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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MARCELO DALCUL DEPEXE

MODELO DE ANÁLISE DA PRÁTICA DA QUALIDADE EM

CONSTRUTORAS: FOCOS DA CERTIFICAÇÃO E CUSTOS
DA QUALIDADE

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

FLORIANÓPOLIS - SC
2006
 ii

Marcelo Dalcul Depexe

MODELO DE ANÁLISE DA PRÁTICA DA QUALIDADE

EM CONSTRUTORAS: FOCOS DA CERTIFICAÇÃO E
CUSTOS DA QUALIDADE

Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em
Engenharia de Produção

Orientador: Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Florianópolis

2006
 iii

D419m Depexe, Marcelo Dalcul

Modelo de análise da prática da qualidade em construtoras : focos da
certificação e custos da qualidade / Marcelo Dalcul Depexe ; orientador
Edson Pacheco Paladini. – Florianópolis, 2006.
168 f.

Dissertação – (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina,

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2006.

Inclui bibliografia

1. Industria de construção civil – Controle de qualidade. 2. Custos da

qualidade. 3. Qualidade (Certificação). 4.Construção civil – Custos.
I. Paladini, Edson Pacheco. II. Universidade Federal de Santa Catarina.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. III. Título.

CDU:658.5

Catalogação na fonte por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

 iv

Marcelo Dalcul Depexe

MODELO DE ANÁLISE DA PRÁTICA DA QUALIDADE

EM CONSTRUTORAS: FOCOS DA CERTIFICAÇÃO E
CUSTOS DA QUALIDADE

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em

Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 17 de maio de 2006.

____________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

________________________________ ________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Prof. Antônio Edésio Jungles, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador

_________________________________ _______________________________
Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, Ph.D. Prof ª. Olga Regina Cardoso, Dra.
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Santa Catarina
 v

Aos meus pais, Juracy e Derani

e aos meus irmãos, Sandra e Márcio,
por tudo o que representam para mim.
 vi

Agradecimentos

Ninguém disse que seria fácil fazer mestrado. Ainda bem que pude contar com a ajuda de
muita gente neste período tão abstrato (não achei termo que o descrevesse de maneira
melhor...). Agora que termino de escrever esta dissertação, lembro-me de algumas pessoas
que merecem meu agradecimento e consideração.

Agradeço primeiramente aos meus pais e irmãos, por todo o apoio que recebi nestes dois
anos, sem o qual não seria possível a realização deste trabalho.

À Universidade Federal de Santa Catarina, ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq.

Ao prof. Edson Pacheco Paladini, pela valiosa orientação e objetividade em todos os estágios
do desenvolvimento da pesquisa.

Aos membros da banca examinadora, pelas sugestões oferecidas para a versão final desta
dissertação.

Ao prof. Luiz Fernando M. Heineck, pelos ensinamentos acadêmicos e profissionais

proporcionados em suas aulas, além do seu instigante espírito científico.

À profa. Margaret Souza Schmidt Jobim, pelas primeiras palavras sobre gestão da qualidade.

A todas as quatorze empresas que colaboraram com a pesquisa, em especial à empresa do

estudo de caso, por possibilitar a realização de parte tão importante deste trabalho. Agradeço
especialmente a Paulo Afonso Sanford Lins, Kátia Fumagalli Mehl Lima, Mônica C. O. P.
Beatrice, Edinaldo F. Gonzalez e Paulo Cândido.

Aos amigos que me acompanharam nesta caminhada, mesmo os que não se envolveram
diretamente com a dissertação, mas que de um jeito ou de outro sempre fazem diferença:
Adolfo Cesar Figueiredo Costa, Débora Fernanda Basso, Débora de Gois Santos, João Paulo
Silveira, Juliana Bonacorso Dorneles, Mariana Coutinho de Melo, Rodrigo Aristides Corrêa e
Sérgio Luiz Kemmer.
 vii

“CUSTOS DA QUALIDADE”
Transformam o conceito da qualidade
em linguagem da alta gerência: dinheiro!

Valentino Bergamo Filho

 viii

DEPEXE, Marcelo Dalcul. Modelo de análise da prática da qualidade em construtoras:

focos da certificação e custos da qualidade. 2006. 168p. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC,
Florianópolis.

RESUMO

Nos últimos anos, diversas empresas construtoras têm buscado a certificação de seus sistemas
de gestão da qualidade, seja na ISO 9001 ou no Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade no Habitat – PBQP-H. O presente trabalho apresenta uma análise das práticas
da qualidade em empresas construtoras por meio de dois enfoques: a certificação de sistemas
de gestão da qualidade e custos da qualidade. Realiza-se uma avaliação pós-certificação, de
modo a identificar os principais motivos, dificuldades e benefícios advindos do sistema de
gestão da qualidade. A pesquisa é realizada com 14 empresas construtoras atuantes na região
da Grande Florianópolis, certificadas no nível A do PBQP-H. Esta pesquisa é conduzida sob a
forma de uma entrevista estruturada, baseada em um formulário, com o responsável da
qualidade de cada empresa. O respondente avalia o grau de importância de uma série de itens
apresentados segundo uma escala de cinco pontos. Apresenta-se também um modelo para a
mensuração e análise dos custos da qualidade, especialmente desenvolvido para empresas
construtoras. A aplicabilidade do modelo é demonstrada por meio de um estudo de caso,
realizado com uma das empresas entrevistadas. Os custos obtidos demonstram que a empresa
em questão possui um bom nível de qualidade, uma vez que pesquisas similares apontam para
valores proporcionalmente maiores em relação ao custo da obra. Analisam-se as diversas
repercussões causadas pelas falhas, que vão além dos gastos financeiros. Este trabalho
procura colaborar para uma melhor compreensão da evolução da qualidade na construção
civil, ao explorar os motivos, dificuldades e benefícios relativos à implantação e certificação
de sistemas de gestão da qualidade, bem como os aspectos relacionados aos custos da
qualidade.

Palavras-chave: Custos da qualidade. Certificação da qualidade. Construção civil.

 ix

DEPEXE, Marcelo Dalcul. Modelo de análise da prática da qualidade em construtoras:

focos da certificação e custos da qualidade. 2006. 168p. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC,
Florianópolis.

ABSTRACT

On the last years, many construction companies has looking for a quality management system
certificate, like the ISO 9001 or on PBQP-H (Brazilian Program of Quality and Productivity
in the Habitat). This work present an analysis of quality practices in constructions companies
by means of two approaches: the quality management systems certification and quality costs.
Is realized a post-certification evaluation, in order to identify the mainly motives, difficulties
and benefits due to quality management system. The research was made with 14 construction
companies in Florianópolis city, certified on level A of PBQP-H. This research is conducted
with structured interviews, based on a form, with the quality responsible of each company.
The respondents evaluate the importance level of a set of items presented with a scale of five
points. A model to measurement an analysis of the costs of quality is presented, specially
developed for constructions companies. The applicability of the model is demonstrated by
means of a case study, accomplished with one of the interviewed companies. The obtained
costs demonstrated that the company in question has a good quality level, because similar
researches pointed to costs proportionally higher in relation to the project value. Many failure
repercussions are analyzed, that go beyond the financial costs. This work contribute to a better
understanding of the quality evolution in civil construction, by exploring the motives,
difficulties and benefits related to implementation and certification of quality management
systems, as well as the aspects related to quality costs.

Key-words: Cost of quality. Quality certification. Civil construction.

 x

SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................viii
ABSTRACT ..............................................................................................................................ix
LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................................xii
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................xiii

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 14
1.1 Justificativa para o trabalho......................................................................................... 15
1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 18
1.3 Procedimentos metodológicos ....................................................................................18
1.4 Estrutura do trabalho ................................................................................................... 19
1.5 Limitações da pesquisa ............................................................................................... 20

2. SUPORTE TEÓRICO ....................................................................................................... 21

2.1 Gestão da Qualidade ................................................................................................... 21
2.2 A certificação da qualidade – ISO 9000......................................................................28
2.3 Motivos para a implantação de sistemas de gestão da qualidade................................ 32
2.4 Benefícios advindos da implantação de sistemas de gestão da qualidade .................. 35
2.5 Dificuldades na implantação de sistemas de gestão da qualidade .............................. 38
2.5.1 Falta de comprometimento da alta administração ................................................ 38
2.5.2 Cultura organizacional e resistência a mudanças ................................................. 40
2.5.3 Comunicação deficiente ....................................................................................... 41
2.5.4 Falta de comprometimento dos gerentes ..............................................................43
2.5.5 Falta de treinamento ............................................................................................. 44
2.5.6 Burocracia excessiva ............................................................................................ 45
2.5.7 Ansiedade por resultados...................................................................................... 46
2.5.8 Falta de foco no cliente......................................................................................... 47
2.5.9 Falta de liderança.................................................................................................. 47
2.5.10 Falta de envolvimento dos funcionários e trabalho em equipe ............................ 48
2.5.11 Baixo nível de escolaridade dos funcionários ...................................................... 50
2.6 Um breve histórico da qualidade na construção civil ................................................. 51
2.7 PBQP-H: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat ..................57
2.8 Exemplos de implantação do PBQP-H ....................................................................... 60
2.9 Custos da qualidade..................................................................................................... 64
2.9.1 Relação entre os custos da qualidade ...................................................................68
2.9.2 Implantação de sistemas de custos da qualidade .................................................. 73
2.9.3 Métodos para identificação e mensuração dos custos da qualidade na construção
civil 74
2.9.4 Custos da qualidade na construção civil............................................................... 79
2.10 Considerações finais.................................................................................................... 82

3. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................ 84

3.1 Primeira etapa: revisão bibliográfica .......................................................................... 84
3.2 Segunda etapa: análise da certificação da qualidade................................................... 85
3.2.1 População pesquisada ........................................................................................... 85
3.2.2 Instrumento de coleta............................................................................................ 85
3.2.3 Realização da pesquisa ......................................................................................... 86
3.3 Terceira etapa: análise dos custos da qualidade .......................................................... 87
 xi

4. RESULTADOS DAS ENTREVISTAS SOBRE CERTIFICAÇÃO................................. 89

4.1 Caracterização das empresas pesquisadas................................................................... 89
4.2 Motivos para obter a certificação ................................................................................ 91
4.3 Benefícios advindos do programa ............................................................................... 92
4.3.1 Benefícios operacionais........................................................................................ 92
4.3.2 Benefícios financeiros/administrativos ................................................................ 95
4.3.3 Benefícios relacionados aos clientes ....................................................................97
4.3.4 Benefícios relacionados aos funcionários...........................................................100
4.4 Dificuldades durante a implantação .......................................................................... 104
4.5 Principais custos para a certificação.......................................................................... 110
4.6 Entraves para a melhoria da qualidade...................................................................... 112
4.7 Considerações finais.................................................................................................. 113

5. ANÁLISE DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM EMPRESAS CONSTRUTORAS ..117

5.1 Classificação dos custos da qualidade na construção civil ....................................... 117
5.2 Análise e melhoria a partir dos custos da qualidade ................................................. 119
5.3 Aplicação do modelo................................................................................................. 122
5.3.1 Custos das falhas internas................................................................................... 123
5.3.1.1 Análise da distribuição dos custos no tempo .................................................. 127
5.3.1.2 Determinação das falhas de maior custo ......................................................... 128
5.3.1.3 Análise da classificação das causas.................................................................130
5.3.1.4 Repercussões causadas por falhas ................................................................... 132
5.3.2 Custos das falhas externas .................................................................................. 134
5.3.3 Custos de avaliação ............................................................................................ 135
5.3.4 Custos de prevenção ........................................................................................... 136
5.3.5 Sugestões para a empresa analisada ................................................................... 136

6. CONCLUSÕES ...............................................................................................................138
6.1 Quanto à certificação de sistemas de gestão da qualidade ........................................ 138
6.2 Quanto aos custos da qualidade ................................................................................ 141
6.3 Sugestões para trabalhos futuros ............................................................................... 143

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 144

APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa.............................................................................. 162

APÊNDICE B – Carta de apresentação.................................................................................. 165
APÊNDICE C – Resultados das entrevistas........................................................................... 166
 xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Comparação entre qualidade de projeto e qualidade de conformação....................... 23

Figura 2 Maneiras de aumento da lucratividade através da melhoria da qualidade ................. 27
Figura 3 Categorias de custos da qualidade ............................................................................. 65
Figura 4 Relação entre custos da qualidade e conscientização da qualidade ........................... 67
Figura 5 Qualidade de conformação......................................................................................... 69
Figura 6 Novo modelo da qualidade de conformação..............................................................70
Figura 7 Economia da qualidade de projeto ............................................................................. 72
Figura 8 Características gerais das empresas ........................................................................... 89
Figura 9 Tempo de certificação e utilização de consultoria ..................................................... 90
Figura 10 Custos da qualidade para empresas construtoras ................................................... 118
Figura 11 Modelo para melhoria da qualidade a partir dos custos da qualidade....................120
Figura 12 Matriz de custos das falhas internas....................................................................... 124
Figura 13 Distribuição dos custos das falhas internas por mês .............................................. 127
Figura 14 Distribuição dos custos segundo classificação das causas..................................... 131
Figura 15 Exemplos de falhas que não causaram custos de materiais ...................................133
 xiii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Média e desvio-padrão dos motivos para a busca da certificação .............................91

Tabela 2 Porcentagem atribuída aos motivos para obter a certificação ................................... 91
Tabela 3 Média e desvio-padrão dos benefícios operacionais ................................................. 93
Tabela 4 Porcentagem atribuída aos benefícios operacionais ..................................................93
Tabela 5 Média e desvio-padrão dos benefícios financeiros e administrativos ....................... 96
Tabela 6 Porcentagem atribuída aos benefícios financeiros e administrativos ........................ 96
Tabela 7 Média e desvio-padrão dos benefícios relacionados aos clientes.............................. 98
Tabela 8 Porcentagem atribuída aos benefícios relacionados aos clientes...............................98
Tabela 9 Média e desvio-padrão dos benefícios relacionados aos funcionários .................... 101
Tabela 10 Porcentagem atribuída aos benefícios relacionados aos funcionários...................101
Tabela 11 Média e desvio-padrão das dificuldades................................................................ 104
Tabela 12 Porcentagem atribuída às dificuldades durante a implantação ..............................105
Tabela 13 Média e desvio-padrão dos custos para obter a certificação.................................. 110
Tabela 14 Porcentagem atribuída aos custos para obter a certificação ..................................110
Tabela 15 Valor e porcentagem dos custo das falhas internas por mês .................................127
Tabela 16 Porcentagens individuais e acumuladas dos custos da falhas internas ..................128
Tabela 17 Valor e porcentagem dos custo segundo classificação das causas ........................ 131
Tabela 18 Distribuição dos custos da qualidade na empresa analisada.................................. 137
 14

1. INTRODUÇÃO

Desde a última década, diversas empresas construtoras de edificações buscam a

implantação de sistemas de gestão da qualidade, através da participação em programas de
certificação promovidos por várias entidades. Os principais objetivos das empresas são, de
acordo com Reis e Melhado (1998a), o aumento da competitividade no setor, a melhoria da
qualidade dos produtos e melhoria da organização interna da própria empresa. Vários
programas foram criados para tais fins, tanto em nível regional quanto nacional.

No Estado de São Paulo, em 1996, por exemplo, foi criado pela Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo – CDHU, o Programa da
Qualidade na Habitação Popular – QUALIHAB. Inspirado no sistema francês QUALIBAT, o
QUALIHAB está implantado desde maio de 1997. Trata-se de um sistema para a certificação
dos Sistemas de Garantia da Qualidade das empresas, baseado na norma NBR ISO 9000. O
Programa QUALIHAB busca a melhoria da qualidade e redução de custos para habitações
populares, através de parceria entre o Estado e demais agentes do meio produtivo, mediante
ações voltadas para materiais, componentes, projetos e obras (CARDOSO et al., 1998). O
QUALIHAB se caracteriza pela evolução em níveis a serem vencidos paulatinamente pelas
empresas, podendo se dizer que é um sistema preparatório para a certificação pelas normas
ISO.

No Estado do Rio Grande do Sul, o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –

SEBRAE/RS, juntamente com o Sindicato da Indústria da Construção Civil de Santa Maria –
SINDUSCON/SM, promoveu o projeto Rumo à ISO 9000. Trata-se de um programa para a
implantação e certificação de micro e pequenas empresas, independentemente do setor de
atuação, nas normas ISO 9000. O programa teve a duração de 15 meses, quando houve a
certificação de cinco empresas construtoras de edificações na cidade de Santa Maria/RS. O
projeto foi implantado através de seminários, cursos, reuniões e consultorias, sendo dividido
em quatro fases: sensibilização, preparação, capacitação e auto-implantação. Todo o processo
de implantação do sistema foi acompanhado por Lorenzi (1999). As empresas construtoras e
incorporadoras participantes do programa passaram por várias dificuldades, principalmente
devido à linguagem da norma e à falta de exemplos práticos ligados ao setor de edificações.
Como benefícios, relata-se apenas questões relativas à melhoria da organização interna, uma
vez que, devido ao tempo limitado de avaliação, não se pôde observar resultados financeiros.
 15

O Governo Federal estabeleceu o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

do Habitat (PBQP-H) no ano 2000, estabelecendo um Sistema de Qualificação de Empresas
de Serviços e Obras – Construtoras (SiQ-Construtoras). É um sistema baseado nas normas
ISO 9000, aplicável às empresas construtoras que pretendam melhorar sua eficiência e
eficácia técnica e econômica através da implementação de um sistema de gestão da qualidade
(AMBROZEWICZ, 2003b). O sistema possui caráter evolutivo, possuindo quatro níveis de
qualificação. As empresas iniciam no nível D, com um mínimo de exigências, até atingir o
nível A, quando o sistema está completamente implantando. Um grande número de empresas
está aderindo ao PBQP-H em todo o Brasil, porém um dos principais motivos para isso,
segundo Corrêa (2002), é a exigência, por parte de instituições públicas, de que as empresas
tenham o certificado para concorrer em processos de licitação e obter financiamento junto à
Caixa Econômica Federal.

1.1 Justificativa para o trabalho

O que se observa é que todas essas iniciativas são baseadas na implantação de normas,
seja a ISO 9000 ou os requisitos para certificação no PBQP-H. As normas estabelecem
padrões a serem cumpridos, que se forem aplicados isoladamente de outras iniciativas para a
melhoria da qualidade, apresentam resultados limitados (ROESCH, 1994). De acordo com a
mesma autora, a qualidade não pode ser atingida sem a utilização de sistemas e procedimentos
adequados, salientando assim a importância da adoção de normas padronizadas. No entanto,
muitas empresas estariam utilizando a ISO 9000 como um guia para orientar as iniciativas de
qualidade. Deste modo, fixam-se no alcance de níveis estáveis e aceitáveis da qualidade, ao
invés de considerar a melhoria contínua como objetivo.

Steventon (1994) chama a atenção para o fato de que a certificação é um meio para a
melhoria da qualidade e não um fim em si própria. O sistema criado para atender à norma não
tem sido totalmente integrado às atividades empresariais, de modo que, muitas vezes, é
mantido como um sistema paralelo com o objetivo da manutenção de um certificado. Em
muitos casos, o sistema da qualidade trouxe grande burocracia e poucas melhorias, pois as
empresas buscavam a certificação, esperando obter qualidade como conseqüência, ao invés de
ser o contrário. Para Corrêa (2002), as empresas têm utilizado a norma ISO 9000 como um
padrão de garantia da qualidade expresso na forma de uma certificação, ao invés de utilizá-la
como um sistema de gestão da qualidade.
 16

Por outro lado, sabe-se que uma empresa que busca a certificação incorre em uma
série de custos, sejam eles financeiros, principalmente em relação à contratação de
consultorias e auditorias, ou em termos de esforço pessoal e dedicação de parte do tempo de
cada funcionário para a execução de atividades voltadas à certificação. A partir de uma
pesquisa realizada com 240 empresas certificadas na ISO 9000 ou que pretendem certificar-
se, Gupta e Pongetti (1998) verificam que, entre as empresas não certificadas, 54% esperam
gastar entre 30 e 60 mil dólares nos processos de implantação e certificação e apenas 9%
esperam gastar mais de 150 mil. No entanto, 44% das empresas certificadas registraram
gastos superiores a 150 mil dólares e somente 14% mantiveram-se na faixa de 30 a 60 mil.
Essa pesquisa demonstra que os custos de certificação podem ser muito superiores ao
estimado inicialmente pelas empresas. Apesar do elevado custo, as empresas acreditam que a
implantação de um sistema de gestão da qualidade e sua certificação é um investimento que
traz retorno, principalmente no longo prazo.

Os custos diretos dos sistemas da qualidade são facilmente quantificáveis, tais como
salários, custos de documentação e auditoria, mas os benefícios decorrentes são mais difíceis
de mensurar (LOVE e SOHAL, 2003). Por exemplo, existe uma dificuldade de mensuração e
interpretação para a determinação de índices de produtividade na construção civil devido à
influência de vários fatores difíceis de se isolar, segundo Salminen (2005), como as diferentes
soluções de projeto e nível de pré-fabricação, que exercem influência sobre a produtividade,
dificultando a criação de uma base para comparação.

A avaliação dos custos da qualidade é uma forma de integrar a qualidade às demais

atividades da empresa, uma vez que a mensuração de tais custos permite a tradução dos
problemas da qualidade em termos financeiros, que são mais facilmente compreendidos pela
alta administração (SUPERVILLE e GUPTA, 2001). Segundo os autores, as empresas devem
estar conscientes que a avaliação dos custos da qualidade deve ser parte integrada de qualquer
programa da qualidade.

Uma vez que o processo de certificação gera grandes expectativas entre os

funcionários e a alta administração das empresas, além de exigir investimentos e esforços da
parte de várias pessoas, surgem questionamentos relacionados aos benefícios advindos dessa
normalização. Ou seja, após alguns anos de certificação, quais são os reais benefícios
decorrentes? Sob quais aspectos a certificação é vantajosa? Qual a percepção das empresas
sobre a relação custo-benefício?
 17

Existem muitos trabalhos que relatam o processo de implantação e certificação de

sistemas de gestão da qualidade, tais como Albuquerque Neto e Melhado (1998), Reis e
Melhado (1998a,b), Lorenzi (1999), Alves (2001) e Paula (2004). Esses trabalhos, devido ao
pequeno tempo de avaliação, não podem demonstrar muitos resultados, limitando-se à análise
do processo de implantação e certificação, além de avaliar as expectativas futuras. Portanto,
há uma carência em relação à análise posterior ao período de certificação, de modo a
determinar as respostas para as questões acima formuladas. O processo de melhoria da
qualidade é, em geral, longo e incremental, uma vez que envolve o comportamento das
pessoas (TOLOVI JR., 1994). Deste modo, somente é possível avaliar seus resultados mais
significativos por meio de uma avaliação pós-certificação.

Além disso, propõe-se a utilização da mensuração dos custos da qualidade como

forma de avaliação global do sistema de gestão da qualidade, uma vez que viabiliza a
melhoria da qualidade, a satisfação do cliente e o aumento da lucratividade (BESTERFIELD,
1990). A identificação adequada dos custos da qualidade revela as deficiências dos processos
internos e proporciona condições para a redução dos desperdícios. Deste modo, “os custos da
qualidade fornecem um indicativo da performance dos processos internos e auxiliam na
identificação daqueles que necessitam melhorias” (ZILLI, 2003, p. 57). Assim, a
quantificação dos custos da qualidade é imprescindível para a efetiva avaliação dos
investimentos feitos em atividades de prevenção, conforme Love e Sohal (2003).

De acordo com Coral (1996), muitos programas da qualidade falham em desenvolver

o controle de custos juntamente com ações de melhorias. A autora afirma que a interação de
custos e qualidade é fundamental para o sucesso operacional e econômico da organização.
Zilli (2003) afirma que há estudos sobre custos da qualidade desde os anos 50, porém, existe
pouca preocupação por parte das empresas em medir seu verdadeiro valor. Superville e Gupta
(2001) afirmam que as empresas devem identificar e mensurar as atividades que produzem
custos da qualidade, além de identificar os custos de ações de melhoria que proporcionem
maiores benefícios para a empresa. Deste modo, a avaliação dos custos da qualidade é uma
maneira de avaliar a performance da qualidade de uma empresa (SALMINEN, 2005).
 18

1.2 Objetivos
O objetivo geral do presente trabalho é realizar uma análise das práticas da qualidade
em empresas construtoras por meio de dois focos: a certificação e os custos da qualidade.

Os objetivos específicos que norteiam o presente trabalho são:

- Identificar os conceitos, vantagens, dificuldades e características dos programas de

certificação da qualidade na construção civil, em especial o PBQP-H;

- Realizar um levantamento junto a um grupo de construtoras certificadas no PBQP-H,

localizadas na região da Grande Florianópolis, para determinar os motivos, benefícios,
dificuldades e custos decorrentes da certificação;

- Elaborar um modelo para mensuração e análise dos custos da qualidade;

- Realizar um levantamento dos custos da qualidade em uma obra de uma das empresas
analisadas.

1.3 Procedimentos metodológicos

Inicialmente procedeu-se uma revisão bibliográfica, de modo a fornecer as bases
teóricas para a condução da pesquisa. Nesta etapa foram consultados artigos, teses,
dissertações, livros e sites da internet, tanto nacionais como internacionais. Os assuntos
pesquisados dizem respeito à gestão da qualidade, sistemas de certificação, casos de
implantação e certificação de sistemas de gestão da qualidade, custos da qualidade e
levantamentos de custos da qualidade.

Uma segunda etapa refere-se à realização de entrevistas com empresas construtoras da

Grande Florianópolis a respeito do sistema de gestão da qualidade implantado. Deste modo,
procura-se identificar as práticas correntes no setor decorrentes das certificações, por meio do
levantamento dos motivos que levaram as empresas a buscar a certificação, as dificuldades
enfrentadas no processo, os benefícios percebidos atualmente, os custos incorridos e os
entraves atuais para a melhoria da qualidade.

Paralelamente, utiliza-se os custos da qualidade como outra forma de se avaliar as

práticas da qualidade no setor. Apresenta-se um modelo para a mensuração e análise dos
custos da qualidade, bem como sua aplicação em uma empresa construtora da Grande
Florianópolis. Deste modo, procura-se uma forma alternativa de analisar a questão da
 19

qualidade e apontar possibilidades de melhoria para o setor, por meio da identificação da

repercussão financeira decorrente da falta de qualidade.

Deste modo, pode-se traçar um panorama da situação atual das práticas da qualidade
no setor da construção civil, por meio da comparação dos dois enfoques acima expostos, ou
seja, certificação e custos da qualidade.

1.4 Estrutura do trabalho

O primeiro capítulo contém uma introdução ao tema, evidenciando o problema de
pesquisa. Também apresenta a justificativa para a realização do trabalho, os objetivos,
procedimentos metodológicos, estrutura do trabalho e limitações da pesquisa.

O segundo capítulo apresenta o suporte teórico, que consta de uma revisão

bibliográfica sobre qualidade e certificação de sistemas de gestão da qualidade. Apresenta
também um breve histórico das iniciativas de melhoria da qualidade na construção civil, com
exemplos de casos reais disponíveis na literatura. O capítulo apresenta ainda a conceituação
de custos da qualidade, diretrizes para identificar e quantificar tais custos, além de alguns
resultados obtidos por outros pesquisadores.

O terceiro capítulo apresenta os métodos de pesquisa utilizados no trabalho. São

detalhados todos as etapas e considerações da pesquisa, o processo de seleção da amostra e
análise dos dados provenientes das visitas realizadas em empresas construtoras e na empresa
utilizada para a coleta dos custos da qualidade.

No quarto capítulo apresentam-se os resultados obtidos através das entrevistas com as

empresas. O capítulo destaca a situação atual da gestão da qualidade nas empresas
pesquisadas. Detalha os motivos para a implantação, os custos, os benefícios alcançados e as
dificuldades decorrentes do processo de implantação e os entraves para a melhoria atual da
qualidade.

O capítulo cinco apresenta um modelo para mensuração e análise dos custos da

qualidade em empresas construtoras. É realizada uma aplicação do modelo através de um
estudo de caso, por meio da qual realiza-se uma avaliação da qualidade e apontam-se as
possíveis repercussões devido às falhas identificadas.

Finalmente, o capítulo seis faz uma síntese do trabalho, com a apresentação das
conclusões e enumeração de sugestões para trabalhos futuros.
 20

1.5 Limitações da pesquisa

O presente trabalho apresenta algumas limitações, o que restringe sua
representatividade e possíveis generalizações das informações em outros ambientes e
situações diferentes. A pesquisa apresenta as características e práticas correntes dentro de uma
realidade regional, uma vez que se pesquisou um grupo de empresas construtoras apenas da
Grande Florianópolis. Cabe salientar também que, devido às características específicas do
setor da construção civil, os resultados obtidos podem não ser válidos para outros setores.

Outro aspecto limitador diz respeito à etapa das entrevistas com as empresas,
realizadas, na maioria dos casos, com o representante da direção, de modo a obter-se uma
visão mais fidedigna do processo de implantação e certificação do sistema de gestão da
qualidade. Entretanto, não se apresenta a opinião dos funcionários operacionais nem a opinião
dos clientes.
 21

2. SUPORTE TEÓRICO

Embora existam vários métodos para melhorar e gerenciar a qualidade, a literatura

sugere que existem dois pilares básicos para tal, a gestão da qualidade total e a certificação de
sistemas de gestão da qualidade, especialmente a ISO 9000 (HERAS, CASADESÚS e DICK,
2002). Deste modo, são esses os dois principais assuntos aqui abordados. Inicialmente, a
gestão da qualidade, sob sua forma mais ampla, com a apresentação de seus conceitos,
características e implicações sobre a lucratividade das empresas.

A seguir, aborda-se a certificação de sistemas de gestão da qualidade, notadamente a

ISO 9000, que atua em nível mundial, além do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade no Habitat (PBQP-H), que trata especificamente do setor da construção civil
brasileira. São relatados casos práticos para ambas as certificações, com a descrição dos
motivos que levaram a busca dos certificados, os principais benefícios decorrentes e as
dificuldades enfrentadas no processo de implantação do sistema.

Por fim, apresenta-se uma revisão sobre custos da qualidade, seus conceitos,
classificações, métodos para identificação e quantificação. Além disso, apresentam-se
resultados de outros estudos sobre custos da qualidade aplicados à indústria da construção
civil, o que fornece o suporte teórico necessário para o desenvolvimento do estudo de caso
presente neste trabalho.

2.1 Gestão da Qualidade

A qualidade é definida por Juran e Gryna (1991) como adequação ao uso. Esse
conceito, de ampla aceitação, possui dois aspectos que se complementam. Primeiramente,
qualidade consiste nas características de um produto que atendem as necessidades dos
clientes, propiciando a satisfação em relação ao produto. Outro significado da qualidade é a
ausência de defeitos. Surgem assim dois enfoques para a qualidade, que são, respectivamente,
a qualidade de projeto e a qualidade de conformação. Cabe salientar que se considera aqui o
termo produto como o resultado de qualquer processo, seja ele um bem físico ou um serviço
de qualquer natureza.

Na qualidade de projeto a análise realizada refere-se à maneira como os requisitos do

mercado são atendidos pelas especificações do projeto. Deste modo, o conceito de qualidade
de projeto está associado à definição da faixa de mercado que o produto pretende atender, o
 22

nível de satisfação que se pretende oferecer e o preço do produto. Geralmente, maior

qualidade de projeto ocasionam custos mais elevados de produção. Promover melhorias no
projeto, de forma a elaborar produtos bons e baratos, é uma ação que tem impacto de grande
alcance, de modo a prover ganhos consistentes para as empresas que as produzirem
(PALADINI, 2004).

Uma vez definidas as características de projeto, cabe ao processo produtivo atender a

essas especificações. Esta é a qualidade de conformação, que busca o pleno atendimento dos
requisitos expressos no projeto do produto. A qualidade de conformação, conforme Paladini
(2004), trabalha com conceitos e elementos típicos da gestão da qualidade no processo, tais
como:

- pleno atendimento das especificações de projeto;

- ausência de defeitos;

- características do processo produtivo, como a capacidade de produção;

- conhecimento e gerenciamento do processo;

- potencialidades e fragilidades do processo; e

- análise e avaliação de operações.

A qualidade de conformação investe em ações de correção e, principalmente,

prevenção de defeitos. Seja qual for sua natureza, a ocorrência de um defeito no produto
prejudica a sua perfeita utilização. É justamente essa a definição de Crosby (1986) para
qualidade: a conformidade com os requisitos.

Diferentemente da qualidade de projeto, maiores investimentos em qualidade de

conformação não acarretam, necessariamente, em maiores custos de produção. Pelo contrário,
a redução de defeitos pode diminuir os custos, o que gera maiores ganhos para a empresa,
além da possibilidade de se repassar essa diferença para o cliente, ao utilizar a estratégia de
baixos custos como vantagem competitiva (PORTER, 1989).

Em resumo, a qualidade de projeto define as características do produto, e a qualidade

de conformação busca a correta realização dessas características. Portanto, qualidade de
projeto e qualidade de conformação são dois conceitos que se complementam (PALADINI,
2004). A Figura 1 demonstra um comparativo entre os dois conceitos.
 23

Qualidade de projeto Qualidade de conformação

Avalia se o produto atende à determinada faixa de Avalia se o produto está perfeitamente adequado ao
mercado projeto
Investe no processo de adequação do produto ao uso a Investe no processo de adequação do produto ao uso ao
que se destina projeto que o originou
Referencial básico: faixa de mercado a atender Referencial básico: projeto definido para o produto
Elemento básico de avaliação: satisfação do Elemento básico de avaliação: compatibilidade entre
consumidor projeto e produto
Informação básica: comportamento do mercado Informação básica: comportamento do processo
consumidor produtivo
Modelo de gerenciamento: centrado em pesquisas de Modelo de gerenciamento: gestão da qualidade no
mercado consumidor processo produtivo
Ênfase: expectativas do consumidor Ênfase: requisitos de projeto
Figura 1 Comparação entre qualidade de projeto e qualidade de conformação
Fonte: Paladini (2004, p. 90)

Esta definição do termo qualidade é resultado de uma evolução de várias décadas.

Desde a década de 50 se constatam preocupações com a qualidade, quando Feigenbaum
(1956) afirma que as condições de competitividade induzem os gestores de negócios a
melhorar a qualidade de muitos produtos, ao mesmo tempo em que devem reduzir
substancialmente os custos para manter a qualidade. Para isso, o autor sugere a adoção do
conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control), ao invés de simplesmente
realizar um controle da qualidade baseado em inspeção e controle estatístico de parte do
processo produtivo. O principal princípio desta visão de qualidade total é que, para prover
uma genuína eficiência, o controle deve iniciar no projeto e terminar quando o produto é
entregue ao consumidor de maneira satisfatória, pois todas as etapas do ciclo de produção
afetam a qualidade do produto.

Uma evolução do conceito de Controle da Qualidade Total ocorre com o surgimento

da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), o que leva a um conceito
mais abrangente. Juran define a Gestão da Qualidade Total como uma ”extensão do
planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento estratégico da qualidade”
(JURAN e GRYNA, 1991, p. 210). Segundo esses autores, as atividades que compõe o
planejamento, seja dos negócios da empresa ou da qualidade, são as seguintes:

- Estabelecer objetivos abrangentes;

- Determinar as ações para alcançar esses objetivos;

- Atribuir responsabilidades claras pelo cumprimento dessas ações;

- Fornecer os recursos necessários ao cumprimento dessas responsabilidades;

- Fornecer o treinamento específico;

 24

- Estabelecer meios para avaliar o desempenho com relação aos objetivos;

- Estabelecer um processo de análise periódica do desempenho dos objetivos;

- Estabelecer um sistema de premiações que relacione a premiação ao desempenho.

Deste modo, observa-se que o elemento básico da gestão da qualidade é, para Juran, o
planejamento. Conforme Juran (1992, p. 12), “o propósito do planejamento da qualidade é
fornecer os meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam as necessidades
dos clientes”. O planejamento é o ponto inicial da Trilogia Juran, que envolve o
planejamento, controle e melhoria da qualidade.

Generalizando, a Gestão da Qualidade é definida de diversas formas diferentes, por

diversos autores. Os conceitos existentes definem a gestão da qualidade como uma filosofia,
um conjunto de métodos, a melhoria contínua, um serviço e envolvimento da mão-de-obra
(PALADINI, 2004). O autor sintetiza os conceitos da seguinte forma:

- Filosofia: a gestão da qualidade compreende estratégias relativas à produção e

avaliação da qualidade;

- Conjunto de métodos: a gestão da qualidade envolve ferramentas para dar forma a suas
ações. Essas ferramentas destinam-se à definição do melhor modo de atendimento aos
clientes, à redução de custos e ao modo de envolver os funcionários em processos de
análise e solução de problemas, com ênfase nas ações de planejamento;

- Melhoria contínua: a gestão da qualidade envolve estratégias com o objetivo de definir

a melhor maneira de executar ações produtivas;

- Serviço: a gestão da qualidade abrange estratégias que promovem uma análise de

como a empresa atende a seus clientes, de modo a desenvolver melhor esse
atendimento;

- Envolvimento da mão-de-obra: a gestão da qualidade envolve estratégias que

desenvolvem formas sistemáticas de garantir que os funcionários estejam
comprometidos com os consumidores, sejam eles internos ou externos.

O autor salienta que essa classificação é apenas didática, pois o processo de gestão da
qualidade é único, mesmo que envolva diversos aspectos. Uma definição sintética afirma que
gestão da qualidade é “o processo de definição, implantação e avaliação de políticas da
qualidade” (PALADINI, 2004, p. 174).
 25

As políticas da qualidade são princípios com base filosófica e ética que, escritos ou
não, determinam a conduta gerencial em uma organização. Esses princípios atuam como
estabilizador ao longo da vida da empresa. Muitas empresas possuem políticas registradas por
escrito, de modo a criar uma maior previsibilidade nas ações das pessoas, principalmente
quando o número de funcionários aumenta. Deste modo, a política torna-se uma base de
conduta consistente (JURAN e GRYNA, 1991).

Segundo os autores, as políticas escritas devem refletir as ações das empresas. Para as
pessoas que observam a empresa, tanto interna quanto externamente, as ações possuem maior
importância do que aquilo que está escrito. Se as políticas não são condizentes com as ações,
qualquer pronunciamento da empresa perde credibilidade.

Crosby (2004) chama a atenção para o fato de que não basta escrever uma política da
qualidade, mas que todos devem conhecê-la e entender sua importância. A política deve ser
suficientemente clara e específica para evitar interpretações individuais. Além disso, é
necessário que as ações desenvolvidas diariamente estejam de acordo com a política,
principalmente por parte da alta administração, de modo a demonstrar sua importância e
validade.

Juran e Gryna (1991) relatam algumas dificuldades observadas pelas organizações,

como o trabalho necessário para desenvolver e aperfeiçoar a política, até que esta chegue ao
nível desejado. Outra desvantagem diz respeito ao fato de que as políticas escritas tendem a
restringir as inovações e estreitar o campo de ação disponível para se adaptar a condições
variáveis. De fato, as políticas são vistas como um roteiro pela maioria das empresas, embora
exista a consciência de que algumas condições podem exigir um afastamento da política
estabelecida.

Em geral, as políticas da qualidade apresentam uma definição da qualidade e outros

elementos, como a importância da qualidade, a competitividade, as relações com os
consumidores, os clientes internos, o comprometimento da força de trabalho, o
aperfeiçoamento da qualidade e assuntos administrativos como o planejamento e a
organização. As políticas da qualidade são registradas no manual da qualidade.

Os manuais da qualidade são documentos compostos por um conjunto de planos

formais de uso repetitivo. Esses planos são chamados freqüentemente de sistemas ou
procedimentos, que são idealizados, escritos, aprovados formalmente e publicados, de modo a
 26

se tornarem o modo legítimo e autorizado de conduzir os assuntos da organização com

relação ao planejamento da qualidade (JURAN e GRYNA, 1991).

Os manuais da qualidade são compostos por vários conteúdos, dentre os quais uma
declaração da alta administração, as políticas da qualidade, os organogramas e tabelas de
responsabilidade, as auditorias e análises periódicas, relações com o cliente e fornecedor e
planejamento da qualidade. Além disso, também podem apresentar aspectos tecnológicos, de
caráter intradepartamental, bem como elementos ligados às operações de administração e
apoio que contribuem para a imagem da empresa, como precisão, rapidez, atendimento,
cortesia e satisfação (JURAN e GRYNA, 1991).

Entretanto, todos os manuais, procedimentos e políticas da qualidade não são

suficientes para garantir que uma organização trabalhe com qualidade. De acordo com
Deming (1994), nem mesmo o trabalho duro, maiores esforços, equipamentos eletrônicos,
computadores ou investimentos em máquinas podem assegurar a qualidade. O que
proporciona a melhoria da qualidade é a aplicação de profundos conhecimentos. Segundo o
autor, a melhoria da qualidade pode ser realizada através de três formas: inovação no projeto
de produtos e serviços, inovação nos processos e através da melhoria dos processos existentes.

Juran (1981) afirma que a melhoria da qualidade é possível através de um programa de

melhoria da qualidade. O principal objetivo deste programa é desenvolver, entre todos os
diretores, gerentes, especialistas e trabalhadores, a responsabilidade pela participação ativa na
realização de melhorias. Além disso, tal programa deve desenvolver as habilidades
necessárias e o hábito de realizar melhorias, de modo que a qualidade da empresa seja
significantemente melhor a cada ano.

De acordo com Feigenbaum (1996), as empresas que melhoram significantemente sua

qualidade também reduzem seus custos significantemente. A melhoria da qualidade pode
aumentar a lucratividade através de duas formas, seja pelo aumento das receitas ou pela
redução de custos. A Figura 2 ilustra as várias formas pelas quais a melhoria da qualidade
leva ao aumento dos lucros, conforme Slack et al.(1999).
 27

QUALIDADE MELHOR

Custos de
Imagem serviços Custos de
Custos de refugo e
melhor menores Estoques
inspeção e retrabalho menores
testes menores
menores
Tempo de
processamento
menor
Volume de Custos de
vendas garantia e
maior reclamações
menores

Melhores
economias
Menos de escala Custos
Produtividade menores de
necessidade
maior capital
de competir
em preço

Receitas
maiores Custos
menores de
operação

LUCROS MAIORES

Figura 2 Maneiras de aumento da lucratividade através da melhoria da qualidade

Fonte: Slack et al.(1999, p. 413).

O fato de que a melhoria na qualidade pode influenciar positivamente as finanças é

muitas vezes ignorado pelas empresas. Isto pode ocorrer em ambientes onde há grande ênfase
em tempo e dinheiro, como no setor da construção civil, de acordo com McCabe (1996) e Al-
Momani (2000), de modo que a qualidade fique em segundo plano (RWELAMILA e HALL,
1995). A tarefa de implementação e melhoria da qualidade torna-se difícil quando o custo é a
única forma de avaliação para a contratação de empresas (ABDUL-AZIZ, 2002).

Uma vez que dinheiro e credibilidade representam a força vital das organizações,
como afirma Crosby (1992), o ideal seria que os executivos distribuíssem seus esforços
igualmente entre finanças, relacionamentos e qualidade, ao invés de concentrar-se
basicamente nos aspectos financeiros dos negócios. Como salienta o autor, para que uma
empresa mantenha-se bem sucedida, não pode apresentar qualquer tipo de tolerância a erros,
bem como não pode trabalhar com a idéia de níveis aceitáveis de não-conformidade.
 28

Deste modo, observa-se que a qualidade exige uma abordagem abrangente, uma vez
que é responsabilidade de todos nas organizações e exerce influência sobre diversas áreas,
desde a satisfação dos clientes até o impacto positivo (ou negativo) na lucratividade da
empresa. Esta questão é mais bem analisada no item sobre custos da qualidade, onde se
avaliam os custos incorridos para se fornecer ao cliente um produto com qualidade. A seguir,
apresenta-se uma maneira adotada por muitas empresas para guiar a implantação de um
sistema de gestão da qualidade, ou seja, a certificação segundo normas específicas, em
especial a ISO 9000 e o PBQP-H, no caso da indústria da construção civil.

2.2 A certificação da qualidade – ISO 9000

O modelo de certificação de sistemas de gestão da qualidade mais difundido ao redor
do mundo é a padronização baseada na norma ISO 9000. A série de normas ISO 9000 foi
elaborada pela International Organization for Standardization, uma organização não-
governamental com sede em Genebra, na Suíça, composta por mais de 130 países, inclusive
pelo Brasil, com o objetivo de promover o desenvolvimento de normas internacionais
(ALVES, 2001).

No Brasil, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é responsável pela

tradução da ISO 9000, através do CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade. O CB-25 tem
como objetivo produzir e disseminar as normas de sistemas de Gestão da Qualidade e
Garantia da Qualidade e de Avaliação da Conformidade e suas técnicas correlatas, de modo a
buscar a integração econômica internacional e contribuir para a capacitação tecnológica
brasileira (ABNT, 2005).

A primeira versão da ISO 9000 surgiu em 1987, que foi traduzida pela ABNT em
1990. A série NBR ISO 9000:1990 passou por uma pequena revisão em 1994. A versão de
1994, assim como a versão anterior, não trata de especificações de produtos, mas são normas
sistêmicas que estabelecem os elementos do sistema de gestão e da garantia da qualidade a
serem consideradas pelas empresas (PAULA, 2004).

A série de normas ISO 9000:1994 é composta pelas normas ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, que definem os requisitos, exigências ou itens de verificação dos contratos entre
fornecedores e clientes. Todas as três normas permitem a obtenção de uma certificação do
sistema da qualidade. Essas três normas diferem-se quanto à abrangência da proteção da
garantia da qualidade, de acordo com Szyszka (2001):
 29

- A ISO 9001:1994 é a mais abrangente, possui 20 requisitos e visa a proteção de

garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas da empresa (projeto e
desenvolvimento do produto ou do serviço, produção, instalação, serviços associados
pós-venda);

- A ISO 9002:1994 possui 19 requisitos, é idêntica à anterior, exceto pelo fato de não
incluir a proteção de garantia na atividade de projeto e desenvolvimento;

- A ISO 9003:1994 possui 16 requisitos, exclui a proteção de garantia da qualidade para

as atividades de projeto, aquisição, controle de processo e serviços associados.
Destina-se à proteção apenas para as grandes atividades relativas à inspeção e ensaios
finais.

Deste modo, a certificação consiste na obtenção de um certificado que atesta a

conformidade do sistema da qualidade implementado por uma determinada organização com
relação aos requisitos expressos na norma. Deste modo, a ISO 9000 busca a garantia da
qualidade dos produtos e serviços a partir da garantia da qualidade dos processos que os
produzem (PALADINI, 2002).

Muitos pesquisadores, acadêmicos e profissionais se questionam sobre os benefícios

que a certificação de sistemas de gestão da qualidade tem gerado para as organizações, uma
vez que existe uma grande distância entre a gestão da qualidade e a mera normalização. Há
dúvidas quanto ao grau de melhoria que a implantação da norma ISO 9000 produz nas
organizações. Ou seja, até que ponto a certificação auxilia na evolução das empresas, não
somente em aspectos relacionados à qualidade, mas na realização de negócios e na ação de
seus clientes (BATTISTUZZO, 2000).

Uma vez que a utilização da ISO 9000 na indústria da construção tem contribuído para
a melhoria da qualidade, os benefícios não têm sido tão grandes em relação às expectativas,
de acordo com Giles (1997). Além disso, muitas empresas buscam a certificação como
requisito para exportar para outros países, principalmente para a Europa, de acordo com
Devos, Guerrero-Cusumano e Selen (1996). Esse fato também é observado por Awan e Bhatti
(2003), que afirmam que a ISO se tornou uma espécie de licença para competir ao redor do
mundo.

Segundo Vloeberghs e Bellens (1996), o custo e o tempo de implementação são dois

elementos significantes para a avaliação do processo de implantação da ISO 9000. Os autores
definem o tempo de implementação como o período transcorrido entre a decisão de obter a
 30

certificação e o momento em que é conferido o certificado. Os custos referem-se à redefinição

e reestruturação dos procedimentos, pagamento de consultores, criação do manual da
qualidade, fornecimento de educação e treinamento aos funcionários, além dos custos de
auditoria. Os autores salientam que a falta de um sistema bem estruturado, a falta de
comprometimento da direção e dos funcionários pode aumentar o tempo e o custo da
certificação.

Algumas desvantagens da certificação são apontadas por Devos, Guerrero-Cusumano

e Selen (1996), como o elevado custo nos processos de implantação, auditoria e manutenção
do certificado. Os autores citam também o fato de que se perde muito tempo com preparo de
documentação e monitoramento da consistência dos processos, o que pode levar a uma
redução da criatividade e inovação. Deste modo, os gerentes ocupam-se mais com a parte
burocrática do sistema do que com a busca da melhoria contínua. O custo elevado para se
obter o certificado também é verificado através de uma pesquisa realizada na Suécia por
Gustafsson et al. (2001). O estudo analisa 403 pequenas empresas certificadas e conclui que a
maior dificuldade refere-se à subestimação dos recursos financeiros, humanos e de tempo para
o processo de certificação. Deste modo, há um prejuízo na execução das demais atividades,
uma vez que o sistema acarreta uma maior carga de trabalho às pessoas.

De acordo com Juran (1993), não há nada na série ISO 9000 sobre aperfeiçoamento
contínuo da qualidade, satisfação do cliente ou participação dos funcionários. O autor afirma
ainda que há uma idéia errônea de que todos os problemas da qualidade estariam terminados
com a certificação pela norma ISO 9000. Segundo Crosby (1994), as especificações da ISO
9000 apresentam muito pouco sobre como realizar o trabalho adequadamente, entregar ao
consumidor o que foi prometido ou mensurar os efeitos financeiros das não-conformidades. O
autor compara a certificação na ISO 9000 com a obtenção da primeira licença para dirigir de
um adolescente, pois ambos os casos envolvem procedimentos e regulamentos para avaliação
que não refletem adequadamente a realidade.

A família de normas ISO 9000 foi apresentada aos executivos como a solução para
seus problemas da qualidade e que proporciona, no futuro, a certeza de produtos e serviços
conformes (CROSBY, 2000a). O autor acredita que a norma pode ser muito útil, com
possibilidade de se tornar o alicerce de um novo nível de progressos na gestão da qualidade.
Para isso, é necessário que as pessoas que a utilizam recebam uma educação adequada para
elevar o nível de conscientização e entendimento do papel das normas em seus processos
operacionais.
 31

Para Battistuzzo (2000), os requisitos da ISO 9000, por ser um conjunto de boas
práticas gerenciais, deveriam ser utilizados pelas organizações como um mecanismo básico de
prevenção de problemas. No entanto, observa-se que, em geral, não se realiza adequadamente
um planejamento da qualidade, não se verifica a capacidade do processo, não se avaliam os
requisitos dos clientes e não se registram todos os problemas para não criar desavenças com
clientes e auditores. Assim, o sistema não cumpre sua principal função, que é proporcionar a
melhoria contínua da qualidade.

A norma NBR ISO 9001: 2000 apresenta significativas mudanças em relação à versão
1994, pois deixa de ser um sistema de garantia da qualidade e passa a se caracterizar como um
sistema de gestão da qualidade. Agora as empresas devem demonstrar sua capacidade de
atingir a satisfação do cliente, com a aplicação da melhoria contínua de seus processos e da
prevenção de não conformidades, conforme Branchini (2002). A nova revisão tornou a norma
menos prescritiva e mais flexível, com maior ênfase na melhoria contínua e na gestão dos
processos (ALVES e SOARES, 2003).

Deste modo, há uma preocupação com o sistema de gerenciamento e melhoria da

empresa como um todo, além de estimular a comunicação e retroalimentação proporcionada
pelo ciclo PDCA (PAULA, 2004). Assim, a nova versão enfoca a abordagem de processos
“para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da
qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente”
(ABNT, 2000, p. 2).

De acordo com Paula (2004), a nova versão toma por base oito princípios, que levam
em conta uma concepção mais atualizada de um sistema de gestão da qualidade: foco no
cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica
para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisão e benefícios
mútuos nas relações com os fornecedores.

Uma das alterações da norma em relação à versão de 1994 é a substituição das 20

cláusulas de requisitos por uma estrutura baseada no ciclo PDCA, de modo a aumentar a
compatibilidade com a ISO 14001:1996. Outra alteração é a redução no número de requisitos
dirigidos ao nível operacional. Em contrapartida, a norma aumenta a responsabilidade da alta
direção a respeito do sistema. A norma também apresenta uma cobertura mais ampla da
qualidade, com a substituição de um sistema de garantia da qualidade para uma combinação
de melhoria contínua e sistema de gestão da qualidade, que procura aumentar a satisfação do
cliente (YAHYA e GOH, 2001).
 32

Observa-se que a certificação é apenas uma parte da busca da melhoria da qualidade.

Conforme Crosby (2000b), as organizações que buscam melhores resultados e reputação por
serem confiáveis devem ter uma clara política da qualidade, devem educar todos a respeito
das responsabilidades pessoais na criação de uma cultura de prevenção, devem possuir
requisitos claros a respeitos de produtos e sistemas (cabe aqui a ISO 9000), além do exemplo
e direção por parte dos gerentes para que todos trabalhem dessa maneira.

De acordo com Mezher, Ajam e Shehab (2004), a performance das empresas apresenta
melhoria ao adotar a ISO 9001:2000 em relação à versão de 1994 que, por sua vez, também
proporciona melhorias para as empresas que não possuem certificação alguma. Essa
afirmação é baseada em pesquisa realizada no Líbano com empresas prestadoras de serviços,
manufaturas e construtoras. A pesquisa aborda a opinião dos gerentes, dos funcionários e dos
clientes de tais empresas, de modo a demonstrar a evolução da norma. Entretanto, os autores
apontam certa deficiência quanto os aspectos relativos à relação com os funcionários e com os
fornecedores.

A nova versão proporcionou uma mudança no pensamento gerencial, segundo van der
Wiele et al. (2005), pois a ISO 9000 deixou de ser voltada apenas para a qualidade, mas passa
a ser um instrumento de controle gerencial de todas as estratégias do negócio. A versão 2000
é uma evolução e em conseqüência, espera-se que seja adotada pelas empresas, não somente
para ter um certificado, mas que a vejam como mais uma ferramenta de gestão de negócios,
que pode contribuir para o aprimoramento e competitividade da empresa (CAMFIELD e
GODOY, 2004). Entretanto, de acordo com Singels, Ruël e van de Water (2001), apenas
quando as organizações estão internamente motivadas para a melhoria dos processos é que a
certificação resulta em melhoria de performance.

2.3 Motivos para a implantação de sistemas de gestão da qualidade

O padrão ISO 9000 possui ampla aceitação e utilização em todo o mundo. De fato,
nenhum outro padrão normativo de sistema de gestão da qualidade possui a abrangência
alcançada pelas normas ISO (COSTA JÚNIOR e TURRIONI, 2004). O número de
certificados emitidos aumenta a cada ano, principalmente a partir do ano de 2003 (ISO, 2003).

Buttle (1997) realiza uma pesquisa com 1220 empresas certificadas na ISO 9000 em
todo o mundo. O autor verifica que os benefícios mais procurados pelas empresas são,
respectivamente, o aumento da lucratividade, a melhoria dos processos e benefícios de
 33

marketing, como atrair novos consumidores, manter os consumidores atuais, utilizar a

certificação como uma ferramenta promocional, aumentar a fatia de mercado e aumentar a
satisfação dos consumidores.

Vloeberghs e Bellens (1996) apresentam uma pesquisa realizada com 290 empresas
certificadas na ISO 9000 na Bélgica. As empresas analisadas fazem parte de diversos setores
de atuação. As motivações para implantar a ISO 9000 são agrupadas em motivos internos e
motivos externos. Dentre os motivos internos, o mais citado é a melhoria da organização
interna da empresa. Já os motivos externos mais populares são a melhoria da imagem da
empresa no mercado e atender à solicitação de clientes quanto à certificação. Verifica-se que
as empresas que implantaram a normalização devido a motivos internos alcançaram maior
satisfação com o sistema, em relação àquelas que se guiaram por motivos externos. Os autores
afirmam também que, quanto maior o nível de tecnologia e automação das empresas, maior a
satisfação com os resultados obtidos. Essa relação também é valida quanto ao porte das
empresas, ou seja, as empresas maiores apresentam maior grau de satisfação com a
certificação.

Anderson, Daly e Johnson (1999) realizam uma pesquisa na América do Norte, com
514 empresas certificadas pela ISO 9000. Segundo os autores, as empresas buscam a
certificação como uma forma de sinal público da eficiência de seus sistemas de gestão da
qualidade. Para essas firmas, a certificação é utilizada como um complemento para
desenvolver a gestão da qualidade nos processos. Deste modo, a ISO 9000 é vista como parte
de uma ampla estratégia para alcançar vantagem competitiva através da gestão da qualidade e
da comunicação dos resultados da qualidade. Para muitas dessas empresas, a satisfação dos
clientes e o cumprimento de requisitos regulamentares aparecem em segundo plano.

Não há indícios de regulamentações impostas pelo governo dos Estados Unidos

quanto à obtenção da certificação. Entretanto, as empresas que desejam vender para clientes
industriais, principalmente europeus, procuram a certificação devido a exigências contratuais.
Em contraste, empresas com um pequeno número de grandes consumidores tendem a utilizar
outras formas alternativas para a comunicação e contratação dos padrões de qualidade
(ANDERSON, DALY e JOHNSON, 1999).

A falta de exigência dos governos e clientes quanto à certificação na ISO 9000 nos
Estados Unidos também é verificada por Ahmed et al. (2005), que realiza uma comparação
entre os sistemas de gestão da qualidade de construtoras dos Estados Unidos e de Hong Kong.
Enquanto nos Estado Unidos existe uma maior preferência por sistemas menos formalizados,
 34

como programas de garantia ou controle da qualidade, além do TQM (Total Quality

Management), em Hong Kong a grande maioria das construtoras são certificadas na ISO
9000:2000. Isso se deve a ações por parte do governo, que exige desde 1993 a certificação das
empresas como requisito de qualificação para participar de licitações e obras públicas.

Boulter e Bendell (2002) apresentam o resultado de uma pesquisa realizada no Reino

Unido com 1066 organizações de pequeno e médio porte, certificadas pela ISO 9000 versão
1994. Para essas empresas, a melhoria da qualidade dos produtos foi o principal motivo para a
busca da certificação, seguido de razões ligadas a marketing. Aproximadamente 60% das
organizações afirmam que a implantação do sistema atingiu com sucesso os objetivos iniciais
enquanto que, para 9% das empresas, a ISO 9000 não atingiu os objetivos desejados. Os
autores relatam também que, apesar da falta de conhecimento sobre a versão 2000 por parte
das empresas, há a percepção de que a implantação de um sistema baseado na ISO 9000 pode
auxiliar as empresas a alcançar a excelência nos negócios. Isso se deve a alterações ocorridas
na norma, como o foco na melhoria contínua, no comprometimento da alta administração e
maior considerações à priorização de recursos.

Na Suécia, Poksinska, Dahlgaard e Marc (2002) apresentam um estudo com 135

empresas certificadas na ISO 9000. Para as empresas analisadas, os motivos mais importantes
para a certificação são, respectivamente, a imagem da organização, melhoria da qualidade,
vantagens de marketing, demanda ou pressão por parte dos clientes e redução de custos. Além
dessas motivações, outros elementos são citados com menor importância, como capturar o
conhecimento dos funcionários e melhorar as relações com autoridades. O fato de diversos
concorrentes se certificarem também faz com que algumas empresas busquem a certificação.

Observa-se que a maioria das razões para a busca do certificado refere-se a aspectos
externos, ligados a melhoria da imagem da empresa e utilização da ISO como uma ferramenta
de marketing, enquanto que a maioria dos benefícios possui relação com aspectos internos,
tais como a melhoria dos processos e procedimentos (POKSINSKA, DAHLGAARD e
MARC, 2002).

Dalgleish (2005) afirma que investimentos em qualidade valem a pena, mas que a
abordagem da qualidade não está relacionada à certificação. Segundo o autor, a ISO 9000 não
é efetiva para a implantação de sistemas de alta performance nas empresas. A melhoria da
performance depende de vários fatores, principalmente da postura da alta administração frente
à qualidade. Entretanto, as empresas podem se beneficiar da abordagem proposta pela ISO
 35

9000, desde que não se fixem apenas nos requisitos para manter o certificado, que é muitas
vezes mantido por exigência do mercado.

Observa-se, portanto, que as razões para a busca da certificação são muito variáveis,
uma vez que dependem da situação específica de cada empresa, do mercado de atuação, das
exigências governamentais ou de outros órgãos de controle. Entretanto, pode-se classificar os
motivos em dois grupos: internos e externos. Os motivos internos referem-se a aspectos como
a necessidade de melhoria dos processos da organização, redução de custo, redução de
desperdício e aumento da produtividade. Já os motivos externos têm origem em uma
imposição feita pelo mercado, como requisito contratual, ou pelo aumento da concorrência.
Esses dois grupos de razões para a certificação implicam em posturas diferentes das empresas
frente à normalização, o que pode influenciar na percepção de benefícios por parte das
empresas. A seguir, apresentam-se os principais benefícios advindos da implantação de
sistemas de gestão da qualidade, principalmente baseados na ISO 9000.

2.4 Benefícios advindos da implantação de sistemas de gestão da

qualidade
Os benefícios obtidos a partir da implantação de sistemas de gestão da qualidade têm
sido pesquisados em todo o mundo. Gustafsson et al. (2001) apontam como benefícios para as
empresas certificadas a redução do número de reclamações por parte dos clientes, redução do
tempo de entrega dos pedidos e melhoria do processo produtivo. Já em pesquisa realizada na
Austrália por Beattie e Sohal (1999), os principais efeitos da certificação são a melhoria dos
processos e dos procedimentos. De maneira similar, Ofori e Gang (2001) apontam a melhoria
dos procedimentos operacionais, juntamente com a melhoria da imagem da empresa, como os
principais benefícios da certificação por parte de empresas construtoras de Singapura.

Na Bélgica, Vloeberghs e Bellens (1996) apresentam uma pesquisa com 290 empresas
de vários setores, certificadas na ISO 9000. Os autores relatam como principais benefícios a
melhoria dos processos e procedimentos internos das organizações, tais como a clara
definição de responsabilidades, menor número de improvisações e estrutura organizacional
mais visível. Entretanto, não se observam melhorias relacionadas à comunicação,
comprometimento, treinamento ou redução dos custos da qualidade. Em relação aos
benefícios externos, as empresas apresentam melhoria no relacionamento com clientes que
exigem a certificação, de modo a prestar um serviço melhor, o que leva as empresas a
obterem vantagens comerciais.
 36

Um estudo específico a respeito dos benefícios decorrentes da implantação da ISO

9000 é apresentado por Casadesús, Giménez e Heras (2001), a partir de uma pesquisa
realizada com 502 empresas de vários setores de atuação na Espanha. Os autores dividem os
benefícios em dois grupos, ou seja, benefícios internos (relacionados aos recursos humanos e
a aspectos operacionais) e benefícios externos (relacionados aos clientes e aspectos
financeiros). Os principais benefícios internos são:

- Melhoria na definição e padronização dos procedimentos de trabalho;

- Melhoria na definição das responsabilidades e obrigações dos funcionários;

- Aumento da confiança da empresa em sua qualidade;

- Aumento do comprometimento com o trabalho;

- Redução de improvisações através da melhoria das normas de procedimentos;

- Aumento da satisfação com o trabalho;

- Melhoria na comunicação entre a gerência e os funcionários.

Conforme os autores, o efeito mais positivo da padronização na gestão das operações é

a redução de erros e defeitos durante o processo produtivo, citado por 91% das empresas
consultadas. Também se observa redução no tempo de produção e entrega dos produtos, bem
como redução de custos operacionais. Quanto aos benefícios externos, merecem destaque os
seguintes:

- Melhor resposta aos requerimentos dos clientes;

- Penetração em novos mercados;

- Melhoria nas relações com os consumidores;

- Redução das auditorias por parte dos clientes;

- Aumento da satisfação dos consumidores;

- Queda no número de reclamações;

- Elevação da repetição de compras;

- Aumento da fatia de mercado.

Observa-se que grande parte das empresas analisada acredita ter se beneficiado com a
certificação. Além disso, 96% dessas organizações consideram o padrão ISO 9000 um bom
sistema de garantia da qualidade, ao passo que muitos gerentes acreditam que o sistema pode
 37

ser expandido para incluir questões ambientais e relacionadas à saúde e segurança no trabalho
(CASADESÚS, GIMÉNEZ e HERAS, 2001).

A situação da certificação nas normas ISO 9000 na Suécia é apresentada por

Poksinska, Dahlgaard e Marc (2002), mediante um estudo com 135 empresas. Quanto aos
benefícios da certificação, 50% das empresas declaram que receberam substanciais benefícios
com a ISO 9000, 35% declaram moderados benefícios e 8% benefícios muito substanciais. Os
benefícios mais importantes segundo a avaliação das empresas são, respectivamente, a
melhoria dos procedimentos internos, melhoria da qualidade, melhoria da imagem da
organização, aumento da satisfação dos consumidores, maior precisão no prazo de entrega aos
consumidores e melhoria da moral dos funcionários. Também são relacionados outros
benefícios menos substanciais, como a melhoria da produtividade, o aumento da fatia de
mercado, a redução de custos e a manutenção ou aumento das margens de lucro.

Heras, Dick e Casadesús (2002) analisam a relação existente entre a certificação e a

performance financeira das empresas. O estudo compara a performance financeira de 400
empresas certificadas na ISO 9000 com 400 empresas que não são certificadas, todas
localizadas na Espanha, a partir de dados obtidos de auditorias financeiras de um período de
cinco anos. Os resultados demonstram que as empresas certificadas possuem melhor
desempenho financeiro. Entretanto, não é possível afirmar que a certificação é a causa da
melhor performance, uma vez que tais empresas também apresentam um melhor desempenho
antes da certificação. Os autores concluem que as empresas de melhor desempenho possuem
uma maior propensão a adotar a certificação.

Costa (2003) analisa a relação entre qualidade e competitividade com cinco empresas
construtoras. O autor conclui que a certificação colabora para que as empresas obtenham uma
melhoria de performance em suas operações internas, o que possibilita para que as empresas
coloquem produtos e serviços de melhor qualidade no mercado, com preços e condições.
Entretanto, a certificação não leva as empresas a interagir com outros atores sociais, através
do diálogo e aprendizagem, de forma a influenciar outros fatores externos que afetam direta e
indiretamente o desempenho competitivo das organizações. Isto faz com que diversas
oportunidades de melhoria no desempenho competitivo sejam perdidas.

Observa-se, portanto, que a percepção de benefícios por parte das empresas refere-se
principalmente a melhoria dos processos e procedimentos. Outros benefícios também são
comuns, como a melhoria da imagem da empresa, a clara definição de responsabilidades, a
redução de prazos e o aumento da satisfação dos clientes e funcionários.
 38

A seguir, apresentam-se alguns fatores críticos para a implantação de sistemas de

gestão da qualidade, que podem representar sérias dificuldades para as empresas que buscam
a melhoria da qualidade.

2.5 Dificuldades na implantação de sistemas de gestão da qualidade

Diversos autores enumeram vários fatores que dificultam o processo de implantação
de sistemas de gestão da qualidade nas mais variadas empresas. Muitos desses estudos
apontam para os mesmos elementos, o que evidencia a sua importância para o processo em
questão. Entretanto, alguns estudos apresentam fatores diferentes, de acordo com as
especificidades das empresas analisadas. Conforme Baiotto (1999), as dificuldades
enfrentadas pelas empresas dependem do contexto organizacional da empresa, do meio em
que ela se insere e do seu mercado de atuação. Apresenta-se a seguir uma síntese dos
principais fatores discutidos na literatura.

2.5.1 Falta de comprometimento da alta administração

O comprometimento da alta administração é apontado como um dos fatores mais

importante para a implantação de sistemas de gestão da qualidade por diversos autores, dentre
eles Tatikonda e Tatikonda (1996), Ahire e O’Shaughnessy (1998), Reed, Lemak e Mero
(2000), Motwani (2001), Tsang e Antony (2001), Antony et al. (2002), Baidoun e Zairi
(2003), Dadzie (2004) e Ahmed et al. (2005). O comprometimento da alta administração é o
fator crítico mais citado em pesquisas internacionais, de acordo com Sila e Ebrahimpour
(2003).

Deming (1987) aponta a falha da alta administração como a principal causa dos
problemas enfrentados pelas empresas. Tolovi Jr. (1994) afirma que qualidade é um programa
de mudanças comportamentais. Essas mudanças “exigem alto esforço, dedicação e
perseverança, e isto tem que vir do topo da organização” (TOLOVI JR., 1994, p. 7). O autor
relata ainda a existência de muitos empresários que estão mais interessados em modismos do
que nas reais implicações provenientes de tais programas. Desta forma, o autor conclui que é
totalmente inútil iniciar um programa da qualidade sem o verdadeiro interesse da alta
administração.
 39

Ao analisar a vivência dos consultores do CTE – Centro de Tecnologia de Edificações

junto a 75 empresas construtoras, Souza e Mekbekian (1995) verificam a falta de
comprometimento prático com a implementação do programa da qualidade e com sua
avaliação, limitando-se a definir a Política da Qualidade. A falta de entendimento do
significado e alcance do programa da qualidade é apontada como uma das causas para o
desinteresse da alta administração. De um modo geral, “os diretores das áreas comercial e
administrativo financeira acham que se trata de uma preocupação da área técnica, e não se
consegue uma unidade comportamental e de ação diretiva com foco no cliente e na
competitividade da empresa” (SOUZA e MEKBEKIAN, 1995, p. 239).

Reis e Melhado (1998b) afirmam que grande parte dos empresários da construção civil
reconhece que o comprometimento é muito importante e acreditam ser imprescindível para o
sucesso de um programa da qualidade. Os autores afirmam ainda que se houver incoerência
entre o discurso e a prática dos empresários, é provável que os funcionários não se engajem
no processo.

A partir de um estudo realizado com 110 empresas construtoras dos Estados Unidos,
Haupt e Whiteman (2004) afirmam que qualquer tentativa de se realizar uma mudança
significativa ao implantar um sistema de gestão da qualidade apenas terá sucesso se a alta
administração estiver comprometida e plenamente envolvida. Cabe a alta administração
realizar o necessário para que todos na organização, em especial os supervisores e
funcionários do canteiro de obra, possam estabelecer e alcançar padrões referentes a prazo,
custo, padrão de qualidade do serviço e segurança no trabalho, além de prover a satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes.

Em Hong Kong, Lo (2002) realiza um estudo junto a 25 empresas prestadoras de

serviços para a construção civil certificadas na ISO 9000. Uma das dificuldades apontadas
durante a implantação do sistema é justamente a falta de envolvimento da alta administração.
O comprometimento da alta administração, juntamente com um completo entendimento do
sistema de gestão da qualidade da organização, é essencial para se criar a cultura e o clima
propício a mudanças, inovações e melhorias (LOW e OMAR, 1997). A alta administração
também exerce papel fundamental na criação de uma cultura da qualidade em toda a empresa
(KANJI e WONG, 1998).
 40

2.5.2 Cultura organizacional e resistência a mudanças

Cultura organizacional é definida por Schein (1988) apud Szyszka (2001) como o
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. De acordo
com Maslow (2000), cada nova invenção, descoberta ou mudança cria uma conturbação nas
rotinas gerenciais. As pessoas que se estabeleceram confortavelmente, são sacudidas,
perturbadas e tiradas de seu conforto. Deste modo, fica claro que qualquer evento que exija
uma reorganização do território conquistado não será facilmente aceita.

Low (1998) afirma que parte da resistência às mudanças decorre dos hábitos já
sedimentados, da segurança e conforto de manter as atividades da mesma maneira, do medo
do desconhecido, da possibilidade de redução de valor econômico, e até mesmo do
processamento seletivo de informações, ou seja, algumas pessoas só processam as
informações que desejam ouvir e ignoram as informações que vão contra sua percepção
pessoal do mundo. A resistência a mudanças também é influenciada por idéias irracionais e
emoções, de acordo com uma pesquisa de Bovey e Hede (2001) com 635 indivíduos de nove
organizações da Austrália. As principais idéias irracionais são sentimentos ligados à culpa,
inércia, passividade, falta de controle do próprio destino e o desejo de evitar dificuldades na
vida.

A implantação de um programa de gestão da qualidade envolve mudanças na forma

como as pessoas interagem e trabalham em uma organização, conforme Tata e Prasad (1998).
Ou seja, é um programa dependente do contexto, cujo sucesso está sujeito a uma grande
extensão de fatores culturais e estruturais. A cultura organizacional, que é influenciada pela
cultura nacional, é apontada como um fator que exerce grande influência sobre o sucesso da
implementação de um programa de gestão da qualidade (LOW e ALFELOR, 2000). Para que
o processo obtenha sucesso, é necessário considerar as particularidades dos valores culturais,
conforme Ngowi (2000).

Durante a implantação de um sistema para a garantia da qualidade em um mega-

empreendimento realizado em Singapura, Low e Goh (1994) verificam que a falta de uma
cultura para a qualidade é uma das dificuldades enfrentadas. Este empreendimento envolve a
construção de centros de convenções, hotéis, escritórios e shoppings, com a participação de
empresas de Singapura e do Japão. O que se pode observar é a falta de entendimento sobre o
 41

sistema de gestão da qualidade por parte dos empreiteiros e dos consultores. Nem mesmo os
clientes que especificaram o sistema da qualidade como requisito de contrato não possuíam tal
entendimento.

A construção civil é um setor muito tradicional, no qual as inovações ocorrem, em

geral, de maneira lenta. Os métodos construtivos variam pouco ao longo dos anos, porém, ao
se realizar uma padronização, os procedimentos atuais são questionados, com a intenção de
determinar a melhor maneira de realizá-los (REIS e MELHADO, 1998b). Segundo esses
autores, parte da resistência gerada às alterações deve-se ao fato de que as pessoas envolvidas
diretamente na execução dos serviços não são, em geral, consultadas para a elaboração de
novos procedimentos mais adequados. Isso gera hostilidade e falta de comprometimento com
a proposta de melhoria da qualidade.

A gestão da qualidade requer uma mudança cultural, ou seja, mudanças no ambiente

físico, nos padrões de comportamento e na lógica interna de funcionamento da empresa.
Entretanto, existe um grande despreparo para mudanças no subsetor edificações (REIS e
MELHADO, 1998b). Uma grande resistência por parte dos funcionários também é observada
por Lo (2002). As razões apontadas referem-se à falta de conhecimento a respeito dos
conceitos do sistema de gestão da qualidade. Em muitos casos, a implantação do sistema foi
iniciada por consultores, mas não recebeu um aperfeiçoamento por auditores internos, de
modo a adequá-lo às características de cada empresa. Assim, houve relutância em aceitar o
sistema, bem como falta de envolvimento e motivação para a qualidade.

A resistência por parte de funcionários e gerentes também é observada por Sohal e

Terziovski (2000), mediante pesquisa realizada com 365 empresas industriais localizadas na
Austrália. Já no México, Jun, Cai e Peterson (2004) realizam um levantamento com 43
gerentes de indústrias e concluem que a resistência a mudanças é a principal barreira para o
sucesso da gestão da qualidade.

2.5.3 Comunicação deficiente

Segundo Quimby, Parker e Weimerskirch (1991), muitas iniciativas de implantação de

sistemas de gestão da qualidade falham porque as empresas não sabem como comunicar a
qualidade aos seus funcionários. Para que ocorra uma mudança organizacional, os autores
afirmam ser necessária uma efetiva comunicação sobre qualidade, de modo a influenciar a
mudança dos comportamentos individuais, de maneira que a organização obtenha o máximo
 42

de benefícios com essa mudança. Conforme Adbul-Rahman (1996), para que uma empresa
obtenha sucesso com a implantação, é necessário que as aspirações da alta administração
sejam conhecidas por todos os níveis da organização, em todas as fases de um
empreendimento.

O conservadorismo das práticas na indústria da construção civil sugere que existe uma
barreira entre departamentos e níveis hierárquicos (LOW e OMAR, 1997). Esses autores
afirmam que os departamentos voltam-se para o escopo do seu trabalho, havendo pouca
integração de decisões sobre métodos e processos. Como resultado desta falta de
comunicação, ocorre uma fraca coordenação na organização ou projeto específico, o que
acarreta no comprometimento da qualidade dos produtos ou serviços. Os autores apontam
ainda que a falta de comunicação representa um gargalo para a melhoria, inovações e
mudanças nas empresas.

Souza e Mekbekian (1995) verificaram que a falta de um sistema de informações e

comunicação entre a direção e seus subordinados gera distorções e boatos, além da ausência
de informações necessárias para o gerenciamento e operacionalização dos processos. A falta
de informações ocorre em todos os níveis hierárquicos. Segundo os autores, uma das causas
desse problema é a cultura de centralização e autoritarismo presente no setor da construção
civil. De acordo com Lorenzi (1999), a comunicação adequada, transmitida de maneira
simples e objetiva, faz com que as pessoas interajam com o sistema e sintam-se responsáveis
pelo processo.

A inexistência de uma sistemática de controle e retroalimentação colabora para a

deficiência nas informações, conforme Reis e Melhado (1998b). Dados sobre não-
conformidades e registros dos progressos obtidos são necessários para o processo de tomada
de decisões pela alta administração, de modo a elaborar ações e estratégias baseadas na
análise de problemas registrados. Os autores salientam ainda a importância do controle das
atividades em execução como “forma de retroalimentação para as fases anteriores de projeto,
suprimentos e, até mesmo, execução de serviços repetitivos de múltiplos pavimentos” (REIS e
MELHADO, 1998b, p. 624).
 43

2.5.4 Falta de comprometimento dos gerentes

Uma vez que a promoção da qualidade em uma empresa é um processo de

envolvimento e comprometimento de pessoas, o papel dos gerentes é de suma relevância
(TOLOVI JR., 1994). De acordo com Feigenbaum (1994), a média gerência representa a voz
da alta administração junto aos funcionários operacionais. Deste modo, os gerentes e
supervisores são de grande importância em qualquer campanha para a conscientização da
qualidade.

Conforme aponta Ambrozewicz (2003a), a falta de comprometimento das pessoas é a

principal dificuldade na manutenção de sistemas de gestão da qualidade em construtoras. Nas
empresas construtoras, o nível intermediário da hierarquia é formado por mestres-de-obras e
engenheiros de obras, que realizam a ligação entre escritório e obra. Esses elementos são
vistos, de acordo com Reis e Melhado (1998b) como uma das dificuldades para a ocorrência
de mudanças, como a implantação de um sistema de gestão da qualidade. As razões para isso
referem-se ao medo de perder poder, privilégios e autoridade frente aos subordinados, além de
uma má formação gerencial.

A natureza do poder exercido pelos mestres-de-obras sofre alterações com a

implantação de um sistema de gestão da qualidade, o que causa problemas para algumas
construtoras onde tais funcionários não conseguem se adaptar. De fato, anteriormente os
mestres eram responsáveis pela definição da forma de trabalhar dos operários. Entretanto,
após o processo de implantação, sua responsabilidade passa a ser a garantia de que os serviços
são realizados de acordo com os procedimentos. Outra alteração em suas atividades diz
respeito ao controle da qualidade, que passa a ser formalmente registrada, ao invés de ser
realizada de maneira informal (VIVANCOS e CARDOSO, 2000).

Segundo Souza e Mekbekian (1995), muitos gerentes não assumem efetivamente suas
tarefas de implantação do programa por estarem muito ocupados com suas tarefas rotineiras.
Desta forma, acabam por considerar o sistema como um empecilho, ao invés de algo que pode
auxiliar na realização de suas tarefas. Além disso, como salienta Liu (1998), embora muitos
gerentes possuam experiência em sua área, não possuem os conhecimentos necessários sobre
gestão da qualidade. Do seu ponto de vista, não há nada errado no sistema e na gestão atual, o
que induz a uma certa relutância quanto ao novo sistema de gestão da qualidade. De acordo
com Dalgleish (2004), um dos empecilhos para a melhoria da qualidade é justamente a falsa
idéia de que a empresa já trabalha em níveis ótimos e que não há necessidade de melhoria.
 44

2.5.5 Falta de treinamento

A importância do treinamento é demonstrada por Antony et al. (2002), ao concluir que

treinamento e educação são os fatores críticos de sucesso mais importantes para a gestão da
qualidade. Esta pesquisa foi realizada em Hong Kong, com 32 empresas de diversos
segmentos, todas com mais de 250 funcionários e certificadas pela ISO 9000. McIntyre e
Kirschenman (2000) apresentam a mesma conclusão ao realizar um levantamento com 151
construtoras nos Estados Unidos da América.

Tanto Tamimi e Sebastianelli (1998), nos Estados Unidos da América, como Jun, Cai
e Peterson (2004), no México, relatam dificuldades relativas à falta de treinamento em
aspectos relacionados à melhoria da qualidade e técnicas de identificação e solução de
problemas. Questões relacionadas a treinamento e aprendizado também são consideradas
muito importantes para a melhoria da qualidade, de acordo com pesquisa realizada por Abdel-
Razek (1998) com 90 gerentes de projetos no Egito. Segundo pesquisa realizada por Tamimi
(1998) com 173 empresas norte americanas, a educação é um ponto que necessita maior
atenção por parte da alta administração, principalmente para o desenvolvimento de
habilidades em áreas específicas. A falta de foco nos treinamentos é apontada por Tatikonda e
Tatikonda (1996) como fonte de desperdício, pois representam investimentos que não se
convertem em benefício.

A falta de entendimento dos conceitos da qualidade cria uma barreira para o efetivo
funcionamento do sistema de gestão da qualidade (LOW e OMAR, 1997). De fato, depois que
o sistema está estabelecido, Tsang e Antony (2001) afirmam que um treinamento adequado
viabiliza o entendimento do sistema e das responsabilidades de cada funcionário, de modo a
aumentar a confiança e conseqüentemente o desenvolvimento pessoal. A estrutura dos
treinamentos deve envolver, segundo Low e Omar (1997), tanto aspectos técnicos como
conhecimentos a respeito dos comportamentos e relações humanas, de acordo com a função
exercida por cada colaborador.

Entretanto, conforme Paula (2004), é comum encontrar empresas certificadas na ISO

9000 cujos programas de treinamento apenas atendem aos requisitos da norma. Há um
levantamento de necessidades, realização de treinamentos e elaboração de registros, mas a
grande preocupação com a auditoria faz com que os resultados fiquem em segundo plano. A
questão do treinamento para a obtenção de um certificado também é abordada por Awan e
Bhatti (2003). Segundo os autores, é essencial que todos os funcionários, inclusive da alta
administração, recebam treinamento apropriado sobre o sistema a ser implantado.
 45

O treinamento da alta administração deve permitir uma compreensão da norma, o

modelo de conformação, a abordagem à certificação, treinamento para tratamento diplomático
de situações críticas, cooperação com os outros funcionários da empresa, monitoramento e
controle de atividades, além de técnicas de documentação para os envolvidos com o
estabelecimento do sistema.

Há vários fatores que desestimulam ou impedem o investimento em treinamento no

setor da construção civil, tais como a alta rotatividade, a crescente subcontratação dos
serviços, a desmotivação da mão-de-obra e o elevado investimento necessário (REIS e
MELHADO, 1998b). Muitas vezes o treinamento é visto como custo e não como
investimento, de acordo com Souza e Mekbekian (1995), que afirmam haver uma certa
dificuldade em se estabelecer um programa continuado de treinamento dos colaboradores. E
esse problema não atinge somente os funcionários de nível operacional, mas reflete-se
também nos engenheiros e demais supervisores, que não estão familiarizados com as novas
tecnologias que possibilitam a realização de melhorias nas suas atividades.

2.5.6 Burocracia excessiva

O sistema de gestão da qualidade cria sua própria burocracia, com regras e padrões
próprios, podendo tornar-se um processo paralelo alheio às atividades operacionais diárias
(TATIKONDA e TATIKONDA, 1996). Geralmente cria-se muita documentação, uma
hierarquia formal de conselhos e comitês, uma infinidade de encontros e técnicas a serem
adotadas, conforme Harari (1993). Ambos os autores afirmam que se gasta muito tempo
reunindo dados irrelevantes e produzindo relatórios inúteis, o que gera grande custos para se
manter o sistema.

Conforme Baiotto, Jüngles e Hochheim (2003), a burocracia em excesso pode gerar

um aumento nos custos dos processos, aumento nos prazos de execução dos processos, erros
de execução dos processos e erros na transmissão das informações. Neves, Maués e
Nascimento (2002) avaliam os resultados da implantação do sistema de gestão da qualidade
em empresas construtoras, do PBQP-H, na cidade de Belém/PA. Participaram do programa 24
empresas. As principais não-conformidades e observações referem-se à falta de algum tipo de
registro ou documento. Isso demonstra que a norma exige muita atenção quanto à
documentação, criando uma burocracia excessiva para as pequenas construtoras.
 46

Turk (2006) apresenta uma pesquisa com 68 construtoras na Turquia certificadas pela
ISO 9000. Segundo o autor, o aumento da documentação é apontado como a principal
desvantagem do sistema. A burocracia também é a dificuldade mais apontada por um
conjunto de aproximadamente 40 empresas construtoras de nove estados brasileiros, de
acordo com pesquisa realizada por Bauer e Brandli (2005). Esta burocratização está
relacionada à necessidade de documentar todo o processo, desde o fornecedor, os serviços, a
entrega ao cliente e a satisfação deste cliente. Os autores salientam que esta dificuldade está
atrelada à falta sistemática que as empresas de construção têm em elaborar padrões e
documentar seus procedimentos.

Em sua pesquisa, Haupt e Whiteman (2004) verificaram que 77% das construtoras
entrevistadas afirmam que a geração de excessiva burocracia é um dos maiores inibidores
para o sucesso da implementação de um sistema de gestão da qualidade. Os autores firmam
que os projetos na construção civil já envolvem muita documentação, dentre eles contratos,
plantas e correções, instruções de arquitetos, programação, requisições e notas fiscais de
materiais. Deste modo, a criação de mais burocracia pode reduzir os benefícios da qualidade,
uma vez que se gasta muito tempo na preparação de documentos e registros.

O excesso de burocracia também é apontado como um problema por Silveira et al.

(2002), ao realizar uma pesquisa no Estado do Rio Grande do Norte. A falta de hábito de
escrever e registrar é salientada por Aguiar e Moraes (2002), associada à criação de versões
extensas de alguns procedimentos, como elementos que dificultam a implantação da ISO 9000
em empresas construtoras de Alagoas.

2.5.7 Ansiedade por resultados

As melhorias decorrentes de um sistema de gestão da qualidade levam tempo para

ocorrerem, de modo que os resultados mais significativos apresentam-se somente no médio e
longo prazo. Porém, em muitas empresas observa-se “uma forte ansiedade por resultados,
como se o início da implementação do programa fosse resolver problemas empresarias
pendentes há anos” (SOUZA e MEKBEKIAN,1995, p. 241). Os autores verificam que tal
postura pode gerar frustrações em todos os envolvidos, devido à excessiva cobrança por
resultados, sem que haja o tempo necessário para se atingir as metas definidas.
 47

Conforme Tolovi Jr. (1994), leva-se algum tempo para que a gestão da qualidade
apresente os resultados esperados, por se tratar de uma iniciativa relacionada ao
comportamento das pessoas. Inicialmente, os resultados podem ser modestos, mas “a soma de
pequenos resultados pode trazer grandes benefícios para a organização” (TOLOVI JR., 1994,
p. 8). Uma vez que as empresas necessitam alterar o status quo e desenvolver uma cultura que
suporte a gestão da qualidade, os resultados podem demorar a aparecer, de modo que é
necessário tempo para se adaptar e aprender a trabalhar com qualidade (LOW e TEO, 2004).

2.5.8 Falta de foco no cliente

O foco no cliente é apontado como o fator mais importante para o sucesso de um

programa de gestão da qualidade, a partir de uma pesquisa realizada por Tsang e Antony
(2001), com 25 empresas prestadoras de serviço no Reino Unido. Taylor e Wright (2003)
apresentam outra pesquisa realizada no Reino Unido, agora com 113 organizações. Os autores
afirmam que o foco no cliente, juntamente com o comprometimento da alta administração,
como os elementos essenciais para o sucesso da implantação de um sistema de gestão da
qualidade.

Harari (1993) afirma que muitos gerentes mantêm o foco nos processos internos,
preocupando-se com medidas de performance, índices de conformidade e especificações
técnicas. Conseqüentemente, é normal que se diminua a atenção para os fatores externos à
empresa, como a percepção e preferências dos clientes. Deste modo, ocorre uma falta de
atenção para os resultados externos, devido à excessiva preocupação com os aspectos
internos.

Para que as construtoras conheçam as necessidades e possam avaliar a satisfação dos

clientes, Reis e Melhado (1998b) afirmam que é necessário o estabelecimento de formas de
comunicação eficazes, de modo a identificar possíveis oportunidades de melhorias nos
próximos empreendimentos.

2.5.9 Falta de liderança

Prajogo e Sohal (2004) salientam que a liderança da alta administração é essencial

para que um sistema de gestão da qualidade possa se sustentar e evoluir. Além disso, a
liderança é necessária para promover o envolvimento de todos nas ações de melhoria da
qualidade, em todas as funções e processos das organizações (KANJI e WONG, 1998).
 48

A liderança é apontada como um dos elementos mais importantes para a gestão da

qualidade, segundo pesquisa realizada por Lee (1998) com 235 empresas de Hong Kong.
Segundo Sutherland et al. (1995), algumas iniciativas de melhoria da qualidade falham
porque as lideranças não conseguem promover uma alteração comportamental necessária
entre os funcionários, de modo a gerar uma insatisfação com os níveis de qualidade atuais.
Deste modo, instala-se um desejo de melhoria entre todas as pessoas envolvidas.

Na construção civil, Silverthorne (2000) apresenta uma pesquisa sobre os estilos de

liderança dos líderes de uma empresa construtora de grande porte em Taiwan. Segundo o
autor, que existe uma relação positiva entre o nível de adaptabilidade de estilos de liderança e
a produtividade dos funcionários, com significante impacto sobre o absenteísmo, rotatividade
e rentabilidade, embora não se tenha identificado uma relação estatisticamente significante
quanto à qualidade dos serviços executados.

Já Queiroz (1996), que analisa a relação entre qualidade e liderança, afirma que o líder
possui papel fundamental para a motivação dos quadros operacionais para a qualidade. Tal
motivação deve ser buscada através do processo de amadurecimento conduzido pelo líder. A
autora conclui que o comprometimento, a responsabilidade e a participação dos trabalhadores
de nível operacional possuem relação direta com a qualidade alcançada pela empresa. Deste
modo, a função do líder não é executar tarefas, mas auxiliar e apoiar as pessoas para que elas
possam executar suas tarefas dentro das expectativas da organização. Para tanto, o líder
precisa aprender a delegar, a educar, a comunicar-se e a reconhecer as conquistas dos
funcionários.

2.5.10 Falta de envolvimento dos funcionários e trabalho em equipe

Uma das dificuldades que as empresas construtoras encontram para a implantação

efetiva dos sistemas de gestão da qualidade nos canteiros de obra é a resistência nos níveis
hierárquicos mais baixos, o que dificulta seu envolvimento para as atividades voltadas à
avaliação e melhoria da qualidade. A adesão dos funcionários às transformações necessárias é
ponto fundamental para que os objetivos do programa sejam alcançados (PRADO, AMARAL
e TOLEDO, 2001).

Low e Omar (1997) afirmam que todo funcionário pode contribuir se houver
assistência, encorajamento e oportunidade de iniciativa. Deste modo, sua contribuição não
apenas aumenta a vantagem competitiva da empresa, mas também promove o status dos
 49

funcionários. Os autores afirmam ainda que, desta maneira, existe satisfação com o trabalho,
que irá motivar os funcionários a contribuir cada vez mais com a empresa. É importante
também que o estilo gerencial utilizado possibilite que cada indivíduo possa fazer sua
colaboração de maneira eficiente (WALKER e KENIGER, 2002).

Entretanto, como salienta Melhado (1998), muitas construtoras no Brasil utilizam

mão-de-obra terceirizada para a execução de parte, ou até mesmo, de todos os serviços.
Ocorre que nem sempre o subempreiteiro está preocupado com a qualidade dos serviços e
desperdícios gerados, mas sim com o volume de produção. Outro aspecto é a falta de
comprometimento dos funcionários terceirizados com os procedimentos adotados pela
construtora, além da maior dificuldade de integração entre as equipes responsáveis por
serviços que apresentam relações de dependência.

O trabalho em equipe para a solução de problemas possui grande potencial para a

melhoria da qualidade. Porém, os funcionários devem ser reconhecidos e recompensados por
melhorias realizadas no processo produtivo. Desta maneira, possibilita-se uma maior
motivação para o alcance das metas da empresa (TSANG e ANTONY, 2001). O trabalho em
equipe produz qualidade superior, afirma Juran (1979), ao comparar o estilo de trabalho
japonês ao ocidental. A falta de trabalho em equipe é apontada por McIntyre e Kirschenman
(2000) como um aspecto que pode dificultar a melhoria da qualidade, segundo pesquisa
realizada com 151 empresas construtoras do meio oeste dos Estados Unidos da América.

O trabalho em equipe também é apontado como um dos elementos mais importantes

para a melhoria da qualidade, segundo pesquisa realizada por Arditi e Gunaydin (1998), com
137 projetistas e construtores de edificações. Os autores afirmam que os custos de retrabalho,
alterações de projeto, problemas de construtibilidade e as freqüentes mudanças na fase de
construção podem ser minimizadas através de uma eficiente cooperação e efetiva coordenação
na fase de projeto. De maneira similar, um elevado nível de coordenação permite a prevenção
de falta de material, de choque de atividades e a ineficiente alocação de recursos na fase de
construção.
 50

2.5.11 Baixo nível de escolaridade dos funcionários

O setor da construção civil possui a função social de absorver uma grande quantidade
de mão-de-obra brasileira não especializada e de baixa escolaridade. Isto acarreta dificuldades
com o entendimento de informações, na apresentação da qualidade final esperada e no uso de
novas técnicas construtivas, o que leva a erros e, como conseqüência, a retrabalho e
desperdício (OLIVEIRA, 2000).

A baixa escolaridade dos funcionários da construção civil é apontada como uma das
dificuldades para a execução de obras e a introdução de medidas voltadas para a melhoria da
qualidade no setor, conforme Neves (1995). Por serem analfabetos, alguns mestres-de-obras
chegaram a ser demitidos, de acordo com Vivancos e Cardoso (2000). Esses funcionários não
se adaptaram à nova realidade do sistema de produção provocada pela implantação de
procedimentos documentados e fichas de verificação.

O baixo nível de escolaridade é a principal dificuldade enfrentada por construtoras

durante a implantação de sistemas de gestão da qualidade no Piauí, conforme pesquisa
realizada por Mendes e Picchi (2005). Resultado semelhante é apresentado por Silveira et al.
(2002) no Estado do Rio Grande do Norte. Segundo os autores, o processo de sensibilização
torna-se mais complicado devido à falta de alternativas para um melhor entendimento e
assimilação da política da qualidade e do programa como um todo. Uma tentativa adotada
pela empresa para solucionar o problema é a criação de uma escola dentro do canteiro de
obras.

Segundo Reis (1998) apud Costa (2001), as empresas necessitam enfatizar a formação,
capacitação e motivação dos trabalhadores para aumentar a eficiência dos seus processos.
Caso contrário, as iniciativas de implementação de um sistema de gestão da qualidade ou a
introdução de qualquer mudança técnica e gerencial, necessárias à melhoria da qualidade,
tenderão ao insucesso. De acordo com Cabanas (2003), a resolução de problemas de
tecnologia, de liderança e de comunicação é extremamente difícil para funcionários de baixo
nível de escolaridade.

Segundo Lo (1998), que relata uma iniciativa de treinamento em Hong Kong, os

profissionais de nível educacional mais baixo apresentam maior dificuldade de aprendizado,
pois são menos propensos a fazer perguntas, apresentam maior dificuldade no manejo de
novos equipamentos, além da dificuldade em compreender a documentação escrita.
 51

2.6 Um breve histórico da qualidade na construção civil

Observa-se que a qualidade vem se tornando um fator cada vez mais importante de
competitividade para as empresas construtoras, seja pela possibilidade de redução de custo,
seja pela diferenciação que proporciona às organizações e seus produtos ou até mesmo por
uma imposição do mercado. Atualmente, é necessário produzir o melhor produto com a maior
produtividade, eficiência e economia possível, conforme as necessidades e desejos dos
clientes (PAULA e MELHADO, 2001).

Existem muitas razões pelas quais os empresários ligados ao setor da construção civil
buscam a participação em programas de melhoria da qualidade e produtividade. Heineck e
Paulino (1994) apresentam uma listagem exaustiva dessas razões. A listagem detalha razões
relativas a mudanças estruturais na economia, razões relativas a novas formas de arranjo entre
os participantes do setor da construção, razões relativas a mudanças de comportamento do
mercado e dos clientes, razões relativas aos operários e técnicos do setor e razões relativas a
cultura, valores, formação e status dos empresários e gerentes.

Os primeiros movimentos pela qualidade na construção civil no Brasil surgem no

início da década de 90. Merece destaque o trabalho de Picchi (1993), sobre a aplicação de
conceitos gerais da qualidade na construção de edifícios. Este trabalho apresenta um sistema
da qualidade baseado na então NB-9000/ISO 9000 de 1990, que foi a primeira versão da ISO
9000:1987 a ser traduzida pela ABNT. O autor propõe uma estrutura para o sistema da
qualidade que procura abranger todas as etapas que afetam a qualidade do produto. O sistema
proposto é constituído de elementos relativos à política e organização, recursos humanos,
planejamento do empreendimento e vendas, projeto, suprimentos, execução e, por fim,
serviço ao cliente e assistência técnica.

Outro marco importante na evolução da qualidade na construção civil habitacional

ocorre com as pesquisas de Melhado (1994) sobre a qualidade do projeto na construção de
edifícios. O autor aborda aspectos referentes à importância do projeto para a melhoria da
qualidade, a racionalização construtiva e a construtibilidade como filosofia de projeto. O
estudo apresenta diretrizes para a estruturação do processo de projeto, além do
desenvolvimento e coordenação de projetos, de modo a contribuir para a qualidade do projeto
de edifícios.
 52

Um avanço significativo ocorre quando um grupo de construtoras associadas ao

Sinduscon/SP – Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo – busca a
implantação de sistemas de garantia da qualidade mediante consultoria do CTE – Centro de
Tecnologia de Edificações, segundo metodologia apresentada por Souza et al. (1994). A
metodologia utilizada sofre melhorias, que resulta na tese de doutorado de Souza (1997). Sua
estrutura é composta por 12 módulos com orientações teóricas e práticas sobre a implantação
de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras de médio e pequeno porte,
completamente aderente à norma NBR ISO 9000:1994. Um estudo de caso é realizado por
Souza (1997) com 12 empresas de São Paulo, de modo a avaliar a metodologia proposta e
proporcionar melhorias na mesma.

De acordo com Souza (1997), a busca da competitividade é o principal fator motivador

deste grupo de empresas, refletido pelas necessidades de redução de custos, atendimento às
exigências dos clientes e diferenciação da empresa e seus produtos no mercado. Os benefícios
percebidos dizem respeito à padronização dos processos empresariais, integração da cadeia de
fornecedores e clientes internos e informatização da empresa. Os primeiros resultados
apontam também para a obtenção de ganhos de qualidade e redução de custos nos seus
produtos e processos, sejam eles comerciais, técnicos, financeiros, administrativos ou nos
processos de produção.

As principais dificuldades enfrentadas pelas construtoras têm origem na elaboração e

controle dos procedimentos padronizados e do treinamento, além de aspectos
comportamentais relativos ao comprometimento da diretoria e dos níveis gerenciais da
empresa. Há também dificuldades quanto a retroalimentação do sistema de gestão da
qualidade, devido à falta de ações sistemáticas para coleta e análise dos dados de assistência
técnica e avaliação pós-ocupação, além da falta de indicadores da qualidade e produtividade
(SOUZA, 1997).

Entretanto, uma das maiores dificuldades refere-se aos fatores comportamentais e de

gestão das pessoas. Uma vez que a alta administração e as gerências das construtoras são
compostas basicamente por engenheiros civis, as empresas estudadas demonstram
dificuldades em trabalhar as questões relativas à difusão de informações, gerência
participativa, delegação, motivação, liderança e constância de propósitos com seus
colaboradores, pois tais conhecimentos não constam das grades curriculares dos cursos de
engenharia (SOUZA, 1997).
 53

Diversas construtoras brasileiras partiram então para a busca da certificação de

conformidade com a ISO 9000. Reis e Melhado (1998a) apresentam um estudo com 15
construtoras e incorporadoras de edifícios habitacionais e comerciais da cidade de São Paulo-
SP. Essas empresas implantaram um sistema de gestão da qualidade e obtiveram a
certificação na ISO 9000:1994. Dentre os fatores motivadores para a implantação do sistema,
destaca-se o aumento da competitividade, por 100% das empresas pesquisas. Os demais
fatores são a melhoria da qualidade dos produtos, melhoria da organização interna, maior
exigência dos clientes, redução de custos, diferenciação no mercado e aumento de
produtividade.

Quanto aos resultados, Reis e Melhado (1998a) afirmam que muitas vezes é difícil
mensurá-lo, mas que qualquer ação que vise melhorar a gestão do desenvolvimento dos
projetos, dos suprimentos, da documentação, da tecnologia e dos recursos humanos propicia a
melhoria da gestão dos canteiros de obras. No entanto, o funcionamento dos sistemas tem
esbarrado em algumas dificuldades, como a indefinição de objetivos e metas de longo prazo e
a descontinuidade das ações de melhoria da qualidade, devido à alta sensibilidade do setor
frente às alterações de mercado e da economia, o que inibe investimentos de maior porte. Os
autores destacam também a deficiência na formação, capacitação e motivação do corpo
gerencial e funcionários operacionais, de modo que o desenvolvimento dos recursos humanos
não seja integrado ao desenvolvimento dos novos conceitos introduzidos no sistema
produtivo. Outros problemas enfrentados referem-se a dificuldades e ineficiência do sistema
de informação e comunicação, além do pouco uso dos procedimentos documentados.

Outro estudo realizado em São Paulo é apresentado por Vivancos e Cardoso (2000),
que avaliam os reflexos da implantação de sistemas de gestão da qualidade em oito
construtoras de edifícios. Os autores observam transformações nas estruturas organizacionais
e no ambiente de trabalho. Dentre os principais impactos, pode-se citar uma melhor definição
de cargos, funções, autoridades e responsabilidades; o aumento da participação dos
funcionários na discussão dos problemas da empresa e aumento do número de reuniões; a
melhoria dos sistemas de comunicação e informação, além de uma tendência à
descentralização dessas estruturas, que são tradicionalmente centralizadas em seus
proprietários.

A maior formalização e documentação dos procedimentos operacionais possibilita

para as empresas uma recuperação do domínio sobre a tecnologia empregada. Desta forma, se
estabelece uma única forma para a execução de cada serviço, em comum acordo entre
 54

engenheiros, coordenadores de obras, mestres-de-obras e até mesmo diretores e consultores

externos (VIVANCOS e CARDOSO, 2000).

Embora tais mudanças tenham ocorrido devido às novas diretrizes provenientes da

formalização de um sistema de gestão da qualidade, Vivancos e Cardoso (2000) observam
que nem sempre as políticas documentadas se mostram aderentes à cultura organizacional e às
práticas empresariais. Exemplos dessa divergência são itens como a valorização dos recursos
humanos e o estabelecimento de parcerias com fornecedores. Tais elementos estão presentes
nas políticas da maioria das empresas, mas em poucos casos representam metas prioritárias a
serem seguidas.

Outro exemplo de implantação é apresentado por Lorenzi (1999), que relata a

experiência de cinco empresas construtoras de edificações da cidade de Santa Maria - RS no
processo de implantação e certificação de seus sistemas de garantia da qualidade na norma
NBR ISO 9000:1994. O projeto foi implantado por meio de seminários, cursos, reuniões e
consultorias promovidas pelo SEBRAE-RS, sendo dividido em quatro fases: sensibilização,
preparação, capacitação e auto-implantação. Este projeto tem como objetivo “capacitar e
apoiar as empresas participantes a aumentar a sua competitividade no mercado através de um
processo de auto-implantação das normas ISO 9000, visando a uma sistemática de
padronização dos processos” (LORENZI, 1999, p.70).

As principais expectativas das empresas são melhorar o controle do processo de

produção de produto; melhorar a qualidade do produto final, aumentar a competitividade,
obter um diferencial no mercado e o reconhecimento da sociedade pela obtenção da
certificação. Devido ao curto espaço de tempo da análise realizada, não houve comprovação
de resultados financeiros. Entretanto, a autora afirma existir um consenso entre as empresas a
respeito da recompensa do investimento realizado, devido à conscientização dos envolvidos
em trabalhar num objetivo comum.

Dentre os principais benefícios relatados por Lorenzi (1999), destaca-se a melhoria da

organização interna, através do melhor conhecimento dos processos e atividades empresariais.
A relação entre as empresas e os clientes também merece destaque, uma vez se torna mais
íntima e simples, devido à segurança proporcionada pela maior formalização. Também há
relatos sobre o aumento da credibilidade frente aos clientes.
 55

As principais dificuldades encontradas por esse grupo de empresas devem-se a vários

fatores. Primeiramente a própria norma, devido à dificuldade de adaptação e entendimento da
linguagem da mesma à realidade das construtoras. Esse fato dificultou o treinamento dos
funcionários que, em geral, possuem baixo grau de instrução e não estão acostumados à
linguagem industrial utilizada pela ISO 9000:1994. Houve também falta de entrosamento
entre os consultores do SEBRAE e as empresas, além da falta de experiência dos mesmos no
setor da construção civil, o que dificultou a orientação e melhor entendimento dos requisitos
da norma por parte das construtoras. Com isso, a elaboração dos documentos foi dificultada,
além de se verificar uma certa resistência e baixo grau de comprometimento inicial, o que
atrasou o processo de implantação (LORENZI, 1999).

Camfield e Godoy (2004) apresentam uma análise da certificação na ISO 9000 por
duas empresas construtoras também da cidade de Santa Maria – RS. Para essas duas
empresas, o selo ISO 9000 influenciou o desempenho e resultados no período pós-
certificação. Os principais benefícios citados são a redução de custos e perdas, aumento das
vendas e principalmente a produção de imóveis de melhor qualidade. Percebe-se que a
implantação do sistema da qualidade ISO 9000 provocou mudanças significativas nessas
empresas. Entretanto, verifica-se que as mudanças na área de gestão e de planejamento são as
de maior impacto, devido ao aumento no controle de todos os processos em todos os setores,
tornando-os mais ágeis.

O processo para obtenção da certificação exige disciplina e participação efetiva de

todos os funcionários da organização. Segundo os autores, os procedimentos adotados em
função da certificação são executados com naturalidade por todos nas duas empresas
analisadas. Além disso, não houve pontos negativos nas empresas em decorrência da
certificação, embora seja dispendiosa, os benefícios decorrentes superam os custos
(CAMFIELD e GODOY, 2004).

Brandstetter (2001) apresenta uma análise dos principais impactos ocorridos em quatro
empresas de construção de edifícios localizadas na cidade de Goiânia - GO, a partir da busca
pela certificação ISO 9000. Dentre os principais motivos para a certificação, destaca-se a
criação de um diferencial de marketing e o aumento da competitividade. Entretanto, o
cumprimento de exigências contratuais por parte dos clientes também aparece entre os
entrevistados como um forte desencadeador do processo. Entre as dificuldades vivenciadas,
pode-se citar a operacionalização das rotinas impostas pelo sistema, a burocracia em excesso
 56

e a falta de comprometimento das pessoas, em especial a resistência dos funcionários quanto à

adoção de novas rotinas e posturas.

A implantação de um sistema de gestão da qualidade gerou várias alterações positivas

no processo produtivo dessas empresas, tais como a padronização das atividades, o
treinamento dos funcionários e a valorização da imagem da empresa no mercado. Como
benefício de curto prazo, a autora cita o diferencial de marketing, tanto em relação aos
consumidores potenciais quanto aos atuais, uma vez que a nova filosofia adotada valoriza a
experiência do consumidor enquanto usuário do produto (BRANDSTETTER, 2001).

Hernandes e Jüngles (2003) analisam a implantação de sistemas de gestão da

qualidade em 20 empreendimentos em execução em 13 estados brasileiros. Os autores
afirmam que o sistema proporcionou uma visão sistêmica para as empresas, por meio do
maior conhecimento e de uma visão mais ampla sobre as atividades e funções desempenhadas
na empresa. Observa-se também que a padronização possibilita uma maior transparência e
facilidade para eliminar atividades que não agregam valor.

Além da ISO 9000, existem outros programas voltados para a melhoria da qualidade
no setor da construção civil, os denominados Programas Setoriais da Qualidade (PSQ). Esses
programas são acordos firmados pelos governos estaduais ou municipais, de entidades de
classe, associações nacionais e os agentes financiadores. Tais acordos regulamentam os
requisitos de qualificação e são assinados entre as partes interessadas. A responsabilidade da
elaboração dos acordos é dos integrantes da cadeia produtiva (JOBIM FILHO e JOBIM,
2004). Alguns programas setoriais são:

- QUALIHAB – Programa da Qualidade na Habitação Popular, no Estado de São Paulo

(CARDOSO et al., 1998; JESUS, CARDOSO e VIVANCOS, 2002);

- QUALIOP – Programa de Qualidade das Obras Públicas da Bahia, no Estado da Bahia

(PITANGA, 2003);

- PQS/ABEF - Programa Setorial da Qualidade da Associação Brasileira de Empresas

de Engenharia de Fundações e Geotecnia (ABEF, 2001a, b);

- QUALIPAV-RIO - Programa da Qualidade em Obras de Pavimentação, Drenagem

Urbana e Obras de Arte Especiais da Secretaria Municipal de Obras e Serviços
Públicos da Prefeitura do Rio de Janeiro (FUNDAÇÃO VANZOLINI, 2002);
 57

- PARÁ OBRAS - Programa Setorial da Qualidade do Estado do Pará (PARÁ OBRAS,

2005);

- PGQP/CC – Programa Goiano de Qualidade e Produtividade na Indústria da

Construção Civil, no Estado de Goiás (DAFICO, 1994).

Outro programa específico para a certificação de empresas da indústria da construção

civil é o PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat) que, devido
a sua atual importância para o setor em nível nacional, é detalhado a seguir.

2.7 PBQP-H: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no

Habitat
O Governo Federal institui o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no
Habitat em julho de 2001, originado do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na
Habitação, de 1998. A alteração deve-se ao conceito mais amplo do termo habitat, que
engloba as áreas de saneamento, infra-estrutura e transporte urbano, além da construção
habitacional (AMBROZEWICZ, 2003b).

A estrutura do SiQ-Construtoras (SiQ-C) é baseada na série de normas ISO 9000 e tem

como objetivo nortear o desempenho da Gestão da Qualidade na empresa. Devido à
atualização da ISO 9001 para a versão 2000, o SiQ-C também foi revisado, de modo a manter
a compatibilidade com esta norma. Cabe ao INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia)
dirigir e administrar o sistema, além de conceder o credenciamento para organismos de
certificação. Os organismos certificadores credenciados têm a função de avaliar e reconhecer
a conformidade de sistemas de gestão da qualidade, conferindo um certificado à empresa
avaliada (PBQP-H, 2002).

O SiQ-C adota a abordagem de processos para o desenvolvimento, a implementação e

a melhoria do sistema de gestão da qualidade. A utilização do ciclo Deming ou método PDCA
(Plan, Do, Check, Act) é uma maneira de visualizar a abordagem de processos que, através
das etapas de planejamento, execução, controle e ações, permite a melhoria contínua.

Uma das características do SiQ-C, ao contrário da ISO 9001:2000, é o caráter

evolutivo, ou seja, existem quatro níveis de qualificação progressivos (D, C, B e A) nos quais
a empresa construtora pode ser certificada. Segundo Silveira, Lima e Almeida (2000), um
sistema evolutivo possui um efeito pedagógico no progresso do estabelecimento do sistema,
que induz à melhoria contínua. Além disso, o programa possui caráter pró-ativo, uma vez que
 58

propicia um ambiente de suporte que oriente as empresas no sentido de alcançar o nível de

qualificação almejado.

Os requisitos para a certificação no PBQP-H seguem a estrutura da ISO 9001:2000,

com algumas alterações de nomenclatura, de modo a facilitar a aplicação e entendimento no
setor da construção civil. O SiQ-C ainda apresenta uma lista de 25 serviços de execução de
devem ser controlados em caráter evolutivo. Esse controle consiste na elaboração e aplicação
de procedimentos específicos, além de treinamento para a coleta dos dados e registro das
informações obtidas através do controle. O SiQ-C ainda estabelece que, a partir da lista de
serviços de execução controlados, a empresa deve elaborar uma lista de referência com no
mínimo 20 materiais a serem controlados, de acordo com as técnicas construtivas utilizadas.

Além do maior controle sobre os processos construtivos, as empresas também devem

avaliar os fornecedores de materiais e serviços. A terceirização de serviços torna-se uma
prática cada vez mais comum entre as construtoras, devido à possibilidade de redução dos
custos com os encargos sociais. Outra razão para a terceirização é o caráter sazonal da
construção. Uma vez que alguns serviços são executados de tempos em tempos, não é viável
para a empresa manter esses profissionais permanentemente (JACÓ e ARAÚJO, 2003).

Entretanto, é necessário que se garanta a qualidade dos serviços terceirizados. Para

isso, a empresa construtora deve adotar procedimentos de qualificação de seus fornecedores,
de modo a realizar uma melhor seleção, a partir de critérios padronizados. Tais ações
contribuem para que ocorram modificações nos relacionamentos entre construtoras e
fornecedores, através da criação de parcerias duradouras com benefícios mútuos (MEIRA e
QUINTELLA, 2004).

Em março de 2005 realiza-se uma revisão do SiQ-C, que passa a se denominar SiAC -
Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção
Civil, mediante a elaboração de um novo regimento (PBQP-H, 2005). Ocorre assim o
estabelecimento de nova estruturação da documentação, com um Regimento Geral, com
Regimentos Específicos das Especialidades Técnicas, com Referenciais Normativos para os
subsetores da Especialidade Técnica Execução de Obras e com documentos de Requisitos
Complementares para tais subsetores.

Dentre as principais inovações do SiAC expostas por Cardoso (2005), cabe salientar:
- Definição das Especialidades Técnicas: Serviços Especializados de Execução de
Obras; Elaboração de Projetos e Gerenciamento de Obras e de Empreendimentos.
 59

- Participação efetiva do INMETRO no Sistema, através do credenciamento dos OCC

para auditar e emitir certificados conforme Referenciais Normativos PBQP-H;
padronização das atividades dos OCC e aplicação de mecanismos de controle.
- Adoção do modelo de declaração da conformidade pelo fornecedor para o nível “D”
na Especialidade Técnica Execução de Obras. Os níveis “C”, “B” e “A” são objeto de
uma certificação com auditoria e o nível “D” exige apenas a “Declaração de Adesão ao
PBQP-H e de Conformidade a Referencial Normativo” da empresa.
- Definição clara de tempos associados ao processo de certificação, com validade de seis
meses, renováveis por mais seis meses, para a Declaração; duração do ciclo de
certificação de 36 meses e prazo de validade do certificado de 12 meses.
- Exigências quanto ao perfil dos auditores, como formação acadêmica em construção
civil, experiência profissional no subsetor auditado, em sistema de gestão da qualidade
e em auditoria de sistema de gestão. Além disso, há a exigência de treinamento
mínimo obrigatório em auditoria, exigência de código de ética do OCC e definição de
critérios de dimensionamentos mínimos da equipe de auditoria.
- Aceitação de possível extensão de escopos e realização de auditorias de manutenção
sem que a construtora disponha de obras, de modo a facilitar a inclusão e a
permanência das empresas construtoras no Programa, mesmo em situações de crises de
mercado.
- Quanto aos materiais, ensaios e normas: quando aplicável, uso obrigatório de materiais
cuja certificação seja compulsória; valorização da compra e contratação de materiais e
serviços que atendam aos Programas Setoriais; realização de controle tecnológico dos
materiais e componentes utilizados na estrutura portante, independente do realizado
pelo fornecedor; atendimento obrigatório às Normas Técnicas brasileiras.
- Novo posicionamento de alguns requisitos do SGQ de empresas construtoras, de modo
a aproximar o cliente nos níveis inferiores e antecipar a implementação dos
mecanismos de melhoria contínua.
De acordo com Santos e Coelho (2005), a nova distribuição dos itens busca antecipar
aqueles que tem influência direta sobre os processos principais da empresa. Outro aspecto
considerado é o respeito a três princípios básicos do sistema de gestão da qualidade: o foco no
cliente, a liderança e a melhoria contínua, além da própria metodologia PDCA, que é uma
característica fundamental da norma ISO 9001:2000.
 60

Deste modo, há uma crescente preocupação com a qualidade e competitividade no

setor da construção civil. Isso é demonstrado pelo fato de que as empresas de construção e as
entidades de classe são as responsáveis pela busca de melhorias da qualidade, ao aderirem ao
PBQP-H (MENDES, PICCHI e SEIXAS, 2005). A seguir, relata-se algumas iniciativas de
implantação dos requisitos do PBQP-H em empresas construtoras em diversas cidades do
país.

2.8 Exemplos de implantação do PBQP-H

Araújo et al. (2002) relatam parte do processo de certificação no PBQP-H de uma
empresa que faz parte de um grupo de 18 construtoras da cidade de João Pessoa – PB. Para a
empresa em questão, os dois fatores mais significativos quanto à decisão de implantação do
programa são o aumento da competitividade no subsetor de edificações e a padronização e
registro dos métodos já utilizados, de modo a garantir o reconhecimento da qualidade dos seus
produtos e serviços através da certificação.

Silveira et al. (2002) descrevem a implementação do PBQP-H em uma empresa que

atua nas áreas de construção civil, de incorporação imobiliária e de engenharia em infra-
estrutura, com clientes particulares e públicos, no Estado do Rio Grande do Norte. Os
principais benefícios percebidos são a melhoria da organização da empresa e do canteiro de
obras, a definição clara de atribuições relatadas no manual de descrição de funções e nos
procedimentos operacionais, a padronização de processos, a racionalização de processos e a
melhoria da mão-de-obra, devido ao treinamento oferecido para a execução dos serviços
através dos procedimentos e fichas de verificação de serviços e conseqüente melhoria da
qualidade do produto final.

A empresa espera reduzir os custos de produção através da redução de desperdícios, de

modo a reduzir o preço de venda dos imóveis aos usuários finais. Procura-se também
melhorar o atendimento aos clientes e reduzir o número de reclamações, de modo a aumentar
a satisfação de seus consumidores (SILVEIRA et al., 2002). Dentre as principais dificuldades
encontradas no processo, salienta-se uma certa burocratização, conflito de responsabilidade,
incertezas e indefinições. Segundo os autores, a contratação de consultoria externa é de
fundamental importância, mas somente a empresa poderá fazer a qualidade. Outra fonte de
problemas é o alto índice de analfabetismo existente entre os funcionários, o que dificulta o
processo de sensibilização, devido à falta de alternativas para um melhor entendimento e
 61

assimilação do programa. Para contornar essa dificuldade, optou-se pela alfabetização dos
funcionários no próprio canteiro de obras.

Além do programa de alfabetização, a empresa realiza palestras, treinamentos e exibi

filmes com o objetivo de alertar os funcionários para as questões de segurança no trabalho e
qualidade. Deste modo, “obtém-se maior êxito na realização das tarefas, visto que eles têm
que se sentir úteis dentro da empresa e saber da sua importância para a conclusão do trabalho”
(SILVEIRA et al., 2002, p. 4). A empresa também desenvolve um programa de
conscientização, que tem como objetivo a melhoria da limpeza dos canteiros de obras e a
formação profissional dos operários.

Neves, Maués e Nascimento (2002) apresentam uma análise da implantação do PBQP-

H, nos níveis D, C e B, na cidade de Belém-PA por 24 empresas construtoras. O tempo total
de implantação do programa foi de 16 meses subdivididos em 4 meses, correspondentes a
cada nível evolutivo do SiQ-Construtoras. O programa foi implantado através de uma parceria
entre Universidade Federal do Pará, Sinduscon-Pa, SEBRAE-Pa e o Centro de Tecnologia em
Edificações (CTE), empresa de consultoria detentora da metodologia de implantação do
sistema.

A partir das auditorias internas realizadas pelo CTE, verificou-se que a principal não-
conformidade para o nível D refere-se ao item de controle de documentos e dados. Essas não-
conformidades devem-se à falta de aprovação de documentos comprovada por assinatura da
pessoa responsável, documentos distribuídos sem o carimbo de cópia controlada, lista de
distribuição de documentos não atualizada, lista de distribuição incompleta, falta de
identificação da alteração nos documentos e falta de cópia de segurança (backup) dos
documentos. A seguir, aparece o requisito Responsabilidade da Administração, devido à falta
de objetivos, metas e indicadores mais coerentes com a política de qualidade da empresa, falta
de divulgação da política e falta de prazos definidos para alcançar os objetivos da qualidade.

No nível C o controle de documentos e dados permanece como a maior fonte de não-

conformidades, seguido pelo item treinamento, devido à falta de identificação clara das
necessidades de treinamento, falta de qualificação de alguns funcionários que exercem tarefas
específicas e falta de registros apropriados dos treinamentos dos funcionários. O item
Inspeção e Ensaios no Recebimento também foi origem de não-conformidades, devido
principalmente a falta de registros e laudos de inspeção e ensaios de materiais.
 62

No nível B, a principal causa de não-conformidades foi o item de aquisição. Os

problemas identificados referem-se à falta de registros dos materiais que devem ser
controlados, o recebimento do material não seguir conforme descrito no procedimento, falta
de clareza na requisição de material a ser comprado de acordo com o procedimento, falta de
registros de análise crítica da contratação de serviços, falta de qualificação de fornecedores de
materiais e serviços, falta do histórico atualizado dos fornecedores controlados e falta de
registro de comunicação aos fornecedores da ocorrência de não-conformidade.

Ainda conforme Neves, Maués e Nascimento (2002), existe uma notável falta de
envolvimento da alta direção em relação à implantação do sistema de gestão da qualidade, de
modo que o representante da administração e o comitê da qualidade recebem toda a
responsabilidade do sistema. Não há um acompanhamento pela administração dos indicadores
referentes aos objetivos da qualidade, não há participação da reunião de análise crítica do
sistema de qualidade, de modo que, em alguns casos, não existe comprometimento algum
com o sistema da qualidade.

Entretanto, apesar das dificuldades vivenciadas, o processo de implantação trouxe

benefícios internos e externos às construtoras, com otimização de seus processos,
comprometimento e responsabilidade dos envolvidos. Um dos benefícios apontados é a
definição clara das responsabilidades, autoridades e perfil das pessoas para exercer as funções
na empresa, além da provisão de condições para a realização de tais funções mediante
treinamentos e desenvolvimentos internos. O programa também estimula as pessoas a se
comprometer, comunicar-se, sugerir, realizar suas tarefas com responsabilidade e consciência,
“pois entendem que não estão realizando tarefas isoladamente e sim contribuindo para a
concretização e alcance dos objetivos da empresa como um todo” (NEVES, MAUÉS e
NASCIMENTO, 2002, p. 586).

O programa também exerce influência sobre o restante da cadeia produtiva, pois os

fornecedores de materiais e serviços passaram a ser avaliados e, deste modo, procuram uma
melhor qualificação quanto à conformidade dos produtos fornecidos. A busca por maior
qualificação também foi observada por parte dos projetistas, uma vez que os projetos exercem
grande influência nas atividades diárias das construtoras.

Melgaço et al. (2004) apresentam uma pesquisa realizada com 36 empresas

construtoras da região metropolitana de Belo Horizonte. Segundo os autores, os maiores
motivos para a implementação do SiQ são as exigências da Caixa Econômica Federal e a
busca de melhorias no sistema de gestão. As demais razões citadas referem-se à melhoria da
 63

imagem da empresa, com uso da certificação como ferramenta de marketing e melhoria de

aspectos técnicos. O tempo médio para a certificação variou entre 18 e 24 meses para a
maioria das empresas. Todas as empresas contaram com o auxílio de uma consultoria
especializada.

As principais dificuldades enfrentadas durante o processo possuem relação com o

nível de comprometimento do pessoal, dificuldades de treinamento e elaboração dos
procedimentos. As empresas também afirmam que o excesso de burocracia é a principal
desvantagem do sistema. Quanto às principais vantagens obtidas com a certificação, cita-se a
padronização de processos, que levou a um efetivo controle, com a redução da variabilidade
dos mesmos, a redução dos desperdícios e do retrabalho, além da maior qualificação da mão-
de-obra, devido ao treinamento.

Os autores concluem que a implementação e certificação dos sistemas de gestão da

qualidade tem promovido significativas mudanças no processo de contratação dos projetos.
As principais alterações nas práticas cotidianas referem-se a uma maior preocupação com a
padronização da forma de apresentação desses projetos, a maior utilização de projetos
executivos mais detalhados, que melhorem as condições de construtibilidade nos canteiros,
além da introdução de mecanismos para interação entre os projetistas.

Melgaço et al. (2004) ressaltam ainda a crescente preocupação das construtoras com a
coordenação entre projetos, embora seja feita de maneira informal na maioria dos casos. Essas
melhorias devem-se a dois fatores, de acordo com os autores. Primeiramente, os próprios
requisitos da normalização, principalmente os itens de planejamento da elaboração dos
projetos e a análise crítica de projetos, colaboram para uma melhoria no processo de projeto.
Além disso, os autores identificam uma nova postura gerencial por parte das empresas, que
cria um clima de estabilidade gerencial com a melhoria do sistema de gestão.

Nas empresas nas quais a implementação do SiQ foi conseqüência de um

amadurecimento, de uma necessidade constatada de melhoria dos processos
de gestão, os procedimentos de gestão e contratação de projetos sofreram
alterações mais significativas. Em algumas dessas empresas parece ter-se
conseguido um ambiente de trabalho que estimula o compromisso com a
qualidade, uma efetiva participação dos profissionais nos processos de
gestão e um compromisso com a melhoria contínua, características
fundamentais de um eficaz sistema de gerenciamento da qualidade
(MELGAÇO et al., 2004, p.9).
 64

Deste modo, as empresas estão promovendo uma efetiva mudança cultural, através da
maior valorização dos projetos. Entretanto, conforme salientam os autores, essa cultura de
melhoria contínua nem sempre é efetivamente conseguida pelas empresas.

Mendes e Picchi (2005) avaliam a implantação do PBQP-H no Piauí e afirmam que

apenas cinco construtoras atingiram o nível B no prazo estabelecido, dentre as 40 que
aderiram inicialmente ao programa. Entre as principais motivações para a participação no
programa estão a exigência da Caixa Econômica Federal, a busca pela melhoria dos processos
internos e por um diferencial no mercado. Os autores apontam mudanças significativas na
área gerencial, de suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da
mão-de-obra. Entretanto, não houve relato sobre melhoria contínua nem sobre satisfação do
cliente.

Maines (2005) apresenta um estudo com 37 construtoras de Balneário Camboriú – SC.

O autor afirma que um dos principais motivos para a adesão ao PBQP-H é a questão do
isomorfismo, ou seja, há uma tendência das empresas não se diferenciarem muito das demais.
Isso pode ocorrer por meio de regulamentações governamentais ou da tendência de imitação
recíproca entre organizações, devido à insegurança decorrente de incertezas ambientais, o que
leva à adoção de uma postura baseada no referencial de mercado. Tal fato faz que muitas
empresas participem do programa apenas para acompanhar a concorrência, de modo a manter-
se uma certa semelhança entre as empresas.

2.9 Custos da qualidade

Os custos da qualidade são custos que desapareceriam se todos os produtos e
processos fossem perfeitos (JURAN e GRYNA, 1991). Ou seja, são os custos decorrentes das
atividades voltadas para a manutenção e melhoria da qualidade, denominados por Dahlgaard,
Kristensen e Kanji (1992) como custos da gestão da qualidade, somados com os custos
decorrentes das falhas. A análise dos custos da qualidade é uma ferramenta utilizada para
mensurar e monitorar os aspectos financeiros relacionados com a qualidade (LASZLO, 1997).

Para Crosby (1993), a qualidade deve ser mensurada em termos financeiros. Para isso,
é necessário realizar uma avaliação do custo de não cumprir os requisitos especificados. Esse
custo deve ser amplamente divulgado na empresa, de modo que todos tenham consciência da
importância da qualidade e do impacto financeiro que ela representa.
 65

Conforme Hall e Tomkins (2001), os custos da qualidade representam as atividades

que não agregam valor ao produto. Se forem deduzidos do custo total de produção todos os
custos da qualidade, o que resta são os custos que agregam valor ao produto. Os fatores,
funções e atividades que consomem recursos que não agregam valor ao produto se constituem
em grande desafio para uma gestão comprometida com o êxito operacional (TEIXEIRA e
TEIXEIRA, 1998a). Para isso, é importante conhecer e classificar tais custos.

Os custos da qualidade são geralmente classificados em quatro categorias, conforme

Juran e Gryna (1991):

- custos das falhas internas;

- custos das falhas externas;

- custos de avaliação; e

- custos de prevenção.

Os custos de prevenção, avaliação e falhas podem ser agrupados em custos de

controle, que minimizam a ocorrência de falhas, e custos das falhas de controle, causados por
materiais ou produtos que não atendem as especificações, ou as expectativas do consumidor,
explicitados na Figura 3 (ROBLES Jr.,1994).

Custos de prevenção
Custos de
controle
Custos de avaliação

Custos das falhas internas

Custos das
falhas de
controle
Custos das falhas externas

Figura 3 Categorias de custos da qualidade

Fonte: Robles Jr. (1994, p.58)

Os custos das falhas internas estão associados ao custo decorrente das não-
conformidades detectadas durante o processo produtivo, ou seja, antes da entrega do produto
ao cliente. Da mesma forma, os custos das falhas externas são detectados somente após a
entrega do produto ao cliente. Essa categoria inclui todos os custos diretos e indiretos com a
assistência técnica oferecida e o retrabalho necessário para solucionar o problema. Esses
 66

problemas não existiriam se não houvesse defeitos nos produtos, conforme Juran e Gryna
(1991).

No caso da construção civil habitacional, por exemplo, se alguma não-conformidade

for detectada após a ocupação de um imóvel pelo usuário, a empresa construtora deve
fornecer assistência técnica e arcar com todos os custos decorrentes da correção dos defeitos
apresentados por um prazo de cinco anos após o término da obra, conforme o Art. 618 do
Código Civil (BRASIL, 2002). Deste modo, existe grande preocupação com a redução desse
tipo de falha por parte das construtoras.

Os custos de avaliação são definidos como “os custos incorridos na determinação do

grau de conformidade aos requisitos de qualidade” (JURAN e GRYNA, 1991, p. 91). Inclui
todo o tipo de teste, auditoria, ensaio e inspeção realizados durante o processo produtivo. Já
os custos de prevenção são aqueles destinados a manter em níveis mínimos os custos das
falhas e de avaliação, ou seja, os custos de planejamento, análise, controle, auditoria e
treinamento destinados a garantir o nível de qualidade do produto.

De acordo com Dale e Plunkett (1999) apud Omachonu, Suthummanon e Einspruch

(2004), as informações sobre os custos da qualidade podem ser utilizadas de várias maneiras:

- promover a qualidade como um parâmetro para os negócios;

- auxiliar as medidas de performance e facilitar as atividades de melhoria;

- prover meios para planejar e controlar os futuros custos da qualidade; e

- atuar como elemento motivacional.

Já para Juran e Gryna (1991), o objetivo do sistema é evidenciar a proporção do

problema da qualidade e identificar os projetos para o aperfeiçoamento. Ou seja, os custos da
qualidade tornam o desperdício visível, bem como o empenho necessário para reduzi-lo, uma
vez que quantifica os desperdícios, o tempo e os recursos em termos monetários, o que auxilia
a tomada de decisão quanto a investimentos em melhoria da qualidade (ØVRETVEIT, 2000).
Conforme Hwang e Aspinwall (1996), os custos da qualidade são um bom ponto de partida
para o estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade, que pode ser desenvolvido de
maneira dinâmica e adaptável, devido ao detalhado levantamento das causas das falhas,
dentro do ambiente específico de cada empresa. Deste modo, a mensuração dos custos da
qualidade de todo um projeto auxilia a transferência de lições aprendidas para
empreendimentos futuros, conforme Love e Li (2000).
 67

Conforme Oakland (1994), quanto maior a conscientização das pessoas em relação à

qualidade, menor será o custo da qualidade. A Figura 4 mostra que inicialmente os custos das
falhas são elevados em relação aos custos de avaliação e prevenção. À medida que aumenta a
conscientização e melhoria da qualidade, ocorrem maiores investimentos em avaliação e
prevenção, o que faz com que os custos de falhas diminua. A medida em que as ações de
prevenção tornam-se mais eficazes, os custos das falhas e de avaliação são reduzidos.

Figura 4 Relação entre custos da qualidade e conscientização da qualidade

Fonte: Oakland (1994, p. 193)

Entretanto, há um desconhecimento generalizado de que a melhoria da qualidade pode

ser uma forma de aumentar a lucratividade, como mostra uma pesquisa realizada por Badri,
Davis e Davis (1995) com 424 empresas dos Emirados Árabes. Conforme pesquisa realizada
por Sower e Quarles (2003) com 393 empresas associadas ao ASQ (American Society for
Quality), 65,9% dessas empresas não realizam uma análise sistemática dos custos da
qualidade. As principais razões apontadas são falta de suporte ou interesse da alta
administração, condições econômicas e porte da empresa, falta de conhecimentos sobre
identificação e mensuração dos custos da qualidade, falta de contabilidade adequada ou de
sistemas computadorizados, além do desconhecimento das vantagens da avaliação dos custos
da qualidade.
 68

Apesar do fato de que o custo para corrigir falhas apresentar o menor retorno, a
maioria das empresas gasta uma maior porcentagem dos custos da qualidade nessas
atividades, sendo que o investimento em atividades de prevenção, que traz um retorno maior,
representa uma porcentagem bem menor, conforme Superville e Gupta (2001). Os autores
explicam essa situação por meio do fato de que o investimento em correção de defeitos é
tangível e facilmente mensurável, enquanto que o investimento em prevenção não é
imediatamente aparente e mensurável. Em geral, as empresas ignoram o fato de que a análise
dos custos da qualidade ser um importante aspecto para a implantação de uma cultura voltada
para a qualidade (MANDAL e SHAH, 2002).

Porém, como demonstrado por Bergamo Filho (1991) e Kolacek (1976) apud Juran e
Gryna (1991), à medida que se aumenta a porcentagem do custo em atividades de prevenção,
há redução dos custos para corrigir falhas, simultaneamente com a redução do montante total
gasto com custos da qualidade. Fato similar é demonstrado por Halis e Oztas (2002) na
Turquia. Através de um levantamento com 330 empresas certificadas pela ISO 9000, apenas
54 possuíam registros dos custos da qualidade decorrentes da certificação. Essas empresas
realizam maiores investimentos em avaliação (40,2%) e prevenção (33,7%) do que em
correção de falhas (26,1%). Os autores salientam que a maior parte dos custos de prevenção é
originada do processo de certificação. O próximo item apresenta as relações existentes entre
as categorias de custo da qualidade de maneira mais detalhada.

2.9.1 Relação entre os custos da qualidade

Existem alguns modelos que demonstram as relações entre as categorias de custos da

qualidade. O modelo econômico da qualidade de conformidade é apresentado por Juran e
Gryna (1991). Este modelo apresenta a relação entre os custos das falhas e os custos
associados de prevenção e avaliação, conforme a Figura 5.
 69

Figura 5 Qualidade de conformação

Fonte: Adaptado de Juran e Gryna (1991, p. 114)

O modelo apresenta três curvas. O custo devido às falhas é nulo quando a produção
possui 100% de conformidade e tende para o infinito com o aumento do número de defeitos.
A curva de custos de controle (avaliação mais prevenção) parte de zero, aumentando com o
crescimento da qualidade de conformidade. A curva total dos custos da qualidade representa a
soma dos custos anteriores. Segundo Juran e Gryna (1991), esse modelo prevaleceu durante
muito tempo no século XX, com grande ênfase em avaliação e poucos investimentos em
prevenção, o que faz com que os custos de controle tendam ao infinito com 100% de
conformidade.

Este modelo parece indicar que existe um ponto ótimo de qualidade, a partir do qual a
melhoria torna-se economicamente inviável. Esta interpretação está equivocada, pois vai
contra os princípios de melhoria contínua (PALADINI, 2004). Primeiramente, o custo das
falhas pode ser muito maior do que se imagina, pois as não-conformidades acarretam fortes
impactos na empresa, como a insatisfação de clientes, que pode levar a perda de mercado e
prejuízo para a imagem da empresa, além do prejuízo com as perdas, desperdícios e
retrabalhos.

Juran e Gryna (1991) afirmam que há custo ocultos que não estão presentes no
modelo. Se os dados estivessem disponíveis, o efeito seria mover o ótimo para os 100% de
conformidade. Além disso, não se pode considerar que controles mais intensos significam,
automaticamente, redução dos defeitos. O importante á a produção da qualidade que leva a
uma redução dos defeitos e não a execução de controles (PALADINI, 1995). Por exemplo,
Ittner (1996) verifica que, através de um adequado sistema de gestão da qualidade, um grupo
 70

de 49 indústrias alcançaram uma redução dos custos de falhas sem aumento considerável dos
custos de avaliação ou prevenção.

Outro modelo de custos da qualidade de conformação é apresentado por Juran e Gryna

(1991), apresentado na Figura 6, que representa a evolução das condições no final do século
XX. Novas tecnologias permitem a redução de erros de produção e de avaliação, bem como a
prevenção ganha maior importância frente à avaliação. Assim, há maior produção da
qualidade por custos de avaliação e prevenção menores.

Figura 6 Novo modelo da qualidade de conformação

Fonte: Adaptado de Juran e Gryna (1991, p. 114)

Deste modo, conforme afirma Foster Jr. (1996), a medida em que ocorrem melhorias
da qualidade, há uma redução na necessidade de se realizar inspeções, o que leva a uma
redução dos custos de controle se comparado ao modelo expresso pela Figura 5. O autor
salienta ainda que o uso de inspeção automática e sistemas à prova de falhas, conhecidos
como poka yoke, também auxiliam a reduzir os custos de avaliação.

Este modelo é confirmado por Omachonu, Suthummanon e Einspruch (2004), através

de um estudo realizado em uma empresa fabricante de fios e cabos elétricos da Tailândia,
mediante a coleta de dados durante um período de 24 meses. Os autores confirmam as
seguintes relações:
 71

- há uma relação inversa entre a soma dos custos de avaliação e prevenção e os custos
provenientes de falhas;

- há uma relação direta entre a soma dos custos de avaliação e prevenção e qualidade; e

- há uma relação inversa entre custos de falhas e qualidade.

O gráfico da Figura 6 pode ser obtido da Figura 5 se a curva dos custos das falhas for
deslocada para a esquerda, levando consigo o ponto ótimo para maiores níveis de qualidade.
Isso é possível mediante uma maior atribuição de responsabilidade para os custos de falhas,
que deve incluir todas as fontes de perda possível, como o material gasto, o retrabalho, a mão-
de-obra, o tempo, o custo de outro produto para eventual substituição, o lucro que se deixa de
ganhar com o produto perdido, além de prejuízos para a imagem da empresa e perda de novos
negócios devido às falhas cometidas, que podem levar a perda de mercado.

Segundo Giakantis, Enkawa e Washitani (2001), deve-se incluir os custos relativos a

perda de capacidade produtiva para atender os requisitos da qualidade, perdas para atingir-se
um nível de qualidade maior que o especificado, bem como as perdas devidas a ações de
avaliação e prevenção ineficientes. Freiesleben (2004) afirma que se deve incluir até mesmo
os custos relacionados a transações administrativas, que correspondem aos recursos
despendidos para o planejamento e coordenação de atividades relacionadas à qualidade,
incluindo custos de oportunidade perdidos quando a alta administração dedica-se a um maior
volume de atividades de inspeção e tratamento de defeitos do que em prevenção, melhoria e
outros afazeres inerentes à sua posição.

Paladini (1995) apresenta o modelo da economia da qualidade de projeto, que

relaciona o custo do produto, definido pelas características de projeto, com o preço de venda
do produto acabado. O padrão da qualidade do produto define o tipo de consumidor que se
deseja atingir e o nível de satisfação que se pretende oferecer, além do preço do produto. Em
geral, melhor qualidade de projeto acarreta maiores custos de produção, conforme a Figura 7.
 72

Figura 7 Economia da qualidade de projeto

Fonte: Adaptado de Paladini (1995, p. 155)

Observa-se que o custo do projeto cresce exponencialmente, pois melhorias mais

avançadas e sofisticadas têm custos cada vez maiores. Entretanto, o preço de venda depende
da aceitação do mercado, que impõe limites aceitáveis, tanto inferiores como superiores, para
cada produto. Desta forma, até determinado valor, pequenos investimentos em melhoria
proporcionam um retorno acentuado (ponto A), que diminui daí para adiante, até o ponto em
que o custo supera o preço aceito pelo mercado (ponto B). Ou seja, existe um nível de
qualidade que garante o maior retorno financeiro sobre o investimento em qualidade
(PALADINI, 2004).

Existem duas formas de aumentar a qualidade com o mesmo retorno ótimo. Uma
alternativa é aumentar os preços à medida que a se aumenta o nível da qualidade, com o risco
de redução das vendas e perda de mercado. Outra solução, mais difícil, é baixar a curva dos
custos, ao invés de erguer a curva dos preços. Para isso, é necessário que se reduza custos sem
reduzir a qualidade, a partir de um conjunto de ações voltadas para a melhoria da qualidade do
processo, com o envolvimento de homens, máquinas, métodos, materiais e, enfim, todos os
elementos do processo. Desta maneira, as empresas que competem através da melhoria da
qualidade podem alcançar posições que se consolidam ao longo do tempo (PALADINI,
1995). Isso é possível por meio de um adequado sistema de custos da qualidade, de modo a
determinar as possibilidades de redução de falhas e, conseqüentemente, obter uma redução
dos custos de produção.
 73

2.9.2 Implantação de sistemas de custos da qualidade

O aspecto mais importante na implementação de sistemas de custos da qualidade,

segundo Dale e Wan (2002), é a forma como os conceitos são integrados às atividades e
sistemas existentes na empresa. Não é necessário criar um novo ou sofisticado sistema de
custos da qualidade baseado em normas ou procedimentos formais. Os autores afirmam que
um sistema simples pode ser extremamente benéfico quando integrado às praticas existentes
na empresa.

De acordo com Hall e Tomkins (2001), um sistema de fácil entendimento e de simples

operação é muito importante para a implementação e aceitação por parte dos funcionários.
Um sistema oneroso ou complexo pode indispor os trabalhadores e reduzir sua cooperação, o
que leva a uma redução da eficácia potencial do sistema. Aoieong, Tang e Ahmed (2002)
reforçam essa idéia, ao afirmar que o sistema deve ser simples e de fácil operação, de modo a
não aumentar muito a carga de trabalho no canteiro de obras.

Tais autores sugerem que a coleta dos custos da qualidade no canteiro de obras deve
ser realizada por pessoas responsáveis pela avaliação e inspeção dos serviços executados.
Portanto, o engenheiro de obra ou um técnico em edificações são os indivíduos mais
indicados. Bamford e Land (2006) salientam que a coleta é mais eficaz quando há um
relacionamento mais aberto entre as pessoas, de modo que tanto os sucessos como as
dificuldades possam ser discutidas sem medo de punição. Quando os relacionamentos são
defensivos, é possível que as pessoas manipulem os dados e escondam algumas informações,
de modo a evitar problemas.

De acordo com Josephson e Hammarlund (1999), a coleta de dados de defeitos na

construção civil é mais bem realizada por indivíduos mais jovens, com menos experiência.
Isso se deve ao fato de que engenheiros mais experientes tendem a considerar muitas
situações com normais e por isso falham ao descrevê-las como defeitos.

Besterfield (1990) salienta que não é necessário registrar todos os custos, pois alguns
são insignificantes e difíceis de determinar, de modo que podem ser ignorados. Entretanto,
deve-se tomar atenção com alguns custos significantes que geralmente estão escondidos
porque o tradicional sistema contábil não é projetado para contemplar tais elementos (SON e
HSU, 1991, CHIADAMRONG, 2003).
 74

É importante ressaltar que um sistema de custos da qualidade não pode, por si só,
melhorar a qualidade ou reduzir custos, conforme Campanella (1999) apud Sower (2004).
Segundo o autor, o objetivo da avaliação dos custos da qualidade é facilitar os esforços de
melhoria da qualidade que são orientadas por oportunidades de redução de custo. As
estratégias para a utilização dos custos da qualidade são as seguintes: (1) atacar diretamente
os custos de falhas, com o objetivo de reduzi-los a zero; (2) investir em atividades de
prevenção adequadas que conduzem a melhorias; (3) reduzir os custos de avaliação à medida
que os resultados são obtidos; e (4) contínua avaliação e redirecionamento dos esforços de
prevenção para alcançar novas melhorias. Apresenta-se a seguir, de maneira mais detalhada,
alguns métodos para identificação e quantificação dos custos da qualidade voltados
especificamente para o setor da construção civil.

2.9.3 Métodos para identificação e mensuração dos custos da qualidade na construção

civil

Uma maneira simples de coletar dados sobre o custo das não-conformidades é

apresentada por Abdul-Rahman (1993). Trata-se de uma matriz de custos da qualidade, onde
as não-conformidades são registradas. A matriz possui campos para as seguintes informações
(ABDUL-RAHMAN, 1995):

- classificação do problema;

- descrição específica;

- data de ocorrência;

- causa do problema;

- tempo extra necessário para solucionar o problema;

- custo extra incorrido nas ações corretivas;

- tempo ou custo adicional gasto para finalizar a atividade no prazo;

- outros custos indiretos; e

- custos de prevenção incorridos ou previstos.

Deste modo, a matriz de custos da qualidade permite a identificação das áreas com
problemas que não são evidenciadas através dos controles de custos tradicionais. As
informações são coletadas no canteiro de obras, sendo que os respectivos custos podem ser
determinados tanto no canteiro como no escritório da empresa a cada semana. Porém, se essas
 75

informações forem utilizadas no período restante da obra, os custos devem ser calculados e
disponibilizados o mais rapidamente possível (ABDUL-RAHMAN, THOMPSON e WHYTE,
1996). Os autores recomendam que as informações coletadas sejam distribuídas aos gerentes
de obra e a todos os responsáveis pela execução dos serviços, de modo a evitar que os
mesmos erros ocorram novamente.

Mediante a aplicação do modelo por todos os processos construtivos e através do

aprendizado decorrente, todos os envolvidos podem reduzir o impacto das não-conformidades
no prazo e custo dos projetos, ao mesmo tempo em que promovem a melhoria da qualidade.
As informações sobre o custo das falhas podem ser utilizadas como um indicador de
deficiências do processo construtivo, além de auxiliar a prevenir a reincidência das mesmas
falhas na parte restante da execução de um projeto e em projetos futuros (ABDUL-
RAHMAN, 1997).

Por fim, Abdul-Rahman (1995) apresenta algumas conclusões a respeito da aplicação

de sua matriz de custos da qualidade:

- o exercício de identificação e quantificação dos custos da qualidade apresenta um

efeito positivo sobre a atitude das pessoas envolvidas no projeto;

- o custo preventivo de qualquer não-conformidade é muito menor que o custo

necessário para corrigir o problema;

- as informações adquiridas podem auxiliar as empresas a prevenir a repetição de falhas

similares;

- o custo das não-conformidades provenientes de falhas das empresas terceirizadas é um

significante indicativo da necessidade de tais organizações exercerem uma melhor
gestão da qualidade;

- o custo das não-conformidades ilustra a importância das atividades de prevenção em

relação às atividades de correção pontuais.

De maneira similar a Abdul-Rahman (1993), Low e Yeo (1998) apresentam um

sistema de quantificação dos custos da qualidade para a construção. O sistema consiste
basicamente de uma matriz onde são registrados os custos de avaliação, prevenção e correção
de falhas. O objetivo inicial do sistema é avaliar a efetividade da utilização da ISO 9000 para
a redução de custos. Entretanto, os autores sugerem um sistema de codificação das falhas, de
 76

modo a facilitar a classificação e análise dos custos. A matriz proposta por Low e Yeo (1998)
apresenta a seguinte estrutura:

- código do custo;

- trabalho em questão;

- causas;

- área do problema;

- tempo gasto em horas;

- custo incorrido; e

- registro de referência do canteiro.

Os registros são realizados no canteiro de obras. Os dados adquiridos são então

processados em uma planilha eletrônica em intervalos de tempo adequados para a empresa.
Os autores recomendam que seja feito semanalmente e que o resumo dos dados sejam
reportados à alta administração uma vez por mês. Com o objetivo de reduzir a resistência dos
funcionários ao uso da matriz, devido ao aumento da carga de trabalho, é importante que a
mesma seja flexível e de fácil utilização.

Outra iniciativa para determinar os custos da qualidade na construção civil é

apresentada por Love e Irani (2003). Trata-se de um sistema para identificação e
quantificação dos custos de falhas, principalmente dos retrabalhos, ocorridos durante a fase de
execução da obra. O sistema, denominado PROMQACS (Project Management Quality Cost
System), é semelhante à matriz apresentada por Abdul-Rahman (1993). Os dados são
armazenados em um banco de dados, de modo a facilitar o manuseio e distribuição das
informações. O sistema procura responder as seguintes questões:

- qual o problema?

- qual subemprenteiro (ou serviço)?

- qual a causa?

- como afeta o prazo?

- como é classificado?

- como afeta o custo?

 77

O sistema proposto por Love e Irani (2003) diferencia-se dos anteriores por apresentar
uma classificação pré-definida, além de ser voltada apenas para o registro de atividades de
retrabalho. Essa classificação facilita o agrupamento dos retrabalhos, de modo a evidenciar as
áreas mais problemáticas da empresa. Primeiramente verifica-se a etapa em que ocorre o
retrabalho, se tem origem na fase de projeto ou de execução. A seguir, o retrabalho é
classificado em alteração, erro, omissão ou danificação. Caso tenha sido classificado como
alteração, há uma classificação terciária que identifica a origem, como solicitação do cliente
ou do construtor.

Diferentemente desses autores, Hall e Tomkins (2001) apresentam um estudo mais

amplo sobre custos da qualidade. Os autores avaliam não apenas os custos relativos à falhas
internas, mas incluem na pesquisa os dados sobre atividades de prevenção e avaliação. Todas
as falhas são registradas em uma planilha, onde há espaço para a descrição do evento, efeito
na programação, atividade corretiva a ser realizada, aprendizado resultante e custo dos
recursos necessários para corrigir o problema.

O efeito na programação é considerado quando uma falha interfere no caminho crítico

do projeto. Segundo os autores, a estimativa do custo dos atrasos na programação é uma das
dificuldades enfrentadas, que foi solucionada pela estimativa do custo necessário para acelerar
outras atividades de modo que a programação não seja afetada. Outra possibilidade de
mensuração refere-se a uma taxa estabelecida em contrato para cada dia de atraso (HALL e
TOMKINS, 2001).

Os autores salientam ainda que a participação de todos os envolvidos é muito

importante para que se obtenha dados confiáveis e que sejam reportadas todas as falhas
ocorridas, ou incidentes, como os autores preferem denominar. Isso se deve ao fato de que o
termo incidente da qualidade é menos agressivo do que falha interna da qualidade, o que
colabora para que os funcionários não se sintam constrangidos ao relatar suas falhas. O clima
organizacional também é muito importante, para que não exista uma cultura de culpa ou
acusação, onde os funcionários tendem a esconder seus erros. Deste modo, deve-se deixar
claro que se trata de um processo que visa a melhoria da qualidade e a solução de problemas,
com um espírito de aprendizado.

Deste modo, pode-se identificar as causas dos problemas, o que facilita o processo de
tomada de decisão quanto a investimentos em melhoria da qualidade por parte da alta
administração da empresa. Além disso, os dados obtidos em um projeto podem ser
comparados com projetos futuros, o que permite a mensuração da melhoria da qualidade
 78

através da redução da porcentagem do custo da obra relativa aos custos da qualidade. Por fim,
Hall e Tomkins (2001) afirmam que um dos benefícios mais importantes da aplicação dos
custos da qualidade é a possibilidade de mudança cultural ocorrida através da participação das
pessoas envolvidas. Os autores relatam um aumento de atenção quanto aos aspetos relativos à
qualidade e a importância de minimizar as falhas, tanto em nível de canteiro como ao longo
da cadeia produtiva.

Existe outra linha de trabalhos que realizam uma abordagem de processos para
mensurar os custos da qualidade. Um exemplo destes trabalhos é apresentado por Aoieong,
Tang e Ahmed (2002), que propõe a utilização de um modelo de custos de processos. Os
autores classificam os custos da qualidade em custos de conformidade, referentes aos custos
normais de construção, e custos de não-conformidades, referentes aos custos de perdas,
desperdícios e erros.

Tang, Aoieong e Ahmed (2004) realizam um teste do modelo ao avaliar a atividade de

concretagem em um conjunto habitacional e na execução do sistema de drenagem de uma
rodovia. Os autores afirmam que seu modelo pode ser aplicado em processos isolados, de
acordo com a necessidade da empresa. Assim, pode-se analisar determinadas atividades
separadamente, o que não exige muitos recursos por parte da empresa. Entretanto, perde-se a
visão global dos custos da qualidade, pois se ignoram as demais atividades, de modo que só é
possível realizar melhorias nas atividades analisadas. Além disso, o método utilizado pode
tornar-se muito trabalhoso se for estendido a todas as atividades existentes em uma obra de
edificação, por exemplo.

Para realizar a análise, é necessário desenhar o fluxograma de cada atividade, com

todas as suas entradas e saídas. Após isso, identificam-se todos os custos inerentes ao
processo e os custos das não-conformidades, através do levantamento de todos os problemas
possíveis. Os autores sugerem ainda um sistema de codificação numérica para cada atividade
do processo. A partir da análise dos custos e dos processos, são realizadas melhorias para
redução dos custos de não-conformidade ou ainda alterações no processo, caso o custo de
conformidade esteja muito elevado.

Souza (2001) discute a questão de controle de custos na gestão da qualidade e defende

a utilização do custeio baseado em atividades (ABC - Activity Based Costing). O autor aborda
também a necessidade de comparação financeira na escolha de tecnologias construtivas e a
importância da contenção de perdas e desperdícios. Entretanto, o autor trata desses assuntos
 79

de maneira superficial, baseado apenas na literatura, sem ao menos apresentar uma

sistemática elaborada especificamente para a construção civil.

Já Maldaner (2003) apresenta um procedimento para avaliação e mensuração dos

custos das falhas internas na construção civil. O procedimento consiste na determinação do
custo-padrão e do custo real. O custo-padrão é baseado nas especificações de projeto,
tolerâncias e procedimentos, tipicamente como apresentado na Tabela de Composição de
Preços para Orçamento (TCPO, 1996). Já o custo real é determinado por meio de medições e
controles na produção. Por fim, realiza-se a comparação entre os custos, com a conseqüente
elaboração de relatórios para fins gerenciais. A partir das diferenças encontradas, identificam-
se as causas e elaboram-se medidas preventivas e corretivas.

O procedimento foi testado apenas no processo de execução de alvenaria com tijolos

cerâmicos. A adoção de tal procedimento para um número maior de processos construtivos
pode tornar-se excessivamente trabalhosa, uma vez que é necessária a elaboração detalhada
do custo-padrão e verificação precisa do custo real dos quantitativos de insumos necessários à
execução do processo a ser analisado. Deste modo, faz-se necessária uma inspeção 100% da
atividade analisada. Além disso, parte-se de um pressuposto que nem sempre é correto, pois
se considera que o custo orçado é o correto e que qualquer variação é decorrente de problemas
da qualidade. Entretanto, sabe-se que a determinação do custo-padrão é uma estimativa sujeita
a variações, principalmente em relação ao consumo de mão-de-obra.

Deste modo, a presente dissertação segue a linha de trabalho de Abdul-Rahman

(1993), Low e Yeo (1998), Hall e Tomkins (2001) e Love e Irani (2003), por considerar que
tais abordagens são mais adequadas frente às peculiaridades do setor da construção civil. Os
resultados obtidos por esses e outros pesquisadores são apresentados a seguir.

2.9.4 Custos da qualidade na construção civil

As informações coletadas sobre os custos da qualidade possibilitam a identificação das

falhas e das causas associadas aos seus custos. Deste modo, tais informações podem ser
utilizadas para priorizar problemas e eliminar ou reduzir falhas relacionadas à qualidade.
Entretanto, esses dados não estão disponíveis nos sistemas contábeis tradicionais e não são
visíveis quando se compara o custo estimado com o custo final de cada obra (ABDUL-
RAHMAN, 1995).
 80

Diversos pesquisadores apresentam estudos específicos com o objetivo de quantificar

esses custos. De acordo com Cnudde (1991) apud Koskela (2000), numerosos estudos em
diferentes países apontam que os custos de não-conformidades variam entre 10 a 20% do
custo total do empreendimento.

Burati et al. (1992) apud Love e Sohal (2003) estudam nove projetos para determinar
o custo associado à correção de desvios, obtendo um valor médio de 12,4% do valor de
contrato dos projetos avaliados. Durante a análise dos custos diretos decorrentes de atividades
de retrabalho em dois projetos distintos, Love e Li (2000) e Love e Sohal (2003) determinam
valores na faixa de 3% do valor de contrato das obras. Uma das causas apontadas é o
deficiente fluxo de informações, devido à fraca coordenação e integração entre os projetistas.
As constantes alterações de projeto, somadas às informações errôneas e incompletas,
representam a maior parte dos custos relativos aos retrabalhos ocorridos nessas obras.

Josephson e Hammarlund (1999) apresentam um estudo com sete projetos de

edificações de diferentes empresas. Para a coleta de dados foi designado um observador para
cada obra, cuja única tarefa é verificar os defeitos ocorridos durante execução da mesma, oito
horas por dia. Os resultados demonstram valores que oscilam entre 2,3 e 9,4% do custo total
de produção, com média de 4,86%. Em um estudo anterior, realizado pela mesma equipe em
uma obra, os autores afirmam que o custo dos defeitos representa aproximadamente 6% do
custo de produção.

Através de um estudo realizado em 52 obras de oito construtoras nas cidades de São

Paulo, Rio de Janeiro e São José dos Campos, Bernardes et al. (1998) apresentam
informações sobre o custo das não-conformidades. Mediante dados obtidos junto aos
departamentos de assistência técnica das construtoras, ou seja, apenas falhas externas, os
autores concluem que as não-conformidades representam um impacto médio de 2,87% no
custo da obra.

Hall e Tomkins (2001) realizam um estudo em uma obra residencial na Inglaterra e

englobam os custos de falhas, prevenção, avaliação e impacto na programação da obra, ao
contrário de outros estudos que avaliam apenas os custos relativos às falhas internas. Os
resultados demonstram que o custo das falhas representa aproximadamente 6% do custo da
obra, dos quais aproximadamente 1% refere-se ao atraso ocorrido em função das falhas. Os
custos de prevenção e avaliação totalizam 13%. Deste modo, 81% do custo da obra agrega
valor ao empreendimento e os 19% restantes são decorrentes da má qualidade.
 81

A maioria das falhas da qualidade ocorre nas fases de projeto e construção (ABDUL-
RAHMAN, 1993). De acordo com Abdul-Rahman, Thompson e Whyte (1996), as não-
conformidades relacionadas ao projeto geralmente têm origem na falta de clareza das
informações, erros nos projetos, detalhes construtivos conflitantes, projetos desatualizados ou
cujas instruções de alterações são informadas quando o serviço já foi realizado. Na fase de
construção, ocorrem principalmente erros que necessitam de retrabalho. Para Laszlo (1997), o
custo de realizar revisões de projeto pode ser consideravelmente menor do que as implicações
decorrentes de erros de projeto.

Cnuddle (1991) apud Love e Sohal (2003) afirma que 46% do custo total das não-
conformidades são originadas na fase de projeto, enquanto 22% possuem origem durante a
construção. Já no estudo de Josephson e Hammarlund (1999), encontra-se 32% dos custos dos
defeitos relacionado ao projeto, 45% origina-se no canteiro de obras e aproximadamente 20%
deve-se a problemas com materiais e equipamentos.

A partir de um estudo de caso realizado durante a execução de duas edificações

residenciais na Austrália, Love e Irani (2003) determinam que aproximadamente 72% dos
custos de retrabalho são causados por erros, omissões ou alterações na fase de projeto. Os
28% restantes ocorrem na fase de construção das edificações. Já no Brasil, Athanazio e
Trajano (1998), apresentam uma pesquisa sobre a origem de defeitos em edifícios
habitacionais. Os autores afirmam que 54% dos defeitos observados em edifícios tem origem
em problemas durante a execução, gerenciamento e controle, enquanto 21% deve-se a falhas
de projeto, 14% de materiais e 11% decorrem de problemas de manutenção.

Abdul-Rahman, Thompson e Whyte (1996) afirmam que muitos dos problemas

encontrados na construção civil podem ser minimizados através de ações preventivas nas
áreas de planejamento, coordenação, comunicação e seleção de mão-de-obra. Os autores
afirmam ainda que os custos de prevenção das falhas são significantemente menores em
comparação aos custos de correção das falhas. Deste modo, é necessário que o ambiente de
trabalho e as práticas sejam modificados apropriadamente para acomodar as medidas
preventivas com o objetivo de melhorar a qualidade.

Para evitar a ocorrência de não-conformidades, é necessário conhecer suas causas

principais, de modo a realizar uma avaliação adequada de cada caso. Para isso, Bernardes et
al. (1998) apresentam uma tabulação dos defeitos, que são classificados em quatro grupos
principais de origem (Método, Mão-de-obra, Materiais e Organização). Essa tabulação
apresenta os defeitos em ordem de relevância, segundo o critério incidência versus custo.
 82

Low e Wee (2001) afirmam que as causas dos erros ocorridos durante um
empreendimento são relacionadas a três subsistemas: gerenciamento, recursos humanos e
aspectos técnicos. Problemas de gerenciamento dizem respeito a deficiências de comunicação,
documentação incompleta e conseqüências imprevistas de alterações. Os erros causados pelos
recursos humanos devem-se a falta de treinamento, habilidade, motivação, cuidado ou
conhecimento. Já os erros relativos à aspectos técnicos devem-se a defeitos de material,
projetos muito difíceis de serem executados, ênfase exagerada nos custos iniciais, negligência
nas condições do canteiro de obras, práticas construtivas inadequadas e supervisão deficiente.

2.10 Considerações finais

De acordo com a revisão da literatura apresentada nos tópicos anteriores, pode-se
traçar um amplo panorama da gestão da qualidade, em especial no setor da construção civil.
Foram abordados aspectos referentes à implantação e certificação de sistemas de gestão da
qualidade e a custos da qualidade. Alguns desses aspectos merecem destaque no presente
trabalho.

Diversas pesquisas realizadas na área apontam o aumento de competitividade,

imposições feitas pelo mercado, a melhoria da organização interna, a redução de desperdício e
aumento da produtividade como os principais motivos que levam as empresas a buscar a
implantação de sistemas de gestão da qualidade. Entretanto, as empresas passam por diversas
dificuldades durante o processo.

Algumas das dificuldades apontadas na literatura são a falta de comprometimento da

alta administração, bem como do nível gerencial e operacional, além da resistência a
mudanças e forte cultura organizacional. A falta de liderança e de recursos para a realização
de melhorias também são citadas como grandes empecilhos ao sucesso dessas iniciativas.
Outros fatores apontados são as deficiências na comunicação e o excesso de burocracia gerada
pelo sistema.

Apesar de todas as dificuldades, as empresas verificam uma série de benefícios

provenientes do sistema. Cabe salientar a melhoria dos processos produtivos e a padronização
dos procedimentos, bem como a melhoria da imagem da empresa, a clara definição de
responsabilidades, a redução de prazos e o aumento da satisfação dos clientes e funcionários.
 83

Com relação à evolução da qualidade no setor, observa-se que foi baseada fortemente
em sistemas de certificação. Deste modo, por diversas vezes houve um maior foco no
certificado do que na melhoria da qualidade. Esse fato colabora para a falta de interesse e
comprometimento de muitas pessoas, o que dificulta ainda mais o processo de implantação de
sistemas de gestão da qualidade.

Já em relação aos custos da qualidade, observa-se que já existe uma boa estrutura e
diversas pesquisas no setor da construção civil, principalmente na literatura internacional.
Entretanto, ainda há uma carência de estudos desse tipo no Brasil. O levantamento dos custos
da qualidade representa uma grande possibilidade de melhoria, por meio da identificação as
áreas críticas nas empresas.

A partir dessa revisão da literatura, conclui-se que ainda há muito a fazer em termos de
melhoria da qualidade nas empresas construtoras. Em geral, as empresas realizaram ações
amplas e similares, como a implantação de um sistema de gestão de qualidade segundo
diretrizes específicas, sejam elas a ISO 9000 ou o PBQP-H. Há a necessidade de ações mais
particularizadas para cada empresa, de modo a verificar e aperfeiçoar os pontos deficientes
individualmente.
 84

3. MÉTODO DE PESQUISA

O presente capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado, a população pesquisada,

explica qual é o instrumento de pesquisa e detalha a coleta dos dados. O presente trabalho se
caracteriza como uma pesquisa exploratória, pois procura fornecer uma visão mais geral sobre
um assunto. Deste modo, utilizam-se diversas fontes de informações com o objetivo de
proporcionar maior familiaridade com o problema, tais como levantamentos bibliográficos,
entrevistas e estudos de caso (GIL, 1991). Estes são os procedimentos utilizados para o
desenvolvimento da presente pesquisa.

3.1 Primeira etapa: revisão bibliográfica

Inicialmente realizou-se uma revisão bibliográfica a respeito da gestão da qualidade,
com seus principais conceitos. Apresenta-se também uma revisão sobre os programas de
certificação da qualidade, principalmente a ISO 9000 e o PBQP-H. São relatados casos
práticos para ambas as certificações, com a descrição dos motivos que levaram a busca dos
certificados, os principais benefícios decorrentes e as dificuldades enfrentadas no processo de
implantação do sistema. O objetivo desta etapa é fornecer o suporte teórico necessário para a
realização do levantamento.

Apresenta-se também uma revisão sobre custos da qualidade, seus conceitos,

classificações, métodos para identificação, quantificação e potencialidades de utilização.
Além disso, apresentam-se resultados de outros estudos sobre custos da qualidade aplicados à
indústria da construção civil, o que fornece o suporte teórico necessário para o
desenvolvimento do estudo de caso presente neste trabalho. Essa etapa foi realizada através da
consulta de teses, dissertações e artigos, tanto nacionais como internacionais, que tratem dos
assuntos de interesse.

Deste modo, a revisão bibliográfica fornece os fundamentos para a elaboração da

pesquisa, uma vez que está relacionada com as demais etapas apresentadas neste trabalho, que
são detalhadas a seguir.
 85

3.2 Segunda etapa: análise da certificação da qualidade

A segunda etapa consiste da análise das práticas da qualidade no setor da construção
civil por meio da certificação dos sistemas de gestão da qualidade implantados nas empresas.
Uma vez que esta é a forma usual pela qual as empresas guiam suas iniciativas relacionadas à
qualidade, a análise de tal processo é fundamental para a compreensão da situação atual da
gestão da qualidade no setor. Deste modo, realiza-se uma pesquisa para determinar os
motivos, benefícios, dificuldades e custos referentes à certificação, conforme detalhado a
seguir.

3.2.1 População pesquisada

O levantamento ocorreu entre os meses de julho e outubro de 2005. No mês de julho,

haviam 36 construtoras certificadas no nível A do PBQP-H no Estado de Santa Catarina,
segundo listagem disponibilizada no site oficial do PBQP-H.

Foram contatadas 21 empresas construtoras e incorporadoras das cidades de

Florianópolis e São José, selecionadas de maneira não-probabilística pelo critério de
acessibilidade. Entretanto, sete empresas não demonstraram interesse em colaborar com a
pesquisa. Deste modo, o presente levantamento conta com a participação de 14 empresas.
Salienta-se que, devido ao número relativamente pequeno de empresas entrevistadas, não se
pode generalizar os resultados para todas as empresas construtoras certificadas no país.

Optou-se por pesquisar apenas empresas do nível A porque estas já estão com o
processo de implantação completamente concluído. Deste modo, podem fornecer uma visão
mais ampla e fundamentada a respeito do sistema e do programa. Além disso, pode-se
comparar os resultados obtidos com outras pesquisas já realizadas e presentes na literatura,
baseadas na ISO 9000, devido a sua compatibilidade com o PBQP-H.

3.2.2 Instrumento de coleta

A pesquisa conta com um levantamento que objetiva determinar a percepção dessas

empresas quanto aos motivos que as levaram a buscar a certificação, os benefícios
decorrentes, as dificuldades enfrentadas e os custos despendidos no processo. Esta pesquisa é
realizada sob a forma de uma entrevista estruturada, baseada em um formulário, com o
responsável da qualidade de cada empresa. O formulário utilizado pode ser visualizado no
apêndice A.
 86

Na entrevista são requisitadas algumas informações relativas ao tempo necessário

durante o processo de implantação e o tempo transcorrido entre a certificação no nível A e a
presente pesquisa. Também são realizadas questões fechadas nas quais o entrevistado
expressa sua percepção sobre cada item segundo uma escala de um a cinco (Likert), quanto
aos motivos, benefícios, dificuldades e custos. Também são realizadas questões abertas.

Os benefícios foram divididos em quatro categorias, conforme Casadesús e Giménez

(2000) e Casadesús e Karapetrovic (2005), de modo a facilitar a compreensão e análise dos
resultados. As categorias utilizadas são benefícios operacionais, benefícios financeiros,
benefícios relacionados aos clientes e benefícios relacionados aos funcionários. Outros
autores, como Vloeberghs e Bellens (1996), Jones, Arndt e Kustin (1997) e Casadesús,
Giménez e Heras (2001), dividem os benefícios em apenas dois grupos, ou seja, benefícios
internos (relacionados aos funcionários e a aspectos operacionais) e benefícios externos
(relacionados aos clientes e aspectos financeiros).

Todas as questões e os itens que constam no formulário foram baseados em pesquisas

similares nacionais e internacionais, notadamente referente à certificação na norma ISO 9000.
Uma vez que há compatibilidade entre a ISO 9001:2000 e o PBQP-H, não há problema em se
comparar tais pesquisas. Além disso, diversas empresas pesquisadas também possuem a
certificação ISO 9001:2000. Em todo momento o entrevistado pode comentar cada item
livremente, o que fornece informações mais substanciais do que a simples informação do
nível de percepção, de modo a permitir uma melhor interpretação dos dados obtidos.

3.2.3 Realização da pesquisa

Após a revisão da literatura, procedeu-se a elaboração do instrumento de pesquisa e de

uma carta de apresentação para as empresas contatadas, que pode ser visualizada no apêndice
B. O autor visitou pessoalmente cada empresa para solicitar sua colaboração na pesquisa.
Salientou-se que o nome da empresa não seria divulgado, bem como a identidade do
entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista foi marcada posteriormente, por telefone, com
o responsável pelo programa da empresa.

O tempo de duração das entrevistas foi geralmente entre 30 minutos e uma hora.
Optou-se pela realização de entrevistas para obter-se uma maior quantidade de informações,
de modo a proporcionar um melhor entendimento sobre o processo de implantação do sistema
de gestão da qualidade e da situação atual do sistema nas empresas. Além disso, a presença do
 87

autor permite o esclarecimento dos itens do formulário, de modo a fornecer maior

confiabilidade às respostas.

Os dados obtidos foram analisados com auxílio de uma planilha eletrônica. Foram
calculados, para cada item, a média e o desvio-padrão. Calculou-se também a média dos
benefícios por empresa, nas quatro categorias: operacionais, funcionários, clientes e
administrativos/financeiros. Realizou-se também uma análise de freqüência das respostas
quanto à pontuação na escala de um a cinco.

Assim, procedeu-se a análise quantitativa através dos dados obtidos, que podem ser
complementados e justificados por uma análise de cunho qualitativo, baseada nos comentários
realizados pelos entrevistados. Isso encerra a segunda etapa da pesquisa.

3.3 Terceira etapa: análise dos custos da qualidade

A terceira etapa consiste na análise das práticas da qualidade sob um enfoque
alternativo, ou seja, os custos da qualidade. Desta forma, procura-se uma maneira de verificar
a questão da qualidade de forma desvinculada à idéia de certificado e auditoria. Procura-se,
assim, determinar as implicações práticas da qualidade sob o enfoque financeiro que a
qualidade e a falta de qualidade provocam nas empresas construtoras.

Inicialmente foi elaborado um modelo para a mensuração e análise dos custos da

qualidade, voltado especificamente para o setor da construção civil. O modelo difere das
formas usualmente utilizadas na indústria seriada, uma vez que as características específicas
do setor dificultam tal abordagem, conforme analisado na revisão bibliográfica. O modelo
proposto segue a linha de alguns pesquisadores internacionais, como Abdul-Rahman (1993),
Low e Yeo (1998) e Love e Irani (2003). A classificação das falhas internas é baseada no
trabalho de Love e Sohal (2003), que foi adaptada de modo a englobar todas as categorias
necessárias.

Apresenta-se então um estudo de caso com uma das empresas pesquisadas

anteriormente, sobre a mensuração e análise dos custos da qualidade na empresa. Para isso,
realizou-se o acompanhamento da execução de um edifício residencial de quatro pavimentos,
onde o autor realizou observação não-participante. O prazo de execução foi de apenas seis
meses, o que viabilizou a realização do trabalho.
 88

O autor realizou freqüentes visitas ao canteiro de obras, de modo a acompanhar a

execução dos serviços e realizar o identificar os custos da qualidade provenientes de não-
conformidades e retrabalhos ocorridos ao longo da obra. As fichas de verificação de serviço
também foram consultadas, de modo a garantir que o autor tivesse acesso a todas as não-
conformidades ocorridas. O técnico em edificações também forneceu muitas informações
sobre os materiais gastos para reparar as falhas, uma vez que tais dados não constam das
fichas de verificação utilizada pela empresa.

Realizou-se também a coleta dos custos das falhas externas, através das solicitações
para assistência técnica realizadas no mesmo período. Os custos referentes a atividades de
avaliação e prevenção também foram estimados, de modo a proporcionar uma análise
completa dos custos da qualidade da empresa no período de seis meses em que se realizou a
pesquisa.
 89

4. RESULTADOS DAS ENTREVISTAS SOBRE CERTIFICAÇÃO

O presente capítulo apresenta a análise e interpretação dos resultados da pesquisa.

Primeiramente, apresentam-se os resultados do levantamento realizado com as construtoras.
Deste modo, procura-se traçar um panorama da situação atual da gestão da qualidade na
região da Grande Florianópolis. Posteriormente, apresenta-se o modelo utilizado para a
mensuração dos custos da qualidade em uma das empresas pesquisadas, bem como os
resultados obtidos.

4.1 Caracterização das empresas pesquisadas

A maioria das empresas pesquisadas produz edifícios residenciais de médio e alto
padrão. Também há empresas que constroem edifícios comerciais e hotéis, além da Empresa
J, que tem foco principal em obras públicas. Todas as empresas terceirizam ao menos parte de
sua mão-de-obra, geralmente os serviços de acabamento. Das 14 empresas entrevistadas, seis
terceirizam totalmente a mão-de-obra, de modo que apenas os engenheiros, técnicos,
almoxarifes e eventualmente os mestres-de-obras são contratados pela empresa, conforme a
Figura 8.

Mão-de-obra
Empresa Faixa de atuação no mercado
terceirizada
A residencial médio-alto padrão parcialmente
B residencial médio-alto padrão totalmente
C residencial médio-alto padrão totalmente
D residencial médio padrão e comercial parcialmente
E residencial alto padrão parcialmente
F residencial médio-alto padrão e hotelaria totalmente
G residencial médio-alto padrão parcialmente
H residencial baixo padrão totalmente
I residencial médio-alto padrão parcialmente
J residencial e concorrência pública parcialmente
K residencial médio padrão parcialmente
L residencial médio-alto padrão parcialmente
M residencial médio-alto padrão totalmente
N residencial médio padrão totalmente
Figura 8 Características gerais das empresas
 90

A duração do processo de implantação do programa variou entre 11 e 48 meses, de

acordo com a empresa, conforme a Figura 9. Essa duração foi maior em empresas que
formaram grupos para certificação conjunta, sob orientação do SENAI – Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial. Em tais grupos, todas as empresas deveriam evoluir de maneira
uniforme. Entretanto, algumas empresas apresentaram mais dificuldades em se adaptar ao
processo, de modo a ocasionar atrasos ao grupo.

Observa-se que, em geral, as empresas que utilizaram uma consultoria externa

apresentam uma duração menor do processo de implantação do que aquelas que seguiram
apenas as orientações prestadas pelo SENAI. Três construtoras (C, F e M) não participaram
dos grupos formados pelo SENAI e contrataram uma consultoria particular para realizar a
implantação do sistema. Quatro empresas (E, I, J e K) contrataram consultoria particular
como forma de complementar as instruções fornecidas pelo SENAI.

Duração do
Tempo desde a
processo de
Empresa certificação no Consultoria
implantação e
nível A (meses)
certificação (meses)
A 7 12 SENAI
B 18 24 SENAI
C 7 24 particular
D 21 18 SENAI
E 8 48 SENAI e particular
F 48 12 particular
G 12 36 SENAI
H 24 30 SENAI
I 21 27 SENAI e particular
J 12 18 SENAI e particular
K 12 20 SENAI e particular
L 24 36 SENAI
M 12 11 particular
N 12 24 SENAI
Figura 9 Tempo de certificação e utilização de consultoria

Todas as empresas atingiram o nível A recentemente, a menos de dois anos, com

exceção da Empresa F, que realizou a certificação diretamente no nível A, juntamente com a
adaptação da ISO 9001:1994 para a versão 2000. Oito empresas possuem a certificação há um
ano ou menos. Esse fato dificulta a percepção de certos benefícios, pois essas empresas ainda
estão executando a primeira ou segunda obra dentro do programa.
 91

4.2 Motivos para obter a certificação

Observa-se um maior predomínio de motivos internos em relação aos externos nas
empresas pesquisadas. A principal razão para a participação do programa refere-se à
organização interna e padronização dos processos, com média igual a 4,57. Um total de 71%
das empresas aponta esse item como de máxima importância, conforme a Tabela 2. A
melhoria da qualidade do produto aparece em segundo lugar, seguida pela melhoria da
imagem da empresa perante a sociedade, de acordo com a Tabela 1.

Tabela 1 Média e desvio-padrão dos motivos para a busca da certificação

Desvio-
Motivos Média
padrão
Aumentar a organização interna/padronizar os processos 4,57 0,76
Melhorar a qualidade do produto 4,43 0,76
Melhorar a imagem/utilizar como elemento de marketing 4,36 1,08
Melhorar o gerenciamento da obra 4,14 1,17
Aumentar a produtividade 4,07 1,14
Melhorar o controle do processo de produção 4,07 0,83
Exigência da Caixa Econômica Federal 3,93 1,54
Aumentar a competitividade 3,86 1,17
Reduzir o desperdício 3,79 0,89
Reduzir não-conformidades 3,71 1,14
Melhorar o gerenciamento da empresa 3,57 1,28
Acompanhar a concorrência 3,50 1,22

Tabela 2 Porcentagem atribuída aos motivos para obter a certificação

Nota
Motivos 1 2 3 4 5
Aumentar a organização interna / padronizar os processos 0% 0% 14% 14% 72%
Melhorar a qualidade do produto 0% 0% 14% 29% 57%
Melhorar a imagem/utilizar como elemento de marketing 0% 14% 0% 21% 65%
Melhorar o gerenciamento da obra 7% 0% 14% 29% 50%
Aumentar a produtividade 7% 0% 14% 36% 43%
Melhorar o controle do processo de produção 0% 0% 28% 36% 36%
Exigência da Caixa Econômica Federal 14% 7% 7% 14% 58%
Aumentar a competitividade 7% 0% 29% 29% 35%
Reduzir o desperdício 0% 0% 50% 21% 29%
Reduzir não-conformidades 7% 0% 35% 29% 29%
Melhorar o gerenciamento da empresa 14% 0% 21% 44% 21%
Acompanhar a concorrência 7% 14% 21% 37% 21%
 92

Das 14 empresas consultadas, sete atribuíram importância máxima para a exigência da

CEF como um dos principais motivos para a certificação e cinco delas afirmaram durante a
entrevista que esse foi o principal motivo. Entretanto, apenas três empresas efetivamente
realizam financiamentos para a execução dos empreendimentos. Deste modo, as empresas
apresentam uma postura preventiva. Se caso for necessário realizar um financiamento, já
estarão devidamente qualificadas para tal. Além disso, muitas empresas afirmam que, por
possuir o certificado, os clientes podem realizar financiamento com a CEF para a compra do
imóvel ao invés de financiar diretamente com a construtora, caso seja de sua preferência.

Este é o caso da Empresa K, que prefere os financiamentos bancários devido à alta

taxa de inadimplência dos clientes no financiamento direto. Assim, a exigência da CEF foi a
principal razão para a certificação. A importância da exigência da CEF para a expansão do
PBQP-H é expressa por um engenheiro, ao afirmar que “é isso que mantém o programa vivo”.
O engenheiro teme que, caso a certificação deixe de ser uma exigência, muitas empresas
acabem por abandona-lo. Deste modo, muitos avanços feitos em termos de qualidade seriam
perdidos com o retorno às práticas anteriores ao programa.

Outras razões, como o aumento da competitividade e questões ligadas a aspectos

operacionais também merecem destaque. De certo modo, todos os elementos listados na
Tabela 1 são considerados importantes pelas construtoras. Dentre eles, as empresas
salientaram como principais o aumento da organização interna, a melhoria da imagem da
empresa e a exigência da Caixa Econômica Federal.

4.3 Benefícios advindos do programa

As empresas consultadas não possuem instrumentos de medida para a grande maioria
dos benefícios listados a seguir. Deste modo, a avaliação aqui presente é baseada na
percepção pessoal do entrevistado. Os benefícios aqui apresentados estão divididos em quatro
categorias, de forma a facilitar sua análise e entendimento.

4.3.1 Benefícios operacionais

Os benefícios operacionais compreendem aqueles relacionados ao processo produtivo,

como a maior organização, redução de desperdício e aumento da produtividade. Merece
destaque a Empresa H, que atingiu a maior média nos benefícios operacionais, de acordo com
o apêndice C. A empresa apresenta grande preocupação com a redução de desperdícios e
 93

retrabalhos, como forma de reduzir custos. Esta empresa possui corpo técnico bem
capacitado. Todos os engenheiros e arquitetos da empresa possuem mestrado na área da
construção civil. Isso colabora com a melhoria do desempenho da empresa, mediante a
introdução e utilização mais eficaz de técnicas e ferramentas voltadas para o controle e
melhoria do processo produtivo. Salientam-se as técnicas relacionadas à programação e
planejamento de obras, gestão da qualidade, 5 S’s, saúde e segurança no trabalho e novas
tecnologias construtivas.

A Tabela 3 apresenta a média e desvio-padrão dos benefícios operacionais observados

pelas empresas, enquanto a Tabela 4 apresenta a porcentagem das empresas segundo seu
posicionamento na escala de 1 a 5. A seguir, analisa-se separadamente cada um dos itens
apresentados.

Tabela 3 Média e desvio-padrão dos benefícios operacionais

Benefícios operacionais Média Desvio-

padrão
Maior organização interna 4,71 0,47
Padronização dos processos 4,64 0,63
Redução de desperdício 4,00 0,68
Redução de retrabalhos 3,93 0,92
Melhoria no gerenciamento da obra 3,93 0,83
Redução das não-conformidades 3,64 0,63
Definição clara de responsabilidades 3,64 1,08
Aumento da produtividade 3,50 0,85
Redução no prazo de entrega das obras 1,43 0,76

Tabela 4 Porcentagem atribuída aos benefícios operacionais

Nota
Benefícios operacionais 1 2 3 4 5

Maior organização interna 0% 0% 0% 29% 71%

Padronização dos processos 0% 0% 7% 22% 71%
Redução de desperdício 0% 0% 21% 58% 21%
Redução de retrabalhos 0% 7% 21% 43% 29%
Melhoria no gerenciamento da obra 0% 7% 14% 58% 21%
Redução das não-conformidades 0% 0% 43% 50% 7%
Definição clara de responsabilidades 0% 14% 36% 21% 29%
Aumento da produtividade 7% 0% 29% 64% 0%
Redução no prazo de entrega das obras 72% 14% 14% 0% 0%
 94

Maior organização interna e Padronização dos processos

Com média igual a 4,71, a organização interna é o maior benefício observado pelas
empresas pesquisadas. A padronização dos processos também aparece com um dos grandes
benefícios da certificação. Estes dois itens receberam nota máxima por 71% das empresas
entrevistadas, de acordo com a Tabela 4. De fato, a padronização dos processos colabora
muito para a melhoria da organização interna.

Na Empresa G, a organização interna melhorou muito depois da implantação do

programa, principalmente com o uso de computadores. Todas as cotações com fornecedores
são realizadas pela internet. A empresa desenvolveu um software próprio para auxiliar o
controle de documentos e procedimentos. Boa parte da comunicação entre as pessoas do
escritório é feita por e-mail. Além disso, a empresa utiliza um software para gerenciar
construtoras, o SIENGE – Sistema Integrado de Engenharia. Este software também é utilizado
pelas Empresas E e H.

A padronização dos processos é a grande vantagem do programa, segundo a Empresa

B. É apontada como a principal melhoria pela Empresa F, que possui grande preocupação
com a padronização e organização da empresa e das obras.

Redução de desperdício e Redução de retrabalhos

A redução de desperdícios ocorre, em geral, devido à maior organização do processo
produtivo, maior qualificação e conscientização dos funcionários, o que reduz o desperdício
de material. A maior qualificação também leva a uma redução do número de retrabalhos. A
redução dos retrabalhos é o foco atual da Empresa F que, embora já tenha observado uma
redução substancial, observa que ainda há muitas oportunidades de melhoria.

Melhoria no gerenciamento da obra

A melhoria no gerenciamento das obras deve-se em parte à introdução de técnicas de
programação da produção, que é um dos requisitos do PBQP-H. A maior padronização dos
processos, o maior controle e a realização de registros também colaboram para a melhoria no
gerenciamento das obras.

Definição clara de responsabilidades

A definição clara de responsabilidades proporcionada pelo programa é vista por
algumas empresas como um grande benefício, por elimina dúvidas e discussões a respeito das
responsabilidades de cada indivíduo na organização. Conforme a Empresa H, o programa
proporciona maior integração entre os departamentos. Uma vez que todos estão informados
 95

do andamento das tarefas, pode-se antecipar os possíveis problemas, de modo a evitar gastos
maiores depois.

Conforme a Empresa M, o programa trouxe uma hierarquia mais clara dentro da

empresa, de modo que todos sabem exatamente quais são suas funções e o que necessitam
para desempenha-las adequadamente. Entretanto, como se observa na Tabela 4, as opiniões
são bastante variáveis.

Redução das não-conformidades

As empresas relatam uma redução razoável das não-conformidades, uma vez que 93%
das empresas atribuíram nota 3 ou 4. Entretanto, essas empresas não possuem dados sobre
não-conformidades referentes ao período anterior à implantação do programa. Muitas vezes, o
próprio conceito de não-conformidade era ignorado. De acordo com o engenheiro da Empresa
I, antes do programa não havia conhecimento sobre não-conformidades. Então, quando o
início do controle, o número aumentou muito, mas agora começa a reduzir. O maior controle
proporcionado pelo sistema possibilita o conhecimento das não-conformidades, de modo a
fornecer subsídios para as empresas tomarem ações corretivas e preventivas.

Aumento da produtividade
O aumento da produtividade é o penúltimo benefício em termos de média, com o valor
de 3,50. Entretanto, 64% das empresas atribuem nota 4 para este item, conforme a Tabela 4, o
demonstra que há um certo aumento da produtividade devido à melhorias estruturais e
organizacionais proporcionadas pelo programa.

Redução no prazo de entrega das obras

Dentre os benefícios operacionais, a redução no prazo de entrega das obras é o menos
citado. Apresenta uma média igual a 1,73 e 72% das empresas afirmam que o programa não
influencia no prazo, conforme a Tabela 4. Em geral, as empresas afirmam que sempre
cumprem com os prazos estabelecidos e que isso depende mais de questões financeiras.

4.3.2 Benefícios financeiros/administrativos

Nenhuma das empresas consultadas possui formas de avaliação da qualidade em

termos financeiros ou administrativos. Há três empresas empatadas com a maior média nesta
categoria, as Empresas C, F e H, com média 3,40, como pode-se visualizar no apêndice C. A
Tabela 5 apresenta a média e desvio-padrão dos benefícios financeiros e administrativos. A
 96

Tabela 6 apresenta a distribuição das porcentagens atribuídas a cada um dos benefícios

financeiros e administrativos pesquisados junto às construtoras.

Tabela 5 Média e desvio-padrão dos benefícios financeiros e administrativos

Benefícios financeiros/administrativos Média Desvio-

padrão
Melhoria no gerenciamento da empresa 3,29 1,33
Maior facilidade de conseguir financiamento 2,93 1,77
Aumento da competitividade 2,64 1,50
Redução de custos 2,21 1,37
Aumento da lucratividade 1,57 0,85

Tabela 6 Porcentagem atribuída aos benefícios financeiros e administrativos

Nota
Benefícios financeiros/administrativos 1 2 3 4 5

Melhoria no gerenciamento da empresa 14% 7% 37% 21% 21%

Maior facilidade de conseguir financiamento 36% 7% 21% 0% 36%
Aumento da competitividade 36% 7% 29% 14% 14%
Redução de custos 43% 7% 36% 7% 7%
Aumento da lucratividade 65% 14% 21% 0% 0%

Melhoria no gerenciamento da empresa

A melhoria no gerenciamento da empresa apresenta a maior média entre os benefícios
financeiros e administrativos, com o valor de 3,29. Observa-se que, mesmo sendo o maior
nesta categoria, este valor é bem inferior àqueles observados nas outras categorias, onde
aparecem benefícios com média superior a 4. Outro aspecto relevante diz respeito a grande
variabilidade nas opiniões dos entrevistados, como pode-se visualizar na Tabela 6.

Segundo a Empresa B, o programa é voltado para a obra. A empresa não dispõe de

indicadores financeiros ou econômicos que demonstrem os benefícios em termos monetários.
Também não possui procedimentos para a área administrativa e contábil, em parte por falta de
interesse da direção, que prefere investir nas obras a realizar melhorias gerenciais.

Maior facilidade de conseguir financiamento

Uma vez que a certificação é um requisito para que as construtoras realizem
financiamentos junto à Caixa Econômica Federal, as empresas pesquisadas afirmam que
possuem maior facilidade para obter financiamento. Entretanto, conforme a Empresa G, que
realiza financiamentos freqüentemente, estar em dia com o certificado não é sinônimo de
 97

obter financiamento. Segundo o engenheiro, depende muito mais da vontade do órgão

financiador em fornecer o financiamento: “Quando eles querem emprestar dinheiro, é fácil.
Quando não querem, sempre encontram alguma coisa pra complicar. É muita burocracia”.

Aumento da competitividade
As Empresas F e H são as únicas a atribuir nota 5 no item aumento de
competitividade, que possui média geral de 2,64. A Empresa F afirma que o programa agrega
muito à empresa e relata grande aumento de competitividade, até por ser a primeira
construtora da cidade a obter a certificação. Algumas empresas, como a Empresa A, por
exemplo, observam aumento de competitividade devido ao programa somente em termos de
publicidade e marketing. Já 36% das empresas não observam aumento de competitividade
devido ao programa, de acordo com a Tabela 6.

Redução de custos e aumento da lucratividade

Algumas empresas afirmam haver uma redução de custos após a implantação do
PBQP-H, proporcionada principalmente pela maior organização do processo produtivo, pela
redução de desperdício e de retrabalhos. Entretanto, esta redução de custos não se converte
integralmente em aumento de lucratividade, uma vez que o sistema gera outros custos,
relacionados com as auditorias, consultorias e aumento de efetivo para cumprir os requisitos
do programa. Das empresas consultadas, 43% afirmam não haver redução de custos e 65%
afirmam não haver aumento de lucratividade.

Para a Empresa A, o programa não se presta para a redução de custos, pois não é esse
seu foco. De acordo com a empresa, o programa visa a padronização dos processos. Já a
Empresa I afirma que inicialmente o sistema gera um aumento de custos, devido a
consultorias e auditorias. O engenheiro salienta que é necessário tempo para que o programa
gere uma redução de custos por meio da redução de desperdícios e retrabalhos.

4.3.3 Benefícios relacionados aos clientes

As Empresas D e L merecem destaque quanto aos benefícios relacionados aos clientes,

de acordo com o apêndice C, pois apresentam a maior média nesta categoria. Isto demonstra
grande preocupação com a satisfação do cliente, o que se reflete em redução do número de
solicitações para assistência técnica e melhoria da imagem da empresa perante a sociedade.
 98

A Tabela 7 apresenta a média e desvio-padrão dos benefícios financeiros e

administrativos. A Tabela 8 apresenta a distribuição das porcentagens atribuídas a cada um
dos benefícios financeiros e administrativos pesquisados junto às construtoras.

Tabela 7 Média e desvio-padrão dos benefícios relacionados aos clientes

Benefícios relacionados aos clientes Média Desvio-

padrão
Redução do número de reclamações / assistência técnica 4,07 1,14
Aumento da satisfação com o produto 3,64 1,55
Melhoria da imagem da empresa 3,57 1,50
Redução do preço dos imóveis para o usuário final 1,29 0,73

Tabela 8 Porcentagem atribuída aos benefícios relacionados aos clientes

Nota
Benefícios relacionados aos clientes 1 2 3 4 5

Redução do número de reclamações / assistência técnica 7% 0% 14% 36% 43%

Aumento da satisfação com o produto 21% 0% 7% 36% 36%
Melhoria da imagem da empresa 21% 0% 7% 43% 29%
Redução do preço dos imóveis para o usuário final 86% 0% 14% 0% 0%

Redução do número de reclamações / assistência técnica

Segundo a avaliação das empresas consultadas, a redução do número de reclamações é
o maior benefício relacionado aos clientes, com média igual a 4,07. A redução do número de
solicitações para assistência técnica indica que o produto apresenta menos defeitos
identificados após a entrega. Na Empresa G, por exemplo, o número de reclamações pós-
entrega diminuiu após a certificação, de acordo com seus indicadores. A empresa possui
grande preocupação com a qualidade uma vez que, segundo o engenheiro, os clientes estão
cada vez mais exigentes e não admitem defeitos na construção.

A Empresa F apresenta grande preocupação com o atendimento ao cliente, tanto que

possui um departamento específico para assuntos relacionados aos clientes. O engenheiro
afirma que, às vezes, a empresa presta serviços mesmo após o prazo legal de cinco anos. Caso
contrário, a empresa fornece orientações ao cliente sobre a melhor forma de resolver o
problema, materiais e mão-de-obra adequados.
 99

Aumento da satisfação com o produto

Diversas empresas realizaram apenas uma pesquisa de satisfação dos clientes até o
momento da pesquisa. Isso ocorre devido ao longo tempo de ciclo de cada empreendimento,
que geralmente leva um ano para ser concluído. Uma vez que tais empresas atingiram a
certificação plena a menos de um ano, ainda não se realizaram outras pesquisas, de modo a
verificar o aumento da satisfação dos clientes.

A Empresa F realiza pesquisas de satisfação do cliente de forma bastante completa e

abrangente, com padrões exigentes de desempenho. Os resultados demonstram que a empresa
atinge as metas estipuladas satisfatoriamente. A maioria dos clientes afirma que
recomendariam a compra ou voltariam a comprar outro apartamento desta empresa.

Melhoria da imagem da empresa

A melhoria da imagem da empresa perante a sociedade é citada por várias empresas.
Os entrevistados afirmam que o sistema de gestão da qualidade trás mudanças nos canteiros
de obra, principalmente relativas à maior organização e limpeza. Essas melhorias são
percebidas pelos clientes que visitam as obras, o que leva ao aumento de credibilidade da
empresa. Além disso, algumas empresas utilizam o selo do PBQP-H como instrumento de
marketing em suas campanhas publicitárias.

Algumas empresas não utilizam o PBQP-H como instrumento de marketing, como a

Empresa E, por exemplo. A empresa possui um departamento de marketing que realiza as
campanhas publicitárias com base nas características do produto. Isto se justifica porque os
imóveis possuem alto padrão de acabamento, destinados a compradores com alto poder
aquisitivo. Tais clientes são muito exigentes quanto à qualidade do imóvel, de modo que a
participação no programa não representa um diferencial para a compra.

A Empresa K não observa melhoria da sua imagem perante a sociedade. Segundo a

empresa, as características do produto são muito mais importantes para a decisão de compra
do cliente do que o fato de a empresa ser certificada ou não. Muitos clientes não sabem o que
é PQBP-H, de modo que, se a empresa não o informar, o cliente nem toma conhecimento de
que a empresa é certificada.
 100

Redução do preço dos imóveis para o usuário final

Este item apresenta a menor média de todos os benefícios citados nas quatro
categorias, com o valor de 1,29. Apenas duas empresas afirmam que houve uma redução
relativa do preço dos imóveis para o usuário final devido a melhorias provocadas pela gestão
da qualidade. Todas as demais empresas afirmam que o preço de venda é função do mercado.
Assim, uma eventual redução de custos se converteria em lucratividade para tais empresas.
Cabe salientar que algumas empresas produzem imóveis de alto padrão, localizados em áreas
nobres de Florianópolis. Estes imóveis são direcionados para pessoas com alto poder
aquisitivo e investidores de outros estados e até mesmo de outros países. De modo geral, as
empresas não demonstram intenções em reduzir o preço dos imóveis enquanto houver
mercado comprador. Como diz um dos entrevistados, “esses apartamentos são relativamente
caros, mas um artista ou empresário de São Paulo vem aqui e acha barato, então compra”.

Para a Empresa A, o preço de venda aumentou em decorrência da melhor qualidade do

produto e dos processos, devido à necessidade de maior número de funcionários para realizar
as inspeções e ensaios, além do uso de materiais de melhor qualidade. Na Empresa F, o preço
também é um pouco superior à média, devido a maior qualidade, solidez e garantia que o
cliente tem de que receberá o que deseja.

4.3.4 Benefícios relacionados aos funcionários

Quanto aos benefícios relacionados aos funcionários, merece destaque a empresa I,

que apresenta a maior média neste quesito, conforme o apêndice C. A empresa disponibiliza
uma sala de aula no canteiro de obras para a alfabetização e conclusão dos estudos dos
funcionários desde 2003, no início do processo de implantação do sistema de gestão da
qualidade. A empresa também disponibiliza um médico e um ambulatório para atendimento
dos funcionários e familiares. Conforme o engenheiro entrevistado, o programa teve maior
efeito na obra e os funcionários são os maiores beneficiados. Há mais integração, os
funcionários sabem o que devem fazer e porquê. Assim, a empresa procura evitar o
autoritarismo, através de uma postura mais participativa e da valorização dos funcionários.

A Tabela 9 apresenta a média e desvio-padrão e a Tabela 10 apresenta a distribuição

das porcentagens atribuídas a cada um dos benefícios relacionados aos funcionários. Tais
benefícios são analisados a seguir.
 101

Tabela 9 Média e desvio-padrão dos benefícios relacionados aos funcionários

Benefícios relacionados aos funcionários Média Desvio-

padrão
Aumento da conscientização para a qualidade 4,57 0,51
Aumento da qualificação dos trabalhadores 4,21 0,70
Melhoria da comunicação interna 4,21 0,70
Melhoria da saúde e segurança no trabalho 4,00 1,11
Aumento do trabalho em equipe 3,93 0,62
Aumento da satisfação com o trabalho 3,93 0,92
Aumento das sugestões dos funcionários 3,36 1,39
Redução da rotatividade 1,93 1,14
Redução do absenteísmo 1,71 1,14

Tabela 10 Porcentagem atribuída aos benefícios relacionados aos funcionários

Nota
Benefícios relacionados aos funcionários 1 2 3 4 5

Aumento da conscientização para a qualidade 0% 0% 0% 43% 57%

Aumento da qualificação dos trabalhadores 0% 0% 14% 50% 36%
Melhoria da comunicação interna 0% 0% 14% 50% 36%
Melhoria da saúde e segurança no trabalho 7% 0% 14% 43% 36%
Aumento do trabalho em equipe 0% 0% 21% 65% 14%
Aumento da satisfação com o trabalho 0% 7% 21% 43% 29%
Aumento das sugestões dos funcionários 14% 7% 36% 14% 29%
Redução da rotatividade 43% 36% 14% 0% 7%
Redução do absenteísmo 57% 29% 7% 0% 7%

Aumento da conscientização para a qualidade

Com relação aos funcionários, o aumento da conscientização para a qualidade é o
maior benefício observado, com média igual a 4,57 e desvio-padrão de apenas 0,51, o que
demonstra grande consenso entre as empresas pesquisadas, que atribuíram apenas nota 4 ou 5,
conforme a Tabela 10.

Para a Empresa C, a maior conscientização é decorrente do aumento do envolvimento

dos funcionários em relação à qualidade. Este envolvimento deve-se a postura que as pessoas
em cargo de liderança têm frente aos funcionários, principalmente o técnico em edificações,
que já possuía conhecimentos sobre gestão da qualidade antes da implementação do sistema.
Tal postura se traduz sob a forma de respeito, valorização, participação, possibilidade de
aprimoramento e conhecimento das conseqüências do trabalho sem qualidade. Segundo a
 102

Empresa G, o aumento da conscientização para a qualidade acarreta em redução de

desperdícios, de não-conformidades e de retrabalhos.

Aumento da qualificação dos trabalhadores

O aumento da qualificação deve-se em parte à exigência da realização de treinamento
para todos os novos funcionários da empresa. Na Empresa C, os funcionários são incentivados
a buscar maior qualificação, seja através da realização de cursos, treinamentos ou do simples
esclarecimento de dúvidas na obra com o engenheiro, técnico ou mestre-de-obras. O fato de
que funcionários mais produtivos podem ganhar mais é um grande motivador para a busca por
aperfeiçoamento.

A Empresa E investe muito em treinamento, uma vez que os imóveis são de alto
padrão e os clientes são muito exigentes, a empresa procura entregar os imóveis sem qualquer
falha construtiva. A Empresa I também fornece treinamentos periódicos e inclusive convida
fabricantes de materiais para conferir palestras e demonstrações para os funcionários, de
modo a mantê-los atualizados.

Melhoria da comunicação interna

A melhoria da comunicação interna apresenta a mesma média e desvio-padrão do item
anterior, ou seja, 4,21 e 0,70, respectivamente. As empresas afirmam que o uso de registros
documentados auxilia na comunicação entre obra e escritório, pois muitas informações
deixaram de ser transmitidas oralmente. Deste modo, reduziu o número de equívocos e
esquecimentos por não se ter as informações corretas no momento necessário. A maior
participação dos funcionários também colabora para a melhoria da comunicação.

Melhoria da saúde e segurança no trabalho

A melhoria da saúde e segurança no trabalho aparece na quarta posição dos maiores
benefícios relacionados aos funcionários, com média igual a 4,00. As condições de saúde e
segurança no trabalho melhoram com a implantação de sistemas de gestão da qualidade, que
inicia geralmente com o programa 5 S’s. Também se tem maior atenção para o cumprimento
da norma NR-18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção.

Aumento do trabalho em equipe

O aumento do trabalho em equipe é percebido, geralmente, pela maior consciência do
conceito de cliente interno, no qual a próxima etapa é cliente da etapa predecessora. Outra
forma de estimular o trabalho em equipe é através da maior integração entre os indivíduos. A
 103

Empresa F realiza atividades sociais com o objetivo de promover a integração entre seus
funcionários. Um exemplo dessas ações é a reforma de creches. A empresa fornece o material
e os funcionários trabalham de graça. Tais ações não são divulgadas, pois a finalidade não é
realizar publicidade, mas sim auxiliar essas instituições e promover maior integração na
empresa.

Aumento da satisfação com o trabalho

O aumento da satisfação com o trabalho é percebido por diversas empresas,
proveniente principalmente do aumento da qualidade de vida no trabalho. Na Empresa C, o
aumento de satisfação é decorrente do aumento da autonomia e maior valorização dentro da
empresa, além dos ganhos advindos da padronização, com a associação de produtividade e
qualidade. Ou seja, os funcionários produzem mais e de maneira correta. Já a Empresa F
oferece uma série de benefícios aos funcionários, como convênios com farmácias, médicos e
dentistas.

Aumento das sugestões dos funcionários

O aumento de sugestões, embora tenha média 3,36, apresenta opiniões bastante
divergentes, como se observa na Tabela 10. Muitos funcionários não se sentem à vontade para
expressar sua opinião. Também falta abertura por parte de certo engenheiros e mestres-de-
obras para que os funcionários participem mais. Já na Empresa E, por exemplo, observa-se
um aumento da participação dos funcionários por meio de caixa de sugestões e reuniões
mensais, além da liberdade para que qualquer funcionário possa conversar com o engenheiro
e expor seus problemas ou eventuais dúvidas, de modo a criar um clima organizacional
favorável à melhoria da qualidade.

Redução da rotatividade
A grande maioria (79%) das empresas afirma que houve pouca ou nenhuma redução
da rotatividade devido ao programa, conforme a Tabela 10. Em geral, a rotatividade depende
do número de obras em execução e do estágio de cada obra. Muitas vezes as empresas não
dispõem de outra obra para remanejar os funcionários, que acabam por ser demitidos. A
Empresa I possui funcionários próprios para a maioria dos serviços. Desde que iniciou a
implantação do PBQP-H, a rotatividade na empresa reduziu bastante. A principal razão para
isso é a melhoria da qualidade de vida no trabalho oferecida aos funcionários, tais como
benefícios, convênios, treinamento, educação, valorização e maior participação dos
trabalhadores.
 104

Redução do absenteísmo
Com a menor média na categoria (1,71), a redução do absenteísmo foi considerada
pequena ou nula por 86% das empresas. Na Empresa F, por exemplo, observa-se certa
redução do absenteísmo a partir da implantação do sistema de gestão da qualidade. A empresa
aboliu o uso do cartão-ponto e procura conscientizar os funcionários sobre a importância do
seu comprometimento. Já na Empresa I, o absenteísmo reduziu devido à maior valorização e
melhoria da qualidade de vida no trabalho.

4.4 Dificuldades durante a implantação

Apresentam-se aqui as principais dificuldades enfrentadas pelas 14 empresas
pesquisadas durante o processo de implantação do sistema de gestão da qualidade. Para cada
item foi atribuído uma nota de 1 a 5, de acordo com o grau de dificuldade observado pela
empresa. A Tabela 11 apresenta a média e o desvio-padrão das 14 empresas. Observa-se que
as questões relativas à cultura organizacional e o excesso de burocracia gerada pelo sistema
representam as maiores dificuldades. A distribuição das notas pode ser observada na Tabela
12. A seguir, cada item é analisado separadamente.

Tabela 11 Média e desvio-padrão das dificuldades

Dificuldades durante a implantação Média Desvio-

padrão
Cultura organizacional e resistência a mudanças 4,29 0,61
Burocracia excessiva 4,14 1,10
Baixo nível de escolaridade dos funcionários 2,84 1,51
Falta de treinamento 2,79 1,42
Falta de envolvimento dos funcionários 2,57 1,16
Falta de participação e conscientização dos colaboradores 2,50 1,22
Comunicação deficiente 2,43 1,28
Ansiedade por resultados 2,36 1,15
Falta de comprometimento da alta administração 2,36 1,50
Falta de recursos 1,93 1,59
Falta de liderança 1,93 1,38
Falta de comprometimento dos gerentes 1,93 1,27
Falta de foco no cliente 1,50 1,09
 105

Tabela 12 Porcentagem atribuída às dificuldades durante a implantação

Nota
Dificuldades durante a implantação 1 2 3 4 5

Cultura organizacional e resistência a mudanças 0% 0% 7% 57% 36%

Burocracia excessiva 0% 14% 7% 29% 50%
Baixo nível de escolaridade dos funcionários 21% 30% 14% 14% 21%
Falta de treinamento 29% 7% 36% 14% 14%
Falta de envolvimento dos funcionários 21% 29% 21% 29% 0%
Falta de participação e conscientização dos colaboradores 36% 7% 43% 7% 7%
Comunicação deficiente 29% 21% 29% 14% 7%
Ansiedade por resultados 36% 7% 43% 14% 0%
Falta de comprometimento da alta administração 44% 14% 21% 7% 14%
Falta de recursos 72% 0% 7% 7% 14%
Falta de liderança 65% 0% 21% 7% 7%
Falta de comprometimento dos gerentes 50% 29% 7% 7% 7%
Falta de foco no cliente 79% 7% 0% 14% 0%

Cultura organizacional e resistência a mudanças

O item cultura organizacional e resistência a mudanças apresenta a maior média de
todas as dificuldades vivenciadas pelas empresas durante a implantação do sistema de gestão
da qualidade. Observa-se também que este item possui o menor desvio-padrão, o que indica
menor variabilidade na opinião das empresas. Isso também pode ser visualizado na Tabela 12,
que mostra grande concentração nas notas 4 e 5.

Conforme o engenheiro da Empresa F, a resistência a mudanças é a maior dificuldade

enfrentada, principalmente durante o processo de implantação, embora ainda hoje se observe
alguma resistência. Em geral, a maior resistência provém de parte da mão-de-obra e de alguns
mestres-de-obras quanto ao uso dos procedimentos padronizados. Segundo o engenheiro,
muitas pessoas apresentam resistência para alterar a forma de realizar os serviços ou a
tecnologia utilizada.

Burocracia excessiva
Com média 4,14, o excesso de burocracia está em segundo lugar na lista das maiores
dificuldades enfrentadas. Além disso, 50% das empresas afirmam que a burocracia excessiva
é a principal dificuldade do programa, conforme a Tabela 12. Ao contrário, do que acontece
com o item cultura organizacional, a burocracia excessiva apresenta uma distribuição mais
variável. Isso se deve por duas razões. A Empresa B, por exemplo, possui uma pessoa
especificamente designada para trabalhar com o programa. Já a Empresa J realmente possui
 106

um sistema desburocratizado. Isso se deve à orientação prestada pela consultoria particular

contratada pela empresa, que abandonou a consultoria prestada pelo SENAI. As instruções de
serviço foram escritas juntamente com os funcionários, de maneira bem simples, para que
haja compreensão e sejam utilizados sem resistência. A empresa possui apenas cinco
processos principais, relacionados às macros atividades. As demais empresas, que seguiram
com a consultoria do SENAI, possuem um número bem maior de processos.

Para a Empresa A, o sistema gera muita burocracia para uma empresa de pequeno
porte. O engenheiro afirma que não tem necessidade de fazer listas para si mesmo. Já para a
Empresa L, o programa faz muitas exigências de documentação sem necessidade. Um
exemplo é a realização de calibração periódica de equipamentos. Segundo o engenheiro, não
há necessidade de precisão milimétrica na construção civil.

Os funcionários operacionais apresentam dificuldades em trabalhar com

documentação, principalmente as fichas de verificação de serviços - FIS. Em diversas
empresas há a reclamação de que o preenchimento dessas fichas representa perda de tempo
sem ganho justificado, que poderia ser mais bem utilizado em outras atividades. Os técnicos
da Empresa H afirmam que, após uma concretagem, eles passam a tarde inteira preenchendo
papel.

Baixo nível de escolaridade dos funcionários

O baixo nível de escolaridade dos funcionários apresenta a terceira maior média.
Entretanto, não há consenso entre os entrevistados devido a grande variabilidade das
respostas, como se observa na Tabela 12. Ou seja, para algumas empresas o baixo nível de
escolaridade representa um problema, enquanto que para outras não. Segundo alguns
engenheiros, o que importa é que o funcionário saiba desempenhar bem suas funções, de
modo que um treinamento adequado é o suficiente para obter um serviço de qualidade.

De acordo com a Empresa E, seria mais fácil para os funcionários compreenderem o

programa se tivessem maiores níveis de escolaridade. Uma alternativa para contornar esse
problema é somente realizar a contratação de funcionários alfabetizados, conforme realizado
na Empresa D.

Já para a Empresa G, a baixa escolaridade dos funcionários não representa problema,

uma vez que os conhecimentos necessários são transmitidos através de treinamentos. O
engenheiro responsável pelos treinamentos possui habilidade para lidar com pessoas e explica
tudo na linguagem utilizadas pelos funcionários.
 107

Falta de treinamento
O quarto item com maior média é a falta de treinamento. Entretanto, as opiniões são
muito variáveis, como pode-se observar na Tabela 12. Deste modo, algumas empresas
vivenciam dificuldades devido à falta de treinamento da mão-de-obra, enquanto que para
outras, o treinamento admissional oferecido no canteiro é o suficiente.

Salienta-se aqui a deficiência em treinamento tanto em questões relativas à qualidade

como em treinamento relacionado às próprias atividades desenvolvidas em canteiro de obra,
pelas quais os funcionários são contratados para exercer. O setor da construção civil apresenta
grande necessidade de treinamento devido à baixa qualificação de seus funcionários que,
aprendem a profissão na prática e pela observação.

Falta de envolvimento dos funcionários

A falta de envolvimento dos funcionários é a quarta maior dificuldade enfrentada, com
média 2,57. Parte dessa falta de envolvimento deve-se ao desconhecimento do programa e de
seus benefícios, bem como de uma certa resistência ao novo. A Empresa C, por exemplo,
relata falta de envolvimento dos funcionários no início da implantação, quando muitos
funcionários não queriam contribuir. É citado o caso de um mestre-de-obras que, embora
fosse um excelente profissional, não acreditava no programa e acabou por ser demitido.

Entretanto, a empresa afirma que os funcionários colaboram quando percebem as

vantagens de trabalhar com melhor qualidade, de acordo com os procedimentos. Para isso, é
necessário mostrar a maneira mais eficiente de realizar os serviços e explicar as
conseqüências negativas dos erros, tanto para a empresa como para o funcionário. Desta
forma, há maior valorização e integração dos trabalhadores, que entendem que fazem parte do
mesmo negócio.

Falta de participação e conscientização dos colaboradores

Algumas empresas enfrentam dificuldades com relação aos fornecedores de materiais.
A Empresa C afirma que muitos fornecedores não entregam o material conforme
especificado. Deste modo, é obrigada a realizar inspeção em 100% do material entregue por
novos fornecedores. O número de inspeções diminui com a passar do tempo, a medida em que
o fornecedor torna-se mais confiável em suas entregas.

A Empresa H também enfrenta algumas dificuldades com relação aos fornecedores de

materiais e com alguns serviços terceirizados, como a marcação da obra, quando a empreiteira
não possui os equipamentos necessários devidamente calibrados. Além disso, a empresa relata
 108

uma certa resistência por parte de alguns projetistas terceirizados quanto à adequação aos
padrões da empresa. Isso acarreta dificuldades de compatibilização de projetos, o que pode
levar a erros durante a execução da obra. Além da forma de apresentação, a empresa também
sofre com atrasos em relação ao prazo de entrega dos projetos terceirizados. Na Empresa M,
alguns projetistas terceirizados também estão em busca de sua certificação, mas ainda não
concluíram o processo. Deste modo, demoram a se adequar às exigências da empresa,
inclusive quanto à formatação dos projetos.

Comunicação deficiente
Em geral, os problemas de comunicação deficiente ocorrem entre escritório e obra e
entre departamentos da empresa. Na Empresa C, algumas pessoas detentoras de informação
não queriam compartilha-las com os demais. Os procedimentos escritos tiveram importante
função na difusão do conhecimento na empresa.

Um dos principais problemas na Empresa I diz respeito à comunicação e integração no

escritório. Há problemas de relacionamento entre os departamentos de compras e de
engenharia. As freqüentes confusões com os pedidos de materiais culminou com a
substituição do gerente de compras. Também há certa dificuldade de comunicação entre a
direção e demais setores da empresa.

Ansiedade por resultados

Em algumas empresas houve uma certa ansiedade por resultados, como nas Empresas
I e G, devido à alta cobrança por parte da direção por resultados. Tal fato ocorreu em menor
intensidade em outras empresas. Uma empresa de consultoria foi contratada pela Empresa C
para orienta-la durante o processo de implantação. Assim, não houve ansiedade por
resultados, devido ao esclarecimento fornecido pela consultoria a respeito do tempo
necessário para que surjam os benefícios. Todo o sistema foi implementado no escritório para
posteriormente ser levado à obra. Já na Empresa M, houve certa frustração após a certificação,
quando se verificou que algumas coisas continuavam a ser executadas da maneira antiga.

Falta de comprometimento da alta administração

Em algumas empresas, a alta administração está totalmente comprometida com o
programa e participa ativamente de sua implantação. Já em outras empresas observa-se menor
engajamento. Em tais empresas, a diretoria fornece os recursos necessários para a obtenção do
certificado, mas se a Caixa Econômica Federal não exigisse o certificado, a alta administração
iria abolir o programa.
 109

Inicialmente, a Empresa J sofreu grande resistência da alta administração quanto à

implantação do PBQP-H. Alguns engenheiros também não acreditavam no programa. Esta
visão negativa sobre o programa começou a mudar com a observação de alguns benefícios,
mas ainda não estão plenamente engajados com o sistema. Já na Empresa E, o presidente da
empresa não considera a certificação importante, embora os demais engenheiros apóiem a
iniciativa.

A Empresa B, por exemplo, afirma que falta colaboração de todos. A direção decidiu
pela implantação e contratou uma pessoa especificamente para se responsabilizar pelo
programa. Assim, tudo o que diz respeito ao programa é de responsabilidade da assessora da
qualidade, de modo que a direção e os engenheiros não se envolvem muito com o sistema.

Na Empresa G, a diretoria apóia o programa por meio do fornecimento de recursos e

metas, mas poderia participar mais. Segundo o engenheiro, seria melhor se a alta
administração comparecesse mais em reuniões, principalmente com os níveis mais baixos, de
modo a promover maior envolvimento e demonstrar que a qualidade tem prioridade na
empresa. O mesmo ocorre na Empresa I.

Falta de recursos
A falta de recursos está empatada com a falta de liderança e com a falta de
comprometimento dos gerentes, com média 1,93. Apenas duas empresas atribuíram nota
máxima para esse item, por se tratarem de empresas relativamente pequenas. Em geral, as
empresas dispõem dos recursos necessários, principalmente para a realização das auditorias e
contratação de pessoal.

Falta de liderança
A Empresa C salienta a importância do papel do líder no desenvolvimento dos
funcionários para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Nesta empresa havia
um mestre-de-obras que simplesmente não acreditava no programa, de modo que não foi
possível sua permanência na empresa, devido à sua falta de colaboração, o que dificultou
muito o processo de implantação. Isso ocorre porque o mestre-de-obras exerce uma função de
influência fundamental perante os demais funcionários. O entrevistado salienta que é
necessário ter muita paciência e humildade da parte do líder para mostrar o erro e como evita-
lo sem ser arrogante. Antigamente a empresa demitia logo os funcionários com mau
desempenho. Agora, todos os erros são considerados como oportunidades de aprendizado e
melhoria, de modo a desenvolver as habilidades dos funcionários.
 110

Falta de comprometimento dos gerentes

Em geral, o nível médio é o mais comprometido com o programa. Composto por
engenheiros, técnicos e mestres-de-obras contratados pelas empresas, são essas pessoas que,
na maioria das vezes, são encarregadas pela implantação e manutenção do sistema de gestão
da qualidade. Mesmo assim, alguns engenheiros têm uma tendência a centralizar informações,
de modo que dificilmente delegam tarefa, a exemplo do que ocorre na Empresa D. Na
Empresa G, ao contrário do que se pensava, houve mais resistência dentro do escritório do
que nas obras, principalmente no início da implantação. Algumas pessoas que não se
adaptaram já saíram da empresa.

Falta de foco no cliente

Apenas duas empresas admitem que a falta de foco no cliente pode ter atrapalhado o
desenvolvimento da implantação do sistema de gestão da qualidade. A grande maioria (79%)
atribuiu nota mínima para este item, conforme a Tabela 12.

4.5 Principais custos para a certificação

A Tabela 13 apresenta a média e o desvio-padrão dos custos decorrentes da
certificação e a Tabela 14 apresenta a distribuição das porcentagens atribuídas para cada
custo. Esses custos são analisados separadamente a seguir.

Tabela 13 Média e desvio-padrão dos custos para obter a certificação

Principais custos da certificação Média Desvio-

padrão
Tempo adicional dedicado ao programa ou
com preparo de documentação 4,29 0,73
Consultoria 4,14 1,03
Auditoria 3,86 0,86
Treinamento dos funcionários 2,93 1,27

Tabela 14 Porcentagem atribuída aos custos para obter a certificação

Nota
Principais custos para a certificação 1 2 3 4 5

Tempo adicional dedicado ao programa ou

com preparo de documentação 0% 0% 14% 43% 43%
Consultoria 0% 14% 14% 22% 50%
Auditoria 0% 7% 29% 43% 21%
Treinamento dos funcionários 14% 21% 37% 14% 14%
 111

Tempo adicional dedicado ao programa ou em preparo de documentação

O maior custo apontado pelas empresas refere-se ao tempo adicional que as pessoas
necessitam dedicar ao programa, com média igual a 4,29. Diversas empresas contrataram
mais funcionários para cumprir todas as exigências do programa, como técnicos em
edificações, para realizar as inspeções de materiais e serviços. A Empresa C contratou dois
almoxarifes para atuarem em obra. A Empresa B possui inclusive uma pessoa específica para
cuidar do programa.

Na Empresa G, o atual responsável pela qualidade foi retirado de sua antiga função
para dedicar-se exclusivamente à qualidade. Outras pessoas sofreram acúmulo de funções e
houve mais contratações para cumprir todas as exigências do programa.

Consultoria
Os gastos com consultoria representam o segundo maior custo decorrente do
programa, conforme a Tabela 13. Das 14 empresas consultadas, sete utilizaram os serviços de
uma consultoria particular, além daquela prestada pelo SENAI. Algumas empresas ainda
mantêm a consultoria mesmo após a certificação, que atua principalmente antes das auditorias
de manutenção. Assim, procura-se evitar a perda do certificado e a observação de não-
conformidades por parte dos organismos certificadores.

Auditoria
As auditorias externas do sistema de gestão da qualidade, realizadas por organismos
certificadores, representam o terceiro maior custo, com média igual a 3,86. As auditorias
possuem um custo relativamente alto, além de ser um custo fixo, pois as certificações têm
validade de um ano. Entretanto, conforme a Empresa D, os custos das auditorias não são tão
elevados se comparados aos demais custos.

Treinamento dos funcionários

O treinamento dos funcionários foi considerado o menor dos custos, com média 2,93.
Entretanto, como se observa na Tabela 14, as opiniões foram bastante divergentes. Diversas
empresas relatam que boa parte do treinamento dos funcionários é realizada por técnicos ou
engenheiros da própria empresa. Deste modo, este custo é computado em tempo adicional
dedicado ao programa.
 112

4.6 Entraves para a melhoria da qualidade

As empresas foram questionadas a respeito de quais são os entraves para a melhoria da
qualidade atualmente. As respostas obtidas são as seguintes:

Empresa A: qualificação dos fornecedores de materiais.

Empresa B: há a necessidade de maior investimento em pessoal, como almoxarife e

técnicos em edificações para todas as obras. A empresa sente a necessidade de investimentos
em informática e equipamentos.

Empresa C: aumentar a conscientização dos funcionários para que possam trabalhar

corretamente e sem inspeção, ou seja, que todos tenham consciência e comprometimento com
a qualidade. Além disso, é necessário reduzir a carga burocrática e simplificar os processos.

Empresa D: gerência sobrecarregada. Muitas pessoas acumulam funções e às vezes

dão prioridade para questões técnicas em detrimentos das exigências do programa.

Empresa E: envolvimento dos funcionários, para que trabalhem com qualidade sem a
necessidade de cobrança pelo sistema, mas sim pela maior conscientização para a qualidade.
A burocracia excessiva também é citada, principalmente em relação às Fichas de Verificação
de Serviço que, segundo a empresa, exigem muito trabalho e não trazem muitos benefícios.

Empresa F: no tratamento de não-conformidade, aumentar a conscientização dos

funcionários de que uma não-conformidade é uma oportunidade de melhoria e não uma
agressão ao trabalhador. Além disso, cita-se a melhoria do comprometimento da média
gerência quanto à comunicação e feedback.

Empresa G: não vê entraves para a melhoria da qualidade, pois estão em plena

melhoria contínua. O que pode prejudicar o sistema é se a Caixa deixar de exigir a
participação no programa. Provavelmente a direção deixaria de realizar as auditorias e aos
poucos o sistema iria regredir.

Empresa H: gestão e envolvimento das pessoas, até por deficiência de formação dos
engenheiros, que não aprendem nada sobre gestão de pessoas, liderança e motivação.

Empresa I: o principal entrave refere-se ao relacionamento entre os setores da empresa

e a quebra de algumas barreiras.

Empresa J: o maior problema é com relação às pessoas, fazer com que todos
colaborem, que tenham consciência da importância da qualidade.
 113

Empresa K: qualificação dos funcionários, de modo a reduzir desperdícios e

retrabalhos. No escritório, melhoria quanto a compatibilização de projetos.

Empresa L: regulamentação e certificação dos fabricantes de materiais e a burocracia

excessiva, principalmente em relação à exigência de calibração periódica de equipamentos.

Observa-se que os principais entraves mais citados pelas empresas estão relacionados
à gestão de pessoas e ao excesso de burocracia gerada pelo sistema. Algumas empresas
também citam a necessidade de maior qualificação dos fornecedores de materiais, de modo a
reduzir a necessidade de inspeção de materiais.

4.7 Considerações finais

A partir do levantamento realizado, pode-se perceber que a gestão da qualidade está
aos poucos se integrando à rotina das empresas. Observa-se que a melhoria da qualidade e da
organização interna são os principais motivos para a busca da certificação, embora a
exigência da Caixa Econômica Federal figure como um elemento fundamental para a
proliferação do PBQP-H.

O processo de implantação foi, em geral, trabalhoso e desgastante, principalmente para

os primeiros grupos que buscaram a orientação do SENAI. Segundo os entrevistados, alguns
consultores não possuíam experiência na construção civil, o que dificultava muito o processo.
O mesmo acontecia com os auditores, que eram rígidos demais em relação aos requisitos do
programa. Atualmente, ambos estão mais qualificados e dentro da realidade da construção
civil.

As empresas passaram por muitas dificuldades durante o processo de implantação dos

sistemas de gestão da qualidade. Os principais problemas dizem respeito à cultura
organizacional e resistência a mudanças. Houve muitos relatos sobre a dificuldade das pessoas
aceitar e colaborar com o sistema, pois isso interfere na maneira como estão habituadas a
realizar seus serviços. Outra grande queixa diz respeito ao aumento da burocracia gerada pela
documentação do sistema.

Apesar das dificuldades enfrentadas, as empresas relatam diversos benefícios, como a

melhoria da organização interna, proporcionada pela padronização dos processos. O aumento
da conscientização para a qualidade, o aumento da qualificação dos trabalhadores, a redução
 114

do número de reclamações e solicitações para assistência técnica também são benefícios

percebidos pela maioria das empresas.

A pesquisa local realizada na Grande Florianópolis, associada a informações obtidas

mediante pesquisa bibliográfica, permite traçar um panorama atual da situação das empresas
construtoras em relação à qualidade. Alguns fatos observados são os seguintes:

- Existe um foco maior na certificação do que no sistema de gestão da qualidade. Há um

foco menor ainda em relação à melhoria contínua, ou seja, tudo é feito com o intuito de
mostrar para o auditor. Cabe salientar que esta não é a visão de todas as pessoas, mas
há uma parcela significativa que pensa assim, principalmente entre os funcionários
operacionais. Algumas pessoas têm consciência deste problema. Em geral, tais
indivíduos não são muito comprometidos com o programa, pois visualizam esta falha
no foco. Entretanto, pouco fazem para alterar esta situação. Apenas uma pequena
parcela das pessoas realmente trabalha dentro de uma filosofia de melhoria contínua;

- Ainda não há uma cultura de melhoria contínua, pelo menos não como pregado por
Juran (1990), que afirma que é necessário promover uma revolução na qualidade, com
rupturas violentas nas maneiras tradicionais de gerenciamento, mediante o
estabelecimento de metas ousadas pela alta gerência;

- Uma vez implantado, as empresas deixam o sistema desenvolver-se por si mesmo,

realizando as atividades exigidas por norma, (documentação, reuniões, inspeções) mais
com o intuito de mostrar para o auditor do que de promover a melhoria da qualidade;

- Realizam-se poucas avaliações, em geral apenas de satisfação do cliente, porque é uma

exigência da norma, sem a qual não se obtém o certificado;

- Não existe avaliação da qualidade em termos financeiros. Sabe-se que a certificação é

onerosa (consultoria, auditoria, contratação de pessoal para atender aos requisitos e
maior tempo dedicado pelas pessoas ao sistema);

- Não há como avaliar o retorno de investimentos feitos em qualidade, de modo que as

empresas preferem, em geral, gastar com a obra, que terá retorno mais garantido. Isso
ocorre porque não se sabe exatamente quais são os principais problemas, ou seja,
aqueles que causam maior prejuízo para a empresa. Também não se tem conhecimento
da quantia adequada que pode ser gasta para a resolução dos problemas, de modo a ter
um retorno economicamente atrativo.
 115

Tais problemas justificam a utilização do modelo proposto a seguir, que pode auxiliar
as empresas na mudança de foco da certificação para a melhoria contínua, através da análise
dos custos da qualidade. Tal ferramenta permite uma avaliação global da qualidade na
empresa, bem como a identificação de todos os problemas da qualidade em termos financeiros
e de maneira comparativa, o que auxilia o processo de tomada de decisão. Deste modo, a
análise dos custos da qualidade permite um enfoque diferente para a avaliação da qualidade.

Além dos problemas acima citados, pode-se observar a existência de outros, que não
são foco desta dissertação, mas que também são relevantes, principalmente em relação aos
recursos humanos. O fato de haver grande resistência a mudanças, independente do nível
hierárquico, mostra que há uma carência por parte dos engenheiros em relação a questões
ligadas a gestão de pessoas, participação, liderança e motivação para o trabalho.

Grande parte destas deficiências tem origem na formação que engenheiros e arquitetos
recebem durante a graduação. Em geral, os cursos superiores na área tecnológica não
apresentam disciplinas nessas áreas de conhecimento, que são tão importantes para os
profissionais que atuam na execução dos empreendimentos.

Para auxiliar na resolução de tais dificuldades, é necessário levar em consideração os

fatores subjetivos que estão diretamente ligados à gestão, que servem como variáveis
intrínsecas e extrínsecas capazes de influenciar o comportamento humano, que podem afetar
de forma positiva ou negativa o nível de produtividade dos trabalhadores (TEIXEIRA e
TEIXEIRA, 1998b). Deste modo, faz-se necessário que as estratégias e formas de gestão das
organizações conduzam os trabalhadores a um comprometimento com as metas da
organização, de acordo com Honorio (2002). Conforme Tarí (2005), para que uma empresa
evolua além da mera certificação, é necessário ter uma postura orientada para as pessoas,
além de utilizar técnicas e ferramentas de melhoria em grande extensão.

Portanto, sugere-se a aplicação de conceitos e teorias ligadas à compreensão e

motivação dos recursos humanos em relação ao trabalho, principalmente na linha das teorias
humanistas. Pode-se citar alguns trabalhos de grande valor, como a hierarquia das
necessidades proposta por Maslow (1943, 1970, 2000), os fatores motivadores de Herzberg
(1968) e as teorias sobre o comportamento humano de McGregor (1999, 2000).

Cabe salientar a importância de teorias ligadas a liderança. O próprio significado do

termo liderança parece ser desconhecido ou mal interpretado pelos engenheiros. A Teoria da
Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (1986), por exemplo, representa uma
 116

possibilidade de aplicação prática pouco explorada na construção civil. Os trabalhos de

Silverthorne (2000) e Costa et al. (2005) são exemplos dessa aplicação.

Além disso, são relevantes as teorias sobre qualidade de vida no trabalho, segundo as
quais os trabalhadores podem apresentar melhores desempenhos quando expostos a melhores
condições de trabalho. Um dos marcos na área é apresentado por Walton (1973), que fornece
as bases para a qualidade de vida no trabalho. Existem pesquisas sobre a qualidade de vida no
trabalho voltadas ao setor da construção civil, que podem auxiliar os gerentes de obra, tais
como Lima (1995), Lima e Heineck (1995), Oliveira, Altíssimo e Denardin (1996), Oliveira,
Librelotto e Denardin (1996), Oliveira (1998), Sarmento e Calmon (1998) e Medeiros (2002).

Existe ainda a problemática relativa à baixa escolaridade dos funcionários e baixos

níveis de qualificação. O treinamento adequado em suas tarefas é um dos requisitos do PBQP-
H, mas cabe salientar que a forma como esse treinamento é oferecido é muito importante.
Hawk (2005) salienta que, para que o treinamento seja o mais produtivo possível, é necessário
obter o envolvimento dos funcionários, utilizar menos texto e mais ilustrações e exemplos,
além de fornecer exemplos de modo a tornar as idéias claras, interessantes e persuasivas. A
forma como o treinamento é apresentado exerce influência sobre o nível de interesse dos
funcionários e, conseqüentemente, sobre o nível de aprendizado (HALE, 2005).

Deste modo, observa-se que o desenvolvimento da componente humana na gestão da

qualidade ainda carece de atenção por parte dos engenheiros, empresas e pesquisadores, de
forma a possibilitar a melhoria contínua da qualidade na construção civil. A seguir, apresenta-
se um modelo para a melhoria da qualidade por meio da identificação, mensuração e análise
dos custos da qualidade para empresas construtoras.
 117

5. ANÁLISE DOS CUSTOS DA QUALIDADE EM EMPRESAS

CONSTRUTORAS

O modelo aqui proposto define custo da qualidade como todo o custo incorrido para
oferecer ao cliente um produto com qualidade satisfatória. Isso engloba as atividades voltadas
para a prevenção e a avaliação da qualidade, bem como os custos incorridos para corrigir as
falhas que porventura possam ocorrer, tanto durante o processo produtivo como após o
produto ser entregue ao cliente. Deste modo, segue-se a classificação de custos da qualidade
já consolidada pela literatura, ou seja, falhas internas, falhas externas, avaliação e prevenção,
conforme o próximo item.

5.1 Classificação dos custos da qualidade na construção civil

Os custos de falhas internas se referem aos custos de não fazer certo da primeira vez,
ou seja, são custos provenientes de erros durante o processo produtivo. Sugere-se a seguinte
classificação para as falhas internas:

- Alteração de projeto (cliente): custos incorridos devido a uma alteração de projeto

por solicitação do cliente ou para beneficiar o cliente;
- Alteração de projeto (erro): custos incorridos devido a uma alteração de projeto para
sanar conseqüências de não-conformidades;
- Erro de projeto: custos incorridos devido à informação equivocada no projeto;
- Omissão de projeto: custos incorridos devido à falta de informações no projeto;
- Fornecedor: custos incorridos devido à falha do fornecedor;
- Erro de execução: custos incorridos devido a um erro durante a execução;
- Omissão na execução: custos incorridos devido à omissão de etapa ou cuidado
importante durante a execução;
- Danificação: dano causado por acidentes ou intempéries;
Tais custos devem ser mensurados por alguém com amplo contato com a obra,
preferencialmente o engenheiro responsável pela execução, um técnico em edificações ou
mesmo o mestre-de-obras. Uma vez que uma falha é identificada, em um primeiro instante
basta descreve-la e verificar o consumo de material e mão-de-obra excedente. Deste modo,
não se gera muita burocracia no canteiro.

Posteriormente, a falha é analisada e classificada de acordo com a categoria mais

indicada, bem como são identificadas as suas prováveis causas. Esses dados apresentam
melhor visualização se dispostos sob a forma de uma matriz de custos das falhas internas.
 118

Também é importante que a pessoa que faça a coleta dos dados esteja comprometida e ciente
da importância de seu trabalho, de modo a não encobrir falhas.

Os custos de falhas externas também são provenientes de erros, mas são descobertos
após a entrega do produto ao cliente. São mais fáceis de se identificar, desde que sejam
mensurados no momento do reparo realizado. Como as solicitações para assistência técnica
são pontuais, é fácil manter um registro com a descrição do problema, sua causa, solução
necessária e custo correspondente. As empresas certificadas na ISO 9001 ou no PBQP-H
devem realizar tal registro, com exceção do custo, que não é exigido pelas normas.

Os custos de avaliação são os custos de verificar se o trabalho está feito corretamente.

Compreende os custos de inspeção de materiais, inspeção de serviços, avaliação de
fornecedores, avaliação de empreiteiros e auditoria do sistema de gestão da qualidade.

Os custos de prevenção são custos incorridos para se fazer certo da primeira vez, de
modo a evitar a ocorrência de falhas. Como exemplo, cita-se as atividades de planejamento da
qualidade, elaboração e manutenção do sistema de gestão da qualidade, pesquisas com
clientes, calibração de equipamentos e treinamentos. A classificação dos custos da qualidade
utilizada no presente trabalho pode ser visualizada na Figura 10.

Categoria Onde verificar O que avaliar

- Alteração de projeto
- Erro de projeto
Custos para - Omissão de projeto
corrigir falhas Obra - Erro do fornecedor
internas - Erro de execução
- Omissão na execução
- Danificação
Custos para Solicitações para assistência técnica, nas quais
Apartamentos já
corrigir falhas a construtora deve realizar reparo em imóvel
entregues
externas já entregue
- Auditoria
- Avaliação de empreiteiros
Custos de
Escritório - Avaliação de fornecedores
avaliação
- Inspeção de materiais
- Inspeção de serviços
- Planejamento da qualidade
- Elaboração e manutenção do sistema
Custos de de gestão da qualidade
Escritório
prevenção - Pesquisas com clientes
- Treinamento
- Calibração de equipamentos
Figura 10 Custos da qualidade para empresas construtoras
 119

Mais importante que a classificação dos custos da qualidade é a utilização dessas

informações para a melhoria da qualidade nos processos da empresa. Deste modo, a análise
dos custos da qualidade deve ser utilizada como instrumento para a tomada de decisão quanto
à melhoria da qualidade, conforme explorado no item a seguir.

5.2 Análise e melhoria a partir dos custos da qualidade

Os custos da qualidade podem ser avaliados por períodos de tempo, ou seja, pode-se
realizar avaliações quinzenais, mensais, semestrais ou anuais, de acordo com a necessidade de
cada empresa. Já os custos das falhas internas possibilitam informações mais úteis se
avaliados por obra, independente do período de execução. Portanto, é aconselhável a
realização de dois tipos de análises separadamente: custos de falhas internas por projeto e as
quatro categorias por período de tempo.

Ao analisar-se os custos das falhas internas por projeto, obtém-se uma listagem de
todas as falhas com seu respectivo custo monetário. Tal informação é muito útil para
comparação entre diferentes projetos quando disposta em termos de porcentagem do custo
total da obra. Deste modo, sabe-se que determinadas falhas representam uma certa
porcentagem do custo da obra, que devem ser reduzidas nos próximos empreendimentos. Já a
comparação entre as categorias é mais conveniente se realizada por períodos de tempo, de
modo a verificar o equilíbrio dos custos nas quatro categorias. Procura-se, evidentemente,
reduzir o custo das falhas, de modo que os custos de prevenção e avaliação alcancem a maior
parcelas dos custos da qualidade.

Uma vez determinados, os valores correspondentes aos custos da qualidade devem ser
utilizados para promover a melhoria da qualidade na empresa. Isto é possível através de dois
caminhos diferentes: mediante a implementação de ações corretivas e preventivas nos
processos e por meio da conscientização das pessoas a respeito do impacto financeiro da
qualidade, como ilustra a Figura 11.
 120

Custos da qualidade

Determinação de prioridades Divulgação

dos dados

Escolha de ações corretivas/preventivas

Conscientização do
impacto financeiro
da qualidade
Implementação das ações

Aumento do comprometimento
Redução das não-conformidades com a qualidade

Melhoria contínua

Redução do custo das falhas internas (curto prazo)

Redução do custo das falhas externas (curto/médio prazo)
Redução dos custos de avaliação e prevenção (médio/longo prazo)

Figura 11 Modelo para melhoria da qualidade a partir dos custos da qualidade

Para a melhoria da qualidade nos processos é necessário, em um primeiro momento,

realizar a classificação dos custos das falhas internas, de modo a determinar a falha ou
conjunto de falhas responsáveis pela maior parcela dos custos das falhas internas. Aqui são
possíveis diversas classificações, como por exemplo, por etapa construtiva, por tipo de falha,
por causa, por custo de mão-de-obra ou de material. Cabe salientar que a classificação por
causa é interessante, uma vez que várias falhas podem ter origem em uma causa comum. Uma
análise detalhada oferece subsídios para uma tomada de decisão mais eficaz quanto às falhas a
serem tratadas com prioridade.

A seguir, procura-se elaborar ações para que tais falhas não ocorram nas próximas
obras. Estas ações podem compreender, por exemplo, alterações de equipamentos, mudança
no fornecimento de material, uso de novas tecnologias, benchmarking, sugestões de
funcionários e treinamento. Muitas dessas ações exigem que a empresa realize investimentos
em qualidade, o que se caracteriza como um aumento dos custos de prevenção.
 121

O montante total a ser investido pode ser baseado no próprio custo da falha que se
deseja eliminar. Pode-se analisar diversas opções de melhoria, de modo a realizar uma ação
corretiva ou preventiva adequada e economicamente viável. Isso possibilita uma análise mais
precisa e uma tomada de decisão mais confiável. Deste modo, espera-se que a falha em
questão não se repita nas próximas obras, o que reduz o número de não-conformidades e sua
porcentagem total em relação ao custo da obra.

Se este procedimento for realizado continuamente, obtém-se a melhoria contínua e,

conseqüentemente, a redução dos custos das falhas internas no curto prazo e redução do custo
das falhas externas no curto e médio prazo, já que as falhas externas podem ocorrer alguns
anos após a utilização dos imóveis. Com a redução do custo das falhas, há menor necessidade
de ações de avaliação e prevenção, de modo que tais custos tendem a se reduzir no médio e
longo prazo.

A melhoria da qualidade também pode ser obtida através das pessoas, via aumento da
conscientização e comprometimento com a qualidade, uma vez que são elas as responsáveis
pela execução de todas as etapas construtivas e, em última análise, as responsáveis por
produzir um produto com qualidade. Para isso, os custos da qualidade devem ser amplamente
divulgados para todas as pessoas envolvidas, de maneira simples e de fácil assimilação. Pode-
se utilizar gráfico, tabelas, cartazes, reuniões e até mesmo conversas informais com os
funcionários. O importante é que todos tenham consciência da importância da qualidade.

Os custos das falhas têm especial importância para o aumento da conscientização. As

falhas internas devem ser ressaltadas para os funcionários da obra, pois estão diretamente
ligadas aos seus serviços. Os custos das falhas externas também representam grande
possibilidade de aumento da conscientização dos funcionários, pois geralmente uma falha
apresenta um custo consideravelmente maior para ser tratada após a entrega do imóvel do que
na fase de construção. Ou seja, uma falha relativamente simples, que poderia ter sido evitada
ou teria baixo custo caso fosse descoberta imediatamente, pode representar um custo muito
alto para a solução quando o imóvel já foi concluído.

É importante que todos os funcionários sintam-se à vontade para relatar eventuais

problemas, sem o medo de receber punições. Caso exista um clima de autoritarismo e falta de
espaço para que os funcionários possam participar e emitir suas opiniões, corre-se o risco de
que muitos problemas sejam encobertos propositadamente. Isto pode acarretar custos
substancialmente maiores para a empresa se tais problemas vierem a surgir após a conclusão e
ocupação do imóvel. Cabe salientar que, dada a complexidade dos recursos humanos, apenas
 122

a conscientização para a qualidade pode não ser suficiente para que haja uma mudança
comportamental dos funcionários. Assim, torna-se necessária a aplicação de outras técnicas
relacionadas à liderança, motivação, qualidade de vida no trabalho, sistemas de recompensas e
reconhecimento, enfim, uma série de mudanças gerenciais.

Deste modo, proporciona-se uma maneira de promover a melhoria contínua da

empresa a partir de informações geradas pela própria realidade da empresa. Além disso, tais
melhorias estão associadas à redução de custos, o que é muito importante para a sobrevivência
das empresas no atual ambiente competitivo. A redução de custos é também um incentivo a
mais para que as empresas realizem investimentos em qualidade.

O conhecimento dos custos da qualidade permite que as empresas realizem

investimentos em melhoria nas áreas onde realmente há a necessidade. Com isso, obtém-se
uma ferramenta para a mensuração da evolução da qualidade em toda a empresa.

Foi desenvolvido um modelo para minimizar as falhas do processo, que contempla

ações voltadas para quatro áreas consideradas críticas em relação à origem de falhas. As áreas
em questão são projeto, equipamentos, materiais e métodos de trabalho. Para todas as quatro
áreas foram identificadas as principais falhas que podem ocorrer, o que propiciou a
elaboração de uma lista de ações que visam a redução da ocorrência de tais falhas no processo
produtivo. Especificamente para a área métodos de trabalho, abordou-se diversas etapas
construtivas separadamente. No entanto, por não representar o escopo do presente trabalho, tal
lista de ações não está aqui apresentada.

5.3 Aplicação do modelo

Apresenta-se aqui uma aplicação do modelo proposto através da realização de um
estudo de caso. A empresa objeto de estudo atua no ramo de construção e incorporação de
edifícios residenciais na região da Grande Florianópolis. O público alvo da empresa é o
mercado formado pela parcela da população de média e baixa renda familiar, de modo que
seus apartamentos possuem acabamento com padrão popular. Desta forma, o custo dos
empreendimentos é uma preocupação constante, pois a faixa de mercado a que se destina não
permite preços de venda muito altos.

A mão-de-obra utilizada para a execução dos serviços é totalmente terceirizada. O

valor total a ser pago pela construtora ao empreiteiro é acertado no início da obra, no contrato
de prestação de serviço. Apenas os custos das falhas referentes a materiais é que são
 123

efetivamente gastos pela empresa, já que parcela referente ao tempo dos funcionários é arcada
pelo empreiteiro. Deste modo, os custos provenientes de falhas internas aqui apresentados
referem-se apenas ao gasto com materiais. A seguir, apresenta-se a avaliação dos custos das
falhas internas e externas, custos de avaliação e custos de prevenção, separadamente.

5.3.1 Custos das falhas internas

Os custos da falhas internas aqui descritos são provenientes da análise de uma obra
residencial. Trata-se de um edifício de quatro pavimentos com área de aproximadamente 871
m², localizado na cidade de São José/SC, pertencente a um conjunto habitacional, que possui
seis edifícios similares já construídos. O período total de execução é de seis meses, de
setembro de 2005 a fevereiro de 2006. Deste modo, o presente trabalho apresenta os custos da
qualidade referentes a tal período.

O valor orçado para os materiais da obra é de R$ 325.966,09. Já o valor obtido através

da mensuração das falhas internas é de R$1.672,37, o que representa 0,51% do custo total dos
materiais. Observa-se que este é um valor relativamente baixo se comparado aos dados
disponíveis na literatura, apresentados no item 2.9.4. Isso ocorre como um reflexo do sistema
de gestão da qualidade implantado que, por meio das atividades de controle realizadas na
obra, reduzem consideravelmente o número de falhas. A Figura 12 apresenta o resultado final
da coleta dos custos das falhas internas na obra analisada.

Cabe salientar que o presente estudo de caso quantifica apenas os custos relativos aos
materiais. Entretanto, existem outros fatores que impactam os custos da qualidade. Deste
modo, a empresa incorre em uma série de outros custos de difícil quantificação, que são
abordados mais detalhadamente no item 5.3.1.4.
 124

Custo
Data Etapa Descrição Classificação Causas do problema Observações
(R$)
12/09/05 Ferragem P1, P5 e P18 receberam reforço: Alteração de projeto Reforço devido ao erro de 12,64 17 estribos a mais: 20,57m de
espaçamento passa de 15 cm para 7,5 cm ao (erro) locação dos blocos. aço 5mm.
longo de 2,4m.
14/09/05 Ferragem VB16 passou de 12x40 para 20x40 e reforço Alteração de projeto Reforço devido ao erro de 113,75 De 2Ø8 para 3Ø12,5 em cima
na armadura. (erro) locação dos blocos. e de 2Ø8 para 3Ø8 embaixo.

14/09/05 Ferragem VB13 passou de 12x40 para 15x40. Alteração de projeto Reforço devido ao erro de 18,95 Maior volume de concreto.
(erro) locação dos blocos.
14/09/05 Blocos e Bloco 19 fora do eixo da estaca em 4,5 cm. Erro de execução Como houve sobra de concreto, 11,23 O calculista foi chamado e
sapatas a ferragem do bloco 19 foi definiu-se alargar a viga VB16
montada rapidamente e não foi de 12x40 para 20x40.
conferida.

16/09/05 Ferragem VB26, VB35 e VB36 receberam reforço de 2 Alteração de projeto Reforço devido ao erro de 40,44 Comprimento total de aço a
barras de 8mm. (erro) locação dos blocos. mais = 30,74m.
19/09/05 Concretagem Perda de concreto. Erro do fornecedor Bomba do fornecedor estragou. 138,40 Perda de 0,8 m³ de concreto. O
baldrame Foi substituído por outra, com fornecedor atrasou 2h.
bocal maior, o que causou maior
desperdício de concreto.

20/09/05 Ferragem P17 e P22 receberam reforço na espera. Alteração de projeto Reforço devido ao erro de 125,05 Aumento da seção de concreto
(erro) locação dos blocos. e no número de esperas.

Figura 12 Matriz de custos das falhas internas (continua)

 125

Custo
Data Etapa Descrição Classificação Causas do problema Observações
(R$)
11/10/05 Ferragem Seis pontos de apoio de vigas de transição Erro de execução Falha na supervisão/projeto mal 44,66 2,5m de 4Ø16 mm.
estavam invertidos. VT16 foi reforçada. detalhado.

11/10/05 Ferragem VT1 com ferro 10 cm mais curto. Erro de execução Não identificada 4,36 Foi emendado com transpasse
adequado.
09/11/05 Concretagem Faltou concreto nos 10cm do topo do P6 no Erro de execução Falha no lançamento e 1,04 Risco para a estrutura do
primeiro pavto tipo. Descoberto durante a adensamento. edifício.
desforma.
10/11/05 Concretagem Faltou concreto próximo do topo do pilar Erro de execução Falha no lançamento e 0,78 Risco para a estrutura do
P11 no segundo pavto tipo. Descoberto adensamento. edifício.
durante a desforma.
24/11/05 Alvenaria Não há espaço para a verga da porta do Erro de projeto Não identificada 4,05 18 tijolos foram quebrados.
dorm. de 8m². Os tijolos da verga do outro
dorm. foram removidos e a parede que passa
na frente do BWC foi aumentada em 7cm
para concretar os dois vigotes in loco.

01/12/05 Alvenaria Parede do BWC do fora do prumo e Erro de execução Não identificada 1,13 5 tijolos foram quebrados.
planicidade.
14/12/05 Telhado A platibanda foi aumentada em 12 cm para Erro de projeto Telhado ficaria com inclinção 37,80 Aumento de 336 meios tijolos.
fornecer a inclinação necessária de 10%. insuficiente.

15/12/05 Esquadrias Dois contramarcos de janela no térreo fora Erro de execução Não identificada 2,68 1,60x1,20 e 1,2x1,2 com 2cm
do prumo. de espessura e 9cm de largura.

Figura 12 Matriz de custos das falhas internas (continuação)

 126

Custo
Data Etapa Descrição Classificação Causas do problema Observações
(R$)
19/12/05 Alvenaria A mureta da cozinha de 11 aptos teve que ser Erro de execução 18,56 Perda de 15 meios tijolos por
cortada, pois estava muito alta. apartamento.
14/01/06 Esquadrias Seis batentes foram removidas e recolocadas, Erro de execução Inexperiência e falta de 135,15 0,3 m³ arg. chumbamento +
pois estavam fora do prumo e de informação por parte do 0,5 m³ arg. reboco.
alinhamento. funcionário.
17/01/06 Alvenaria As muretas de todas as cozinhas foram Alteração de projeto Melhorar o espaço para 59,95 14 tijolos por cozinha + reboco
cortadas em 50 cm. (cliente) circulação. de um lado.
20/01/06 Alvenaria Foi construída uma mureta entre o barrilete e Erro de execução A planta de cobertura não foi 13,05 58 tijolos quebrados.
o telhado, conforme os outros edifícios, mas localizada no momento da
neste o projeto é diferente. A mureta foi execução, então se optou por
removida. fazer igual aos outros edifícios.

24/01/06 Esquadrias As portas de entrada e do BWC do salão de Erro de execução Estavam fora do 5,72 0,04 m³ arg. chumbamento.
festas foram removidas e chumbadas prumo/alinhamento
novamente.
17/02/06 Impermeab. A impermeabilização do box de quatro Danificação A impermeabilização foi 151,88 13 litros de impermeabilizante
banheiros teve que ser refeita. danificada pelo azulejista. acrílico.
13/03/06 Pintura Foi necessária a terceira demão, além do Erro de projeto A tinta utilizada não apresenta o 600,00 Seis latas a R$100,00 cada.
previsto. desempenho esperado, houve
várias manchas nas paredes
externas.

22/03/06 Instalações Foi adicionado um adaptador para a máquina Alteração de projeto A saída da água da máquina de 131,10 15 adaptadores de R$8,74
hidráulicas de lavar. (erro) lavar ficou a 90o da parede. cada.

Total 1672,37
Figura 12 Matriz de custos das falhas internas (continuação)
 127

5.3.1.1 Análise da distribuição dos custos no tempo

Em relação à distribuição dos custos das falhas internas ao longo do período de

execução da obra, observa-se uma variação significativa entre os meses, com maior
concentração no início e no final da obra, conforme a Tabela 15 e a Figura 13.

Tabela 15 Valor e porcentagem dos custo das falhas internas por mês
Mês R$ %
set/05 460,47 27,5%
out/05 49,02 2,9%
nov/05 5,87 0,4%
dez/05 60,16 3,6%
jan/06 213,87 12,8%
fev/06 151,88 9,1%
mar/06 731,10 43,7%
Total 1672,37 100,0%

Custo das falhas internas por mês

R$ 800,00
R$ 731,10
R$ 700,00
R$ 600,00
R$ 500,00 R$ 460,47

R$ 400,00
R$ 300,00
R$ 213,87
R$ 200,00 R$ 151,88
R$ 49,02 R$ 60,16
R$ 100,00
R$ 5,87
R$ 0,00
set/05 out/05 nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06

Figura 13 Distribuição dos custos das falhas internas por mês

No primeiro mês de execução, todas as falhas têm uma origem em comum, ou seja,
erros de locação das fundações. Deste modo, estacas e blocos de fundação foram executados
fora da posição correta, o que exigiu alterações no projeto estrutural, sob a forma de reforço
de vigas e pilares. Além disso, houve maior desperdício de concreto durante a concretagem da
viga baldrame, por falha do fornecedor de concreto usinado. A bomba original estragou e foi
substituída por outra, com bocal maior, de modo que parte do concreto caía para fora das
vigas.
 128

Já no último mês, houve apenas duas falhas, mas de custo considerável. Uma refere-se
a pintura, que não proporcionou o desempenho esperado com aplicação de duas demãos. A
parede apresentou diversas manchas, de modo que houve a necessidade de aplicar a terceira
demão, além do especificado. Isso se caracteriza como um erro de projeto durante a
especificação de material, em parte induzido pela informação do fornecedor de que duas
demãos seriam o suficiente. A outra falha tem origem em um erro de execução da tubulação
de saída de água da máquina de lavar, que ficou perpendicular à parede. A solução adotada foi
não utilizar esta tubulação, mas sim um adaptador existente no mercado para ligar a água da
máquina na tubulação da pia.

5.3.1.2 Determinação das falhas de maior custo

Os dados expostos na Figura 12 são de grande utilidade quando dispostos em ordem

decrescente de valores, de modo a calcular-se a porcentagem referente a cada item e como a
porcentagem acumulada, conforme apresentado na Tabela 16. Deste modo, pode-se
determinar quais são as falhas responsáveis pelos maiores custos, o que fornece base para a
tomada de decisões quanto às atividades que necessitam de melhorias da qualidade.

Tabela 16 Porcentagens individuais e acumuladas dos custos da falhas internas

Custo %
Data Etapa Descrição Classificação %
(R$) acumulada
Foi necessária a terceira demão,
13/03/06 Pintura Erro de projeto 600,00 35,9% 35,9%
além do previsto.
A impermeabilização do box de
17/02/06 Impermeab. quatro banheiros teve que ser Danificação 151,88 9,1% 45,0%
refeita.
Concretagem Perda de concreto. Erro do
19/09/05 138,40 8,3% 53,2%
baldrame fornecedor
Seis batentes foram removidas e
Erro de
14/01/06 Esquadrias recolocadas, pois estavam fora do 135,15 8,1% 61,3%
execução
prumo e de alinhamento.
Instalações Foi adicionado um adaptador para a Alteração de
22/03/06 131,10 7,8% 69,2%
hidráulicas máquina de lavar. projeto (erro)
P17 e P22 receberam reforço na Alteração de
20/09/05 Ferragem espera. 125,05 7,5% 76,6%
projeto (erro)
VB16 passou de 12x40 para 20x40 Alteração de
14/09/05 Ferragem e reforço na armadura. 113,75 6,8% 83,4%
projeto (erro)
As muretas de todas as cozinhas Alteração de
17/01/06 Alvenaria foram cortadas em 50 cm. 59,95 3,6% 87,0%
projeto (cliente)
Seis pontos de apoio de vigas de
Erro de
11/10/05 Ferragem transição estavam invertidos. VT16 44,66 2,7% 89,7%
execução
foi reforçada.
VB26, VB35 e VB36 receberam Alteração de
16/09/05 Ferragem reforço de 2 barras de 8mm. 40,44 2,4% 92,1%
projeto (erro)
 129

Tabela 16 Porcentagens individuais e acumuladas dos custos da falhas internas (continuação)

Custo %
Data Etapa Descrição Classificação %
(R$) acumulada
A platibanda foi aumentada em 12
14/12/05 Telhado cm para fornecer a inclinação Erro de projeto 37,80 2,3% 94,4%
necessária de 10%.
VB13 passou de 12x40 para 15x40. Alteração de
14/09/05 Ferragem 18,95 1,1% 95,5%
projeto (erro)
A mureta da cozinha de 11 aptos
Erro de
19/12/05 Alvenaria teve que ser cortada, pois estava 18,56 1,1% 96,6%
execução
muito alta.
Foi construída uma mureta entre o
barrilete e o telhado, conforme os Erro de
20/01/06 Alvenaria 13,05 0,8% 97,4%
outros edifícios, mas neste o projeto execução
é diferente. A mureta foi removida.
P1, P5 e P18 receberam reforço:
Alteração de
12/09/05 Ferragem espaçamento passa de 15 cm para 12,64 0,8% 98,1%
projeto (erro)
7,5 cm ao longo de 2,4m.
Blocos e Bloco 19 fora do eixo da estaca em Erro de
14/09/05 11,23 0,7% 98,8%
sapatas 4,5 cm. execução
As portas de entrada e do BWC do
Erro de
24/01/06 Esquadrias salão de festas foram removidas e 5,72 0,3% 99,2%
execução
chumbadas novamente.
VT1 com ferro 10 cm mais curto. Erro de
11/10/05 Ferragem 4,36 0,3% 99,4%
execução
Não há espaço para a verga da porta
do dorm. de 8m². Os tijolos da verga
do outro dorm. foram removidos e a
24/11/05 Alvenaria Erro de projeto 4,05 0,2% 99,7%
parede que passa na frente do BWC
foi aumentada em 7cm para
concretar os dois vigotes in loco.
Dois contramarcos de janela no Erro de
15/12/05 Esquadrias 2,68 0,2% 99,8%
térreo fora do prumo. execução
Parede do BWC do fora do prumo e Erro de
01/12/05 Alvenaria 1,13 0,1% 99,9%
planicidade. execução
Faltou concreto nos 10cm do topo do
Erro de
09/11/05 Concretagem P6 no primeiro pavto tipo. 1,04 0,1% 100,0%
execução
Descoberto durante a desforma.
Faltou concreto próximo do topo do
Erro de
10/11/05 Concretagem pilar P11 no segundo pavto tipo. 0,78 0,0% 100,0%
execução
Descoberto durante a desforma.

Observa-se que os sete primeiros itens são responsáveis por mais de 80% do total dos
custos das falhas internas. Deste modo, esses são os itens que merecem atenção prioritária por
parte da empresa, de modo a evitar nova ocorrência nas próximas obras. É interessante atentar
para o fato de que não há uma causa específica para todos eles, mas que se distribuem em
erros de projeto, erros de execução, alterações de projeto devido a erros de execução,
danificação e ainda erro do fornecedor. Deste modo, são necessárias ações específicas para
cada caso.
 130

O item de maior custo refere-se à especificação inadequada da tinta, que gerou gastos
excessivos, conforme já comentado no item anterior. A segunda falha interna de maior custo
diz respeito à danificação da impermeabilização acrílica do box de três banheiros pelo
azulejista, ao executar seu serviço, sendo que um deles teve que ser refeito novamente. Este é
um exemplo onde se observa a falta de comprometimento e conscientização por parte dos
funcionários em relação à qualidade da obra como um todo. O azulejista só alterou sua forma
de trabalho quando recebeu ordem direta para utilizar um papelão no chão, para proteger a
impermeabilização. Do contrário, provavelmente continuaria a trabalhar sem se importar com
o dano à impermeabilização que estava causando.

O terceiro item mais importante em termos de custo refere-se a perda de concreto

durante o lançamento nas vigas baldrame, por falha do fornecedor, conforme comentado
anteriormente. O quarto item deve-se à inexperiência e falta de informação por parte do
funcionário que instalava os batentes. Seis delas ficaram fora do prumo e alinhamento, de
modo que foi necessário remove-las. Além do gasto com argamassa de chumbamento,
também foi necessário argamassa de reboco, pois um dos lados da parede já estava rebocado.

As três próximas falhas referem-se à necessidade de utilizar um adaptador para a

máquina de lavar e reforços em dois pilares e uma viga, devido a erros de locação, conforme
explicado no item anterior. Deste modo, observa-se que ações pontuais são necessárias para
sanar tais falhas e evitar sua recorrência nas próximas obras. A seguir, avalia-se as causas das
falhas internas segundo a classificação proposta.

5.3.1.3 Análise da classificação das causas

A análise dos custos segundo uma classificação das causas permite uma visualização
das principais áreas a ser objeto de melhoria na empresa. Como se observa na Tabela 17, os
custos provenientes de erros de projeto apresentam a maior porcentagem, seguido das
alterações de projeto devido a erros de execução. Essas duas categorias juntas são
responsáveis por mais de 60% dos custos das falhas internas.
 131

Tabela 17 Valor e porcentagem dos custo segundo classificação das causas

Classificação Custo %
Erro de projeto 641,85 38,4%
Alteração de projeto (erro) 441,93 26,4%
Erro de execução 238,35 14,3%
Danificação 151,88 9,1%
Erro do fornecedor 138,40 8,3%
Alteração de projeto (cliente) 59,95 3,6%
Total 1672,37 100,0%

É importante salientar que foram três erros de projeto e que apenas um deles é
responsável pela maior parcela desse custo, ou seja, falha na especificação da tinta. Já quanto
às alterações de projeto devido a erros de execução, observa-se um número maior de
ocorrências. Além da instalação de adaptador para a máquina de lavar, cinco pilares e cinco
vigas baldrame receberam reforço de concreto ou aço, para compensar os erros cometidos
durante a execução das fundações. A Figura 14 demonstra graficamente as relações existentes
entre as os custos de acordo com sua classificação.

Distribuição dos custos segundo a classificação

R$ 700,00 R$ 641,85
R$ 600,00
R$ 500,00
R$ 441,93
R$ 400,00

R$ 300,00 R$ 238,35
R$ 200,00 R$ 151,88 R$ 138,40
R$ 100,00 R$ 59,95

R$ 0,00
Erro de Alteração Erro de Danificação Erro do Alteração
projeto de projeto execução fornecedor de projeto
(erro) (cliente)

Figura 14 Distribuição dos custos segundo classificação das causas

Observa-se que os erros de execução, apesar de apresentar o maior número de
ocorrências, são responsáveis por apenas 14,3% do total de falhas internas. Em geral, todos os
erros de execução têm custo baixo para a realização do reparo ou retrabalho, a não ser por um
item relativo à remoção e reinstalação de seis batentes, que reponde por mais da metade dos
custos devido a erros de execução. Em contrapartida, os itens restantes – danificação, erro do
fornecedor e alteração de projeto para benefício do cliente – apresentam apenas uma
ocorrência cada.
 132

5.3.1.4 Repercussões causadas por falhas

As falhas geram vários outros custos além daqueles referentes aos materiais gastos nas
atividades de retrabalho ou reparo. Existem custos decorrentes da mão-de-obra, de correções e
adaptações nos projetos, da estrutura necessária que a empresa é obrigada a manter para sanar
certas deficiências, dos atrasos causados pelas falhas, além das perdas financeiras devido ao
atraso na entrega dos imóveis. As falhas geram ainda outras repercussões gerenciais, muitas
vezes difíceis de quantificar.

Embora em alguns casos a construtora não tenha custos extras devido ao retrabalho, o
tempo perdido com os mesmos é inevitável. Diversas falhas, como incompatibilidade de
projetos, falta de detalhes e erros, não causaram consumo de materiais, mas apenas de mão-
de-obra, de modo a causar atrasos em relação ao cronograma original da obra. A Figura 15
apresenta exemplos das falhas em questão.

Data Etapa Descrição Classificação

05/09/05 Canteiro
06/09/05 Blocos e sapatas
16/09/05 Ferragem
19/09/05 Ferragem
19/09/05 Preventivo
incêndio
27/09/05 Orçamento
Gasto de materiais maior que o previsto em orçamento, Omissão de projeto
que foi feito antes do layout do canteiro.
Fora do eixo (B1, B2, B3, B5, B8, B9, B10, B11, B12, Erro de execução
B13, B16, B17, B18, B19, B20, B21, B22).
Projeto de formas diferente do projeto de ferragem na Erro de projeto
viga VB20.
Projeto estrutural não define claramente as relações de Omissão de projeto
apoio entre as vigas.
Localização de tubulação diferente no projeto preventivo Erro de projeto
e na situação.
Orçamento não prevê aterro e poste de energização. Omissão de projeto

27/09/05 Instalações
hidráulicas
30/09/05 Instalações gás
13/10/05 Instalações
hidráulicas
24/10/05 Ferragem
25/10/05 Tubulação
eletroduto na laje
25/10/05 Instalações
hidráulicas
Posição da caixa sifonada foi deslocada em 16cm devido Erro de projeto
a conflito com viga VB4.
Tubulação de gás passa por local inadequado no projeto Erro de projeto
original. A posição do registro foi alterada.
Viga VT2 da laje de transição foi perfurada por 3 canos Erro de projeto
de 100 mm para espera na cozinha, que não estava
prevista no projeto.
V102 fora da posição. V103 e V105 invertidas (2a laje Erro de execução
tipo).
15 pontos obstruídos. Erro de execução
Viga V102 da laje do primeiro tipo foi perfurada por 3 Erro de projeto
canos de 100 mm para espera na cozinha, que não estava
prevista no projeto.

Figura 15 Exemplos de falhas que não causaram custos de materiais

 133

Data Etapa Descrição Classificação

08/11/05 Instalações
hidráulicas
08/11/05 Tubulação
eletroduto na laje
18/11/05 Tubulação
eletroduto na laje
23/11/05 Alvenaria
Viga V102 da laje do segundo tipo foi perfurada por 3 Erro de projeto
canos de 100 mm para espera na cozinha, que não estava
prevista no projeto.
Tubulação eletroduto da laje do terceiro tipo com 5 Erro de execução
pontos obstruídos.
Tubulação eletroduto da laje do terceiro tipo com 2 Erro de execução
pontos obstruídos.
Altura do peitoril está errada no projeto. As janelas do Erro de projeto
quarto e da área de serviço possuem 1,2m de altura, mas
os peitoris são diferentes (1,00m e 1,10m,
respectivamente).

Figura 15 Exemplos de falhas que não causaram custos de materiais (continuação)

Tais problemas justificam parte do atraso de quase um mês na execução da obra.

Entretanto, a mensuração precisa do tempo perdido devido a essas falhas é muitas vezes
difícil de ser realizada, principalmente por causa da sua influência sobre outras atividades
delas dependentes. Além disso, é possível que o empreiteiro já tenha considerado possíveis
retrabalhos no preço acertado em contrato antes do início da obra.

Atrasos no prazo previsto para a conclusão da obra também podem ter repercussões
financeiras, uma vez que a empresa é obrigada a manter uma estrutura em obra por um
período de tempo maior que o previsto. Também há a possibilidade de problemas de fluxo de
caixa, caso a empresa não possua uma boa reserva financeira. Mesmo assim, a empresa pode
deixar de ganhar dinheiro através de outros investimentos ou ter que atrasar o início de outra
obra. De qualquer forma, como a empresa demora mais a entregar os imóveis, também
demora mais a vende-los e, conseqüentemente, leva mais tempo para receber seu pagamento.

As falhas também podem causar problemas logísticos, uma vez que os atrasos
decorrentes alteram a programação inicial da obra. Assim, há a necessidade de manter-se
certos materiais em obra por um período maior que o previsto, até que se conclua
completamente todas as atividades ou retrabalho em questão. Entretanto, é possível que já se
tenha recebido materiais para a execução de outras etapas, o que pode causar dificuldades de
estocagem, principalmente no caso de canteiros de obras pequenos, com pouco espaço
reservado para estoque.

Além disso, se houver a necessidade de realizar um retrabalho em momento posterior

à conclusão de sua etapa, com a necessidade de compra de pequenas quantidades de material,
a empresa pode perder o poder de barganha proveniente de compras de alto valor e grande
 134

volume. Até mesmo a entrega de pequenas quantidades de material pode ser dificultada, caso
o fornecedor estipule quantidades mínimas para a realização de entregas em obra. A
realização de parcerias com os fornecedores de materiais pode auxiliar as empresas a reduzir
seus custos em casos como este.

Outros custos de difícil quantificação referem-se à necessidade de reformulação de

projetos, decorrentes tanto de erros ou omissões de projeto como de erros graves de execução,
onde a melhor alternativa é alterar o projeto. Um exemplo disso ocorreu na obra analisada
durante a execução das fundações. Uma vez que é praticamente impossível remover a
fundação já executada, é melhor reforçar as demais vigas e pilares adjacentes, de modo a
garantir a estabilidade da estrutura. Para isso, foi necessário consultar o projetista estrutural,
que levou um certo tempo para recalcular a estrutura. Além disso, toda alteração de projeto
acaba por gerar mais gastos com plotagem ao longo da obra.

Deste modo, observa-se que as falhas da qualidade podem apresentar repercussões

muito maiores do que aquelas demonstradas pelo custo dos materiais gastos durante as
atividades de retrabalho. Existem diversos custos ocultos, em várias áreas da empresa. As
falhas têm impacto direto sobre a produtividade das pessoas, uma vez que gastam mais tempo
para a realização de determinado serviço, além de trazer problemas financeiros, logísticos e
gerenciais. As falhas podem causar até mesmo problemas na área de marketing, uma vez que
falhas e atrasos podem causar indisposições com os clientes, o que pode ser prejudicial para a
imagem da empresa perante a sociedade.

5.3.2 Custos das falhas externas

O custo das falhas externas foi obtido diretamente com a empresa, que mantém um
registro das solicitações para assistência técnica. O valor apresentado a seguir é proveniente
das notas fiscais de compra de material para a realização dos serviços de reparo nos edifícios
já concluídos. É importante salientar que o custo dos materiais apresentado a seguir representa
apenas uma parcela do total dos custos das falhas externas.

Existem outros custos mais difíceis de serem quantificados, devido à estrutura que a
empresa deve manter para atender às solicitações para assistência técnica. Há uma pessoa
responsável pelo atendimento ao cliente, que registra as reclamações. Um técnico visita o
apartamento com problema para realizar uma vistoria técnica e julgar se o fato é de
responsabilidade da construtora. Caso a solicitação seja procedente, realiza-se o reparo.
 135

Posteriormente, um engenheiro inspeciona os serviços executados, juntamente com o cliente.

Caso o serviço seja considerado insatisfatório, os serviços são corrigidos.

Observa-se assim que gastos com papel, combustível, depreciação do veículo da

empresa, telefonemas e tempo dos profissionais envolvidos pode ser superior ao custo dos
materiais gastos durante os reparos procedentes. Além disso, há o risco de perda da reputação
da empresa devido à ocorrência de falhas externas e publicidade negativa gerada pela
insatisfação dos clientes cujos apartamentos apresentaram defeitos.

No período em que a empresa foi analisada, houve nove solicitações para assistência
técnica procedentes, ou sejam nas quais a construtora teve que realizar reparo nos
apartamentos já entregues. Dentre estas solicitações, cinco são referentes a fissuras nas
paredes ou então a infiltrações, mofo e bolhas na pintura devido ao surgimento de fissuras.
Este tipo de problema é o mais oneroso que a construtora enfrenta, pois envolve o reparo
dessas fissuras, com remoção de parte do reboco, realização de novo reboco e nova pintura na
parte danificada, de modo a consumir grande quantidades de materiais.

Três solicitações se referem a problemas na instalação elétrica, como mau contato em

um interruptor, ausência de corrente elétrica em uma tomada e falha no funcionamento de
uma campainha. Essas falhas foram corrigidas com pequenos ajustes nos fios, nos
interruptores e no disjuntor, de modo a representar baixo custo para sua solução.

Finalmente, houve um problema de vazamento devido a uma trinca em tubulação de

esgoto do lavatório. A resolução do problema envolve a retirada do lavatório, o reparo na
tubulação trincada e a substituição da válvula do lavatório.

- Custo das falhas externas no período de seis meses – R$1.256,50

5.3.3 Custos de avaliação

Os custos de avaliação são procedentes dos custos fixos de atividades ligadas ao

sistema de gestão da qualidade, como as auditorias e inspeções. Na empresa em questão, a
maior parte das atividades de avaliação é realizada pelo técnico. Dentre suas atribuições, está
a inspeção de materiais e serviços, a calibração dos equipamentos utilizados pelos
funcionários e parte da avaliação dos fornecedores. Deste modo, atribui-se o salário de um
técnico em edificações como o valor gasto para a realização de tais atividades. Assim, a
construtora apresenta os seguintes custos de avaliação:
 136

- Inspeção de materiais e serviços, calibração dos equipamentos dos

funcionários, avaliação de fornecedores (salário de um técnico) – R$1.200,00
por mês;

- Auditoria do sistema de gestão da qualidade – R$425,00 por mês.

- Custo de avaliação total para seis meses – R$9.750,00

5.3.4 Custos de prevenção

Os custos de prevenção da empresa englobam treinamentos, pesquisa de opinião com

moradores e a calibração de equipamentos em laboratório credenciado. A empresa mantém
um conjunto de equipamentos calibrados no escritório, tais como trena, esquadro, nível e
prumo, para realizar a calibração dos equipamentos utilizados pelos funcionários na obra. No
período avaliado, a construtora realizou uma pesquisa de opinião sobre a importância das
características do imóvel com proprietários de um conjunto habitacional já entregue. Esta
pesquisa é importante na determinação dos requisitos dos clientes para os próximos
empreendimentos. O valor da pesquisa foi estimado em 90 ligações locais de dois pulsos
(telefone fixo para fixo a R$0,15488 por pulso) mais 180 folhas de papel a R$0,06 cada.
Deste modo, têm-se os seguintes custos de prevenção:

- Calibração de equipamentos – R$180,00 por ano;

- Treinamento – R$50,00 por mês;

- Pesquisa com proprietários – R$38,68.

- Custo de prevenção total para seis meses – R$268,68

5.3.5 Sugestões para a empresa analisada

O total dos custos da qualidade da empresa, no período analisado, é de R$12.947,55,

conforme a Tabela 18. Observa-se que os custos de avaliação são os responsáveis por grande
parte do total dos custos da qualidade, o que justifica os valores relativamente baixos para as
falhas em relação a outros estudos. Isso demonstra que o nível da qualidade da empresa está
evoluindo e que o sistema de gestão da qualidade implantado propicia melhorias que se
refletem em redução dos custos das falhas, conforme descrito na literatura (Figura 4).
 137

Tabela 18 Distribuição dos custos da qualidade na empresa analisada

Categoria R$ %
Prevenção 268,68 2%
Avaliação 9750,00 75%
Falhas externas 1256,50 10%
Falhas internas 1672,37 13%
Total 12947,55 100%

O próximo passo da empresa é aumentar os investimentos em atividades de prevenção,

de modo a evitar a ocorrência de falhas e conseqüentemente reduzir as parcelas dos custos de
avaliação e falhas externas e internas. Em relação às falhas externas, uma vez que o maior
número de ocorrência deve-se a trincas e fissuras, a empresa deve procurar formas de evitar
seu surgimento.

Especificamente para o caso das trincas, sabe-se que existem várias causas possíveis
para seu surgimento. O recalque diferencial de fundações é uma delas, que provoca
movimentações em toda a estrutura. Torna-se necessária a adequada elaboração do projeto de
fundações, baseado em informações provenientes de ensaios do solo, que permitam ao
projetista prever o funcionamento das fundações. Recomenda-se também o uso de juntas de
movimentação nos edifícios, de modo a absorver parte dos movimentos causados por
recalques.

As trincas podem ocorrer por diversas outras causas, tais como atuação de
sobrecargas, movimentações térmicas e higroscópicas, deformação excessiva das estruturas de
concreto armado, por retração de produtos à base de cimento ou ainda por alterações químicas
dos materiais, como a corrosão de armaduras, por exemplo. Todos esses casos podem ser
evitados se receberem atenção ainda na fase de projeto. Além disso, muitas falhas podem ser
evitadas com a devida atenção durante a fase de execução da obra.
 138

6. CONCLUSÕES

Desde a última década, tem crescido o número de empresas que buscam por melhorias
da qualidade em todo o mundo. Em geral, essas empresas utilizam principalmente um sistema
de certificação para guiar a implantação de sistemas de gestão da qualidade. No setor da
construção civil brasileira não é diferente, uma vez que, além da ISO 9000, existe o PBQP-H,
que colabora para a melhoria da qualidade no setor.

A partir da revisão bibliográfica realizada, observa-se que as construtoras de vários

países apresentam condições semelhantes no que se refere à qualidade. De certo modo, as
empresas possuem motivos similares para a busca do certificado, enfrentam dificuldades
semelhantes e relatam os mesmos benefícios, independente do nível de desenvolvimento
econômico dos países. Evidentemente, alguns países iniciaram os processos de implantação e
certificação de sistemas de gestão da qualidade antes que outros.

Essas iniciativas possuem grande valor para as demais empresas, que iniciaram seus
processos posteriormente, da mesma forma que os trabalhos efetuados atualmente tem grande
importância para a evolução dos sistemas e dos métodos de implantação nas empresas, dentro
da filosofia da melhoria contínua. A seguir, apresentam-se as conclusões referentes aos
sistemas de gestão da qualidade e ao modelo de custos da qualidade proposto, bem como
algumas sugestões para trabalhos futuros.

6.1 Quanto à certificação de sistemas de gestão da qualidade

A partir da pesquisa realizada com 14 construtoras da Grande Florianópolis, procura-
se demonstrar a realidade vivida por essas empresas ao implantar e certificar seus sistemas de
gestão da qualidade. É necessário salientar que todos os entrevistados afirmaram que não
poderiam responder as questões baseados em números, mas que dariam seu ponto de vista a
partir da sua percepção pessoal. Observa-se, assim, que as empresas não possuem ferramentas
que avaliem a qualidade em seus diversos aspectos. A única avaliação disponível em as
empresas é a de satisfação do cliente, por ser uma exigência para a obtenção do certificado.
Isso se tornou mais evidente na parte do formulário sobre benefícios financeiros e
administrativos.
 139

Observa-se um maior predomínio de motivos internos em relação aos externos nas

empresas pesquisadas. Dentre os principais motivos internos, estão o aumento da organização
interna e padronização dos processos, a melhoria da qualidade do produto, a melhoria do
gerenciamento da obra e o aumento da produtividade. Os principais motivos externos
referem-se a melhoria da imagem da empresa ou utilização do certificado como instrumento
de marketing, a exigência da Caixa Econômica Federal para a concessão de financiamentos e
o aumento da competitividade.

Tal fato demonstra o interesse e conscientização das empresas em relação à qualidade,

uma vez que os motivos mais freqüentes encontrados referem-se a aspectos internos e não
externos. Observa-se que os principais benefícios almejados pelas empresas se referem a
aspectos voltados para a melhoria da própria empresa ou da sua forma de atuação. Entretanto,
a preocupação com a melhoria da qualidade do produto reflete uma maior atenção para a
figura do cliente.

Diversas empresas entrevistadas afirmam que tudo é pensado durante a elaboração e

execução dos empreendimentos para alcançar a satisfação do cliente. Este é um item de
importância estratégica, uma vez que os clientes são a razão de ser das empresas. Produtos
bem adequados ao público alvo podem inclusive representar uma vantagem competitiva frente
aos concorrentes. Além disso, quanto maior for a qualidade de conformidade do produto com
as especificações, menor é a possibilidade da identificação de falhas após a entrega do imóvel,
o que representa uma redução de custos com assistência técnica no médio e longo prazo.

Em relação às principais dificuldades enfrentadas no processo de implantação, há dois

itens que merecem destaque. Um deles é a cultura organizacional e resistência a mudanças. O
outro é o excesso de burocracia gerada pelo sistema. Observa-se que, de maneira geral, todos
apóiam o programa, mas apenas até um certo limite. Muitos engenheiros relatam que há
grande resistência a mudanças por parte de todos, principalmente devido à cultura
conservadora existente na construção civil.

Grande parte dessa resistência deve-se à total falta de hábito da documentação dos
processos. Uma vez que a realização de registros é uma exigência para a obtenção do
certificado, o sistema trouxe uma maior carga burocrática para as empresas. Observa-se uma
certa relutância quanto ao preenchimento de fichas e documentos, independente do nível
hierárquico. Entretanto, é no nível operacional que se constatam as maiores reclamações
quanto à burocracia.
 140

A terceira maior dificuldade refere-se ao baixo nível de escolaridade dos funcionários,

seguido pela falta de treinamento, falta de envolvimento dos funcionários e falta de
participação e conscientização dos colaboradores. Todos os demais elementos apresentam
pequenas variações nas médias entre um item e outro, pois foram enfrentados em intensidades
diferentes pelas empresas.

Quanto aos benefícios percebidos por essas empresas, optou-se por dividi-los em
quatro áreas, ou seja, operacionais e financeiros/administrativos, além daqueles relacionados a
clientes e funcionários. Como principais benefícios operacionais aparecem a maior
organização interna e padronização dos processos. Esses são os dois maiores benefícios dentre
todos aqueles listados neste trabalho. A redução de desperdícios e retrabalhos também merece
destaque, como conseqüência da maior organização dos processos produtivos e do aumento
da conscientização para a qualidade.

Já em relação aos benefícios financeiros/administrativos, tem-se a melhoria no

gerenciamento da empresa e a maior facilidade de conseguir financiamento. Cabe observar
que as empresas ainda não percebem influência do sistema na lucratividade. É possível que,
com mais alguns anos, os benefícios operacionais tornem-se mais substanciais, ao passo em
que se reduzam custos ligados à certificação, de modo que o sistema de gestão da qualidade
possa refletir benefícios financeiros mais perceptíveis. Além disso, as empresas não possuem
formas de avaliar monetariamente seus sistemas de gestão da qualidade.

A redução do número de reclamações e solicitações para assistência técnica é o

principal benefício em relação aos clientes. Isso é um indicativo de que a qualidade dos
produtos entregues está cada vez melhor, o que leva a um aumento da satisfação dos clientes.
Este é outro importante benefício observado pelas empresas, que demonstram um crescente
foco no cliente. A melhoria da imagem da empresa perante a sociedade também é salientada
por diversas construtoras, que se utilizam do selo do PBQP-H como instrumento de
marketing.

Já os benefícios relacionados aos funcionários são observados principalmente pelo

aumento da conscientização para a qualidade, aumento da qualificação dos trabalhadores e
melhoria da comunicação interna. Em algumas empresas observa-se uma mudança de postura
frente ao funcionário operacional, que ganhou maior importância e consideração dentro da
empresa. Isso se reflete na melhoria da qualidade de vida no trabalho para esses operários.
 141

Apesar de todos os benefícios relatados, observa-se que a certificação é apenas uma

parte da busca pela melhoria da qualidade. Em geral, muitas empresas preocupam-se mais
com a parte burocrática do sistema do que com a busca da melhoria contínua. Assim, o
sistema de gestão da qualidade pode ser visto como uma tarefa a mais que sobrecarrega as
pessoas e não como um instrumento de melhoria. Torna-se, portanto, necessária a criação de
uma cultura voltada para a qualidade dentro das empresas. Para isso, deve-se ter em mente a
importância da qualidade, não somente para o atendimento dos requisitos dos clientes ou para
a manutenção de um certificado, mas também para a manutenção e melhoria da posição da
empresa no mercado.

Deste modo, o presente trabalho procura colaborar para uma melhor compreensão da
evolução da qualidade na construção civil, por meio da determinação dos principais motivos,
dificuldades e benefícios obtidos a partir da implantação e certificação de sistemas de gestão
da qualidade. O conhecimento de aspectos relacionados à implantação de sistemas de gestão
da qualidade pode auxiliar outras empresas que ainda não completaram ou não iniciaram o
processo de certificação.

6.2 Quanto aos custos da qualidade

Observa-se que a análise dos custos da qualidade permite um enfoque diferente
daquele proporcionado pelos sistemas de certificação. Os requisitos para certificação, de certo
modo, padronizam as empresas, uma vez que todas se baseiam nos mesmos itens. Já um
sistema de custos da qualidade possibilita a realização de ações mais específicas para cada
empresa, de modo a atender suas particularidades. A análise dos custos da qualidade permite a
identificação de uma série de fatores que impactam a qualidade.

Tais repercussões, provocadas pelas falhas, nem sempre são visíveis a partir dos
procedimentos implantados segundo os requisitos de norma. Elas vão muito além dos custos
diretos de materiais e mão-de-obra, uma vez que envolvem custos gerenciais, logísticos,
estruturais e até mesmo custos intangíveis, como a perda de vendas e prejuízo da reputação e
imagem da empresa perante a sociedade.
 142

O modelo proposto contribui para o desenvolvimento do setor, uma vez que sua
utilização propicia para as empresas uma ferramenta de auxílio no processo de tomada de
decisões quanto a investimentos em qualidade. Mais do que isso, o modelo demonstra
exatamente quais os pontos onde se perde dinheiro devido à qualidade deficiente dos
processos. Deste modo, as empresas podem realizar ações específicas, de acordo com suas
deficiências particulares, de modo a direcionar seus esforços na direção realmente necessária.
Assim, o modelo contribui para a mudança de foco, geralmente centrado no certificado e na
auditoria, para a melhoria contínua.

Além disso, o modelo procura preencher a lacuna existente na área, uma vez que não
há, no Brasil, outros trabalhos dentro da abordagem adotada. Os poucos estudos sobre custos
da qualidade voltados especificamente para o setor da construção civil são de origem
internacional. Existem apenas algumas iniciativas nacionais de levantamento dos custos da
qualidade na construção civil que seguem uma abordagem de processos, mais adequada à
indústria seriada, que apresentam dificuldades para a realização de uma avaliação completa.

O modelo proposto pode ser utilizado por qualquer empresa construtora, mesmo por
aquelas que não possuem certificação. Evidentemente, a estrutura de controle criada pelo
sistema de gestão da qualidade facilita a coleta de dados das falhas. Por outro lado, tal
estrutura é demasiadamente pesada em algumas empresas, o que dificulta a obtenção correta e
fiel dos dados. Por isso, é necessário que os instrumentos de inspeção sejam projetados para
gerar o mínimo de sobrecarga burocrática no canteiro de obras.

O estudo de caso realizado demonstra a aplicabilidade do modelo proposto. Os valores

obtidos para as falhas internas demonstram que a empresa em questão já possui um bom nível
de qualidade, uma vez que pesquisas similares apontam para valores proporcionalmente
maiores em relação ao custo da obra. Este valor relativamente baixo para as falhas internas é
um reflexo do elevado custo despendido nas atividades de avaliação, resultado da implantação
do sistema de gestão da qualidade. Cabe salientar que a parcela referente aos custos de
prevenção ainda é muito pequena se comparada com as demais categorias de custos da
qualidade.
 143

6.3 Sugestões para trabalhos futuros

A partir da realização deste trabalho, observa-se a necessidade do desenvolvimento de
pesquisas na área de gestão da qualidade específicas para o setor da construção civil, de modo
são ressaltadas as seguintes sugestões para trabalhos futuros:

- Aplicar o modelo proposto em outras empresas construtoras, a fim de comparar os

dados obtidos;

- Comparar os custos da qualidade entre empresas certificadas e empresas sem

certificação, de modo a verificar o impacto financeiro causado pelo sistema de gestão
da qualidade;

- Acompanhar os custos da qualidade por um maior período de tempo, para verificar a

relação entre custos e melhoria da qualidade;

- Realizar pesquisas mais aprofundadas com o objetivo de promover maior

conscientização e envolvimento das pessoas para a melhoria da qualidade;

- Realizar a pesquisa sobre motivos, dificuldades e benefícios com empresas certificadas

a mais tempo, de modo a verificar a evolução da percepção de benefícios ao longo dos
anos.
 144

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 162

APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa

Empresa:____________________________________________________________
Entrevistado (cargo/nome): _____________________________________________
Faixa de atuação no mercado: ___________________________________________
Tempo desde a certificação no nível A: ____________________________________
Duração do processo de implantação/certificação:____________________________
Houve utilização de consultoria externa? ___________________________________

Utilize uma escala de 1 a 5, conforme o grau de importância de cada item a seguir.

1 = sem importância, 2 = pouca importância, 3 = alguma importância, 4 = importante, 5 =
extremamente importante.

Motivos que levaram a obter a certificação:

Aumentar a competitividade
Aumentar a organização interna / padronizar os processos
Reduzir o desperdício
Reduzir não-conformidades
Aumentar a produtividade
Melhorar a qualidade do produto
Melhorar a imagem/utilizar como elemento de marketing
Melhorar o controle do processo de produção
Melhorar o gerenciamento da empresa
Melhorar o gerenciamento da obra
Acompanhar a concorrência
Exigência da Caixa Econômica Federal

Benefícios decorrentes da certificação: 1, 2, 3, 4 ou 5.

1 = benefício não observado; 5 = benefício mais substancial

Benefícios operacionais
Aumento da produtividade
Maior organização interna
Redução de desperdício
Redução das não-conformidades
Redução de retrabalhos
Redução no prazo de entrega das obras
Padronização dos processos
Melhoria no gerenciamento da obra
Definição clara de responsabilidades
 163

Benefícios relacionados aos clientes

Aumento da satisfação com o produto
Redução do número de reclamações / assistência técnica
Melhoria da imagem da empresa
Redução do preço dos imóveis para o usuário final

Benefícios financeiros/administrativos
Aumento da competitividade
Melhoria no gerenciamento da empresa
Redução de custos
Aumento da lucratividade
Maior facilidade de conseguir financiamento

Benefícios relacionados aos funcionários

Aumento do trabalho em equipe
Aumento das sugestões dos funcionários
Melhoria da saúde e segurança no trabalho
Redução do absenteísmo
Aumento da satisfação com o trabalho
Aumento da qualificação dos trabalhadores
Aumento da conscientização para a qualidade
Redução da rotatividade
Melhoria da comunicação interna

Dificuldades durante a implantação: 1, 2, 3, 4 ou 5.

1 = não representou dificuldade; 5 = maior dificuldade
Falta de treinamento
Comunicação deficiente
Burocracia excessiva
Falta de foco no cliente
Falta de recursos
Falta de liderança
Baixo nível de escolaridade dos funcionários
Ansiedade por resultados
Cultura organizacional e resistência a mudanças
Falta de comprometimento da alta administração
Falta de comprometimento dos gerentes
Falta de envolvimento dos funcionários
Falta de participação e conscientização dos colaboradores

Principais custos para a certificação:

Auditoria
Consultoria
Tempo adicional dedicado com preparo de documentação
Treinamento dos funcionários
 164

Os benefícios obtidos até o momento, decorrentes da certificação no PBQP-H, superam os

custos?

Você recomendaria a certificação no PBQP-H para outras construtoras?

As sistemáticas e procedimentos novos adotados em função do PBQP-H hoje fazem parte da

rotina normal da empresa?

Quais os principais entraves para a melhoria da qualidade atualmente?

 165

APÊNDICE B – Carta de apresentação

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Mestrando: Marcelo Dalcul Depexe
Orientador: Prof. Dr. Edson Pacheco Paladini

CARTA DE APRESENTAÇÃO

Venho através desta solicitar de V.Sa. a permissão para efetuar uma pesquisa junto a sua
empresa, como parte da minha dissertação de mestrado, no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da UFSC.
O estudo é direcionado para empresas construtoras e incorporadoras de Florianópolis,
certificadas no Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H). O
objetivo do presente trabalho é realizar uma análise pós-certificação em tais empresas, de
modo a determinar as expectativas, custos, benefícios, dificuldades e práticas decorrentes da
certificação. Deste modo, procura-se determinar a percepção de benefícios advindos da
certificação frente aos custos incorridos.
O estudo consiste em uma entrevista baseada em um formulário, a ser respondida pelo
representante da direção ou gerente da qualidade, ou ainda outra pessoa designada pela
administração da empresa.
Saliento que a identidade do entrevistado e da empresa não será divulgada, de modo a manter
sua privacidade. Suas respostas serão consideradas confidenciais e tratadas conjuntamente
com as fornecidas pelas demais empresas pesquisadas. Os resultados obtidos serão fornecidos
às empresas participantes, ao final do estudo.
Coloco-me a disposição para esclarecer qualquer dúvida, pelo telefone (48) 8803-6654 e pelo
e-mail marcelodepexe@yahoo.com.br

Agradeço pela valiosa colaboração.

Atenciosamente

________________________
Eng. Civil Marcelo D. Depexe
 166

APÊNDICE C – Resultados das entrevistas

Motivos para obter a certificação

Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Aumentar a competitividade 3 3 5 3 1 5 3 5 5 4 4 4 5 4 3,86 1,17
Aumentar a organização interna / padronizar os processos 4 3 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 4,57 0,76
Reduzir o desperdício 3 4 3 3 5 4 3 5 3 4 3 5 5 3 3,79 0,89
Reduzir não-conformidades 3 1 4 4 5 3 3 5 4 3 4 5 5 3 3,71 1,14
Aumentar a produtividade 1 4 4 4 3 5 3 5 4 5 5 5 5 4 4,07 1,14
Melhorar a qualidade do produto 4 3 5 5 4 5 3 5 4 5 5 5 5 4 4,43 0,76
Melhorar a imagem/utilizar como elemento de marketing 5 5 5 5 2 5 4 2 5 4 5 5 5 4 4,36 1,08
Melhorar o controle do processo de produção 4 3 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4,07 0,83
Melhorar o gerenciamento da empresa 3 1 4 5 1 4 3 5 4 4 4 5 4 3 3,57 1,28
Melhorar o gerenciamento da obra 4 3 5 5 1 5 3 5 5 4 4 5 5 4 4,14 1,17
Acompanhar a concorrência 2 4 4 3 4 1 4 2 5 3 5 4 5 3 3,50 1,22
Exigência da Caixa Econômica Federal 5 5 5 1 5 3 5 5 1 2 5 4 5 4 3,93 1,54
Média 3,42 3,25 4,25 3,92 3,25 4,08 3,33 4,42 4,17 4,00 4,50 4,75 4,92 3,75

Benefícios operacionais
Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Aumento da produtividade 3 3 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3,50 0,85
Maior organização interna 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4,71 0,47
Redução de desperdício 3 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4,00 0,68
Redução das não-conformidades 4 3 4 3 4 3 3 4 5 3 4 3 4 4 3,64 0,63
Redução de retrabalhos 3 3 5 2 5 4 3 5 4 4 5 4 4 4 3,93 0,92
Redução no prazo de entrega das obras 2 2 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1,43 0,76
Padronização dos processos 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,64 0,63
Melhoria no gerenciamento da obra 5 4 3 3 2 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3,93 0,83
Definição clara de responsabilidades 2 4 2 3 4 3 3 5 5 4 5 3 5 3 3,64 1,08
Média 3,33 3,44 3,67 3,00 3,33 4,00 3,44 4,22 4,11 3,78 4,11 3,89 4,00 3,67
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Benefícios financeiros/administrativos
Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Aumento da competitividade 1 2 3 4 1 5 1 5 1 3 1 4 3 3 2,64 1,50
Melhoria no gerenciamento da empresa 3 3 3 4 1 3 4 5 1 4 5 5 3 2 3,29 1,33
Redução de custos 1 3 3 1 1 5 1 1 3 3 1 3 4 1 2,21 1,37
Aumento da lucratividade 1 3 3 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1,57 0,85
Maior facilidade de conseguir financiamento 5 3 5 1 1 3 2 5 1 1 5 1 5 3 2,93 1,77
Média 2,20 2,80 3,40 2,40 1,00 3,40 1,80 3,40 1,60 2,80 2,60 2,80 3,20 2,00

Benefícios relacionados aos clientes

Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Aumento da satisfação com o produto 3 4 4 5 4 5 4 5 5 1 1 5 1 4 3,64 1,55
Redução do número de reclamações / assistência técnica 4 3 4 5 5 5 5 5 3 4 5 4 1 4 4,07 1,14
Melhoria da imagem da empresa 5 4 4 5 1 4 4 1 5 4 1 4 5 3 3,57 1,50
Redução do preço dos imóveis para o usuário final 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1,29 0,73
Média 3,25 3,00 3,75 4,00 2,75 3,75 3,50 3,00 3,50 2,50 2,00 4,00 2,00 3,00

Benefícios relacionados aos funcionários

Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Aumento do trabalho em equipe 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 4 3 4 3,93 0,62
Aumento das sugestões dos funcionários 4 3 3 2 5 3 5 1 5 3 5 1 4 3 3,36 1,39
Melhoria da saúde e segurança no trabalho 4 4 4 4 5 3 3 5 5 5 1 4 5 4 4,00 1,11
Redução do absenteísmo 1 1 2 1 1 2 3 1 5 1 1 1 2 2 1,71 1,14
Aumento da satisfação com o trabalho 3 3 5 3 5 4 2 4 5 4 5 4 4 4 3,93 0,92
Aumento da qualificação dos trabalhadores 5 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 3 4 4 4,21 0,70
Aumento da conscientização para a qualidade 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4,57 0,51
Redução da rotatividade 1 1 3 2 1 3 2 1 5 1 1 2 2 2 1,93 1,14
Melhoria da comunicação interna 4 4 3 4 4 5 3 5 5 4 5 4 5 4 4,21 0,70
Média 3,33 3,11 3,44 3,00 3,78 3,78 3,56 3,44 5,00 3,22 3,56 3,00 3,78 3,56
Benefícios - Média das médias 3,03 3,09 3,57 3,10 2,72 3,73 3,08 3,52 3,55 3,08 3,07 3,42 3,24 3,06
Benefícios - Média geral 3,11 3,15 3,56 3,04 2,96 3,78 3,19 3,63 3,85 3,22 3,33 3,41 3,48 3,22
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Dificuldades durante a implantação

Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Falta de treinamento 5 3 3 3 2 4 3 1 1 4 5 1 1 3 2,79 1,42
Comunicação deficiente 2 3 4 3 2 5 1 1 4 3 2 1 1 2 2,43 1,28
Burocracia excessiva 5 2 4 4 5 4 4 5 5 2 5 5 3 5 4,14 1,10
Falta de foco no cliente 1 4 1 2 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1,50 1,09
Falta de recursos 1 4 1 1 1 1 1 5 1 1 5 1 1 3 1,93 1,59
Falta de liderança 1 5 4 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 1,93 1,38
Baixo nível de escolaridade dos funcionários 5 3 2 2 4 3 2 1 1 5 5 4 1 2 2,86 1,51
Ansiedade por resultados 3 3 1 3 1 3 4 1 4 1 2 3 3 1 2,36 1,15
Cultura organizacional e resistência a mudanças 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 5 4,29 0,61
Falta de comprometimento da alta administração 1 5 1 1 2 1 3 3 4 3 5 1 1 2 2,36 1,50
Falta de comprometimento dos gerentes 1 5 1 4 1 1 2 1 3 2 1 1 2 2 1,93 1,27
Falta de envolvimento dos funcionários 1 3 4 2 2 4 1 3 2 4 3 1 4 2 2,57 1,16
Falta de participação e conscientização dos colaboradores
5 3 4 3 1 3 3 3 1 2 1 1 3 2 2,50 1,22
Média 2,69 3,69 2,62 2,69 2,08 2,77 2,31 2,31 2,38 2,92 3,15 1,92 2,08 2,54

Principais custos para a certificação

Empresa A B C D E F G H I J K L M N média desvio
Auditoria 3 4 3 3 4 5 4 5 4 2 4 5 3 4 3,79 0,89
Consultoria 3 5 4 4 5 4 3 2 5 5 5 5 2 5 4,07 1,14
Tempo adicional dedicado ao programa ou com preparo de
documentação 5 4 4 5 4 3 5 4 3 4 5 4 5 5 4,29 0,73
Treinamento dos funcionários 1 3 5 4 4 5 2 3 1 3 3 3 2 2 2,93 1,27
Média 3,00 4,00 4,00 4,00 4,25 4,25 3,50 3,50 3,25 3,50 4,25 4,25 3,00 4,00