais recompensas e poucas punies. Participativo o sistema mais aberto e democrtico de todos; apia-se em total confiana nas pessoas, estimulando a responsabilidade e o trabalho em equipe; incentiva a descentralizao das decises e a delegao de autoridade, exigindo apenas o controle dos resultados; utiliza amplamente as recompensas salariais pelo alcance de metas, bem como recompensas sociais e simblicas. Geralmente, no h um s modelo dentro de uma empresa, em funo das caractersticas e do nvel de maturidade das pessoas que formam a personalidade coletiva. O que exige dos novos gerentes mais habilidade cognitiva para agir de forma centralizadora ou participativa, dependendo da situao e da necessidade. Fato que evidencia a liderana como uma caracterstica indispensvel na pessoa do gerente atual. 2.5. Controle

Controle a funo que assegura que os objetivos sejam atingidos. No entanto, depende de que as outras funes da administrao sejam implementadas. Quanto melhor executadas essas fases, mais fcil ser o controle. O processo de controle compreende trs etapas essenciais 1. O estabelecimento de objetivos, metas, padres e pontos de controle, definindo a responsabilidade pela execuo;

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2. O acompanhamento da execuo, comparando o desempenho efetivo com as metas e os padres estabelecidos, definindo quando proceder s verificaes, quem deve realiz-las e como devem ser registradas as ocorrncias (fichas de ocorrncia, relatrios de no-conformidades etc.); 3. A adoo de medidas corretivas, quando a comparao dos resultados obtidos est em desacordo com as metas e os padres estabelecidos. Deve-se tambm buscar as causas do desempenho inferior, s expectativas para a adoo de medidas preventivas (processos, mtodos, materiais, treinamento entre outros). O controle funciona atravs do acompanhamento de todas as atividades desenvolvidas na empresa. Com o objetivo de informar atravs da retroao, se as atividades esto sendo desenvolvidas de acordo ao planejamento e de identificar alguma possibilidade de falha, ou de defeito para a correo imediata atravs do replanejamento, funciona portanto, como um feedback (Figura 7).

Planejamento

Execuo

Reajuste

Feedback

Controle

Figura 7 Fluxograma da Funo Controle


Fonte: Criao do autor.

CAPTULO 3 - ORGANIZAO DAS EMPRESAS DE CONFECES A finalidade industrial de uma empresa de confeces de transformar materiais (tecidos, malhas e aviamentos) em peas de vesturio e coloc-las disposio dos consumidores. A finalidade social de proporcionar empregos diretos e indiretos a milhares de pessoas, gerando crescimento e desenvolvimento ao Setor Txtil e de Confeco, bem como a economia do pas. 3.1. As principais caractersticas das indstrias de confeces

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A indstria de confeces, mais especificamente a do vesturio, caracteriza-se pela grande variedade de produtos, de processos industriais e de mercado consumidor, que assim complementa os setores de fiao e txtil. Como no se exige grande aporte de capital para o ingresso, encontramos empresas de confeces de todos os tamanhos e de produo variada, at pequenas oficinas de costura com trabalho semi-artesanal. A grande variedade de tecidos e as especificidades de manuseio dificultam a automao industrial do setor e a base tecnolgica fundamenta-se ainda na relao operador/mquina de costura. Existe no setor uma separao ntida entre os processos produtivos tpicos: criao, modelagem, corte, montagem e comercializao. Enquanto algumas empresas realizam todas as atividades, outras desvinculam totalmente o processo de criao de modelos, que acompanha as tendncias da moda em termos de comercializao, estilo, design, e mesmo modelagem e corte, outras realizam apenas a montagem das peas de acordo com as especificaes e prazos de entrega negociados (faces de costura). Em alguns casos, o fornecimento de matrias primas pode ficar a cargo tambm do subcontratado, que negocia com o contratante (geralmente, loja de departamentos) o preo final da pea e no apenas as operaes de corte e montagem; ficando com o contratante o processo de criao de modelos e marketing da marca. 3.2. As Principais Funes nas Indstrias de Confeces A funo produo uma das trs funes-chave para uma indstria de confeces porque responsvel pela produo de bens (peas de vesturio), que so a razo de sua existncia. As outras funes centrais so marketing e desenvolvimento de produto, enquanto recursos humanos, administrao e finanas so considerados funes de apoio. Nas faces, a funo de produo predomina devido s mesmas receberem por peas produzidas, enquanto nos atelis de costura de moda feminina, a funo de desenvolvimento de produtos que apresenta maior destaque devido diversidade de modelos que precisam ser desenvolvidos para atender a demanda no estilo de roupa personalizada. 3.2.1. Funo Marketing a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa por meio da administrao do composto de marketing (variveis controlveis de marketing): produto, preo, comunicao e distribuio. Busca identificar oportunidades lucrativas de negcios atravs da oferta de peas de vesturio que atendam as 34

necessidades e desejos no satisfeitos do mercado consumidor. Engloba uma srie de atividades logicamente encadeadas tais como: pesquisa de mercado, anlise da concorrncia, seleo de canais de distribuio, definio de preos dos produtos, venda pessoal e comunicao com o mercado (propaganda, merchandising, promoo). Partindo-se do pressuposto que produzir roupas relativamente fcil e que existe uma concorrncia bastante acirrada no setor, a comercializao dos produtos fabricados, diretamente nos pontos-devenda ou atravs de empresas de representao, distribuidores e atacadistas, torna-se bastante crtica para a indstria do vesturio. A montagem de uma estrutura de comercializao regionalizada exige o conhecimento do potencial dos diversos mercados e dos canais de distribuio disponveis, bem como de uma administrao de vendas que coordene todo o processo de vendas: recebimento e atendimento de pedidos, expedio e transporte at o cliente, definio de cotas de vendas para os representantes, treinamento e motivao da equipe de vendas etc. No Estado do Cear a funo de comercializao muitas vezes delegada ao corretor de confeces, que concretiza a aproximao entre clientes em potencial e os fabricantes, mediante ao pagamento de uma comisso quando a venda se concretiza. A comisso determinada pelo sindicato da categoria. As pequenas empresas de confeces, geralmente, no possuem uma rea especificamente configurada para as atividades de marketing. Assim, a pesquisa de mercado pode ser realizada pela rea de desenvolvimento de produto; a de comunicao, que, na maior parte das vezes, se resume em propaganda que geralmente terceirizada; e a de seleo de canais de distribuio que executada pela gerncia de vendas. As empresas de confeces, que trabalham com marcas prprias e disputam um mercado mais elitizado, investem mais na imagem da marca e na identificao do produto na mente do consumidor, em funo do prprio mercado ser mais seletivo e pagar pelo diferencial. 3.2.2. Funo Desenvolvimento de Produto responsvel pela criao de novos produtos ou de modific-los a fim de gerar demanda para a empresa. uma atividade complexa que exige planejamento e controle.. Ttrata-se de uma 35

abordagem interdisciplinar, abrangendo ferramentas de marketing e de engenharia de produto, tais como, pesquisa, gerao e seleo de novas idias, desenvolvimento e teste do conceito de produto (definio de benefcios e caractersticas), desenvolvimento e teste de prottipo, desenvolvimento das estratgias e programas de marketing, desenvolvimento final do produto, teste de mercado, lanamento e monitoramento dos resultados. No entanto, envolve tambm diversos interesses e habilidades: Os consumidores - que desejam novidades e melhores produtos a preos razoveis; Os vendedores - que desejam produtos diferenciados da concorrncia e vantagens competitivas; Os engenheiros de produo - que desejam simplicidade na fabricao e facilidade na montagem; Os estilistas - que desejam experimentar novos materiais e processos; Os empresrios - que desejam poucos investimentos e custos baixos.

3.2.3. Funo Produo Produzir peas do vesturio a finalidade bsica das empresas de confeces. Tem grande responsabilidade por adicionar valor ao produto atravs da qualidade da execuo, da produtividade e da reduo de quaisquer tipos de desperdcios no processo produtivo. Os custos de fabricao diretos ou indiretos so significativos na formao do preo e precisam ser monitorados constantemente para que os produtos sejam competitivos. A funo produo de extrema importncia para uma organizao ou sistema produtivo em virtude de afetar diretamente o nvel pelo qual se pretende satisfazer o consumidor. No entanto, a Funo Produo deve ter como grande aliada s outras funes como: a Funo de Marketing, a Funo Financeira e a Funo Desenvolvimento de Produto, bem como, as funes administrativas, mas diretamente a Funo Recursos Humanos, a Funo Compras e a Funo Engenharia, que representa o suporte tcnico para a produo se desenvolver com maior desempenho e lucratividade. Alguns servios industriais e a produo podem ser terceirizados, em parte ou em sua totalidade, dependendo da estratgia de negcios da empresa.

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Fatores que influenciam no desenvolvimento da produo: Administrao dos recursos Distribuio dos produtos Capacidade fabril Layout Estoque de produto acabado Estoque de matria-prima Aprazamento dos pedidos Tecnologia utilizada Controle da qualidade Capacitao de mo-de-obra

Classificao dos tipos de produo segundo o tipo de indstria: a) Tipo Contnuo: Contnuo puro Contnuo com montagem e desmontagem Contnuo com diferenciao b) Tipo Intermitente: Fabricao por encomenda de produtos diferentes (romaneio de pedidos) Fabricao repetitiva dos mesmos lotes de produtos 3.2.4 Funo Administrativa Compreendem as atividades de compras, almoxarifado de matrias primas, servios gerais (limpeza, segurana, transportes), pessoal (recrutamento, seleo, folha de pagamento, assistncia ao empregado). 3.2.5. Funo Financeira Engloba uma srie de atividades indispensveis: controles financeiros, tesouraria/caixa/bancos, crdito, contas a receber, contas a pagar e contabilidade.

3.3. Estrutura Organizacional das Empresas de Confeco 37

A indstria de confeces, como toda empresa, representa um organismo vivo, social e dinmico, que precisa est em constante adaptao s mudanas do mundo dos negcios, no qual est inserida. Esta a nica estratgia que de fato garante a sua permanncia no setor, e consequentemente a sua sobrevivncia. Esta mudana envolve mudana de cultura organizacional, mudana nas funes gerenciais, mudana no sistema de produo e s vezes at mudana de produto e de mercado. Tem estrutura tipicamente funcional, com caractersticas bem especficas, onde um dos modelos mais rudimentar comea com o proprietrio e algumas costureiras, contudo e apesar do porte ou tamanho, tm presentes s funes bsicas: produo, marketing/vendas e finanas, embora de uma forma mais simples, diferentemente de uma empresa de mdio ou de grande porte, onde estas funes tornam-se muito complexas e bem definidas. 3.3.1. Origens e Cultura Organizacional A maioria das empresas de confeco do Estado do Cear tem origem familiar e nasceram de pequenas faces ou atelis de costura, mantendo um crescimento natural at atingirem maior porte, que advm com o aumento da produo ou da linha de produtos. No entanto, o seu crescimento e desenvolvimento ocorrem de forma desordenada e desorganizada. Em alguns casos, existe a preocupao de melhorar o produto na sua esttica, no seu valor e no seu posicionamento de mercado. Geralmente isso ocorre quando a empresa preocupa-se com a concorrncia ou pretende abrir novos nichos de mercado No entanto, tudo isso pensado de forma isolada do sistema como um todo, e a produo, que representa uma funo importante, porque garante a sobrevida da empresa, no contemplada com nenhum tipo de melhoria. Nesse modelo de administrao a situao se agrava e muitas vezes conduz a empresas a uma total excluso do mercado, porque no adianta ter produtos bom, bonito e barato se no chegam no cliente no prazo preciso e prdeterminado. Esse prazo determinado pela necessidade do mercado consumidor. Em funo de a cultura organizacional ser genuinamente familiar, as decises so centralizadas na pessoa do proprietrio, e os estilos gerenciais que mais predominam so os do tipo autoritrio. Neste contexto, a relao de lealdade entre empregado-patro talvez represente o requisito mais importante para o preenchimento de um cargo em detrimento at mesmo da competncia requerida. Este quadro passa a mudar quando a empresa implanta novos modelos gerenciais, admite profissionais mais qualificados, melhora a capacidade fabril e estende novas atividades no sistema. Desta forma naturalmente a empresa se estende, tanto em seu espao fsico, como nas funes e

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atividades. .As decises se fragmentam pelos setores, os quais adquirem autonomia com a permisso da gerncia e da administrao e o sistema torna-se mais complexo. Esta cultura organizacional familiar que se apresenta imponente, principalmente nas pequenas empresas de confeco, representa tambm um grande desafio para os profissionais que pretendem se inserir no setor de confeces, principalmente para os estudantes de moda, pois exige dos mesmos uma adequao momentnea e um esforo para tentar mudar o quadro,. Isso ocorre atravs do desenvolvimento da confiana, da competncia e da tica profissional. A ampliao da capacidade produtiva pode ocorrer atravs da terceirizao, isto , transfere-se para outras empresas a responsabilidade de algumas atividades-meio como: montagem, bordado, estamparia, lavanderia etc. Essas atividades geralmente no constituem a parte principal do negcio, passam a ser considerada de atividade-fim para o terceirizado e de atividades-meio para o terceirizante. Dessa forma se estabelece uma rede de subcontratados que precisam ser eficientemente administrados, principalmente em relao montagem de peas terceirizadas, para que as mesmas mantenham o mesmo nvel de qualidade das peas produzidas dentro da prpria empresa, de tal modo, que o consumidor no perceba essa distribuio de produo e o produto no tenha o seu valor comprometido. Outro ponto importante a ser considerado com o uso da terceirizao refere-se ao cumprimento das especificaes tcnicas do produto e ao cumprimento dos prazos. Com o crescimento, o empresrio obriga-se a delegar algumas funes: se tem maior afinidade com vendas, delega a um supervisor a funo de produo; se a identificao com produo, contrata um vendedor. A ltima funo a ser delegada a financeira por ser mais difcil de transferir. A estrutura organizacional de uma empresa de confeces de mdio porte pode ser representada pelo um modelo de organograma representado na figura 8.

PRESIDENTE

Ger.Industrial

Ger. Marketing

Ger. Administrativo Compras Estoques MP Serv. Gerais Pessoal

Ger. Financeiro Caixa Contas. a Pagar Contas a Receber Contabilidade

PCP Risco Corte Qualidade Produo

Des. Produtos Vendas Propaganda

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Manuteno Engenharia

Figura 8 - Exemplo de organograma funcional de uma empresa de confeces de porte mdio.


Fonte: CAETANO DIAS (2006)

A funo de pessoal pode evoluir para recursos humanos, isto , j existe uma preocupao da empresa em definir o perfil do empregado para ocupar determinada funo, assim, orienta o processo de recrutamento, seleo e treinamento, e facilita a busca. Em algumas empresas h uma preocupao em oferecer alguns benefcios ao trabalhador, esses benefcios so tambm considerados de responsabilidade social por parte da empresa com os seus colaboradores, tais como alimentao, transporte, cestas bsicos e planos de sade de subsidiados. Outras possuem lojas de fbrica franqueadas aos empregados que compram peas a preo de custo. 3.3.2. Posio de Planejamento e Controle de Produo na Organizao A posio mais usualmente encontrada de PCP como um setor de apoio da gerncia industrial ou de produo. Nas empresas que trabalham com uma rea especfica de logstica, pode estar subordinada a esse setor. Em empresas que terceirizam totalmente seu processo de produo, j nos deparamos com PCP sendo responsvel pela administrao dos servios de faco e ligada diretamente diretoria. Encontramos tambm PCP como responsvel por compras, almoxarifados de materiais e de produtos acabados e at mesmo pelo risco e corte.
3.4. A Dinmica da empresa de confeces

Toda a indstria de confeces desenvolve alguns processos-chave que podem ser executados em sua totalidade por ela prpria ou terceirizados: processo de desenvolvimento de produto/elaborao de colees, processo de fabricao do produto e dos mtodos para fabric-lo (projeto do produto e de projeto do processo), processo de comercializao, processo de planejamento e controle da produo, processo de compras, processo de corte e processo de fabricao. Cada processo obedece a um ciclo determinado e deve estar em sincronia com os demais (Figura 9)

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D. Prod.

D. Prod.

D. Prod. Compras

Compras Receb.

Compras Receb. Produo

Compras Receb. Produo Vendas

Receb. Produo Vendas

Receb. Produo Vendas

Produo Vendas

Vendas

Figura 9 - Representao esquemtica dos ciclos dos processos empresariais e suas defasagens
Fonte: CAETANO DIAS (2006)

3.4.1. O processo de elaborao das colees Uma empresa de confeces gira em torno do ciclo das colees. As colees de modelos so produzidas ao longo do ano em funo das estaes ou das datas consideradas significativas no calendrio comercial, seguindo um cronograma que deve ser cumprido rigorosamente. As colees so elaboradas no setor de desenvolvimento de produtos com a participao da rea de vendas e de engenharia. Cada coleo tem durao definida e produzida a partir de tendncias da moda, pesquisadas em publicaes especializadas, via eletrnica, produtos concorrentes, cartelas de cores de tecidos, fabricantes de aviamentos e acessrios, desfiles e feiras especializadas, anlise de colees anteriores e etc. O resultado dessas pesquisas utilizado para elaborar os temas das colees e criar os modelos bsicos, que devem estar de acordo com os desejos e gostos do mercado em potencial. Definidos os modelos bsicos, so desenhados os detalhes de cada produto dentro de cada linha ou famlia e elaborado o projeto e o cronograma da coleo, que, em algumas empresas submetido aprovao de um comit composto pelos proprietrios e representantes das reas de marketing, vendas e desenvolvimento de produtos. Em seguida, utilizando-se amostras de tecidos escolhidos, passa-se elaborao da modelagem e da fabricao de prottipos. Os prottipos representam materializao das idias e da criatividade dos estilistas e resultam do trabalho interativo entre estilista, modelista, costureira de prottipos (pilotista) e cronoanalista. Nessa fase, realizam-se as provas de roupa, analisam-se os aspectos estticos e funcionais do produto, o consumo de materiais, as dificuldades de corte e costura e so efetivados os ajustes e as alteraes necessrios. 41

Feito os prottipos, os mesmos so submetidos avaliao de um comit, composto por representantes de setores de produo, engenharia industrial, custos e marketing/vendas, que realiza anlises de viabilidade tcnica, econmica e comercial. Alguns comits renem-se periodicamente, medida que os prottipos vo se concluindo. Os prottipos aprovados transformam-se em peas-piloto. A seguir, so elaboradas as fichas tcnicas de cada referncia, calculados os consumos de materiais e aviamentos, estimados os tempos das operaes e os custos. As peas-piloto reunidas por linhas e famlias so submetidas rea de marketing da empresa, que estabelece alternativas de preos e elabora a previso inicial de vendas. A partir dessas quantidades previstas, realizada, pelo PCP, a exploso de materiais e determinadas as quantidades de materiais necessrios a produo da coleo. So colocados os pedidos de compras e elaborada a programao de recebimento dos materiais. medida que chegam, inicia-se a confeco de mostrurios e, em seguida, passa-se produo normal para o atendimento dos pedidos. (Fig. 15). O setor de desenvolvimento de produtos compreende duas reas bsicas a de estilismo e a de gerncia. a ) Estilismo .Dentre as atribuies do setor de estilo da empresa destacam-se: pesquisar tendncias da moda e de novos materiais; elaborar os temas das colees; pesquisar o mercado alvo; analisar o desempenho de colees passadas e de produtos concorrentes; participar da elaborao do planejamento da coleo, dos catlogos e de material de propaganda e da organizao de desfiles. Como tambm desenvolver o desenho dos modelos, estampas, bordados, etiquetas, combinaes de aviamentos etc.; participar das provas de roupa e aprovar prottipos junto ao comit de avaliao de novos produtos. c) Gerncia de Produto gerncia de produto ou de linha de produtos, compete a coordenao do processo de desenvolvimento de produtos, ou seja, a execuo da coleo. Suas principais atribuies so: elaborar o cronograma anual das colees (Anexo 1); elaborar a programao detalhada de cada fase da coleo; solicitar compra de materiais para prottipos; coordenar os setores de modelagem e prototipia (essa atribuio, em algumas empresas, realizada pela engenharia); programar e controlar a execuo de moldes, prottipos, provas de roupa; solicitar servios industriais para prottipos; cadastrar referncias; elaborar ficha tcnica e de consumo

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de materiais e aviamentos (essa atribuio, em algumas empresas, realizada pela engenharia); encaminhar prottipos aprovados ao PCP. Ao gerente de produto compete o acompanhamento do desenvolvimento do produto em diversos setores da empresa: i) A modelagem o setor responsvel pela elaborao dos moldes para o corte de acordo com os materiais utilizados na confeco das peas e os processos de produo da empresa. Atualmente, utiliza-se de recursos do CAD para a elaborao e ampliao de moldes; ii).A prototipia rene costureiras especializadas em diversas operaes e que realizam a montagem dos modelos experimentaise iii) A engenharia participa dessa fase realizando o levantamento prvio da seqncia de operaes de produo, a estimativa de tempos para fins de custos, a avaliao da disponibilidade de mquinas e equipamentos de produo (prprias ou de terceirizados) e as possveis dificuldades e restries de fabricao (Figura 10).

PESQUISA DE TENDNCIAS DA MODA


Revistas, sites, concorrncia etc.

PESQUISA JUNTO A FORNECEDORES DE MATERIAIS

VISITAS FEIRAS, DESFILES, LANAMENTOS Tecidos, acessrios, aviamentos

VIABILIDADE TCNICA VIABILIDADE FINANCEIRA VIABILIDADE COMERCIAL FABRICAO DOS PROTTIPOS PROJETO DA COLEO

PREVISO INICIAL DE VENDAS

COMPRAS

FABRICAO DE MOSTRURIOS

RISCO E CORTE

BALANCEAMENTO DAS LINHAS DE PRODUO

VENDAS

PRODUO

ENTREGA

Figura 10 - Ciclo da coleo: Projeto Produo Venda Entrega Fonte: Nunes (2001) adaptada por CAETANO DIAS (2006)

3.4.2. Os Processos e os Mtodos de Fabricao

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Numa empresa de confeces, a engenharia realiza duas funes bsicas: concretizar o desenvolvimento do produto em termos fsicos e operacionais (projeto do produto) e definir o processo de fabricao de cada produto (projeto do processo). A partir dos prottipos, desenvolve para cada modelo: A seqncia de operaes ou o fluxo de produo a partir dos prottipos fabricados e do cadas tro de operaes padronizadas, define as operaes necessrias e a seqncia operacional (Anexo 2); Os mtodos de trabalho para cada operao, os tempos de ciclo individuais e do ciclo completo de produo; (Anexo 3). A seleo de mquinas equipamentos apropriados e projetando, se for o caso, dispositivos e apa relhos ; As especificaes de qualidade e as tolerncias admitidas para os diversos tipos de operaes; O balanceamento de linhas de produo, que consiste na alocao dos elementos de trabalho s operaes necessrias a fabricao de um produto, de forma que todas tenham duraes de uma baseado na ocupao mdia de cada posto de trabalho (NUNES, 2001, p. 28); (ANEXOS 4 e 5). A complementao da ficha tcnica do produto; (ANEXO 6). O clculo da eficincia do trabalho; A capacidade normal de cada dentro de produo no tempo disponvel e corrigido pela eficincia estimada; A movimentao e transportes internos etc. A organizao das filas de espera de modelos para entrada em produo e as alternativas possi veis. O layout de acordo com cada seqncia de operaes ou fluxo de produo; os leiautes podem ser em linha, por clula ou por mquina; (ANEXO 9). 3.4.3 Terceirizao O panorama atual no mundo dos negcios aponta a terceirizao como uma forte aliada para manter as empresas em competitividade. Em geral, a terceirizao se constitui de uma relao de trabalho que se estabelece quando uma empresa recorre a fontes externas para atender sua demanda com servios e responsabilidades estendidas as empresas especialistas e de menor porte. Independente do nvel de relao a terceirizao apresenta-se como tendncia mundial para toda e qualquer atividade econmica, constituindo-se como o novo paradigma no universo das organizaes. Apesar 44

de parecer uma relao fcil de concretizar requer cuidados por parte do terceirizado, bem como do terceirizante. Watanabe e Buiar (2004) consideram a terceirizao uma relao delicada por envolver questes legais, de segurana, de qualidade e de custos. Contudo, observa-se que atualmente uma prtica comum nas relaes inter-empresas, sendo a terceirizao at considerada uma ferramenta de inovao tecnolgica. Para Franceschine et. al (2004 p.75) isso se deve a convenincia de que ao terceirizar as empresas podem concentrar seus esforos em seu negcio principal, nas metas de mdio e de longo prazo e na diversificao de oportunidade. O fato que, atualmente a terceirizao uma estratgia de competitividade muito usada por empresas de todos os setores da economia mundial, com mais intensidade e freqncia nas empresas dos pases economicamente desenvolvidos. Para Martins (2005) nos anos 90 a terceirizao virou uma onda, no entanto, a freqncia e as formas de uso comearam a preocupar o Ministrio do Trabalho MT, porque a relao mostrou fraudes, fato que estimulou o Ministrio do Trabalho a editar uma Instruo Normativa de n7/90, que posteriormente foi revogada pela Instruo Normativa n3, de 29/8/1997. A partir de ento o Ministrio do Trabalho passou a fiscalizar o trabalho nas empresas de prestao de servios a terceiros e nas empresas de trabalho temporrio. Outro ganho para a terceirizao com a implementao da Instruo Normativa de n. 3/97 refere-se discriminao conceitual que a norma faz em relao constituio da empresa contratante e da empresa contratada, bem como das responsabilidades e do limite de ao do de cada uma e, assim determina:
Empresa de prestao de servios a terceiros como a pessoa jurdica de direito privado, de natureza comercial legalmente constituda, que se destina a realizar determinado e especfico servio a outra empresa fora do mbito das atividades-fim e normais para que se constitui esta ltima. Considera contratante a pessoa fsica ou jurdica, de direito pblico ou privado, que celebrar contrato com empresas de prestao de servios a terceiros. (art. 2 da Instruo Normativa n. 3/97) ( ibdem, p.1666) .

Para Byron et. al (2004), o que mais avana na relao terceirizante-terceirizado no so efetivamente os nmeros ou o tamanho dos acordos estabelecidos entre empresas, mas sim, a natureza desses acordos e a forma de utilizao do servio terceirizado. 45

Neste contexto, torna-se importante conhecer as caractersticas e os modelos desta relao, bem como, os contratos e os valores que a transformam em uma parceria genuna. Modelos de Terceirizao: Terceirizao Tradicional Consiste em uma prtica simplista de transferir para outros, no caso os terceirizados, as despesas relacionadas aos encargos sociais e as responsabilidades tributrias, atravs da subcontratao de servios ou de atividades consideradas no-essenciais para a organizao, mas integrantes de suas necessidades. Caractersticas do modelo: Objetivo: Repassar funes de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir custos e concentrar os executivos nas questes centrais. Papel do Parceiro: Executar a funo de apoio. Abordagem: Servios padronizados/ Taxa de servios baseada em transaes/ Escala e escopo de servios reduzidos. Benefcios Tpicos: 20% de reduo de custos/ Acesso as melhores prticas/ Melhores oportunidades de carreira/ Melhor enfoque gerencial/ Nvel de servios iguais, mas uniforme/ Risco financeiro compartilhado. Terceirizao Estratgica Nesse modelo a empresa terceiriza vrias atividades, inclusive as atividades consideradas essenciais e que exigem habilidades especficas como s atividades relacionadas a processos administrativos (clculo de salrio, de imposto e gesto das reclamaes dos clientes) preservando apenas aquelas que de fato lhe podem gerar uma vantagem competitiva, como forma de manter a parte fundamental do negcio. Caractersticas do modelo: Objetivo: Atualizar processos no-centrais com o objetivo de reduzir despesas e propiciar maior flexibilidade para responder s constantes mudanas do negcio. Papel do Parceiro: Responsabilizar-se pelo o redesenho e pelo gerenciamento dos processos nocentrais.

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Abordagem: Servios flexveis e personalizados / Preo baseado no valor obtido / Servios escalonveis para atender as constantes mudanas do negcio. Benefcios Tpicos: 50% de reduo de custos / Acesso a qualificaes competitivas / Melhoria das oportunidades de carreira / Melhoria do foco gerencial / Nvel de servio mais alto e uniforme / Maior flexibilidade e velocidade/ Risco operacional compartilhado.

Terceirizao Transformacional Se constitui de uma empresa dentro de outra empresa funcionando para atender os seus objetivos em funo dos objetivos da empresa contratante. Esse modelo de terceirizao apresenta as caractersticas: Caractersticas do modelo: Objetivo: Transformar a maneira pela a qual a empresa funciona, de forma a alcanar uma melhoria de desempenho drstica e sustentvel por toda a empresa. Papel do Parceiro: Colaborar para transformar o negcio. Abordagem: Servios integrados para mudar o negcio radicalmente / Estrutura financeira baseada em resultados / Compartilhamento de riscos / Prestao de servio acelerada. Benefcios Tpicos: 50% de reduo de custos / Acesso a qualificaes crticas / Melhores oportunidades de carreira / Melhor enfoque gerencial / Nvel de servios superior e uniforme / Maior flexibilidade e velocidade / Risco estratgico compartilhado /50% de aumento de participao no mercado / Duplicao da receita / Mudana na base de concorrncia. 3.4.4 O Processo de Comercializao

O processo de comercializao envolve duas atividades que se complementam: o atendimento ao cliente (venda) e o atendimento do pedido (distribuio). A venda busca identificar os produtos ou modelos que os clientes desejam e as quantidades demandadas, bem como negociar prazos de entrega, preos e condies de pagamento. A atividade de distribuio complementa a venda no sentido de fazer com que os produtos comprados cheguem at o cliente. Envolve a administrao do estoque de produtos acabados, o faturamento, emisso de notas fiscais e o embarque das mercadorias atravs de empresas transportadoras selecionadas. 47

A rea de vendas desenvolve estratgias, monitora constantemente o mercado-alvo e as aes da concorrncia e avalia o desempenho de sua fora de vendas. Realiza tambm as previses de demanda e controla o giro dos estoques de produtos acabados, para evitar que determinados itens encalhem nos depsitos. A rea de vendas gera as previses de demanda que podem ser de longo, mdio e curto prazo.

3.4.5

O Processo de Planejamento e Controle de Produo - PCP

O processo de planejamento e controle de produo visa administrar a capacidade de produo, em termos de recursos, informaes e prazos, a fim de atender s necessidades de produtos ou modelos especficos solicitados pelos planos de vendas. 3.4.6 O Processo de Compras

O processo de compras tem por funo negociar e adquirir matrias-primas, aviamentos, acessrios, materiais indiretos e servios necessrios produo, pelo melhor preo, no prazo definido e de acordo com as quantidades e especificaes pr-estabelecidas. O processo de compras normalmente desencadeado aps a elaborao do plano de produo. A partir da estrutura analtica de cada produto realizada a exploso de materiais, isto , relacionamse todos os componentes e partes de cada modelo e multiplicam-se pelas quantidades programadas. Posteriormente, as quantidades demandadas de cada item so subtradas dos estoques existentes e o resultado so as necessidades a comprar. O processo de compra envolve tambm a busca de novos materiais e novos fornecedores; a negociao para obteno de melhores preos e condies de pagamento; a colocao dos pedidos, o acompanhamento e o recebimento das compras; a compra de servios industriais e a venda de resduos.

CAPTULO 4 O PROCESSO DE TRABALHO NA INDSTRIA DE CONFECO Segundo Fleury e Vargas (1993), at 1981 o processo produtivo da indstria de confeco tinha inicio com o desenvolvimento do molde, sendo at considerado como a criao dos modelos a serem fabricados. Neste sentido a concepo do produto limitava-se a copiar e/ou alterar os 48

produtos j confeccionados. Em um contexto onde para a grande maioria das empresas no havia a preocupao com o desenvolvimento de um estilo prprio, que personalizasse a marca do produto, limitando-se apenas em reproduzir. O design de moda 2 mudou esse panorama, proporcionando aos fabricantes, estilo ao produto, e caracterizando a indstria de confeco como a indstria da moda, com forte representao na cadeia txtil, e na mesma proporo em que produz moda, alimenta simultaneamente outros setores da economia. Isto se deu com a insero do profissional de moda no setor de confeco. A partir de ento o processo de trabalho neste tipo de indstria tornou-se mais complexo, porm, mais definido em relao s etapas do processo de desenvolvimento, de execuo e de finalizao do produto, proporcionando definir um fluxo de atividades em ordem de necessidades, e de criar interdependncia de processos entre os setores. Independente do tipo de indstria, e do segmento de produto, o processo de trabalho na indstria de confeco tem um s caminho a seguir, podendo ter maior grau de complexidade em funo do porte da empresa, se micro, pequena, mdia ou grande empresa. O fluxo do processo segue: (1) Criao; (2) Modelagem; (03) Pilotagem; (4) Graduao; (5)Encaixe; (6)Risco; (7)Enfesto; (8)Corte; (9)Separao; (10) Colecionamento; (11) Montagem; (12) Acabamento; (13) Expedio. No entanto, no segmento do jeans, o beneficiamento de lavagem includo antes do processo de acabamento, como uma operao caracterstica na produo deste tipo de produto, e as etapas do processo assim se definem: CRIAO MODELAGEM PILOTAGEM GRADUAO ENCAIXE - RISCO-ENFESTO CORTE SEPARAO COLECIONAMENTO SUB-MONTAGEM E MONTAGEM

LAVANDERIA - ACABAMENTO E EXPEDIO. 4.1 Descrio do Processo de Trabalho na Indstria de Confeco O processo de trabalho na indstria de confeco geralmente tem uma diviso em dez etapas com atividades especficas e interdependentes, podendo ser acrescentado de outras atividades, dependendo do produto, mas nunca reduzido, porque esse processo constitui o que bsico e fundamental para a fabricao do produto na indstria de confeco do vesturio, e assim se representa:
2

O design de moda uma diviso do design industrial (RECH, 2002, p. 49)

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a) Criao: Processo de desenvolvimento do modelo ou design seguindo as ltimas tendncias da moda, nas formas e nas cores do momento. b) Modelagem: Consiste na interpretao do modelo e na transposio para o papel do tipo Kraft ou semi-kraft em forma de representao plana. c) Pilotagem: Consiste na confeco de uma pea teste, tambm chamada de piloto, para depois de pronta ser analisada em relao viabilidade de mercado, viabilidade de custos e viabilidade de produo. Geralmente produzida no tamanho mdio da grade de tamanhos que a empresa trabalha para atender o seu consumidor. d) Graduao: a ampliao e reduo dos moldes a partir do tamanho mdio, para a definir os tamanhos em que ser cortado o modelo. e) Encaixe e Risco: o processo de dispor e de encaixar os moldes sobre uma folha de papel na largura e no comprimento do tecido que ser cortado visando a reduo do consumo e o seu melhor aproveitamento. Em seguida so desenhados todos os moldes no papel formando o risco marcador que servir de guia para o corte em grande escala. Atualmente existem mquinas eletrnicas e sistemas interativos computadorizados para fazer a graduao e o risco marcador, com mais preciso e maior rendimento do tecido. f) Enfesto: Consiste na superposio das folhas de tecidos sobre uma mesa plana, para o corte em maior escala mantendo uma borda igualada. g) Corte: o corte do tecido j enfestado, feito atravs de tesoura eltrica de lmina circular ou de serra vertical. h) Sub-montagem e Montagem: a unio das partes da pea e fechamento por meio de costuras. i) Acabamento: Consiste nas operaes finais da pea, como pregamento de boto, de ribites e de etiquetas. Inclui tambm a limpeza e o corte de sobras de linha e o refilamento (aparas) de tecidos. j) Expedio: a operao em seguida ao acabamento, que consiste no dobramento da pea, no empacotamento e na separao dos lotes via romaneio de pedido ou controle de DPA (Departamento de Produto Acabado). 50

k) Beneficiamento de Lavagem: No segmento do jeans um processo que se tornou obrigatrio em funo do movimento da moda, que revitaliza os produtos com efeitos de beneficiamento, seguindo as novas tendncias do mercado. Este processo envolve: a) Desengomagem-que consiste em tirar o excesso da goma para tornar o tecido flexvel e pronto para o beneficiamento; b) Desbotamento-que consiste no clareamento do tecido atravs da tirada do excesso do corante ndigo que permeia a superfcie do jeans. Este processo feito manualmente atravs do uso de lixas ou de permanganato de potssio, para o desbotamento localizado, ou mecnico com o uso de produtos qumicos na mquina de lavar, para o desbotamento total; c) Apelo Visual-que consistem em processos de lavagens com desenhos localizados (exemplo: bigode de gato). Existem outros processos que atualmente so comuns nas indstrias que trabalham com produtos de moda, tais como bordados, aplicaes e pinturas, atravs dos processos de sublimao, policromia, transfer e silks, feitos na grande maioria em peas ainda cortadas, ficando para o setor de corte e de colecionamento a responsabilidade de separar estas peas para estes processos que geralmente so desenvolvidos fora da empresa, servios terceirizados, e depois de pronto, agrup-las novamente aos seus lotes de referncia. Isto ocorre com freqncia nas indstrias que trabalham com o segmento esportivo (Surf wear) e principalmente com segmento de moda feminina, com mais intensidade na produo da modinha3, que representa o sub-segmento do segmento feminino com caractersticas de produtos com ciclos de vida curta. 4..2 Desenho e Distribuio de Cargos e Funes na Indstria de Confeces

a) Estilista Responsvel pela criao das colees. Profissional com grande criatividade e sensibilidade e bem informado sobre assuntos relacionados moda. Um artista por excelncia. O estilista deve conhecer bem as necessidades de consumo do mercado e as expectativas do consumidor. b) Modelista Tcnico responsvel pela elaborao dos moldes para o corte e a fabricao das pecas. Ele deve conhecer as propores do corpo humano, ter grande capacidade de visualizao espacial e conhecer muito bem o processo de produo da empresa. Durante a fase de criao da coleo assessora o estilista, adaptando os modelos aos mtodos de fabricao e elaborando formas que diminuam o consumo de tecido e o tempo de operao, adaptando a pea para uma produo em grande escala.
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Modinha um sub-segmento do segmento feminino, especificamente blusas, que seguem as tendncias da mdia atravs de imagens reproduzidas pelos meios de comunicao, principalmente pela televiso.

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c) Pilotista ou Piloteira Operador responsvel em confeccionar o prottipo, a pea que servir de referncia para a produo em maior escala. Para tanto, faz-se necessrio que o mesmo seja polivalente para operar em todas as mquinas que envolve a confeco da pea e conhecedor de processos para escolher o melhor fluxo de operaes. d) Responsvel pela Engenharia do Produto e do Processo Tcnico com experincia em produto, para acompanhar o desenvolvimento de novos produtos, realizar estudos de tempos e mtodos, definir fluxo de produes e fazer o balanceamento das linhas de fabricao. Ele deve conhecer o arranjo fsico da fbrica, as mquinas disponveis, a eficincia dos operrios, os tempos das operaes de fabricao, o fluxograma (Figura 9) e a organizao administrativa.

e) Responsvel pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP) Tcnico responsvel pela planificao das quantidades e prazos de entrega das matrias primas, da coordenao entre vendafabricao-entrega e o controle do nvel de estocagem de matrias primas e produtos acabados. Ele deve conhecer os estoques reais de matrias primas e produtos acabados, os pedidos de compra dos clientes, os prazos de entrega dos fornecedores, as quantidades mnimas de compra e de fabricao, a situao dos estoques em processamento e a previso de vendas por modelo. f) Responsvel pelo Planejamento do Corte Tcnico com grande experincia no corte de tecidos, excelente capacidade de memorizao e visualizao espacial. Ele deve conhecer a largura e o comprimento das mesas de corte e dos rolos de tecido a cortar, o nmero mximo de folhas, por tipo de tecido, as caractersticas dos tecidos (padronagem, a estrutura e direo das fibras que constitui o tecido) e como eles se comportam durante o corte que realizado pelo pessoal que trabalha no setor de corte. Geralmente esse profissional representa a figura do lder do setor, porque detem conhecimentos relacionados ao planejamento de corte, a enfesto, e a todas as atividades desenvolvidas no setor, bem como os equipamentos e manuseios dos mesmos. Para o planejamento de corte ser desenvolvido com mais desempenho e melhor aproveitamento do tecido, fundamental o conhecimento de modelagem, pois facilita o encaixe das peas durante a construo do risco marcador, que representa um guia para o cortador.

g) Supervisor ou gerente de Produo Tcnico responsvel em puxar produo. Precisa ter experincia em relao a tudo que envolve uma produo em grande escala, como: processos, fluxos operacionais, tempos e mtodos, polivalncia operacional, estoques em processos, 52

distribuio de produtos, na sub-montagem e montagem, qualidade tcnica do produto e capacidade de produo do setor ou dos grupos, bem como conhecer os equipamentos e as mquinas envolvidas na fabricao do produto e de preferncia saber tambm realizar operaes e fazer regulagem de pontos, que se faz necessrio a cada troca de tecido. Atrelado a estes conhecimentos, precisa ainda ser dotado de conhecimentos sobre relacionamento inter e intra-pessoal e relacionamento intergrupal, para conduzir as pessoas a trabalharem motivadas e em prol do desenvolvimento pessoal e do desenvolvimento da empresa, bem como saber administrar conflitos que ocasionalmente possam ocorrer durante a rotina do trabalho. h) Operrios Polivalentes So os operrios que conhecem todas as operaes do setor onde trabalham. So fundamentais porque podem substituir os faltosos, mantendo as linhas balanceadas. i) Operrio Curinga um operrio polivalente que substitui a falta de outro operrio em qualquer operao e mquina. O curinga contribui para a empresa no ter desequilbrio no balanceamento de mquinas e nas metas de produo. j) Almoxarife Pessoa responsvel em receber e armazenar todos os materiais, bem como, alimentar as ordens de fabricao (OF) com todos os materiais necessrios a fabricao do produto. Trabalha em sintonia com o PCP. Existe tambm o almoxarife de produtos acabados, que responsvel em receber e organizar os produtos prontos para estoque.. Geralmente estes produtos so encaminhados ao setor de expedio. Neste caso o almoxarifado passa a ser chamado de DPA (Departamento de Produto Acabado). k) Analista de Mtodos Tcnico responsvel em acompanhar o desenvolvimento do produto para analisar o mtodo no qual o produto ser fabricado e a sua viabilidade de manufatura. Este acompanhamento ocorre na fabricao da pea piloto, para definir padres e prossegue na fabricao em maior escala, para analisar e modificar os mtodos, caso seja necessrio. A mudana de mtodo tem que trazer benefcios para o operador, para o produto e para a empresa. l) Inspetor de Qualidade Tcnico responsvel pelo o acompanhamento do produto em todos os setores da empresa, com o objetivo de identificar falhas que comprometam a qualidade do produto e a padronizao do mesmo. O inspetor de qualidade deve ter cochecimento de todo o fluxograma operacional (Figura ll).

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CORTE

CORTE

ALMOXARIFADO MAT.PRIMA

FORNECEDORES

CLULAS

QUALIDADE GERENTE DE PRODUO

COMPRADOR

ACABAMENTO ACABAMENTO INSTRUO PROTTIPOS

PCP

ENGENHARIA

ALMOXARIFADO PROD.ACABADO

ESTILISTA

MODELAGEM

ANALISTA DE CONTRATOS EXPEDIO CLIENTES REPRESENTANTE

Figura 11 Fluxograma operacional de uma empresa de confeces

Fonte:NUNES(2001)

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4.3 - Etapas que Constituem o Processo de Trabalho O processo de trabalho na indstria de confeco pode ser dividido em duas etapas: (1) Desenvolvimento do produto que envolve as atividades do processo de criao de modelagem e de pilotagem; (2) Produo que tem inicio na graduao dos moldes, que correspondero aos tamanhos da grade a ser trabalhada e prossegue at o produto acabado. Consideram-se fases distintas, uma vez que a primeira etapa trabalha com uma unidade de produto de cada modelo para anlise, e a segunda, trabalha com a multiplicidade dos modelos escolhidos para a produo. Na etapa de desenvolvimento de produto, a empresa concentra todos os seus esforos em prol de uma definio do cronograma de produtos. Cronograma uma tabela que cruza atividades e datas (TREPTOW, 2003, p, 96). Constitui em uma ferramenta importante para o planejamento das atividades a serem desenvolvidas dentro da indstria, e direciona para o cumprimento dos prazos junto aos clientes. Este processo fica bem definido nas empresas que trabalham com lanamentos de coleo4. No desenvolvimento de produto incluem-se os processos de modelagem e de pilotagem, seguindo da aprovao de cada pea da coleo. Quando a empresa no trabalha com coleo ela segue o processo de trabalho citado no item anterior. a) Desenvolvimento de Produto Nesta fase destaca-se o processo de criao, como o processo que d incio concepo do produto e a sua representao grfica em forma de desenho. de fundamental importncia para nortear a empresa, quanto s decises tcnicas e administrativas do produto, e geralmente desenvolvido por um estilista. um processo individualizado que envolve conhecimentos diversos sobre marketing, tecnologia e processos especficos do setor de confeco. Contudo, tambm muito subjetivo, pois o elemento que compem o processo criativo advm da experincia que cada ser acumula no seu dia-a-dia e principalmente de como percebem a construo deste contexto em que viveu. Esta a razo do estilo que cada profissional atribui ao produto que, portanto, vm d singularidade de cada profissional.

Coleo a reunio ou conjunto de peas de roupas e/ou acessrios que possuam alguma relao entre si (GOMES apud TREPTOW 2003, p.43)

No entanto, no desenvolvimento de produto, concentram-se as atividades relacionadas diretamente a modelagem e a prototipagem, onde os esforos concentram-se em definir mtodos de trabalho, caractersticas de qualidade do produto, estudo da viabilidade da coleo, elaborao da ficha tcnica de produto e elaborao do mostrurio. Apostando no estilo como estratgia de marketing, as indstrias de confeco abrem as portas para os estilistas criarem peas de modo a estabelecerem a familiaridade entre a empresa e o consumidor atravs da imagem esttica das peas, como uma espcie de afinidade marca, atravs do desenvolvimento de colees. De acordo com Treptow (2003), a criao e o desenvolvimento de uma coleo seguem uma seqncia lgica e necessria para atingir o seu objetivo, podendo ser: (1) Pesquisa de Mercado; (2)Planejamento da coleo; (3) Apresentao da coleo; (4) Modelagem e Prototipagem; (5) Viabilidade da coleo; (6) Ficha Tcnica; (7) Elaborao do mostrurio; (8) Reunio com equipe de vendas; (9) Campanha publicitria; (10) Lanamento da coleo; (11) Vendas; (12) Produo (Figura 9). Modelagem e Prototipagem: Nesta fase a coleo comea a pegar forma. Cada pea modelada e confeccionada para corpo de prova que pode ser feito em manequim (forma) ou em modelo vivo, para estudo de aspectos referentes criao e matria-prima como: caimento, equilbrio e harmonia da pea da pea, bem como aspectos referentes viabilidade de produo, de custo e de mercado. A pea piloto como assim chamada, deve ser produzida em tamanho intermedirio da grade (Exemplo: Grade com tamanhos PP, P e M o tamanho mdio da grade o P). A fase de desenvolvimento da pea piloto emana informaes de grande importncia para a coleo, e para a empresa, tanto em relao modelagem e aos processos de produo, quanto em relao esttica do produto. quando o design se ajusta para uma produo em grande escala. Por isto cada pea analisada separada em famlias entre si, para ter uma viso geral da imagem e do esprito da coleo.

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PESQUISA DE MERCADO CRIAO PLANEJAMENTO DE COLEO APRESENTAO DA COLEO MODELAGEM P IL O T O VIABILIDADE DE MERCADO VIABILIDADE DE CUSTOS VIABILIDADE DE PRODUO

FICHA TCNICA ELABORAO DO MOSTURIO REUNIO COM EQUIPE DE VENDAS CAMPANHA PUBLICITRIA LANAMENTO DA COLEO VENDAS PRODUO

Figura 9 Fluxo de desenvolvimento do produto


Fonte: VCTOR (2006)

Viabilidade da Coleo: Cada produto da coleo deve atender a trs aspectos

fundamentais para a empresa: Aspectos mercadolgicos, Aspectos financeiros e Aspectos de produo. Neste contexto o estudo de viabilidade da coleo, to importante quanto o seu planejamento, e deve ser analisado com conhecimento tcnico e bastante responsabilidade, pois envolve custos e esforos conjuntos. O estudo de viabilidade feito na pea piloto, desde o momento da sua confeco at a pea pronta e acabada. A anlise da pea compete aos representantes da produo, vendas e finanas (Nunes, 2001, p. 36) incluindo tambm o profissional de estilo, quem desenvolveu a pea. O objetivo de avaliar se o produto atende as

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necessidades e expectativas do consumidor, se a empresa dispe de verbas para a sua produo e principalmente se a pea pode ser produzida em escala industrial. A quantidade de vezes que se repete pilotagem do mesmo modelo depende da poltica de cada empresa, normalmente as empresas s aprovam fazer duas vezes a pilotagem da mesma pea. O processo criterioso e quando aprovado define e orienta a qualidade tcnica do produto. Para Arajo (1996), o design d inicio ao ciclo de qualidade da pea de vesturio, pois trs em si os processos, a tecnologia e a mo-de-obra necessria para torn-lo um produto. Ficha Tcnica: A ficha tcnica de produto um documento interno que registra as informaes do projeto do produto. Serve para direcionar o produto aos processos em um fluxo progressivo. Deve ser preenchida com a terminologia conhecida para as pessoas que iro desenvolver o produto, e funciona como uma receita para repetio do processo, proporcionando a padronizao. Portanto, as informaes contidas devem ser precisas, principalmente no que dizem respeito s quantidades da matria-prima e dos aviamentos. A ficha tcnica de produto dever ser composta do desenho plano representando a frente, as costas e a lateral do produto, e ainda do desenho em destaque caso o modelo tenha algum detalhe, e de todas as informaes e especificaes tcnicas necessrias sua produo, tais como: a) Quanto identificao do produto - Descrio do produto (exemplo: cala corsrio); - Desenho tcnico (no estilizado) frente e costas; - Grade Definitiva (tamanhos) - Nome da coleo (ex. vero 2005) b) Quanto ao Tecido - Tipo de tecido e amostra (exemplo: sarja, chiffon, simplex e expandex) - Composio do tecido; - Fornecedor; - Metragem e Quantidade (consumo) - Variante de cores (amostras)

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c) Quanto aos Aviamentos - Tipo de aviamento e amostra (exemplo: renda, botes, ilhs); - Quantidade e/ou Metragem; - Localizao na pea (visualizao em destaque) d) Quanto a Costura - Fluxo operacional; - Especificao de medidas (exemplo: barra/ 2,5 cm) - Tipo de mquina (exemplo: galoneira, duas agulhas) - Tipo de agulha (n /ponta) - Operao (exemplo: barra, braguilha e encaixe de pala) - Tempo Padro (estimativa) e) Complemento (tambm chamado de apelo visual) - Bordado: tipo e localizao; - Silk: tipo e localizao; - Aplicao: tipo e localizao; - Vis localizao, medida e processo (medida em centmetro da entrada e da sada do aparelho) f) Processo de Lavagem - Caso ocorra importante informar qual o processo escolhido para constar na ficha tcnica.. g) Etiquetas - Interna de Composio e de Tamanho (localizao) - Bandeirola (altura e lado da pea) - Tag (localizao) - Fantasia (localizao) h) Assinatura de aprovao do estilista / modista / gerente de produo i) Data de aprovao do modelo.

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Elaborao do Mostrurio: O mostrurio de fundamental importncia para as empresas que trabalham com representao, e se configura no elo de ligao entre o cliente e o fornecedor. composto por rplicas dos prottipos aprovados e representa a coleo como um todo (TREPTOW, 2003, p. 188). Cada pea do mostrurio dever ser acompanhada de um tag com informaes sobre o modelo: referncia da na coleo, tecido e composio, variantes de cor, grade de tamanhos e preo (ibdem).

b) Produo Segundo Russomano (1995), a produo de uma organizao fabril um processo organizado que utiliza matrias primas e as transforma em bens tangveis, sendo de importncia central, pois determina a razo de sua existncia. Este processo envolve todas as atividades desenvolvidas na organizao, sejam relacionadas manufatura ou aos servios que alimentam o sistema. Neste contexto importante ressaltar que logo aps o lanamento do mostrurio, a empresa desenvolve uma dinmica de sobrevivncia com o setor de produo, produzindo parte do que foi lanado. Para Nunes (2001, p.31) um tero da previso de vendas usualmente fabricado antes do incio das vendas aos retalhistas. Aps os primeiros resultados das vendas se promove um ajuste nas seqncias de fabricao para totalidade dos produtos que restam. Na indstria de confeco a produo tem incio com o corte do tecido que ser enviado para o setor de manufatura. Seguindo uma seqncia de processos que envolvem: Corte, Submontagem e Montagem, Acabamento, Expedio e Distribuio. Em alguns segmentos de produtos o processo de produo intercalo por outros processos de beneficiamento, como: lavagem, bordados e pinturas, os quais geralmente so desenvolvidos por outra empresa especialista. O corte do tecido exige um planejamento preciso de tal modo que atenda as necessidades de produo da empresa, tanto do ponto de vista de manufatura, como de demanda. Nunes (2001) descreve a atividade de corte em duas etapas: O plano de corte e o risco. Sendo que o risco tambm chamado de risco-marcador porque serve de guia para a operao de corte do tecido. O plano de corte segundo o mesmo autor tem trs funes importantes no processo de produo: 1. O plano de corte consiste em dividir a Ordem de Fabricao em uma quantidade tima de lotes de corte. Esta diviso leva em conta o comprimento da mesa de corte, a largura e comprimento dos rolos de tecido, a quantidade mxima de folhas de tecido que a mquina de

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corte e/ou o operador pode cortar e a distribuio das quantidades por tamanho em cada corte, o que pode levar a um consumo mnimo de tecido. Este trabalho se baseia no consumo do tamanho mdio de venda e visa obter, no menor nmero de lotes de corte possvel, a combinao de quantidades por tamanho que elimine o total de peas requerido na Ordem de Fabricao, sem sobras de retalhos dos rolos de tecido usados (Anexo 7).
2. O risco consiste em distribuir sobre a rea da folha de tecido determinada para cada lote de

corte, os moldes correspondentes s diversas partes da pea final, de forma a minimizar o desperdcio e ter o menor consumo possvel. Calas, bermudas e saias tm partes simtricas e o corte se faz em pares de folhas. Um par de folhas consiste em duas peas de tecido no tamanho do risco, estendidas uma sobre a outra com a face direita de uma voltada para a face direita da outra. Desta forma, a quantidade de partes riscadas somente a metade da quantidade de corpos do risco, pois a cada parte riscada em uma folha, sai o seu simtrico na folha que faz par com ela. Blusas, jardineiras, salopetes e macaces tm partes assimtricas e o corte feito em folhas individuais (corte aberto). Tem-se que riscar tantas vezes uma mesma parte quantas sejam a quantidade de corpos existentes no risco (Anexo 7). 3. O trabalho de fazer moldes para cada tamanho de pea se chama escalonamento e segue uma proporo entre as diversas medidas. Este trabalho pode ser feito manualmente pelo modelista ou automaticamente atravs dos sistemas especialistas de escalonamento e risco (sistemas CAD). Cada tipo de pea tem uma medida principal, a partir da qual se faz a proporo das outras medidas e o escalonamento. Ao planejamento de corte e riscos, segue-se o processo de corte que tanto pode ser manual como com equipamentos automticos ou semi-automticos de enfesto e de corte. Aps o corte, seguem a reviso do corte, a separao, o colecionamento e a etiquetagem com o objetivo de: Agrupar todas as partes das peas por tamanho, cor, referncia (modelo), quantidade e cliente; Montar os lotes de referncias em pacotes com identificao para ser encaminhadas ao setor de montagem; Separar as peas ou partes, que iro para pintura, bordados ou lavagem; Colecionar os lotes de peas que iro para o setor de montagem.

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4.4 O Processo de Fabricao O processo de produo tem por funo satisfazer s solicitaes dos consumidores atravs da transformao de matrias-primas em produtos, que devem ser entregues nas quantidades e nos prazos determinados. , portanto, um processo planejado e controlado que recebe materiais, pessoal, capital, informaes e servios, modifica-os e transforma-os em peas prontas, que so avaliadas em termos de aceitabilidade, quantidade, custo e qualidade. o processo que concentra o maior nmero de recursos humanos, e portanto, mais predisposto a falhas, em funo do recurso humano ser uma varivel difcil de controle dentro de um sistema de manufatura, em funo de problemas relacionados a motivao, ao absentesmo e demandas trabalhistas. Em muitas empresas, o processo de fabricao terceirizado na sua totalidade nas faces de costura - preparao, montagem e acabamento, ou em parte: costura e servios de serigrafia, lavanderia, bordada etc. Segundo sistema de produo da empresa definido o arranjo fsico (layout) do setor de costura: por clula, por ilha etc., e cada lote de peas encaminhado a um determinado local onde se realizam as operaes especficas (preparao de dianteiros, preparao de traseiros, braguilhas, etc.). Os lotes de peas se movimentam segundo a seqncia de operaes estabelecida e so montados casando as peas cuja numerao na ficha de identificao coincidem. A montagem da pea pode ser executada por uma nica costureira ou por diversas onde cada realiza uma determinada operao conforme est definido na seqncia de produo da pea. O acompanhamento dos lotes em processo pode ser realizado por operao ou por subsetor.

O acompanhamento da posio das peas dentro dos subsetores pode ser feito por operao, se a empresa utilizar etiquetas com cdigos de barra e leitores ticos, ou por subsetor, se a empresa faz uma inspeo de qualidade e quantidades ao final de cada um, registrando a passagem na folha de romaneio que preparada no setor de corte. (NUNES, 2001).

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O acabamento a atividade que pode diferenciar o produto de uma empresa. As operaes de reviso, eliminao de pontas de linha, fixao de botes, passadoria, dobragem cuidadosa e embalagem podem agregar um valor percebido pelo cliente que se traduz em satisfao e acrscimo nas vendas. O lead time ou o tempo de ciclo de fabricao um ponto crtico e deve atender as necessidades de rapidez de entrega requerida pelo mercado. determinado pela soma dos tempos despendidos em cada operao, a quantidade de peas por lote e das demoras na movimentao dos lotes entre os postos de trabalho durante o processo de produo. Existem dois tipos bsicos de produo: a produo para estoque e a produo sob encomenda. Produo para estoque. a fabricao de produtos padronizados em lotes repetitivos de acordo com as previses de venda e que sero encaminhados aos clientes mdiante pedidos e colocados em pontos-de-venda disposio dos consumidores. Produo sob encomenda. a fabricao de produtos de acordo com as especificaes do cliente e aps sua aprovao e autorizao. Conhecem-se as quantidades a serem produzidas antes de se iniciar o processo de produo (demanda conhecida). O processo de fabricao tambm exige que algumas funes de produo sejam executadas sistematicamente tais como a manuteno e controle de qualidade. O setor de manuteno deve cuidar de forma adequada tanto das mquinas, equipamentos e instalaes como dos edifcios e terrenos. Dever atender aos pedidos de regulagens e de consertos eventuais, bem como desenvolver planos de manuteno preventiva para evitar possveis interrupes da produo. A manuteno tambm pode responsabilizar-se pela produo de aparelhos, principalmente os mais simples. O setor de controle da qualidade, embora o conceito de trabalhar com qualidade esteja disseminado pela fbrica inteira como filosofia de trabalho, pode ser encarregado tanto de estabelecer padres e normas de qualidade como de verificar se aqueles especificados pela engenharia esto sendo acatados. O controle de qualidade acionado na especificao e na realizao de testes e revises na chegada dos materiais, liberando-os posteriormente para

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a produo. O controle de qualidade realiza tambm inspees de qualidade em produtos acabados fabricados interna ou externamente. 4.5 Sistemas de Produo Conforme Slack et al. (1997), a produo significa muito para a organizao porque produz os bens e servios atravs do processo de transformao conforme o modelo, input-transformaooutput, com atividades correlatas de modo a tender e satisfazer plenamente os consumidores. Constituindo-se como de vital importncia para a sobrevivncia do sistema organizacional. O mesmo autor distingue o significado da produo sob dois aspectos: I) Produo como Funo: a produo dos bens e servios para os consumidores externos da organizao. II) Produo como Atividade: a produo de bens e servios pela transformao de recursos de input para atender clientes internos ou externos da organizao. Entretanto, neste trabalho aborda-se a produo sob o segundo significado, mais especificamente sobre manufatura, como um sistema de produo. Nesse contexto, Gomes (2002) argumenta que o layout o principal foco, e acrescenta que o mesmo tem o poder de flexibilizar o sistema atravs da localizao fsica dos recursos de transformao. Podendo minimizar os custos de processamento, de transporte e de armazenamento de materiais ao longo do sistema de produo, quando projetado corretamente. Para Gaither & Fraizer (apud GOMES, 2002, P. 93), no sistema de manufatura o layout pode ser projetado segundo quatro modalidades: 1) Layout Funcional por Processo (job shop); 2) Layout em Linha (flow shop); 3) Layout de Manufatura Celular; 4) Layout de Posio Fixa (project shop). No entanto, Barreto (2002), considera que as caractersticas dos trs primeiros tipos de layout esto mais relacionados com o sistema de produo da indstria do vesturio: 1) Layout Funcional: (job shop) um sistema projetado para acomodar uma variedade de projeto e de processamento, sendo freqentemente utilizado em plantas de manufatura de baixos volumes que tm um processo intermitente (GOMES, 2002, p. 93).

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Na indstria do vesturio esse tipo de layout bastante utilizado pelas empresas que trabalham com o segmento feminino, mais especificamente com a modinha, que apresenta caractersticas de uma produo intermitente. O mesmo autor evidencia a utilizao e difuso deste sistema de layout pelas empresas, devido a facilidade de elaborao, a concentrao de habilidade e ao conceito contbil de valor agregado aceito pelas empresas convencionais. E apresenta duas caractersticas bsicas que definem a sua configurao, a saber: Mquinas e equipamentos de uso genrico, mas que desempenham a mesma funo e so agrupadas em determinados locais da fbrica, formando os departamentos. Mquinas e equipamentos fixos, enquanto o material se desloca buscando diferentes processos. Na indstria do vesturio esse tipo de layout bastante utilizado pelas empresas que trabalham com o segmento feminino, mais especificamente com a modinha, que apresenta caractersticas de uma produo intermitente. 2) Layout Linear (flow shop): um sistema projetado, de modo que o processo de trabalho e equipamentos so dispostos de acordo com as etapas progressivas pelas as quais o produto produzido (GOMES, 2002, p.96). De acordo com Ferreira (1996), na indstria do vesturio este sistema de fabricao de peas organizado em cadeia onde o trabalho totalmente parcelado de modo que a operadora realiza o menor nmero possvel de operaes. Segundo o mesmo autor este sistema de produo segue o modelo Taylorista Fordista, com adaptaes. Para Gomes (2002), a escolha por layout linear est diretamente relacionada padronizao dos produtos que possibilitam a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo (Tubino, apud GOMES, 2002, p. 96). Esta argumentao justifica a utilizao do layout linear na confeco de camisaria e de cala social, devido aos modelos se constiturem de operaes padronizadas e repetitivas, estabelecendo um processo contnuo de produo de grandes lotes de

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produtos. Enfoca-se este segmento de produto, devido variao das peas ocorrer mais especificamente em relao s cores dos tecidos, que normalmente seguem as tendncias da moda, fato que no modifica os mtodos de montagem das peas. Gomes (2002) apresenta as vantagens e tambm as desvantagens para as empresas que utilizam o sistema de linha de montagem, e abaixo transcreve-se: Vantagens do Layout Linear Tempo total de produo pequeno, devido proximidade das mquinas e a rapidez em realizar tarefas que compem cada produto; Facilidade em balancear a linha, uma vez que estes sistemas utilizam a linha de acionamento contnuo; Superviso e mo-de-obra no especializada e com um mnimo de investimento em treinamento; Controle de produo simplificado, pois o fluxo de produtos e de informaes muito claro e previsvel, o que torna um sistema relativamente fcil de controlar. Desvantagens do Layout Linear Baixa flexibilidade, decorrente da especializao do equipamento de produo, sendo quase impossvel adaptar a linha para a produo de um componente daquele para o qual foi projetado; Alto custo de quebra de mquina e falhas de equipamento de linha, que podem produzir grandes prejuzos, devido interdependncia existente; Papel limitado do operrio que executa repetidamente uma estreita variedade de atividades em alguns projetos do produto; Utilizao de estoques amortecedores (buffers) de componentes para alimentar o processo. est

Nesse contexto, Ferreira (1996), apresenta outra desvantagens do layout linear, que

diretamente relacionada a fragmentao das operaes e, argumenta que neste sistema de produo a empresa precisa disponibilizar de maior nmero de mquinas e de operadores para fazer o sistema funcionar, elevando assim o custo com equipamentos e com mo-de-obra. O mesmo autor acrescenta que a produo em linha de montagem limita o operador execuo de uma s operao durante toda a jornada de trabalho. Fato que interfere na aprendizagem de

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outros processos operacionais e dificulta ou at mesmo impede o desenvolvimento da polivalncia. Entretanto, nenhum dos autores nega a importncia que esse tipo de layout tem para as indstrias de transformao, principalmente para as indstrias que trabalham com processos contnuos de produo. Contudo, segundo Gomes (2002, p. 97), o layout linear vem passando por modificaes para se adequar nova concepo de sistema flexvel de produo. 3) Layout de Manufatura Celular: o agrupamento de mquinas diferentes em um mesmo local, focalizando a fabricao completa de um produto, ou famlias de produtos com roteiros de fabricao semelhantes (GOMES, 2002, p. 98). O mesmo autor argumenta que o surgimento do layout celular advm da necessidade de mudana frente ao avano tecnolgico e da intensificao da competio acompanhada do aumento e variedade dos materiais e dos produtos, da proliferao de novos processos e da demanda de consumidores mais exigentes em relao qualidade dos produtos e ao prazo de entrega. Neste contexto, Shafer et. al. ( apud GOMES, 2002, p. 98) defendo que o objetivo da manufatura celular adquirir os benefcios comumente associados produo em massa com menos lotes repetitivos. Em relao configurao do layout celular Heragu e Gupta (apud GOMES, 2002, p.100) apresentam alguns elementos bsicos e ressaltam a importncia que cada um representa: 1. Dimensionamento da capacidade de mquinas, de modo que produtos ou peas de uma mesma famlia possam ser processados na mesma clula de produo; 2. Definio do limite mximo para o tamanho da clula e, por conseguinte, para o nmero de mquinas na clula, tendo em vista o nmero de operadores e sua multifuncionalidade operacional; 3 .Determinao da quantidade mxima de clulas, considerando a disponibilidade de operadores polivalentes, de modo que o sistema minimize os deslocamentos intercelulares;

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4. Adequao do sistema celular s necessidades impostas pela tecnologia, segurana, flexibilidade e movimentao do fluxo de materiais. Aps a organizao e definio do layout celular, que normalmente tem forma de U, observase que o sistema funciona como mine fbricas dentro de um mesmo setor fabril, formado por grupos compactos de produo, nos quais a fabricao das peas percorre por um reduzido nmero de operadores que tm conhecimento de toda a seqncia operacional e do ciclo de produo de um determinado produto. Desse modo, A clula em si pode ser arranjada segundo um arranjo fsico por processo ou por produto (SLACK, 1997. p. 214). Nesse sentido, Elias e Tubino (2003), ressaltam que para as indstrias de confeco, principalmente para as que possuem um processo produtivo por lotes, caracterizando-se como uma produo intermitente, esse tipo de layout proporciona aumento nos nveis de produtividade, frente s vantagens que o sistema oferece, e assim as definem: Flexibilidade quanto variedade de produto e tamanho dos lotes; Reduo dos estoques intermedirios; Diminuio da movimentao de materiais; Menor ciclo de produo; Melhor aproveitamento de mo-de-obra (polivalncia); Menor superviso.

importante lembrar que ao organizar uma clula de produo, vrios aspectos devem ser considerados, no necessariamente restritos a uma boa distribuio dos equipamentos, mas tambm, em relao escolha dos operadores que iro compor o grupo. Neste sentido, deve-se avaliar a polivalncia de cada um, e considerar a afinidade e o relacionamento existente entre eles. Pois preciso que haja uma boa interao entre os operadores, para que o arranjo fsico e a polivalncia proporcionem efeito favorvel.

Aliado a esses Sistemas de Produo, Ferreira (1996), apresenta o Sistema de Produo SemiArtesanal que ainda usado por algumas indstrias de confeco do vesturio, principalmente, as que trabalham com exclusividade de modelos, mais restritamente as indstrias do segmento feminino, que trabalham com lotes muito reduzidos, chegando a fazer uma unidade por modelo,

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como o caso das empresas que trabalham com roupas em estilo voltado para festas, tambm chamado de esporte fino.

Nesse tipo de produo, o tempo operacional da pea no tem a mesma importncia que tem em uma produo em srie, e a base do custo est diretamente relacionada qualidade e a esttica da pea depois de pronta. Apresenta como desvantagens elevado tempo de fabricao, de transporte de material e de setups. Alm de mquinas ociosas, devido ao processo ser desenvolvido apenas por um operador. Em contra partida apresenta como vantagem maior flexibilidade da produo, polivalncia de mo-de-obra, maior integrao do grupo e funcionrio com conhecimento de todo o processo produtivo. No entanto, a automao dos processos menos aplicvel e conseqentemente no h padronizao nos processos, devido ao fato do sistema trabalhar com produtos que na grande maioria so sobre medida. O mesmo autor acrescenta que o Sistema de Produo da Indstria do Vesturio encontrou uma maneira de aumentar a sua produo atravs da transferncia de algumas atividades produtivas, principalmente em relao montagem das peas, para outras unidades produtivas atravs da subcontratao da mo-de-obra, tambm chamadas de faco.

Segundo Ferreira (1996), este sistema de produo consiste nos servios que uma unidade produtiva presta a outra empresa sem nenhum vinculo jurdico, sendo remunerada por pea confeccionada, com preos diferenciados das peas confeccionadas na prpria empresa. Para o mesmo autor esta prtica usada como uma forma de ampliar a capacidade produtiva nos perodos de pico de demanda e/ou para reduzir os custos de fabricao, atravs da reduo de encargos sociais com funcionrios e de impostos. Ainda segundo o mesmo autor isto ocorre devido ao fato de que a maioria das oficinas de faco no cadastrada na Junta Comercial e por isto no emitem Nota Fiscal. Neste contexto, no setor confeccionista h duas espcies de Unidades Produtivas que prestam servios de faco: A Unidade Produtiva Habitual e a Unidade Produtiva Ocasional. A primeira estruturada exclusivamente com esta finalidade, dispondo apenas dos equipamentos e da mo-de-obra essenciais atividade de confeco da pea. A segunda normalmente uma estrutura indstria de confeco de pequeno porte 5 que em perodo de baixa demanda, presta este tipo de servios para outras indstrias como uma
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De acordo com o SEBRAE as empresas podem ser classificadas pelo nmero de funcionrios: Micro de 1 a 19; Pequena de 20 a 99; Mdia de 100 a 499 e Grande acima de 500 funcionrios.

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estratgia de manter o seu quadro de pessoal. De qualquer modo, a terceirizao no setor de confeco tem se estruturado no Modelo de Terceirizao Tradicional, onde o terceirizante, ou o contratente, tem interesse concentrado na reduo dos custos fixos e na transferncia de encargos sociais. Goularti e Jenoveva (1997) referem-se faco como um processo de subcontratao dividido em faco industrial e faco domiciliar ou costureiras domiciliares e considera que se tornou um mecanismo que visa principalmente contornar obrigaes tributrias e trabalhistas, sempre associada idia de corte de custos, possibilitada pela reduo de encargos sociais, e no por ganho de produtividade. Segundo Souza (apud GOULARTI e JENOVEVA, 1997), a sub-contratao pode ser: 1) de Economia: quando o seu objetivo maior a reduo de custos; (2) de Especializao: quando a empresa contratante busca um especialista empresa ou pessoa o qual dispe de conhecimentos e equipamentos adequados para efetuar a produo ou servio que ela prpria no pode ou no deseja executar; (3) de Capacidade: quando a empresa contratante embora equipada para efetuar determinado trabalho, busca outra empresa, ocasional ou habitualmente, para atender a sobrecarga de pedido ou algum incidente tcnico. A sub-contratao no setor de confeco tem ganhado grandes propores sobre todos os modelos de prestao de servios. E em todos os segmentos de produtos, h sempre alguma parte do processo que terceirizado, incluindo entres estes servios: bordados, pinturas, corte, costura e/ou acabamento (limpeza da pea) e, outros que so semiterceirizados, como ocorre do contratante enviar ao contratado os lotes de peas cortados com todos os aviamentos acompanhados da ficha tcnica do produto, da pea piloto e at de etiquetas referentes marca da empresa. Nesse caso a relao contratual, como uma forma de garantir a entrega do produto, o que proporciona segurana ao contratado, quanto folha de pagamento do seu pessoal. Na situao inversa, o contratado tem uma relao informal com o contratante, sem nenhuma garantia de servio, ficando a disposio do contratante, o que provoca insegurana, e em alguns casos esta situao chega a desestruturar o contratado, que se v obrigado a vender equipamentos para saldar dvidas com funcionrios, que na grande maioria acaba perdendo para o mercado de trabalho. Neste sentido as faces funcionam como escolinha de treinamento para as grandes empresas.

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Independente do tipo de faco e do segmento de produto percebe-se que o grande problema nesta relao reflete na qualidade tcnica da pea terceirizada, que precisa manter o mesmo padro, de modo que os lotes de produtos acabados mantenham as mesmas especificaes de produo. Talvez esse problema esteja atrelado s relaes contratuais e as relaes de trabalho entre as empresas que trabalham com terceirizao. 4. 6 Planejamento e Controle de Produo O planejamento e controle de produo PCP - compreende um conjunto de funes interrelacionadas, que visam dirigir o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores da empresa, a fim de atender as previses de vendas ou as encomendas dos clientes. um setor eminentemente administrativo e de coordenao, que transforma informaes de vrios setores em ordens de produo e requisies de materiais. Isso leva os diversos departamentos da empresa a desenvolverem expectativas pelos resultados do trabalho de PCP: Departamento de Vendas deseja que PCP exera presso sobre a produo e que

seja seu intrprete dentro da fbrica, tornando a produo to flexvel quanto possvel, a fim de atender as oscilaes das vendas e mudanas de prioridade no atendimento dos clientes. (Russomano, 1986). Departamento de Produo deseja que os programas de produo solicitem grandes quantidades dos mesmos modelos para aumentar a eficincia e diminuir os custos. Departamento Financeiro deseja que sejam cumpridos os planos de produo para que

possa se atingir o faturamento previsto e o conseqente ingresso de recursos monetrios na empresa. Fases do processo de PCP a) Planejamento - No planejamento, procura-se responder as seguintes questes: O que vai ser produzido? Quanto vai ser produzido? Como vai ser produzido? Onde vai ser produzido? Quem vai produzir e Quando vai ser produzido?

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Na fase de planejamento algumas informaes so de extrema necessidade, como: As informaes sobre as necessidades a produzir, que igual demanda menos os estoques e os produtos em processo; As informaes sobre as necessidades de materiais e servios para produzir o plano de produo, que igual ao total de materiais necessrios menos os estoques e os pedidos pendentes; As informaes sobre o nmero de mquinas e equipamentos necessrios para fabricar os produtos solicitados, ou seja, as capacidades, disponibilidades e eficincia de cada centro produtivo; b) As necessidades de pessoal para atender ao processo produtivo, considerando o nmero de turnos, poltica de horas extras, banco de horas etc. As informaes sobre a prioridade de produo, se por cliente ou por data de romaneio. Controle - No controle faz-se o acompanhamento e anlise se do que foi feito e se de fato est de acordo com o planejado e tomam-se as medidas corretivas caso seja necessrio ( feedback). Quando ocorrem resultados divergentes, verificar se as falhas esto nos planos ou na execuo, para que sejam aplicadas medidas preventivas que evitem ou reduzam a probabilidade de acontecerem novamente. Neste contexto o controle uma funo administrativa que tem por objetivo seguir de perto todas as etapas de execuo de um plano de produo fornecendo ao administrador as informaes sobre seu andamento e possibilitando as correes necessrias, para que o cumprimento dos objetivos traados sejam atingidos. Caractersticas de um controle Capacidade de adaptao Flexibilidade Possibilidade ajustes

Fatores que precisam ser considerados antes de se iplantar um sistema de controlelimitantes de um controle Tipo de indstria Demanda Disponibilidae de verbas para o controle

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Tipo de produo Arranjo fsico de mquinas e de equipamentos

Relao entre conceitos fundamentais e elementos de controle Conceito Fundamental 1. Trabalho a ser executado 2. Fase de Execuo 3.Avaliao Retroativa Elemento de Controle 1. a) Previso b) Planejamento c) Programao 2. a) Execuo b) Informao 3.a) Acompanhamento Localizao na Organizao 1. Departamento de Controle da Produo 2. Departamento de Produo e Departamento de Controle da Produo 3. Direo Superior, Direo Intermediria e Departamento de Controle da Produo

4.7. As funes do Planejamento e Controle da Produo PCP O objetivo final de PCP, como rgo auxiliar da produo, coordenar a organizao e a movimentao de recursos humanos, materiais, mquinas e equipamentos, de modo a atingir os resultados previstos em termos de quantidade, qualidade, produtividade, prazos e lugar. Para realizar esse objetivo, PCP precisa desempenhar as seguintes funes: a) b) 4.8. Planejamento e controle da produo Planejamento e controle de estoque Planejamento de Risco e Corte

O desperdcio de matria-prima em industrias de confeco um fato comum e grave. Ele ocorre em praticamente todas as etapas do processo de produo, e as operaes de corte geralmente so responsveis por todo ele ou parte dele.

ou pelo menos deveria ser, de conhecimento geral que maior consumo de matria-prima, e falta de racionalizao acarretam incremento no preo de custo, compromete a competitividade do produto no mercado. Como um bom planejamento evita ou reduz ao mnimo o desperdcio de material e conduz maior eficincia e melhor qualidade do produto, muita ateno deve ser dada a esta etapa. Ela envolve

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desde a criao do modelo at a sua aprovao, passando por uma anlise de viabilidade tcnica, modelagem, anlise de modelagem, encaixe racional e anlise de viabilidade econmica. O planejamento de risco e corte segue: ENFESTAR SEPARAR ENCAIXAR RISCAR INSPECIONAR LOTEAR CORTAR

COLECIONAR

Para um bom planejamento de risco e corte faz-se necessrio saber: a) Tipos de moldes para guiar o corte b) Tipos de tecidos que sero cortados c) Tipos de enfesto para distribuir os moldes e fazer o planejamento de corte d) Tipos de risco marcador que ir guiar o corte e) Percentual de reajuste do corte a) Tipos de Moldes Os moldes so peas em papel, que procurando seguir as formas do corpo humano, servem de base para corte de tecidos. Eles podem ser Simtricos e Assimtricos: Simtricos So aqueles que servem para cortar peas em pano que vestem de maneira igual os dois lado do corpo humano (direito e esquerdo) porem separadamente. Assimtricos So aqueles que servem para cortar peas em panos que se prestam para vestir um nico lado do corpo (o direito ou o esquerdo), porem formando pea nica ou que apresente algum detalhe no lado direito que seja diferente do lado esquerdo ou vice-versa. b) Tipo de Tecido Para efeito de posicionamento dos moldes de uma pea sobre um pano que deva ser cortado com eles, necessrio classificar esse pano quanto a sua aparncia : Se muda de cor quando examinado visualmente de ngulos diferentes;

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Se mantm inalterada sua cor ou tonalidade independente do angulo de onde esteja sendo analisado; Se muda de tonalidade de acordo com o sentido para onde forem deslocados os seus plos; Se tem direito e avesso; Se no tem direito e avesso; Se estampado, observar se a estampa tem p; Se estampado, observar se a estampa no tem p.

c) Tipos de Enfesto Para conhecermos os tipos de enfestos, primeiro faz-se necessrio saber o que enfesto ou enfestamento. Chama-se enfestamento a operao manual ou mecnica, pela qual o pano estendido e sobreposto em camadas ou folhas completamente planas e alinhadas nas bordas. O enfestamento mecnico de qualidade e rendimento superior ao manual, porem exige um investimento grande em equipamentos. A maior parte das indstrias brasileiras prefere o enfestamento manual, em virtude da abundncia de mo-de-obra e de seu baixo custo. Todavia, a seleo de mode-obra deve ser criteriosa, uma vez que a qualidade do enfesto tem muita influncia no corte. Caractersticas de um enfesto ideal: enfestando; cor. Comprimento indicado pelo encaixe dos moldes; Fio reto ou curso paralelos as laterais da mesa (na caso da malha); Mesma tonalidade em toda a extenso do enfesto e em todas as camadas da mesma Bom alinhamento nas bordas laterais e nas extremidades do enfesto; Pouca tenso: o pano deve ficar bem esticado, sem ser forado, especialmente ser

for malha ou pano de lycra; Ausncia de bolhas, dobras e danos entre as camadas ou folhas do pano

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Durante o enfestamento comum os tecidos apresentarem defeitos, os quais podem ser eliminados, ou desviados durante o encaixe dos moldes. O grau de aceitabilidade e de tolerncia de defeitos nos tecidos depende da poltica da qualidade que a empresa adota em relao aos tecidos que usa e do relacionamento com o seu fornecedor. Geralmente, se estabelece uma tabela com critrios de valores para se aceitar ou rejeitar uma pea de tecido, ou at mesmo, para devolver ao fornecedor. Os defeitos mais comuns so: Defeitos localizados num ponto do pano: buracos, fios grossos, sujeira, etc. Defeitos no pano em toda a sua largura; Defeitos no pano em todo o seu comprimento; Zonas manchadas no pano.

Como Eliminar os Defeitos: Por superposio: o defeito cortado fora, e as extremidades do pano so sobrepostas; Por reposio de partes: o defeito localizado e marcado, o pano cortado normalmente, e depois

repem-se as partes que coincidiram com o defeito. Para auxiliar no alinhamento das laterais do pano enfestado, existem grampos ou garras apropriadas para firmar o pano na mesa, conservando as dimenses determinadas pelo encaixe, existem tambm apropriados que so parafusados por um cabo, controlam o comprimento do pano. No enfestamento manual a primeira camada ou folha do pano, deve ser estendida sobre um papel no tamanho e largura do enfesto programado, o mesmo serve para dar deslocamento das partes do molde a ser cortado. Caractersticas de um bom enfesto: Bom alinhamento nas bordas lateriais e nas extremidades do enfesto; Pouca ou nenhuma tenso: o tecido deve ficar bem esticado de forma natural sem ser forado

os seus fios de largura e de urdimento, ou mesmo alas e colunas, no caso de malhas; Ausncia de bolhas de ar, dobras e danos entre as camadas ou folhas do tecido enfestado; Comprimento indicado pelo o risco marcador;

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Fio reto ou curso (no caso de malhas) paralelos as laterais da mesa de corte; Mesma tonalidade em toda A extenso do enfesto e em todas as camadas da mesma cor; Enfesto proporcional ao tamanho e largura da mesa de corte ou de preferncia menor 10cm

para favorecer a mobilidade do mesmo.

Tipos de enfesto: Enfesto nico: aquele em que todas as camadas ou folhas do tecido so superpostas com a

mesma face (direito ou avesso) voltada para o mesmo lado. Enfesto par: aquele em que as camadas ou folhas do tecido esto com essa mesma face para

baixo (lado direito voltado para o lado direito e lado avesso do pano, voltado para o lado avesso) (Figura 10)

DIREITO DO TECIDO

Figura 10 Enfesto par de tecidos (ideal para peas simtricas)


Fonte: NUNES (2001)

d) Tipos de Risco Marcador

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a maneira como os moldes so riscados sobre a rea do pano enfestado ou sobre um papel na largura e comprimento teis do enfesto, sobre os quais so transportados os contornos e marcaes de diferente moldes correspondentes a tamanho e/ou modelos distintos. Para definio de um risco marcador preciso conhecer tcnicas relacionadas aos moldes, ao pano a ser cortado, ao tipo de modelagem e ao tipo de enfesto. O risco marcador , portanto, o traado dos moldes com todas as indicaes cabveis, para guiar a tesoura de corte. e) Percentual de Reajuste do Corte o percentual de peas de qualidade inferior s demais peas. Por apresentarem diferentes defeitos de fabricao e que portanto so separados das peas perfeitas. 4.9 Enciaxe e Risco Corte e Desperdcio O setor de risco e corte considerado um setor estratgico na indstria de confeco, pois dele depende o padro tcnico e o nvel de qualidade do produto, sendo responsvel por parte do assentamento da pea, pois o encaixe deve ser feito obedecendo ao sentido do fio do pano (especificamente tecidos planos) conforme indicao que devem fazer parte de cada molde. Neste setor, todas as atividades desenvolvidas devem ser executadas com bastante critrio, pois o planejamento e execuo de risco e corte um processo complexo e cuidadoso e uma falha ainda que milimtrica leva erros de encaixe para a preparao e de confeco na montagem das peas, causando paradas no processo produtivo, retrabalho, baixa no nvel da qualidade do produto, eleva o tempo operacional, eleva o custo total da pea e consequentemente ocasiona perda de produtividade. Existe tambm o sistema de corte computadorizado, onde o computador produz um disquete para comandar o sistema de corte automtico. Contudo a realidade das indstrias de confeco em Fortaleza outra, bem diferente e o planejamento de risco e corte segue as etapas j citadas anteriormente pelo processo manual de:

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Enfestar sobrepor duas ou mais folhas de pano sobre a mesa de corte at a altura do enfesto planejado. Quanto maior o comprimento do pano enfestado, tanto maior o aproveitamento e rendimento em peas. Encaixar arranjar os moldes, misturando os diversos tamanhos de acordo com a ordem de fabricao. Segundo todas as indicaes dos moldes, procurando reduzir ao mximo o desperdcio do pano. Riscar reproduzir o melhor encaixe obtido, na ultima folha do enfesto ou em papel formando uma espcie de gabarito. Inspecionar revisar o risco, conferindo todos os componentes da pea e todos os manequins da grade. Verificar as indicaes (furos e piques). Cortar guiar a mquina de corte seguindo os riscos do encaixe. Etiquetar identificar a referencia do modelo, manequim e o nome da parte da pea, com etiqueta auto-adesiva. Lotear reunir todas as partes da pea em um pacote ou lote identificado. A quantidade de peas em cada lote depende da especificidade do modelo e do sistema de produo utilizado. A atividade de enfestar tecido requer do operador conhecimentos em relao padronagem dos tecidos, pois cada tecido tem comportamento diferente na hora do enfesto e principalmente, durante o corte. Geralmente todos os tecidos precisam ser distencionados antes de serem enfestados, em alguns casos tm tecidos que exige a disteno, o fraldamento e descanso a antes de serem cortados, como o caso dos tecidos em malhas, principalmente as malhas que contm elastanos em sua composio. As caractersticas dos tecidos tm forte influncia na padronizao dos moldes e principalmente no encaixe das peas na hora da montagem. Portanto, um bom corte garante a qualidade tcnica das peas. bom lembrar que na maioria das vezes a matria-prima representa mais de 50% do custo do produto. E um dos aspectos importantes a considerar para a reduo de custos o desperdcio de material causado principalmente no encaixe dos moldes. 4.10 Estudo de tempos Cronometragem

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Objetiva determinar os tempos padro de operao para cada operao industrial. Eles servem como base para determinar a meta das operaes, o clculo dos incentivos salariais, a eficincia das operadoras, o balanceamento das clulas e o custo de fabricao. Terminologia usada em cronometragem: Ciclo: a realizao completa de uma operao. Elementos: subdiviso dos ciclos (exemplo: pegar e posicionar, costurar, descartar) Tipos de elementos: Constante o tempo cronometrado sempre o mesmo (exemplo: tempos de mquinas semi-automticas como travete, boto e caseado) Variveis o tempo varia embora as condies de trabalho sejam as mesmas (exemplo: elemento de trabalho feito em velocidade diferente dependendo da operadora) Cclico repetido toda vez que a operao realizada (exemplo: pegar e posicionar a pea) No cclico no ocorre a cada ciclo, mas necessrio operao (exemplo: troca de pacote) Diviso da operao em elementos: A operao pode ser dividida em partes menores, chamadas elementos. A razo para efetuar esta diviso : 1. 2. 3. 4. Separar o trabalho manual daquele feito pela mquina e determinar sua durao; Separar os elementos cclicos dos no cclicos; Separar os elementos variveis dos constantes; Determinar em qual elemento a operadora sente mais dificuldade, para retreina-la.

Avaliao do ritmo: Determinao a constncia da velocidade com que a operadora realiza seus movimentos ao executar a operao. Tipo de cronmetro: 1. 2. Sexagesimal Dividido em 60 segundos, tal como um relgio; Centesimal Dividido em 100 partes. As operaes centesimais so mais fceis de realizar,

pois no preciso de converso da base, tal como quando sexagesimal.

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Mtodos de Cronometragem a) Leitura contnua com cronmetro de 1 s coroa O cronmetro no vai zerado a no ser no final dos ciclos de observao da operao. O cronometrista anota o tempo referente ao final de cada elemento e calcula por subtrao o seu valor. b) Leitura repetitiva com um s cronmetro de duas coroas (A e B) O cronmetro vai zerado a cada elemento observado. H uma dificuldade para ler o valor, j que o cronometrista tem que ser rpido ao zerar e reiniciar o cronmetro. c) Leitura repetitiva com trs cronmetros de uma s coroa Posicionados em uma prancheta com uma alavanca que aciona os trs cronmetros ao mesmo tempo. Regula-se para o primeiro iniciar, o segundo parar e o terceiro retornar a zero. A cada elemento se aciona a alavanca, o que possibilita anotar o tempo com o cronmetro parado. Para que serve a Cronometragem 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Para calcular metas de produo de acordo com a sua capacidade produtiva; Para fazer balanceamento de mquinas; Para avaliar o tempo mdio de produo de uma pea; Para executar a venda de acordo com a sua capacidade fabril; Para avaliar mtodos de trabalho; Para padronizar a produo; Para fazer recrutamento de pessoal; Para avaliar custo operacional de uma pea; Para otmizar processos;

A cronometragem proporciona muitas informaes que facilitaro na toma de decises, principalmente nas decises relacionadas engenharia de produto. No entanto, tambm importante para o setor de desenvolvimento de produto, pois o mesmo precisa saber o tempo de peas da coleo para facilitar o equilbrio de modelos. Para as indstrias de confeco fundamental uma coleo equilibrada, tanto do ponto de vista de manufatura, como de mercado. Uma coleo industrial deve manter o sistema funcionado de forma sincronizada com todos os setores. 4.11. Qualidade na Indstria de Confeco

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Segundo Arajo (1996), o design d incio ao ciclo de qualidade da pea do vesturio, pois trs em si e de forma tridimensional todos os processos, a tecnologia e a mo-de-obra necessrios para o seu desenvolvimento e manufatura, e acrescenta ainda que o mesmo deve ser compatvel capacidade fabril. Portanto, no pode conter traos ou linhas estilsticas com movimentos que impossibilitem ou comprometam a sua interpretao durante o seu desenvolvimento, uma vez que entre o design e produto pronto e acabado existe um longo caminho a ser seguido. Por isto deve ser expresso em forma de desenho tcnico com todas as especificaes necessrias, para facilitar a elaborao dos procedimentos de fabricao e estabelecer um padro. Neste contexto torna-se imprescindvel ao designer de moda conhecer a estrutura da fbrica antes ou enquanto desenvolve o projeto da coleo. Slack et.al. (1997) considera que o controle da qualidade partindo do projeto proporciona o detalhamento de aes que so fundamentais para nortear a produo: (1) Definio das caractersticas de qualidade do produto; (2) Definio da medida de cada caracterstica; (3) Estabelecimento de padres de qualidade; (4) Controle da qualidade em relao aos padres estabelecidos anteriormente; (5) Deteco e correo das causas da baixa qualidade; (6) Continuao permanente de melhoria. Estes so pontos fundamentais que contribuem decisivamente para a produo atender as especificaes da qualidade, e acrescenta que a garantia de que um produto ou servio esteja conforme as especificaes uma tarefa chave da produo. . Rech (2002) defende que a qualidade no produto de moda deve atender a cinco fatores principais (com valores distintos em um produto): (a) Qualidade Esttica envolve os aspectos das influncias da moda e a sua adequao s tendncias do gosto do consumidor; (b) Qualidade Onerosa envolve a adequao da matria-prima e o melhor aproveitamento dos recursos produtivos; (c) Qualidade Conceitual envolve a funo especfica da pea e a sua adaptao solicitao para o uso final; (d) Qualidade de Produo envolve as tcnicas e os processos de produo usados na fabricao para desenvolver um padro; (e) Qualidade Comercial envolve a apresentao do produto acabado, prazo de garantia, lanamento do produto, servio ps-venda (entrega e assistncia ao consumidor) e o preo. 4.12 reas de Controle da Qualidade

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Lisboa (1987, p.23), afirma que o Controle de Qualidade objetiva produzir itens de produo a nveis satisfatrios, ao invs de apenas separ-los ao cabo de sua feitura. Pode-se afirmar, de modo simples e resumido, que o Controle de Qualidade abrange quatro tarefas inter-relacionadas: 1 As especificaes iniciais do produto Ela comea antes de ser dado incio produo, ou seja, quando do estudo do projeto do produto, na fase do desenho (criao da pea). 2 Controle na compra e na recepo dos materiais a serem usados na produo - Determinao das especificaes para a compra; - Confronto do material recebido com as especificaes preestabelecidas no ato da compra; - Aceitao ou rejeio dos materiais. 3 Controle durante o processo de fabricao - Anlise das possibilidades de fabricao com qualidade; - Orientao quanto s tcnicas de fabricao a serem usadas; - Garantia da identificao e da correo das irregularidades to logo ocorram. 4 Controle do produto acabado - Garantir um nvel de qualidade uniforme e satisfatrio para cada artigo; - Reduzir o percentual de defeitos que possam ocorrer ao sair da fbrica. 4.13. Especificaes de Qualidade na Fabricao

De acordo com Lisboa (1987), para se formar uma base comum de inspeo, devem ser desenvolvidas as Especificaes de Qualidade, que fornecem condies para uma avaliao uniforme por todas as pessoas envolvidas na inspeo. As mesmas devem ser estabelecidas antes da fabricao do produto, tendo o cuidado com a linguagem para a comunicao e com os padres determinados, que sejam possveis de serem atingidos. Na fabricao de um produto, comum existir operaes mais complicadas que outras, as vezes, isto est associado ao grau de risco que expe esttica ou as medidas de tamanho da pea. Para estas operaes importante uma descrio simples de todo o procedimento, e um parmetro para a tolerabilidade em relao aos nveis da qualidade. Para a construo deste parmetro importante a

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empresa identificar os possveis defeitos dentro de grupos que sero classificados como: (1) Defeitos Crticos qualquer defeito que pe em risco a venda do produto e que se mostre de natureza irreparvel; (2) Defeitos Grandes qualquer defeito que pe em risco a venda do produto, mas que de natureza reparvel, normalmente so defeitos percebidos pelo consumidor; (3) Defeitos Pequenos qualquer defeito que no pe em risco a venda do produto, que pode ou no exigir conserto e que s percebido pelo operador. Neste contexto, Nunes (2003) considera que a qualidade fruto de informao efetiva, do treinamento e da conscientizao dos objetivos de quem produz. E evidencia que esta comunicao deve ser formal por meio de especificaes. Segundo o mesmo autor, somente as especificaes definem com clareza o que se espera como resultado final do processo produtivo. Contudo, de acordo com a finalidade, a forma e o contedo, estas especificaes variam, admitindo-se trs tipos: especificaes de matrias primas, especificaes de produtos acabados e especificaes de fabricao (ibdem). a) Especificao de matria-prima Visa identificar tudo que est relacionado aos materiais, e tem como elementos essenciais: 1. O tipo e a unidade do material 2. A identificao dos lotes 3. As caractersticas do material 4. O plano de inspeo 5. Os mtodos de ensaio 6. A embalagem, o manuseio e o armazenamento.

b) Especificao do produto final Visa determinar as causas da falta de conformidade no produto acabado e propiciar as possveis correes. O mesmo autor esclarece que a normalizao a nica maneira de garantir o desenvolvimento do produto com qualidade, porque generaliza os procedimentos para toda a empresa e estabelece as rotinas de trabalho, ao mesmo tempo em que minimiza os riscos de no conformidade dos produtos e dos processos. Nesse contexto as especificaes assumem funo importante dentro dos processos de fabricao, a exemplo da questo segue um modelo de especificaes de uma cala jeans (Tabela 2).

1) Medidas Finais

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Medidas depois da lavagem Entrepernas Cintura (no topo) Quadril ( 8 abaixo da borda da cintura) Coxa (1 abaixo do cotovelo) Joelho ( 13 abaixo do cavalo) Boca Gancho dianteiro Gancho traseiro

3 31 26 36 1/4 21 1/4 16 21 1/2 1 0 1/4 13 1/4

5 31 27 37 1/4 22 16 1/2 21 3/4 10 5/8 13 5/8

7 31 28 39 1/4 22 3/4 17 22 11 14

9 31 29 39 1/4 23 1/2 17 1/2 22 1/4 11 3/8 14 3/4

11 31 30 40 1/4 24 1/2 18 22 1/2 11 3/4 14 3/4

13 31 31 1/2 41 3/4 25 1/4 185/8 22 7/8 12 1/8 15 1/8

Tabela 2 Medidas Finais de uma cala jeans


Fonte: NUNES ( 2003)

2) Caractersticas Visuais a) Costuras: Tolerncia de em todas as costuras do corpo, exceto 3/8 na borda do cs, centro do dianteiro e abertura em V para os ilhoses e bocas de bolso dianteiro; b) Pesponto: Na borda da abertura em V e nas quinas. A em 1 agulha ao redor da cintura e ao redor e do zper no centro do traseiro. A em dupla costura nas aberturas dos bolso dianteiro, gancho dianteiro e traseiro abaixo das aberturas, e nos laterais. A 1 com 1 agulha ao redor da abertura em V dos ilhoses; c) Bainha: de tecido abaixo do pesponto duplo de para desfiar;

3) Folha de operaes (Tabela 3) Produto: Cala jeans masculina. Referncia: 5035 Especificaes Tcnicas Operacionais

Departament o Traseiros

Operao N 001 002 003 004

Descrio da Operao Riscar aplique traseiro Pregar aplique Fazer prega pala Bainha bolso traseiro

Material Traseiro Aplique traseiro. Traseiro Bolso traseiro

Mquina Servio Manual 1ag.Cost. RT 1001 2 ag. c/ aparelho 2001 2 ag. c/ aparelho

Tempo 0,31 0,46 0,45 0,21

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2001 005 006 007 008 009 Pranchar bolso traseiro Fechar fundilho Marcar traseiro altura bolso Bolso traseiro Traseiro Traseiro Bolso e traseiro Traseiro Servio Manual Fechadeira 4001 Servio Manual 2 Agulhas 2002 1 Agulha 1002 0,73 0,30 0,33 1,20 0,88

Pregar bolso traseiro Pregar etiquetas

Tabela 3 Especificaes de operaes


Fonte: NUNES (2003)

4) Ensaios de Controle de Fabricao a) Controle no Corte: 1. Checagem dos moldes 2. Recuperao de peas defeituosas / reposio b) Controle na Preparao: Checagem da fixao dos bolsos dianteiros e braguilha nos piques. c) Controle na Montagem: Medio da cintura, quadril, coxa e entre-pernas antes da lavagem d) Controle no Acabamento: 1. Medio da cintura, quadril coxa e entre-pernas aps lavagem 2. Controle da tonalidade da lavagem e) Regulagem das mquinas: 1. Costuras - 3,5 pontos por cm 2. Boto metlico 25 lbs/pol 3. Engomado Vapor a 100C

4.14.

Controle da Qualidade na Fabricao

No entendimento de Lisboa (1987), o Controle da Qualidade a investigao e a anlise das causas dos efeitos e da reao do mercado. Procura proporcionar o xito de um produto atravs da relao custo/benefcio, de forma a adequar os padres de qualidade desse produto a esse mercado.

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Considera o planejamento a base para se atingir em nveis mais econmicos a qualidade desejada do ponto de vista da empresa e principalmente do consumidor. O Controle da Qualidade na indstria de confeco desenvolvido atravs da inspeo que pode ser: (1) Com relao s caractersticas pesquisadas; (2) Com relao as quantidades inspecionadas (ibdem).

1) Com relao s caractersticas pesquisadas a) Por atributo: neste caso a unidade do produto classificada como boa ou m, verificando a presena ou a ausncia de determinadas caractersticas qualitativas. b) Por variveis: a inspeo onde se pesquisam s variveis, isto , a grandeza assumida por determinados valores numa mesma escala continua. 2) Com relao s quantidades inspecionadas a) Inspeo total (ou a 100%) consiste em inspecionar todas as peas do lote b) Inspeo por amostragem: a inspeo realizada sobre uma frao do lote

Considerando que a inspeo de muito uso nas indstrias de confeco, bom lembrar que no pode ser confundida com o controle da qualidade, porque se restringe parte e no ao todo. Portanto, caracteriza-se como uma das etapas do controle. Neste contexto, importante ressaltar que a prtica mais usada nas indstrias de confeco a de inspecionar o produto por atributo, de tal modo que separa as peas boas no final da fabricao. Esta prtica coloca em risco os resultados e a quantidade de produtos que podero competir no mercado. Contudo, se a inspeo ocorrer no recebimento da matria-prima, no processo de fabricao, no equipamento e na finalidade do produto , os resultados sero favorveis qualidade. Neste sentido, o acompanhamento em todas as etapas do processo corresponder s atividades do controle, e proporcionar a garantia da qualidade. A melhor forma de atingir os nveis de qualidade em produto ou servio de fato atravs do comprometimento das pessoas envolvidas direta ou indiretamente, Que ligadas por uma mesma filosofia e treinadas nos mesmos moldes procuram atingir os objetivos predeterminados ( ibdem). Isto possvel atravs de uma conscientizao voltada para o autocontrole e para o respeito com o cliente interno.

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4.15. Ferramentas de Controle da Qualidade na Indstria de Confeco O conceito de controle da qualidade est tambm diretamente associado ao conceito de acompanhamento, portanto, controlar acompanhar o processo durante todo o seu desenvolvimento, com o objetivo de prevenir qualquer irregularidade e de impedir a produo de itens no conforme. Na indstria de confeces a Inspeo por Amostragem e o Controle Estatstico da Qualidade (CEQ) apresentam o diagnstico de como o processo est se desenvolvendo e d previsibilidade para qualquer ocorrncia no desejvel. A inspeo pode ocorrer em perodo sistemtico, retirando do processo o mesmo nmero de amostra para anlise e correes (caso seja necessrio) ainda em processo. Quanto aos dados estatsticos para acompanhamento do comportamento do processo uma boa ferramenta da qualidade a Lista de Verificao (Tabela 4), que permite fazer uma planilha para coleta de dados, de forma a facilitar a identificao de um problema, a freqncia em que ele ocorre e o percentual em proporo ao lote em processo. O processo consiste em listar em forma de planilha todas as operaes que sero inspecionadas, o nmero de peas da amostra, o tipo e nmero de defeitos, bem como o seu percentual em relao amostra. Os dados coletados na Carta de Verificao permitem um estudo quanto aos tipos de defeitos e a freqncia em que eles ocorrem, possibilitando identificar as causas e nortear aes para treinamento e qualificao. Deve ser aplicada para coleta de dados das operaes mais crticas do processo durante a fabricao e na inspeo final do produto, para identificar a quantidade de peas no conforme e manter o processo sob controle.
Operao Pregar zper Pregar cs Fazer barra Fechar gancho traseiro Pregar pala Total Verificao ok ok ok ok ok Total de Peas 10 10 10 10 10 50 N de Defeitos 1 2 3 2 2 10 % de Defeitos 10 % 20 % 30 % 20 % 20 % 20 %

Tabela 4 Lista de verificao


Fonte: Criao da autora

4.16. Mquinas e Equipamentos Em funo da tecnologia, existem atualmente mquinas de costuras para funes especficas, com nomeclaturas diferentes, que variam de ponto fixo para ponto corrente e mquinas com circuito

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programado como a mquina de casear, a mquina de travete e a mquina de lifigrana, mquinas de base plana, de base elevada, mquinas de coluna, mquinas de base cilndrica, mquina de brao... fundamental antes de desenvolver um produto conhecer a tecnologia que dispe a empresa para garantir a qualidade tcnica do produto atravs da padronizao das operaes. A adequao de mquinas, de agulhas e de linhas garante a qualidade da costura e o caimento da pea ao corpo. Portanto, antes de comear a trabalhar em uma empresa indispensvel ao profissional de moda conhecer toda estrutura da empresa, tanto em relao tecnologia disponvel, como em relao mo-de-obra e a sua capacidade fabril.

CAPTULO 5 CLASSIFICAO DE MQUINAS E DE AGULHAS

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAETANO DIAS, Luiz Paulo. Planejamento e Controle da Produo. PRODIC _ Programa de Desenvolvimento da Indstria de Confeco. Apoio CNPq PROJETO RHAE INOVAO. 2006 CAVALCANTE, Sergio Lopes. Manual de Planejamento e Controle de Produo . Confederao Nacional da Indstria. Departamento de Assistncia Mdia e Pequena Indstria. GOMES, M. de L. B, Um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria de confeco do vesturio segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos. Tese de Doutorado. UFSC, 2002. NUNES, Fernando Ribeiro de Melo. Curso de Confeces. Apostila de sala de aula. Fortaleza.2001. VCTOR, Dijane Maria Rocha. O processo de Trabalho na Indstria de Confeco do Jeans Uma proposta de procedimentos para a padronizao. Monografia. de Especializao em Engenharia de Produo Universidade Federal do Cear.- Departamento de Engenharia Mecnica e de Produo. CETREDE, 2006. VICTOR, Dijane Maria Rocha.Relaes de Trabalho e Produtividade em Empresas Terceirizadas Estudo de caso no setor de confeco de Fortaleza. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo UFPB Joo Pessoa; 2007. (in curso)

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