UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO

Tatiana Fátima Stürmer da Rosa

IMPLANTAÇÃO DO BPM EM
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO PARA
PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS

Porto Alegre
2020
 Tatiana Fatima Stürmer da Rosa

IMPLANTAÇÃO DO BPM EM
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO PARA
PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS

Dissertação submetida ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção, da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial à obtenção do título
de Mestre em Engenharia de Produção,
modalidade Profissional, na área de
concentração em Sistemas de Qualidade.

Orientadora: Carla Schwenber ten Caten

Coorientador: Cláudio José Müller

Porto Alegre
2020
 Tatiana Fatima Stürmer da Rosa

IMPLANTAÇÃO DO BPM EM
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO PARA
PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS

Dissertação julgada adequada para a obtenção do

título de Mestre em Engenharia na modalidade
Profissional, e aprovada em sua forma final por
Orientadores e Banca Examinadora designada pelo
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul.

________________________________
Profª Drª Carla Schwenber ten Caten
Orientadora
________________________________
Prof. Dr. Cláudio José Müller
Coorientador
________________________________
Profª. Drª.Christine Tessele Nodari
Coordenadora do Mestrado Profissional

Banca Examinadora:

Profª. Drª Jane Tutikian

Prof. Dr. Néstor Fabián Ayala

Prof. Dr. Ricardo Augusto Cassel

 AGRADECIMENTOS

Meus mais sinceros agradecimentos a todos que de alguma forma contribuíram para a
concretização desse trabalho, porém cabe listar algumas pessoas em especial:
Às minhas filhas Anabel e Betina, que são a minha maior motivação e fonte de
inspiração para buscar sempre o melhor, em todos os sentidos da vida.
À minha família, pelos valores repassados e pelo incentivo ao estudo.
Ao professor Cláudio Müller pela orientação, apoio e por fazer interessar-me cada vez
mais pelos processos de negócio. Posso dizer que és professor no real sentido da palavra e com
todas as letras maiúsculas.
À professora Carla ten Caten, que apesar de todas as suas demandas institucionais e
responsabilidades, sempre me orientou e respondeu a todas as minhas indagações. És um
exemplo de professora e gestora, poucos sabem exercer tão bem ambos os papéis.
Aos amigos e colegas Gabriela e João por me apresentarem a gestão por processos e
apoiar a todas as iniciativas de BPM no Campus Litoral.
À Vanessa por todo o apoio, você é um diamante!
A Teacher Gerusa por tornar possível a aprovação no meu exame de proficiência da
UFRGS, com suas aulas nada convencionais.
Aos queridos membros da banca, pelas preciosíssimas contribuições que
desencadearam na melhoria significativa desse trabalho.
À Direção do Campus pelo apoio e incentivo na execução do trabalho e a gestão da
UFRGS pela idealização desse projeto especial para os servidores, que em muito vem
contribuindo para o desenvolvimento institucional.
A todos os colegas (técnicos-administrativos e docentes) do Campus Litoral, pela
disponibilidade em participar da pesquisa e pelas excelentes contribuições. Sem vocês nada
seria possível. Este trabalho é nosso!
 RESUMO

Da implantação do BPM (Business Process Management) pode-se esperar diversos benefícios.

Do ponto de vista da organização, pode melhorar o entendimento do todo e iniciativas de
mudança; quanto ao cliente, podem gerar impactos positivos e melhorias em sua satisfação;
quanto à gerência, pode otimizar seu desempenho e análise do impacto de suas ações. Quanto
aos colaboradores, pode gerar maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades,
uso adequado de ferramentas de trabalho, além de visibilidade e reconhecimento. Alguns
aspectos fundamentais da implantação do BPM são a definição dos processos-chave em que a
organização deve focar, mas para atingir tal objetivo é necessário definir anteriormente sua
arquitetura e portfólio de processos. Essas definições permitem que as organizações entendam
como geram valor aos seus clientes e podem proporcionar o alinhamento entre estratégia,
processos e sistemas. Este trabalho tem como objetivo a definição de um método de priorização
de processos para iniciativa de melhorias em Instituições Federais de Ensino Superior (IFES).
Utilizou-se como embasamento teórico conceitos e estudos relacionados a Business Process
Management (BPM), gestão pública, tomada de decisão e critérios de priorização. A
metodologia de pesquisa utilizada foi de abordagem qualitativa, de caráter descritivo-
exploratório, com utilização do método Design Science Research (DSR) para a elaboração de
um artefato de priorização de processos envolvendo critérios definidos com base na literatura
estudada. O estudo apresentou o resultado da aplicação do artefato, após sua validação e
preenchimento por parte dos especialistas em BPM e demais participantes da pesquisa. Foi
possível definir os processos prioritários para iniciativas de melhoria no contexto estudado. O
presente estudo poderá ser aplicado em organizações similares, desde que feitas as devidas
adequações ao contexto organizacional. As principais contribuições deste trabalho centram-se
no fato de fornecer subsídios para facilitar a definição dos processos chave das organizações de
ensino superior, em busca da geração de valor para seus clientes, tornando-as assim mais
competitivas.

Palavras-chave: Arquitetura de Processos. Business Process Management. Priorização de

processos.
 ABSTRACT

From the implementation of BPM (Business Process Management) several benefits can be
expected. From the point of view of the organization, it can improve the understanding of the
whole and changing initiatives; as for the client, it can generate positive impacts and
improvements in their satisfaction; as for the management, it can optimize its performance and
analysis of the impact of its actions and, as for employees, it can generate greater security and
knowledge about their specific roles and responsibilities, as which the proper use of working
tools, as well as visibility and recognition. Some of the main aspects of BPM implementation
are the definition of the key processes on which the organization must focus at. In order to
achieve this goal, however, it is necessary to previously define its architecture and process
portfolio. These definitions allow organizations to understand how they create value to their
customers and can provide alignment between strategy, processes and systems. This work aims
to establish a method for prioritizing processes that will cause improvements at the Federal
Institutes of Higher Education (IFES). As a theoretical basis, it was used concepts and studies
related to Business Process Management (BPM), public management, decision making and
prioritization criteria. The research methodology applied was a qualitative approach, of a
descriptive-exploratory nature, using the Design Science Research (DSR) method for the
elaboration of prioritizing processes artefact involving definite criteria based on the literature
studied. The study presented the result of the application of the artifact, after its validation and
fulfillment by BPM specialists and other research participants. It also made possible to define
the priority processes for improvement initiatives in the studied context. The present study can
be applied to similar organizations, since appropriate adjustments are done to the organizational
context. The major contributions of this work focus on the fact that it provides subsidies to
facilitate the definition of key processes of higher education organizations, in search of
generating value for their clients, thus making them more competitive.

Keywords: Process Architecture. Business Process Management. Process prioritization.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo para resolução de problemas ......................................................................... 19

Figura 2 - Desenvolvimento da revisão de literatura ................................................................ 21
Figura 3 - Framework Organizacional do BPM ....................................................................... 27
Figura 4 - Modelo BPI .............................................................................................................. 34
Figura 5 - Modelo associado: Gestão de Processos e Metodologia BPM ................................ 35
Figura 6 - Modelo CBOK 3.0 ................................................................................................... 35
Figura 7 - Diferentes níveis de detalhes na arquitetura de processos ....................................... 50
Figura 8 - Matriz tipo de caso/função de negócio .................................................................... 51
Figura 9 - Papéis da Governança de Processos ........................................................................ 53
Figura 10 - Diagrama do Processo de Decisão ......................................................................... 55
Figura 11 - Método de condução do PE ................................................................................... 61
Figura 12 - Design Reflexivo ................................................................................................... 68
Figura 13 - Modelo de Implantação do BPM em IFES ............................................................ 73
Figura 14 - Modelo de Planejamento da IFES ......................................................................... 75
Figura 15 - Objetivos Estratégicos do Plano de Gestão 2016-2020 ......................................... 76
Figura 16 - Lógica do framework utilizado para a construção da arquitetura de processos ..... 80
Figura 17 - Mapa de Processos ................................................................................................. 80
Figura 18 - IGOE da Graduação ............................................................................................... 81
Figura 19 - Macroprocessos da IFES em versão atualizada ..................................................... 81
Figura 20 - Esquema para priorização de processos................................................................. 83
Figura 21 - Atividades/tarefas do Processo Seletivo de Ingresso de Diplomado .................... 88
Figura 22 - Esquema Processo de Graduação ........................................................................ 103
Figura 23 - Detalhamento das fases do macroprocesso de Graduação ................................... 104
Figura 24 - Novo esquema de análise do Macroprocessos de Graduação.............................. 105
Figura 25 - Método de priorização de processos para implantação do BPM em IFES .......... 113
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Métodos de Gestão de Portfólio de Processos ....................................................... 29

Quadro 2 - Requisitos para o Gerenciamento de Processos de Negócio .................................. 30
Quadro 3 - Fases do ciclo de vida BPM ................................................................................... 33
Quadro 4 - Partes interessadas envolvidas no ciclo de vida de um processo de negócio ......... 33
Quadro 5 - Metodologia Gressus para implantação de BPM em organizações públicas ......... 36
Quadro 6 - Modelo de implantação do BPM em IFES............................................................. 37
Quadro 7 - Estados de maturidade de processos ...................................................................... 44
Quadro 8 - FCS relevantes encontrados na literatura ............................................................... 45
Quadro 9 - Aspectos relevantes da Arquitetura de Processos .................................................. 47
Quadro 10 - Diferenças entre organizações que atuam no setor privado e público ................ 57
Quadro 11 - Fatores para implementação do BPM .................................................................. 57
Quadro 12 - Processos não descobertos ou ainda não executados na unidade ......................... 88
Quadro 13 - Portfólio de Processos da Unidade (continua) ..................................................... 90
Quadro 14 – Macroprocesso Graduação ................................................................................ 102
Quadro 15 - Processos componentes do Macroprocesso Graduação: Nova Proposta ........... 106
Quadro 16 – Atividades/tarefas descobertas na unidade referente ao Processo de Matrícula 106
Quadro 17 – Classificação de maturidade de processos ......................................................... 107
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Tabela de Processos................................................................................................. 41

Tabela 2 - Cálculo de Materialidade da Ação .......................................................................... 63
Tabela 3 - Tabela de Descoberta de Processos ......................................................................... 82
Tabela 4 - Matriz de Priorização .............................................................................................. 84
Tabela 5- Tabela de Diagnóstico de Maturidade de Processos ................................................ 84
Tabela 6 - Tabela de Descoberta de Processos: Gestão Orçamentária e Financeira ................ 86
Tabela 7 - Tabela de Processos adaptada após realização do workshop piloto no NFI ........... 86
Tabela 8 - Distribuição dos gastos com folha do corpo docente da unidade............................ 94
Tabela 9 - Definição da materialidades dos macroprocessos da unidade em 2019 .................. 96
Tabela 10 - Ranking Orçamentário ........................................................................................... 97
Tabela 11 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista A........................................... 97
Tabela 12 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista B ........................................... 98
Tabela 13 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista C ........................................... 98
Tabela 14 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista D........................................... 99
Tabela 15 - Média de Avaliação ............................................................................................... 99
Tabela 16 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista A ........................................... 100
Tabela 17 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista B ............................................ 100
Tabela 18 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista C ............................................ 101
Tabela 19 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista D ........................................... 101
Tabela 20 - Média de avaliação dos critérios qualitativos...................................................... 101
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABPMP – Association of Business Process Management Professionals

AP – Arquitetura de Processos
APQC – American Productivity & Quality Center
BICT - Bacharelado Interdisciplinar em Ciência e Tecnologia
BPI – Business Process Improvement
BPM – Business Process Management
BPMN – Business Process Model and Notation
CBOK – Common Body of Knowledge
CEPE – Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
CGU – Controladoria Geral da União
COCEPE – Conselho Coordenador do Ensino, da Pesquisa e da Extensão
COMGRADs – Comissões de Graduação
COREDE – Conselho Regional de Desenvolvimento
CPA – Comissão Própria de Avaliação
DAA - Divisão de Atendimento ao Aluno
DoDAF – Department of Defense Architecture Framework
DSR – Design Science Research
EAD - Educação a Distância
EP – Escritório de Processos
EPM – Enterprise Process Management
ERP – Enterprise Resource Planning
FCS – Fatores Críticos de Sucesso
FEAF – Federal Enterprise Architecture Framework
Gespública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
IFES – Instituições Federais de Ensino
IGOE – Inputs, Guides, Outputs, Enablers
KPIs – Key Performance Indicators
MEC – Ministério da Educação
MODAF – Ministry of Defense Architecture Framework
MRV – Modelo de Referência de Valor
NAU – Núcleo de Avaliação da Unidade
NDEs – Núcleos Docentes Estruturantes
NFI – Núcleo Financeiro da Unidade
OE – Objetivos Estratégicos
OMG – Object Management Group
PAAQ – Plano Anual de Aquisições
PAINT – Plano Anual de Auditoria Interna
PCF – Process Classification Framework
PDCA – Plan, Do, Check and Act
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional
PE – Planejamento Estratégico
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PEG – Programa Especial de Graduação
PSS – Contribuição para o Plano de Seguridade Social do Servidor
SCOR – Modelo de Referência de Operações da Cadeia de Valor
TCU – Tribunal de Contas da União
TI – Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
TOGAF – The Open Group Architecture Framework
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA......................................................................... 16
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA ........................................................................................ 17
1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................ 18
1.5 MÉTODO ....................................................................................................................... 19
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 20

2 REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 20

2.1 BPM EM IFES ................................................................................................................ 21
2.2 PROCESSOS DE NEGÓCIOS....................................................................................... 24
2.2.1 Gerenciamento de Processos de Negócio .............................................................. 26
2.2.2 Gerenciamento de Portfólio de Processos ............................................................ 27
2.2.3 Gerenciamento Corporativo de Processos ........................................................... 29
2.3 IMPLANTAÇÃO DO BPM ........................................................................................... 32
2.3.1 Métodos de Implantação do BPM......................................................................... 34
2.3.2 Benefícios Esperados com o BPM ......................................................................... 38
2.3.3 Técnicas e Métodos de Descoberta de Processos ................................................. 39
2.3.4 Maturidade em Processos ...................................................................................... 43
2.3.5 Fatores Críticos de Sucesso para implantação do BPM ..................................... 44
2.4 ARQUITETURA DE PROCESSOS .............................................................................. 46
2.4.1 Conceitos de Arquitetura de Processos ................................................................ 46
2.4.2 Modelos de Arquitetura de Processos .................................................................. 48
2.4.3 Papéis na Arquitetura de Processos ..................................................................... 51
2.5 TOMADA DE DECISÃO .............................................................................................. 54
2.5.1 Critérios de Priorização de Processos .................................................................. 56
2.5.2 Métodos de Priorização do Processo .................................................................... 58
2.6 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS .................................................................................... 59
2.6.1 Alinhamento Estratégico ....................................................................................... 60
2.6.2 Materialidade .......................................................................................................... 62
2.6.3 Pessoas ..................................................................................................................... 63
 2.6.4 Impacto na Comunidade Acadêmica .................................................................... 63

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................................... 65
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 65
3.2 PROCEDIMENTOS ....................................................................................................... 66
3.3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENÁRIO ..................................................................... 69
3.3.1 Caracterização dos Especialistas .......................................................................... 70

4 APLICAÇÃO DO MODELO DE DSR ............................................................................ 72

4.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................................... 72
4.2 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 73
4.2.1 Análise do Contexto Organizacional e Planejamento Estratégico..................... 74
4.2.2 Análise da Estruturação do Escritório de Processos........................................... 77
4.2.3 A Arquitetura de Processos da IFES .................................................................... 79
4.3 PROJETO DA SOLUÇÃO ............................................................................................. 82
4.4 INTERVENÇÃO ............................................................................................................ 85
4.4.1 Aplicação da Ferramenta de Descoberta de Processos ....................................... 85
4.4.2 Aplicação da Ferramenta de Priorização de Processos ...................................... 91
4.4.3 Aplicação da Ferramenta de Diagnóstico de Maturidade de Processos ........ 102
4.5 APRENDIZAGEM E AVALIAÇÃO ........................................................................... 109

5 CONCLUSÕES................................................................................................................. 115

REFERÊNCIAS.................................................................................................................... 118

APÊNDICE A – PROCESSOS FINALÍSTICOS DA UNIDADE ................................... 131

APÊNDICE B –MACROPROCESSO DE APOIO DA UNIDADE ................................ 138

 14

1 INTRODUÇÃO

O BPM fornece uma ampla visão das operações de negócio, compreendendo todo o
trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais
áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas (ABPMP, 2013). A metodologia BPM
permite uma visão integrada do gerenciamento do ciclo de vida dos processos, maximizando a
eficiência e a efetividade do negócio com controles, agilidade nas mudanças, visibilidade da
execução e otimização através de melhoria contínua. Os princípios fundamentais de BPM
enfatizam a visibilidade, a responsabilidade e a capacidade de adaptação dos processos para
constantemente aperfeiçoar resultados e melhor enfrentar os desafios de um ambiente de
negócio globalmente diversificado (ABPMP, 2013). No contexto de BPM, um processo de
negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos.
Estes processos podem estar presentes em qualquer parte da instituição, não sendo dependentes
de funções ou áreas específicas (WHITE, 2008).
No contexto das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), a demanda por
serviços públicos resulta da considerável participação do Estado na economia, que, aliada a
necessidade de prestação de contas a respeito da gestão de seus recursos, visa suprir as
necessidades dos cidadãos. Por esse motivo, tem sido exigido um desempenho mais
responsável, eficiente e eficaz por parte de seus agentes públicos, que possuem suas ações
norteadas por normas, regulamentos e princípios que determinam que suas ações sejam
planejadas e transparentes, com vistas à prevenção de riscos e desvios, podendo desencadear
no comprometimento dos programas de governo. Para viabilizar essas práticas, algumas
instituições públicas, especialmente as Instituições Federais de Ensino (IFES), têm adotado a
utilização do Gerenciamento de Processos de Negócio, ou Business Process Management
(BPM), como forma de tornar mais eficazes suas políticas públicas.
As IFES são entidades vinculadas e mantidas pelo Ministério da Educação (MEC).
Configuram-se como órgãos executores dos programas e das políticas públicas de ensino
superior e devem desenvolver estruturas integradas de planejamento estratégico e de gestão
pública a fim de atender efetivamente às demandas sociais (BRASIL, 2004). Para tanto, devem
utilizar-se de instrumentos institucionalizados pelo MEC, a exemplo do Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) e do Plano de Gestão de cada universidade. De acordo
com o Plano de Gestão da IFES estudada, 2016-2020, alguns de seus objetivos organizacionais
são: ampliar e aperfeiçoar as práticas de governança institucional; estruturar a área de
 15

governança pública, definir conjunto de mecanismos de liderança, estratégias e controle para

avaliar, direcionar e monitorar a gestão.
Como forma de desenvolver a gestão organizacional, o Plano de Gestão da IFES
estudada prevê implantação de arquitetura de processos de negócio, por meio da elaboração de
uma representação estruturada de alto nível dos processos da Universidade, estabelecendo um
mecanismo coordenado para transformações e melhorias dos mesmos. O seu PDI 2016-2026,
por sua vez, prevê para o desenvolvimento do ambiente institucional, ações que contemplem a
gestão, infraestrutura, TIC (tecnologia da informação e comunicação), pessoas,
sustentabilidade, e comunicação, com pauta na sinergia entre as diversas áreas organizacionais.
Infere que para alcançar o alinhamento de esforços, é necessário compartilhar das mesmas
diretrizes e visões de futuro. A IFES deve desenvolver novos modelos de trabalho entre as áreas
de atuação e as áreas administrativas, caminhando para uma maior institucionalização e
integração das suas atividades e serviços.
Um caminho mencionado no PDI da IFES estudada, para atingir esse propósito, é a
institucionalização da gestão dos processos de operação das atividades fim e de sustentação da
organização, além de sugerir que todos os níveis do processo de gestão devem ser avaliados de
forma contínua, evidenciando a trajetória e permitindo ajustes e redirecionamentos, se
necessários. Para tanto, as IFES vêm estimulando a gestão por processos, por meio da
metodologia do Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM (Business Process
Management), que pode ser definido como um conjunto de conceitos, métodos e técnicas que
suportam a descoberta, análise, redesenho, execução, monitoramento e controle de processos
de negócio (DUMAS et al., 2013; MEYER et al., 2013).
De acordo com o PDI 2016-2026, pretende-se atender a complexidade dos processos do
ensino superior, podendo impactar nas dimensões educativa (de natureza formativa, voltada à
atribuição de juízos de valor e mérito para o aumento da qualidade e da capacidade de
emancipação), bem como a regulação, com funções de supervisão e fiscalização das IFES, estas
funções próprias do Estado, atendendo assim aos anseios da comunidade acadêmica e dos
membros da sociedade, das instâncias institucionais nacionais e das internacionais.
Além disso, pretende-se debater o assunto sob a égide das práticas recomendadas pelo
Business Process Management (BPM) e disponibilizar o conhecimento adquirido, com vistas a
permitir um aperfeiçoamento das atividades pelas instituições que as utilizam e, desenvolver o
embasamento para utilização dessas práticas por outras instituições que tenham natureza similar
às da organização analisada.
 16

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Nas últimas décadas com a expansão do número de instituições de ensino superior no

Brasil, tanto privadas quanto públicas, aumentou a concorrência nesse segmento. Porém, com
a crise econômica e política atuais, os recursos fornecidos por parte do governo para essas
instituições estão cada vez mais restritos. Com vistas a eliminar atividades que não agregam
valor a essas organizações, surge a necessidade de tornar o fluxo de seus processos mais
efetivos e eficazes. Para atender à demanda de modernização do serviço público, surge no
Brasil, no final da década de 1970, iniciativas como o Programa Nacional de
Desburocratização, que visava combater os excessos das exigências formais, que não raramente
eram desnecessárias e podiam levar ao atraso ou impedirem os cidadãos de receberem serviços.
Essas iniciativas emergem em nível mundial como respostas às crescentes demandas da
sociedade por serviços públicos de melhor qualidade e por mudanças efetivas na realidade
social, econômica e ambiental. Tudo isso em um ambiente marcado pelo fortalecimento da
cidadania, pela expansão das funções econômicas e sociais do Estado, pelo desenvolvimento
tecnológico e pela globalização da economia mundial (MACROPLAN, 2005). Outra iniciativa
de destaque foi a criação do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(Gespública) que resultou da maturidade do primeiro programa citado, com vistas a melhoria
da qualidade dos serviços públicos e ao aumento da competitividade do País por meio da
simplificação de processos, procedimentos e rotinas, para agregar valor ao serviço prestado
pelo Estado.
Nas Instituições Federais de Ensino Superior, especialmente, uma das contribuições
mais efetivas do Programa Gespública, foi a implantação do BPM, ou Gerenciamento de
Processos de Negócio. Apesar da descontinuidade do programa desde 2016, diversas IFES
seguiram com o BPM e gradualmente muitas vêm aderindo com o propósito de ter uma visão
clara de seus processos para proceder a iniciativas de melhoria, tendo como objetivo fim o
cumprimento de sua missão organizacional de ter um bom desempenho na prestação de seus
serviços à comunidade.
Para facilitar o alcance desse objetivo, o BPM conecta a organização a uma perspectiva
de integração, fornecendo um método para avaliar e gerenciar os processos da organização em
uma visão consolidada, e uma estrutura de trabalho para a governança que permite estabelecer
as prioridades de transformação (ABPMP, 2013). A análise da implantação do BPM em uma
IFES, a partir de uma perspectiva prática, e utilizando como base um modelo específico para o
tipo de organização estudada, pode trazer vários benefícios a esse segmento de negócio,
 17

trazendo a discussão diversas variáveis que condicionam ou beneficiam a implementação dessa

disciplina gerencial. A presente dissertação tem como problema de pesquisa a seguinte questão:
Como definir um método de priorização de processos para iniciativas de melhoria? e o tema
em estudo é o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) no contexto das Instituições
Federais de Ensino Superior (IFES).

1.2 OBJETIVOS

Como ponto de partida em relação ao problema apresentado, o objetivo geral deste

estudo é “Propor um Método de Priorização de Processos para Iniciativas de Melhoria em
IFES”. Para alcançar o que se propõe, os objetivos específicos são:
(I) identificar os pré-requisitos para propor um método de priorização de processos;
(II) definir fases para aplicação de um método de priorização de processos;
(III) identificar particularidades na priorização de processo sem IFES.

1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA

A análise de processos de negócios fornece aos participantes do processo, tomadores de

decisão e partes interessadas relacionadas insights sobre a eficiência e a eficácia dos processos
organizacionais. Há três razões pelas quais querer deseja-se medir diferentes aspectos dos
processos de negócio: avaliar o que aconteceu no passado, para entender o que está acontecendo
no momento, ou para desenvolver uma compreensão do que pode acontecer no futuro
(MÜHLEN et al., 2010).
Para enfrentar o imperativo de se concentrar em um subconjunto de processos-chave, a
equipe de gestão, analistas de processos e proprietários de processo precisa ter respostas para
as seguintes perguntas: (i) quais os processos que são executados na organização? e (ii) quais
devem a organização focar? Uma organização envolvida em iniciativas de BPM precisa manter
um mapa de seus processos, bem como critérios claros para determinar quais processos têm
maior prioridade (DIJKMAN; VANDERFEESTEN; REIJERS, 2011). De acordo com Dumas
et al. (2013), há uma série de partes interessadas envolvidas na gestão e execução de um
processo de negócio, porém, na maioria das vezes apenas uma parte dos envolvidos tem uma
visão completa de todos os processos de negócios de uma organização.
No entanto, para chegar e esse nível de gerenciamento de processos de negócio, é
necessário realizar a análise da implantação do BPM na realidade estudada, visando trazer à
 18

tona a discussão de diversas variáveis que podem beneficiar ou condicionar seu

desenvolvimento. Para tanto, será utilizado para essa análise, um modelo de implantação
adequado a realidade estudada, bem como a elaboração de artefato que permita operacionalizar
o proposto no modelo. A partir dessa abordagem, será possível discutir uma proposta de método
de priorização de processos aplicada à IFES. Os resultados do presente trabalho poderão ser
aplicados a outras instituições com caráter similar, uma vez que a adoção das boas práticas de
gerenciamento de processos representa a busca pela responsabilidade e pela excelência na
gestão dos recursos públicos.
Quanto à realização de estudos relativos ao tema do presente trabalho, foi possível
identificar na literatura modelos para a implantação do BPM em Organizações Públicas (PINA,
2013), em IFES (TORRES, 2015; MIGUEL, 2015; BRANCO, 2016), de estruturação
Escritório de Processos (PINHO et al., 2008; DE BOER, 2014) em Instituições de Ensino
Superior (SANTOS, 2014) e identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a implantação
da Gestão por Processos (PAIXÃO, 2014; OLIVEIRA; 2018) nas Organizações Públicas
(SANTOS, 2012; MOLARDI, 2017), o de uso do BPM nas Instituições Federais de Ensino
Superior (KOCH, 2016), porém nenhum trabalho relacionado a implantação do BPM em uma
unidade de uma estrutura multiplanta em IFES.

1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA

O presente trabalho não contempla a modelagem dos processos da unidade estudada,

restringindo-se a descoberta, diagnóstico da maturidade e priorização de processos para
melhorias, não garantindo a identificação/descoberta de processos em sua totalidade, já que esta
é condicionada a colaboração dos servidores responsáveis pelos respectivos processos a
unidade da IFES onde foi aplicada a pesquisa. Os processos identificados não serão mapeados,
nem diagramados, tampouco será contemplada sua informatização. O artefato utilizado foi
construído com base em publicações, encontrados na literatura a respeito do tema e em
particularidades encontradas na gestão pública e suas regulações. Os critérios de priorização de
processos, da mesma forma, foram identificados na literatura a respeito do tema e validados
por especialistas da área; e contemplaram apenas os processos da unidade estudada,
componente da IFES estudada no presente trabalho.
 19

1.5 MÉTODO

Esta é uma pesquisa de natureza aplicada e abordagem qualitativa, de caráter descritivo-

exploratória. No que se refere aos procedimentos, foi utilizado o método Design Science
Research (DSR). A Figura 1 apresenta a visão geral das etapas realizadas neste trabalho.

Figura 1 – Ciclo para resolução de problemas

Fonte: Van Aken, Berends e Van Der Bij (2012, p. 12)

Com vistas a solucionar o problema de definir os processos prioritários para iniciativa

de melhorias no local estudado, delineou-se as etapas de estudo de acordo em Van Aken,
Berends e Van Der Bij (2012), quais sejam: definição do problema, análise e diagnóstico,
projeto da solução, intervenção, aprendizagem e avaliação. Na etapa de definição do problema,
realizou-se uma revisão da literatura acerca dos temas: BPM, BPM em IFES, Processo de
Negócio, Implantação do BPM, Arquitetura de Processos, Gestão Pública e Critérios e Métodos
de Priorização de Processos. Na etapa de análise e diagnóstico, foi analisada a implantação do
BPM na IFES estudada. Na sequência, com vistas a projetar a solução para o problema, foi
desenvolvido o artefato, que incluiu a aplicação de três ferramentas para concretizar o método
desenvolvido, quais sejam: tabela de descoberta de processos, tabela de diagnóstico de
maturidade de processos e, por fim, matriz de priorização de processos.
Na etapa de intervenção, as ferramentas foram aplicadas por meio da realização de
workshops com servidores da instituição e grupos focais com os especialistas em BPM, finanças
e gestão de pessoas. Nestes últimos, foi incluída também a fase de validação do método
desenvolvido. A matriz de priorização de processos (contendo os critérios de priorização, com
pesos a serem atribuídos) foi aplicada após definidos os processos da unidade e enquadrados
 20

na arquitetura da IFES, que foi obtido por meio da aplicação da ferramenta tabela de descoberta
de processos e; por fim foi realizada a etapa de aprendizagem e avaliação.
Com base no cumprimento dessas etapas, gerou-se o artefato: um método que permitiu
estabelecer um ranking de processos prioritários para iniciativas de melhorias na unidade,
considerando a média aritmética das avaliações dos especialistas, por meio do estabelecimento
de pesos e contemplando os macroprocessos e processos em nível 2 definidos na IFES. Todas
essas etapas, bem como a classificação da pesquisa, serão detalhadas no capítulo 4.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho possui cinco capítulos, apresentando-se no primeiro a introdução,

com a definição dos objetivos geral e específicos, o tema e problema de pesquisa, a justificativa
do tema, o método, a delimitação do estudo e estrutura do trabalho. No segundo, apresenta-se
o referencial teórico que tem por objetivo dar embasamento ao trabalho, contemplando a
revisão da literatura, que inclui conceitos e estudos sobre processos e o gerenciamento de
processos de negócio, gerenciamento corporativos de processos, implantação do BPM,
abordando maturidade em processos, metodologias para implantação do BPM, benefício
esperados do BPM, fatores críticos de sucesso para implantação do BPM, métodos de
descoberta de processos, critérios de priorização de processos, gestão pública e planejamento
estratégico, além de governança corporativa e conceitos de arquitetura de processos e a
arquitetura de processos da organização em estudo.
No terceiro capítulo está descrita a definição dos procedimentos metodológicos,
incluindo o método de pesquisa utilizado e suas principais etapas, a caracterização dos
especialistas em BPM participantes do estudo e a contextualização do cenário da unidade da
IFES objeto de estudo. Por conseguinte, no capítulo cinco, são apresentadas as análises e os
resultados obtidos com este estudo. Finalmente são apresentadas as conclusões obtidas, as
referências utilizadas e os apêndices resultantes do trabalho.

2 REVISÃO DE LITERATURA

Antes de apresentar os resultados encontrados na literatura sobre os conceitos propostos

neste trabalho, é necessário compreender a visão por processo de negócios, entendimento
 21

contemporâneo de BPM e aspectos gerais da implantação de BPM em organizações. A figura

2 ilustra o desenvolvimento da revisão de literatura.

Figura 2 - Desenvolvimento da revisão de literatura

Fonte: elaborado pela autora

2.1 BPM EM IFES

Business Process Management (BPM) é uma abordagem que permite o entendimento

das atividades de negócio e de como os requisitos dos clientes podem ser transformados em
bens e serviços (TRKMAN, 2010). BPM pode ser visto também como uma estratégia, por
viabilizar o relacionamento entre objetivos estratégicos e as ações de implementação e melhoria
contínua da infraestrutura de processos (SMART; MADDERN; MAULL, 2009).
O conceito de BPM tem evoluído, sendo inicialmente definido como um sistema
orientado à tecnologia, passando a ser uma prática de gestão e, atualmente, uma disciplina que
trata tanto de aspectos organizacionais como tecnológicos. O BPM deriva de práticas da divisão
do trabalho e Reengenharia, da Administração Científica de Taylor, incorporando aspectos da
 22

Qualidade Total, cadeia de valor, Seis Sigma, Lean e ERP (Enterprise Resource Planning).
BPM integra tecnologia da informação e processos de negócio com o objetivo de transformar
ações isoladas de melhoria em atividades interfuncionais integradas e mensuráveis que entrega
vantagens competitivas estratégicas (ANTONUCCI; GOEKE, 2011; NIEHAVES;
PLATTFAUT, BECKER, 2012).
Entre os benefícios do BPM destacam-se foco no cliente, menor tempo de resposta,
aumento da satisfação dos clientes, combate à visão departamental, melhora da comunicação
interna, padronização das atividades, redução da burocracia, aumento da confiabilidade das
operações, melhora na moral das pessoas, foco nos resultados, alinhamento dos objetivos
estratégicos com os objetivos dos processos e aumento dos lucros (HARRINGTON, 1993;
ZAIRI, 1997; DETORO; McCABE, 1997).
As IFES, são organizações que possuem características complexas e estão utilizando o
BPM com a finalidade de atender a fim de melhorar a satisfação dos clientes (discentes e
servidores; organizações públicas e privadas; cidadãos em geral), para alcançar excelência e
manter sua competitividade (DRĂGAN et al., 2014; KARAHAN; METE, 2014). Essas
instituições, passaram nas últimas décadas por mudanças em termos de expansão,
internacionalização, inserção social e avaliação. Diante deste cenário, e também levando em
consideração a pressão social pela excelência nos serviços prestados, as universidades buscam
técnicas para melhorar seus processos e sua gestão (MORITZ et al., 2012). Porém, por ser um
ambiente complexo por natureza, as IFES apresentam particularidades quando vão implementar
novas técnicas de gestão: resistência à mudança, falta de iniciativas de inovação, lentidão na
transformação dos processos. Normalmente encontra-se nas IFES uma vontade de mudar
restrita a um grupo de pessoas e não ao todo (MORITZ et al., 2012).
Um aspecto importante que influencia na inovação institucional é a cultura
organizacional, que pode ser definida, de acordo com Schein e Schein (1992), como um
conjunto de pressuposições básicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido
aprendeu como resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem
funcionado suficientemente bem para ser considerada válida e, da mesma forma, assimilada
pelos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos
problemas.
Segundo Monteiro (1999), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e
constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de
saberes. Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura
unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. A autora
 23

afirma que sem referências próprias as organizações ficariam à mercê de convicções individuais
de seus membros diante de situações novas e, certamente, sofreriam prejuízos dada a
disparidade de procedimentos e orientações.
Nesse contexto a implantação do BPM depende da cultura das universidades. Todorut
(2013) afirma que universidades como Oxford, Cambridge e Harvard se tornaram as melhores
a nível mundial, não apenas por sua excelência acadêmica, mas também por sua cultura
organizacional. De acordo com a autora, o balanço entre excelência e cultura pode ser alcançado
implementando-se novas formas de pensar, gestão estratégica e gestão por processos. O
desenvolvimento de uma cultura por processos é uma ferramenta de mudança da percepção que
a sociedade tem em relação à universidade (KARAHAN; METE, 2014).
Para atender a complexidade dessas mudanças emergentes perante as novas demandas
das IFES, o BPM fornece uma ampla visão das operações de negócio, compreendendo todo o
trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais
áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas (ABPMP, 2013). Essa visão mais ampla
abrange diversos aspectos do processo como tempo, custo, capacidade e qualidade, permitindo
uma visão diferente do desempenho do negócio (ABPMP, 2013).
No contexto de BPM, um processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os
clientes ou apoia/gerencia outros processos. Estes processos podem estar presentes em qualquer
parte da instituição, não sendo dependentes de funções ou áreas específicas, para representar
graficamente os processos de negócio, é utilizado o BPMN, que é a notação gráfica padrão da
OMG, utilizada para especificar processos de negócio em modelos de processo de negócio. O
BPMN usa um conjunto específico de elementos gráficos para descrever o processo e como ele
é executado, definindo assim a estrutura básica e o comportamento de um processo de negócio
(WHITE, 2008).
A metodologia BPM permite uma visão integrada do gerenciamento do ciclo de vida
dos processos, maximizando a eficiência e a efetividade do negócio com controles, agilidade
nas mudanças, visibilidade da execução e otimização através de melhoria contínua. Os
princípios fundamentais de BPM enfatizam a visibilidade, a responsabilidade e a capacidade
de adaptação dos processos para constantemente aperfeiçoar resultados e melhor enfrentar os
desafios de um ambiente de negócio globalmente diversificado (ABPMP, 2013).
A implantação do BPM em uma organização geralmente ocorre em duas diferentes
perspectivas: organizacional e de processo. A primeira ocorre em um nível corporativo, sendo
mais ampla e orientada à organização como um todo, ou seja, aplica-se para o conjunto de
processos da organização. Já a segunda, se aplica para cada processo da organização. Um dos
 24

temas da perspectiva organizacional é o gerenciamento corporativo de processos, onde se

encontra a arquitetura de processos, que representa como uma organização funciona, ou seja,
como cria valor para seus clientes (ABPMP, 2013).

2.2 PROCESSOS DE NEGÓCIO

Processo de negócio pode ser entendido como o trabalho desempenhado por todos os
recursos envolvidos na transformação de entradas em valor entregue ao cliente, ou outros
stakeholders, conforme regras de negócio (BURLTON, 2001; GERSCH; HEWING;
SCHÖLER, 2011). Para Smart et al. (2009), o processo é a anotação conceitual do que a
organização faz. Eles podem ser descritos como transformações que são cross-funcionais, fim-
a-fim por natureza e tem foco no cliente. Para Trkman (2010), um processo de negócio é um
conjunto de atividades completo, dinâmico e coordenado ou tarefas logicamente ligadas que
devem ser executadas para entregar valor ao cliente ou atender a outros objetivos estratégicos.
O BPM, de acordo com Dumas et al. (2013), é a arte e a ciência de supervisionar como
o trabalho é realizado em uma organização para garantir resultados consistentes e aproveitar as
oportunidades de melhoria. O termo “melhoria” pode ser entendido como: redução de custos,
redução de tempos de execução e redução de taxas de erro. As iniciativas de melhoria podem
ser pontuais, mas também exibem uma natureza mais contínua. O BPM trata de gerenciar
cadeias inteiras de eventos, atividades e decisões, chamadas de processos, que agregam valor à
organização e a seus clientes.
Burlton (2011) elaborou o Manifesto sobre Processo de Negócio devido à necessidade
de tornar BPM mais profissional, repetitivo e confiável, necessidade de gerir BPM como um
ativo da organização e necessidade de fundamentação para criação de metodologias úteis. O
manifesto é composto de oito princípios, quais sejam:
1) um processo de negócio descreve o trabalho de uma organização;
2) um processo de negócio cria valor para os clientes e outros stakeholders;
3) um processo de negócio é executado por um conjunto de recursos em várias
organizações ou unidades organizacionais;
4) um processo de negócio existe em um contexto de negócio definido;
5) objetivos e metas de processo de negócio suportam os objetivos estratégicos e metas
do negócio;
6) o nome ideal de um processo de negócio é não ambíguo, adequado a linguagem
específica do negócio e internamente consistente;
 25

7) o modelo de um processo de negócio permite múltiplas perspectivas, notações e

diagramas;
8) um processo de negócio é um ativo organizacional único que emprega outros ativos
organizacionais.
De acordo com Hammer (2007), existem cinco habilitadores decisivos para um processo
de alto desempenho, são eles: i) desenho: refere-se a especificação das atividades que deverão
ser executados, por quem, em que lugar, circunstâncias, com quais informações; ii) indicadores:
medidas ponta a ponta elaboradas a partir das necessidades dos clientes e metas organizacionais
(custo, rapidez, qualidade, entre outros); iii) executores: as pessoas que trabalham com processo
precisam compreender o processo global e as metas correspondentes, ter capacidade para
trabalhar em equipe e ter competência para se autogerenciar; iv) infraestrutura: os executores
necessitam do apoio dos sistemas de TI e RH, para que assim possam cumprir responsabilidades
processuais de forma integrada; v) dono do processo: guardiões dos processos, como diretores
seniores com autoridade e responsabilidade por um processo que abrange a organização como
um todo. Implementar um processo em vigor significa pôr em prática esses cinco habilitadores.
No que se refere à classificação, os processos de negócio podem ser divididos de acordo
com seu propósito ou função (BITITCI et al., 2011). A classificação mais comum encontrada
na literatura é a de processos operacionais, de suporte e de gestão (HARMON, 2007;
MACKAY et al., 2008; ANTONUCCI et al., 2009; BITITCI et al., 2011), ou ainda: Processos
Core; Processos de Gestão; e, Processos de Suporte (HARMON, 2007). Os processos core, ou
centrais, são aqueles que entregam produtos e/ou serviços diretamente ao cliente final da
Organização. Os processos de gestão planejam, organizam, comunicam, monitoram e
controlam as atividades da Organização. Por sua vez, os processos de suporte, ou habilitadores,
não entregam valor diretamente ao cliente, mas são essenciais para a continuidade dos
resultados de processos centrais.
Por meio da perspectiva de relacionamentos da empresa com atores externos, os
processos de negócio podem observados por dimensões de processo: Estratégia; Organização;
Atividade e Informação; e, Recursos (SILVA, 2002). Silva (2002) afirma, que a empresa,
enquanto analisa o mercado para viabilizar a negociação dos produtos ou serviços resultantes
da sua linha de negócio, utiliza-se dos processos da dimensão Estratégia. Para entregar valor
para seu cliente, a empresa utiliza-se dos processos de Atividade e Informação, “utilizando os
recursos e a organização da empresa”.
Para Antonucci et al. (2009), um processo é um conjunto definido de atividades ou
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os
 26

processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que
podem conduzir ao término do processo ou a transferência de controle para outro processo.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam
uma questão específica no contexto do gerenciamento de processos de negócio. Um "processo
de negócio" é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes.

2.2.1 Gerenciamento de Processos de Negócio

As empresas, para tornarem-se competitivas, precisam agregar valor aos seus produtos
e serviços, para atender adequadamente aos seus clientes. Para tanto, segundo Johansson et al.
(1995), é necessário atuar em duas atividades novas: entender o que gera valor para os clientes
e empenhar-se no esforço de aperfeiçoamento dos processos essenciais da organização. Este
aperfeiçoamento é obtido através do gerenciamento de seus processos de negócios.
Rummler e Brache (1990, p.7) afirmam que “muitos gerentes não entendem de seus
negócios. Eles não compreendem, com um nível suficiente de detalhes, como seus negócios
fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem os produtos”. É fato de que a visão tradicional de
uma organização acontece de modo vertical, ou seja, funcionalmente, e geralmente confunde-
se com o organograma da empresa.
Rummler e Brache (1990) chamam este fenômeno de “cultura de silo”, onde os vários
departamentos de uma organização apresentam um comportamento fechado e com falta de
visão do todo. O grande problema desta cultura é a falta de eficiência no tratamento das questões
e problemas interfuncionais, gerando lacunas no gerenciamento destas interfaces. Estas lacunas
impedem que os fluxos de trabalho que fluem entre os departamentos tenham a eficiência e
eficácia desejadas, comprometendo o desempenho de toda a empresa.
Harrington (1993, p. 16) corrobora as argumentações de Rummler e Brache, quando
afirma que “um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta
em muitas lacunas e superposições, e encoraja a subotimização, gerando uma influência
negativa na eficiência e na eficácia do processo”. É fundamental ainda, segundo Harrington
(1993), que toda a estrutura esteja conectada processo total, pois se assim não for, corre-se o
risco de coexistirem dentro da mesma organização pequenas empresas isoladas seguindo
padrões diferentes daqueles que conduziriam aos objetivos estratégicos comuns.
 27

Figura 3 - Framework Organizacional do BPM

Fonte: Aredes (2013) adaptado de Armistead, Pritchard e Machin (1999, p. 3)

Um processo de negócios engloba vários eventos e atividades, bem como pontos de

decisão, que por sua vez afetam o modo como o processo é executado, além de vários atores,
objetos físicos e virtuais, que podem levar a um ou vários resultados, que por sua vez podem
entregar valor aos atores envolvidos no processo. Dessa forma, BPM é definido como um
conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para descobrir, analisar, redesenhar, executar e
monitorar processos de negócios. Essa definição reflete o fato de que os processos de negócios
são o ponto focal do BPM e também o fato de que o BPM envolve diferentes fases e atividades
no ciclo de vida dos processos de negócios (DUMAS et al., 2013).

2.2.2 Gerenciamento de Portfólio de Processos

O gerenciamento de portfólio de processos conecta a organização a uma perspectiva de

integração, fornecendo um método para avaliar e gerenciar os processos da organização em
uma visão consolidada, e uma estrutura de trabalho para a governança que permite estabelecer
as prioridades de transformação (ABPMP, 2013).
O conceito de portfólio tem sua origem no artigo seminal Portfólio Selection
(MARKOWITZ, 1952), que é considerado o surgimento da Teoria Moderna de Portfólio. A
teoria do portfólio é utilizada em diferentes áreas do conhecimento, a exemplo da matemática,
da saúde e da administração. Nessa última, pode-se observar o uso em marketing de portfólio
de produtos de uma empresa que significa a quantidade de produtos que ela dispõe para venda
aos clientes finais (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Pode-se utilizar também a gestão de
 28

portfólio em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), visando a otimização da alocação dos

recursos entre projetos para balancear os riscos, benefícios e alinhamento com as estratégias da
empresa (DICKINSON; THORNTON; GRAVES, 2001).
O campo de gestão de portfólio tem origem na década de 50, com o desenvolvimento
da base para a teoria moderna de portfólio, no âmbito de negócios. Implementar a estratégia,
através da gestão eficaz do portfólio, constitui-se como um dos fatores críticos para construção
e manutenção de vantagens competitivas para as organizações (SHENHAR, 1999).
Esta pesquisa pretende investigar a percepção da importância das práticas e estruturas
que promovem o alinhamento dos processos com a estratégia na organização estudada, e definir
o que é prioritário para execução de um projeto de transformação de processos pode não ser
uma tarefa fácil, pois diversos fatores podem interferir na decisão do que deve ou não ser
priorizado. O estabelecimento de critérios claros e mensuráveis pode ajudar a decidir na
elaboração de um portfólio e priorização para o planejamento e execução das iniciativas de
transformação de processos.
Cooper et al. (1999), referindo-se a gestão do portfólio de projetos e sua implementação
em diferentes empresas, encontraram uma gama dos mais diversos métodos, como: métodos
financeiros; métodos de estratégia do negócio; diagramas de bolhas; scoring models, checklists,
etc. Os métodos financeiros são os mais populares, porém não é recomendável que sejam
utilizados isoladamente, pela probabilidade de causar distorções e consequentemente decisões
equivocadas (COOPER; EDGETT, KLEINSCHMIDT, 2001).
Conclui-se que é possível o uso de mais de um método de modo integrado e
complementar, cabendo à empresa escolher o melhor conjunto de métodos disponíveis, de
acordo com o seu contexto, de modo a atender suas necessidades básicas na gestão de portfólio.
Alguns exemplos são, de acordo com a ABPMP (2013) apresentados no Quadro 1.
 29

Quadro 1 - Métodos de Gestão de Portfólio de Processos

Método Conceito

APQC (American Productivity & Quality Center) Modelo de alto nível, independente do segmento do negócio, que permite ver as
PCF (Process Classification Framework) - atividades a partir de um ponto de vista de processo intersegmento de negócio.
Estrutura e Classificação de Processos Fases: (i) preparar; (ii) planejar; (iii) implementar; e (iv) fazer a transição.

Oferece uma terminologia comum e descrições de processos padrão para ordenar

Modelo de Referência de Valor (MRV)
Modelo de Referência de Operações da Cadeia de
Valor (SCOR)
Estruturas de Trabalho
Fonte: Adaptado de Branco (2016).
e compreender as atividades que compõem a cadeia de valor, integrando:
produtos, operações e cliente. Diferenciam os processos em: estratégicos, táticos
e operacionais. Esse modelo prevê suporte aos principais problemas e processos
dentro e entre unidades de cadeias (redes) para planejar, governar e executar com
o objetivo de aumentar o desempenho da cadeia total a apoiar a avaliação
contínua.
Estrutura de trabalho que oferece um meio de facilitar a identificação de modelos
de processos. Utilizam uma notação de cadeia de valor para descrever os fluxos
de processos de alto nível que proveem suporte ao gerenciamento da cadeia de
valor e seus sub processos. Pode ser utilizada por organizações que buscam
meios de entender suas cadeias de suprimento para fins de análise do processo,
comparação com concorrentes e avaliação de melhorias. Pilares: modelagem de
processos, medições de desempenho e melhores práticas. Grupos: planejar,
suprir, fazer, entregar e retornar. Cada um desses grupos é decomposto em
menores níveis de detalhe para auxiliar a modelar as atividades da cadeia de
suprimentos.
Organizações grandes e complexas geralmente adotam estruturas de trabalho
aplicadas aos esforços de modelagem. Exemplos: TOGAF, FEAF, MODAF,
DoDAF. Servem para o duplo propósito de ajudar a endereçar alta complexidade
dentro dos ambientes e de habilitar comparações de itens comparáveis entre
diferentes projetos dentro da organização.

Para tornar mais visível a gestão do portfólio pelas partes interessada na organização,
pode-se utilizar uma ferramenta denominada repositório de processos. Os repositórios são
armazenamentos centrais com informações sobre como uma organização opera. São sistemas
de gerenciamento de documentos, processos e ferramentas de modelagem de processos. Um
repositório de processos fornece uma referência única sobre o que é o processo, como deve ser
aplicado, quem é responsável por sua execução, compreensão clara de suas entradas e
acionadores, bem como dos resultados esperados. Também servem para registrar informações
sobre a propriedade do processo, habilitadores tecnológicos, regras do negócio e controles
financeiros e operacionais. Pode ser utilizado para identificar, simular e validar a solução
apropriada para os problemas verificados. Podem ser conectados a aplicações da organização
para reforçar regras de negócio definidas (ABPMP, 2013).

2.2.3 Gerenciamento Corporativo de Processos

Mudanças de negócio, operações, políticas e procedimentos são realizados todos os dias

e com o tempo se tornam institucionalizados como uma lei não escrita. Juntas, essas mudanças
causam constantes rupturas, quedas de produtividade e constroem uma camada de regulações
não intencionadas em torno do trabalho real introduzindo constantes problemas nos fluxos de
 30

trabalho. Uma abordagem de gerenciamento corporativo de processos permite controlar essas

mudanças e melhorar o desempenho dos processos (ABPMP, 2013).
De acordo com a ABPMP (2013) para tornarem-se aptas a gerenciar processos de
negócios, as organizações devem possuir métodos otimizados, pessoas preparadas e tecnologias
apropriadas. Os requisitos encontram-se no Quadro 2.

Quadro 2 - Requisitos para o Gerenciamento de Processos de Negócio

Fonte: Oliveira (2018) adaptado de ABPMP (2013).

As organizações criam valor para os seus clientes por meio de seus processos
interfuncionais de negócio, sendo necessário gerenciá-los de ponta a ponta em uma perspectiva
de alto nível de interação e integração, dando origem assim ao Gerenciamento Corporativo de
Processos (EPM - Enterprise Process Management) que inclui estratégia, valores e cultura,
estrutura e papéis, um conjunto completo de processos ponta a ponta, metas de desempenho e
indicadores associados, tecnologias e pessoas (ABPMP, 2013).
A medida que a empresa amadurece em BPM, EPM deixa de se caracterizar como uma
área de conhecimento para assumir o status de institucionalização de processos, ou seja, quanto
mais madura em BPM mais a empresa transforma conhecimento em cultura (ABPMP, 2013).
EPM assegura alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta a ponta e
arquitetura de processos com a estratégia da organização e alocação de recursos. Requer
mudança de mentalidade e um novo conjunto de comportamentos de liderança voltados para a
noção de processos interfuncionais. O papel da medição é indispensável para manter o foco
centrado no cliente e assegurar a prestação de contas pelo desempenho dos processos. Como
 31

requisitos essenciais pode-se citar: estrutura de trabalho de medição centrada no cliente;

diagrama esquemático do processo em nível corporativo; e plano de gerenciamento e
transformação de processos (ABPMP, 2013).
O gerenciamento corporativo de processos compreende a aplicação de princípios,
métodos e práticas de BPM para assegurar alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de
processos ponta a ponta com a estratégia e os recursos da organização e proporcionar um
modelo de governança para o gerenciamento e a avaliação das iniciativas de BPM. As etapas,
segundo a ABPMP (2013) são:
1) definição de processos;
2) medição de desempenho;
3) designação de donos de processos;
4) seleção de processos para iniciativas de transformação; e
5) sustentação dos ganhos através da otimização constante dos processos.

A EPM requer que a cadeia de valor completa envolvida no fornecimento de produtos

e serviços para clientes seja definida, melhorada e gerenciada de forma integrada, afastando-se
da mentalidade funcional tradicional. O foco está em medir o que importa para os clientes, de
forma que serão incluídas métricas de qualidade, oportunidade, completude, precisão dos
produtos e serviços fornecidos. Como requisitos para a execução dessa metodologia deve-se:
entender quem são os clientes e o que agrega valor para eles; definir os processos
interfuncionais que agregam valor ao cliente; articular a estratégia da organização em termos
de seus processos interfuncionais; atribuir responsabilidade de prestação de contas; definir
métricas de desempenho adotando a perspectiva dos clientes; definir o nível de desempenho da
organização (ABPMP, 2013).
Andrade e Rossetti (2007), referindo-se a Governança Corporativa, concluem que essa
é formada por processos e outras estruturas que corroboram entre si para que a organização
funcione corretamente e isso reflita nos resultados econômicos e no atendimento das
regulamentações e imposições de outros interessados.
Steinberg (2008) reforça o entendimento e aponta que as organizações percebem que a
adoção de modelos de boas práticas e seus processos é saudável, além de contribuir para
aprimorar o controle da gestão e levar os gestores da alta administração a se organizar e
trabalhar dentro dos planos e metas estratégicas. A governança é a alternativa contemporânea
para construir práticas peculiares de trabalho capazes de incentivar o exercício da dúvida,
 32

recolocar perguntas e mobilizar inquietudes. Se o conselho é atuante e sensível, vai trabalhar

para que a empresa atualiza permanentemente suas reflexões e atuação (STEINBERG, 2008).
Quanto à governança vista sob a ótica da gestão pública, que pode ser entendida como
o aumento da capacidade de governo, com base na adoção dos princípios da administração
gerencial, sintetizados por Jesus e Costa (2014) nos seguintes elementos:
1) orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário de seus serviços;
2) ênfase no controle de resultados;
3) fortalecimento e autonomia da burocracia nas competências essenciais das atividades
típicas de Estado, em seu papel político e técnico de participar, junto com os políticos
e a sociedade, da formulação e gestão de políticas públicas;
4) formas de controle sobre as unidades executoras de políticas públicas: controle social
direto (através da transparência das informações e da participação em conselhos);
controle hierárquico gerencial sobre resultados; entre outros.

Neste contexto, de acordo com Jesus e Costa (2014), onde a organização passa a utilizar
de modelos de boas práticas para alcançar a transparência, o tratamento adequado aos
envolvidos, a prestação correta das contas e o atingimento dos resultados planejados, é que se
encontram as iniciativas de melhorias em outras áreas da organização.

2.3 IMPLANTAÇÃO DO BPM

A implantação do BPM nas organizações é um ciclo contínuo, que compreende

basicamente as fases de: identificação do processo; descoberta de processo; análise de processo;
redesenho de processos; implementação de processos e monitoramento e controle de processos
(DUMAS et al., 2013).
Desde que bem executado, o BPM garante uma melhoria contínua de desempenho
operacional, por meio de uma proposta de mudança radical no formato de trabalho, que é
constantemente revisto e renovado (BURLTON, 2001). O quadro 3 descreve as fases do ciclo
de vida do BPM.
 33

Quadro 3 - Fases do ciclo de vida BPM

Fase
Identificação dos processos
e definição de medidas de
desempenho
Descoberta dos processos
Análise de processos
Redesenho de processos
(também chamado de
melhoria de processos)
Implementação de processo
Monitoramento e controle
do processo
Objetivos Produto(s)
Identificar os processos que são relevantes, Arquitetura de processos nova ou atualizada, que fornece
delimitando o escopo e identificando relações uma visão geral dos processos em uma organização e seus
entre eles. relacionamentos.
Modelagem do processo como ele é AS IS , para a
Documentar o estado atual de cada um dos
compreensão mais fácil do processo e facilidade de
processos relevantes por meio de diagramas.
comunicação entre os envolvidos.
Coletar informações sobre o tempo gasto em
Identificação e avaliação de questões e oportunidades para
cada tarefa do processo, quantidade de
melhoria de processos, quantificando- sempre que
retrabalho, e a frequência dos resultados
possível, por meio de medidas de desempenho; relação de
negativos que estão ocorrendo e o porquê de tais
problemas a serem priorizados em termos de impacto e
resultados negativos, fazê-las em paralelo com a
esforço necessário para resolvê-los.
identificação do processo.
Analisar e identificar mudanças no processo que
ajudariam a abordar os problemas identificados Propor sua versão redesenhada constituindo-se em modelo
na fase anterior e permitir que a organização de processo futuro.
cumpra seus objetivos de desempenho.
Promover o gerenciamento de mudança organizacional
(conjunto de atividades necessárias para mudar a maneira
Definir quais os processos serão automatizados
de trabalhar de todos os participantes envolvidos no
ou não por meio de duas facetas
processo) ou a automação de processos, que envolve a
complementares: gerenciamento de mudanças
configuração ou a implementação de um sistema de TI (ou
organizacionais e automação de processos.
a reconfiguração de um sistema de TI existente) para
suportar o processo “futuro”
Identificar os ajustes necessários para
determinar o desempenho do processo com
Surgimento ou não de novas questões, no mesmo ou em
relação a suas medidas de estimadas. Gargalos,
outros processos, exigindo que o ciclo seja repetido de
erros recorrentes ou desvios em relação ao
forma contínua.
comportamento pretendido são identificados e
ações corretivas são realizadas.
Fonte: adaptado de DUMAS et al. (2013).

Para Dumas et al. (2013), BPM é inter-níveis, pois envolve gerentes em diferentes níveis
da organização, funcionários administrativos e de campo (chamados de participantes do
processo na caixa), analistas de negócios e de sistemas e equipes de TI.

Quadro 4 - Partes interessadas envolvidas em um processo de negócios em todo o seu ciclo de vida
Grupo Atribuições
Responsáveis pelo sucesso geral dos negócios da empresa e por definir a forma como as operações são configuradas.
Time de
Também responsáveis por supervisionar todos os processos, iniciar iniciativas de redesenho de processos e fornecer
gerenciamento
recursos e orientação estratégica aos envolvidos em todas as fases do ciclo de vida do processo de negócios.
Responsáveis pela operação eficiente e eficaz de um determinado processo, envolvendo planejamento, organização,
Proprietários do monitoramento e controle do processo. Também fornecem orientação para processar os participantes sobre como
processo resolver exceções e erros que ocorrem durante a execução do processo. O proprietário do processo está envolvido
na modelagem, análise, redesenho, implementação e monitoramento de processos.
Realizam as atividades de um processo de negócios no dia-a-dia, de acordo com os padrões e diretrizes da empresa.
Participantes do
Os participantes do processo são coordenados pelo responsável pelo processo, que é responsável por lidar com
processo
aspectos não rotineiros do processo, e apoiam as atividades de redesenho e esforços de implementação.

Conduzem a identificação do processo, a descoberta (em especial a modelagem), a análise e o redesenho das
Analistas de
atividades, coordenam a implementação do processo, bem como o monitoramento e controle do processo. Eles se
processos
reportam aos proprietários de gerenciamento e processo e interagem de perto com participantes do processo.

Estão envolvidos no redesenho e implementação do processo e interagem com os analistas de processo para capturar
Engenheiros do os requisitos do sistema. Eles traduzem requisitos em um design de sistema e são responsáveis pela implementação,
sistema teste e implantação desse sistema, fazem a ligação com o proprietário do processo e processam os participantes
para garantir que o sistema desenvolvido suporte seu trabalho de maneira efetiva.
Responsável por preservar esse conhecimento e documentação e garantir que eles sejam usados para atender aos
Grupo BPM objetivos estratégicos da organização. Responsável por manter a arquitetura de processos, priorizar projetos de
(também chamado de redesenho de processos, dar suporte aos proprietários de processos e analistas de processos e garantir que a
BPM Center of documentação do processo seja mantida de forma consistente e que os sistemas de monitoramento de processos
Excellence) estejam funcionando de forma eficaz, deve manter uma cultura de BPM e garantir que essa cultura esteja apoiando
os objetivos estratégicos da organização.
Fonte: adaptado de Dumas et al. (2013)
 34

Conclui-se que um processo é um conjunto de eventos, atividades e decisões que em

conjunto levam a um resultado que agrega valor aos clientes. Compreender os processos de
uma organização garantindo que produzam valor continuamente essencial para a eficácia e a
competitividade das organizações. Por meio do foco em processos, as organizações gerenciam
os ativos mais importantes para atender de forma satisfatória a seus clientes.

2.3.1 Métodos de Implantação do BPM

Diferentes modelos de implementação da metodologia BPM foram estudados com

objetivos de obter o sucesso em organizações. Rummler e Brache (1994) desenvolveram um
modelo de implementação que ocorre em quatro diferentes fases: verificação geral dos
processos, de sua hierarquia, da equipe envolvida nos processos e a análise de todos os dados
coletados, buscando as mudanças.
Adesola e Baines (2005) apresentaram um modelo mais complexo para implementação
do BPI (Business Process Improvement) com sete diferentes passos, como mostra a figura 4.

Figura 4 - Modelo BPI

Fonte: Murlick (2014)

Para desenvolver o modelo Adesola e Baines (2005) em uma organização é necessário:

definir e entender os objetivos e valores do negócio (passo 1), identificar processos e fluxos
(passo 2), obter e analisar informações detalhadas dos processos (passo 3), desenvolver novas
estratégias (passo 4), comunicar à organização sobre a implementação de novos planos e
processos (passo 5), avaliar se as novas ações foram positivas para o negócio (passo 6) e iniciar
o desenvolvimento de novas estratégias (passo 7) (MURLICK, 2014).
Para Albuquerque e Rocha (2006), é importante a existência de uma conexão entre a
 35

gestão de processos e a metodologia BPM. Uma série de ações, projetadas de maneira linear,
foram desenvolvidas para a implementação da gestão de processos a partir desta associação,
como mostra a figura 5.

Figura 5 - Modelo associado: Gestão de Processos e Metodologia BPM

Fonte: Adaptado de Albuquerque e Rocha (2006).

O modelo CBOK envolve valores, crenças, cultura e liderança, sendo desenvolvido para
divulgar o conceito do BPM, a partir de um guia prático, e “padronizar práticas de
implementação” já conhecidas e aplicadas em diversas organizações (MURLICK, 2014).

Figura 6 - Modelo CBOK 3.0

Fonte: Adaptado de ABPMP (2013).

O modelo CBOK 3.0, representado na Figura 6, é constituído por seis fases distintas
que envolvem diferentes fatores: organização, definição, patrocínio, mensuração e alinhamento
 36

de processos, processos de sensibilização, tecnologia da informação, metodologia, cultura e

estratégia (ABPMP, 2013).
Referindo a implantação do BPM em organizações públicas, Pina (2013), por sua vez,
propõe a metodologia denominada “Gressus” (do latim: passos), estruturada em fases, etapas e
atividades, conforme Quadro 5.

Quadro 5 - Metodologia Gressus para implantação de BPM em organizações públicas

Fonte: Oliveira (2018) adaptado de Pina (2013).

O ciclo de vida da metodologia Gressus é composta por fases, representadas por etapas
e contemplam um conjunto de atividades, conforme quadro acima. O ponto de partida para o
desenvolvimento dessa metodologia específica para o setor público foi a dificuldade para
implantar o BPM alinhado aos sistemas de informação, o que ocorre devido a uma estrutura
funcional estabelecida pela legislação. Os sistemas em funcionamento ainda possuem uma
estrutura baseada em funções, ou ainda pelo desconhecimento de uma estratégia para a
implantação do gerenciamento de processos (PINA, 2013).
Com base em revisão da literatura e na condução de um estudo de caso, Oliveira (2018)
propõe um modelo para a implantação do BPM em IFES, na qual apresenta a descrição de cada
etapa, conforme Quadro 6.
 37

Quadro 6 - Modelo de implantação do BPM em IFES

FASES ETAPAS DESCRIÇÃO
Compreender qual é a missão, visão e valores da organização, onde ela está inserida, os
Entender o contexto
principais interessados, conhecer o seu planejamento estratégico e cultura
organizacional e o
organizacional para, a partir disso, alinhar as estratégias a serem adotadas para a
planejamento estratégico
implantação do BPM.
Diagnosticar o nível de
Fase 1: conhecimento da instituição Verificar o nível de conhecimento e compreensão da organização sobre a gestão dos
Contexto sobre BPM e qual será o seus processos e identificar de que forma a implantação do BPM irá beneficiá-la.
organizacional valor agregado a ela
Definir um projeto no qual serão selecionados um ou mais processos que possibilitem,
Identificar e implementar com pouco esforço e em um curto período de tempo, mostrar à alta gestão e à toda
um projeto piloto de organização os benefícios do BPM, promovendo o início de uma mudança de cultura.
sucesso rápido Para isso, o (s) processo (s) selecionado para o projeto deve passar por todas as etapas
previstas na Fase 5 (mapeamento, análise, melhoria e implantação).
Criar unidade responsável pelo BPM, com pessoas capacitadas permanentemente e
Estruturar o Escritório de tecnologia adequada, para coordenar os trabalhos de implantação do BPM. Quando na
Fase 2: Processos Fase 7, esta etapa deve ser utilizada para reavaliação da estrutura do EP, se está
Estruturação e condizente com as necessidades organizacionais.
Revisão do
Definir metodologia, Definir a metodologia a ser adotada, notação e quais ferramentas serão utilizadas para
Escritório
ferramentas e sistemática a implantação do BPM, bem como a sistemática que será utilizada para o
de acompanhamento acompanhamento dessa ação.
Identificar e caracterizar os Identificar quais são os macroprocessos da organização, entendendo o seu objetivo,
macroprocessos quem são os envolvidos e onde eles iniciam e terminam.
Fase 3:
Estabelecer quais critérios serão utilizados para a priorização dos processos, ou seja, se
Elaboração da
Definir critérios para a os processos serão selecionados devido à sua complexidade, seu grau de importância
Arquitetura de
priorização para a instituição, etc. Esses critérios estão diretamente relacionados à estratégia e à
Processos e
abordagem de implantação adotadas e poderão ser redefinidos com o passar do tempo.
Priorização
Com base nos critérios estabelecidos na etapa anterior, identificar quais processos farão
Selecionar os processos
parte de cada projeto.
Estabelecer, dentre os envolvidos no processo selecionado, quem serão as pessoas
Definir a equipe de projeto responsáveis por conduzir o trabalho de mapeamento, análise e melhoria do processo
e suas responsabilidades (projeto) e quais serão as suas atribuições nesse trabalho. Todas as etapas previstas nas
Fases 4, 5 e 6 deverão ser realizadas para cada um dos processos selecionados.
Fase 4:
Definir a abrangência e o objetivo do projeto, que é composto por um ou mais processos
Planejamento Definir o escopo e o
que serão mapeados, analisados e melhorados, bem como em que prazo esse trabalho
do projeto cronograma do projeto
deverá ser realizado.
Capacitar a equipe do projeto sobre o que é BPM e seus princípios, linguagem de
Capacitar os envolvidos modelagem de processos e sobre a metodologia e ferramentas definidas na segunda
etapa da Fase 2.
Caracterizar (definir início e fim, entradas e saídas, envolvidos, etc.) e mapear o
Mapear o processo (as is)
processo, considerando o seu estado atual.
Analisar o processo, definindo as métricas (tempo, custo, valor agregado, etc.) e
Fase 5: Analisar o processo considerando os seus objetivos, com o intuito de identificar oportunidades de melhorias,
Execução do sempre atentando para o impacto que elas poderiam causar.
projeto Melhorar o processo (to be) Propor as alterações que promoverão as melhorias do processo.
Implantar o processo considerando as melhorias realizadas, documentar e comunicar à
Implantar o processo organização sobre as alterações realizadas, bem como capacitar todos os envolvidos
sobre o novo padrão definido.
Realizar acompanhamento periódico do processo e verificar o seu desempenho com
Monitorar e controlar o
Fase 6: base na definição prévia de indicadores (tempo, custo, valor agregado, etc.)
desempenho do processo
Aperfeiçoamen relacionados ao objetivo do processo.
to contínuo Atuar sobre o processo, realizando os ajustes necessários identificados na etapa
Refinar o processo
anterior, de modo a melhorar o seu desempenho.
Fase 7: Após um determinado período, revisar todas as fases e etapas anteriores a fim de
Monitorar e controlar o
Acompanhame verificar a necessidade de realizar ajustes no andamento dos trabalhos e de promover
BPM
nto do BPM melhorias que estejam alinhadas com a estratégia e a cultura organizacional.
Fonte: Oliveira (2018, p. 71-72).

Branco, Torres e Vieira (2017) propõem um roteiro de implantação do BPM em

Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) composto por nove etapas:
1. Vender a ideia à alta gestão e identificar sponsors (patrocinadores): significa
convencer a alta gestão dos benefícios do BPM e de que ele está alinhado com os objetivos da
organização;
 38

2. Criar o Escritório de Processos: conseguindo o apoio da alta gestão e identificados os

sponsors, é necessário criar uma unidade específica, ou seja, um Escritório de Processos, que
será responsável por consolidar as atividades relativas à gestão por processos e implantar o
BPM;
3. Definir metodologias e ferramentas: consideram que devem ser definidos o método
de trabalho do EP e os padrões e ferramentas para a modelagem de processos. “Para que o BPM
não seja uma iniciativa única de mudança, é necessário estabelecer a mentalidade da gestão por
processos na organização;
4. Disseminar a cultura BPM: para essa etapa, os autores citam que, na Universidade
objeto do estudo, são oferecidas capacitações aos servidores que se interessam em modelar seus
processos.
5. Desenvolver parceria com outras IFES: a fim de criar uma rede colaborativa para a
troca de experiências e boas práticas de BPM;
6. Construir a arquitetura de processos: “fundamental para a implantação do BPM como
modelo de gestão, pois ela permite que a visão por processos seja implantada, de forma gradual,
em todos os aspectos da gestão da organização”
7. Estabelecer indicadores: de modo a permitir o acompanhamento do desempenho do
processo quanto aos resultados esperados;
8. Definir os donos de processos: Para o monitoramento dos indicadores estabelecidos
e promover o alinhamento dos processos com as estratégias da instituição;
9. Implantar o portal de processos: para que seja preservado e disseminado o
conhecimento organizacional.
Da implantação do BPM pode-se esperar diversos benefícios para a organização em
termos de desenvolvimento institucional, que serão tratados a seguir.

2.3.2 Benefícios Esperados com o BPM

Os benefícios do BPM são diversos e podem ser classificados de acordo com as partes
interessadas. Sob o ponto de vista da organização, pode melhorar a conformidade, a
visibilidade, o entendimento e prontidão para mudança; quanto ao cliente, podem gerar
impactos positivos quando os compromissos são mais bem controlados; quanto a gerência, pode
proporcionar a otimização de seu desempenho ao longo do processo, melhoria de planejamento
e projeções e organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos.
Referindo-se ao ator do processo, pode gerar maior segurança e ciência sobre seus papéis e
 39

responsabilidades, maior compreensão do todo, clareza de requisitos do ambiente de trabalho,

uso de ferramentas apropriada, maior contribuição para os resultados da organização e, por
consequência, maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza
(ABPMP, 2013).
Ao optar pela Gestão por Processos, a organização concentra-se em processos ponta a
ponta, podendo gerar processos com alto desempenho, mais ágeis, com menos custos, com mais
precisão e flexibilidade, assertivos em seus objetivos e que podem facilitar a ação rápida diante
das mudanças (HAMMER, 2015).
Barbará (2008) enfatiza questões relacionadas a garantia de análises e processo de
mudança confiáveis de forma mais simples, mais rápida e de menores custos, o atingimento de
objetivos e metas estratégicas, facilitação da padronização de atividades, estimulação constante
da avaliação e implementação de ações de melhoria de gestão, além de citar a satisfação dos
clientes, a melhoria da comunicação, o planejamento, a organização, a liderança, e o controle
de tudo que é feito nas organizações.
Paludo (2013) afirma que os benefícios práticos do BPM são muitos, como a
possibilidade de representação gráfica dos trâmites, fluxos e desvios; padronização de
processos; permite modificações para atender as mudanças de mercado; fornece subsídios para
tomada de decisão; possui foco no presente e no futuro, permitindo pró-atividade no sentido de
aproveitar oportunidades; oferece segurança de que as regras estão sendo seguidas; possibilita
eliminação ou redução de tarefas manuais e elimina atividades que não agregam valor ou são
repetidas; entre outras.
Rummler e Brache (1994), referindo-se a modelos de implementação, chamam a
atenção para a existência de forte possibilidade de ocorrer problemas nos procedimentos e por
isso ser necessário fazer uma análise de fatores críticos para implementação de novos processos
(RUMMLER; BRACHE, 1994), que serão tratados neste capítulo.

2.3.3 Técnicas e Métodos de Descoberta de Processos

Segundo Dumas et al. (2013), na identificação dos processos é escolhido um problema

de negócio para ser solucionado. Assim, os processos a ele relacionados são identificados,
delimitados e relacionados uns com os outros, formando a arquitetura de processos. Na
descoberta do processo ocorre sua a identificação no modo “AS-IS”, ou seja, como ele é
executado.
 40

Os projetos de descoberta de processos requerem um planejamento consciencioso e a

coordenação de entrevistas com vários especialistas de domínio em um período limitado de
tempo. Dumas et al. (2013) argumentam que são três as classes de técnicas de descoberta: a
baseada em evidências, baseada em entrevistas e baseada em oficinas:
Na classe baseada em evidências, são discutidos três métodos: análise de documentos,
observação e descoberta automática de processos. No caso de análise de documentos existem
alguns problemas potenciais na análise, quais sejam: boa parte da documentação disponível
sobre as operações de uma empresa não é prontamente organizada de maneira orientada a
processos; muitos documentos não mostram necessariamente a realidade, por estarem
desatualizados e ou afirmar como as coisas devem funcionar idealisticamente, e não como as
pessoas as conduzem na realidade.
Quanto à análise de documentos associada à descoberta automática de processos, pode-
se destacar Li et al. (2015), que utilizam a extração de léxico de processo para encontrar todos
os atributos relacionados à mineração de processo de um banco de dados de negócios. a técnica
consiste em criar um dicionário a partir de duas fontes: (1) documentos de processos de
negócios da própria empresa, e (2) referências de processo padrão da indústria. Cada empresa
estabelece e arquiva vários tipos de documentos que registre seus processos de negócios. Tais
documentos incluem mapas de processos, políticas de negócios, formulários, pedidos, recibos,
formulários e assim por diante. Dada a grande quantidade de informações, esses documentos
fornecem uma rica coleção para extraindo léxicos relacionados a processos de negócios.
Referindo-se somente à descoberta automática de processos, Rahmadi et al. (2017)
afirmam que a Mineração de Serviços é uma solução para ajudar a analisar o processo de
negócios em serviços, ou seja, aplicar a técnica de mineração de processos aos serviços. Para
entender melhor os serviços, é necessário descobrir as interações entre os serviços. As
interações de serviços levarão a relações de processo.
Van der Aalst (2011) argumenta que as técnicas de mineração de processo podem ser
classificadas em três categorias, ou seja, descoberta de processo, conformidade de processo, e
análise de desempenho de processos. As técnicas de mineração de processos permitem a
descoberta de modelos de processos a partir do histórico de dados em vários sistemas de TI. A
mineração de processos também pode fornecer insights sobre o desempenho do processo
realizar simulações de processos. As análises típicas de desempenho do processo incluem ciclo
de análise de tempo, análise de gargalos, análise de custos de processo e etc., que permite o
redesenho do processo e o processo sua melhoria contínua.
 41

De acordo com Conforti et al. (2016), os modelos BPMN consistem apenas em tarefas
e portais. O autor apresenta uma técnica de descoberta de processo automatizada, denominado
BPMN Miner, que gera Modelos BPMN a partir de logs de eventos. Além de explorar
construções de modelagem hierárquica do BPMN, o BPMN Miner utiliza mecanismos para
detectar sub processos, por meio de técnicas de detecção de dependência de exclusão funcional
em um conjunto de grupos de procedimentos correspondentes a processos e sub processos.
De acordo com Dumas et al. (2013), a descoberta de processos baseada em entrevista,
refere-se a métodos que se baseiam em entrevistas com especialistas de domínio sobre como
um processo é executado, deve-se esclarecer quais insumos são esperados de atividades
anteriores, quais decisões são tomadas e em que formato os resultados de uma atividade são
encaminhados para qual parte subsequente. E por fim a descoberta baseada em oficina, oferece
a oportunidade de obter um conjunto rico de informações sobre o processo de negócios. A
configuração pode ser organizada de tal forma que as contribuições para a discussão sejam
usadas imediatamente para modelar o processo. O facilitador cuida de organizar as
contribuições verbais dos participantes.
Damij et al. (2008) argumentam que a descoberta de processos de negócios é um
problema muito difícil que precisa de uma técnica eficaz para ajudar a resolvê-lo. Propõem uma
técnica que consiste em três etapas: as duas primeiras etapas consistem em preparar ideias sobre
os processos de negócios e seus processos de trabalho na empresa, discutidos através da
realização de entrevistas com a gestão nos níveis estratégico, gerenciais e operacionais. O
terceiro e mais importante foca-se na concretização de processos de negócios através do
desenvolvimento da Tabela de Processos (Tabela 1), que requer uma equipe para definir cada
processo de negócio, ligando-o aos seus processos de trabalho envolvidos em diferentes áreas
funcionais da empresa.

Tabela 1 - Tabela de Processos

Processo de Negócio
Área Funcional Processo de Trabalho Cirurgia
Consultório Cadastro
Hospitalização
Bloco de Cirurgia Recuperação
Realização de Anestesia
Execução de Cirurgia
Fonte: Damij et al. (2008, p.2).
 42

De acordo com Dumas et al. (2013), os diferentes métodos de descoberta de processos

possuem pontos fortes e limitações. Estes podem ser discutidos em termos de objetividade,
riqueza de informações, consumo de tempo e imediatismo de feedback.
Quanto à objetividade, os métodos de descoberta baseados em evidências geralmente
fornecem o melhor nível deste quesito. Documentos, registros existentes e observação
fornecem uma visão imparcial de como um processo funciona. Descobertas baseadas em
entrevistas e em workshops têm que se basear nas descrições e interpretações dos envolvidos
no processo. No entanto, corre-se o risco de que essas pessoas tenham percepções e ideias de
como o processo funciona, o que pode ser parcialmente incorreto. Pior ainda, o analista de
processo também corre o risco de que especialistas em domínio escondam oportunisticamente
informações relevantes sobre o processo. Esse pode ser o caso se o projeto de descoberta de
processos acontecer em um ambiente político em que grupos de partes interessadas no processo
tenham medo de perda de poder, perda de influência ou perda de posição.
Quanto à riqueza das informações, embora os métodos de descoberta baseados em
entrevistas e em workshops mostrem algumas limitações em termos de objetividade, eles
geralmente são bons para fornecer informações detalhadas sobre o processo. Especialistas de
domínio envolvidos em entrevistas e workshops são uma boa fonte para esclarecer as razões e
os objetivos de por que um processo é configurado como está. Conversar com especialistas em
domínios também oferece uma visão da história do processo e da organização envolvida.
Quanto ao consumo de tempo, os métodos de descoberta são diferentes. Embora a
documentação de uma empresa e um processo específico possam ser facilmente
disponibilizados para um analista de processo, é muito mais demorado realizar entrevistas e
workshops. Embora a descoberta baseada em entrevistas sofra várias iterações de feedback, é
difícil agendar workshops com vários especialistas de domínio em curto prazo. A descoberta
automática de processos geralmente envolve uma quantidade significativa de tempo para
extrair, reformatar e filtrar informações. A observação passiva também requer tempo de
coordenação e aprovação. No caso da descoberta ser baseada em oficina, a descoberta é mais
eficaz, uma vez que percepções inconsistentes sobre a operação de um processo podem ser
prontamente resolvidas pelas partes envolvidas. Quanto a entrevistas, estas oferecem a
oportunidade de fazer perguntas sempre que os aspectos relacionados ao processo não são
claros.
Quanto à imediação de feedback, os métodos que se baseiam diretamente na conversa
costumam ser mais eficazes. A descoberta é melhor neste sentido, uma vez que percepções
inconsistentes sobre a operação de um processo podem ser diretamente resolvidas pelas partes
 43

envolvidas. Quando surgem problemas sobre detalhes específicos de um processo, pode ser
necessário recorrer a métodos de descoberta baseados em evidências.

2.3.4 Maturidade em Processos

A avaliação do nível de maturidade dos processos constitui-se em um importante

elemento para a implantação do BPM (ROHLOFF, 2010; TUCEK; BASL, 2011). O nível de
maturidade é obtido pela comparação do estado atual com as práticas definidas em modelos de
maturidade disponíveis na comunidade. As avaliações de maturidade são úteis para identificar
e tratar eventuais lacunas (ABPMP, 2013).
Um modelo de maturidade de processos proporciona abordagem disciplinada para
identificação dos processos e definição de ações de melhoria alinhadas aos objetivos
estratégicos do negócio e condizente com o estágio de maturidade de seus processos
(SIQUEIRA, 2005).
Para um melhor entendimento sobre a maturidade, pode-se representar os estados dos
processos através de sua curva de maturidade, composta pelos estágios de maturidade
constantes no Quadro 7.
 44

Quadro 7 - Estados de maturidade de processos

Estado de maturidade
Ad-hoc: pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre os processos
interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os verdadeiros meios para
entrega de valor para o cliente.
Estado Definido: fazem investimentos nas capacidades que apoiam o
planejamento e definição do processo, desenho detalhado, criação e implementação
do processo. No planejamento, há uma maior compreensão do que é processo de
negócio, como conecta os procedimentos no nível operacional e entrega o valor
para o cliente, surgem arquitetos e analistas de processos, padronização, uso de
ferramentas de modelagem e análise de processos. Na execução, há uma redução
de sobreposições e conflitos entre equipes, melhor integração entre as áreas e foco
organizacional no desenvolvimento do processo.
Estado Controlado: passam a reconhecer os processos de trabalho como ativos e
investem nas capacidades que apoiam o monitoramento e reporte de desempenho a
mudança e melhoria contínua. Há uma maior compreensão do gerenciamento de
desempenho dos processos, investimento em ferramentas e técnicas para
estabelecer metas de eficiência e eficácia, surgimento de donos e gerentes de
processos, desenvolvimento de mecanismos internos formais para analisar o
desempenho dos processos, facilitação da colaboração interfuncional e
padronização de protocolos de comunicação e resolução de conflitos
Estado Arquitetado: arquitetura é a identificação e definição de componentes e o
relacionamento entre os componentes: produtos e serviços, capacidades, processos,
procedimentos, clientes, objetivos, estratégias, visão, entre outros. Investimento nas
capacidades que apoiam o planejamento e definição. É dado ênfase em
planejamento estratégico, arquitetura do negócio, arquitetura de processos,
arquitetura da informação, arquitetura de aplicação e arquitetura da infraestrutura
tecnológica.
Estado Gerenciado Proativamente: capacidade de prever e planejar mudança a
fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de valor para o cliente;
capacidade de controlar a mudança nos diversos níveis da organização, podendo
fácil e adequadamente responder às mudanças de regulamentação e outras pressões;
capacidade de otimizar como as funções são estruturadas.
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013).
Observações
Problemas: clientes insatisfeitos, colaboradores sem
poder de decisão e com baixa satisfação no trabalho,
falta de engajamento, valorização do indivíduo e não
da equipe, desperdício de tempo para tentar corrigir
erros, gerentes sem visão do todo, alta variação no
modo de trabalho, projetos de tecnologia não
entregam o valor esperado, entre outros.
Problemas: inabilidade para manter as promessas
feitas aos clientes, para comunicar expectativas de
desempenho para as equipes, para alcançar
consistência e repetibilidade nos processos, para
controlar custos operacionais.
Problemas: incapacidade de comprovar se o
investimento na maturação do processo tem produzido
resultados reais, incapacidade de demonstrar o retorno
sobre o investimento, não há mecanismo de
atualização dos processos em decorrência das
mudanças do negócio e do ambiente.
Problemas: inabilidade de avaliar o impacto da
mudança nos diversos componentes, de identificar e
corrigir eficientemente problemas decorrentes de
mudanças não planejadas, de identificar requisitos de
interoperabilidade de componentes e oportunidades
de reutilização, aumentando a eficiência operacional e
evitando retrabalho oneroso.
As organizações que praticam o gerenciamento
proativo têm amadurecido e implementado
capacidades para prover suporte ao ciclo PDCA em
um sistema de gerenciamento contínuo.

Em virtude da importância do BPM para a transformação e a mudança organizacional

das empresas, questiona-se como diferentes organizações podem executar o BPM. A partir da
observação do quadro, pode-se inferir que diferentes organizações possuem diferentes estados
de maturidade de seus processos. Uma análise a partir do diagnóstico desses estados poderia
ser interessante e agregaria valor a um plano de iniciativas de melhoria.

2.3.5 Fatores Críticos de Sucesso para implantação do BPM

Os autores Hammer e Champy (1995) acreditam que as desvantagens internas e externas

à organização, junto às dificuldades para superá-las são os principais fatores a serem analisados.
Essas desvantagens podem ser denominadas de Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que por sua
vez, de acordo com Murlick (2014) enfatizam procedimentos que podem contribuir para o
desempenho da organização.
De Sordi (2012) acredita que as mudanças na organização não devem ocorrer de forma
radical, por isso é necessário ter um planejamento que envolva a formulação dos processos. O
autor também considera como fatores críticos o patrocínio de alta gestão e o aprendizado das
 45

novas tecnologias, mostrando a necessidade do acesso às informações que demonstram a

importância e os benefícios da gestão de processos e os procedimentos envolvidos.
ABPMP (2013) afirma que os esforços que envolvem o sucesso da gestão de processos
consideram um conjunto de fatores, incluindo práticas organizacionais e tecnológicas.
Davidson e Holt (2008) descrevem os motivos pelos quais os projetos BPM tendem a falhar,
apontando como causas principais a falta de visão estratégica, projetos de baixo impacto e
gestão pouco voltada para mudanças. A seguir, são descritos sucintamente alguns dos fatores
relevantes a esta pesquisa e que estão presentes no Quadro 8.

Quadro 8 - FCS relevantes encontrados na literatura

Fatores Descrição
É bom lembrar que BPM orienta as organizações no desenvolvimento de princípios e boas
Metodologia própria e práticas para gerenciar recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, metodologias
estruturada de implantação ou ferramentas específicas. Assim, cabe à própria organização ajustar o correto emprego
de acordo com sua realidade (ABPMP, 2013).
Um dos fatores críticos de sucesso na transformação de uma empresa por meio da mudança
de processos é a receptividade das pessoas e seu verdadeiro comprometimento com as
Cultura voltada para mudanças
novas formas de se fazer as coisas (To Be). Para tanto, deve-se estabelecer uma “cultura de
processo”, com valores, estigmas e comportamentos direcionados a processos, antes
mesmo que se pense no processo de mudança em si (BUCHER; WINTER, 2010).
Os especialistas de BPM oferecem apoio em todas as fases do projeto de BPM, desde a
Treinamento da equipe de estratégia até a implementação e controle (DAVIDSON; HOLT, 2008); Estes certificarão
processos que todas as etapas necessárias do projeto sejam executadas e as necessidades das partes
interessadas sejam atendidas (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
Albuquerque e Rocha (2006) relatam que a implantação da visão por processos deve ser
executada em fases, que começa com a sensibilização da diretoria do board da organização.
Apoio/atuação da Alta Gestão
Manter pessoas de alto poder decisório aliadas ao âmbito do projeto é considerado
primordial
O aspecto que mais diferencia as organizações orientadas por processos das organizações
tradicionais é a existência do gestor, o dono do processo, que possui ampla experiência
Envolvimento da equipe de profissional e personifica o comprometimento da organização (VINHEIROS, 2008). Elas
negócio devem ser estimuladas a trabalhar em um ambiente que permita criatividade e flexibilidade
para executar suas tarefas, desde que entendam os objetivos da visão por processos
(JESTON; NELIS, 2008).
O BPM precisa estar alinhado à estratégia geral de uma organização, os processos devem
Alinhamento com o
ser projetados, executados, gerenciados e medidos de acordo com prioridades definidas na
Planejamento estratégico
estratégia (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
O esforço em se ter um ciclo de melhoria contínua que agregue valor à organização e ao
cliente final, só será garantido através de indicadores de desempenho relacionados aos
Acompanhamento com
processos. Estes indicadores trilharão os caminhos futuros da instituição e apresentaram
indicadores de Processos
de forma mais nítida o caminho a ser tomado, mirando sempre atender os objetivos
anteriormente estabelecidos (ABPMP, 2013).
A automação dos processos deve ser pensada e estar alinhada a diversos outros fatores,
pois assim como tem muito a colaborar, pode trazer desvantagens em uma mudança
Soluções automatizadas
repentina do “como fazer” determinado processo. As características estratégicas e culturais
devem ser levadas em conta antes que a solução em si se torne obsoleta (TRKMAN, 2010).
Fonte: adaptado de Torres (2015, p. 61)

Referindo-se ao caso específico das soluções automatizadas, as novas tecnologias

devem ser repassadas aos membros que compõem a organização (DAVIS, 1989;
VENKATESH, 1999). Este fator crítico envolve a adaptação às tecnologias e as mudanças na
cultura organizacional estabelecida (MURLICK, 2014).
Dentre estudos realizados sobre a implementação FCS, os principais seriam Apoio a
Alta Administração e estratégias e objetivos bem definidos (BERGAMASCHI; REINHARD,
 46

2003). Para ABPMP (2013), destacam-se como principais fatores para implementação do BPM,
a liderança executiva, maturidade em processos de negócios, entre outros.

2.4 ARQUITETURA DE PROCESSOS

A arquitetura de processos é fundamental para a implantação do BPM, e pode ser

definida como uma visão de alto nível do que a organização faz por meio dos macroprocessos
de gestão, operacionais e de apoio (BITITCI et al., 2011). Dumas et al. (2013) afirmam que
entender o primeiro nível dos processos é a fase mais importante de definição da Arquitetura
de Processos (AP).

2.4.1 Conceitos de Arquitetura de Processos

A arquitetura de processos descreve o que a organização faz e começa no nível mais

alto da organização, fornecendo escopo e contexto para os outros níveis. Além disso, a
arquitetura de processos é o meio de integrar de forma rastreável os resultados das rotinas de
trabalho com a entrega de valor aos stakeholders e com as metas estratégicas. O propósito da
construção da arquitetura de processos é determinar (BURLTON, 2010): (i) todas as cadeias de
valor, fluxos de valor, processos e sub processos de valor para os stakeholders da corporação;
(ii) os processos principais – aqueles que geram valor para os clientes da organização; (iii) os
processos de gerenciamento e de apoio que suportam os processos principais; (iv) o mapa de
alto nível de processos e atributos; (v) os KPIs (Key Performance Indicators) dos processos
arquitetados.
Enquanto a arquitetura de negócio deve representar as especificações estratégicas,
respondendo às questões relacionadas ao “o que” a organização faz, a arquitetura de processos
responde “como” através da especificação da estrutura, do comportamento e das informações
logísticas. Isto inclui, respectivamente, a hierarquia das unidades organizacionais e dos papéis
do negócio; a hierarquia dos processos de negócio, incluindo inputs e outputs, métricas e níveis
de serviços; e objetos de informações do negócio e fluxos de informação. Além disso, a
arquitetura de processos demonstra a relação e dependências entre os itens citados (WINTER;
FISCHER, 2006).
O autor Aredes (2013) em seu trabalho a respeito do tema, cita alguns aspectos
relevantes da arquitetura de processos, de acordo com o Quadro 9.
 47

Quadro 9 - Aspectos relevantes da Arquitetura de Processos

Aspecto mencionado

Deve prover visão hierárquica dos processos da organização: apresenta um modelo hierárquico dos processos que parte do alto
nível, mostrando "o que" a organização faz e sua cadeia de valor, para o baixo nível, mostrando "como" a organização faz e seus
processos operacionais e de suporte.
Deve evidenciar o relacionamento entre os processos da organização: mostra o relacionamento dos processos "fim a fim" entre os
diferentes níveis hierárquicos e áreas funcionais a partir do foco no cliente.

Deve mostrar o alinhamento entre processos e estratégia da organização: desdobra os objetivos estratégicos e de valor para clientes
e stakeholders em ações do dia a dia em todos os processos.
Deve mostrar o alinhamento entre processos e recursos da organização: mostra quais são os recursos da organização que suportam
os processos de negócio. Dois pontos recebem especial atenção: alinhamento com a tecnologia da informação (TI) e entre processos
de gestão de pessoas.
Deve servir como um mecanismo de medição e mudança: define indicadores para cada processos e, por meio da visão dos
relacionamentos entre os processos, permite a mediação do impacto que um processo exerce sobre os outros e na organização,
auxiliando a análise de quais processos que devem ser alvo de iniciativas de projetos de mudança.
Fonte: adaptado de Aredes (2013, p.27)

Processos representam o que uma organização faz, sendo definidos como

transformações interfuncionais voltadas a entregar valor aos clientes. Deste modo, o propósito
da arquitetura de processos é fornecer uma representação hierárquica de alto nível que integra
os processos da empresa. A arquitetura provê um mecanismo coordenado para transformações
e melhorias, pois é um meio para o entendimento de como a organização funciona (SMART et
al., 2009; PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999).
Ao adotar o BPM em um nível estratégico, as organizações precisam revisar sua forma
e estrutura. Esta mudança de visão passa pelo entendimento da organização como um conjunto
de processos de negócios. Essa mudança inicia pela definição de uma arquitetura de processos
em alto nível (ARMISTEAD et al., 1999). Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011) definem
arquitetura de processos como uma visão organizada dos processos de negócio e suas relações
e diretrizes.
Smart et al. (2009) destacam o fato de que muitas organizações focam em processos
individualmente e deixam de ter a visão de um conjunto de processos integrados. Com isso,
acabam construindo modelos com múltiplos processos, porém não identificam os fluxos físicos
e de informações que interligam esses processos, contribuindo para a formação de silos
horizontais que apresentam ineficiências assim como os silos funcionais.
Uma característica dos processos de negócio é sua natureza ponta a ponta. Assim os
processos perpassam por toda a organização e devem ser gerenciados de forma coordenada. A
arquitetura de processos é o meio de se atingir essa coordenação e deve ser revisada e atualizada
periodicamente (SMART et al., 2009).
Uma arquitetura típica de alto nível descreve os meios pelo qual a organização cria
valor, independentemente das funções organizacionais. A arquitetura de processos define os
 48

objetivos das tarefas e descreve como a organização opera, determinando os atores, as

informações e onde e quando as tarefas devem ser realizadas (GUETAT; DAKHLI, 2014). A
arquitetura de processos também deve refletir a perspectiva sistêmica requerida no BPM, para
tanto deve conter a identificação dos recursos utilizados pelos processos, as entradas e saídas e
os controles do processo (SMART et al., 2009).
Para Antonucci e Goeke (2011) os processos de uma organização podem ser
representados em diferentes níveis, demonstrando o que é realizado até o como é feito. Nos
níveis mais altos estão as visões ponta-a-ponta que apoiam o entendimento da geração de valor
na organização. Em seguida, estão os processos de negócio em uma visão mais ampla, seguida
dos processos com mais elementos detalhados. Após, estão os procedimentos e instruções de
trabalho que detalham partes dos processos do nível anterior. Por último, estão as transações e
controles que são onde cada tarefa é realizada. Esta composição permite que se entenda como
cada atividade na organização contribui para a geração de valor, pois se tem uma cadeia de
ligação desde a tarefa até o processo ponta-a-ponta.
A construção de um modelo arquitetônico tem como objetivo estabelecer um
entendimento compartilhado de um sistema em alto nível, construir implementações e
administrar complexidades. Em relação ao BPM, a arquitetura mostra-se fundamental para a
análise e melhoria da criação de valor e do desempenho organizacional. A arquitetura de
processos deve correlacionar o modelo do negócio com o conjunto de modelos de processos
(KOLIADIS et al., 2008).
Existe uma forte relação entre processos e tecnologia da informação, sendo camadas da
arquitetura corporativa. Guetat e Dakhli (2014) afirmam que para desenvolver soluções de TI
de qualidade é necessária uma arquitetura de processos conectada à estratégia da organização.
Além disso, esta arquitetura deve identificar os processos que geram valor. Mais
especificamente, os autores constatam que o alinhamento entre TI e negócio consiste na correta
vinculação entre a arquitetura de processos e a arquitetura de sistemas de informação.

2.4.2 Modelos de Arquitetura de Processos

Modelos de referência são utilizados como parâmetros para acelerar a criação de uma
arquitetura de processos, ajudando a definir os principais processos interfuncionais da
organização. O objetivo é aproveitar experiências e recursos existentes no mundo para que as
organizações encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já
existe. Podem ser: aplicáveis para diferentes tipos de organização; específicos para um
 49

segmento de negócio; específicos para um domínio de conhecimento; específicos para uma

tecnologia (ABPMP, 2013).
O modelo hierárquico é definido por Smart et al. (2009) como um modelo de gestão de
macroprocessos, processos, sub processos, atividades e tarefas. Por sua vez, Harmon (2010)
define a hierarquia de processos começando do Nível 0, que representa a cadeia de valor da
organização, indo para o Nível 1, onde cada elemento da cadeia de valor é dividido em um
conjunto de processos,que por sua vez podem ser divididos em outros sub processos, Nível 2,
e assim por diante, sendo que a visão de macroprocesso, processo e sub processo vai depender
do ponto de vista do observador, a exemplo dos modelos American Productivity and Quality
Center (APQC) e o modelo de Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011).
Em 1996, a American Productivity and Quality Center (APQC) publicou a primeira
versão de um modelo para classificação de processos (Process Classification Framework -
PCF), sendo utilizado como base para organizar os processos em diversas empresas
(O’LEARY, 2007). O APQC PCF apresenta uma taxonomia de processos de negócio
multifuncionais com a intenção de facilitar a melhoria através da gestão de processos e
benchmarking. O PCF retrata como as organizações fazem negócio ao redor do mundo,
permitindo comparações de desempenho dentro e fora da organização. O modelo é analisado e
atualizado periodicamente com a intenção de mantê-lo aplicável a qualquer tipo de negócio.
Mesmo assim, foram desenvolvidos modelos para negócios específicos (APQC, 2014).
O modelo classifica os processos em cinco níveis:
(i). Nível 1 – CATEGORIA: representa o nível mais alto de processo na corporação.
Ex.: gestão de serviço ao cliente, suprimento, organização financeira e recursos
humanos.
(ii). Nível 2 – GRUPO DE PROCESSO: representa um conjunto de processos. Ex.:
compras, pagamento, recrutamento, desenvolvimento da estratégia de vendas.
(iii). Nível 3 – PROCESSO: sequência de atividades inter-relacionadas que
transformam entradas em saídas. Os processos consomem recursos e respondem
a sistemas de controle. Ex.: conduzir a reestruturação de oportunidades,
estabelecer layout do centro e distribuição, realizar eventos de recrutamento.
(iv). Nível 4 – ATIVIDADE: são eventos chave realizados com um processo é
executado. Ex.: receber pedido do cliente, resolver reclamações de clientes,
negociar contratos de compras.
 50

(v). Nível 5 – TAREFA: as tarefas são decompostas em atividades que apresentam

granulação mais fina, e podem variar significativamente entre as organizações.
Ex.: obter financiamento, reconhecer projeto, realizar recompensa.

O modelo de Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011) é apresentado na Figura 7.

Figura 7 - Diferentes níveis de detalhes na arquitetura de processos

Fonte: adaptado de Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011)

De acordo com Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011), a arquitetura define diferentes

níveis de detalhe. Isto é ilustrado como uma pirâmide na Figura 7. A parte da arquitetura do
processo que abrange os processos no nível 1 é conhecido como modelo de paisagem de
processo ou simplesmente a arquitetura de processo para nível 1. Ele mostra os principais
processos em um nível muito abstrato. Cada um dos elementos de o modelo de cenário de
processos aponta para processos de negócios mais concretos em nível dois, que por sua vez
mostra os processos em um grau mais fino de granularidade, mas ainda em uma maneira
bastante abstrata. Cada elemento no nível dois aponta ainda mais para um modelo de processo
nível três. Os modelos de processo neste terceiro nível mostram os detalhes dos processos
incluindo fluxo de controle, entradas e saídas de dados e atribuição de participantes. A
abordagem desenvolvida por Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011) leva a uma arquitetura
de processo no nível 1 ao longo de duas dimensões: tipo de caso e função de negócio. A
dimensão do tipo de caso classifica os produtos ou serviços de uma organização utilizando
propriedades como tipo de produto, a exemplo de brinquedos; tipo de serviço seguros, que pode
ser decomposto em seguro de carro e casa; canal: contato pessoal, contato telefônico ou via
internet; e finalmente tipo de cliente: particular ou corporativo. A dimensão da função classifica
as funções de uma organização, por exemplo, compra, produção e vendas. A função de compra,
 51

por sua vez, pode ser decomposta em funções de seleção de fornecedores e de compras
operacionais.
Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011) argumentam que as duas etapas anteriores da
abordagem descrita levam a uma matriz que tem diferentes tipos de casos como colunas e as
diferentes funções como linhas. A Figura 8 mostra um exemplo de matriz de caso/função.

Figura 8 - Matriz tipo de caso/função de negócio

Fonte: adaptado de Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011)

A matriz mostra uma decomposição dos tipos de casos por tipo de cliente, resultando
em três tipos de casos: um para clientes privados, um para clientes corporativos, e um para
clientes internos. A figura também mostra uma decomposição funcional em três funções
principais e uma decomposição subsequente dessas funções principais. As funções de
gerenciamento e suporte são executadas apenas para clientes internos, enquanto as funções
operacionais são realizadas para clientes privados e corporativos. De acordo com Dijkman,
Vanderfeesten e Reijers (2011), uma matriz de caso/função pode ser dividida em matrizes
múltiplas com o propósito de melhorar a legibilidade.

2.4.3 Papéis na Arquitetura de Processos

De acordo com Branco (2016) constitui-se como aspecto importante na arquitetura o

estabelecimento claro das responsabilidades para cada processo, ou seja, deve-se definir quem
 52

irá gerenciar a execução dos processos, o seu desempenho e a suas melhorias. Burlton (2010)
destaca seis papéis:
(i). Líder de Processo: responsável por garantir conclusão de uma instância de um
processo específico para um cliente ou requisitante desde a iniciação do processo à
entrega do resultado.
(ii). Gerente de Processo: planeja, direciona e monitora determinado conjunto de
processos, instâncias e recursos a fim de obter os resultados esperados diariamente.
Recebe relatórios dos líderes de processo.
(iii). Regente (steward) de Processo: responsável pelos designs, guias e habilitadores
relacionados a um processo corporativo. Deve planejar e patrocinar o
desenvolvimento e a implantação do processo, bem como monitorar o seu
desempenho e avaliar o alinhamento com as condições de mercado.
(iv). Executivo de Processo: governa um grupo lógico de processos corporativos no
nível de fluxo ou cadeia de valor. É responsável pelo desempenho e mudanças de
supervisão.
(v). Coordenador de “Regência” (stewardship coordinator) – apoia, habilita e treina os
regentes. Fornece serviços requeridos pelos executivos e regentes.
(vi). Conselho de gestão de processos – reúne regentes e executivos para definição de
padrões, coordenação, mudança de prioridades e mudança de resoluções de
problemas.

Burlton (2010) ainda destaca que um conselho de gestão de processos pode ser formado
para propósito de governança, assegurando compartilhamento do conhecimento, motivação,
consistência, controle e sincronização da arquitetura, de acordo com a Figura 9.
 53

Figura 9 - Papéis da Governança de Processos

Fonte: adaptado de Burlton (2010)

Branco (2016) destaca que o estabelecimento de donos de processos é apresentado por

diversos autores como um componente-chave do BPM. Donos de processos são pessoas ou
grupos de pessoas responsáveis pela gestão do desempenho do processo, pela disponibilização
dos recursos necessários para a sua execução e por garantir que as pessoas que trabalham no
processo o entendam, sejam treinadas e recebam o devido reconhecimento pelo sucesso do
processo. Além disso, os donos de processo atuam na interface com outros processos da
organização, reforçando a perspectiva sistêmica do BPM (SMART et al., 2009).
Donos de processos são donos de um processo de alto nível (corporativo), sendo
responsáveis pelo respectivo desempenho e constantes melhorias. Eles devem ter conhecimento
da organização e da interligação do seu processo com os demais, além da arquitetura de
processos da organização e os sistemas utilizados em sua área de negócio, incluindo a
capacidade de utilizar indicadores para gerenciar seus processos. É responsável pelo processo
ponta a ponta, bem como sobre a prestação de contas de seu resultado (CAPOTE, 2011).
O coordenador de processo é uma extensão do dono de processo que atua em processos
do nível 2 ou 3. Devem ter conhecimento sobre o processo que coordenam, sobre a arquitetura
de processos e os sistemas que apoiam este processo. Atuam em conjunto com os outros
coordenadores de processo, e tem o objetivo de alcançar transparência, medição, comparação
e padronização para o conjunto de processos (SCHEER; BRABÄNDER, 2010).
 54

O gestor de processo é responsável pelos projetos, iniciativas de transformação e

melhoria do processo, atuando junto ao dono de processos para promover a integração entre as
áreas que afetam o sucesso do projeto (CAPOTE, 2011).
O arquiteto de processos é responsável pela construção da arquitetura de processos,
atualizá-la, tendo em vista manter o alinhamento entre estratégia, processos e tecnologia.
Também é responsável pela criação e manutenção do repositório de processos, dos modelos de
referência e padrões (CAPOTE, 2011).
Já escritório de processos é responsável por identificar os macroprocessos e compor o
mapa de negócio; definir e orientar atribuição dos papéis e responsabilidades no BPM; orientar
a definição dos indicadores de desempenho (DE BOER, 2014).

2.5 TOMADA DE DECISÃO

De acordo com Forman e Selly (2001) a tomada de decisão é um processo de escolha

entre alternativas para atender metas e objetivos, que também é indubitavelmente a mais difícil
e primordial das funções de um gestor, sendo esta a mais importante habilidade nos negócios.
Para Simon (1960) o processo de tomada de decisão é sinônimo de prática de gestão e envolve
questões básicas de decisão sobre o que deve ser feito, quando, como, onde e por quem.
As funções gerenciais organizar, implementar e controlar são fortemente
correlacionadas com a tomada de decisão, que nos últimos anos estão transformando-se
rapidamente, sobretudo levando em consideração a velocidade do avanço da tecnologia da
informação, de comunicações e de automação. Objetivando melhorar a qualidade da tomada de
decisões, diversos estudos estão sendo desenvolvidos na área de processo decisório.
Para Saaty (1991) o tomador de decisões motivado pela necessidade de prever ou de
controlar enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, sendo de seu
interesse analisar esse sistema. Quanto mais o tomador de decisões compreender essa
complexidade, melhor será a sua decisão.
Decisões ruins geralmente prejudicam o negócio e em muitos casos são consequências
da não definição clara das alternativas, não ter coletado a informação certa ou não ter sido feita
uma análise de custo/benefício com a devida precisão (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA,
1998). Decisão não é um evento, é um processo longo que se desdobra muitas vezes por anos,
carregando consigo jogo de poder e políticas, repleto de tons pessoas e história institucional
(GARVIN; ROBERTO, 2001; KAUFMANN, 1975).
 55

Samson (1988) e Laurindo, Morita e Shimizu (2001) afirmam que a Teoria da Decisão
pode ser considerada uma filosofia, assim como um processo formal de análise e propõem os
seguintes passos que constituem seu processo: identificação do problema; escolha e
estruturação do modelo de decisão; avaliação das probabilidades e das magnitudes envolvidas;
uso de um critério de decisão para modelar o processo de seleção de alternativas; análise de
sensibilidade, para determinar a consistência das soluções; implementação da estratégia
preferida ou escolhida hierarquicamente.
Clemen (1991) argumenta que os processos de tomada de decisão, indicando
ferramentas de apoio aos tomadores de decisão e sistematizando seu pensamento sobre os
grandes problemas, de modo a melhorar a qualidade das decisões tomadas. Ele menciona quatro
dificuldades para a tomada de decisão: a complexidade do problema, as informações imprecisas
ou incertas, vários objetivos para um único problema e conclusões diferentes, aplicando-se a
mesma sistemática, devido à mudança dos dados. O diagrama da figura 10 mostra
sinteticamente o processo de tomada de decisão de acordo com o autor.

Figura 10 - Diagrama do Processo de Decisão

Fonte: Clemen (1991)

Partindo da análise do diagrama da figura acima, a fase de identificação dos objetivos e

alternativas é um processo de criação, segundo Garber (2002). A modelagem do problema, de
acordo com grande parte da literatura é tratada como a técnica de decomposição do problema
em modelos, sendo definidas as alternativas de solução. O modelo de estrutura representa o
resultado da análise detalhada do problema utilizando-se ferramentas para decompor em
elementos, tais como diagramas de relacionamento, matrizes de decisão, diagramas de árvores
e intercâmbio de informações.
 56

O modelo de incerteza faz uso da estatística e da simulação para obter informações que
complementam os modelos. O modelo de preferência é a representação matemática do
problema, para que o tomador de decisão possa escolher a melhor alternativa, considerando os
objetivos e o equilíbrio entre elementos de conflito, por meio do fator subjetividade.
Na próxima etapa é selecionada a melhor alternativa, então é feita análise de
sensibilidade, que é definida como o processo de observar a variação que o modelo matemático
indicaria se as condições do problema mudassem, ajudando assim a definir se uma solução
necessita ou não de uma análise mais aprofundada até sua implementação. A análise de decisão
ajuda a dar suporte aos processos decisórios e as habilidades intuitivas e cognitivas do decisor.

2.5.1 Critérios de Priorização de Processos

Para uma adequada tomada de decisão no que diz respeito ao gerenciamento de

processos de negócio, de acordo com Zwicker et al. (2010), deve-se levar em conta, dentre
outros critérios, os fatores para implementação do BPM em instituições públicas de ensino.
Esses fatores, de acordo com o autor, na administração pública, são o alinhamento estratégico,
pois estabelece uma relação entre a estratégia de uma organização e os processos de negócios,
que deve estar em consonância com a legitimação política e regulamentos; a governança: por
meio de orientação e processos de decisão relevantes; métodos: para a transferência de
conceitos de processo para implementações eletrônicas, considerando as condições
infraestruturas; tecnologia da informação: necessária para realizar as abordagens do BPM no
contexto da administração pública, além de ter uma grande importância na medição da
maturidade dos processos; pessoas: existe frequentemente a divisão de trabalho e a
especialização, de modo que o conhecimento do processo é concentrado em alguns funcionários
e finalmente cultura, pois compreende a capacidade de resposta para processar mudanças,
valores de processo e crenças.
Os princípios e características válidos para o setor público constituem condições
especiais para o cumprimento das tarefas. As várias especificidades nas administrações públicas
parecem influenciar a implementação do BPM. O quadro 10 exemplifica as principais
diferenças entre essas condições.
 57

Quadro 10 - Diferenças entre organizações que atuam no setor privado e público

Setor privado Setor público
Cumprimento da tarefa pública (ligação a bem-estar e princípios
Objetivo Maximização do lucro
econômicos)
As ações são principalmente ligadas a leis e regulamentos (princípio
Legalidade de ações As ações são basicamente ilimitadas
de legalidade)
Controle Organização econômica do mercado Legitimação política
Posição no mercado Ambiente competitivo Sem concorrência

Estrutura da Organização Nenhuma estrutura estabelecida Estrutura hierárquica estrita possuindo clara linha de autoridade

Todas as decisões e ocorrências tem que ser documentado para

Documentação Nenhuma documentação explícita
controle fins
Segmento de clientes Principalmente heterogêneo Heterogêneo
Fonte: adaptado de Zwicker et al. (2010)

No que diz respeito à implementação do BPM em organizações públicas, Zwicker et al.

(2010) estabelece alguns fatores e suas respectivas características a constar no quadro 11.

Quadro 11 - Fatores para implementação do BPM

Fatores Características
O Alinhamento estratégico estabelece uma relação entre a estratégia de uma organização e os processos de negócios.
Apoia o alinhamento operativo dos processos de governo para objetivos estratégicos da administração. Assim, a
Alinhamento estratégia de alinhamento é especialmente influenciada por objetivos políticos e pela vinculação de intenções
Estratégico específicas, leis e bem-estar. As Estratégias e objetivos na administração pública são deduções de objetivos políticos e,
ao mesmo tempo, vinculadas a bem-estar. A definição de processos precisa estar em consonância com a legitimação
política e necessidades de seguir as leis, instruções e regulamentos da administração.
Governança significa uma liderança e controle sistemáticos do BPM por meio de e orientação e processos de decisão
relevantes. Como resultado das diretrizes legais e estrutura hierárquica da administração pública, este fator possui
excepcionalmente altas exigências. Atribuir funções e responsabilidades muitas vezes seguem claramente diretrizes
Governança
devido a regras legais e suprime uma ampla flexibilidade. Por exemplo, há regulamentos especiais na Alemanha para
privacidade de dados no setor social, que permite que apenas funcionários responsáveis acessem determinados dados
pessoais. Assim, mudanças na a organização do BPM é problemática.
Métodos para a transferência de conceitos de processo para implementações eletrônicas no caso do governo eletrônico,
é necessário considerar as condições infraestruturas (informações tecnologia). A alta concentração de decisões na
Métodos administração pública exige a continuação de processos manuais. Uma implementação eletrônica dos processos muitas
vezes tem que ser reduzido a um suporte eletrônico de processos manuais, além disso, a necessidade de documentação
de todas as decisões e ocorrências.
A tecnologia da informação é necessária para realizar as abordagens do BPM e no contexto da administração pública,
Tecnologia da resultam várias particularidades, pois a tecnologia da informação frequentemente se apresenta como heterogênea e
Informação ultrapassada. Nesse sentido, existem requisitos especiais para as tecnologias da informação, que têm uma grande
importância na medição da maturidade.
Representam um componente importante na realização de um BPM eficiente. Na administração pública, existe
Pessoas frequentemente um alto nível de divisão de trabalho e especialização, de modo que o conhecimento do processo é
frequentemente concentrado em apenas alguns funcionários.
Este fator compreende a capacidade de resposta para processar mudanças, valores de processo e crenças, bem como a
Cultura
força da liderança em relação ao BPM.
Fonte: Adaptado de Zwicker et al. (2010)

Para a escolha do método multicritério é necessário considerar o contexto do problema,

os atores do processo, a estrutura de preferências e a racionalidade dos decisores (MOTA;
ALMEIDA; ALENCAR, 2009). Além dos fatores na administração pública, também podem
ser levados em consideração, para a priorização de processos, fatores críticos de sucesso (FCS),
que visam indicar a lacuna entre metas e objetivos atuais versus objetivos indicará o estado da
mudança de relacionamento necessária e a extensão das mudanças de capacidade necessárias.
BPM é uma transformação rápida e constante. O objetivo é avançar rapidamente,
aproximando-se do ideal e identificando as falhas e erros e interagir novamente. Assim, tudo
 58

evolui e mudanças ocorrem rapidamente, sendo os principais problemas corrigidos

prioritariamente. A organização pode identificar um primeiro corte em processos de alto nível
e o modo como interagem, refinando os modelos e fornecendo uma estrutura de trabalho para
a evolução de detalhes em diferentes áreas funcionais (ABPMP, 2013).
Para construir essa visão, é preciso analisar as atividades antecessoras que alimentam o
processo que será transformado, bem como as atividades sucessoras a fim de verificar as
mudanças em relação aos impactos fora da área funcional. Com essa informação é possível ter
uma visão mais ampla evitando soluções que causem danos às outras áreas. Como cada área
pode impactar na qualidade, essa deve ser controlada, requerendo uma perspectiva de processo
para gerenciar a construção de problemas de qualidade e eliminá-los (ABPMP, 2013).
Patterson (1999) considera essencial para a definição de estratégias competitivas para
desenvolver uma base de conhecimento que informe o comportamento interno e externo da
organização a respeito de importantes quesitos como negócio, mercados, tecnologia e
estratégias. Esses conhecimentos trazem uma maior confiança ao processo de planejamento
estratégico, o qual orientará em quais mercados a organização deve competir e como deve agir
em cada um deles. Esse modelo auxilia na identificação das competências necessárias para esta
atuação, definido se elas devem ser desenvolvidas internamento ou obtidas externamente via
alianças ou aquisições, serão operacionalizadas por meio de seus processos de negócio. Por sua
vez é necessário identificar quais desses processos atuarão com mais ênfase no alcance das
estratégias.

2.5.2 Métodos de Priorização do Processo

Para determinar quais processos são críticos para a realização dos objetivos estratégicos
e criação de valor para as partes interessadas, é necessário identificar as lacunas no desempenho
do processo; encontrar os processos que mais precisam de melhorias em relação às necessidades
futuras e iniciar a classificação de processos e capacidades relacionadas para renovação. Após
conhecer os critérios para o que é importante para a empresa e seus stakeholders e quais são os
processos da organização, pode-se voltar atrás e conectar os valores das partes interessadas e
os requisitos de desempenho visando a definição de um ranking (BURLTON, 2010).
Brans et al. (1986) ressaltam que um contexto decisório que envolve multicritérios não
é um problema matematicamente bem definido. Usualmente não é possível achar uma solução
que otimize simultaneamente todos os critérios. Contudo, um método para apoiar a decisão
utilizando múltiplos critérios deve ser simples, ou seja, ter um grau de complexidade que não
 59

impeça a compreensão do tomador de decisão. O método a ser adotado não deve ser uma caixa
preta que produza uma solução sem que o decisor compreenda como ela foi obtida.
As melhores oportunidades para elevar o desempenho da empresa serão em processos
que tenham o maior valor potencial para as partes interessadas em suporte à nossa intenção
estratégica e aquelas que também tenham a maior lacuna de desempenho. Para esse fim, pode-
se produzir uma série de matrizes e grades de contribuição de valor de processo versus lacuna
de processo-desempenho. Por meio da referência cruzada da proposição de valor das partes
interessadas aos processos na arquitetura em uma matriz, pode-se avaliar o valor que cada
processo deve ou poderia fornecer a cada relacionamento com as partes interessadas
(BURLTON, 2010).
Segundo Bouyssou (1989), uma das vantagens da abordagem multicritério é dividir o
processo de construção do modelo em duas fases: a primeira ocupa-se da construção dos
critérios de avaliação e a segunda dos parâmetros que serão usados para agregação destes
critérios. Essa abordagem baseia-se na crença de que o uso de diversos critérios de avaliação,
ao invés de um único, influi positivamente no processo de construção de um modelo. Segundo
o autor, essa crença reside em assumir que na maioria dos contextos decisórios é possível
identificar um pequeno número de pontos de vistas, usualmente entre três e não mais do que
dez, segundo os quais é possível construir uma família de critérios que é exaustiva e simples o
suficiente para ser aceita como base na discussão por todos os atores envolvidos no processo
decisório.

2.6 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS

Segundo Castro (2006), a eficácia no serviço público está relacionada ao atingimento

dos objetivos desejados por determinada ação estatal e, em busca dessa eficácia foi implantando
o modelo gerencial na administração pública brasileira que definiu, segundo Pacheco (1999),
quatro eixos básicos de atuação quais sejam: 1) delimitação da área de atuação do Estado; 2)
desregulamentação; 3) governança: aumento da capacidade de governo; e 4) governabilidade:
aumento da democracia e da accountability.
Já Marini e Martins (2002) sintetizam sua visão a respeito da gestão pública, em cinco
princípios, sejam eles: 1) o foco no cidadão/cliente; 2) orientação para resultados; 3) ênfases no
controle social e transparência; 4) contratualização e flexibilização da gestão; e 5) valorização
e desenvolvimento das pessoas. Os autores sugerem algumas ferramentas para cada um dos
 60

elementos de forma que para a “orientação para resultados” é sugerida a utilização de

indicadores de desempenho e de planejamento estratégico.
Como anteriormente exposto pelos autores, pode-se concluir que as decisões que
envolvem a priorização de portfólio são feitas através de a aplicação de vários critérios. Para
equilibrar um sistema, as organizações não devem apenas procurar em seus resultados e pensar
a curto prazo, mas prepare-se para mudanças futuras, a curto, médio ou longo prazo.
Estabelecendo uma priorização assertiva, será possível gerenciar e monitorar com mais
facilidade e precisão, maximizando suas chances de sucesso, garantindo alcançar objetivos que
orientem a organização. A seguir serão discutidos alguns critérios especificamente, que podem
ser considerados relevantes para a priorização de processos na IFES estudada.

2.6.1 Alinhamento Estratégico

Philip Kotler (1975) definiu planejamento estratégico como um processo que se traduz
em uma metodologia gerencial com o intuito de mostrar um caminho a ser seguido pela
organização, almejando gerar uma maior interação com o ambiente no qual faz parte. Para
Lobato (2000, p.68), planejamento estratégico é um processo dinâmico onde são definidos
caminhos que a empresa deverá trilhar por meio de um comportamento proativo, levando em
conta a análise do seu ambiente e em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir
seu futuro desejado.
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que o planejamento também pode ser conceituado
como uma atividade interativa e dinâmica que segue uma série de processos para se chegar aos
objetivos. Para Oliveira (2011), o planejamento estratégico deve focar em formas de maximizar
os resultados e minimizar deficiências da organização. Para isso, é necessário realizar,
inicialmente, uma análise, para considerar o ambiente no qual a empresa está inserida, as
oportunidades e ameaças deste ambiente, bem como o conhecimento dos pontos fortes e fracos
da empresa.
Santana (2005) coloca que o planejamento estratégico é um processo que auxilia os
gerentes a tomarem, de forma consciente e racional, um rumo para a empresa, buscando um
ótimo relacionamento entre organização e ambiente.
Com base nos autores Pagnocelli e Vasconcellos (1992) que apresentam uma sequência
básica para formular o plano estratégico, a partir da separação em duas grandes partes:
permanente (definindo como parte as fases de definição do Negócio, Missão e Princípios) e
mutável (definindo as fases de análise do ambiente, definição de objetivos e definição de
 61

estratégias), Müller (2003) propõe um método para a condução do planejamento estratégico de

acordo com a Figura 11.

Figura 11 - Método de condução do PE

Fonte: MÜLLER (2003, p. 43)

Referindo-se a gestão pública, e também propondo um modelo de condução do PE

nesses órgãos, Coutinho e Campos (2001), mencionam os elementos do plano estratégico.
Defendem que o Estado deve ter missão, visão, indicadores e metas. Pfeiffer (2000) aponta que
o planejamento estratégico possui funções básicas como conciliar interesses internos e externos,
por meio da a comunicação entre os membros da organização e os parceiros, facilitando-a;
assim como estimulando a participação dos stakeholders, com vistas a garantir a
implementação de medidas. Quanto à orientação para resultados, na visão do autor, ressalte-se
a concepção e o projeto do produto, a exemplo de escolas e hospitais que sejam vetores de
políticas públicas, que sejam projetados levando-se em conta as suas funcionalidades e as
necessidades de seu público-alvo.
Matias Pereira (2007) define como função explícita do Estado o ato de planejar,
conforme consta no artigo 174 da Constituição Federal do Brasil (BRASIL, 1988), o que define
o planejamento governamental como imposição legal, já que se trata de agente normativo e
regulador da atividade econômica, arcando assim o Estado com as funções de fiscalização,
incentivo e planejamento.
 62

2.6.2 Materialidade

A definição desse critério teve como base as regulações de iniciativa de órgãos como
Tribunal de Contas da União (TCU) e Controladoria Geral da União (CGU), que determinam
que trabalho de controle dos recursos das instituições públicas sejam realizados por suas
unidades de controle interno. A Auditoria Interna, nomenclatura designada as unidades de
controle interno em questão, utiliza-se de um trabalho metódico de controle. De acordo com
Castro (2015, p. 449), auditoria é definida como um conjunto de técnicas que buscam “avaliar
a gestão pública, pelos processos e resultados gerenciais, bem como a aplicação de recursos
públicos por entidades de direito público e privado, mediante a confrontação entre uma situação
encontrada e determinado critério técnico, operacional ou legal”.
As IFES, pertencem ao Setor Público e possuem um vasto campo de trabalho, tendo em
vista a multidisciplinaridade de suas ações, tanto acadêmicas quanto administrativas, com
grande volume dos recursos financeiros. A Auditoria Interna das IFES, realizar a devida análise
documental com foco nos riscos do negócio e possível projeção para o futuro, com o intuito de
embasar as orientações e decisões a gestão da entidade na busca a alcançar melhores resultados
(LÉLIS; PINHEIRO, 2012).
O planejamento das atividades da Auditoria Interna, concernentes às entidades
pertencentes à administração pública federal, é elaborado de acordo com o Plano Anual de
Auditoria Interna (PAINT), conforme a Instrução Normativa 24/2015 (BRASIL, 2015). O
auditor deve traçar as suas atividades identificando as áreas consideradas de risco à entidade e
“programar sobre elas uma série de provas com o objetivo de extrair conclusões relevantes e
pertinentes para efeito de avaliação que deve proporcionar em seu Parecer ou Relatório”,
citando Chaves (2011, p.63).
Com o intuito de identificar as áreas de maior significância e riscos para a gestão
(passíveis de auditoria), o TCU elaborou a Resolução nº 185/2005 que define fatores de risco,
materialidade, relevância e oportunidade como critério para escolha de tais áreas. Castro (2015)
define materialidade nesse contexto como um fator relacionado ao montante de recursos
orçamentários ou financeiros alocados em determinada área, sendo que o contexto deste volume
deve ser considerado e sua importância relativa comparada ao total da entidade. Por sua vez, a
IN CGU 24/2015 estabelece que o planejamento das atividades contenha a relação dos
macroprocessos ou temais passíveis de serem trabalhados no exercício seguinte (BRASIL,
2015).
 63

A materialidade é apurada conforme a representatividade de cada ação, atividade e/ou

elemento de despesa em relação ao valor total do orçamento. No trabalho de Rodrigues (2019),
é apresentada metodologia específica para cálculo da materialidade, com base em elementos
em comum de 29 universidades, conforme Tabela 2

Tabela 2 - Cálculo de Materialidade da Ação

Escalonamento Pontos %
Muito Alta Materialidade 5 Acima de 25%
Alta Materialidade 4 10% < X < 25%
Média Materialidade 3 1,00% < X < 10%
Baixa Materialidade 2 0,10% < X < 1,00%
Muita Baixa Materialidade 1 Menor que 0,10%
Fonte: Rodrigues (2019, p. 103) com base nos dados da pesquisa (2017)

De acordo com a metodologia de Rodrigues (2019), “X” representa o valor percentual

de cada ação / atividade / elemento de despesa em relação ao valor total do orçamento. Quanto
maior o valor de X maior a materialidade envolvida. O cálculo da materialidade envolvendo o
percentual de contribuição é o mais indicado, haja vista a variabilidade do orçamento destinado
às unidades auditadas.

2.6.3 Pessoas

De acordo com Jesus e Costa (2014), para atingir o paradigma da valorização da gestão
de pessoas, o primeiro passo é encará-las como um dos ativos mais importantes da organização.
Dessa forma, programas e atividades que realizem a gestão do conhecimento na organização,
que mantenham a ergonomia e a segurança do trabalho de seus funcionários, que possuam
mecanismos econômicos e financeiros de valorização do servidor público e que estabeleçam
metas de desempenho para que as progressões e promoções ocorram de forma majoritariamente
meritocrática.
De acordo com o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (BRASIL,
2017), nem sempre o orçamento é a variável mais relevante para a execução de um processo,
podendo ser a dependência de servidores com qualificação técnica específica, por exemplo.
Assim, há a necessidade de que essa variável seja avaliada no presente trabalho.

2.6.4 Impacto na Comunidade Acadêmica

Trosa (2001) explana a respeito da importância dos resultados que a organização pública
busca, definindo de forma clara seu público-alvo (grupo de pessoas ou instituições que são
 64

beneficiários diretos dos resultados propostos). Pacheco (2008) reforça a argumentação quando
cita a importância de a administração pública trabalhar com resultados finalísticos, ou seja,
aqueles que permitem medir e avaliar as transformações ou impactos gerados em seu público-
alvo (usuários/cidadãos), como por exemplo, cursos realizados, cidadãos atendidos, redução do
número de homicídios por 100 mil habitantes, aumento da taxa de sobrevivência das micro e
pequenas empresas brasileiras, etc.), permitindo assim atender a princípios como transparência,
prestação de contas e controle social por parte da sociedade.
Para tornar possível a construção dos artefatos e análise dos resultados com base na
literatura consultada, faz-se necessário definir os procedimentos metodológicos deste trabalho,
quais sejam: classificação da pesquisa, método de trabalho e contextualização do cenário.
 65

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A ciência surge no contexto humano como uma necessidade de saber o porquê dos
acontecimentos (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 84), como um modo de compreender e
analisar o mundo através de um conjunto de técnicas e métodos. Metodologia é entendida como
o estudo do método para se buscar determinado conhecimento. Demo (2003, p. 19) diz que
Metodologia “(...) é uma preocupação instrumental. Trata das formas de se fazer ciência. Cuida
dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos”.
Com vistas ao exposto, é apresentado neste terceiro capítulo, a classificação da pesquisa,
os métodos de trabalho utilizados, a contextualização da unidade da IFES onde foi realizado o
estudo e dos especialistas participantes desta pesquisa.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com Fonseca (2002), a pesquisa possibilita uma aproximação e um

entendimento da realidade a investigar e se processa através de aproximações sucessivas da
realidade, fornecendo subsídios para uma intervenção no real. A pesquisa científica é o
resultado de um exame minucioso com o objetivo de resolver um problema, por meio de
procedimentos científicos. Esta pesquisa classifica-se como aplicada, uma vez que se destina a
“gerar conhecimentos para a aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos”
(SILVA; MENEZES, 2001, p. 20).
O presente trabalho, possui abordagem qualitativa, pois não se preocupa com
representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo
social, de uma organização, etc. (GOLDENBERG, 1997, p. 34). Na pesquisa qualitativa, o
objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja ela pequena ou
grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir novas informações (DESLAURIERS,
1991, p. 58).
Quanto aos objetivos, a presente pesquisa possui caráter descritivo-exploratório. A
pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. (GIL, 2007). A pesquisa descritiva
exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de
estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
Quanto ao tipo de pesquisa, utiliza-se como método a observação participante, que
consiste na inserção do pesquisador no local observado, interagindo no seu cotidiano, buscando
 66

partilhar o seu cotidiano para intuir as relações entre os elementos envolvidos e seus
significados. Outro princípio importante na observação participante é integrar o observador à
sua observação, e o conhecedor ao seu conhecimento (QUEIROZ, 2007).
Na pesquisa em organizações, a observação participante tem sido utilizada pelo menos
de duas maneiras: de forma encoberta, quando o pesquisador se torna um empregado da
empresa; e de forma aberta, quando o pesquisador tem permissão para observar, entrevistar e
participar no ambiente de trabalho em estudo (ROESCH, 1999). No estudo em tela, a
observação participante ocorreu de forma encoberta.
Quanto aos procedimentos, foi utilizado o método Design Science Research (DSR).
Manson (2006, p.169) argumenta que o DSR é mais do que uma metodologia, é um processo
que utiliza a teoria como base para a construção de artefatos, que são avaliados por meio de
técnicas analíticas, a fim aperfeiçoar a teoria. Segundo Van Aken (2004), o DSR tem por
finalidade desenvolver conhecimento para ser aplicado na solução de problemas específicos.
Afirma também que o DSR, além de ter foco na solução e não no problema, toma a perspectiva
de participante e não de observador e preenche a lacuna às vezes existente entre a teoria e a
prática. Segundo Hevner et al. (2004), o princípio fundamental do DSR é que, a partir do
conhecimento e da compreensão de um problema, a sua solução seja obtida por meio da
construção de um artefato.
O método foi escolhido por desenvolver artefatos com aplicação imediata em problemas
imediatos, é mais aplicado nas áreas de tecnologia, engenharia, arquitetura e administração
(MARCH; SMITH, 1995) e também pelo fato de que “pesquisas que se dedicam à construção
de artefatos devem poder sustentar como válidas cientificamente com uma abordagem
metodológica rigorosa e apropriada” (LACERDA et al., 2013, p. 743). Na seção subsequente é
apresentado o detalhamento do método de trabalho, bem como a caracterização dos
especialistas e do cenário estudado.

3.2 PROCEDIMENTOS

O presente estudo baseia-se na aplicação do Design Science Research (DSR), que,

segundo Van Aken (2004), tem por finalidade desenvolver conhecimento para ser aplicado na
solução de problemas específicos. Os problemas são divididos em classes, que, de acordo com
Dresch et al. (2020), referem-se a organizações de conjuntos de problemas práticos ou teóricos
que contenham artefatos úteis para ação nas organizações, entendendo-se artefato, de acordo
com Gill e Hevner (2011, p. 238) como: "...uma representação simbólica ou uma instanciação
 67

física dos conceitos de design.". Ou ainda como a organização dos componentes do ambiente
interno para atingir objetivos em um determinado ambiente externo Dresch et al (2020).
Segundo Van Aken (2004), a Desing Science contribui para diminuir a distância entre
a academia e as organizações, apresentando um ciclo de solução de problemas, com base no
desing reflexivo, que resultam em prescrições que devem ser generalizadas para uma
determinada classe de problemas. Isso permitirá que o conhecimento gerado em uma situação
particular possa, posteriormente, ser aplicado a situações similares enfrentadas por diversas
organizações. Quanto a classe de problemas a ser solucionada no presente trabalho, definiu-se
a classe Modelagem e Melhoria de Processos: priorização de processos para iniciativas de
melhoria, por ser considerado um problema recorrente nas IFES na implantação da metodologia
BPM.
O objetivo geral do presente trabalho tem o intuito de “Propor um método de priorização
de processos para iniciativas de melhoria em IFES”, definindo-se assim, como solução para o
problema detectado, o desenvolvimento de um método de priorização de processos para
iniciativas de melhoria em IFES, que foi operacionalizado com base nas seguintes etapas: i)
listar os processos da unidade estudada, com base nos processos já identificados na IFES; com
vistas a enquadrá-los na arquitetura de processos da IFES e definir do portfólio de processos da
unidade; ii) priorizar os processos por meio do estabelecimento de pesos, por parte dos
especialistas em BPM, de acordo com critérios escolhidos com base na literatura, e; iii)
diagnosticar o nível de maturidade dos processos da unidade, com o objetivo de refinar os
processos que forem priorizados, levando em consideração seu nível de maturidade.
A figura 12 define a forma como serão conduzidos os procedimentos do presente
trabalho.
 68

Figura 12 - Design Reflexivo

Fonte: Adaptado de Van Aken, Berends e Van der Bij (2012)

Em complemento, Dresch, Lacerda e Miguel (2015) explanam sobre a importância da

utilização do DSR, pois nas suas visões, o método estabelece um processo sistemático, com o
objetivo de projetar e desenvolver artefatos que tenham condições de resolver problemas,
mostrando-se, com alta relevância também para o campo prático.
Referindo-se aos produtos de um estudo envolvendo Design Science Research, os
autores March e Smith (1995) classificam esses em quatro tipos: construções, modelos,
métodos e instanciações, ao considerar que o DSR possui em duas atividades básicas: construir
um artefato com propósito específico e avaliar o seu desempenho. Os autores alertam da
necessidade de se entender o ambiente da aplicação do artefato, pelo fato de haver influência
direta em seu desempenho, inclusive nos critérios de avaliação presentes no ambiente estudado,
evitando assim artefatos mal projetados e resultados indesejados.
Bunge (1967) refere-se a necessidade de alinhamento e refinamento do conhecimento
existente em prol da resolução de problemas, encontra amparo na regra tecnológica que é um
produto típico de pesquisa em Design Science e pode ser definida como uma instrução para
executar um número finito de ações numa determinada ordem e com um determinado fim - uma
tecnologia. A regra tecnológica testada é aquela cuja eficácia foi sistematicamente testado no
 69

contexto da sua utilização prevista (KUECHLER; VAISHNAVI, 2008; JÄRVINEN, 2007;

VAN AKEN, 2004; BUNGE, 1967).
No presente trabalho o artefato escolhido tem como produto um método, definido por
Dresch et al. (2020) como um conjunto de passos necessários para desempenhar determinada
tarefa. Os métodos favorecem a construção e a representação das necessidades de melhoria de
um sistema e são criações típicas das pesquisas fundamentadas em DSR.

3.3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENÁRIO

Dentro do contexto da expansão da educação superior no Brasil, tendo como ponto de

partida os anseios da comunidade do litoral norte do Rio Grande do Sul, pela melhor
qualificação profissional, levando em consideração ser esta a região com maior crescimento
populacional do estado nas últimas décadas (GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE
DO SUL, 2015, p. 14), surge a idéia da implementação de um campus fora de sede da IFES, no
município de Tramandaí. O projeto aprovado pela universidade foi incorporado ao seu Plano
de Desenvolvimento Institucional em 2011 e no ano de 2014 foi inaugurado seu primeiro
campus fora de sede.
Como a implementação dessa nova unidade, necessitava-se minimamente de uma
organização para o início de suas atividades. Foi estabelecido como base, para cumprir esse
intuito, um organograma simples com a descrição sucinta das atividades de cada setor que o
compunha, basicamente dividido em Direção Geral, Direção Acadêmica, Direção
Administrativa e Prefeitura Universitária. Porém, ao longo de seus cinco anos de existência o
organograma foi sofrendo modificações, permanecendo a estrutura referência.
Com o passar do tempo, notou-se o surgimento de alguns problemas de ordem
organizativa, como retrabalhos e má distribuição da demanda, sobreposição e agrupamento
inadequado de atividades, além da falta de um direcionamento e priorização das ações mais
relevantes, para a consolidação da unidade de forma articulada. Para atenuar esses problemas,
a gestão incluiu a unidade nas ações do Escritório de Processos da universidade, que, a partir
de 2012, vem implementando a metodologia BPM na IFES. A primeira turma de capacitação
em diagramação de processos com o software Bizagi (ferramenta referência para a
implementação dessa metodologia) foi realizada em 2015, dando início assim aos primeiros
contatos da unidade com BPM, promovendo-se novas turmas em 2018 e 2019.
Em 2017 inicia-se um projeto piloto de mapeamento de processos e proposição de
melhorias no Núcleo de Infraestrutura do Campus, lotação da autora do presente trabalho, que
 70

já havia participado de iniciativas em BPM na reitoria desde o início da implementação desse

projeto em 2012. Por meio da aprovação no mestrado em Engenharia de Produção, foi proposto
este trabalho, que pretende definir um método de priorização de processos, embasado em
trabalhos anteriores aplicados em IFES, a exemplo do trabalho de Branco (2016) que propôs
um framework para a construção da arquitetura de processos da universidade e de Oliveira
(2018), que definiu um método de identificação de fatores críticos de sucesso com maior
impacto nas etapas de implantação do BPM em IFES. Partindo-se do pressuposto que a nova
unidade poderia ter sucesso na implementação de um trabalho desta natureza, tendo em vista
sua cultura não estar completamente consolidada e devido a flexibilidade desencadeada por
esse motivo, foi considerado pela autora o local ideal para a aplicação da pesquisa.
Os trabalhos anteriores, de natureza técnica na área de BPM, realizados pela autora na
unidade, inclui o mapeamento e diagramação dos processos da Divisão de Infraestrutura e
logística, envolvendo Gestão do Patrimônio, Gestão dos Espaços Físicos, Gestão da Frota de
Veículos, Gestão do Suprimento, bem como os processos da Divisão de Tecnologia da
Informação. Em decorrência desses trabalhos realizados, a Direção Geral solicitou
assessoramento nos processos que envolvem as atribuições da Assessoria da Direções, onde
resultou no mapeamento e diagramação de diversos processos envolvendo a áreas de
Comunicação e Extensão. Iniciativas envolvendo outros setores também contaram com o
assessoramento da autora.
Os trabalhos realizados contribuíram para dar início a um trabalho de realocação de
atividades, que poderá ser dado continuidade de maneira mais efetiva e eficaz, após a conclusão
da presente dissertação.

3.3.1 Caracterização dos Especialistas

Para a realização dos grupos focais - tanto para validação dos artefatos quanto de seus
produtos - foram selecionados seis especialistas, sendo quatro deles especialistas em BPM, um
na área financeira e outro na área de gestão de pessoas. Considerou-se, como critério de seleção,
a experiência com BPM, que fossem servidores públicos federais, que tivessem participado ou
estivessem participando da implantação do BPM, que tivessem conhecimento nos critérios
estabelecidos para priorização de processos, bem como tivessem disponibilidade para participar
ativamente das atividades propostas nesta pesquisa. Abaixo a descrição do perfil dos
especialistas selecionados:
 71

Especialista A: O especialista possui mestrado e doutorado em Engenharia de Produção,

trabalhando como docente na área, colabora com o Escritório de Processos na IFES.
Especialista B: Possui graduação e mestrado em Engenharia de Produção e assume o cargo de
Diretora do Departamento de Gestão Integrada na IFES em estudo. Trabalha com processos e
auxiliou na criação do Escritório de Processos.
Especialista C: Possui graduação em Engenharia de Produção, trabalha como técnico-
administrativo no Escritório de Processos da IFES.
Especialista D: Diretor do Escritório de Processos da IFES, possui graduação e mestrado em
Engenharia de Produção. Trabalha com BPM e participa da implantação da Gestão de Processos
na organização.
Especialista E: Possui graduação em Contabilidade e Especialização em Gestão Pública. É
servidor técnico-administrativo da unidade em estudo, atuando como Coordenador do Núcleo
Financeiro.
Especialista F: Possui graduação em Tecnologia em Gestão de Pessoas e Especialização em
Direito do Trabalho. É servidor técnico-administrativo da Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas,
atuando como Coordenador de Pagamentos, Cadastro e Processos Judiciais do Departamento
de Administração de Pessoal - DAP.
 72

4 APLICAÇÃO DO MODELO DE DSR

Para a realização deste trabalho foram utilizadas as etapas do DSR sugeridas por Van
Aken, Berends e Van Der Bij (2012), quais sejam: definição do problema, análise e diagnóstico,
projeto da solução, intervenção, aprendizagem e avaliação.
O modelo de Van Aken, Berends e Van Der Bij (2012) é fundamentado no design
reflexivo, que por sua vez se baseia no ciclo de solução de problemas (Figura 1). Seu objetivo
não é resolver problemas em um único e particular contexto, e sim encontrar soluções genéricas,
que podem ser aplicadas em contextos diversos.

4.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

De acordo com Van Aken, Berends e Van Der Bij (2012) a definição do problema deve
ser operacionalizada da seguinte forma: percebido o problema, é fundamental que ele seja
compreendido e definido. Para atender a etapa de definição do problema, a partir de um trabalho
prático de mapeamento de processos para iniciativas de melhoria na IFES estudada, levantou-
se a questão por parte da autora e dos envolvidos no projeto, se realmente os processos que
estavam sendo mapeados na unidade eram os prioritários para melhorias.
A partir de então, foi elaborado projeto de pesquisa referente ao presente trabalho, no
qual o objetivo geral foi definido como: “Propor um método de priorização de processos para
iniciativas de melhoria em IFES”, e a solução para o problema detectado o desenvolvimento de
um método de priorização de processos para iniciativas de melhoria. A solução proposta foi
posicionada dentro de uma classe de problemas, definida com base em Dresch et al. (2020):
Modelagem e Melhoria de Processos: priorização de processos para iniciativas de melhoria, por
ser considerado um problema recorrente nas IFES durante a implantação da metodologia BPM.
Com vistas a elaboração de um artefato para possível solução do problema levantado,
foi realizada uma revisão de literatura, no período de agosto a novembro de 2019, cuja base foi
pesquisada publicações disponíveis no sistema de Biblioteca da IFES, em plataformas como
Web of Science, Scopus, Portal de Periódicos da Capes, Scielo, Google Acadêmico e LUME, a
respeito de BPM, implantação do BPM, abordando maturidade em processos, metodologias
para implantação do BPM, benefício esperados do BPM, fatores críticos de sucesso para
implantação do BPM, métodos de descoberta de processos, critérios de priorização de
processos, gestão pública e planejamento estratégico, além de governança corporativa e
conceitos de arquitetura de processos.
 73

Na revisão da literatura, foi possível evidenciar estudos sobre definição de arquitetura

de processos, de portfólio de processos, de alinhamento de processos a estratégia
organizacional, identificação da maturidade de processos, além de trabalhos que identificam
métodos de identificação/descoberta de processos e métodos e critérios de priorização de
processos, atendendo ao que se propõe este estudo. A partir da familiarização com a teoria, foi
operacionalizada a etapa seguinte: análise e diagnóstico para projetar possíveis soluções.

4.2 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO

Na etapa de análise e diagnóstico, de acordo com Van Aken, Berends e Van Der Bij
(2012), começa-se a projetar uma solução para o problema. Para dar início a etapa, optou-se
por realizar uma análise da implantação do BPM na IFES estudada, tomando por base o modelo
de implantação de específico para IFES, desenvolvido por Oliveira (2018), de acordo com a
Figura 13.

Figura 13 - Modelo de Implantação do BPM em IFES

Fonte: adaptado de Oliveira (2018)

A análise da implantação do BPM foi realizada com ênfase nas 03 (três) primeiras fases
do modelo proposto.
 74

4.2.1 Análise do Contexto Organizacional e Planejamento Estratégico

Na Fase 1, análise do contexto organizacional, a primeira etapa, analisar o contexto

organizacional e o planejamento estratégico, foi realizado por meio a consulta a dados
estatísticos em publicações principalmente do Estado do Rio Grande do Sul, documentos
internos e publicações produzidos na IFES. O segundo item analisado foi o planejamento
estratégico, no documento correspondente Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI),
desdobrado no Plano de Gestão 2016-2020 da IFES, com foco nos objetivos estratégicos, para
ser possível realizar o comparativo entre a realidade da unidade estudada e o contexto
organizacional estabelecido no planejamento estratégico.
Quanto ao contexto organizacional, a nível de unidade, foi possível diagnosticar,
aspectos sócio-econômicos da região Litoral Norte do Estado Rio Grande do Sul. Concluiu-se
que, nas últimas décadas, associado ao crescimento populacional, a região estudada apresenta
uma tendência no estabelecimento de populações permanentes, tendo em vista a intensificação
de empreendimentos, especialmente no mercado imobiliário e turismo. Este crescimento vem
ocorrendo de forma desproporcional com a formação profissional, já que poucas instituições
de ensino se estabeleceram na região nas últimas décadas. A demanda da comunidade foi
considerada no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da Universidade para o período
de 2011-2015, o que permitiu a concretização, em 2014, da unidade (UFRGS, [201-?]).
Em 2019 o Núcleo de Avaliação Institucional (NAU) da unidade estudada, visando
diagnosticar o grau de comunicação da unidade com a comunidade externa, aplicou um
questionário para mais de 360 estudantes de ensino médio da região, e pode-se constatar que
existe um desconhecimento parcial das IFES em âmbito geral na região, que pode ser
considerado um entrave para ingresso de novos discentes no ensino superior. Associado ao
desconhecimento, as dificuldades de conciliação entre as atividades de trabalho, durante o dia,
e os períodos de estudo no turno da noite, também são fatores que podem impedir o ingresso
ou ainda levar a evasão no ensino superior na região estudada.
Sob o ponto de vista dos meios de comunicação e canais de comunicação com a
sociedade, foi possível concluir que os respondentes não buscam informações em vias formais,
tais como o site da IFES, e preferem as redes sociais. Diante do exposto, o NAU apresentou em
março de 2019, os resultados para as Direções da unidade objetivando que os mesmos sejam
utilizados para formular ações futuras de divulgação da IFES, não apenas na região de
localização da unidade, como também no Estado e em todo o país.
 75

Quanto a análise do planejamento estratégico, pode-se diagnosticar que o modelo de

planejamento da em estudo é composto por três instrumentos: Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI), Plano de Gestão e Plano Anual do Órgão, de acordo com a Figura 14.

Figura 14 - Modelo de Planejamento da IFES

Fonte: Relatório de Gestão 2018 da UFRGS (2018, p.37)

No que se refere aos documentos analisados, o foco principal foi na análise dos objetivos
estratégicos, que são divididos nas seguintes áreas: objetivos acadêmicos, objetivos de inovação
científica e tecnológica, objetivos de impacto social e objetivos organizacionais, conforme
figura 15.
 76

Figura 15 - Objetivos Estratégicos do Plano de Gestão 2016-2020

Fonte: Relatório de Gestão 2018 da UFRGS (2018, p.38)

Concluiu-se que os objetivos estratégicos estabelecidos no modelo de planejamento

institucional da IFES estudada atendem às necessidades diagnosticadas na análise do contexto
organizacional. Os objetivos acadêmicos atendem a necessidade de formação profissional, em
virtude do crescimento da população nas últimas décadas ser a maior do Estado e também pelo
fato de poucas instituições de ensino estabeleceram-se na região nesse período. Os cursos em
funcionamento na unidade, conforme relacionados nas tabelas n. 4 e n.5, tanto da área da
educação (tendo em vista formar profissional para atingir a população demandante do ensino
fundamental e médio), quanto em cursos mais voltados a formações em outras áreas (como
Engenharias e Desenvolvimento Regional) atendem as necessidades da região, porém estudos
mais aprofundados podem diagnosticar novas necessidades específicas na região.
O objetivo estratégico de inovação científica e tecnológica atende a necessidade gerada
a partir da intensificação de empreendimentos, especialmente no mercado imobiliário e
turismo, e das tecnologias típicas locais, a exemplo da energia eólica, A produção e distribuição
de energia, gás, água, esgoto e limpeza urbana possui 32,3% do mercado, destacando-se o
município de Osório, onde se localiza o parque eólico (GOVERNO DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL, 2015, p.18), bem como pelo fato da região centralizar 76,7% de sua
economia para a área de serviços. Dessas iniciativas, tendo em vista atingir esses objetivos,
pode-se destacar especialmente os cursos de Engenharia de Gestão de Energia, Engenharia de
Serviços, a criação da Incubadora Tecnológica e Empresa Júnior localizadas na unidade.
 77

O objetivo estratégico organizacional, referente à necessidade de desenvolvimento da

gestão da comunicação, atende a fragilidade detectada referindo o desconhecimento parcial
sobre as Universidades em âmbito geral na região em estudo, contribuindo assim para amenizar
entraves no ingresso do discente no ensino superior.
Quanto à conclusão de que associado ao desconhecimento, as dificuldades de
conciliação entre as atividades de trabalho, durante o dia, e os períodos de estudo no turno da
noite, também são fatores que podem impedir o ingresso ou ainda levar a evasão no ensino
superior na região estudada, pode-se concluir que o objetivo de estratégico de impacto social,
especialmente em promover o desenvolvimento e a justiça social e promover todas as formas
de inclusão, também é contemplado no planejamento da instituição e atende a essa fragilidade.
Após a análise da Fase 1: etapa contexto organizacional (Oliveira, 2018), pode-se concluir que
o planejamento estratégico atende satisfatoriamente às fragilidades organizacionais
apresentadas pela unidade em estudo.

4.2.2 Análise da Estruturação do Escritório de Processos

Quanto a análise da fase 2: Estruturação e revisão do Escritório de Processos (Oliveira,

2018), pode-se dizer que um escritório de processos (EP) é uma espécie de comitê que atua
entre as áreas operacionais e estratégicas da organização, planejando ações e coordenando sua
execução, bem como analisando os resultados e promover ajustes, quando necessário. O EP é
um importante diferencial competitivo, pois além de promover a integração entre as áreas,
fomenta a inovação, além de outras ações fundamentais para a tomada de decisão assertiva da
gestão. O EP na IFE estudada iniciou suas iniciativas de estruturação em 2012 e atualmente
constitui-se em um setor formalmente implementado e atuante na organização.
Quanto à definição e melhor entendimento das ações de um EP, Branco (2016) em seu
trabalho aplicado na mesma IFES, referindo-se a papéis na gestão de processos, destaca que o
estabelecimento de donos de processos é apresentado por diversos autores como um
componente-chave do BPM. Donos de processos são pessoas ou grupos de pessoas
responsáveis pela gestão do desempenho do processo e, são responsáveis pelos processos de
alto nível corporativo. Atuam na interface com outros processos da organização, reforçando a
perspectiva sistêmica do BPM (SMART et al, 2009).
Na IFE estudada pode-se detectar que os donos dos processos a nível corporativo (nível
1) situam-se na sede, representados principalmente pelas pró-reitorias. O dono de processo é
 78

responsável pelo processo ponta a ponta, tendo responsabilidade sobre a prestação de contas do
resultado do processo (CAPOTE, 2011).
O coordenador de processo é uma extensão do dono de processo que atua em processos
do nível 2 ou 3. Devem ter conhecimento sobre o processo que coordenam, sobre a arquitetura
de processos e os sistemas que apoiam este processo. Trabalham junto com os outros
coordenadores de processo com o objetivo de alcançar transparência, medição, comparação e
padronização para o conjunto de processos (SCHEER; BRABÄNDER, 2010).
O gestor de processo é responsável pelos projetos e iniciativas de transformação e
melhoria do processo, atuando junto ao dono de processos para promover a integração entre as
áreas que afetam o sucesso do projeto (CAPOTE, 2011). Na unidade estudada, poderiam haver
coordenadores e gestores de processos atuando em conjunto, nas iniciativas de transformação,
em conjunto com o EP.
Essa rede de gerenciamento coordenado nos diversos níveis dos processos da
universidade e nas suas diversas unidades, que atualmente são 29, daria subsídios para o
arquiteto de processos manter a arquitetura atualizada e alinhada com a estratégia e a tecnologia,
resultando assim em esforços conjuntos, podendo desencadear na melhoria global do
desempenho dos processos a nível de organização. Além disso, para um melhor
compartilhamento das informações referente ao desenvolvimento e melhorias executadas nos
processos, poderia haver a criação e manutenção de um repositório de processos próprio de
toda a instituição.
As sugestões descritas no parágrafo anterior culminam para a ideia do Gerenciamento
Corporativo de Processos, métodos otimizados, pessoas preparadas e tecnologias apropriadas e
compartilhado com todas as unidades da IFE, que realizariam o monitoramento dos processos,
acompanhamento de desempenho, gerenciamento e controle de mudança, gerenciando-os de
ponta a ponta em uma perspectiva de alto nível de interação e integração.
Essa perspectiva, por sua vez, culmina com o conceito de Governança Corporativa é
formada por processos e outras estruturas que corroboram entre si para que a organização
funcione corretamente e isso reflita nos resultados econômicos e no atendimento das
regulamentações e imposições de outros interessados.
Sob o ponto de vista da gestão pública, de acordo com os autores consultados na
literatura que compõem o presente trabalho, a Governança trabalha com formas de controle
sobre as unidades executoras de políticas públicas, que seria o caso da IFES públicas,
executando políticas de educação. Resulta no controle social direto, que pode ser por meio da
transparência das informações e da participação em conselhos; e controle hierárquico gerencial
 79

sobre resultados, permitindo a prestação correta de contas e o atingimento dos resultados

planejados e por consequência gerando iniciativas de melhorias.
Quanto a análise da Fase 3 na IFE estudada: elaboração da arquitetura de processos e
priorização, contendo as etapas de identificar e caracterizar os macroprocessos; definir critérios
para a priorização e selecionar processos; são tratadas na próxima subseção.

4.2.3 A Arquitetura de Processos da IFES

Para enriquecer a análise da implantação do BPM na IFES estudada, um dos principais

aspectos é a análise de sua arquitetura de processos. Embora ainda não validada pela
organização, está sendo projetada com base no estudo de Branco (2016). A arquitetura de
processos deriva da arquitetura de negócios (motivo pelo qual também foi incluída nesta etapa
do DSR a análise do planejamento estratégico, efetuada na seção anterior). Assim, de acordo
com Smart et al. (2009), Pritchard e Armistead (1999), Guetat e Dakhli (2014), Hellström e
Erikssom (2008), deve-se verificar se a organização já possui uma arquitetura de negócios
estabelecida, ou se tem os elementos definidos: negócio, missão, clientes, stakeholders, valor
entregue, produtos e serviços.
O framework para construção da arquitetura de processos da IFES, foi desenvolvido no
trabalho de Branco (2016), apresentando a seguinte lógica: a organização possui uma missão
que deve gerar valor aos clientes e demais envolvidos, dentro do negócio do qual faz parte. O
valor gerado é realizado a partir das entregas que podem ser produtos ou serviços, essas entregas
são resultado dos processos principais, que necessitam de recursos que são fornecidos pelos
processos de apoio. A organização necessita também de direcionadores estratégicos e
monitoramento do negócio, que são resultado dos processos de gerenciamento. Este raciocínio
é esquematizado na Figura 16.
 80

Figura 16 - Lógica do framework utilizado na IFES para a construção da arquitetura de processos

Fonte: Branco (2016, p.75)

Na Figura 17, Branco (2016) apresenta um mapa onde procurou identificar os tipos de
processos (finalísticos, de apoio e gestão) com cores diferentes. Os finalísticos foram
apresentados no centro da figura com a intenção de demonstrar que são eles que geram valor
para os clientes. Os de apoio estão ao seu redor, pois eles têm função de sustentar os finalísticos.
Já os de gestão estão no topo, pois tem papel de orientar a organização.

Figura 17 - Mapa de Processos

Fonte: Branco (2016, p. 91)

No trabalho de Branco (2016), após definição dos processos, partiu-se para a etapa
seguinte de caracterização dos processos. Nesta etapa utilizou-se o IGOE (inputs, guides,
outputs, enablers) adaptado (Figura 18). Assim, para todos os macroprocessos foram definidos
 81

os processos, as entradas/saídas, as políticas e normas, os indicadores, os donos de processo, as

áreas envolvidas e os sistemas de informação que dão suporte a esses processos.

Figura 18 - IGOE da Graduação

Fonte: Branco (2016, p. 114)

A figura 18 refere-se ao macroprocesso de Graduação, porém para cada um dos

macroprocessos componentes da figura 17 - Mapa de processos, foi elaborado um IGOE, que
deu origem aos Apêndices A e B, utilizados para a descoberta dos processos da unidade em
estudo, sendo este um dos objetivos específicos do presente trabalho.

Figura 19 - Macroprocessos da IFES em versão atualizada

Fonte: Relatório de Gestão da UFRGS (2018, p. 39)

A figura 19 apresenta os macroprocessos atualizados da IFES, classificados entre

finalísticos e apoio.
 82

De acordo com UFRGS (2018), a entrega para a sociedade (formação cultural, científica
e profissional de nossos alunos; produção de conhecimento, cultura e artes; e contribuição ao
desenvolvimento sustentável nos campos político-institucional, social, econômico e ambiental)
é resultado dos macroprocessos finalísticos: graduação, pós-graduação e pesquisa e inovação e
extensão. A realização destes processos permite cumprir a missão da IFES. Para esses
macroprocessos finalístico funcionarem, precisa-se de uma série de macroprocessos de apoio
que dão suporte às atividades da IFES, tais como gestão orçamentária e financeira gestão de
pessoas, assistência estudantil, entre outros. Além desses, tem-se o macroprocesso de gestão
que avalia, orienta e define as diretrizes para os demais macroprocessos.

4.3 PROJETO DA SOLUÇÃO

Na sequência, com vistas a projetar a solução para o problema, foi desenvolvido o

artefato, que incluiu a aplicação de três ferramentas para concretizar o método desenvolvido,
quais sejam: tabela de descoberta de processos, matriz de priorização de processos, que incluiu
critérios de priorização para os processos componentes do portfólio da unidade, envolvendo
consulta a especialistas em BPM, finanças e gestão de pessoas e; por fim, tabela de diagnóstico
de maturidade de processos, que foi aplicada após priorizados os processos da unidade para fins
de refinamento, levando em consideração a maturidade dos processos analisados, antes da
elaboração de um projeto de iniciativas de melhoria.
A construção da ferramenta “Tabela de Descoberta de Processos”, foi realizada a partir
do trabalho de Branco (2016), complementado por Damij et al. (2008), criando-se uma tabela
com os campos “macroprocessos”, “processos” e “sub processos”, que foi validada pelos
especialistas em BPM, para ser aplicada por meio da realização de workshops com servidores
da unidade, com os objetivos de (i) listar os processos da unidade e verificar seu enquadramento
na arquitetura de processos da IFES e (ii) definir o portfólio de processos da unidade.

Tabela 3 - Tabela de Descoberta de Processos

Sub processo
Macroprocesso Processo de Negócio
(a ser preenchido pelo setor relacionado)

Fonte: elaborado pela autora

De acordo com a literatura consultada, vários critérios de múltiplos métodos ajudam a

tomar decisões. (FILHO; GOMES; PINHEIRO, 2018). Nesse sentido, A ferramenta “Matriz de
Priorização de Processos” teve definição dos critérios utilizados com base na literatura sobre
 83

BPM e gestão pública e são estabelecidos de maneira mais objetiva na literatura apresentada
por Zwicker et al. (2010) que definem cinco fatores para implementação do BPM na
administração pública, quais sejam: o alinhamento estratégico, que deve estar em consonância
com a legitimação política e regulamentos; a governança, métodos, tecnologia da informação,
pessoas e cultura. Desses fatores, foram utilizados o alinhamento estratégico e pessoas
(qualificação dos servidores). Os demais fatores utilizados foram materialidade (definido com
base em orientações dos órgãos de controle da administração pública) e impacto na comunidade
acadêmica; e foi validado pelos especialistas em BPM.
A ferramenta define pontuações para os critérios, estabelecendo relações de importância
classificadas em forte, média e fraca para cada alternativa, ou seja, os macroprocessos (nível 1)
e em seguida, os processos de nível 2. Os objetivos da aplicação dessa ferramenta foram: (i)
definir um ranking de priorização de processos em nível 1 (macroprocessos) e; (ii) a partir do
macroprocesso prioritário; definir o processo prioritário (relacionado a este) em nível 2 para
iniciativas de melhorias na unidade. O esquema para elaboração da ferramenta “Matriz de
Priorização de Processos” (Tabela 04) é representado na Figura 20.

Figura 20 - Esquema para priorização de processos

Fonte: elaborado pela autora

O resultado foi obtido, considerando a média aritmética das avaliações dos especialistas,
por meio do estabelecimento de pesos, contemplando os macroprocessos e processos em nível
2 definidos na IFES como alternativas, de acordo com as Tabela 4.
 84

Tabela 4 - Matriz de Priorização

Alinhamento
Pessoas
CRITÉRIOS Estratégico Impacto na
comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Faz parte dos Depende de qualificação
ALTERNATIVAS/ Acadêmica
OE específica
MACROPROCESSOS
Graduação
Pós-Graduação Lato Sensu
Pós-Graduação Stricto Sensu
Pesquisa e Inovação
Extensão
Gestão Financeira e Orçamentária
Gestão de Tecnologia da
Informação
Gestão de Pessoas
Comunicação
Suprimento
Gestão de Infraestrutura
Assistência Estudantil
Gestão de Acervos

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

Após a definição do macroprocesso prioritário, foi repetido o mesmo procedimento com

os processos em nível 2 relacionados a este, dando origem assim, a definição do processo
prioritário para iniciativas de melhorias na unidade.
A construção da ferramenta “Tabela de Diagnóstico da Maturidade de Processos”, foi
aplicada com vistas a definir os processos de nível 3 (sub processos) da unidade, para obter os
níveis de classificação da maturidade desses processos, com as seguintes alternativas: mapeado,
diagramado ou informatizado. A ferramenta foi elaborada em conjunto com o Especialista D,
com base na abordagem desenvolvida por Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011).
A abordagem desenvolvida pelos autores, leva a uma arquitetura de processo ao longo
de duas dimensões: tipo de caso e função de negócio. A dimensão do tipo de caso classifica os
produtos ou serviços de uma organização utilizando propriedades como tipo de produto, a
exemplo de brinquedos; tipo de serviço seguros, que pode ser decomposto em seguro de carro
e casa; canal: contato pessoal, contato telefônico ou via internet; e tipo de cliente: particular ou
corporativo. A ferramenta foi aplicada ao processo Vida Acadêmica, especificamente ao
desdobramento “Matrícula”, obtendo a configuração do Tabela 5.

Tabela 5 - Tabela de Diagnóstico de Maturidade de Processos

Níveis Função de Negócio
0 1 2 3
Tipos de Matrícula na Unidade Estudada
Caso Tipo Macroprocesso Processo Sub processo
Matrícula Matrícula
Finalístico Graduação Matrícula Matrícula Curso Presencial
Calouro Veterano
 85

Aluno Regular
Aluno Especial
Aluno Visitante
Aluno Ouvinte
Matrícula Matrícula
Matrícula Curso EAD
Calouro Veterano
Aluno Regular
Aluno Especial
Aluno Visitante
Aluno Ouvinte
Fonte: elaborado pela autora

Os objetivos da ferramenta foram: i) analisar o nível de maturidade dos sub processos

listados na unidade, a partir dos resultados da aplicação da “Matriz de Priorização de
Processos”, através da escolha de um sub processo específico, dentro do processo de nível 2
“Vida Acadêmica” e; ii) refinar os processos priorizados, levando em consideração o nível de
maturidade, antes de dar início a iniciativas de melhoria. A validação de todas as ferramentas
foi realizada com os especialistas em BPM.

4.4 INTERVENÇÃO

A etapa de intervenção ocorreu com a aplicação as três ferramentas desenvolvidas e

detalhadas no subcapítulo anterior, quais sejam: Tabela de Descoberta de processos, Tabela de
Diagnóstico da Maturidade de Processo e Matriz de Priorização de processos. Os objetivos
dessa etapa foram validar os resultados da aplicação das ferramentas e consequente validação
do método proposto.

4.4.1 Aplicação da Ferramenta de Descoberta de Processos

Para aplicação da ferramenta de descoberta dos processos, foi realizada previamente sua
validação por parte dos especialistas. A partir daí, foram realizados sete workshops com os
responsáveis pelos processos a nível de unidade, para que, em uma segunda etapa, os resultados
fossem validados junto aos especialistas. Os primeiros campos foram preenchidos previamente
pela autora (macroprocessos e processos), cabendo aos responsáveis pelos processos na
unidade, preencherem os campos “sub processos”.
A aplicação da ferramenta de Descoberta de Processos foi realizada nos meses de
outubro a dezembro de 2019. No mês de outubro foi solicitado a todos os setores do campus
documentações relativas às atividades que realizam, além de documentações como o
 86

mapeamento de seus processos, se fosse o caso (descrição detalhada, passo a passo), manuais
elaborados, entre outros.
No dia 04 de novembro de 2019, foi realizado um workshop piloto no Núcleo Financeiro
(NFI) da unidade, por ser esse considerado um dos setores com a documentação mais completa
referente aos seus fluxos de trabalho, utilizando a ferramenta demonstrada no Tabela 6.

Tabela 6 - Tabela de Descoberta de Processos: Gestão Orçamentária e Financeira

Macroprocesso
Gestão Orçamentária e Financeira
Sub processo
Processo de Negócio
(a ser preenchido pelo setor relacionado)
Elaboração de nota de empenho
Empenho
Procedimentos pós-emissão de nota de empenho
Fonte: elaborado pela autora

O objetivo inicial era identificar os processos de nível 3 (sub processos) da unidade,

levando em consideração, que esse seria o diferencial de cada unidade, em relação a sede, com
a suposição de exclusividade da execução de seus próprios procedimentos. Porém notou-se que
a NFI executava também alguns sub processos da Pró-Reitoria de Administração e
Planejamento, a exemplo do Plano Anual de Aquisições (PAAQ) e Empenho, porém não na
íntegra, mas sim realizando apenas algumas atividades ou tarefas componentes desses sub
processos. A partir dessa percepção, incluiu-se no Tabela 6 os campos “atividades” e “tarefas”,
partindo-se do pressuposto que o mesmo poderia ocorrer com os demais setores da unidade, de
acordo com o que o Tabela 7.

Tabela 7 - Tabela de Processos adaptada após realização do workshop piloto no NFI

Macroprocesso Processo de Negócio Sub processo* Atividade* Tarefa*

Gerenciar o
Planejamento de Plano Anual de Aquisições Elaborar planilha com o PAAQ
Suprimentos PAAQ na
Suprimentos (PAAQ) da unidade
unidade
Fonte: adaptado de Branco (2016)
*Os campos são preenchidos pelo setor relacionado.

Somente após a definição da tabela 7 foram desenvolvidos os sete workshops previstos,

que envolveram em torno de 50 (cinquenta participantes) e foram compostos por dois
momentos: o primeiro com a explicação básica dos conceitos de BPM, como dono do processo,
macroprocessos, processos, sub processos, atividades e tarefas, ao mesmo tempo que foram
apresentados os macroprocessos e processos da IFES. No segundo momento os participantes
foram convidados a preencher a ferramenta (Tabela 7).
Os eventos foram realizados no Laboratório de Informática da unidade e os participantes
organizaram-se em grupos compostos em média por quatro pessoas por macroprocesso. Após
discussão e definição do sub processo, atividade ou tarefa, apenas um componente preenchia a
 87

tabela, utilizando os computadores disponíveis no laboratório. Foi informado que, quando

tivessem dúvidas ou necessitassem de esclarecimentos adicionais a apresentação com os
conceitos básicos realizado, a autora estaria disponível para auxiliá-los.
Os workshops de descoberta de processos incluíram os responsáveis pelos processos do
órgão auxiliar da unidade, bem como a Prefeitura Universitária (não pertencendo oficialmente
a estrutura da unidade) que faz parte da estrutura da Superintendência de Infraestrutura (órgão
da sede que administra a infraestrutura de todas as unidades da IFES), porém pela lógica de
gestão por processos ponta a ponta, esta foi incluída como participante.
Cada workshop teve a duração média de duas horas e o agrupamento dos participantes
foi de acordo com a classificação dos macroprocessos, a exceção do órgão auxiliar, que por
funcionar em estrutura e município separados, foi realizada a dinâmica com os donos de todos
os processos daquele local e em apenas uma data. Quanto aos processos relativos às
COMGRADs (Comissões de Graduação), foi realizada participação no Fórum das
COMGRADs, em 11 de dezembro de 2019, que contou com a participação de grande parte
deus componentes e coordenadores, complementado por outro workshop realizado em 18 de
dezembro de 2019 na unidade.
Para os responsáveis pelos processos que não puderam comparecer ao workshop, foram
realizadas entrevistas em profundidade e envio da ferramenta por e-mail, com a apresentação
dos conceitos básicos de BPM e solicitado seu preenchimento. Após esgotadas todas as
possibilidades de listagem dos processos da unidade, foi realizado grupo focal com os
especialistas do Escritório de Processos, para validação dos processos da unidade.
A figura 21 ilustra a situação diagnosticada que indica que apenas partes de alguns sub
processos que pertencem a IFES são executadas na unidade, em boa parte dos processos,
tomando como exemplo a diagramação do Processo Seletivo de Ingresso de Diplomado.
 88

Figura 21 - Atividades/tarefas do Processo Seletivo de Ingresso de Diplomado na Diagramação do

processo (nível 3) da IFES

Fonte: Escritório de Processos da IFES

Durante a aplicação da ferramenta, foram descobertos dois novos processos para

compor a arquitetura de processo da IFES, quais sejam: Gestão de Acervos Museológicos,
identificado no Museu de Ciências Naturais, que pertence ao órgão auxiliar, e foi posicionado
no macroprocesso Gestão de Acervos e; Gestão de Convênios, que foi descoberto a partir da
relação da universidade com os convênios executados em parceria com suas Fundações, e que
envolvem, principalmente, o financiamento dos cursos Programa Especial de Graduação (PEG)
Presenciais e EAD, bem como as especializações EAD. Esse processo foi incluído no
macroprocesso Suprimento.
Quanto ao enquadramento dos processos descobertos na unidade, na arquitetura da
IFES, todas as atividades/tarefas diagnosticadas por meio da ferramenta na unidade enquadram-
se em todos os macroprocessos da IFES. Quanto aos processos em nível 2, no Quadro 12, pode-
se visualizar quais não se enquadram na arquitetura da sede.

Quadro 12 - Processos não descobertos ou ainda não executados na unidade

Macroprocesso Processo

Graduação 1. Ingresso

10. Proteção da propriedade intelectual

Pesquisa e Inovação
11. Transferência tecnológica

1. Planejamento Orçamentário e Financeiro

Gestão Financeira e
Orçamentária
3.Distribuição orçamentária
 89

7.Elaboração Balanço Patrimonial

8.Elaboração Balancetes

Gestão de Pessoas 1. Planejamento de Pessoal (diagnóstico)

Gestão de Infraestrutura 2.Manutenção Móveis e Imóveis (incluindo oficinas)

Assistência Estudantil 3.Gerenciamento do Uso de espaços destinados à assistência estudantil (casa do estudante)

Gestão de Acervos 2. Gestão de obras museológicas

Fonte: elaborado pela autora

*Não estão presentes os processos da Pós stricto-Sensu

Foi possível projetar o portfólio de processos da unidade, à exceção dos processos

pertencentes ao Macroprocesso Pós-Graduação Stricto Sensu, por falta de retorno dos
responsáveis pelos processos em tempo hábil suficiente à finalização deste trabalho. No
entanto, pela lógica de funcionamento desse macroprocesso, os processos em nível 2 foram
definidos na arquitetura com base nos processos de Graduação e Pós-Graduação Lato Sensu.
O Quadro 13 demonstra a projeção do portfólio de processos da unidade.
 90

Quadro 13 - Portfólio de Processos da Unidade (continua)

TIPOS DE
MACROPROCESSO PROCESSOS
PROCESSOS
1. Planejamento de Curso
4. Diplomação
Graduação 2. Seleção
3. Vida Acadêmica 5. Desligamento

1. Planejamento do Curso 6. Bolsa

2. Credenciamento Docente 7. Licenças

Pós-Graduação Pós-
Graduação Stricto 3. Seleção 8. Defesa
Sensu
4. Vida Acadêmica 9. Diplomação

5. Sanduíche 10. Desligamento

1. Planejamento do Curso 4. Vida Acadêmica

Pós-Graduação Lato
2. Aprovação do Curso 5. Diplomação
Sensu

3. Seleção 6. Desligamento
FINALÍSTICOS
1. Definição de Grupos e Linhas de
6. Divulgação dos Resultados
Pesquisa

2. Elaboração/Submissão de Projeto 7. Prestação de Contas

Pesquisa e Inovação 3. Aprovação 8. Editais de Apoio à Pesquisa

4. Financiamento 9. Iniciação Científica e Tecnológica

5. Execução

1. Financiamento 5. Publicação dos Resultados

2. Elaboração/Submissão da ação de
6. Prestação de Contas
extensão (programa ou projeto)
Extensão
3. Aprovação 7. Aprovação dos Resultados

4. Execução

1. Movimentações Orçamentárias 3. Liquidação

Gestão Financeira e
Orçamentária
2. Empenho 4. Pagamento

1. Planejamento de TI 4. Sistemas de Informação

Gestão de Tecnologia
2. Gestão de Infraestrutura de Rede 5. Segurança da Informação
da Informação

3. Gestão de Serviços de TIC

APOIO
1. Recrutamento de Seleção 6. Avaliação e Acompanhamento

2. Ingresso 7. Assistência e Promoção da Saúde

Gestão de Pessoas 3. Mobilidades Externas 8. Gestão de Quadro

4. Remuneração e Benefícios 9. Desligamento

5. Desenvolvimento de Pessoal

Fonte: elaborado pela autora

*novos processos descobertos na unidade.
 91

Quadro 13 - Portfólio de Processos da Unidade (continuação)

TIPOS DE
MACROPROCESSO PROCESSOS
PROCESSOS

1. Gerenciamento de Identidade Visual 3. Mídias de Comunicação

Comunicação
2. Elaboração de Notícias 4. Redes Sociais

1. Planejamento de Suprimento 6. Gestão de Estoque

2. Aquisição de Bens e Serviços 7. Desfazimento/Descarte

Suprimento 3. Recebimento 8. Gestão Patrimonial

4. Gestão de Contratos 9. Gestão de Frota

APOIO 5. Gestão de Convênios*

1. Gestão de Obras 4. Conservação Predial

Gestão de
2. Gestão de Espaços 5. Segurança Patrimonial
Infraestrutura

3. Gestão Ambiental

Assistência Estudantil 1. Concessão de Benefícios 2. Gestão dos RUs

1. Gestão do Acervo Bibliográfico 3. Gestão Documental

Gestão de Acervos
2. Gestão de Acervos Museológicos*

Fonte: elaborado pela autora

*novos processos descobertos na unidade.

É importante registrar que na verdade não se trata do Portfólio de Processos da Unidade

(sua coleção de Processos) mas sim de um conjunto de processos pertencentes a arquitetura de
processos da IFES que possuem pelo menos uma atividade/tarefa executada na unidade. A
partir da análise dos resultados da aplicação da ferramenta, foi possível identificar que boa parte
dos sub processos da unidade são na realidade sub processos da IFES; e que a unidade realiza
atividades e tarefas relacionadas a estes. No entanto, cabem estudos mais aprofundados para
definir se a unidade executa sub processos (processos em nível 3) na íntegra, o que não foi
possível validar na presente pesquisa, por escassez de tempo para a realização de uma segunda
rodada de workshops. Os resultados da aplicação da ferramenta foram validados nos meses de
novembro e dezembro de 2019 pelos especialistas em BPM.

4.4.2 Aplicação da Ferramenta de Priorização de Processos

Para a priorização dos processos da unidade, com o intuito de implementar melhorias,

com base na literatura consultada, foi desenvolvida ferramenta que estabelece pontuações para
os critérios definidos, quais sejam: alinhamento estratégico, impacto na comunidade
acadêmica, materialidade: distribuição orçamentária, e pessoas, referindo a dependência a
 92

qualificação específica, estabelecendo relações de importância classificadas em forte, média e

fraca para cada alternativa, ou seja os macroprocessos e seus processos relacionados, com o
objetivo de resultar na definição do processo prioritário para iniciativas de melhorias.
Nesse sentido, levando em consideração os critérios anteriormente citados, os processos
tiveram notas atribuídas, referindo-se às relações fraca, média e forte, de 1, 3 e 9
respectivamente, de acordo com a análise dos especialistas, com vistas a definir a importância
de cada critério em relação aos macroprocessos e processos da IFES.
A ferramenta foi enviada aos especialistas para que fizessem o devido preenchimento.
Após definido o macroprocesso posicionado no topo do ranking resultante da aplicação dessa
ferramenta, repetiu-se o procedimento, porém desta vez aplicando o mesmo método nos
processos (nível 2) relacionados ao referido macroprocesso, o que resultou da mesma forma em
um ranking de priorização desses processos. Posteriormente, esses resultados foram validados
pelos especialistas em BPM.
Quanto ao critério alinhamento estratégico, as relações forte, média e fraca, foram
estabelecidas pelos especialistas com base na análise do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) e Plano de Gestão 2016-2020, considerados como planejamento estratégico
a IFE estudada, levando em consideração se os macroprocessos constavam nos objetivos
estratégicos. Quanto ao critério dependência da qualificação dos servidores, refere-se a
necessidade de haver formação específica para a execução dos processos, como é o caso de
necessitar de um profissional de nutrição para atender aos Restaurantes Universitários, um
Bibliotecário para atender a gestão do sistema de bibliotecas, foi preenchido pelos especialistas
em BPM, após analisarem essa variável de acordo com a realidade da IFES. Quanto ao critério
de impacto na comunidade acadêmica, foram levados em consideração resultados que permitem
medir e avaliar as transformações ou impactos gerados em seu público-alvo
(usuários/cidadãos).
A materialidade é um critério de extrema importância, pois refere-se à distribuição
orçamentária. Levando em consideração que a fonte de recursos das IFES são os impostos
pagos pelo cidadão, faz-se necessária a fiscalização dos órgãos externos, para verificação da
adequada aplicação desses recursos. Para a definição dos percentuais de materialidade neste
trabalho, o Especialista E recomendou que fossem utilizados os percentuais >= 20%,
>=10%<20% e <= a 10% com vistas a atender as classificações fraca, média e forte
estabelecidas no método proposto na ferramenta. O Especialista E também definiu as contas da
classificação orçamentária e o ano base que foram utilizados para fazer parte da análise. Após
a finalização da coleta de dados, o ranking orçamentário foi estabelecido, por meio do uma
 93

planilha eletrônica, contendo uma fórmula em Excel, que calculou a divisão orçamentária nos
seguintes grupos: >=20% do orçamento (forte relação), >= 10%<20% do orçamento (média
relação) e <=10% do orçamento (fraca relação).
Na primeira fase da distribuição dos percentuais orçamentários, esses foram divididos
entre os macroprocessos identificados na unidade que fazem parte da arquitetura de processos
da universidade. Assim foi definido o ranking dos macroprocessos de acordo com os dispêndios
orçamentários. A segunda fase foi realizada, com nova distribuição orçamentária do valor total
do macroprocesso entre seus processos de nível 2, para o macroprocesso definido como
prioritários, após o estabelecimento de pesos para os outros critérios, por parte dos especialistas
em BPM.
Para a efetivação da primeira fase, foi realizado um trabalho robusto de coleta de dados,
no período de 15 de abril de 2020 a 19 de junho de 2020, envolvendo 12 servidores, de três
estruturas diferentes: a unidade, seu órgão auxiliar e a Prefeitura Universitária, dividido em seis
grupos de trabalho, incluindo dados referentes a contratos de serviços terceirizados, folha de
pagamento, suprimentos, projetos de pesquisa e extensão, diárias, entre outros.
Os dados orçamentários e extra-orçamentários foram compilados e analisados por meio
do acesso a sistemas, processos administrativos, notas fiscais e consultas a sede. Para distribuir
os valores gastos com a folha de pagamento, utilizou-se das orientações do Especialista F.
Quanto à folha dos técnicos administrativos, a distribuição foi calculada de acordo com
percentual da folha de pagamento de cada macroprocesso relacionado a área de atuação do
técnico-administrativo. No caso dos setores que atendiam a mais de um macroprocesso, o valor
total foi dividido entre o número de macroprocessos atendidos.
Para o cálculo dos percentuais da folha de pagamento dos docentes, em relação aos
macroprocessos, foi levado em consideração o número de alunos atendidos em cada segmento
de atividades de ensino, quais sejam: graduação (1.127 alunos), pós-graduação stricto-sensu
(45 alunos) e pós-graduação lato-sensu (300 alunos). Foi realizado cálculo relacionando o
número de alunos com a finalidade de gerar um número de horas referentes ao atendimento dos
alunos percentualmente em cada modalidade de atividade de ensino, gerando assim a
distribuição percentual (tendo como referência 20 horas semanais, de acordo com a Portaria n.
475/1987 do MEC) de 76,56% das horas em atividades de ensino de graduação, 20,38% em
atividades de pós-graduação lato sensu e 3.05% em atividades de pós-graduação stricto sensu.
Então o número de horas para cada atividade ficou assim definido: 15,31 horas semanais para
a graduação, 4,07 horas semanais para a pós-graduação lato sensu e 0,61 horas semanais para
a pós-graduação stricto sensu (referência de 20 horas semanais em atividades de ensino).
 94

Levando em consideração que não foi encontrada uma definição formal de quantidade
de horas com pesquisa e inovação, porém para as atividades de extensão foi encontrada a
Resolução n. 01/2009 do CEPE/UFRGS (2009) que determina em seu artigo 1º que nos caso
de docentes com 40hs e dedicação exclusiva o limite de horas semanais em atividade de
extensão é 15 horas semanais, optou-se por distribuir as 20 horas restantes das atividades
docentes, para fins do cálculo da folha de pagamento docente, em 15 horas para as atividades
de extensão e 5 horas para atividades de pesquisa e inovação.
Essa escolha deu-se, partindo-se do pressuposto que, uma unidade em implementação
necessita de mais esforço por parte do corpo de servidores de uma maneira geral e também por
ser a primeira unidade fora de sede da IFES estudada, necessita maior interação com a
comunidade para se tornar conhecida, o que pode ser alcançado por meio da realização das
atividades de extensão. Diante do exposto, após relacionou-se o total de 40 horas semanais em
100% da folha de pagamento, efetuando o cálculo do percentual de cada macroprocesso
finalístico (atividades docentes) ao percentual em horas correspondentes para distribuição dos
percentuais da folha de pagamento docente. Os resultados desses cálculos podem ser
visualizados na tabela 8.

Tabela 8 - Distribuição dos gastos com folha de pagamento do corpo docente da unidade
Percentual de alunos Percentual para distribuição na
Horas Semanais para atividades
atendidos em cada folha de pagamento (base 40
de ensino (base 20 horas)
macroprocesso horas semanais)
Graduação 15,31 76,56% 39%
Pós-graduação lato-sensu 4,07 20,38% 10%
Pós-graduação stricto-
0,61 3,05% 1%
sensu
TOTAIS 20 100% 50%
Horas semanais demais
atividades docentes (base 20
horas)
Pesquisa e Inovação 5 - 13%
Extensão 15 - 37%
TOTAIS 20 50%
TOTAL DE HORAS PERCENTUAL TOTAL DA
40 horas 100%
SEMANAIS FOLHA DE PAGAMENTO
Fonte: elaborado pela autora

Para definir a distribuição do percentual da carga horária das atividades docentes na

respectiva folha de pagamento, chegou aos seguintes percentuais: Graduação: 39%, pós-
graduação stricto-sensu: 1% e pós-graduação lato-sensu 10%, extensão 37% e pesquisa e
inovação 13%. Cabe registrar aqui que a intenção não é definir a carga horária do corpo docente
para atuar em cada macroprocesso e sim distribuir os custos orçamentários referente a folha de
pagamento desse segmento na unidade. Tendo em vista que a unidade ainda se encontra em
consolidação, já que possui pouco mais de 5 anos de existência, o seu rol de cursos e demais
 95

atividades docentes podem ser modificadas em um futuro próximo. As sugestões de

distribuições de carga horária aqui realizadas foram baseadas em situações ideais, na realidade
atual da unidade e na legislação vigente.
Referente às demais contas analisadas, o trabalho de coleta e análise de dados
evidenciou algumas situações que merecem destaque no que diz respeito ao acesso aos dados e
análise das informações, como por exemplo o fato de ser necessário consultar três estruturas
que funcionam em separado (a unidade, o órgão auxiliar e a prefeitura universitária); a
necessidade de consultar a sede pela falta de acesso aos dados da unidade organizacional; o fato
de setores responsáveis pelas informações necessárias à realização de seus trabalhos também
dependerem do fornecimento de dados de outros departamentos; e os sistemas da IFES não
fornecerem relatórios gerenciais por unidade para facilitar a tomada de decisão por parte de
suas gestões.
A realidade evidenciada pelas situações descritas no parágrafo anterior, pode dificultar
o alcance de benefícios do BPM, tais como, menor tempo de resposta, combate à visão
departamental, melhora da comunicação interna, redução da burocracia, aumento da
confiabilidade das operações, como mencionam Harrington (1993); Zairi (1997); Detoro e
McCabe (1997). A realidade de centralização de dados em diferentes departamentos detectados
nesta pesquisa, remetem ao que Rummler e Brache (1990) chamam de fenômeno da “cultura
de silo”, onde os vários departamentos de uma organização apresentam um comportamento
fechado e com falta de visão do todo, o que pode gerar a falta de eficiência no tratamento das
questões e problemas interfuncionais, gerando lacunas no gerenciamento destas interfaces, que
por sua vez podem impedir que os fluxos de trabalho que fluem entre os departamentos tenham
a eficiência e eficácia desejadas, comprometendo o desempenho de toda a unidade é até mesmo
da IFES como um todo.
Para o bom desempenho da organização, de acordo com Harrington (1993) é
fundamental que toda a estrutura esteja conectada, sob pena de coexistirem dentro da mesma
organização, organizações menores isoladas, seguindo padrões diferentes para conduzirem a
objetivos estratégicos comuns. Os autores Hammer e Champy (1995) acreditam que as
desvantagens internas e externas à organização, junto às dificuldades para superá-las são os
principais fatores a serem analisados. Essas desvantagens podem ser denominadas de Fatores
Críticos de Sucesso (FCS), que por sua vez, de acordo com Murlick (2014) enfatizam
procedimentos que podem contribuir para o desempenho da organização. No trabalho de Torres
(2015), foi enfatizado o FCS soluções informatizadas, que define que as características
estratégicas e culturais devem ser levadas em conta para que a solução não se torne obsoleta.
 96

Como aqui analisado pode-se levar a conclusão de que os sistemas da IFES devem ser
atualizados por meio da utilização do BPM para que atendam de forma satisfatória às suas
necessidades. Após a compilação dos dados de materialidade da unidade estudada, definiu-se
o peso da materialidade sobre cada um dos macroprocessos, com base no percentual de
orçamento em cada um, o que pode ser observado na tabela 9.

Tabela 9 - Definição da materialidades dos macroprocessos da unidade em 2019

ALTERNATIVAS/
TIPOS DE PROCESSOS MATERIALIDADE PERCENTUAL
MACROPROCESSOS
1. Graduação 9 33%

2. Pós-Graduação Lato Sensu 1 5%

FINALÍSTICOS 3. Pós-Graduação Stricto Sensu 1 8%

4. Pesquisa e Inovação 3 11%

5. Extensão 9 26%

6. Gestão Financeira e Orçamentária 1 1%

7. Gestão de Tecnologia da Informação 1 2%

8. Gestão de Pessoas 1 2%

9. Comunicação 1 1%
APOIO
10. Suprimento 1 1%

11. Gestão de Infraestrutura 1 3%

12. Assistência Estudantil 1 3%

13. Gestão de Acervos 1 5%

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

 97

Tabela 10 - Ranking Orçamentário

Macroprocesso Percentual Ranking Orçamentário
Graduação 33% 1º
Extensão 26% 2º
Pesquisa e Inovação 11% 3º
Pós-Graduação Stricto Sensu 8% 4º
Pós-Graduação Lato Sensu 5% 5º
Gestão de Acervos 5% 5º
Gestão de Infraestrutura 3% 6º
Assistência Estudantil 3% 6º
Gestão de Tecnologia da Informação 2% 7º
Gestão de Pessoas 2% 7º
Gestão Financeira e Orçamentária 1% 8º
Comunicação 1% 8º
Suprimento 1% 8º
Fonte: elaborado pela autora

Os especialistas A, B, C e D procederam ao preenchimento dos demais critérios, dando

origem ao ranking de priorização dos macroprocessos para iniciativas de melhorias. Observa-
se na tabela 15 que o macroprocesso prioritário definido foi Graduação.

Tabela 11 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista A

Alinhamento
CRITÉRIOS
ALTERNATIVAS/ Faz parte dos OE
MACROPROCESSOS
Graduação
Pós-Graduação Lato Sensu
Pós-Graduação Stricto Sensu
Pesquisa e Inovação
Extensão
Gestão Financeira e
Orçamentária
Gestão de Tecnologia da
Informação
Gestão de Pessoas
Comunicação
Suprimento
Gestão de Infraestrutura
Assistência Estudantil
Gestão de Acervos
Pessoas
Estratégico Impacto na
comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Acadêmica Depende de qualificação
específica
9 9 9 3 30
9 9 1 9 28
9 9 1 9 28
9 3 3 9 24
9 9 9 3 30
3 3 1 3 10
3 3 1 9 16
9 3 1 9 22
1 1 1 3 6
9 3 1 9 22
3 3 1 9 16
9 9 1 3 21
1 1 1 3 6

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora
 98

Tabela 12 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista B

Alinhamento
Pessoas
CRITÉRIOS Estratégico
Impacto na
comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Faz parte dos Acadêmica Depende de qualificação
ALTERNATIVAS/ OE específica
MACROPROCESSOS
Graduação 9 9 9 9 36
Pós-Graduação Lato Sensu 3 3 1 3 10
Pós-Graduação Stricto Sensu 9 9 1 9 28
Pesquisa e Inovação 9 9 3 9 30
Extensão 9 9 9 3 30
Gestão Financeira e
3 3 1 3 10
Orçamentária
Gestão de Tecnologia da
3 9 1 9 22
Informação
Gestão de Pessoas 9 3 1 3 16
Comunicação 9 9 1 9 28
Suprimento 3 3 1 3 10
Gestão de Infraestrutura 9 3 1 3 16
Assistência Estudantil 3 9 1 3 16
Gestão de Acervos 3 9 1 9 22

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 13 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista C

Alinhamento
Pessoas
CRITÉRIOS Estratégico
Impacto na
comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Faz parte dos Acadêmica Depende de
ALTERNATIVAS/ OE qualificação específica
MACROPROCESSOS

Graduação 9 9 9 9 36
Pós-Graduação Lato Sensu 9 9 1 9 28
Pós-Graduação Stricto Sensu 9 9 1 9 28
Pesquisa e Inovação 9 9 3 9 30
Extensão 9 3 9 3 24
Gestão Financeira e
9 9 1 3 22
Orçamentária
Gestão de Tecnologia da
3 3 1 9 16
Informação
Gestão de Pessoas 9 3 1 3 16
Comunicação 9 3 1 3 10
Suprimento 9 9 1 3 22
Gestão de Infraestrutura 9 3 1 3 16
Assistência Estudantil 9 9 1 3 22
Gestão de Acervos 3 1 1 3 8

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora
 99

Tabela 14 - Análise dos critérios qualitativos pelo Especialista D

Alinhamento
Pessoas
CRITÉRIOS Estratégico
Impacto na
comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Faz parte dos Acadêmica Depende de qualificação
ALTERNATIVAS/ OE específica
MACROPROCESSOS

Graduação 9 9 9 9 36
Pós-Graduação Lato Sensu 9 3 1 3 16
Pós-Graduação Stricto Sensu 9 9 1 9 28
Pesquisa e Inovação 9 9 3 9 30
Extensão 9 9 9 3 30
Gestão Financeira e Orçamentária 3 9 1 3 16
Gestão de Tecnologia da Informação 3 9 1 9 22
Gestão de Pessoas 3 9 1 3 16
Comunicação 1 1 1 9 12
Suprimento 3 3 1 1 8
Gestão de Infraestrutura 3 3 1 9 16
Assistência Estudantil 3 9 1 3 16
Gestão de Acervos 1 1 1 9 12

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 15 - Média de Avaliação

Macroprocesso Média Aritmética Ranking
Graduação 34,5 1º
Extensão 28,5 2º
Pós-Graduação Lato Sensu 28,5 2º
Pesquisa e Inovação 28 3º
Pós-Graduação Stricto Sensu 20,5 4º
Gestão de Pessoas 19 5º
Gestão de Acervos 19 5º
Assistência Estudantil 17,5 6º
Gestão de Infraestrutura 16 7º
Suprimento 15,5 8º
Gestão de Tecnologia da Informação 14,5 9º
Comunicação 14 10º
Gestão Financeira e Orçamentária 12 11º
Fonte: elaborado pela autora

A partir da definição do macroprocesso prioritário, os especialistas A, B, C e D

novamente atribuíam relação aos critérios, em seus processos correspondentes em nível 2,
chegando-se a conclusão que o processo prioritário para iniciativas de melhorias na unidade
estudada é o “Vida Acadêmica”, como pode-se observar na tabela 20.
 100

Tabela 16 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista A

Alinhamento
CRITÉRIOS Pessoas
Estratégico Impacto na
MACROPROCESSO comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Depende de
ALTERNATIVAS/ Acadêmica
Faz parte dos OE qualificação
PROCESSOS
específica
1.Planejamento do
9 9 1 9 28
Curso
2.Seleção 3 3 1 3 10
GRADUAÇÃO
3.Vida Acadêmica 9 9 9 9 36
4.Diplomação 3 9 1 3 16
5.Desligamento 1 1 1 1 4

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 17 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista B

Alinhamento
CRITÉRIOS Pessoas
Estratégico Impacto na
MACROPROCESSO comunidade Materialidade PONTUAÇÃO
Acadêmica Depende de
ALTERNATIVAS/
Faz parte dos OE qualificação
PROCESSOS
específica
1.Planejamento do
9 3 1 3 16
Curso
2.Seleção 9 3 1 3 16
GRADUAÇÃO
3.Vida Acadêmica 3 9 9 9 30
4.Diplomação 1 9 1 1 12
5.Desligamento 1 3 1 1 6

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora
 101

Tabela 18 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista C

Alinhamento
CRITÉRIOS Pessoas
Estratégico Impacto na
MACROPROCESSO comunidade Materialidade Depende de PONTUAÇÃO
ALTERNATIVAS/
Faz parte dos OE Acadêmica qualificação
PROCESSOS
específica
1.Planejamento do
3 3 1 3 10
Curso
2.Seleção 3 3 1 1 8
GRADUAÇÃO
3.Vida Acadêmica 9 9 9 9 36
4.Diplomação 1 1 1 1 4
5.Desligamento 1 1 1 1 4

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação >=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação <=10% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 19 - Análise dos critérios qualitativos do Especialista D

Alinhamento
CRITÉRIOS Pessoas
Estratégico Impacto na
MACROPROCESSO comunidade Materialidade Depende de PONTUAÇÃO
ALTERNATIVAS/
Faz parte dos OE Acadêmica qualificação
PROCESSOS
específica
1.Planejamento do
Curso 3 3 1 9 16
2.Seleção 9 9 1 1 20
GRADUAÇÃO 3.Vida Acadêmica 9 9 9 9 36
4.Diplomação 9 9 1 1 20
5.Desligamento 3 3 1 1 8

Materialidade (distribuição orçamentária)

Forte Relação >=20% do orçamento Forte Relação 9

Média Relação <=10%<20% do orçamento Média Relação 3

Fraca relação >0% do orçamento Fraca Relação 1

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 20 - Média de avaliação dos critérios qualitativos

Macroprocesso Média Aritmética Ranking
Vida Acadêmica 34,5 1º
Planejamento de Curso 17,5 2º
Seleção 13,5 3º
Diplomação 13 4º
Desligamento 5,5 5º
Fonte: elaborado pela autora
 102

Conclui-se, portanto, que o processo prioritário da unidade estudada, para iniciativas de

melhoria é o processo (nível 1) Vida Acadêmica, posicionado dentro do Macroprocesso
Finalístico Graduação.

4.4.3 Aplicação da Ferramenta de Diagnóstico de Maturidade de Processos

A terceira ferramenta, denominada “Tabela de Diagnóstico de Maturidade de

Processos” foi elaborada com vistas a definir a maturidade de processos em nível 3 (sub
processos) e de acordo com o modelo de Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011), incluindo
em seus campos o nível de maturidade encontrados na revisão de literatura sobre BPM, quais
sejam: Ad-hoc (pouca ou nenhuma definição, Estado Definido (desenho detalhado), Estado
controlado (monitoramento e melhoria contínua), Estado Arquitetado (definição e
relacionamento planejamento estratégico, arquitetura da informação, etc.) e Estado Gerenciado
Proativamente (permite prever e planejar mudanças).
Conforme definido nos resultados da aplicação da ferramenta de priorização de
processos, o processo prioritário para iniciativas de melhoria na unidade estudada é o “Vida
Acadêmica”. Para analisá-lo em nível 3, optou-se pelo sub processo “Matrícula”. A ferramenta
foi enviada ao Especialista D, para preencher de acordo com o nível de maturidade do sub
processo escolhido, que pode ser classificado como Estado Definido. Para efeitos de
diferenciação, optou-se por classificar os sub processos relativos a matrícula em: mapeado
(explicação passo a passo de como o processo funciona, de forma manuscrita); diagramado
(representado em diagrama no software Bizagi) e informatizado. Para dar início a análise, se
faz necessária a revisar a arquitetura inicial do macroprocesso de Graduação, definida no
Quadro 14.

Quadro 14 – Macroprocesso Graduação

Macroprocesso Processo
Planejamento do Curso

Seleção

Ingresso
Graduação
Vida Acadêmica

Diplomação

Desligamento

Fonte: elaboração da autora

 103

Para efeitos de atribuir uma maior granularidade ao processo analisando, tendo em vista
desdobrá-lo em nível 3 (sub processo) na ferramenta criada, foi necessário analisar, em conjunto
com o Especialista D, o esquema para análise que deu origem ao macroprocesso de Graduação,
em nível 1, representado na Figura 22.

Figura 22 - Esquema Processo de Graduação

Fonte: Branco (2016)

No entanto, após efetuada a análise do macroprocesso, observou-se uma certa

dificuldade em atribuir uma maior granularidade aos processos da Graduação, com vistas a
desdobrá-los em nível 3. Para efetivar essa análise de uma forma mais clara para analisar a
matrícula, foi necessário dividir o processo Vida Acadêmica em mais processos, de acordo com
as ilustrações constantes nas figuras 23 e 24.
 104

Figura 23 - Detalhamento das fases do macroprocesso de Graduação

Fonte: elaborado pelo Especialista D

A partir dessas análises, chegou-se à conclusão que a matrícula deve ser tratada de
forma separada, como um novo processo, já que possui grande complexidade e diversidade de
formas, a começar pelo fato de ser dividida em Matrícula de Ingressantes e Matrícula de
Veteranos, repetindo-se, os dois casos, a cada semestre. A figura 24 mostra o novo esquema
construído para o macroprocesso de Graduação.
 105

Figura 24 - Novo esquema de análise do Macroprocessos de Graduação

Fonte: elaborado pelo Especialista D

Dividindo o processo Vida Acadêmica em partes menores, a saber: planejamento do

semestre, matrícula, execução das atividades acadêmicas e gestão da graduação, pode-se
observar na figura 24, que existem marcos temporais bem definidos para a execução dessas
etapas, e como as etapas ficam claras com os prazos de início e fim. Essa nova divisão dos
processos (nível 2) dentro do macroprocesso (nível 1), leva a uma melhor definição do objetivo
dos processos, para dividi-lo posteriormente em sub processos (nível 3).
Foi possível observar que, para uma melhor retroalimentação dos resultados dos
processos, e; com vistas a proporcionar melhorias, foi necessária a inclusão de um novo
processo que foi denominado “gestão da graduação”, com o intuito de operacionalizar as
melhorias sugeridas para o melhor desempenho dos cursos, principalmente por órgãos externos
de avaliação vinculados ao Ministério da Educação e Comissão Própria de Avaliação (CPA),
conforme Quadro 15.
 106

Quadro 15 - Processos componentes do Macroprocesso Graduação: Nova Proposta

Macroprocesso Processo
Planejamento do Curso

Seleção

Ingresso

Planejamento das Atividades do Semestre

Graduação Matrícula

Execução das Atividades Acadêmicas

Diplomação

Desligamento

Gestão da Graduação

Fonte: elaborado pela autora

Após a análise dos resultados da aplicação do workshop de descoberta de processos, as

atividades relacionadas a Matrícula detectadas na unidade estudada encontram-se detalhadas
no Quadro 16:

Quadro 16 – Atividades/tarefas descobertas na unidade referente ao Processo de Matrícula

Processo (nível 3) Descrição do Processo
Vínculo com a universidade efetuado após realização das etapas do processo de ingresso, em seleção
Matrícula cursos de
prestada para cursos que fazem parte dos cursos componentes do rol de cursos da universidade, na
graduação presenciais
modalidade presencial.
Matrícula cursos de Vínculo com a universidade efetuado após realização das etapas do processo de ingresso, em seleção
graduação PEG EAD prestada para cursos em edição isolada, na modalidade à distância.

Matrícula cursos de Vínculo com a universidade efetuado após realização das etapas do processo de ingresso, em seleção
graduação PEG Presencial prestada para cursos em edição isolada, na modalidade presencial.

Matrícula ingresso de Vínculo com a universidade efetuado após realização das etapas do processo de ingresso, em seleção
diplomado prestada para candidatos portadores de diploma de graduação

Cancelamento justificado Cancelamento de atividade de ensino na qual o aluno está matriculado no semestre vigente, mediante
de matrícula autorização da Comissão de Graduação do curso.

A correção de matrícula é realizada mediante autorização da COMGRAD do curso nos casos em que
Correção de matrícula tenha ocorrido falha da Instituição ou outras razões apuradas em processo administrativo.

Fonte: elaboração da autora

Em cada um dos processos descobertos os fluxos são diferentes, e é possível afirmar

que nem todas as etapas da matrícula são efetuadas na unidade, muitas são feitas na sede da
IFES e no caso dos cursos EAD também algumas são efetuadas nos polos que atendem aos
cursos, localizados em outros municípios do Estado, conforme os mapeamentos de tarefas e
atividades descritos a seguir, aplicáveis as quatro primeiras atividades do quadro 17.
No caso do Bacharelado Interdisciplinar em Ciência e Tecnologia (BICT), curso
presencial, utiliza-se do fluxo de matricula comum em toda a IFES. A matrícula de calouros é
feita em duas etapas, o aluno envia a documentação, via portal do candidato, para o setor
responsável, que procede a análise da documentação acadêmica. Em data definida no calendário
 107

acadêmico, o aluno comparece na Divisão de Atendimento ao Aluno (DAA), onde confere-se

a documentação original e efetua-se a matrícula no sistema da universidade. Nos semestres
posteriores, os alunos fazem encomenda, ajustes e exclusão e inclusão de matrícula pela
internet, por meio do portal do aluno.
A matrícula dos cursos PEG (Programa Especial de Graduação) na modalidade EAD
(Educação a Distância), também é efetuada pela DAA e é feita em bloco, ou seja, o aluno
obrigatoriamente tem que cursar todas as disciplinas ofertadas no semestre. As etapas são as
seguintes: o calouro com comparece aos polos para homologação da documentação, levando
os documentos originais que foram digitalizados no Portal do Aluno, os polos fazem a
conferência dos documentos, avaliam e homologam e, por fim, a Divisão de Atendimento ao
Aluno (DAA) faz o vínculo e realiza a matrícula em bloco. Quanto aos veteranos, a DAA efetua,
no sistema, a matrícula dos alunos nas disciplinas ofertadas no semestre. As COMGRADs
informam quais alunos foram desvinculados do curso ou estão dispensados das disciplinas,
todos os outros alunos são matriculados em todas as disciplinas ofertadas pelo curso.
A matrícula nos cursos PEG modalidade presencial, como o curso de Educação do
Campo e Biologia Marinha possuem um fluxo exclusivo. A matrícula de calouros é efetuada
da mesma forma que o BICT. No entanto, a cada semestre os alunos preenchem um formulário,
criado no campus, onde solicitam matrícula em disciplinas ofertadas nos cursos. O formulário
é entregue na divisão de atendimento ao aluno e repassado à COMGRAD do curso que analisa
e defere (ou não) as solicitações dos alunos, para cada disciplina. Após a análise da
COMGRAD, a DAA inclui no sistema a matrícula dos alunos nas disciplinas.
A matrícula referente ao ingresso de diplomado, em cursos com vaga disponível no
campus, é diferente do padrão das demais modalidades. O selecionado comparece ao setor
competente (na sede) com os documentos originais utilizados no ingresso, os quais são
conferidos e inseridos no sistema, após envio de e-mail com link de acesso e número do cartão
por parte da IFES é feita pelo próprio aluno no portal online. O ingressante deve criar uma
senha e preencher os dados solicitados.
Após análise dessas modalidades de matrícula, criou-se e aplicou-se a ferramenta de
diagnóstico da maturidade de processos, para preenchimento do Especialista D, tendo em vista
sua classificação em mapeado, diagramado ou informatizado, conforme Quadro 17.

Quadro 17 – Classificação de maturidade de processos

Tipos de Níveis Função de Negócio

Caso
0 1 2 3 Matrícula na Unidade Estudada
 108

Tipo Macroprocesso Processo Sub processo

Matrícula Curso Presencial Matrícula Calouro Matrícula Veterano

Aluno Regular Diagramado Diagramado

Aluno Especial Diagramado Diagramado

Aluno Visitante Diagramado Diagramado

Aluno Ouvinte Mapeado Mapeado

Correção de matrícula Diagramado Diagramado

Cancelamento Justificado de
Mapeado Mapeado
Matrícula

Matrícula Matrícula
Matrícula Curso PEG EAD
Calouro Veterano

Aluno Regular Mapeado Mapeado

Aluno Especial Mapeado Mapeado

Aluno Visitante Mapeado Mapeado

Aluno Ouvinte Mapeado Mapeado

Finalístico Graduação Matrícula
Correção de matrícula Mapeado Mapeado

Cancelamento Justificado de
Mapeado Mapeado
matrícula

Matrícula Matrícula
Matrícula Curso PEG Presencial
Calouro Veterano

Aluno Regular Mapeado Mapeado

Aluno Especial Mapeado Mapeado

Aluno Visitante Mapeado Mapeado

Aluno Ouvinte Mapeado Mapeado

Matrícula Matrícula
Matrícula Diplomado
Calouro Veterano

Aluno Regular Diagramado Diagramado

Correção de matrícula Diagramado Diagramado

Cancelamento Justificado de
Mapeado Mapeado
matrícula

Fonte: elaborado pela autora.

Para ilustrar a definição dos processos em nível 3 apresentada no Quadro 17, criada com
base na arquitetura de processos de Dijkman, Vanderfeesten e Reijers (2011), função de
 109

negócio é algo que a organização faz, exemplo: matrícula; tipo de caso: curso de graduação;
tipo de produto: graduação; tipo de cliente: aluno regular, aluno especial, aluno visitante, aluno
ouvinte; localização: qual a unidade da IFES. Quanto a análise da maturidade, de acordo com
a literatura, o processo de matrícula encontra-se em Estado Definido (desenho detalhado), com
a classificação complementar Mapeado e Diagramado. De acordo com a literatura em BPM, a
diagramação de um processo pode ser dividida em dois modos: “As Is” e “To Be”. O modo
“As Is” é definido quando o processo é representado por meio de diagrama, da maneira em que
se encontra sendo operacionalizado na organização. O modo “To Be” é quando o processo após
análise dos atores envolvidos, donos de processos e especialistas em BPM, é melhorado e passa
a ser operacionalizado de acordo com as novas definições de funcionamento. No caso dos
processos analisados no Quadro 17, nenhum dos processos foi melhorado, ou seja, estão
diagramados apenas em modo “As Is”. Após o modo “To Be” o próximo nível de maturidade
é a informatização do processo.
Cabe observar aqui que o processo de matrícula em nível 2, encontra-se informatizado
há mais de quinze anos na IFES, porém a implantação do BPM na IFES iniciou há cerca de oito
anos. A análise aqui realizada refere-se ao nível de maturidade a partir da implantação do BPM
na IFES estudada. A aplicação da ferramenta proporcionou uma análise mais aprofundada do
processo priorizado no presente trabalho, inclusive uma revisão da própria arquitetura do
macroprocesso Graduação. No entanto cabem estudos mais aprofundados para definir, no
presente caso, por qual sub processo iniciar um projeto de iniciativas de melhoria, o que não
foi possível definir no presente estudo por escassez de tempo.

4.5 APRENDIZAGEM E AVALIAÇÃO

De acordo com Dresch et al. (2020) após a aplicação do ciclo, o pesquisador deve fazer
uma reflexão, com o intuito de analisar o problema e a solução proposta agregadamente, a fim
de generalizar o conhecimento apreendido na pesquisa, desconsiderando detalhes particulares
da organização, definindo prescrições mais gerais para uma determinada classe de problemas.
A avaliação e as aprendizagens geradas pelo ciclo de solução de problemas poderão guiar o
pesquisador a novos problemas que devem ser estudados, iniciando assim um novo ciclo. As
reflexões geradas na aplicação do método de priorização de processos, serão divididas, com
 110

base nas sugestões dos autores Van Aken, Berends e Van der Bij (2012), em: reflexão
acadêmica, formulação da design proposition (regra tecnológica) e pesquisas futuras.
Quanto à reflexão acadêmica, é possível afirmar que o trabalho abordou temas bem
importantes com vistas a atingir seu objetivo geral, especialmente implantação do BPM e seus
benefícios, fatores críticos de sucesso, arquitetura de processos, gerenciamento de processos e
tomada de decisão. A partir dos autores estudados é possível resumir a implantação do BPM
nas etapas principais de: entender o negócio, identificar os processos, medir desempenho e
propor melhorias. A arquitetura de processos é o meio por onde se identificam os processos da
organização. A partir do conhecimento dos processos que a organização possui, torna-se
possível o monitoramento e a proposição de ações de melhoria, porém o fato de ter
conhecimento dos processos prioritários da organização, pode tornar sua atuação mais eficaz
com vistas atingir seus objetivos organizacionais, realizando assim, por meio de suas ações, a
satisfação das necessidades de seu público alvo.
Com a realização deste trabalho, foi possível concluir que os pré-requisitos básicos para
aplicar o método proposto de priorização de processos para iniciativas de melhorias é a anterior
definição da arquitetura e do portfólio de processos por parte da organização. Somente assim
será possível proceder a todas as demais etapas propostas para a definição dos processos
prioritários. No entanto, após a aplicação do método, periodicamente a arquitetura e a definição
dos processos prioritários deverão ser atualizadas, já que os processos mudam de acordo com
as mudanças no ambiente externo, no negócio e consequentemente na estratégia organizacional.
Quanto aos benefícios gerados com a implantação do BPM, espera-se que o método
desenvolvido desencadeie na geração de impactos positivos, definindo de forma efetiva os
processos prioritários da organização, já que a elaboração do método aqui proposto enfatiza a
importância do impacto na comunidade acadêmica e alinhamento aos objetivos estratégicos.
Espera-se que o trabalho contribua quanto a melhoria na moral dos colaboradores, pois a
definição clara dos processos que a organização possui, melhor define as atividades pertinentes
a cada cargo e função, melhorando a visibilidade e reconhecimento do trabalho, realizado com
o intuito de eliminar atividades que não agreguem valor. Desta forma, a identificação de pessoas
chave para participarem da implantação do BPM se torna fundamental.
Quanto a particularidades na priorização de processos em IFES, Branco (2016),
argumenta que as universidades federais, em geral, estão estruturadas em ilhas funcionais, onde
há uma forte separação entre administração e academia e pouco conhecimento sistêmico da
instituição. Em sua maioria, são organizações antigas, com estruturas ultrapassadas e com baixa
maturidade gerencial, percebida pelo uso limitado de técnicas e ferramentas de gestão. Diante
 111

da realidade exposta, referindo-se às universidades mais antigas, que é o caso da IFES estudada,
após a definição dos processos prioritários para aplicação do método de priorização de
processos desenvolvido é necessário refiná-los, realizando a análise de sua maturidade, pois
nessas organizações tem-se uma diversidade de níveis de maturidade, enquanto muitos
processos encontram-se informatizados, outros ainda estão no estado Ad hoc (pouco ou
nenhuma definição, realizado conforme a decisão do operador). Somente após esta análise
procede-se a implantação do projeto de melhoria dos processos.
No caso da estrutura da IFES a adotar o método ser multiplanta, deve-se levar em
consideração o nível de centralização das atividades na sede, verificando se os processos,
principalmente em nível 3 (sub processos) são executados na íntegra e/ou se executam apenas
atividades e tarefas relacionados nas unidades. No caso de as unidades efetuarem apenas tarefas
ou atividades desses processos, é recomendável que as iniciativas de melhorias sejam
organizadas em conjunto com a sede. No entanto, um repositório de processos para eventuais
bechmarkings e feedbacks poderiam auxiliar na disseminação da cultura de gestão por
processos.
Desta maneira, é necessário preparar o ambiente para receber a arquitetura e a
priorização de processos para iniciativas de melhoria, como ferramentas de gestão e primeiro
ponto passa pelo convencimento da gestão sobre a importância e benefícios da arquitetura e da
priorização de processos. Espera-se que o método desenvolvido traga a tona discussões que
coloquem em questão a estrutura organizacional adotada, com base na definição de “cultura de
silo” definida por Rummler e Brache (1990), com vistas a amenizar, por meio do conhecimento
de sua arquitetura, portfólio e processos prioritários, a concentração de informações em
determinados setores e a utilização de sistemas que não atendam às necessidades as
necessidades organizacionais, como a geração de relatórios gerenciais por exemplo, impedindo
assim a visão do todo organizacional, gerando lacunas nos fluxos de trabalho, que podem
comprometer o desempenho de toda a organização, tendo em vista não facilitar o processo
decisório. O gerenciamento de processos permite controlar essas questões e melhorar o
desempenho dos processos, mas é necessário desenvolver métodos otimizados, preparar as
pessoas e utilizar tecnologia apropriada.
As dificuldades encontradas para a realização deste estudo e que culminaram em
limitações foram o acesso aos dados e informações necessárias e disponibilidade de tempo,
tanto dos especialistas como dos servidores que participaram da pesquisa. O grande número de
processos que resultaram dos workshops de descoberta de processos dificultou a análise de para
concluir se unidade apenas operacionaliza parcialmente ou na íntegra os processos da IFES,
 112

tornou inviável a realização de uma investigação mais aprofundada, para que se pudesse chegar
a uma conclusão definitiva que contemplasse caso a caso, assim como a delimitação de tempo
e as demais etapas da pesquisa a serem atendidas.
No entanto, foi possível a formulação da design proposition (regra tecnológica), que, de
acordo com Bunge (1967) refere-se a necessidade de alinhamento e refinamento do
conhecimento existente em prol da resolução de problemas, encontra amparo na regra
tecnológica que é um produto típico de pesquisa em Design Science e pode ser definida como
uma instrução para executar um número finito de ações numa determinada ordem e com um
determinado fim - uma tecnologia.
O artefato proposto no presente trabalho, denominado Método de Priorização para
Implantação do BPM em IFES, pode ser visualizado na Figura 25.
 113

Figura 25 - Método de priorização de processos para implantação do BPM em IFES

Fonte: elaborado pela autora

Uma regra tecnológica é uma solução geral para um tipo de problema de campo. O
artefato proposto pode ser aplicado na íntegra pelas IFES que buscam iniciar a implantação do
BPM e também por aquelas que já a iniciaram; e assim tomar conhecimento de quais processos
a organização deve dispender mais esforços. Feitas adaptações ao contexto, esse método pode
ser utilizado por outras instituições de ensino, públicas ou privadas, ou até mesmo por
organizações de outros segmentos, como forma de tomar conhecimento de seus processos
prioritários. Porém é necessário garantir que os participantes do processo se apropriem de um
entendimento comum, utilizando um glossário dos conceitos que envolveram a elaboração do
método.
 114

Quanto aos trabalhos e pesquisas futuras são diversas as possibilidades, uma delas seria
a realização de uma análise mais minuciosa dos processos em nível 3 da organização, buscando
compreender o nível de descentralização para a execução desses processos das IFES em relação
às suas unidades, bem como sua organização e classificação em tipo de caso e função de
negócio. Sugere-se também elaboração de um método para monitoramento e revisão da
arquitetura e priorização de processos, com vistas a sua atualização constante e; por último,
sugere-se estudos que contemplem modelos de EPM (Enterprise Process Management) para
aplicação em IFES, unindo ao método de priorização desenvolvido, outro método que permita
gerir os processos de negócio de uma maneira global, sob a perspectiva da estratégia, estrutura
e papéis, metas de desempenho e indicadores associados.
 115

5 CONCLUSÕES

Este trabalho teve como tema o Gerenciamento de Processos de Negócio nas

Instituições Federais de Ensino Superior. Seu objetivo geral foi “Propor um método de
priorização de processos para iniciativas de melhorias em IFES” e seus objetivos específicos
foram: i) identificar os pré-requisitos para propor um método de priorização de processos; ii)
definir fases para aplicação de um método de priorização de processos; iii) diagnosticar
particularidades na priorização de processos em IFES.
Tendo em vista alcançar esses objetivos, utilizou-se o método Design Science Research
(DSR). Como ponto de partida, realizou-se uma revisão da literatura dos conceitos e estudos
relativos ao tema. Constatou-se, a partir desses estudos que o BPM é uma excelente abordagem
para a gestão de organizações, e que a definição de um subconjunto de processos chave, bem
como manter um mapa atualizado de processos, com critérios claros para determinar quais
processos têm mais prioridade, é de extrema importância para as organizações atenderem aos
objetivos a que se propõem.
Como resultado da revisão de literatura e aplicação do DSR, elaborou-se um artefato
denominado Método de Priorização de Processos para implantação do BPM em IFES, que pode
ser aplicado tanto em IFES como em organizações de caráter similar, porém sua utilização é
recomendável que seja aplicada de acordo com o contexto organizacional. Constatou-se ainda
a definição da arquitetura e do portfólio de processos como pré-requisitos fundamentais
elaboração de um mapa de priorização de processos. Nesse ponto atinge-se o primeiro objetivo
específico.
A aplicação do artefato foi realizada com o apoio de três ferramentas, quais sejam:
tabela de descoberta de processos, tabela de diagnóstico da maturidade de processos e matriz
de priorização de processos. Dessa aplicação, definiu-se as fases do método que são i)
identificar processos; com a definição do macroprocesso e caracterização dos processos em
nível 2; ii) descobrir processos; iii) definir o portfólio de processos; iv) definir critérios de
priorização, que foi realizada com base na revisão de literatura sobre gestão pública e legislação
das IFES e dos órgãos federais de controle; v) definir matriz de priorização, que foi realizado
por meio da aplicação dos critérios e seus respectivos pesos para cada macroprocesso e
processos em nível 2 do macroprocesso prioritário, preenchidos pelos especialistas em BPM;
vi) analisar a maturidade dos processos; e por fim vii) refinar a matriz de priorização, que foi
realizada com os processos relacionados ao macroprocesso prioritário, com o intuito de definir
quais processos são passíveis de melhoria, de acordo com seu nível de maturidade antes de
 116

proceder a fase de planejamento do projeto de iniciativas de melhoria. Com a definição dessas

fases, atinge-se o segundo objetivo específico proposto neste trabalho.
O estabelecimento de critérios de priorização, levou em consideração o contexto das
organizações públicas e das IFES, recomendações dos órgãos de controle externo da
administração pública federal, após uma criteriosa revisão de literatura e foram definidos em:
alinhamento estratégico; impacto na comunidade acadêmica; materialidade e pessoas, para os
quais foram estabelecidos pesos e ponderados pelos especialistas, chegando-se a conclusão que,
neste estudo, o processo de nível 2 que deve ser priorizado em termos de melhorias na unidade
é o Vida Acadêmica, posicionado dentro do macroprocesso Graduação.
No decorrer da aplicação e avaliação do artefato, chegou-se a algumas observações que
merecem destaque. Dentre elas pode-se citar o fato de que em diversos processos a unidade
executa apenas partes ou etapas, definidas como atividades em tarefas. No entanto, com vistas
a verificar o nível de centralização da execução dos processos, cabem análises mais
aprofundadas para verificar se os processos, principalmente em nível 3 (sub processos) são
executados na íntegra ou apenas parcialmente, para que as iniciativas de melhorias sejam
organizadas em conjunto com a sede.
Com a análise da aplicação da ferramenta de descoberta de processos, foi possível
refletir alguns aspectos, sendo um deles a possibilidade de desenvolvimento de melhorias para
o diagnóstico de processos com granularidade a partir do nível 3, obtendo-se, dessa forma o
nível de descentralização da execução dos processos em unidades de IFES multiplanta, com
vistas a melhor definição dos envolvidos em um projeto de iniciativas de melhorias. Quanto ao
preenchimento da ferramenta, com vistas a diminuir possíveis limitações de raciocínio, esse
procedimento poderia ser realizado em duas etapas, sendo a primeira, por meio de um
brainstorming onde os respondentes listariam livremente os processos que executam, e a
segunda encaixá-los aos processos de nível 1 e 2 constantes na ferramenta.
Quanto a ferramenta de priorização, no caso de aplicação em uma IFES de estrutura
multiplanta, seria recomendável que os especialistas participantes conhecessem o planejamento
estratégico a nível de unidade, para então proceder a pontuação dos critérios em cada processo,
garantindo assim a definição dos processos prioritários de maneira mais assertiva. Quanto ao
objetivo específico de definir particularidades na priorização de processos em IFES, após a
definição dos processos prioritários para aplicação do método de priorização de processos
desenvolvido é necessário refiná-los, realizando a análise de sua maturidade, pois nessas
organizações tem-se uma diversidade de níveis de maturidade, enquanto muitos processos
encontram-se informatizados, outros ainda estão no estado Ad-hoc (pouco ou nenhuma
 117

definição, realizado conforme a decisão do operador). Somente após esta análise procede-se a
implantação do projeto de melhoria dos processos. Dessa forma atingiu-se o terceiro objetivo
específico.
Na IFES estudada pode-se detectar que os donos dos processos a nível corporativo
(nível 1) situam-se na sede, representados principalmente pelas Pró-reitorias. O coordenador de
processo é uma extensão do dono de processo que atua em processos do nível 2 ou 3. Poderiam
haver coordenadores e donos de processos atuando em conjunto, nas iniciativas de priorização
e transformação de processos. Essa rede de gerenciamento coordenado nos diversos níveis dos
processos da universidade e nas suas diversas unidades, daria subsídios para o arquiteto de
processos manter a arquitetura atualizada e alinhada com a estratégia e a tecnologia, resultando
assim em esforços conjuntos, podendo desencadear na melhoria global do desempenho dos
processos.
Quanto às dificuldades no decorrer deste estudo e que culminaram em limitações foram
a dificuldade de acesso a informações na sede e a disponibilidade de tempo, tanto dos
especialistas como dos servidores da IFES. A falta de acesso a dados e a falta de geração de
relatórios gerenciais por meio de seus sistemas dificultaram a realização de uma investigação
mais aprofundada. Cabe ressaltar que o método proposto é apenas uma sugestão de priorização
de processos, podendo ser testado nas demais unidades da IFES estudada, em outras IFES e
organizações similares, para verificação de sua eficácia e adequação ao contexto
organizacional, feitas as devidas adaptações, além da possibilidade de aprimoramento,
sugerindo-se a utilização de métodos quantitativos e estatísticos mais apurados.
Quanto a pesquisas futuras sugere-se uma análise buscando compreender o nível de
descentralização para a execução dos processos das IFES em relação às suas unidades, com
vistas a definição de envolvidos em projetos de melhorias de processos; a elaboração de um
método para monitoramento e revisão da arquitetura e mapa de priorização de processos, com
o intuito de mantê-los atualizados; e, por último sugere-se estudos que contemplem modelos de
EPM para aplicação em IFES, unindo ao método de priorização desenvolvido, outro método
que permita gerir os processos de negócio de uma maneira global, sob a perspectiva da
estratégia, estrutura e papéis, metas de desempenho e indicadores associados.
 118

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 131

APÊNDICE A – PROCESSOS FINALÍSTICOS DA UNIDADE

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa
Responsável
Processos 1 2 3
1. Acompanhamento proposição de novos cursos – EAD COMGRAD EAD
2. Planejamento de novo curso Núcleo Acadêmico
3. Reestruturação de curso Núcleo Acadêmico
4. Avaliação dos planos de ensino das disciplinas de curso COMGRADs
5. Gerenciamento de currículo COMGRADs
6. Definição de disciplinas a serem ofertadas no semestre COMGRADs
1. Planejamento do 7. Acompanhamento permanente da adequação do Projeto Pedagógico do curso NDE
curso
8. Estudo permanente das relações entre BICT e terminalidades NDE
9. Estudo permanente das relações entre BICT e Bacharelado em Desenvolvimento Regional visando à formação
NDE
adequada dos estudantes no BICT (formação geral) para ingresso na terminalidade (formação específica)
10. Avaliação permanente da adequação do perfil dos egressos NDE
11. Proposição de estratégias de articulação entre ensino, pesquisa, extensão e pós-graduação NDE
12. Elaboração de Editais órgãos de Fomento Pedagógico EAD
FINALÍSTICOS Graduação
13. Elaboração de Editais Fundações da IFES Pedagógico EAD
2. Seleção 14. Seleção de Candidatos Ingresso de Diplomados COMGRADs

15. Gerenciamento de oferta de disciplinas semestralmente Departamento e COMGRADs

16. Organizar os encargos docentes e horários das disciplinas, semestralmente. COMGRADs

17. Gerenciamento de designação de atividades de ensino semestralmente Núcleo Acadêmico
Secretaria da Biologia
18. Gerenciamento da oferta de disciplina
Marinha
3. Vida Acadêmica Secretaria da Biologia
19. Avaliação da grade de horários
Marinha
Secretaria da Biologia
20. Elaboração do mapa de salas das disciplinas
Marinha
21. Gestão de criação turmas EAD NACAD/ DEPTO
22. Orientação acadêmica aos alunos acerca das atividades de ensino COMGRADs
23. Gerenciamento de orientação polos EAD sobre ingresso COMGRAD EAD
 132

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividades/Tarefas

Responsável
Processos 1 2 3
Secretaria da Biologia
24. Gerenciamento de matrícula dos cursos de graduação - Biologia Marinha
Marinha
Divisão de Atendimento ao
25. Gerenciamento de matrícula dos cursos de graduação presenciais
Aluno
Núcleo de Atendimento ao
26. Gerenciamento de matrícula dos alunos EAD
Aluno
27. Gerenciamento de matrícula graduação dos cursos EAD COMGRAD EAD
Núcleo de Atendimento ao
28. Organização de disciplinas e alunos por grupos (polos EAD)
Aluno
Divisão de Atendimento ao
29. Gerenciamento de correção de matrícula
Aluno
Divisão de Atendimento ao
30. Gerenciamento do grupo de e-mail dos alunos
Aluno
Secretaria da Biologia
31. Solicitação de vaga aos departamentos
Marinha
Secretaria da Biologia
32. Rematrícula veteranos
Marinha
Secretaria da Biologia
33. Orientação de discentes no acesso ao Portal do Aluno
Marinha
Divisão de Atendimento ao
34. Solicitação Cartão da IFES
Aluno
FINALÍSTICOS Graduação 3. Vida Acadêmica 35. Apoio para uso da plataforma Moodle NACAD/ COMGRAD EAD
36. Gerenciamento de logística de provas - Cursos EAD COMGRAD EAD
37. Apoio técnico a aulas práticas Núcleo Técnico-Científico
38. Recepção de visitas no laboratório - público interno e externo Núcleo Técnico-Científico
39. Gerenciamento de saída de campo COMGRAD
Núcleo de Atendimento ao
40. Auxílio nas demandas relacionadas às Atividades Complementares (EAD)
Aluno
41. Gerenciamento de atividades complementares dos cursos EAD COMGRAD EAD
Divisão de Atendimento ao
42. Registro de horas complementares
Aluno
Secretaria da Biologia
43. Gerenciamento de créditos complementares
Marinha
Divisão de Atendimento ao
44. Gerenciamento de atestado para solicitação de transporte estudantil
Aluno
Divisão de Atendimento ao
45. Gerenciamento de atestado de frequência
Aluno
Divisão de Atendimento ao
46. Avaliação do aproveitamento de disciplinas na graduação
Aluno
Núcleo de Atendimento ao
47. Auxílio nas demandas relacionadas à Estágios (EAD)
Aluno
 133

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
Núcleo de Atendimento ao
48. Auxílio nas demandas relacionadas à atestados e aproveitamento de estudos (EAD)
Aluno
49. Coordenação das ações pedagógicas, de pesquisa e de extensão Coordenação EAD
50. Supervisão do ensino das disciplinas integrantes do currículo do respectivo curso. COMGRADs
51. Orientação e encaminhamento de alunos para a realização de estágios. COMGRADs
52. Acompanhamento de contatos e relações com os polos – EAD Coordenação EAD
53. Gerenciamento de atividades de ensino – estágio COMGRAD EAD
Secretaria da Biologia
54. Gerenciamento de estágio obrigatório
Marinha
55. Gerenciamento de atividades de ensino - TCC cursos EAD COMGRAD EAD
Secretaria da Biologia
56. Gerenciamento de atividades de ensino - TCC I e II
Marinha
57. Gestão de recrutamento de bolsistas Secretaria Ceclimar/ DTI
58. Seleção de bolsistas voluntários e remunerados Núcleo Acadêmico
FINALÍSTICO Graduação 3. Vida Acadêmica 59. Gerenciamento de bolsistas voluntários e remunerados CERAM
60. Gerenciamento de bolsa de extensão, PROPLAN e PRAE CERAM
MUSEU DE CIÊNCIAS
61. Treinamento dos estagiários
NATURAIS
62. Acompanhamento Pedagógico Pedagógico EAD
63. Gestão de acompanhamento de curso Núcleo Acadêmico
64. Assessoria aos docentes para ajustes fora do prazo (alterações de notas, planos de ensino, etc.) Pedagógico EAD
Divisão de Atendimento ao
65. Gerenciamento matrícula e registro estágio obrigatório
Aluno
Divisão de Atendimento ao
66. Gerenciamento de matrícula e registro em TCC (trabalho de Conclusão de Curso)
Aluno
67. Avaliação de afastamentos COMGRAD EAD
Divisão de Atendimento ao
68. Gerenciamento de desistência de vaga
Aluno
Divisão de Atendimento ao
69. Gerenciamento de cancelamento justificado de matrícula
Aluno
 134

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
70. Gerenciamento de aprovação e encaminhamento periódico à Direção da Unidade a relação dos alunos aptos a colar
COMGRADs
grau.
Divisão de Atendimento ao
71. Gerenciamento de colação de grau fora do prazo
Aluno
4. Diplomação Secretaria da Biologia
72. Gerenciamento de colação de grau – órgão auxiliar
Marinha
73. Gerenciamento de colação de grau Cerimonial do Gabinete

FINALÍSTICO Graduação 74. Gerenciamento de colação de grau Assessoria das Direções

Secretaria da Biologia
75. Arquivar na caixa de passivo Formados
Marinha
Divisão de Atendimento ao
76. Avaliação de desistência de vaga
Aluno
5. Desligamento
Divisão de Atendimento ao
77. Desvinculação do aluno EAD
Aluno
Divisão de Atendimento ao
78. Avaliação de desligamento
Aluno
TOTAL GRADUAÇÃO PROCESSOS: 5 TOTAL: 78
 135

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Planejamento do Curso
2. Credenciamento Docente
3. Seleção
4. Vida Acadêmica 1. Apoio técnico a aulas práticas Núcleo Técnico-científico

Pós-Graduação 5. Sanduíche
Stricto Sensu 6. Bolsa
7. Licenças
8. Defesa
9. Diplomação 2. Acompanhamento da disponibilidade de documentação para assinatura da direção da Unidade Assessoria das Direções
10. Desligamento
TOTAL PÓS
PROCESSOS: 2 TOTAL: 2
STRICTO
1. Gerenciamento de elaboração de Editais órgãos de fomento Pedagógico EAD
1.Planejamento do Curso
2. Gerenciamento de elaboração de Editais Fundações da IFES Pedagógico EAD
FINALÍSTICO 2. Aprovação do Curso
Coordenação do curso_Núcleo
3. Avaliação e seleção de candidatos
3.Seleção Acadêmico Especialização
4. Avaliação e seleção de bolsistas (tutores, professores e coordenadores) Pedagógico EAD
Divisão de Atendimento ao
5. Gerenciamento de matrícula de Graduação Presencial
Aluno
Pós-graduação 6. Organização e apuração de provas NACAD
Lato Sensu
Núcleo Acadêmico
7. Gerenciamento de confecção de cartão da IFES
Especialização
4.Vida Acadêmica
Núcleo Acadêmico
8. Gestão de comunicação com os polos EAD
Especialização
Núcleo Acadêmico
9. Gestão de comunicação com as tutores
Especialização
10. Avaliação de trabalho de conclusão de curso CERAM
5.Diplomação
6.Desligamento
TOTAL PÓS
PROCESSOS: 3 TOTAL: 10
LATO
 136

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Definição de 1. Criação de grupos de pesquisa COMPESQ
Grupos e Linhas de
Pesquisa 2. Recepção do projeto COMPESQ
2. Elaboração/ 3. Recepção do projeto COMPESQ
Submissão de
Projeto 4. Inclusão de Projeto de Pesquisa no sistema COMPESQ
5. Análise de Projeto de pesquisa COMPESQ
3. Aprovação
6. Recepção ou emissão do parecer COMPESQ
4. Financiamento 7. Conselho do Campus: inserção de aprovação de contrato com Fundação em ata e inclusão no respectivo processo. Assessoria das Direções
8. Pesquisador COMPESQ
5. Execução
9. Apoio técnico para uso dos laboratório em projetos de pesquisa Núcleo Técnico-científico
Pesquisa e
6. Divulgação dos
Inovação 10. Pesquisador COMPESQ
Resultados
7. Prestação de
11. Pesquisador COMPESQ
Contas
FINALÍSTICO 8. Editais de Apoio à
12. IFES ou Agências de fomento COMPESQ
Pesquisa
13. Pesquisador COMPESQ
14. Seleção de projetos Incubadora da Unidade
9. Iniciação 15. Gerenciamento de sensibilização (Germinando Ideias) Incubadora da Unidade
Científica e
Tecnológica 16. Avaliação de Pré-Incubação Incubadora da Unidade
17. Avaliação de Incubação Incubadora da Unidade
18. Avaliação do PD&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) Incubadora da Unidade
10. Proteção da
Propriedade
Intelectual
11. Transferência
Tecnológica
TOTAL
PESQUISA E PROCESSOS: 9 TOTAL: 18
INOVAÇÃO
 137

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Gerenciamento de editais internos e externos à UFRGS COMEX
1. Financiamento
2. Gerenciamento de contrato com Fundação em ata e inclusão no respectivo processo. Conselho da unidade
2. Elaboração / 3. Extensionista COMEX
Submissão da ação
de extensão
(programa ou 4. Gerenciamento de elaboração e submissão de ações de extensão à PROREXT. CERAM
projeto)
3. Aprovação 5. Parecerista COMEX
6. Extensionista COMEX
7. Desenvolvimento das atividades propostas nos projetos. CERAM
8. Atendimento à comunidade que entra em contato com o ceclimar encaminhando animais debilitados. CERAM
9. Atendimento aos animais encaminhados. CERAM
Extensão
FINALÍSTICOS 4. Execução 10. Gerenciamento de cursos de capacitação de manejo de animais silvestres. CERAM
11. Apoio técnico em projetos de extensão para uso dos laboratórios Núcleo Técnico-científico
12. Gestão de promoção do evento Portas Abertas Assessoria das Direções
13. Gestão de promoção do evento Campus Aberto Assessoria das Direções
14. Gestão de promoção do participação em feiras e eventos Assessoria das Direções
5. Publicação de
15. Responsabilidade do extensionista COMEX
Resultados
6. Prestação de
16. Responsabilidade do extensionista COMEX
Contas
MUSEU DE CIÊNCIAS
7. Aprovação dos 17. Aprovação chefia imediata e COMEX
NATURAIS
Resultados
18. Responsabilidade do parecerista, a partir do relatório final do projeto, enviado pelo extensionista. COMEX
TOTAL
PROCESSOS: 7 TOTAL: 18
EXTENSÃO
 138

APÊNDICE B –MACROPROCESSO DE APOIO DA UNIDADE

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividades/Tarefas
Responsável
Processos 1 2 3
1. Planejamento
Orçamentário e
Financeiro
1. Gestão da cota orçamentária mensal para produtos e serviços Núcleo Financeiro
2. Movimentações
2. Transferência orçamentária na unidade Núcleo Financeiro**
orçamentárias
3. Distribuição de cotas orçamentárias PROPLAN (NFI)
3. Distribuição
orçamentária
Núcleo de Atendimento ao
4. Gerenciamento de procedimentos anteriores a elaboração de Nota de Empenho
Aluno**
Núcleo de Atendimento ao
5. Elaboração de nota de empenho
Aluno**
Gestão Financeira e
4. Empenho Núcleo de Atendimento ao
Orçamentária 6. Gerenciamento de procedimentos pós-emissão de empenho
Aluno**
APOIO
Núcleo de Atendimento ao
7. Ressarcimento a servidor
Aluno**
9. Uso de ata de serviços Prefeitura Universitária
10. Abertura de processo SEI para pagamento Núcleo Financeiro
5. Liquidação
11. Verificação do direito adquirido do credor Núcleo Financeiro
Prefeitura universitária/
6. Pagamento 13. Gerenciamento de pagamento de serviços
SUINFRA
7. Elaboração
Balanço Patrimonial
8. Elaboração
Balancetes
TOTAL GESTÃO
FINANCEIRA E PROCESSOS: 6 TOTAL: 13
ORÇAMENTÁRIA
 139

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Planejamento de recursos de TI DTI
1. Planejamento de 2. Planejamento anual de atividades DTI
TI 3. Planejamento de Aquisições Secretaria unidade/ DTI
4. Avaliação de relação patrimonial Secretaria unidade/ DTI
Centro de Processamento de Dados
5. Avaliação de projeto e instalação de rede
(DTI)
6. Gerenciamento e planejamento de Rede Secretaria unidade/ DTI
7. Manutenção da Rede Secretaria unidade/ DTI
2. Gestão de
Infraestrutura de 8. Monitoramento de infraestrutura de rede DTI
rede 9. Manutenção preventiva DTI
10. Manutenção preditiva DTI
11. Manutenção corretiva DTI
12. Diagnóstico e resolução de incidentes DTI
13. Gerenciamento do catálogo de TI Secretaria órgão auxiliar/ DTI
14. Emissão de relatórios DTI
Gestão de 15. Supervisão de Contratos Secretaria órgão auxiliar/ DTI
Tecnologia da
3. Gestão de 16. Suporte técnico em TI DTI
APOIO Informação
serviços de TIC 17. Monitoramento de serviços de TIC DTI
18. Administração do CLN Limesurvey DTI
19. Administração do Active Directory DTI
20. Manutenção de Equipamentos Secretaria órgão auxiliar / DTI
21. Desenvolvimento de novos sistemas DTI
22. Administração de sistemas DTI
23. Atendimento de Chamados internos e externos relacionados ao catalogo de ti Secretaria órgão auxiliar / DTI
4. Sistemas de 24. Monitoramento em Tempo real dos equipamentos na rede Secretaria órgão auxiliar / DTI
Informação 25. Gerenciamento do controle de usuários Secretaria órgão auxiliar / DTI
26. Gerenciamento do registro de estações Secretaria órgão auxiliar / DTI
27. Gerenciamento de serviços de diretórios Secretaria órgão auxiliar / DTI
28. Gerenciamento de ferramentas Administrativas de Rede Secretaria órgão auxiliar / DTI
29. Elaboração e atualização de políticas de TI DTI
5. Segurança da
30. Divulgação de informações DTI
Informação
31. Manutenção dos Computadores Públicos Secretaria órgão auxiliar / DTI
TOTAL
PROCESSOS: 5 TOTAL: 31
GESTÃO TI
 140

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Planejamento de
1. Gestão de pessoas do Plano Museológico MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
Pessoal (diagnóstico)
2. Processo Seletivo Professor Substituto Núcleo Acadêmico
3. Gestão de Concurso Docente Gestão de Pessoas
2. Recrutamento e
4. Gerenciamento de concurso Técnico-Administrativo Gestão de Pessoas
Seleção
5. Avaliação de entrevista e análise de currículo CERAM
6. Recrutamento de alunos estagiários MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
7. Gerenciamento de processo seletivo Docente Gestão de Pessoas
3. Ingresso 8. Gerenciamento de ingresso Docente (Concurso Público) Gestão de Pessoas
9. Gerenciamento de ingresso Técnico-Administrativo (Concurso Público) Gestão de Pessoas
10. Gerenciamento de redistribuição Gestão de Pessoas
4. Mobilidades Externas
11. Gerenciamento de colaboração Técnica Gestão de Pessoas
5. Remuneração e 12. Gestão de diárias e passagens aéreas Gestão de Pessoas
Benefícios 13. Gerenciamento de frequência PROGESP
14. Gerenciamento de capacitações Gestão de Pessoas
6. Desenvolvimento de
15. Gerenciamento de atividades de integração Gestão de Pessoas
Pessoal
16. Avaliação de afastamento de servidores Assessoria das Direções
17. Avaliação de progressão Docente Assessoria das Direções
Gestão de
18. Avaliação de progressão funcional Docente Gestão de Pessoas
Pessoas 7. Avaliação e
19. Gerenciamento de Estágio Probatório Docente Gestão de Pessoas
APOIO Acompanhamento
20. Gerenciamento de Estágio Probatório Docente Assessoria das Direções
21. Gerenciamento de atividades de integração Gestão de Pessoas
22. Mapeamento e divulgação dos serviços de saúde mental ofertados nos municípios
Equipe de Enfermagem/Núcleo de Gestão de Pessoas
próximos ao Campus Litoral
23. Realização de atividades de prevenção Equipe de Enfermagem/Núcleo de Gestão de Pessoas
24. Realização de atividades de promoção à saúde Equipe de Enfermagem/Núcleo de Gestão de Pessoas
8. Assistência e 25. Acolhimento das demandas espontâneas Equipe de Enfermagem/Núcleo de Gestão de Pessoas
Promoção da Saúde 26. Afastamentos para tratamento da saúde Gestão de Pessoas
27. Afastamentos para tratamento da saúde Prefeitura Universitária
28. Ausências para consultas e exames Prefeitura Universitária
29. Ausências para consultas e exames Gestão de Pessoas
30. Gestão de Desempenho Secretaria órgão auxiliar
31. Avaliação de Frequência Secretaria órgão auxiliar
9. Gestão do Quadro 32. Remoção Interna Gestão de Pessoas
33. Remoção Gestão de Pessoas
34. Remoção (saída do servidor da unidade) Gestão de Pessoas
10. Desligamento
35. Avaliação de redistribuição (saída do servidor para outra instituição) Gestão de Pessoas
TOTAL
GESTÃO DE PROCESSOS: 10 TOTAL: 35
PESSOAS
 141

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Gerenciamento da 1. Gerenciamento de material de comunicação visual Assessoria das Direções
Identidade Visual 2. Manutenção de arquivos de identidade visual Assessoria das Direções
3. Planejar e participar das estratégias de divulgação do curso. COMGRADs
4. Elaboração do Comunica CLN Assessoria das Direções
Núcleo de Avaliação da
5. Elaboração do Boletim Informativo do NAU
Unidade (NAU)
6. Elaboração do Boletim de Novidades no Acervo Bibiliográfico Biblioteca da unidade
MUSEU DE CIÊNCIAS
7. Elaboração de notícias para site e redes e mídias sociais
NATURAIS
2. Elaboração de
8. Elaboração de notícias para divulgação/ matérias da unidade Assessoria das Direções
notícias
Equipe de Enfermagem /
9. Elaboração de informes em saúde
Núcleo de Gestão de Pessoas
10. Registro de evento Assessoria das Direções
11. Gestão de programação de eventos internos Assessoria das Direções
MUSEU DE CIÊNCIAS
12. Inserção das informações sobre o MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS no site
NATURAIS
13. Atividades relacionadas ao setor de reabilitação de animais CERAM
14. Divulgação na Radio da Universidade Assessoria das Direções
15. Divulgação em Radios regionais Assessoria das Direções
16. Divulgação na TV da IFES Assessoria das Direções
Comunicação 17. Divulgação na TV Regional (Sul) Assessoria das Direções
APOIO 18. Divulgação no Jornal da Universidade Assessoria das Direções
19. Divulgação em Jornais externos a universidade Assessoria das Direções
20. Listas de distribuição de e-mails NGPCLN
3. Mídias de
21. Desenvolvimento e atualização do web site do curso. COMGRADs
Comunicação
22. Gestão do site da unidade Assessoria das Direções
23. Gestão dos sites dos cursos Coordenação EAD
24. Gestão do site do órgão auxiliar Secretaria órgão auxiliar
Secretaria órgão auxiliar /
25. Publicações no Site do órgão auxiliar
DTI
26. Publicação de documentos e divulgação dos cursos no site da unidade Assessoria das Direções
27. Manutenção do site do stricto sensu Núcleo Acadêmico
28. Gestão da página do Facebook da Biblioteca do órgão auxiliar Biblioteca do órgão auxiliar
29. Administração do instagram e facebook do órgão auxiliar CERAM
MUSEU DE CIÊNCIAS
30. Gerenciamento do Facebook
NATURAIS
4. Redes Sociais MUSEU DE CIÊNCIAS
31. Gerenciamento do Instagram
NATURAIS
32. Gestão da página do Facebook Assessoria das Direções
33. Gestão da página do Instagram Assessoria das Direções
34. Gestão do perfil no Twitter Assessoria das Direções
TOTAL
PROCESSOS: 4 TOTAL: 34
COMUNICAÇÃO
 142

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Levantamento de Informações para o PAAQ do órgão auxiliar FINANCEIRO
2. Levantamento de Informações para o PAAQ da unidade FINANCEIRO
1. Planejamento de
3. Levantamento de Informações para o PAAQ da Prefeitura universitária FINANCEIRO
Suprimento
4. Planejamento da demanda de materiais de obras Prefeitura universitária
5. Elaboração do PAAQ da Biblioteca FINANCEIRO
6. Adesão a ata interna de registro de preços Núcleo Financeiro
7. Compra via Dispensa Secretaria órgão auxiliar
8. Compra por Adesão a RP externo Secretaria órgão auxiliar
2. Aquisição de Bens 9. Compra por Ata de RP existente na IFES Secretaria órgão auxiliar
e Serviços 10. Gestão das aquisições via dispensa de licitação MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
11. Adesão de atas externas à IFES Núcleo Financeiro
12. Utilização de atas de aquisições IFES Núcleo Financeiro
13. Ressarcimento de compras Núcleo Financeiro
14. Recebimento de bens de consumo Assessoria das Direções
3. Recebimento
15. Recebimento de Equipamentos de Informática Secretaria/DTI/órgão auxiliar
16. Gestão da manutenção do contrato de ar condicionado na unidade DILOG1
17. Gestão da manutenção do contrato de extintores na unidade DILOG
18. Gestão do contrato de limpeza interna DILOG
APOIO Suprimento 19. Fiscalização do contrato de limpeza interna DILOG
20. Gestão do contrato de Infraestrutura de rede na unidade DTICLN2
21. Gestão do contrato de manutenção de equipamentos de informática na unidade DTICLN
22. Gestão do Contrato de aquisição de softwares na unidade DTICLN
23. Gestão do contrato terceirizado de limpeza externa Prefeitura Universitária
24. Fiscalização do contrato terceirizado de limpeza externa Prefeitura Universitária
25. Gestão do contrato terceirizado de manutenção predial Prefeitura Universitária
4. Gestão de 26. Fiscalização do contrato terceirizado de manutenção predial Prefeitura Universitária
Contratos 27. Gestão dos Contratos de gestão ambiental na unidade Prefeitura Universitária
28. Fiscalização dos Contratos de gestão ambiental na unidade Prefeitura Universitária
29. Gestão do contrato de controle de pragas DILOG
30. Fiscalização de contrato de obras de engenharia na unidade Prefeitura Universitária
31. Gestão do contrato de refeições transportadas do RU Refeitório Universitário
32. Fiscalização do contrato de refeições transportadas do RU Refeitório Universitário
33. Gestão do contrato de operador de caixa do RU Refeitório Universitário
34. Fiscalização do contrato do operador de caixa do RU Refeitório Universitário
35. Encaminhamento de solicitação de atestado de capacidade técnica para licitações Núcleo Financeiro
36. Gerenciamento dos serviços de cópia, encadernação e impressão Divisão de Atendimento ao Aluno
37. Supervisão de Contratos de Equipamentos de Informática Secretaria/DTI/órgão auxiliar

1
DILOG – Divisão de Logística e Infraestrutura
2
DTI – Divisão de Tecnologia da Informação
 143

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
38. Gestão de aquisições via Fundação de apoio MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
39. Arrecadação dos ingressos ao MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
40. Cobrança de ingressos no MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
41. Recebimento e distribuição de materiais de expediente MUSEU DE CIÊNCIAS NATURAIS
42. Gestão de recursos do Projeto EDUCAMPO Núcleo Financeiro
43. Prestação de contas Projeto EDUCAMPO Núcleo de Atendimento ao Aluno**
44. Levantamento de itens necessários Núcleo Acadêmico
45. Orçamento de itens NDE
Coordenação EAD
46. Gestão de Logística Logística EAD
Financeiro EAD
47. Gestão do Financeiro Financeiro EAD
NACAD/ COMGRAD EAD
48. Gerenciamento da Secretaria
Assessoria das Direções
49. Cadastro de tutores e docentes junto ao sistema da IFES NACAD/ DEPTO
50. Gestão dos recursos via Fundação de apoio Logística Financeiro EAD
5. Gestão de
51. Operacionalizar o uso dos recursos financeiros Financeiro EAD
Convênios
52. Operacionalizar a locação de veículos Financeiro EAD
53. Emissão de diárias Financeiro EAD
54. Ressarcimento de passagens rodoviárias Logística Financeiro EAD
55. Locação de veículos Logística Financeiro EAD
APOIO Suprimento
56. Gerenciamento de Compras Via Projeto (Fundações) Núcleo Financeiro
57. Cadastro de bolsistas Fundações Logística Financeiro EAD
58. Exclusão de bolsistas Fundações Logística Financeiro EAD
59. Encaminhamento de documentação para cadastro de bolsistas UAB Gestão de Pessoas
60. Cadastro de bolsistas UAB Logística Financeiro EAD
61. Gerenciamento da folha de pagamentos UAB Logística Financeiro EAD
62. Exclusão de bolsistas UAB Logística Financeiro EAD
63. Desligamento UAB Divisão de Atendimento ao Aluno
Assessoria das Direções
64. Prestação de contas (EAD)
Gestão de Pessoas
65. Registrar os gastos financeiros com bolsas EAD Gestão de Pessoas
66. Elaboração de relatórios semestrais EAD Logística Financeiro EAD
67. Gestão do SAM (Sistema de Administração de Materiais) na unidade DILOG
Prefeitura Universitária
68. Gestão de demandas por material de construção para manutenção predial na unidade
Prefeitura Universitária
6. Gestão de
Secretaria/DTI/órgão auxiliar
Estoques 69. Gestão do estoque de Equipamentos de Manutenção de Informática
Secretaria/DTI/órgão auxiliar
70. Gerenciamento da demanda por materiais de consumo na unidade DILOG
71. Solicitação de material de obras - almoxarifado de obras DILOG
7. Desfazimento/ 72. Controle do descarte de bens patrimoniais na unidade DILOG
Descarte 73. Gestão do descarte de acervos bibliográficos na unidade Biblioteca do órgão auxiliar
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Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
74. Gestão da movimentação Interna de bens patrimoniais na unidade DILOG
75. Gestão da movimentação Externa de bens patrimoniais na unidade DILOG
76. Gestão do SAP (Sistema de Administração de Patrimônio) DILOG
8. Gestão
77. Gestão do bens patrimoniais de Informática no Ceclimar Secretaria/DTI/órgão auxiliar
Patrimonial
78. Transferência patrimonial de Informática no Ceclimar Secretaria/DTI/ órgão auxiliar
79. Empréstimo de materiais de laboratório na unidade Núcleo Técnico-científico
80. Empréstimo de bens móveis (notebook, projetor, porta-banner - patrimoniados) Assessoria das Direções
Suprimento 81. Gestão da demandas por Transporte na unidade DILOG
APOIO 82. Gestão da manutenção dos veículos na unidade DILOG
83. Gestão da Utilização de veículos na unidade Prefeitura universitária
84. Gestão da demanda por transporte no Ceclimar Secretaria órgão auxiliar
9. Gestão da Frota
85. Gestão da manutenção dos veículos no Ceclimar Secretaria órgão auxiliar
86. Agendamento de transporte para docentes no Ceclimar Secretaria da Biologia Marinha
87. Solicitação das licenças para dirigir (Ceclimar) Secretaria órgão auxiliar
88. Solicitação de veículos para saídas de campo Departamento Interdisciplinar
TOTAL
PROCESSOS: 9 TOTAL: 86
SUPRIMENTO

Tipos de Macroprocesso Processo
Processos 1 2
1. Gestão de Obras
2. Manutenção Móveis e
Imóveis (incluindo oficinas)
3. Gestão de Espaços
4. Gestão Ambiental
5. Conservação Predial
Gestão de Infraestrutura
6. Segurança Patrimonial
APOIO
TOTAL GESTÃO DE
PROCESSOS: 6
INFRAESTRUTURA
1. Concessão de Benefícios
Assistência Estudantil
2. Gestão dos RUs
3. Gerenciamento do Uso de
espaços destinados à
assistência estudantil (casa do
estudante)
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Sub processo/Atividade/Tarefa
Responsável
3
1. Execução de obra de engenharia Prefeitura Litoral
2. Gestão do uso do Espaço Físico (salas de aula e laboratórios) Núcleo Acadêmico
3. Gerenciamento de reserva de salas para reuniões Secretaria da Biologia Marinha
4. Controle da devolução de bens pessoais na unidade DILOG
5. Planejamento de Pontos de Rede e Energia Elétrica Secretaria/DTI/ órgão auxiliar
6. Controle das licenças ambientais Prefeitura Universitária
7. Controle dos resíduos domésticos Prefeitura Universitária
8. Gestão das Condições Físicas dos espaços internos na unidade DILOG
9. Solicitação de serviços especializados para manutenção predial na unidade Prefeitura Universitária
10. Registro de Ocorrências referente a segurança da unidade - COODSEG CLN DILOG
11. Controle da escala dos seguranças terceirizados da unidade Coordenadoria de segurança
12. Orientações para registro de BO na Polícia Civil Coordenadoria de segurança
13. Controle intermitente do fluxo de veículos na unidade Coordenadoria de segurança
14. Verificação do fechamento de janelas dos espaços físicos Coordenadoria de segurança
15. Verificação do desligamento de computadores e ares condicionados na unidade Coordenadoria de segurança
16. Controle intermitente do fluxo de pessoas na unidade Coordenadoria de segurança
17. Gestão dos acessos DILOG
18. Revisão do fechamento de todo o prédio da graduação Secretaria da Biologia Marinha
19. Controle da escala dos seguranças terceirizados da unidade Secretaria da Biologia Marinha
TOTAL: 19
1. Gestão do Restaurante Universitário Secretaria órgão auxiliar
2. Gestão do Auxílio Transporte Secretaria órgão auxiliar
3. Gestão do Auxílio Creche Núcleo de Atenção ao Aluno
4. Gestão do Auxílio Material Escolar Núcleo de Atenção ao Aluno
5. Gestão do Auxílio Moradia Núcleo de Atenção ao Aluno
6. Gestão do Auxílio para tratamento de saúde mental Núcleo de Atenção ao Aluno
7. Acompanhamento Pedagógico para Beneficiários PRAE Núcleo de Atenção ao Aluno
8. Divulgação do programa de benefícios para os alunos do Litoral Núcleo de Atenção ao Aluno
9. Inserção Ações Afirmativas Núcleo de Atenção ao Aluno
10. Bolsa aperfeiçoamento benefício Núcleo de Atenção ao Aluno
11. Gestão do restaurante Refeitório Universitário
12. Elaboração do cardápio Refeitório Universitário
13. Atendimento à comunidade acadêmica de assuntos referentes ao RU Refeitório Universitário
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TOTAL
ASSISTÊNCIA PROCESSOS: 2 TOTAL: 13
ESTUDANTIL

Tipos de Macroprocesso Processo Sub processo/Atividade/Tarefa

Responsável
Processos 1 2 3
1. Aquisição de acervo (coleta) Biblioteca da unidade
2. Indexação, catalogação, recebimento de acervos, Biblioteca do órgão auxiliar
3. Registro de entradas e saídas de obras (desfazimento, descarte) Biblioteca do órgão auxiliar
4. Levantamento bibliográfico (pesquisa) Biblioteca do órgão auxiliar
1. Gestão do acervo 5. Levantamento bibliográfico para atualização e compra de livros. Biblioteca do órgão auxiliar
bibliográfico 6. Circulação de acervo Biblioteca da unidade
7. Desenvolvimento de coleção Biblioteca da unidade
8. Orientações individuais Biblioteca da unidade
9. Orientações a docentes sobre bibliografia de disciplinas Biblioteca da unidade
10. Treinamentos sobre competências informacionais Biblioteca da unidade
2. Gestão de obras
museológicas
11. Gerenciamento de documentação do acervo Museu de Ciências Naturais
12. Gerenciamento de conservação do acervo Museu de Ciências Naturais
13. Gerenciamento de pesquisa do acervo Museu de Ciências Naturais
14. Gerenciamento de comunicação do acervo Museu de Ciências Naturais
15. Gerenciamento de coleta de dados Museu de Ciências Naturais
3. Gestão de acervos 16. Gerenciamento de inserção dos dados em banco de dados Museu de Ciências Naturais
museológicos 17. Gerenciamento de curadoria das coleções Museu de Ciências Naturais
Gestão de
APOIO 18. Gerenciamento de exposições Museu de Ciências Naturais
Acervos
19. Gerenciamento de execução de ação educativa Museu de Ciências Naturais
20. Gerenciamento de curadoria das coleções Museu de Ciências Naturais
21. Gerenciamento de descarte de acervo Museu de Ciências Naturais
22. Gerenciamento de avaliação das atividades Museu de Ciências Naturais
Núcleo de Avaliação da Unidade –
23. Elaboração de correspondência oficial
NAU
24. Elaboração de correspondência oficial Assessoria das Direções
25. Elaboração de Portaria Interna Assessoria das Direções
Todos os setores da unidade, órgão
26. Elaboração de ata
auxiliar e Prefeitura Universitária
27. Elaboração de convite Assessoria das Direções
4. Gestão Documental 28. Elaboração de relatos de reunião Assessoria das Direções
Todos os setores da unidade, órgão
29. Gerenciar Descarte de documentos
auxiliar e Prefeitura Universitária
Todos os setores da unidade, órgão
30. Gerenciamento documental e arquivo
auxiliar e Prefeitura Universitária
31. Redigir ofícios Coordenação EAD
32. Redigir ofícios da coordenação do curso NACAD/ COMGRAD EAD
33. Receber e enviar documentos (provas, atestados, certificados) EAD Assessoria das Direções
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34. Redigir minutas de documentos oficiais da COMGRAD. COMGRADs

35. Acompanhamento de fluxo documental (protocolo/malote/SEI) Assessoria das Direções
TOTAL
GESTÃO DE PROCESSOS: 3 TOTAL: 35
ACERVOS