Laís Do Nascimento Ghizoni Pereira

Laís do Nascimento Ghizoni Pereira
PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DA

IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA EM PEQUENAS
EMPRESAS
Dissertação submetida ao Programa de

Pós-graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina para a obtenção do
Grau de Mestre em Engenharia de
Produção
Orientador: Prof. Dr. Guilherme Luz
Tortorella
Florianópolis
2018
SUBSTITUIR FOLHA PELO PDF
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor através o
Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DA

IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA EM PEQUENAS
EMPRESAS
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de

“Mestre” e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção.
Florianópolis, 29 de janeiro de 2018.
___________________________
Prof. Lucila Maria de Souza Campos, Drª.
Coordenadora do Curso
Banca examinadora:
___________________________
Prof. Guilherme Luz Tortorella, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Maurício Uriona Maldonado, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Marcelo Gonçalves Trentin, Dr.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, que me proporciona a força

necessária para chegar até aqui. Agradeço aos meus pais, Francimar e
Leila, por serem meus exemplos diários de dedicação e
responsabilidade, pelo incentivo em continuar a me qualificar, apoiando
todas as minhas decisões e mostrando sempre o melhor caminho a
seguir.
Em especial, agradeço ao meu orientador Professor Dr.
Guilherme Luz Tortorella, pelo exemplo de profissional focado e
dedicado. Obrigada pela maneira como conduz a orientação, pelas
considerações e compreensão, fundamentais para minha formação e para
a elaboração deste estudo.
Ao meu noivo, Paulo Cesar, agradeço pela compreensão, pelos
fins de semana dedicados ao estudo e pelas palavras de motivação que
foram essenciais para que eu concluísse este trabalho.
Agradeço também a empresa em que trabalho, por incentivar a
realização do mestrado e proporcionar as horas dedicadas à
universidade, flexibilizando minha carga horária e facilitando o acesso
às informações necessárias. Por fim, agradeço às minhas colegas de
trabalho pelo apoio na realização da pesquisa.
“Aqui, no entanto, nós não
olhamos para trás por muito tempo,
nós continuamos seguindo em
frente, abrindo novas portas e
fazendo coisas novas, porque
somos curiosos... e a curiosidade
continua nos conduzindo por novos
caminhos. Siga em frente. ”
(Walt Disney)
RESUMO
As empresas geralmente apresentam como objetivos estratégicos a

melhoria de seus processos, produtos e serviços através da
implementação de ferramentas as quais visam diminuir custos, aumentar
a qualidade, melhorar os prazos de entrega e oferecer maior
flexibilidade. Para o contexto das pequenas empresas, tal necessidade é
ainda mais evidente, haja vista a baixa disponibilidade de recursos e
competitividade com empresas maiores. A implementação de
abordagens tal como a Produção Enxuta (PE) permite a melhoria
sistemática dos processos produtivos. Nesse sentido, entender quais os
fatores críticos de sucesso (FCS) e barreiras inerentes à implementação
da PE suporta uma maior chance de êxito na implementação enxuta.
Apesar da vasta literatura sobre PE, há escassez de trabalhos no
contexto das pequenas empresas que integrem as práticas, FCS e
barreiras que influenciam o sucesso da implementação enxuta. Assim, o
presente trabalho tem por objetivo propor um método de avaliação da
implementação da PE através da identificação das práticas enxutas, FCS
e barreiras para o contexto das pequenas empresas. O método foi
construído e ilustrado ao longo de três artigos que compreendem as
seguintes etapas: (i) identificação na literatura dos principais FCS e
barreiras para a implementação enxuta em pequenas empresas e das
práticas mais aplicáveis a este contexto; (ii) identificação dos
relacionamentos lineares entre práticas enxutas, FCS e barreiras para a
implementação da PE em pequenas empresas; e (iii) compreensão do
impacto dos relacionamentos entre FCS, barreiras e práticas da PE no
desempenho de uma pequena empresa a partir da utilização da dinâmica
de sistemas (DS). Cabe destacar que a aplicação do método proposto
ocorreu em uma pequena empresa do setor eletrônico em
implementação enxuta. Do ponto de vista teórico, o presente trabalho
contribui com a proposição de um método de avaliação da
implementação enxuta em pequenas empresas que permite a integração
das práticas, FCS e barreiras para implementação enxuta, de forma a
correlacionar as três variáveis em um sistema complexo. Tal fato
permite avaliar as relações de natureza não-lineares bem como os pontos
de alavancagem que interferem para o sucesso da implementação
enxuta. Em termos práticos, o resultado da aplicação do método
proposto possibilitou às pequenas empresas focarem seus esforços de
implementação enxuta correlacionando-os e evitando dispêndios de
energia desnecessários durante a implementação da PE.
Palavras-chave: Produção enxuta. Pequenas empresas. Fatores críticos
de sucesso. Barreiras. Práticas enxutas.
ABSTRACT
Companies usually have strategic objectives to improve their processes,

products and services through the implementation of tools that aim to
reduce costs, increase quality, improve delivery times and offer
flexibility. For the small enterprises context, this need is even more
evident since it has seen the low availability of resources and
competitiveness with larger companies. The implementation of
approaches such as Lean Production (LP) allows the systematic
improvement of production processes. In this sense, understanding the
critical success factors (CSF) and barriers inherent to the
implementation of LP supports a greater chance of success in lean
implementation. Despite the vast literature on LP, there is a paucity of
work in the context of small enterprises that integrate the practices,
CSFs and barriers that influence the success of lean implementation.
Thus, the present work aims to propose a method of evaluating the
implementation of LP through the identification of lean practices, CSF
and barriers to the context of small enterprises. The method was
constructed and illustrated throughout three articles that comprise the
following steps: (i) identification in the literature of the main CSF and
barriers to lean implementation in small enterprises and of the most
applicable practices in this context; (ii) identification of the linear
relationships between lean practices, CSF and barriers to the
implementation of LP in small enterprises; and (iii) understanding the
impact of relationships between CSF, barriers and practices of LP on the
performance of a small company from the use of system dynamics (SD).
It should be noted that the application of the proposed method occurred
in a small electronic enterprise in lean implementation. From the
theoretical point of view, the present work contributes to the proposition
a method of evaluation the lean implementation in small enterprises that
allows the integration of the practices, CSF and barriers for lean
implementation in order to correlate the three variables in a complex
system. This fact allows to evaluate non-linear nature relations as well
as leverage points that interfere with the success of lean implementation.
In practical terms, the results of applying the proposed method enable
small firms to focus their lean implementation efforts by correlating
them and avoiding unnecessary energy expenditures during LP
implementation.
Keywords: Lean production. Small business. Critical success factors.
Barriers. Lean practices.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de seleção do Portfólio Bibliográfico...................... 40

Figura 2 - Análise das variáveis avançadas ............................................. 44
Figura 3 - Níveis de hierarquia da análise multicritério .......................... 83
Figura 4 - Diagrama de enlace causal do processo................................ 116
Figura 5 - Diagrama de enlace causal do modelo proposto .................. 118
Figura 6 - Desempenho do indicador faturamento (real e simulado) ...120
Figura 7 - Desempenho do indicador tempo de retrabalho (real e
simulado) ........................................................................................ 122
Figura 8 - Desempenho do indicador entregas no prazo (real e simulado)
.........................................................................................................123
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Divisão da estrutura do trabalho ............................................ 28

Quadro 2 - Roteiro para os encontros de grupos focados ....................... 80
Quadro 3 - Práticas, FCS e barreiras elencados para a pequenas
empresas ........................................................................................... 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Levantamento bibliográfico nas bases de dados. .................... 38

Tabela 2 - Número de artigos por autor do PB ........................................ 42
Tabela 3 – Número de artigos publicados em periódicos/eventos ......... 42
Tabela 4 - Evolução temporal das publicações do PB ............................ 43
Tabela 5 - Principais práticas identificadas no PB .................................. 49
Tabela 6 - Principais práticas identificadas no PB (continuação) .......... 50
Tabela 7 - FCS identificados no PB ......................................................... 53
Tabela 8 - FCS identificados no PB (continuação) ................................. 54
Tabela 9 - Barreiras identificadas no PB.................................................. 56
Tabela 10 - FCS e barreiras para implementação da PE identificados na
literatura ............................................................................................ 74
literatura (continuação) .................................................................... 75
Tabela 12 - Principais práticas enxutas aplicadas em pequenas empresas
........................................................................................................... 77
(continuação) .................................................................................... 78
Tabela 14 - Matriz com os vetores pesos para as práticas e FCS/barreiras
........................................................................................................... 88
Tabela 15 - Curva ABC para as práticas enxutas ..................................114
Tabela 16 - Curva ABC para os FCS e barreiras ...................................114
Tabela 17 – Indicadores de desempenho e valores estatísticos ............119
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMEs - Pequenas e médias empresas

PE - Produção Enxuta
STP - Sistema Toyota de Produção
JIT - Just in Time
SMED - Single Minute Exchange of Die
TPM - Total Productive Maintenance
PIB - Produto Interno Bruto
ProKnow-C - Knowledge Development Process – Constructivist
FCS - Fatores críticos de sucesso
PB - Portfólio bibliográfico
BA - Base de Autores
SMEs - Small- to medium-sized enterprise
PDCA - Plan, do, check, act ou planejar, fazer, verificar, agir
MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor
CEP- Controle Estatístico de Processos
P&D - Projeto e desenvolvimento
AHP - Analytic Hierarchy Process ou Processo Hierárquico Analítico
CR - Razão de Consistência
RH - Recursos humanos
OFs - Ordens de fabricação
PCP - Planejamento e controle da produção
DS - Dinâmica de sistemas
CLDs - Causal Loops Diagram
LSC - Limites superior de controle
LIC - Limites inferior de controle
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 23
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................. 23
1.2. JUSTIFICATIVA DO TEMA ....................................................... 25
1.3. OBJETIVOS .................................................................................. 26
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................. 27
1.5. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO........................................... 28
1.6. REFERÊNCIAS............................................................................. 29
2. ARTIGO 1 - IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUÇÃO ENXUTA
EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA. ................................................................................. 33
2.1. INTRODUÇÃO ............................................................................. 34
2.2. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................ 37
2.2.1. Enquadramento metodológico .............................................. 37
2.2.2. Seleção do portfólio bibliográfico ........................................ 38
2.2.3. Procedimentos para análise dos dados: análise
bibliométrica básica e avançada .................................................... 41
2.2.4. Resultados na análise bibliométrica: variáveis básicas e
avançadas ......................................................................................... 41
2.3. CARACTERIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS EM
IMPLEMENTAÇÃO DA PE ............................................................... 45
2.4. PRINCIPAIS PRÁTICAS ENXUTAS VOLTADAS ÀS
PEQUENAS EMPRESAS.................................................................... 46
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS ............................... 51
2.6. BARREIRAS ................................................................................. 55
2.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................ 57
2.8. REFERÊNCIAS............................................................................. 58
APÊNDICE1 – PB FINAL ................................................................... 65
3. ARTIGO 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS
ENTRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, BARREIRAS E
PRÁTICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA EM UMA
PEQUENA EMPRESA ........................................................................... 70
3.1. INTRODUÇÃO ............................................................................. 70
3.2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................... 72
3.3. MÉTODO PROPOSTO ................................................................. 79
3.4. RESULTADOS.............................................................................. 84
3.5. CONCLUSÕES ............................................................................. 91
3.6. REFERÊNCIAS............................................................................. 92
APÊNDICE 2 –MATRIZES DO MÉTODO AHP ......................................98
4. ARTIGO 3 – IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUÇÃO ENXUTA
EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE SOB A ÓTICA DE
DINÂMICA E SISTEMAS.................................................................. 104
4.1. INTRODUÇÃO .......................................................................... 105
4.2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................... 106
4.2.1 Dinâmica de Sistemas .......................................................... 106
4.2.2 Implementação enxuta em sistemas complexos ................. 109
4.3. MÉTODO PROPOSTO .............................................................. 110
4.4 RESULTADOS ............................................................................ 112
4.5. CONCLUSÕES E DIRECIONAMENTOS DE PESQUISA ... 124
4.6. REFERÊNCIAS .......................................................................... 125
APÊNDICE 3 - DIAGRAMA DE ESTOQUE E FLUXO ........................... 130
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 134
5.1. CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS................................................ 135
5.3. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS ............................................... 136
5.4. OPORTUNIDADES PARA FUTURAS PESQUISAS ............ 137
5.4. REFERÊNCIAS .......................................................................... 137
23
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A grande interação dos mercados mundiais vem ocasionando
profundas modificações nos sistemas de manufatura, onde o setor de
produção assume um importante papel estratégico junto ao objetivo
geral das organizações (MARODIN; SAURIN, 2015). Em especial, para
o contexto das pequenas empresas, tal competição tende a ser ainda
mais acirrada devido a baixos investimentos em automação e melhoria
de processos. Porém, é importante ressaltar que as pequenas e médias
empresas (PMEs) representam para o Brasil a geração de emprego,
inovação, flexibilidade e diversificação da competição. Elas apresentam
relevante participação também no mercado internacional Europeu e
Americano (FLORIANI, 2010).
Achanga et al. (2006) comentam que a maioria das PMEs, ao
entrarem em novos mercados, revelam-se vulneráveis perante seus
concorrentes, uma vez que há poucas barreiras para novos entrantes e
estas geralmente têm pouco poder de barganha diante de seus clientes. A
aplicação da Produção Enxuta (PE) em empresas de pequeno porte
apresenta-se restrita pelo alto custo de implementação e pela falta de
recursos, tanto financeiros como de competências (ANTONY et al.,
2005). Este problema pode ser ainda mais agravado pela incerteza dos
custos de implementação e dos prováveis tangíveis ou intangíveis
benefícios os quais podem ser alcançados. Porém, com base em fatores
críticos de sucesso (FCS), as incertezas podem ser minimizadas e
evidenciados pontos de atuação para um retorno ótimo da
implementação da produção enxuta (ANTONY et al., 2005;
ACHANGA et al., 2006; BAKAS et al., 2011).
Dentre as abordagens que corroboram para a melhoria contínua
das empresas, as práticas e princípios da PE vêm sendo amplamente
difundidas nos mais diversos segmentos, contextos organizacionais e
acadêmicos. A identificação do fluxo de valor, o estabelecimento de um
fluxo contínuo de materiais e informações, a eliminação dos
desperdícios e das atividades que não agregam valor são princípios da
filosofia da PE, a qual busca a perfeição do processo por meio de
melhoria contínua (OHNO, 1998; OKIMURA, 2013). O Sistema Toyota
de Produção (STP), o qual desenvolveu a filosofia de produção enxuta,
foi criado no Japão por Ohno e tem como uma das principais técnicas de
gestão o Just in Time (JIT), tendo por finalidade fazer com que cada
processo seja suprido com os itens certos, no momento certo, na
quantidade certa e no local certo, eliminando toda e qualquer perda
(GHINATO, 1995). Rodrigues (2006) menciona que o conceito de
produção enxuta é aplicável em diversas áreas de uma organização e
adiciona práticas além do JIT, utilizadas no modelo de PE, tais como:
SMED (Single Minute Exchange of Die),TPM (Total Productive
Maintenance), 5S, Six Sigma, Kaizen, Pokayoke, Controle Visual, entre
outras. Sendo assim a PE permite ter mais conhecimento do próprio
processo de modo a identificar os pontos de melhoria e eliminação de
potenciais desperdícios, tornando a empresa mais competitiva para o
mercado (TORTORELLA et al., 2015).
O estudo da implementação da PE em empresas de diversos
segmentos e tamanhos já foi extensivamente abordado na literatura,
porém, são poucos autores que limitam o estudo para as pequenas
empresas. Além disso, estudos relativos às barreiras e fatores críticos de
sucesso para implementação da PE em pequenas empresas configuram
outra lacuna da literatura, as poucas pesquisas existentes tratam de
forma isolada sua implementação ou negligenciam aspectos contextuais
da empresa (ACHANGA et. al., 2006; KUMAR et al., 2009).
Ainda, Walter e Tubino (2013) mencionam que não somente a
implementação de PE é pouco pesquisada, mas sua avaliação ao longo
da mudança. Aspectos quantitativos, tais como ganhos financeiros no
decorrer da implementação, e aspectos socioculturais das empresas, tais
como administração de recursos humanos, desenvolvimento de
liderança, trabalho em equipe, treinamentos e envolvimento de
colaboradores, são pouco avaliados no mundo científico (VECCHI;
BRENNAM, 2011). Além disso, há escassez de estudos que analisam a
implementação da PE sob a perspectiva de um problema complexo, no
qual há o envolvimento dos vários níveis de gestão dentro de uma
mesma empresa (SEIDEL; SAURIN, 2015; STERMAN; DOGAN,
2015).
Assim, a intenção deste trabalho de pesquisa consiste em propor
um método de avaliação da implementação enxuta em pequenas
empresas a partir da identificação das práticas, FCS e barreiras para a
criação de modelos de dinâmica de sistemas. Neste sentido, busca-se
responder as questões: Quais os fatores críticos de sucesso, barreiras e
práticas para a implementação enxuta em pequenas empresas?; Quais
são as relações e as hierarquias entre os fatores críticos de sucesso,
barreiras e práticas para a implementação de produção enxuta em uma
pequena empresa?; e Como os fatores críticos de sucesso, barreiras e
práticas da PE afetam o desempenho de uma pequena empresa?
25
1.2. JUSTIFICATIVA DO TEMA

Antony et al. (2005) dizem que “As PMEs são a força vital das
economias modernas”. Levando para níveis internacionais, as PMEs são
de suma importância para a economia Europeia. Em alguns países da
Europa estas representam mais de 60% do total de empresas, o que
revela grande parte da força de trabalho total, contribuindo com uma
proporção significativa de criação de valor na economia do continente
(volume de negócios anual estimado em £ 1 trilhão) (ANTONY et al.,
2005; DORA et al., 2013).
Na América do Norte a importância econômica das PMEs é
também significativa. Representam mais de 98% das empresas do
Canadá, México e Estados Unidos encontradas nos setores econômicos
dos três países, produzindo cerca de 40% do seu Produto Interno Bruto
(PIB). No setor industrial as PMEs geram 55% de empregos no Canadá,
66% no México e 41% nos Estados Unidos (CEC, 2005).
Em níveis nacionais, segundo estudos do SEBRAE (2014), a
participação das pequenas empresas no Brasil obteve resultado positivo:
em 2001, o percentual cresceu para 23,2% e, em 2011, atingiu 27% - ou
seja, mais de um quarto do PIB brasileiro, em 2011, foi gerado pelos
pequenos negócios. A participação das micro e pequenas empresas no
PIB da indústria está em 22,5% e já se aproxima das médias empresas
com 24,5%. Significa dizer que, somadas, as pequenas e médias
empresas no setor industrial representam quase que 50% do PIB deste
segmento, revelando significativamente seu papel no mercado industrial
brasileiro.
As pequenas empresas apresentam potencial de crescimento que
vem ultrapassando as fronteiras do território brasileiro. Em 2001, de
todas as empresas exportadoras no Brasil, 64% eram micro ou pequenas.
Essas empresas negociaram mais de US$ 8 bilhões no mercado externo,
isto representa 12% das exportações nacionais (KOTESKI, 2004).
Porém, o percentual de mortalidade das pequenas empresas
brasileiras do setor industrial com até dois anos, criadas a partir 2007,
revela-se em 20,1%. Isso significa dizer que a cada 100 pequenas
empresas, criadas em 2007, aproximadamente 20 fecharam as portas
(SEBRAE, 2013). O resultado do setor industrial obteve o melhor ganho
nos últimos anos, porém, ainda representa uma parcela considerável de
mortes das pequenas empresas brasileiras e, para isso, a avaliação das
melhorias aplicadas às indústrias de pequeno porte se torna ainda mais
relevante.
Sendo assim, faz-se importante que as partes interessadas, sejam
funcionários, clientes ou fornecedores, adotem melhores práticas de
gestão, a fim de competir no mercado atual. Além disso, as pequenas
empresas devem fornecer produtos de alta qualidade e serviços a baixo
custo para as empresas maiores, fazendo um melhoramento contínuo
dos processos e da qualidade de seus produtos (ANTONY et al., 2005).
Dentro desse contexto, as práticas de PE vêm ganhando notoriedade
para auxiliar as pequenas empresas a manterem seus negócios
competitivos no médio e longo prazo. (ACHANGA et. al., 2006).
Diferente das empresas de maior porte, as pequenas empresas
buscam maior competitividade com foco em satisfazer os clientes a todo
e qualquer custo, o que muitas vezes gera problemas no planejamento da
produção (LIRA, 1998; KUMAR et al., 2006). Demori (1991), Carvalho
et al. (1994) e Godinho Filho et al. (2016) enfatizam que as pequenas
empresas possuem capacidade de resposta a mudanças na demanda
muitas vezes mais rápida do que as grandes empresas, devido à
simplicidade de sua estrutura produtiva e organizacional.
A implementação de PE é complexa, demorada e requer a
alocação de uma quantidade substancial de recursos por parte das
empresas, sendo assim, sua adoção deve vir do topo da organização, em
níveis estratégicos (LIAN; VAN LANDEGHEM, 2007). Baker (2002) e
Sohal e Eggleston (1994), com base em pesquisas realizadas em
diferentes países, concluíram que menos de 10% das empresas que
iniciaram um projeto de implementação enxuta alcançaram maturidade
em seus sistemas enxutos. São diversos os motivos para a falha nos
resultados atingidos com a implementação de PE, mas um dos principais
revela-se a falta de liderança e aderência do projeto pela equipe e
diretoria (ACHANGA et al., 2006). Em relação ao porte, as pequenas
empresas ficaram em desvantagem na qualidade da implementação, o
que revela uma lacuna para o incentivo e identificação de barreiras para
a implementação de PE em pequenas empresas (SAURIN et al., 2011).
Sendo assim, no âmbito acadêmico percebe-se a falta de artigos tratando
o tema de implementação enxuta em pequenas empresas como um
problema complexo, sendo aplicável a Dinâmica de Sistemas nesse
contexto (MARODIN; SAURIN, 2015; STERMAN, 2000).
1.3. OBJETIVOS
O principal objetivo desta pesquisa consiste em propor um
método de avaliação da implementação enxuta em pequenas empresas,
27
levando em consideração o relacionamento entre as práticas, fatores

críticos de sucesso e barreiras da PE.
Como objetivos específicos pode-se destacar:
a) Realizar levantamento bibliográfico para
identificar os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas
enxutas para a implementação da PE em pequenas empresas.
b) Identificar como se relacionam os fatores
críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação
enxuta em uma pequena empresa.
c) Compreender o impacto dos relacionamentos
entre fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas da
produção enxuta no desempenho de uma pequena empresa a
partir da utilização de dinâmica de sistemas.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente dissertação é desenvolvida a partir do método
estruturado de apresentação em três artigos. Nesse sentido, a etapa de
contextualização, justificativa de pesquisa e definição do problema foi
desenvolvida ao longo desta introdução para suportar a etapa
subsequente de construção de teoria para proposição da metodologia de
avaliação. Posteriormente, nos Capítulos 2, 3 e 4, são apresentados os
artigos centrais que atendem aos objetivos específicos, conforme
mostrado no Quadro 1.
No Artigo 1 realiza um levantamento da literatura relacionado às
práticas, FCS e barreiras da implementação da PE em pequenas
empresas, de tal modo a identificar complementaridades e lacunas. Em
seguida, a partir das oportunidades apresentadas, o Artigo 2 propõe
identificar os relacionamentos e hierarquias entre as práticas, FCS e
barreiras da implementação enxuta. Para isso, foi utilizada a ferramenta
de análise multicriterial (Analytic Hierarchy Process - AHP) para a
construção da hierarquia e do ranqueamento entre as práticas, FCS e
barreiras para a implementação da PE em pequenas empresas, com base
na opinião de especialistas. Por fim, o Artigo 3 analisa o impacto de tais
relacionamentos no desempenho operacional de uma pequena empresa,
a partir de um modelo de simulação desenvolvido sob a ótica de
dinâmica de sistemas. O quinto e último capitulo é dedicado às
discussões e conclusões, focando no objetivo geral e na sugestão para
trabalhos futuros.
Quadro 1 - Divisão da estrutura do trabalho
OBJETIVOS QUESTÃO DE REVISÃO TEÓRICA MÉTODO DE

PESQUISA PESQUISA
(i) Práticas enxutas em
Quais os fatores pequenas empresas
Identificar os fatores
críticos de sucesso,
críticos de sucessos,
ARTIGO 1
barreiras e práticas (ii) Fatores críticos de

barreiras e práticas 1. Revisão
para a sucesso para a
enxutas, para a Sistemática da
implementação implementação enxuta
implementação da PE Literatura
enxuta em
em pequenas (iii) Barreiras para a
pequenas
empresas. implementação enxuta
empresas?
em pequenas empresas
Quais são as Grupos focados

relações e
Identificar como se (i) Principais práticas, Entrevistas
hierarquias entre os
relacionam os fatores Fatores críticos de semiestruturadas
ARTIGO 2
fatores críticos de
críticos de sucesso, sucesso e barreiras
sucesso, barreiras e
barreiras e práticas para a implementação Observação
práticas para a
para a implementação da produção enxuta e participativa
implementação de
enxuta em uma pequenas empresas Analytic
produção enxuta
pequena empresa. Hierarchy
em uma pequena
empresa? Process
Compreender o Construção do
impacto do diagrama de
relacionamento entre Como os fatores enlaces causais
fatores críticos de críticos de sucesso, e do modelo de
ARTIGO 3
sucesso, barreiras e barreiras e práticas (i) Dinâmica de sistemas DS

práticas da produção da PE afetam o
enxuta no desempenho desempenho de (ii) Produção enxuta e Entrevistas
de uma pequena uma pequena sistemas complexos semiestruturadas
empresa a partir da empresa?
utilização da dinâmica Análise
de sistemas comparativa
1.5. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO

Uma série de medidas foram tomadas para garantir o caráter
científico deste trabalho, porém, algumas limitações devem ser
consideradas quanto ao método de trabalho e de pesquisa escolhidos.
Primeiramente, é importante ressaltar que a revisão bibliográfica
não irá cobrir a tecnicalidade das práticas apresentadas pelos autores a
respeito da implementação da PE em pequenas empresas. Isto é
29
justificado pelo fato de que cada estudo pode apresentar uma forma
adaptada para a implementação dessas práticas.
Além disso, por se tratar de um estudo de caso na empresa em
questão, os resultados e conclusões desta não podem ser aplicados
criticamente a outras empresas, ou seja, podem não ser diretamente
generalizáveis. A empresa em estudo apresenta um nível específico de
maturidade e entendimento quanto à implementação enxuta. Assim, o
contexto estudado apresenta características específicas que podem
comprometer a extensão de seus resultados para outras pequenas
empresas.
Por fim, o modelo criado com a aplicação da dinâmica de
sistemas compreende um determinado processo mapeado no qual são
elencadas as variáveis endógenas e exógenas a este. Assim, há um
escopo de análise do modelo que caracteriza uma delimitação adicional
ao método proposto.
1.6. REFERÊNCIAS
ACHANGA, P. SHEHAB, E.; ROY, R.; NELDER, G. Critical success
factors for lean implementation within SMEs. Journal of
Manufacturing Technology Management, v. 17, n. 4, p. 460-471,
2006.
ANTONY, J.; KUMAR, M.; MADU, C. N. Six sigma in small-and
medium-sized UK manufacturing enterprises: Some empirical
observations. International Journal of Quality & Reliability
Management, v. 22, n. 8, p. 860-874, 2005.
BAKAS, O.; GOVAERT, T.; VAN LANDEGHEM, H. Challenges and
success factors for implementation of lean manufacturing in European
SMES. In: 13th International conference on the Modern
Information Technology in the Innovation Processes of the
Industrial Enterprise (MITIP 2011). Tapir Academic Press, 2011.
BAKER, P. Why is lean so far off? Works Management, p. 1-4, 2002.
CARVALHO JÚNIOR, M. C., CASTILHO, M. R., STIFTUNG, F. E.
Diretrizes de Política Comercial.Projeto Nacional do Desenvolvimento
para Micro e Pequena Empresa. cap.6, p. 54-95. Rio de Janeiro,
SERE - Serviços de Estudos e Realização Empresarial Social, 1994.
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33
2. ARTIGO 1 - Implementação de produção enxuta em pequenas

empresas: uma revisão bibliográfica.

Guilherme Luz Tortorella
Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada no VI Congresso de

Sistemas Lean de 09 a 11 de Junho de 2016
Uma versão completa traduzida para o inglês foi submetida para o

periódico Management Decision em 09 de Junho de 2017
Resumo: O cenário mundial tem se mostrado altamente competitivo em

diversos segmentos de mercado. Com a facilidade da comunicação e a
globalização as distâncias diminuem, o que torna a concorrência ainda
mais acirrada. Sendo assim, para se manterem ativas as empresas
necessitam melhorar seus preços e produtos, o que vem ocasionando
profundas modificações nos sistemas de manufatura. Neste contexto, o
setor de produção assume um importante papel estratégico junto ao
objetivo geral das organizações. As pequenas empresas representam a
geração de emprego, inovação, flexibilidade e diversificação da
competição. Porém, é importante ressaltar que as pequenas empresas
necessitam de rapidez em seus processos para se manterem na
competição. Sendo assim, a implementação de produção enxuta
representa uma ótima estratégia para melhoria dos preços e qualidade
dos produtos, auxiliando as pequenas empresas a manterem seus
negócios competitivos no médio e longo prazo. A ferramenta utilizada
para auxiliar no processo de revisão bibliográfica é conhecida como
ProKnow-C, a qual segue uma métodologia para a identificação de um
portfólio bibliográfico relevante sobre o tema. A busca foi realizada em
seis bases de dados no período de janeiro de 2017 para a identificação
de artigos relacionados a Produção Enxuta (PE), práticas, fatores críticos
de sucesso e barreiras para a implementação da PE. A contribuição deste
artigo consiste na reunião das práticas, fatores críticos de sucesso e
barreiras na implementação de produção enxuta em pequenas empresas.
Pôde-se observar no estudo que os fatores dedicados ao contexto das
pequenas empresas trazem informações estratégicas para o planejamento
de gestores que pretendam realizar a melhoria continua de seus
processos, observando todos os níveis da organização e as interações
necessárias.
Palavras-chave: Produção Enxuta. Pequenas empresas. Práticas.
Fatores críticos de sucesso. Barreiras.
2.1. INTRODUÇÃO
As empresas, para se manterem competitivas, necessitam buscar
(i) preço baixo, (ii) qualidade, (iii) entrega e (iv) flexibilidade, o que
vem ocasionando profundas modificações nos sistemas de manufatura
(SHAH; WARD, 2003). Nesse sentido, o setor de produção assume um
importante papel para o atingimento dos objetivos estratégicos das
organizações (HOLLAND; LIGHT, 1999). Em especial, as pequenas
empresas, devido ao baixo grau de padronização e formalização, e da
gestão com foco em curto prazo, necessitam de estratégias de melhoria
contínua dentro de seus processos, a fim de minimizar custos e prazos
de entrega (ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al., 2006; BAKAS et
al., 2011).
A PE apresenta como objetivo a eliminação do desperdício e o
desenvolvimento de um modelo que identifique as necessidades e
expectativas dos clientes. Desperdício é definido como sendo qualquer
atividade que consuma recursos e não acrescente valor (SHAN; WARD,
2003; MATT, 2008). O conceito de PE surge assim como uma
abordagem global de integração de diferentes ferramentas e
metodologias direcionadas para uma produção de qualidade, de encontro
com a satisfação dos clientes, a fim de aumentar a criação de valor,
reduzir desperdícios em todas as formas e encurtar os prazos de entrega
(SHAH; WARD, 2003; BRAGLIA et al., 2006; BAKAS et al., 2011).
Esta abordagem tem-se revelado líder entre os paradigmas de produção
direcionados para a redução dos custos e para a rápida resposta aos
clientes (SHAH; WARD, 2003; KUMAR et al., 2006).
Dentre as abordagens de melhoria, a implementação da Produção
Enxuta (PE) vem ganhando destaque devido aos benefícios observados
em diversas áreas e segmentos (CHEN; MENG, 2010). A PE apresenta
sistemáticas e técnicas voltadas à redução de desperdícios, aumento de
qualidade e nível de serviço, além de acarretar em maior satisfação dos
clientes e funcionários (WOMACK et al., 1992; OHNO, 1998). Apesar
de amplamente difundida, as práticas e princípios da PE não são
facilmente implementados (TREVILLE; ANTONAKIS, 2006).
35
Sim e Rogers (2008) apresentam as barreiras de implementação

de PE, mesmo com a aderência da alta gerência, sendo as barreiras a
ausência de fatores críticos de sucesso (FCS). Tais FCS se não
identificados e trabalhados tendem a prejudicar o processo de
implementação enxuta como exemplo tem-se a comunicação, a
motivação e o envolvimento dos funcionários em todos os níveis, se mal
administrados interferem na qualidade de implementação do projeto de
melhoria contínua. A distância da alta gerência, em grandes empresas,
prejudica a aderência da PE, diferente para o caso das pequenas
empresas, onde a administração possui menor hierarquia e onde existe o
acompanhamento direto dos projetos pelos donos/diretores. Porém, a
liderança e a comunicação, durante a implementação da PE são fatores
críticos de sucesso (FCS), independente do porte da indústria
(ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al, 2006).
Além dos FCS, o conhecimento das práticas associadas à PE
auxilia a avaliação da implementação de sistemas enxutos de produção
(ROSE et al., 2011). Sanchez e Perez (2001) identificam as práticas
mais adequadas para um contexto específico, onde indústrias de maior
porte utilizam as práticas Just in Time (JIT) com mais frequência do que
os pequenos fabricantes. Contudo, programas de gestão da qualidade
aparecem igualmente implementados nas pequenas empresas, denotando
a aplicabilidade de tais práticas no contexto da pequena empresa.
Além disso, Shah e Ward (2003) afirmam que o contexto das
empresas deve ser levado em consideração ao implementar a PE. Dentre
as variáveis contextuais identificadas, o porte da empresa destaca-se
como potencial influência para o nível de adoção das práticas e
princípios enxutos. Nesse sentido, diversas evidências na literatura
abordam a importância do efeito do porte das empresas sobre a
implementação da PE, p.ex. ACHANGA et al. (2006); KUMAR et al.,
(2009); NORDIN et al. (2010); DORA et al. (2013); MARODIN;
SAURIN (2015b); SAURIN et al. (2010). De um modo geral, estes
estudos apontam que empresas de maior porte tendem a implementar de
forma mais ampla a PE do que empresas de pequeno e médio porte.
Contudo, as empresas de menor porte apresentam alta relevância
no cenário mundial, uma vez que mais da metade das empresas
existentes são de pequeno porte (ANTONY et al., 2005). Além disso,
tais empresas desempenham um papel vital no crescimento econômico
dos países em desenvolvimento, sendo responsáveis por mais de 90%
dos estabelecimentos comerciais e cerca de 50% das exportações. A
disponibilidade de empregos também é afetada por estas empresas, já
que elas proporcionam grande parte das oportunidades, chegando a
representar 70% da força de trabalho na Europa (YANG; YU, 2010) e
50% na América do Norte (CEC, 2005 apud OECD, 2002). Essa
importância também é observada para o caso do Brasil, onde as
empresas de menor porte representam um quarto do PIB – Produto
Interno Bruto. Além disso, as pequenas empresas (caracterizadas por
empregarem até 100 funcionários, ou pelo faturamento anual inferior a
R$ 16 milhões) compreendem 99% dos estabelecimentos formais e
empregam 52% da mão de obra no país (SEBRAE, 2014; BNDES,
2015).
Assim, dada sua relevância para o contexto socioeconômico, a
implementação de abordagens de melhoria contínua, tais como a PE,
podem auxiliar as pequenas empresas a alcançarem resultados ainda
mais expressivos, aumentando sua competitividade no mercado
(ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al., 2006). Nesse sentido, apesar
das dificuldades de implementação enxuta relacionadas às pequenas
empresas, torna-se importante proporcionar uma maior compreensão
dos aspectos que efetivamente influenciam sua adoção. Baseado nesses
argumentos, propõe-se a seguinte questão de pesquisa: Quais os fatores
críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta
em pequenas empresas?
Dessa forma, o presente artigo visa identificar, a partir de uma
revisão sistemática da literatura, os principais fatores críticos de sucesso,
barreiras e práticas para a implementação da PE em pequenas empresas.
O método proposto é baseado na aplicação do instrumento de
intervenção “Knowledge Development Process – Constructivist”
(ProKnow-C), o qual apresenta uma metodologia para a construção do
conhecimento científico com base em um portfólio bibliográfico (PB)
relevante para o tema (DUTRA et al., 2015; ENSSLIN et al., 2015;
LACERDA et al., 2012). O restante deste artigo está organizado como
segue. A seção 2.2 provê a descrição do método de pesquisa proposto, a
construção do Portfólio Bibliográfico do tema proposto e a análise
bibliométrica das variáveis básicas e avançadas. A seção 2.3 aborda as
características das pequenas empresas no contexto da PE, enquanto a
seção 2.4 apresenta as principais práticas de PE. Já a seção 2.5 e 2.6
apresentam fatores críticos de sucesso e barreiras, respectivamente. Por
fim, as considerações finais e direcionamentos de pesquisa são
apresentados na seção 2.7.
37
2.2. MÉTODO DE PESQUISA

Esta seção está subdividida em: (i) enquadramento metodológico;
(ii) procedimento para seleção do material para compor o referencial
teórico de implementação da PE em pequenas empresas e para coleta
dos dados; (iii) procedimentos para análise dos dados e identificação de
oportunidades de pesquisa com base nas práticas, FCS e barreiras
identificadas para este contexto.
2.2.1. Enquadramento metodológico
Segundo Paré et al. (2015), a revisão da literatura é o principal
método aplicado quando se busca reforçar o problema de pesquisa
proposto e justificar o diferencial da proposta a partir da reorganização
do conhecimento existente na literatura e da identificação de lacunas
sobre o tema. Esta pesquisa tem característica exploratória, uma vez que
apresenta como objetivo a geração de conhecimento a respeito dos FCS
e barreiras da PE em pequenas empresas, de acordo com as delimitações
adotadas nas buscas das bases de dados para, então, evidenciar
oportunidades e direcionamentos de pesquisa (CARDOSO et al., 2015).
A pesquisa conta com a coleta de dados primários e secundários.
Os dados primários são obtidos diretamente das delimitações impostas
pelos pesquisadores nas buscas das bases de dados. Por sua vez, os
dados secundários são advindos do portfólio bibliográfico (PB)
selecionado para a pesquisa. Para obtenção de tais dados, utilizou-se o
processo estruturado de revisão bibliográfica designado ProKnow-C
(ENSSLIN et al., 2014; DUTRA et al., 2015), conforme detalhado a
seguir.
Conforme afirmam Cardoso et al. (2015) e Ensslin et al. (2015),
diversos estudos têm aplicado o ProKnow-C com o objetivo de: (i)
identificar um PB sobre determinado assunto; (ii) identificar
características dos estudos na área de conhecimento em questão; (iii)
realizar uma leitura crítica do PB, tendo em vista a afiliação teórica
optada pelos pesquisadores; e por último, (iv) identificar perguntas de
pesquisa que caracterizem oportunidades de investigação na literatura
para trabalhos futuros. A composição de um PB com a utilização do
instrumento de intervenção ProKnow-C caracteriza-se por um grupo
restrito de publicações com reconhecimento científico, o qual é
selecionado pelo pesquisador de acordo com critérios pré-determinados
(CARDOSO et al., 2015).
2.2.2. Seleção do portfólio bibliográfico
A primeira etapa para a criação do PB consistiu na definição dos
eixos de pesquisa. Apesar do foco desta pesquisa ser dentro do contexto
das pequenas empresas, a seleção do PB foi feita com intuito de buscar
artigos dentro de todos os contextos, para então poder-se analisar o
enfoque e as possíveis comparações dentro do âmbito científico. Assim,
definiram-se dois eixos: i) fatores críticos/ barreiras/ melhores práticas e
ii) produção enxuta. Nesse sentido, as palavras-chave apresentadas na
Tabela 1 foram relacionadas para recuperar as publicações nos títulos,
resumos e/ou palavras-chave com filtro de artigos publicados após o ano
2000, por considerar que artigos com mais de 17 anos não apresentariam
atualidade a busca. Os artigos científicos foram identificados por meio
das palavras-chave, no mês de janeiro de 2017, nas seguintes bases de
dados disponíveis pela CAPES: Web of Knowledge (ISI), Science
Direct, Enginnering Village, Scopus, EBSCO e ProQuest. O resultado
da busca nas bases apresentou 2.272 artigos, considerando todas as
bases escolhidas, conforme a Tabela 1.
Tabela 1- Levantamento bibliográfico nas bases de dados.
Base de dados Palavras-chave Total de

publicações
Web of Knowledge
145
(ISI)
"Critical Factors" or "Lean
Science Direct 63
“Barrier*” or "Performance manufacturing" or
Engineering Village 157
Measure*" or "Best "Lean production" or
Scopus AND 813
Practices" "Lean system"
EBSCO 104
ProQuest 990
Total 2,272
Nesta etapa foi aplicado o "teste de aderência das palavras-

chave", com a finalidade de validar as palavras-chave usadas na
pesquisa inicial. Foram selecionados cinco artigos dentre os 2.272
artigos identificados anteriormente e suas palavras-chave comparadas
com aquelas usadas nos eixos de pesquisa, conforme recomenda Ensslin
et al. (2013). Com base nessa comparação, foi possível observar que as
palavras-chave utilizadas nas buscas estavam presentes no conjunto de
39
palavras-chave dos artigos, não havendo necessidade de incorporar mais

palavras-chave e concluindo o PB bruto.
Para o processo de filtragem do PB bruto foram utilizadas as
ferramentas EndNote® X7 e o Google Scholar. Esta etapa começou com
a eliminação de artigos repetidos e, em seguida, uma sequência de
análises visando o alinhamento com o tópico de pesquisa, tais como
adequação dos títulos, relevância científica, resumos e disponibilidade
de artigos completos. Por fim, a leitura na íntegra dos artigos permitiu a
verificação de alinhamento final com o tópico de pesquisa. A Figura 1
ilustra o processo de filtragem utilizado.
A partir da exportação dos 2.272 artigos das bases de dados para
o EndNote® X7, observou-se que 691 artigos se encontravam repetidos,
ou não se caracterizavam como Journal Article ou Conference
Proceedings, acarretando em sua eliminação. Os restantes 1.581 artigos
não repetidos foram analisados quanto ao alinhamento dos seus títulos,
sendo que, destes, apenas 149 estavam alinhados com o tópico de
pesquisa. Em seguida, estes 149 artigos foram analisados quanto à sua
relevância científica, através da frequência de suas citações obtidas no
Google Scholar. A partir do ranqueamento das frequências, os artigos
que totalizavam 95% das citações foram selecionados, resultando em 48
artigos, os quais compõem o repositório K. Assim, os resumos do
repositório K foram avaliados quanto ao alinhamento com o interesse de
pesquisa, sendo que, destes, somente 27 foram selecionados. Os autores
desses 27 artigos compreendiam a "Base de Autores" (BA) constituída
por 65 pesquisadores. Os 101 artigos restantes, os quais representaram
5% do total das citações, foram alocados para criação do repositório P.
Quanto aos artigos contemplados no repositório P, foi realizada
uma análise em relação ao período de publicação. Os artigos publicados
há mais de dois anos, cuja autoria consta um dos autores incluídos na
BA, foram mantidos e somados aos artigos publicados há menos de dois
anos, totalizando 45 artigos. Os resumos destes 45 artigos foram
analisados quanto ao seu alinhamento com o tópico da pesquisa,
resultando em 24 artigos alinhados. Assim, estes 24 artigos selecionados
do repositório P foram somados aos 27 artigos do repositório K,
totalizando 51 artigos. Destes, 5 artigos não apresentavam seus textos
disponíveis na íntegra e, após a leitura integral, restaram apenas 41
artigos alinhados com os tópicos de pesquisa em seus títulos, resumos e
textos completos, e foram então submetidos à próxima fase do
ProKnow-C.
Figura 1 - Processo de seleção do Portfólio Bibliográfico
O teste de representatividade dos 41 artigos do PB foi realizado

com base no total de referências bibliográficas citadas nesses artigos, as
quais somam 1.973 referências. De forma similar, foram eliminadas as
referências duplicadas e aquelas cujo ano de publicação é anterior à
41
2000, similar a primeira busca. Além disso, foram consideradas apenas

referências do tipo Journal Article ou Conference Proceedings, o que
levou à seleção de 483 artigos. Após análise quanto ao alinhamento dos
títulos e resumos destes artigos, restaram 39 artigos. Destes, 29 já
faziam parte do PB, acarretando na seleção de apenas 10 artigos para
leitura na íntegra, levando a 3 artigos alinhados e somados ao PB final.
Assim, ao todo, 44 artigos foram alocados ao PB final sobre os quais as
lacunas e oportunidades de pesquisa foram avaliadas (ver Apêndice 1).
2.2.3. Procedimentos para análise dos dados: análise bibliométrica
básica e avançada
Após a definição do PB, tem-se a etapa de análise bibliométrica,
a qual tem por finalidade a geração do conhecimento sobre os autores e
periódicos de destaque no tema investigado (ENSSLIN et al., 2014;
DUTRA, et al. 2015). Nesse sentido, selecionaram-se algumas
características do PB de modo a identificar suas ocorrências e subsidiar
as argumentações teóricas (CARDOSO et al., 2015). A análise
bibliométrica foi dividida quanto a dois tipos de variáveis: básicas e
avançadas. As variáveis básicas consistem em: (i) quem são os
pesquisadores com trajetória nesta área de conhecimento e tem devotado
espaço para publicações deste assunto; e (ii) quais são os artigos com
maior reconhecimento científico e qual seu fator de impacto (DUTRA et
al. 2015). Ainda, é possível incorporar a variável de evolução temporal,
a fim de se identificar momentos de mudança significativa em relação
ao tema de pesquisa. Já as variáveis avançadas são compostas por: (i)
características das pequenas empresas que implementam a PE; (ii)
principais práticas enxutas no contexto das pequenas empresas; (iii) FCS
da implementação de PE nas pequenas empresas; e (iv) barreiras para
implementação de PE nas pequenas empresas. Com base na análise
destas variáveis são levantadas novas oportunidades de investigação
para a área.
2.2.4. Resultados na análise bibliométrica: variáveis básicas e avançadas

Com base em todos os 44 artigos do PB foram identificados 79
autores, sendo que apenas 24 destes apresentam pelo menos 2 artigos
publicados no PB. A Tabela 2 mostra os autores que devotam maior
dedicação para o tema em questão, seja como autor principal ou coautor
de artigos. Cabe destacar os autores Jiju Antony, Maneesh Kumar e
Giuliano Marodin, os quais têm mais de 5 publicações. Quanto aos
periódicos contidos no PB, a Tabela 3 mostra a distribuição de
publicações por periódicos para os artigos contidos no PB, com destaque
para o International Journal of Production Research com 5 publicações.
Tabela 2 - Número de artigos por autor do PB
Total de
Autores
publicações
Antony, J. / Kumar, M. 6
Marodin, G 5
Deros, Md. B. 4
Kodali, R. / Nordin, N. / Saurin, T. / Wong, K. 3
Anand, G. / Bhasin, S. / Dombrowski, U. / Doolen, T. / Dora, M. / Gellynck,

X. / Molar, A. / Rahman, M. / Rose, A. / Roy, R. / Shah, R. / Tortorella, G. / 2
Van Goubergen, D. / Van Landeghem, H. / Wahab, D. / Ward, P. /
Outros 55 autores 1
Tabela 3 – Número de artigos publicados em periódicos/eventos

Total de
Periódico/Evento
publicações
International Journal of Production Research 5

Journal of Manufacturing Technology Management 4
International Journal of Innovation, Management and Technology 2
International Journal of Operations & Production Management 2
International Journal of Productivity and Performance Management 2
International Journal of Quality & Reliability Management 2
Journal of Advanced Manufacturing Systems 2
Journal of Operations Management 2
Journal of the Operational Research Society 2
Management Decision 2
Outros 19 periódicos/eventos 19
Após análise dos periódicos verificou-se o ano de publicação dos

artigos que compõem o PB, conforme Tabela 4. Pode-se constatar que
43
no período de 2009 e 2010 houve um aumento significativo no número

de artigos publicados sobre o tema em questão. As publicações deste
período são na sua maioria de autores europeus, o que justifica o
aumento de publicações dado o crescimento da representatividade de
PMEs no Reino Unido e outros países da Europa (ANTONY et al.,
2005; DORA et al., 2013). Nota-se também que o PB é composto por 8
artigos recentes, ou seja, aproximadamente 20% do PB foi publicado
nos últimos 2 anos, intensificando a atualidade do tema.
Tabela 4 - Evolução temporal das publicações do PB
Ano Total de publicações

2001 1
2003 1
2005 3
2006 3
2007 2
2008 1
2009 7
2010 6
2011 2
2012 5
2013 2
2014 3
2015 4
2016 4
Partindo para a análise bibliométrica das variáveis avançadas,

verificou-se a contagem dos artigos quanto às seguintes variáveis: (i)
inclusão do contexto das PMEs, (ii) menção aos FCS para
implementação enxuta, (iii) identificação das barreiras existentes e (iv)
descrição ou citação de práticas enxutas implementadas. A Figura 2
consolida a descrição do PB quanto à distribuição dos artigos segundo
as 4 variáveis elencadas. Inicialmente, em relação à contextualização
das PMEs, 80% dos artigos enfatizam a necessidade de se avaliar as
PMEs de modo individualizado, dada a influência que o porte da
empresa pode apresentar sobre uma implementação enxuta de sucesso
(p.ex. SHAH; WARD, 2003; KUMAR et al., 2009). Já para os FCS,
mais da metade dos artigos do PB os mencionam de forma explícita,
salientando a importância de encaminhar questões da organização de
modo prévio ou paralelamente à implementação enxuta (p.ex. YEW
WONG, 2005; ACHANGA et al., 2006; BAKAS et al., 2011).
Figura 2 - Análise das variáveis avançadas
Quanto às barreiras para implementação enxuta, 43% dos artigos

realizam sua identificação de modo a reforçar ou complementar o
conhecimento acerca dos desafios existentes, vide os trabalhos de
YANG; YU (2010); BHASIN (2012a); ABOLHASSANI et al. (2016).
Por fim, 59% dos artigos apresentam as principais práticas enxutas de
acordo com os contextos analisados. Cabe ressaltar que, dos 44 artigos,
apenas 2 deles contemplou a análise das 4 variáveis de forma
concomitante e com foco em Lean Seis Sigma, e apenas 18
apresentaram 3 das 4 variáveis avançadas, sendo o estudo das relações
entre as práticas, FCS e barreiras para o contexto das pequenas empresas
uma lacuna a ser pesquisada. Tal lacuna salienta a relevância desta
análise de literatura, uma vez que aborda de forma mais ampla a
implementação enxuta em PMEs, possibilitando direcionamentos de
pesquisa mais robustos.
45
2.3. CARACTERIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS EM

IMPLEMENTAÇÃO DA PE
A classificação das empresas quanto ao seu tamanho é bastante
discutida na literatura, havendo diversas maneiras de abordá-la, tanto
quantitativamente quanto qualitativamente. As classificações
quantitativas geralmente consideram ou o número de funcionários ou o
faturamento anual da empresa, pois são mensuráveis e a delimitação do
porte é de fácil identificação. Já as classificações qualitativas são
sincronizadas com a direção, sendo estabelecidas a partir de critérios
comportamentais de seus gestores, de acordo com o perfil e estilo da
direção e sua interação com os clientes e fornecedores; portanto, parte-
se do princípio de que a empresa é um espelho do comportamento de
seu dirigente (LEONE et al., 1991). Independente da forma de
classificação, o porte das empresas pode ser dividido em grande, média,
pequena e micro, podendo ainda apresentar eventuais variações de
acordo com as condições gerais de cada país, região ou instituição. Em
países altamente desenvolvidos, por exemplo, algumas empresas
consideradas pequenas seriam indicadas como de porte médio ou até
mesmo como grandes em países não industrializados e de baixo nível de
desenvolvimento. Por outro lado, em países de grande extensão
territorial e/ou com marcantes diferenças econômico-sociais, tais como
o Brasil, a mesma situação também pode ocorrer. De um modo geral,
não há uma definição universalmente aceita, visto que alguns países não
distinguem as pequenas das médias empresas, considerando apenas a
classificação de PMEs ou SMEs (small- to medium-sized enterprise)
(LEONE et al., 1991; BAKAS et al.,2011).
Antony et al. (2005) dizem que “as PMEs são a força vital das
economias modernas”. Para a economia na Europa, as PMEs são de
suma importância, já que em alguns países elas representam mais de
60% do total de empresas e são grande parte da força de trabalho,
contribuindo com uma proporção significativa de criação de valor na
economia do continente (volume de negócios anual estimado em £ 1
trilhão) (ANTONY et al., 2005; DORA et al., 2013). Na América do
Norte percebe-se também a importância econômica das PMEs,
representando mais de 98% das empresas do Canadá, México e Estados
Unidos, distribuídas em diversos segmentos nos três países, produzindo
cerca de 40% do seu Produto Interno Bruto (PIB) (CEC, 2005).
A participação das pequenas empresas no Brasil vem crescendo
ao longo dos anos e obteve resultados positivos. Em 2001, o percentual
destas era de 23,2% do PIB Brasileiro e, em 2011, atingiu 27%. A
participação das micro e pequenas empresas no PIB da indústria está em
22,5% e já se aproxima das médias empresas com 24,5%. Isto significa
que a soma das pequenas e médias empresas no setor industrial
representam quase que 50% do PIB deste segmento, revelando seu papel
no mercado industrial brasileiro (SEBRAE, 2014). Além disso, em 2015
houve um aumento de 7,5% de PMEs exportadoras no Brasil comparado
com o mesmo período de 2014, ou seja, 142 novas pequenas empresas
se lançaram no mercado internacional mesmo em meio ao cenário de
crise externa (APEXBRASIL, 2015). Contudo, o percentual de
mortalidade das pequenas empresas brasileiras do setor industrial com
até dois anos aproxima-se de 20,1% (SEBRAE, 2013).
Em termos de recursos, as pequenas empresas enfrentam
restrições significativas. Na maioria das vezes têm recursos limitados
em recursos humanos, onde há baixos investimentos em treinamentos e
capacitação, além de restrito recurso financeiro para melhoria de
infraestrutura. Com recursos limitados e diferentes habilidades de
gerenciamento é difícil seguir os cronogramas de longo prazo para o
desenvolvimento da organização (ANTONY et al., 2005; KUMAR et
al., 2009; DORA et al., 2013).
A estrutura organizacional nas pequenas empresas é muitas vezes
plana e menos hierárquica do que nas empresas de maior porte. A
organização plana também é flexível, tornando mais fácil de
implementar métodos e criar mudanças, já que evita a burocracia e cria
um clima de trabalho positivo com alta motivação. Porém, o clima
informal prejudica a padronização dos processos, levando a um árduo
trabalho de planejamento na implementação de PE (TIMANS et al.,
2012; DORA et al., 2013; MARODIN et al., 2015).
Sendo assim, o foco deste trabalho está na observação do
contexto da PE nas pequenas empresas, de acordo com a classificação
adotada pelo BNDES, onde são consideradas de pequeno porte caso seu
faturamento anual não ultrapasse R$ 16 milhões (BNDES, 2015).
Alguns autores não diferenciam as empresas de pequeno porte das
médias, ou não fornecem informações quanto ao faturamento das
empresas em estudo; neste caso, as informações trabalhadas serão
assumidas como típicas de pequenas empresas.
2.4. PRINCIPAIS PRÁTICAS ENXUTAS VOLTADAS ÀS
PEQUENAS EMPRESAS
Uma maneira de definir os passos para a implementação da PE é
o conhecimento das principais práticas enxutas voltadas às pequenas
47
empresas. As práticas enxutas estão presentes nos níveis estratégico,

tático e operacional dentro das empresas, sejam elas de maior ou menor
porte. Através da identificação das práticas que podem auxiliar a atingir
os objetivos estratégicos do negócio, pode-se estabelecer prioridades de
implementação enxuta a fim de canalizar os esforços de melhoria
(ANAND; KODALI, 2010; ABOLHASSANI et al., 2016; BELHADI;
TOURIKI, 2016). Além disso, Abolhassani et al. (2016) acreditam que
as práticas voltadas à eliminação de desperdícios são estratégicas e
apresentam maiores benefícios para as empresas em comparação com as
práticas voltadas à redução de tempo de ciclo.
Nesse sentido, algumas práticas requerem maior investimento de
recursos financeiros que outras, o que eventualmente pode dificultar sua
aplicação em empresas de pequeno porte com menor capacidade de
investimento. Assim, com o intuito de facilitar a implementação de tais
práticas, os gestores dessas empresas tendem a alocar um grupo de
trabalho específico para direcionar sua implementação, desenvolvendo
soluções de baixo custo, rápida implementação e alto impacto no
desempenho do negócio (DORA et al., 2014; KUMAR et al., 2014;
GODINHO FILHO et al., 2016).
No contexto de pequenas empresas, uma das práticas enxutas
mais utilizadas é a p1 (produção puxada), como mostra a Tabela 5. As
pequenas empresas geralmente apresentam restrições de área, o que
tende a limitar a disponibilidade de espaço para armazenamento. Nesse
sentido, produzir apenas conforme a demanda torna-se essencial devido
tal limitação, visto que estocar produtos em excesso é fisicamente
inviável (MATT; RAUCH, 2013; ABOLHASSANI et al., 2016;
BELHADI; TOURIKI, 2016). Além disso, tais empresas tendem a
apresentar restrições quanto ao seu capital de giro, influenciado
diretamente pelo caixa disponível (TORTORELLA, 2015b). Dado que a
implementação da produção puxada pode acarretar na redução de
estoques, o fluxo de caixa das empresas tende a melhorar, permitindo
maior flexibilidade ao negócio (DORA et al., 2013).
Já a segunda prática mais citada, p2-Manutenção produtiva total,
teve origem no Japão com foco inicialmente nos processos de
manutenção de máquinas, e ampliou sua visão para o processo como um
todo (ZHOU, 2016). Esta prática tem como objetivo eliminar as perdas
geradas no fluxo de produção através da integração dos setores de
manutenção e produção, além de prevenir as falhas durante o processo
(DORA et al., 2014). A alta ocorrência desta prática no PB se justifica
por prover meios para aumentar a estabilidade dos processos, a qual é
um quesito fundamental para implementação enxuta (BELHADI;
TOURIKI, 2016). A busca por tal estabilidade também pode ser atingida
através da adoção das práticas p3-Kaizen e p4-5S, as quais fomentam
atividades de melhoria contínua e implementação de ideias simples
lideradas pelos próprios times naturais de trabalho das áreas (DOOLEN;
HACKER, 2005; DOMBROWSKI et al., 2010).
Por outro lado, a prática p19-PDCA (plan, do, check, act ou
planejar, fazer, verificar, agir), apresenta menor frequência de citação na
literatura pesquisada. Esta é uma prática caracterizada por auxiliar na
gestão de processos e resolução de problemas, permitindo adequada
análise, planejamento e reflexão sobre as atividades de melhorias
propostas (ROSE et al., 2013; DORA et al., 2014). Wong et al. (2009)
conclui que esta prática é comumente encontrada nas empresas que
implementaram a PE há mais de 10 anos. Ele justifica esse período não
pela dificuldade na implementação, e sim pela complexidade de
verificar e registrar os ciclos de PDCA no longo prazo.
Assim, muitas pequenas empresas, as quais possuem recursos
limitados, acabam focando pouco em práticas de gestão, implementando
com maior incidência práticas operacionais (DOMBROWSKI;
MIELKE, 2014; TORTORELLA, 2015a). Conforme Wong et al.
(2009), tal prática é comumente encontrada nas empresas e associada a
atividades de melhoria de longo prazo. Curiosamente, outros autores,
tais como Rose et al. (2013) e Worley e Doolen (2006), tratam a prática
p19-PDCA de forma independente à prática p3-Kaizen, considerando-o
inerente às atividades de Kaizen. Esta prática também é mencionada por
Zhou (2016) como suporte à resolução de problemas, porém, não
apresenta uma diferenciação explícita entre PDCA e Kaizen.
Por fim, Doolen e Hacker (2005) e Bhamu e Sangwan (2014)
afirmam que, dependendo da cultura da organização e do seu segmento
industrial, a identificação das práticas que apresentarão melhores
resultados é de suma importância para uma implementação enxuta
eficaz. Logo, a identificação dos fatores críticos que influenciam
diretamente o sucesso da implementação enxuta, particularmente em
pequenas empresas, é essencial; os quais são apresentados na seção a
seguir.
49
Tabela 5 - Principais práticas identificadas no PB

Artigos do PB Total de
Práticas enxutas ocorrências
1 3 4 6 7 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 24 25 30 31 32 33 34 37 39 40 41 44 no PB
p1- Produção puxada X X X X X X X X X X X X X X X X 16
p2 -Manutenção
X X X X X X X X X X X X X X X X 16
produtiva total
p3 - Kaizen / Grupos
X X X X X X X X X X X X X X X 15
de melhoria continua
p4 - 5S X X X X X X X X X X X X X 13
p5 - Just in time (JIT) X X X X X X X X X X X X 12
p6 - Redução de
X X X X X X X X X X 10
tempo de ciclo
p7 – Gestão da
Qualidade Total
p8 - Produção celular X X X X X X X X X 9
p9 - Troca rápida de
X X X X X X X X X 9
ferramentas
p10 - Envolvimento
X X X X X X X X 8
das pessoas
p11 - Mapeamento de
Fluxo de Valor X X X X X X X 7
(MFV)
Tabela 6 - Principais práticas identificadas no PB (continuação)
Práticas enxutas ocorrências
1 3 4 6 7 10 11 12 13 15 16 17 18 19 20 24 25 30 31 32 33 34 37 39 40 41 44 no PB
p12 - Padronização do
X X X X X X X 7
trabalho
p13 - Lean seis sigma X X X X X X 6
p14 - Equipe
X X X X X X 6
multifuncional
p15 - Controle Estatístico
X X X X X 5
de Processos (CEP)
p16 - Gerenciamento
X X X X X 5
visual
p17 - Fluxo contínuo X X X X X 5
p18 - Poka Yoke X X X X X 5
p19 - Plan, do, check, act
X X X X 4
(PDCA)
51
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS

A importância da identificação dos FCS caracteriza-se por
auxiliar a gestão na implementação enxuta, a fim de garantir o sucesso
de qualquer organização neste processo. Assim, se os objetivos
almejados para estes FCS não são alcançados, a organização terá maior
probabilidade de falhar (YEW WONG, 2005). Várias pesquisas
anteriores, tais como Antony et al. (2005), Achanga et al. (2006) e
Kumar et al. (2009), reforçam a importância do entendimento e
compreensão acerca do relacionamento entre os FCS e a implementação
enxuta, destacando seu papel no contexto das pequenas empresas.
A partir da consolidação apresentada na Tabela 6, constata-se que
o f1-Liderança é o principal FCS para a implementação bem-sucedida da
PE. Segundo Abolhassani et al. (2016), os gestores das pequenas
empresas geralmente consideram a resistência dos funcionários à
mudança um aspecto significativo para o sucesso da implementação
enxuta. Contudo, estudos anteriores (p.ex.: ACHANGA et al., 2006;
KUMAR et al., 2009) indicam que a responsabilidade por comover tais
funcionários em direção à mudança enxuta é justamente desses líderes,
os quais devem impulsionar e lapidar a mudança comportamental
inerente à PE. Nesse sentido, a capacitação das lideranças pode
proporcionar um maior entendimento quanto a importância de seu papel
na transformação da empresa, acarretando em mudanças
comportamentais que suportem liderar através de seu próprio exemplo
(YEW WONG, 2005; NETLAND, 2016). Especificamente no contexto
das pequenas empresas, tais lideranças tendem a acumular atividades e
funções operacionais, sobrecarregando-as com atividades rotineiras e
reduzindo sua disponibilidade para voltarem-se ao planejamento de
melhorias de médio e longo prazos. Assim, é razoável esperar que o
desenvolvimento adequado das lideranças de pequenas empresas seja
um FCS de destaque para a implementação da PE (ANTONY et al.,
2005; BAKAS et al., 2011).
O segundo FCS mais citado, f 2-Cultura, usualmente apresenta
uma forte correlação com o f 1. A partir do momento em que os líderes
entendem seu papel para a construção e direcionamento de
comportamentos condizentes com os princípios enxutos, sua atuação
interfere diretamente na cultura organizacional (BHASIN, 2012b;
GODINHO FILHO et al., 2016). Especificamente no caso de pequenas
empresas, a alta liderança costuma ser integrada pelos próprios donos do
negócio, o que ressalta ainda mais a sua influência na construção dessa
cultura (ACHANGA et al., 2006). Contudo, o desenvolvimento desse
FCS pode ser influenciado de formas complementares, tais como
aspectos regionais típicos da localização em que a empresa está situada
(NETLAND, 2016), fatores socioeconômicos (p.ex.: países emergentes
ou desenvolvidos) (TORTORELLA, 2015b), e segmento industrial no
qual a empresa está inserida (YEW WONG, 2005). A ponderação
desses aspectos pode tanto gerar comportamentos que convergem aos
princípios enxutos, quanto prejudicar a construção de uma cultura
adequada à PE.
Por outro lado, o FCS de menor frequência de citação no PB é o
f13 (Infraestrutura Organizacional). A literatura encontrada a respeito
deste FCS apresenta definições ambíguas que permitem interpretações
diferentes sobre sua importância na implementação enxuta em pequenas
empresas. Timans et al. (2012), por exemplo, associam este FCS à
forma como os departamentos são organizados e suas respectivas
atribuições definidas, de modo a estruturar as funções dos funcionários e
a hierarquia existente na empresa.
Contudo, Kumar et al. (2009; 2014) destacam a importância deste
FCS no sentido de prover uma estrutura física que suporte a
implementação enxuta. Em geral, em pequenas empresas, tal estrutura
tende a ser bastante restrita dado o nível de recursos disponíveis,
podendo ser um fator de diferenciação ou até mesmo catalisar o sucesso
da PE. Assim, a divergência encontrada nas evidências contidas no PB
quanto à definição deste FCS pode influenciar o entendimento de sua
importância, justificando sua baixa frequência de citação.
De uma maneira geral, a pouca ênfase nesses FCS tende a
configurar uma barreira ou um elemento dificultador para a
implementação da PE. Entretanto, cabe destacar algumas barreiras
complementares à ausência dos FCS supracitados, as quais estão
mencionadas na seção seguinte.
53
Tabela 7 - FCS identificados no PB
FCS ocorrências
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 19 21 25 26 27 32 36 38 40 41 no PB
f1 – Liderança X X X X X X X X X X X X X X X X X 17
f2 - Cultura X X X X X X X X X X X X X X X X 16
f3 - Competências/
X X X X X X X X X X X X X X 13
Habilidades
f4 - Alinhamento à
estratégia em todos X X X X X X X X X X X 11
os níveis
f5 - Educação e
X X X X X X X X X X X 11
treinamento
f6 - Compromisso da
X X X X X X X X X 10
alta administração
f7 - Comunicação
(metas e objetivos
com iniciativas de
melhoria)
f8 - Envolvimento
com os stakeholders
f9 - Alocação de
recursos
f10 - Aprendizagem
X X X X X X X X X 9
contínua
Tabela 8 - FCS identificados no PB (continuação)
FCS ocorrências
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 19 21 25 26 27 32 36 38 40 41 no PB
f11 - Comprometimento/
Motivação dos X X X X X X X X 8
trabalhadores
f12 - Avaliação de
desempenho (foco em X X X X X X X 7
longo prazo)
f13 - Infraestrutura
X X X 3
Organizacional
55
2.6. BARREIRAS
Embora existam vários aspectos das pequenas empresas que
forneçam um ambiente adequado para uma implementação enxuta de
sucesso, evidenciados nos FCS elencados, há também obstáculos e
barreiras que devem ser abordados. A Tabela 7 elenca barreiras para a
implementação da PE em pequenas empresas manufatureiras. A
identificação de tais barreiras se propõe a complementar a pouca ênfase
dada pelas organizações para os FCS citados na Tabela 6, conforme
indicado por Achanga et al. (2006) e Yang e Yu (2010).
A barreira de maior frequência de citação para as pequenas
empresas encontrada no PB foi a b1 (Falta de compreensão dos
benefícios), a qual trata de um desentendimento, seja de ordem técnica
ou de natureza sociocultural, quanto às vantagens e potenciais resultados
oriundos da implementação da PE (KUMAR et al., 2014; MARODIN;
SAURIN, 2015b). Apesar de os benefícios da PE serem
reconhecidamente amplos e devidamente evidenciados em diversos
segmentos industriais, os ganhos eventualmente obtidos no início da
implementação conflitam com o potencial da PE no longo prazo, através
da construção de uma cultura de melhoria contínua (BAKAS et al.
2011). Tal aparente paradoxo pode gerar confusão e má interpretação
sobre os reais benefícios da PE inerentes à disseminação de princípios e
comportamentos em prol de uma busca incessante pela eliminação do
desperdício (SAURIN et al., 2011). Assim, é razoável esperar que tal
barreira apareça como uma das mais citadas no PB.
As pequenas empresas costumam ser caracterizadas por uma
menor burocracia e por apresentar menor distanciamento entre os
funcionários do chão de fábrica e a alta gerência, o que em alguns casos
pode ser positivo para o direcionamento das atividades de melhoria
contínua. Porém, este fluxo de informação geralmente informal pode
levar a iniciativas de melhorias precipitadas, acarretando no fracasso dos
projetos e falta de credibilidade por parte dos funcionários quanto ao
potencial da PE (ZHOU, 2016). Tal fato proporciona uma imagem
desgastada para novas iniciativas de mesma natureza, mitigando a
aceitação dos funcionários e sua disposição em contribuir. Assim, apesar
de esta barreira apresentar pouca incidência no PB, sua relevância
apresenta grande implicação prática para a implementação enxuta, uma
vez que pode gerar desinteresse e desmotivação por parte dos
funcionários (SAURIN et al., 2011).
Tabela 9 - Barreiras identificadas no PB
Artigos do PB N° de
Barreiras ocorrências
1 3 5 7 9 13 15 17 18 19 22 23 27 28 29 32 35 39 43 44 no PB
b1- Falta de
compreensão dos X X X X X X X X X X X X X X X 14
benefícios
b2- Resistência à
mudança pelos X X X X X X X X X X X X 12
funcionários
b3- Dificuldade de
adaptar conceitos e X X X X 4
práticas
b4- Falha de projetos de
X X 2
melhoria anteriores
57
2.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em virtude do crescente aumento das pequenas empresas nos
últimos 10 anos, cuja influência vem ganhando expressão econômica
tanto no cenário nacional quanto internacional, a busca pelo aumento da
eficiência e produtividade de seus processos torna-se essencial para
atender as demandas de mercado e garantir competitividade. Nesse
sentido, a adoção de princípios e práticas da PE podem auxiliar na
identificação de desperdícios que não agregam valor ao cliente,
culminando na redução dos custos operacionais. No entanto, é
necessário que a organização seja capaz de identificar quais práticas da
PE são adequadas ao seu contexto, bem como o enfoque dado aos FCS
para sua implementação, visando garantir a construção de uma cultura
propícia e reduzir as eventuais barreiras subjacentes ao processo de
transformação da empresa.
Assim, este trabalho teve por objetivo elencar as principais
práticas, FCS e barreiras na implementação da PE em pequenas
empresas através de uma revisão sistemática da literatura. Para atingir o
objetivo, foi feito um levantamento da literatura com o auxílio da
ferramenta ProKnow-C, sobre as práticas enxutas, FCS e barreiras da
implementação da PE em pequenas empresas. Assim, duas
contribuições desta revisão de literatura podem ser indicadas.
Primeiramente, pode-se observar que os FCS dedicados ao contexto das
pequenas empresas trazem informações estratégicas para o planejamento
de gestores que pretendem melhorar seus processos, observando todos
os níveis da organização e as interações necessárias. Além disso, dentre
as práticas identificadas, há níveis de dificuldade diferentes cuja
identificação pode ser importante dada a baixa disponibilidade de
alocação de recursos. Em segundo, a capacidade de disseminar a
mentalidade de melhoria contínua em todos os funcionários de modo
que este processo se torne algo cotidiano é um desafio para a
implementação da PE. Nesse sentido, o levantamento bibliográfico
realizado revelou que a PE em muitas organizações pode falhar devido à
ausência de líderes capacitados e engajados de acordo com os objetivos
da PE. Sendo assim, a liderança e a cultura enxuta são FCS primordiais
para a implementação da PE, merecendo destaque dentre os FCS
elencados na literatura.
Quanto às oportunidades de pesquisas futuras, o estudo revela
que há ainda diversas lacunas relacionadas à implementação enxuta em
pequenas empresas. Assim, cabe destacar dois direcionamentos para
pesquisas futuras:
(i) Abordagem holística para implementação da
PE em pequenas empresas: a maior parte das evidências
existentes se baseiam em estudos de caso limitados à
implementação de práticas enxutas de forma unilateral
com foco em PMEs. Os artigos do PB apresentam uma
relação superficial entre as práticas, FCS e as barreiras
da implementação enxuta. Assim, estudos que
incorporem as práticas, FCS e barreiras em pequenas
empresas em implementação da PE são escassos e
podem levar a uma maior compreensão das interações
existentes nesse contexto. Dessa forma, sugere-se
análises mais aprofundadas no contexto exclusivo das
pequenas empresas e como este influencia para a
implementação enxuta;
(ii) Estabelecimento de um framework para
implementação enxuta em pequenas empresas:
evidências literárias que estruturem o processo de
implementação enxuta com especial enfoque em
pequenas empresas ainda são raras. Além disso, os
poucos estudos encontrados sugerem ações genéricas e
superficiais, havendo grande necessidade de
interpretação por parte da alta gerência e dificultando sua
aplicação. Assim, além de sua contribuição teórica,
pesquisas que proponham um framework que auxilie a
sistematizar o processo de implementação da PE em
pequenas empresas trazem implicações de ordem prática
significativas para os líderes dessas empresas, os quais
geralmente apresentam menor preparação técnica para a
implementação enxuta.
2.8. REFERÊNCIAS
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APÊNDICE1 – PB FINAL
ARTIGO DO PB
ABOLHASSANI, A.; LAYFIELD, K.; GOPALAKRISHNAN, B.
Lean and US manufacturing industry: popularity of practices and
1
implementation barriers. International Journal of Productivity
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KUMAR, M.; ANTONY, J.; DOUGLAS, A.. Does size matter for
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19
between Australia and the UK. International Journal of
20
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2006.
21 programmes: a view from middle management. International
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20, 2012.
22
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26 production: the effect of contingencies. International Journal of
NORDIN, N.; DEROS, B.; WAHAB, D.;RAHMAN, M. A
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49, 2008.
69

36
TORTORELLA, G. L.; MARODIN, G.; FOGLIATTO, F.;
MIORANDO, R. Learning organisation and human resources
37
enterprises undergoing a lean implementation. International
Journal of Production Research, v. 53, n. 13, p. 3989-4000,
2015a.
TORTORELLA, G. L.; MARODIN, G.; MIORANDO, R.;
SEIDEL, A. The impact of contextual variables on learning
38 organization in firms that are implementing lean: a study in
Southern Brazil. The International Journal of Advanced
Manufacturing Technology, v. 78, n. 9-12, p. 1879-1892, 2015b.
WILSON, M. MJ; ROY, R. N. Enabling lean procurement: a
consolidation model for small-and medium-sized
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manufacturing implementation in the Malaysian electrical and
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44 and medium-sized enterprises (SMEs). Annals of Operations
Research, v. 241, n. 1-2, p. 457-474, 2016.
3. ARTIGO 2 – Identificação dos relacionamentos entre os fatores
críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação
enxuta em uma pequena empresa

Artigo submetido para a revista Produção Online
Resumo: A adoção dos princípios e práticas oriundos da Produção

Enxuta (PE) auxilia na eliminação sistemática dos desperdícios, ao
passo que lapida a cultura organizacional para a sustentação da melhoria
contínua. O processo de implementação da PE pode variar de acordo
com os problemas existentes e o contexto no qual a empresa está
inserida. Assim, este artigo busca identificar a hierarquia e como se
relacionam os fatores críticos de sucesso (FCS), barreiras e práticas para
a implementação enxuta em uma pequena empresa. Para isso, os
principais FCS, barreiras e práticas de PE relacionados a pequenas
empresas foram inicialmente consolidados a partir de uma revisão
bibliográfica. Através de entrevistas semiestruturadas e grupos focados
com as lideranças de uma pequena empresa manufatureira do setor
eletrônico em implementação enxuta, as relações entre FCS, barreiras e
práticas enxutas foram avaliadas e ranqueadas a partir da incorporação
de uma ferramenta de análise multicriterial. Além da contribuição
teórica já evidenciada, este estudo apresenta implicações de natureza
prática/gerencial, uma vez que provê um direcionamento para auxiliar a
implementação enxuta em pequenas empresas manufatureiras.
Adicionalmente, o maior entendimento dessas relações sob o contexto
em estudo possibilita aos gestores a antecipação de potencias problemas,
permitindo uma implementação enxuta mais bem-sucedida. Ao final, os
resultados foram analisados e concluídos com sugestões para futuras
pesquisas.
Palavras-chave: Produção Enxuta. Pequenas empresas. Fatores críticos
de sucesso. Práticas enxutas AHP.
3.1. INTRODUÇÃO
De um modo geral, a busca por redução de custos e prazos de
entrega, além de aumento de qualidade e produtividade motiva a
71
melhoria contínua de processos e produtos em empresas manufatureiras

(DORA et al., 2013). Nesse sentido, a adoção dos princípios e práticas
oriundos da Produção Enxuta (PE) auxilia na eliminação sistemática dos
desperdícios, ao passo que lapida a cultura organizacional para a
sustentação de tais melhorias (WOMACK et al., 1992). O processo de
implementação da PE pode variar de acordo com os problemas
existentes e o contexto no qual a empresa está inserida (MARODIN et
al., 2015). Dentre as variáveis contextuais, o porte da empresa,
geralmente associado ao número de funcionários, é enfatizado como um
dos fatores mais relevantes a ser considerado, visto que influencia
diversos aspectos chaves da implementação enxuta, tais como
disponibilidade de recursos, estruturação e padronização de processos,
níveis hierárquicos, etc (SHAH; WARD, 2003; ACHANGA et al.,2006;
NORDIN et al., 2010).
Especificamente no contexto de pequenas empresas, estudos
anteriores (SAURIN et al., 2011; ABOLHASSANI et al., 2016)
apontam dificuldades no processo de implementação da PE que diferem
de empresas de maior porte. Assim, cabe destacar determinados fatores
críticos de sucesso (FCS) e barreiras para o processo de implementação
da PE nas empresas de pequeno porte, tais como a proximidade entre a
alta gerência (geralmente sendo representada pelos proprietários da
pequena empresa) e a operação, o que tende a favorecer maior suporte
aos projetos de melhoria (ANTONY et al., 2005; HALLGREN;
OLHAGER, 2009; ANAND; KODALI, 2010).
Soma-se a isso o fato de haver uma crescente quantidade de
empresas de pequeno porte, aumentando sua representatividade
socioeconômica (ANTONY et al., 2005). Na Inglaterra, por exemplo, as
pequenas empresas (caracterizadas por empregarem até 100
funcionários) geram pelo menos 50% dos empregos no país
(ACHANGA et al., 2006). Tal importância é observada também no
Brasil, onde as empresas de menor porte, as quais empregam de 50 a
100 funcionários, representam um quarto do PIB (Produto Interno
Bruto) (SEBRAE, 2014). Além disso, as pequenas empresas
compreendem também 99% dos estabelecimentos formais e empregam
52% da mão de obra no Brasil (NOGUEIRA; OLIVEIRA, 2013).
Assim, apesar de haver estudos investigando o efeito do porte da
empresa sobre o nível de adoção da PE, estes abordam esta problemática
de forma superficial ou tangencial, sem explorar as relações entre FCS,
barreiras e práticas de um modo mais holístico (DOMBROWSKI et al.,
2010; PEREIRA; TORTORELLA, 2016). Além disso, os frameworks
existentes para implementação enxuta são direcionados para empresas
de maior porte, desconsiderando o contexto específico de pequenas
empresas (ANAND; KODALI, 2010; BELHADI; TOURIKI, 2016). A
partir do exposto anteriormente, pode-se formular a seguinte questão de
pesquisa: Quais são as relações e hierarquias entre os fatores críticos
de sucesso, barreiras e práticas para a implementação de produção
enxuta em uma pequena empresa?
Logo, este artigo busca identificar como se relacionam os fatores
críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta em
uma pequena empresa. Para isso estas questões, relacionadas a pequenas
empresas foram inicialmente consolidadas a partir de uma revisão
bibliográfica. Por meio de entrevistas semiestruturadas e grupos focados
com as lideranças de uma pequena empresa manufatureira do setor
eletrônico na fase de implementação enxuta, as relações entre FCS,
barreiras e práticas enxutas foram avaliadas e ranqueadas a partir da
incorporação de uma ferramenta de análise multicriterial. Além da
contribuição teórica já evidenciada, este estudo apresenta implicações de
natureza prática/gerencial, uma vez que provê um direcionamento para
auxiliar a implementação enxuta em pequenas empresas manufatureiras.
Adicionalmente, o maior entendimento dessas relações sob o contexto
em estudo possibilita aos gestores a antecipação de potencias problemas,
permitindo uma implementação enxuta mais bem-sucedida.
Além desta seção introdutória, o presente artigo apresenta, na
seção 3.2, uma revisão da literatura a respeito dos FCS, barreiras e
práticas de implementação da PE em pequenas empresas. A seção 3.3
descreve o método proposto, cujos resultados de sua aplicação estão
explanados na seção 3.4. Por fim, a seção 3.5 encerra o trabalho
apresentando as conclusões e oportunidades para futuros trabalhos.
3.2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Segundo Womack et al. (1992), a PE busca a eliminação de
desperdícios, maximização da eficiência, produtividade e flexibilidade.
Apesar de a PE apresentar evidências de benefícios em diversos
segmentos, ainda há desafios a serem superados no seu processo de
implementação. Tais desafios podem prejudicar significativamente o
sucesso da PE, em especial no caso de pequenas empresas (ACHANGA
et al., 2006). Geralmente, essas empresas carecem de lideranças
capacitadas que disseminem a cultura da melhoria contínua. Nesse
sentido, torna-se importante entender os fatores críticos que corroboram
73
para a implementação enxuta nesse contexto (BAKAS et al., 2011;

GODINHO FILHO et al.,2016).
O conceito de identificação de FCS para problemas específicos
de empresas não é uma temática nova (CARALLI, 2004), dado que os
primeiros estudos voltados a sua identificação datam do fim dos anos
70. Se os objetivos associados aos FCS de determinada organização não
são alcançados, a probabilidade de falhas na sua gestão é aumentada
(ROCKART, 1979). Assim, especificamente quanto à implementação
da PE, uma pouca ênfase nos FCS associados a esta pode levar a
resultados desestimulantes e a retrocessos na sua implementação
(ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al., 2006; KUMAR et al.,
2009).
Os FCS podem ser atribuídos devido influência de aspectos
regionais típicos da localização em que a empresa está situada
(NETLAND, 2016), fatores socioeconômicos (p.ex.: países emergentes
ou desenvolvidos) (TORTORELLA et al., 2015), e segmento no qual a
empresa está inserida (YEW WONG, 2005). Os artigos voltados ao
contexto das pequenas empresas evidenciam estes FCS em diversos
segmentos de manufatura, tais como o alimentício (DORA et al., 2013;
2014), serviços de saúde (SOUZA; PIDD, 2011; BURGESS; RADNOR,
2013), elétricos e eletrônicos (DOOLEN; HACKER, 2005; WONG;
WONG, 2009), cerâmica (CUNHA, PAIVA, 2017), moveleiro (VAZ et
al. 2011) e serviços (YANG ; YU, 2010; BHAMU; SANGWAN, 2014).
Além dos FCS, é importante compreender também alguns
obstáculos que podem vir a impedir a implementação da PE (YANG;
YUJU, 2010; ZHOU, 2016). O conceito de barreiras em gestão vem
sendo apresentado há algumas décadas, como evidenciado por
Chiavenato (1999). Particularmente para a PE, Sim e Rogers (2008)
elencam as principais barreiras para sua implementação, tanto para
grandes quanto para pequenas empresas. De uma maneira geral, uma
barreira para a implementação da PE pode ser configurada como a
pouca ênfase a um determinado FCS (ANAND; KODALI, 2010).
Nordin et al. (2012) exemplificam como a falta de comunicação dentro
das empresas pode prejudicar a implementação enxuta. Além disso,
gestores de pequenas empresas tendem a alocar um grupo de trabalho
específico para direcionar a implementação da PE, desenvolvendo
soluções de baixo custo e alto impacto no desempenho do negócio
(DORA et al., 2014; ZHOU, 2016). Nesse sentido, a Tabela 8 consolida
os principais FCS e barreiras encontrados na literatura voltados para o
contexto da implementação da PE em pequenas empresas.
literatura
FCS Barreiras
Artigos
f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 b1 b2 b3 b4
BAKAS et al.
X X X X X X X X X X X X
(2011)
KUMAR et al.
X X X X X X X X X X X
(2014)
KUMAR;
X X X X X X X X X X
ANTONY (2009)
KUMAR et al.
X X X X X X X X X X
(2009)
GODINHO
FILHO et al. X X X X X X X X X
(2016)
WORLEY;
X X X X X X X X
DOOLEN (2006)
TIMANS et al.
X X X X X X X X
(2012)
SAURIN et al.
X X X X X X X
(2011)
BELHADI;
X X X X X X X
TOURIKI (2016)
DOMBROWSKI;
X X X X X X X
MIELKE (2014)
ANTONY et al.
X X X X X X X
(2005)
NORDIN et al.
X X X X X X X
(2012)
BHAMU;
SANGWAN X X X X X X
(2014)
ANAND;
X X X X X X
KODALI (2010)
NETLAND
X X X X X X
(2016)
ACHANGA et
X X X X X
al. (2006)
BHASIN (2012) X X X X X
MANVILLE et
X X X X X
al. (2012)
ZHOU (2016) X X X
DOMBROWSKI
X X X
et al. (2010)
75

literatura (continuação)
FCS Barreiras
Artigos
f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 b1 b2 b3 b4
MATT; RAUCH
X X
(2013)
ABOLHASSANI
X X
et al. (2016)
NORDIN et al.
X X
(2010)
JADHAV et al.
X X
(2014)
WONG; WONG
X
(2009)
SIM; ROGERS
X
(2008)
Total 15 14 13 10 11 9 10 10 9 6 8 7 3 12 10 3 2
FCS: f1 - Liderança; f2 - Cultura; f3 - Competências/ Habilidades; f4 - Alinhamento à

estratégia em todos os níveis; f5 - Educação e treinamento; f6 - Compromisso da alta
administração; f7 - Comunicação (metas e objetivos com iniciativas de melhoria); f8 -
Envolvimento com os stakeholders; f9 - Alocação de recursos; f10 - Aprendizagem
contínua; f11 - Comprometimento/ Motivação dos trabalhadores; f12 - Avaliação de
desempenho (foco em longo prazo); f13 - Infraestrutura Organizacional.
Barreiras: b1- Falta de compreensão dos benefícios; b2- Resistência à mudança pelos
funcionários; b3- Dificuldade de adaptar conceitos e práticas; b4- Falha de projetos
de melhoria anteriores.
Fonte: Adaptado de Pereira e Tortorella (2016)
Além disso, cabe destacar algumas práticas enxutas, de modo que

tais práticas apresentam aplicação e diferentes intensidades de adoção
dependendo do contexto da empresa, necessidade de investimento ou
problemas existentes (MATT, 2008; KUMAR et al., 2014). Abolhassani
et al. (2016) alegam que empresas de maior porte têm a tendência de
adotarem mais amplamente as práticas enxutas. Portanto, a identificação
das práticas mais facilmente aplicáveis ao contexto das pequenas
empresas, bem como seu método de implementação, são pontos
importantes para a mudança enxuta (SHAH; WARD, 2003). Logo, a
implementação de algumas práticas enxutas pode requerer maior
investimento de recursos do que outras, o que eventualmente dificulta
sua aplicação em empresas de pequeno porte, cuja disponibilidade de
recursos é mais restrita. Analogamente aos FCS e barreiras, a Tabela 9
apresenta as principais práticas enxutas aplicáveis às pequenas
empresas, identificadas a partir de pesquisas evidenciadas na literatura.
Apesar da desigualdade de frequência de citação, verifica-se a existência
de 19 práticas fundamentais para a implementação da PE em pequenas
empresas.
77
Práticas enxutas
Artigos
p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19
ZHOU (2016) X X X X X X X X X X X X X X
SHAH; WARD (2003) X X X X X X X X X X X
DOOLEN; HACKER (2005) X X X X X X X X X X
ROSE et al. (2011) X X X X X X X X X X
ROSE et al. (2013) X X X X X X X X X X
SAURIN et al. (2011) X X X X X X X X X
MATT; RAUCH (2013) X X X X X X X X X
KUMAR et al. (2006) X X X X X X X X X
BELHADI; TOURIKI (2016) X X X X X X X X
BHAMU; SANGWAN (2014) X X X X X X X X
KUMAR et al. (2014) X X X X X X X
WONG; WONG (2009) X X X X X X X
GODINHO FILHO et al.
X X X X X X
(2016)
ABOLHASSANI et al. (2016) X X X X X X
SHAH; WARD (2007) X X X X X X
Tabela 13 - Principais práticas enxutas aplicadas em pequenas empresas (continuação)
Práticas enxutas
Artigos
p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19
WORLEY; DOOLEN
X X X X X
(2006)
KUMAR; ANTONY (2009) X X X X
KUMAR et al. (2009) X X X X
DOMBROWSKI; MIELKE
X X X X
(2014)
SANCHEZ; PEREZ (2001) X X X X
ANTONY et al. (2005) X X X
ANAND; KODALI (2010) X X X
DOMBROWSKI et al.
X X X
(2010)
HALLGREN; OLHAGER
X X X
(2009)
DORA et al. (2014) X X X
TORTORELLA et al.
X
(2015)
Total 16 16 15 13 12 10 10 9 9 7 7 7 6 6 5 5 5 5 4
Práticas: p1- Produção puxada; p2 -Manutenção produtiva total; p3 - Kaizen / Grupos de melhoria continua; p4 - 5S; p5 - Just in time (JIT); p6 -
Redução de tempo de ciclo; p7 – Gestão da Qualidade Total; p8 - Produção celular; p9 - Troca rápida de ferramentas; p10 - Envolvimento das
pessoas; p11 - Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV); p12 - Padronização do trabalho; p13 - Lean seis sigma; p14 - Equipe multifuncional; p15 -
Controle Estatístico de Processos (CEP); p16 - Gerenciamento visual; p17 - Fluxo contínuo; p18 - Poka Yoke; p19 - Plan, do, check, act (PDCA).

79
De um modo geral, as Tabelas 8 e 9 destacam as principais

variáveis a serem consideradas por pequenas empresas que adotam o
paradigma enxuto. Contudo, cabe destacar que são poucos os estudos
que relacionam efetivamente as 3 variáveis (FCS, barreiras e práticas)
concomitantemente. Tal lacuna evidencia a necessidade de estudos mais
holísticos que permitam o entendimento sistêmico da implementação
enxuta.
3.3. MÉTODO PROPOSTO
O método proposto para este trabalho é compreendido por seis
etapas: (i) definição dos participantes dos grupos focados; (ii)
estruturação das hipóteses e roteiro de discussão; (iii) realização dos
encontros de grupos focados; (iv) realização de observação participativa
na empresa; (v) análise e tratamento dos dados coletados; (vi) análise
multicriterial entre práticas enxutas, barreiras e FCS; e (vii)
ranqueamento dos FCS e barreiras para favorecer a implementação
enxuta.
A etapa (i) trata da definição dos participantes para a realização
do método de grupos focados, os quais visam capturar diferentes pontos
de vista no estabelecimento de um senso comum sobre um determinado
tema (RIBEIRO; NEWMANN, 2012). A técnica de grupos focados tem
sido usada para coleta de dados em ambiente no qual as informações
não estão bem estruturadas (TORTORELLA, 2008), de maneira que a
escolha das variáveis influenciadoras no processo pode ser determinada
pela percepção dos indivíduos. Os participantes dos grupos são
escolhidos de acordo com o propósito da pesquisa; neste caso, são
formados dois grupos: (i) um com membros estratégicos da empresa
(gerentes e coordenadores das áreas) e (ii) outro composto por líderes
operacionais (supervisores de produção). Além disso, é desejado que os
participantes de ambos os grupos possuam algumas características
complementares, tais como: conhecimento da operação e do ambiente
de negócio da empresa, conhecimento geral dos setores, facilidade de
expressão e clareza na formulação de conceitos.
A etapa (ii) consiste em, baseado nas práticas, FCS e barreiras
identificadas nas Tabelas 8 e 9, elencar quais são pertinentes na empresa
em estudo, de tal forma a estabelecer posteriormente o relacionamento
entre estes. Para tal, estrutura-se nesta etapa as hipóteses e roteiro para
discussões nos grupos focados. Ribeiro e Newmann (2012) sugerem que
o roteiro das discussões abordem cinco tipos principais de perguntas: (a)
questão inicial, (b) questão de transição, (c) questões centrais, (d)
questão de resumo, e (e) questão final. A questão inicial tem como
objetivo tranquilizar e descontrair o ambiente, permitindo que os
participantes envolvidos se sintam à vontade para a discussão. Já a
questão de transição encaminha a discussão para o foco do problema, de
modo que as questões centrais possam definitivamente abordar o
interesse de pesquisa e capturar a informação almejada. Na sequência,
busca-se sintetizar o que foi debatido, através da questão de resumo, de
forma a consolidar os principais pontos e direcionar para a conclusão da
discussão a partir da questão final. O Quadro 2 apresenta o roteiro
criado para a realização dos encontros com os grupos focados, sendo
que ao lado de cada pergunta apresenta-se o tipo da mesma de acordo
com a sugestão de Ribeiro e Newmann (2012). As perguntas 5 e 6 do
roteiro questionam a respeito das listas de práticas e de FCS/barreiras
identificadas na literatura para pequenas empresas. Portanto, neste
momento, o moderador apresenta as Tabelas 8 e 9 para discussão em
grupo. Salienta-se que o conteúdo das perguntas do roteiro não é de
conhecimento dos participantes antes dos encontros, o que contribui
para que, de certo modo, apareçam as diferenças de percepção entre
membros do grupo quanto a aspectos relevantes da pesquisa. Além
disso, esta etapa aborda o planejamento dos grupos focados, incluindo a
definição do local, data e hora dos encontros.
Quadro 2 - Roteiro para os encontros de grupos focados
Tipo Roteiro
(a) 1. Como vocês enxergam a empresa daqui a cinco ou dez anos?
2. Como vocês veem a importância da Melhoria Contínua para se chegar lá?

(b) 3. O que vocês entendem por Lean Manufacturing ou Produção Enxuta?
4. Vocês conhecem as práticas enxutas destinadas às pequenas empresas?
(c) 5. Dentre essas práticas listadas, quais vocês consideram aplicáveis a esta empresa?
6. Dentre esses FCS e barreiras listados para a implementação da PE em pequenas
empresas, quais vocês consideram influenciadores para esta empresa?
7. Vocês concordam com essas duas novas listas de práticas enxutas e FCS/barreiras de
(d)
forma consensual?
8. Vocês acreditam que é possível atingir a melhoria contínua diariamente através desse
(e)
conhecimento?
81
A etapa (iii) consiste efetivamente na realização dos encontros

dos grupos focados. Cabe destacar que antes de seu início os
participantes são questionados se há algum empecílio para gravar o
encontro; em havendo, as informações são registradas apenas através de
anotações sobre os comentários realizados. Em seguida, o moderador
explica as regras básicas da sessão, incluindo tempo da mesma, o caráter
sigiloso e anônimo das informações compartilhadas e a forma dos
participantes responderem às questões. Por exemplo, o moderador pode
estabelecer que cada membro, ao redor da mesa, responda cada questão,
ordenadamente, na sua vez (RIBEIRO, 2000).
Na etapa (iv), tem-se a realização de observação participativa na
empresa, a qual consiste na coleta de informações complementares a
partir da visão pessoal do pesquisador no ambiente em estudo
(RIBEIRO, 2003). Essa observação possibilita a coleta de dados de
interesse do pesquisador, fornecendo-lhe subsídios para maior
entendimento e compreensão das informações obtidas a partir da etapa
(iii), ou mesmo para estabelecer referenciais que permitem avançar na
pesquisa. Analogamente à (iii), esta etapa deve seguir uma sistemática
estruturada para assegurar que a informação obtida seja confiável e
válida (BEYEA; NICOLL, 2000). Nesse sentido, com o intuito de
complementar quais as práticas, FCS e barreiras são pertinentes à
pequena empresa em estudo, alguns critérios foram estabelecidos para a
observação participativa, tais como: (a) o acompanhamento das etapas
produtivas do processo para uma maior familiaridade com a rotina da
empresa; (b) a verificação das limitações de processo/operação na área
produtiva; (c) o acompanhamento das reuniões diárias de produção para
observação dos comportamentos das lideranças e liderados; e (d) a
realização de visitas às áreas de suporte, tais como administrativas
(compras e comercial) e de P&D (projeto e desenvolvimento) para um
maior entendimento do fluxo de atividades e informações que
influenciam o processo.
A etapa (v) trata os dados coletados, consolidando as ideias e
levando em consideração o contexto em que estas foram colocadas,
além de analisar a extensão dos comentários e a especificidade das
respostas (TORTORELLA et al., 2008). Assim, define-se o portfólio de
práticas enxutas, barreiras e FCS pertinentes ao contexto da pequena
empresa em estudo. Além disso, esta etapa permite agrupar informações
que são utilizadas para explicar ou justificar as intensidades de
relacionamento entre estes elementos, confrontando com a realidade
encontrada.
A etapa (vi) visa analisar as relações entre a implementação das
práticas enxutas e as barreiras e FCS, elencados em (v). Para tanto, faz-
se uso de uma ferramenta de suporte à decisão multicritério,
denominada AHP (Analytic Hierarchy Process ou Processo Hierárquico
Analítico) (SAATY, 1980). O AHP permite a identificação da melhor
alternativa em um grupo de variáveis tendo em vista critérios pré-
definidos de decisão (TORTORELLA; FOGLIATTO, 2008). Optou-se
pela adoção do AHP por ser um processo de decisão estruturado e
documentado, apresentando a possibilidade de repetição e aplicação a
situações que envolvem julgamentos subjetivos. Assim, este utiliza tanto
dados quantitativos quanto qualitativos para definir os valores das
preferências (STEIGUER et al., 2003). Esta técnica é composta pelas
fases: (a) organização do problema em um nível hierárquico que reflita
as relações existentes entre os critérios de decisão e as variáveis; (b)
comparação pareada entre elementos posicionados em um nível
hierárquico com relação a elementos no nível superior adjacente; e (c)
análise das matrizes de comparações pareadas, geradas através do
cálculo de autovetores e autovalores (VARGAS, 2010).
Assim, a Figura 3 apresenta uma hierarquia contendo três níveis.
No nível mais alto, identifica-se o objetivo principal da análise
multicritério, que é determinar os FCS e barreiras mais relevantes para
possibilitar uma implementação bem sucedida da PE em pequenas
empresas. No segundo nível, apresenta-se as práticas px (x=1,...,19) e, no
terceiro nível, os fatores críticos de sucesso fy (y=1,..., 13) e as barreiras
bz (z=1,...,4), ambos previamente elencados na etapa (v). Para a análise
desta hierarquia são necessárias (x+1) matrizes de comparação pareadas.
A primeira matriz relaciona os níveis 1 e 2 da hierarquia. Trata-se de
uma matriz onde as comparações pareadas são avaliadas utilizando
opinião de especialistas. Os especialistas devem ser escolhidos de
acordo com a sua experiência tanto acadêmica quanto prática em relação
a implementação de PE. Para tanto, realiza-se entrevistas
semiestruturadas com duração planejada de 1 hora, a fim de avaliar as
relações entre os níveis. Então, cada par de itens (i,j) é avaliado em
importância, utilizando uma escala discreta de 1 a 9, onde 1 denota um
cenário em que os itens i e j são igualmente importantes, e 9 denota um
cenário em que o item i é extremamente mais importante do que o item
83
j. Valores intermediários denotam situações de compromisso, e valores

recíprocos, tal como (1/9), denotam situações nas quais o item i é menos
importante do que o item j.
Figura 3 - Níveis de hierarquia da análise multicritério
Na primeira matriz de comparação pareada dos niveis 1 e 2 da

hierarquia, tem-se também o vetor de pesos de importância obtido para
os elementos listados nas linhas da matriz, definindo, assim, o ranking
de importância entre os FCS e barreiras para a implementação da PE. O
vetor de pesos de importância corresponde ao autovetor principal, com
valores normalizados tal que a soma dos pesos seja igual a 1,0. As
demais x matrizes de comparação relacionam os níveis 2 e 3 da
hierarquia também definidas através da opinião de especialistas. Cada
uma destas matrizes traz as comparações pareadas das nove opções de
FCS e barreiras para o processo de implementação em PE com relação a
cada prática do nível 2. Em todas as matrizes de comparação pareada os
valores para os relacionamentos ij foram obtidos a partir das medianas
das respostas dos especialistas, de modo a evitar a consideração de
valores espúrios, segundo recomendado por Tortorella e Fogliatto
(2014).
Similar ao procedimento utilizado para definição da importância
dos critérios de avaliação, são obtidos os vetores de pesos para cada
critério de acordo com as opções de FCS e barreiras. Os valores de CR
(Razão de Consistência) são gerados com base na consistência das
avaliações qualitativas realizadas nos níveis 2 e 3 da hierarquia. Saaty
(1980) propõe um valor máximo de 0,10 de CR para que avaliações em
uma matriz de comparações sejam consideradas consistentes.
Para maiores detalhes sobre escalas, cálculo de vetor de pesos e
determinação da consistência das avaliações, recomendam-se os
trabalhos de Saaty e Vargas (1987) e Winston (1997). Estando de
acordo os valores identificados, conclui-se que as avaliações feitas pelos
especialistas são consistentes, podendo ser utilizadas no restante do
método. Para obter o vetor final de pesos, configurando a etapa final de
(vii) ranqueamento dos FCS e barreiras para favorecer a implementação
enxuta em pequenas empresas, calcula-se a média ponderada das
avaliações obtidas para cada alternativa de implementação da PE. Os
elementos ponderadores são os pesos de importância atribuídos a cada
critério, de modo que a maior pontuação geral configura as
caracteristicas necessárias para o favorecimento da implementação da
PE em pequenas empresas. Portanto, com base no método proposto,
apresenta-se os resultados obtidos após a realização das sete etapas
descritas nesta seção.
3.4. RESULTADOS
A empresa em estudo é caracterizada por uma sociedade limitada
(Ltda) e está localizada na capital de Santa Catarina, sendo o ramo de
atuação o setor eletrônico. Fundada em 1990 por 3 sócios, engenheiros
eletricistas e mestres em eletrônica de potência, a empresa possui
experiência no projeto, desenvolvimento e fabricação de fontes de
alimentação chaveada (conversores CA/CC, conversores CC/CC,
inversores CC/CA, carregadores de baterias, fonte USB, entre outros).
Seus clientes são de diversos segmentos, tais como bancário,
automotivo, telecomunicação, agrícola, etc. A empresa apresenta uma
equipe estratégica composta por gerentes das áreas de Produção, P&D,
Administrativo-financeiro, Suprimentos, Comercial e RH (recursos
humanos), além dos 3 sócios-diretores. Todas as áreas procuram se
comunicar e interagir para resolução de problemas, porém, a
comunicação entre as áreas de produção, suprimentos e projetos (P&D)
flui de maneira que não haja grandes falhas no processo. O processo
produtivo desta empresa apresenta uma equipe com 34 funcionários e 4
líderes de setor, que englobam todo o processo de montagem dos
conversores (Montagem SMD, Montagem de Magnéticos, Montagem
PTH, Teste e Montagem Mecânica/Embalagem), com uma demanda
85
média de 6 mil fontes por mês, distribuídas em 20 modelos de produtos,

sendo, portanto, classificada como uma pequena empresa, tanto pelo
faturamento anual como pelo número de funcionários.
O controle de todo o processo produtivo é realizado por meio de
entradas de tempo diárias, de maneira que os operadores estão
vinculados às ordens de fabricação (OFs) em tempo real. Isto pode ser
verificado pelo sistema integrado, no qual os tempos médios de
fabricação e realização permitem a rastreabilidade de todo o processo
produtivo. A empresa apresenta iniciativas pontuais em se tratando de
PE, havendo o auxílio externo de consultores, há mais de 10 anos, com
foco no chão de fábrica. Atualmente esta implementação tem sido
guiada de forma isolada, sem integração de todas as áreas envolvidas no
processo, tais como Planejamento e controle da produção (PCP),
Compras, P&D, etc.
Quanto à realização dos grupos focados, dois grupos diferentes
foram formados. Para a composição do grupo 1 optou-se por convidar
membros da equipe estratégica da empresa, composto por: um diretor, o
gerente de produção, a gerente de suprimentos e o gerente de P&D.
Todos os membros deste grupo apresentam experiência mínima de 2
anos na empresa e formação acadêmica de nível superior. O grupo 2 é
composto por 4 líderes dos setores produtivos, sendo que todos possuem
ensino médio completo e experiência mínima de 2 anos no cargo de
liderança.
As reuniões com os grupos focados foram realizadas na sede da
empresa, com agendamento e pauta previamente ajustada. Foi prevista
uma duração de 60 minutos para cada reunião, sendo que a reunião com
o grupo 1 atingiu o tempo planejado de uma hora e a reunião com o
grupo 2 durou em torno de 70 minutos. Foram tomadas medidas para
evitar interrupções e desatenções dos participantes. Apesar de uma das
reuniões ter se estendido um pouco mais que o previsto, não houve
evidência de cansaço ou impaciência por parte dos membros do grupo,
indicando um bom aproveitamento do tempo para coleta de
informações. Além disso, não houve problemas de pontualidade para
iniciar ambos os encontros e todos aceitaram que os encontros fossem
gravados para registro dos dados coletados. Os membros de ambos os
encontros foram cooperativos e participantes, questionando quando não
havia o entendimento de determinada prática enxuta, gerando uma
expectativa positiva de interesse e um clima amistoso durante os
trabalhos. Houve opiniões dissidentes ao longo do trabalho, que foram
adequadamente exploradas pela moderadora, sem que se tenha
observado alterações no clima do trabalho. Estas divergências reforçam
a hipótese de diversidade observada nos setores ou áreas da empresa.
Assim, julga-se que os participantes tenham compreendido as questões e
os seus objetivos, tendo emitido respostas e opiniões transparentes,
honestas e sinceras.
Para a etapa de observação participativa, o pesquisador teve a
oportunidade de vivenciar a rotina da empresa em um período de quinze
dias, apresentando uma rotina constante de observações diárias para
melhor entendimento das etapas produtivas do processo. Durante este
período, o pesquisador observou a gerente de produção na geração das
OFs e acompanhamento das mesmas no chão de fábrica, podendo
entender melhor as limitações de processo/operação da pequena
empresa. Houve também o acompanhamento das reuniões diárias de
produção, nas quais pode-se identificar os vários tipos de lideranças
existentes e a maneira com a qual elas se comunicam. A partir destas
reuniões, observou-se que, por ser uma pequena empresa, a facilidade de
validar as informações do sistema diretamente no chão de fábrica já faz
parte da rotina diária de suas lideranças. Por uma questão de espaço
físico, notou-se a existência de uma certa distância entre as áreas
produtivas e as áreas de suporte; porém, as áreas de suporte interagem
de maneira rápida por estarem em um mesmo espaço, favorecendo a
comunicação verbal entre estas e via sistema interno, ou telefone entre a
produção e as demais áreas.
Após a análise dos áudios dos dois encontros com grupos focados
e das anotações realizadas pela observação participativa, identificou-se
que ambos os grupos acreditam que a empresa no longo prazo deverá
crescer utilizando de tecnologias mais avançadas e com uma estrutura
tanto física quanto organizacional maior. A importância da melhoria
continua é evidente e indispensável para que esse crescimento almejado
seja alcançado. Assim, para a seleção das práticas potencialmente
aplicáveis, houve o consenso na eliminação de alguns itens da lista
original, seja por motivos de difícil aplicabilidade ou pela falta de
maturidade do processo atual em relação aos princípios enxutos. Dessa
forma, das 19 práticas enxutas apresentadas, apenas 9 foram definidas
como aplicáveis na pequena empresa em estudo. Em relação aos FCS e
barreiras, o mesmo processo ocorreu de maneira consensual analisando
87
as características da empresa, e 7 FCS e 2 barreiras foram identificadas

como relevantes de uma lista original de 17 itens. O Quadro 3 consolida
as práticas enxutas, barreiras e FCS selecionados a partir dos grupos
focados.
Quadro 3 - Práticas, FCS e barreiras elencados para a pequenas empresas
Práticas enxutas FCS/Barreiras

p1 - Produção puxada f 1– Liderança
p2 - Manutenção produtiva total f 2 - Cultura
f 4 - Alinhamento à estratégia em todos os
p3 - Kaizen / Grupos de melhoria continua
níveis
p4 - 5S f 5 - Educação e treinamento
p11 - Mapeamento de Fluxo de Valor f 7 - Comunicação (metas e objetivos com
(MFV) iniciativas de melhoria)
p12 - Padronização do trabalho f 10 - Aprendizagem contínua

f 11 - Comprometimento/ Motivação dos
p14 - Equipe multifuncional
trabalhadores
p16 - Gerenciamento visual b1 - Falta de compreensão dos benefícios
p19 - Plan, do, check, act (PDCA) b2 - Resistência à mudança pelos funcionários
Com base nas duas listas apresentadas no Quadro 3 realizou-se a

análise multicriterial cuja a hierarquia está apresentada na Figura 3.
Nesse sentido, 10 matrizes de comparação pareada foram analisadas
pelos especialistas, cujos valores medianos foram inseridos. Todos os
especialistas envolvidos possuem doutorado em Engenharia de
Produção, com pelo menos 5 anos de experiência prática e acadêmica. O
julgamento dos especialistas foi proposto com base na experiência
prática e acadêmica sobre o tema para o contexto das pequenas
empresas de modo genérico, desconsiderando as características
particulares da pequena empresa em estudo. A Tabela 10 apresenta na
primeira linha os pesos das práticas relacionadas para a matriz de
comparação dos níveis 1 e 2, as demais colunas revelam os pesos de
comparação dos níveis 2 e 3, e a coluna à direita revela o ranqueamento
final para análise. As 10 matrizes de comparação pareada, as quais
deram origem aos pesos da Tabela 10, estão evidenciadas no Apêndice
1, cujos valores de CR são apresentados a fim de confirmar a
consistência das avaliações.
Tabela 14 - Matriz com os vetores pesos para as práticas e FCS/barreiras
p1 p2 p3 p4 p11 p12 p14 p16 p19 Pesos finais

dos
Pesos das 0,145 0,078 0,108 0,136 0,038 0,158 0,064 0,183 0,091 FCS/barreiras
práticas
f1 0,10 0,12 0,14 0,06 0,13 0,07 0,10 0,09 0,12 0,096
f2 0,17 0,17 0,17 0,17 0,07 0,15 0,08 0,14 0,09 0,145
f4 0,06 0,05 0,04 0,02 0,13 0,04 0,04 0,05 0,10 0,052
f5 0,13 0,18 0,09 0,17 0,16 0,16 0,23 0,12 0,19 0,150
f7 0,05 0,06 0,05 0,04 0,06 0,05 0,11 0,19 0,04 0,078
f 10 0,08 0,12 0,07 0,06 0,21 0,09 0,21 0,07 0,13 0,096
f 11 0,14 0,10 0,23 0,22 0,05 0,18 0,12 0,13 0,08 0,152
b1 0,08 0,05 0,05 0,12 0,14 0,09 0,04 0,14 0,15 0,100
b2 0,19 0,15 0,16 0,13 0,05 0,17 0,06 0,08 0,11 0,131
CR 0,03 0,03 0,04 0,01 0,01 0,02 0,04 0,09 0,02
A partir dos pesos das práticas, foi identificado que a prática p16
(Gerenciamento Visual) apresenta maior importância para
implementação da PE em pequenas empresas. Curiosamente, este
resultado diverge de estudos anteriores, visto que a frequência de citação
desta prática na literatura é relativamente menor que as demais (ver
Tabela 9). Durante as entrevistas com os especialistas, alguns
comentários emergiram como forma de justificar tal avaliação. Dentre
estes, cabe destacar o fato de tal prática estar intrinsecamente associada
com a implementação de várias outras, tais como produção puxada, 5S e
padronização do trabalho. Assim, entende-se que esta prática não só
apresenta benefícios específicos de sua implementação, mas também
fornece subsídio para a implementação das demais, funcionando como
uma etapa elementar (pré-requisito) dessas outras. Quanto ao cenário da
empresa em estudo, com base nas observações realizadas, percebe -se
que esta prática foi implementada de maneira superficial, sendo
evidenciada apenas através da identificação dos produtos ao longo do
processo. Assim, o gerenciamento visual apresenta grande potencial de
adoção na empresa, integrando as células produtivas de maneira a
ordenar visualmente as prioridades dentro do processo e permitindo que
a ocorrência de anomalias se torne de fácil identificação e,
consequentemente, rápida tratativa. De um modo geral, as pequenas
89
empresas tendem a buscar práticas enxutas cujo custo de implementação

seja baixo e de rápidos resultados (DORA et al., 2014; ZHOU, 2016).
Logo, este resultado corrobora com tal necessidade, uma vez que o
gerenciamento visual é uma prática simples e de baixo aporte de capital.
Por outro lado, a prática p11 (MFV) possui menor peso para a
implementação enxuta bem-sucedida em pequenas empresas. Em termos
teóricos, esta prática apresenta uma incidência ligeiramente maior (7 em
26 referências pesquisadas) que a p16. Entretanto, as justificativas
apontadas pelos especialistas entrevistados para esta avaliação
contemplam o fato de que pequenas empresas, de um modo geral,
apresentam fluxos de valor de menor complexidade nos quais a
identificação dos desperdícios ocorre de modo mais fácil e notório.
Assim, a utilização de práticas que favoreçam um entendimento
sistêmico e identificação de perdas de processos mais amplos, tal como
o MFV, têm seu potencial de contribuição reduzido, dada a simplicidade
dos fluxos de valor em questão. No caso da empresa em estudo,
observa-se que tanto a gerência quanto a operação apresentam pouca
familiaridade com tal prática, direcionando, assim, as iniciativas de
melhoria com base em necessidades latentes de curto prazo. Tal fato
também é justificado pela multifuncionalidade intrínseca ao contexto
das pequenas empresas. Devido à baixa disponibilidade de recursos
humanos, seus líderes desempenham diversos papéis integrando funções
que, em um cenário de grandes empresas, compreenderiam mais de um
departamento. Assim, os líderes de pequenas empresas são encorajados
a terem uma visão muito mais horizontal dos processos que gerenciam
(visão menos departamentalizada), possibilitando maior compreensão do
fluxo de valor como um todo e reduzindo a necessidade de práticas que
auxiliem tal visão, como o MFV.
Quantos aos FCS/barreiras avaliados, os fatores f 11
(Comprometimento/ Motivação dos trabalhadores) e f 5 (Educação e
treinamento) foram os que apresentaram maior peso para a
implementação enxuta, com valores de 0,152 e 0,150 respectivamente.
Na literatura investigada (vide Tabela 8), ambos os fatores apresentam
valores intermediários de frequência de citação (11 e 8 citações dentre
26 referências, respectivamente), sem nenhum destaque em especial.
Contudo, de acordo com o entendimento dos especialistas, f 11 é o fator
mais relevante para implementação de 3 (p3, p4 e p12) das 9 práticas
enxutas elencadas pelas lideranças da pequena empresa. Além disso,
dado que a p12 (Padronização do trabalho) tem um alto peso (0,158)
dentre as práticas enxutas, a relevância de f 11 aumenta ainda mais. A
implementação enxuta, segundo Tortorella et al. (2015), é composta
tanto por aspectos técnicos quanto socioculturais. Assim, além do
conhecimento tangível, tal implementação requer mudanças de ordem
comportamental de modo a sustentar os aspectos técnicos no longo
prazo. Dessa forma, a alta importância do comprometimento e
motivação dos trabalhadores é consistente com os indicativos de Bhasin
(2012) e Manville et al. (2012). Além disso, em termos práticos,
pequenas empresas tendem a apresentar poucos níveis hierárquicos,
acarretando em maior grau de autonomia de seus funcionários. Tal fato
enaltece a importância de altos níveis de comprometimento dos
trabalhadores, em especial, com o processo de implementação enxuta. A
justificativa para o alto valor de importância de f 5 pode ser encontrada
nos estudos realizados por Achanga et al. (2006) e Antony et al. (2005),
os quais afirmam que as iniciativas de capacitação dos funcionários
relativas às práticas e princípios da PE são essencialmente mais escassas
em pequenas empresas do que em grandes empresas. Assim, a
intensificação de atividades de educação e treinamento em prol da
implementação enxuta em pequenas empresas está alinhada com o
entendimento dos especialistas entrevistados, em especial para as
práticas p2, p14 e p 19.
Em contrapartida, f 4 (Alinhamento à estratégia em todos os
níveis) apresentou menor valor de importância (0,052), sendo o fator de
menor importância em 6 (p2, p3, p4, p12, p 14 e p16) das 9 práticas
analisadas. Apesar de f 4 ser citado em 10 das 26 referências apontadas
na Tabela 8, os especialistas indicam que, devido aos poucos níveis
hierárquicos compreendidos em pequenas empresas, a comunicação e
alinhamento dos objetivos estratégicos tende a ser realizado de maneira
mais direta e fluida. Assim, fatores que suportem o desenvolvimento
destas atividades têm pouco potencial de contribuição, dado o contexto
das pequenas empresas. Isto pode ser evidenciado a partir das visitas à
empresa em estudo, cujas lideranças de nível estratégico (gerência e
diretoria) e tático/operacional (líderes de produção) totalizam uma
equipe de 9 pessoas que se encontram no mesmo ambiente de trabalho
com reuniões frequentes (uma vez ao dia) e contato informal facilitado.
Portanto, o resultado encontrado para este fator corrobora com a
realidade observada na empresa em estudo.
91
3.5. CONCLUSÕES
Este trabalho identificou o relacionamento entre os fatores
críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta em
uma pequena empresa. Duas grandes contribuições podem ser
destacadas neste estudo. Primeiramente, em termos teóricos, a
proposição de um método que avalie de forma integrada FCS, barreiras
e práticas para a implementação da PE em pequenas empresas contribui
para o corpo de conhecimento na área. Estudos anteriores abordam tais
aspectos de maneira isolada, sem correlacioná-los ao contexto das
pequenas empresas. Assim, a integração de uma ferramenta de análise
multicriterial a métodos qualitativos de pesquisa (grupos focados,
entrevistas semiestruturadas e observação participativa) permitiu
quantificar estes relacionamentos de modo a identificar os esforços para
a implementação enxuta. Segundo, em termos práticos, a obtenção de
um ranqueamento dos FCS e barreiras para a implementação enxuta em
uma pequena empresa possibilita aos gestores tomadas de decisão que
antecipem dificuldades futuras. De acordo com Marodin e Saurin
(2015), os FCS e barreiras da implementação enxuta não são de fácil
gestão e carecem de tempo para o seu redirecionamento por parte da
gerência. Assim, a identificação prévia dos FCS e barreiras que mais
afetam o processo de implementação enxuta agiliza as mudanças de
ordem técnica e sociocultural inerentes à PE. Além disso, estas
diretrizes viabilizam a priorização de esforços gerenciais que tragam
maiores benefícios à implementação enxuta no contexto da empresa em
questão.
Quanto as limitações deste estudo, cabe destacar que os
resultados aqui obtidos não podem ser totalmente generalizáveis às
pequenas empresas que visam a implementação da PE. Como as
práticas, barreiras e FCS sofreram uma crítica inicial de acordo com a
realidade atual da empresa em estudo, a seleção destes pode ser alterada
caso outras empresas apresentem diferentes contextos. Além disso, os
relacionamentos entre os aspectos supracitados foram analisados sob
uma perspectiva linear, desconsiderando o caráter sistêmico da
implementação enxuta. Em outras palavras, estudos futuros que
abordem estes relacionamentos sob a perspectiva de sistemas complexos
podem identificar efeitos complementares ou até mesmo divergentes dos
aqui relatados. Para tal, sugere-se a incorporação de técnicas voltadas à
dinâmica de sistemas para continuidade destes estudos.
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APÊNDICE 2 –MATRIZES DO MÉTODO AHP
Matriz de Comparações nível 1 e 2 (prática x prática)

p1 p2 p3 p4 p11 p12 p14 p16 p19 Pesos
p1 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,50 1,00 1,00 2,00 0,145
p2 0,50 1,00 0,33 0,50 3,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,078
p3 0,50 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 0,50 1,00 0,108
p4 0,50 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 4,00 0,50 2,00 0,136
p11 0,50 0,33 0,33 0,14 1,00 0,33 0,50 0,25 0,33 0,038
p12 2,00 1,00 1,00 0,50 3,00 1,00 4,00 1,00 3,00 0,158
p14 1,00 1,00 0,50 0,25 2,00 0,25 1,00 0,33 0,50 0,064
p16 1,00 2,00 2,00 2,00 4,00 1,00 3,00 1,00 3,00 0,183
p19 0,50 2,00 1,00 0,50 3,00 0,33 2,00 0,33 1,00 0,091
CR 0,05
99
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p1 – Produção puxada

p1 f1 f2 f4 f5 f7 f 10 f 11 b1 b2 Pesos
f1 1,0 0,33 1,00 1,00 2,00 2,00 0,50 2,00 0,50 0,098
f2 3,0 1,00 3,00 2,00 3,00 2,00 1,00 2,00 0,50 0,172
f4 1,0 0,33 1,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,059
f5 1,0 0,50 2,00 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 1,00 0,134
f7 0,5 0,33 0,50 0,33 1,00 1,00 0,33 0,33 0,25 0,046
f 10 0,5 0,50 2,00 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,077
f 11 2,0 1,00 2,00 1,00 3,00 1,00 1,00 2,00 1,00 0,143
b1 0,5 0,50 2,00 0,50 3,00 1,00 0,50 1,00 0,33 0,083
b2 2,0 2,00 2,00 1,00 4,00 3,00 1,00 3,00 1,00 0,189
CR 0,03
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p2 – Manutenção

Produtiva Total
f1 1,0 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,122
f2 1,0 1,00 3,00 1,00 3,00 1,00 2,00 3,00 2,00 0,168
f4 0,5 0,33 1,00 0,33 1,00 0,50 0,50 1,00 0,33 0,054
f5 2,0 1,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 4,00 1,00 0,180
f7 1,0 0,33 1,00 0,33 1,00 0,50 0,50 1,00 0,33 0,061
f 10 1,0 1,00 2,00 0,50 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 0,116
f 11 1,0 0,50 2,00 0,50 2,00 1,00 1,00 2,00 0,33 0,098
b1 0,5 0,33 1,00 0,25 1,00 0,50 0,50 1,00 0,33 0,053
b2 0,5 0,50 3,00 1,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 0,149
CR 0,03
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p3 – Kaizen / Grupos de
melhoria continua
f1 1,0 1,00 3,00 2,00 3,00 3,00 0,33 2,00 1,00 0,138
f2 1,0 1,00 3,00 3,00 5,00 1,00 1,00 4,00 1,00 0,168
f4 0,3 0,33 1,00 0,33 0,33 0,50 0,20 1,00 0,25 0,038
f5 0,5 0,33 3,00 1,00 2,00 2,00 0,33 1,00 1,00 0,092
f7 0,3 0,20 2,00 0,33 1,00 1,00 0,20 0,50 0,33 0,046
f 10 0,3 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 0,33 1,00 0,50 0,071
f 11 3,0 1,00 5,00 3,00 5,00 3,00 1,00 7,00 1,00 0,235
b1 0,5 0,25 1,00 1,00 2,00 1,00 0,14 1,00 0,20 0,055
b2 1,0 1,00 4,00 1,00 3,00 2,00 1,00 5,00 1,00 0,157
CR 0,04
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p4 – 5S

f1 1,0 0,33 3,00 0,33 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,055
f2 3,0 1,00 5,00 1,00 5,00 2,00 1,00 1,00 2,00 0,173
f4 0,3 0,20 1,00 0,14 0,33 0,33 0,14 0,20 0,20 0,024
f5 3,0 1,00 7,00 1,00 0,33 5,00 1,00 2,00 1,00 0,169
f7 1,0 0,20 2,00 0,20 1,00 0,50 0,20 0,33 0,33 0,041
f 10 1,0 0,50 3,00 0,20 2,00 1,00 0,20 0,50 0,33 0,060
f 11 3,0 1,00 7,00 1,00 5,00 5,00 1,00 3,00 2,00 0,220
b1 3,0 1,00 5,00 0,50 3,00 2,00 0,33 1,00 1,00 0,123
b2 3,0 0,50 5,00 1,00 3,00 3,00 0,50 1,00 1,00 0,133
CR 0,01
101
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p11 – Mapeamento de

Fluxo de Valor (MFV)
f1 1,0 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 0,135
f2 0,5 1,00 0,33 0,50 1,00 0,25 1,00 0,50 2,00 0,065
f4 1,0 3,00 1,00 0,50 2,00 0,50 3,00 1,00 3,00 0,132
f5 1,0 2,00 2,00 1,00 1,00 1,00 4,00 1,00 4,00 0,161
f7 0,5 1,00 0,50 0,33 1,00 0,50 1,00 0,33 1,00 0,062
f 10 1,0 4,00 2,00 1,00 2,00 1,00 5,00 2,00 5,00 0,207
f 11 0,5 1,00 0,33 0,25 1,00 0,20 1,00 0,33 1,00 0,051
b1 1,0 2,00 1,00 1,00 3,00 0,50 3,00 1,00 2,00 0,137
b2 0,5 0,50 0,33 0,25 1,00 0,20 1,00 0,50 1,00 0,051
CR 0,01
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p12 – Padronização do

trabalho
f1 1,0 0,33 3,00 0,33 1,00 0,50 0,33 1,00 0,33 0,065
f2 3,0 1,00 3,00 1,00 3,00 2,00 1,00 1,00 1,00 0,153
f4 0,3 0,33 1,00 0,33 0,33 0,50 0,33 0,33 0,33 0,041
f5 3,0 1,00 3,00 1,00 1,00 2,00 1,00 3,00 1,00 0,158
f7 1,0 0,33 2,00 0,33 1,00 0,33 0,33 0,50 0,33 0,055
f 10 2,0 0,50 2,00 0,50 3,00 1,00 0,33 1,00 0,33 0,090
f 11 3,0 1,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 0,179
b1 1,0 1,00 3,00 0,33 2,00 1,00 0,33 1,00 0,50 0,090
b2 3,0 1,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 2,00 1,00 0,170
CR 0,02
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p14 – Equipe
multifuncional
f1 1,0 2,00 3,00 0,33 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 0,101
f2 0,5 1,00 2,00 0,33 1,00 0,33 1,00 2,00 1,00 0,078
f4 0,3 0,50 1,00 0,20 1,00 0,20 0,33 1,00 0,50 0,044
f5 3,0 3,00 5,00 1,00 3,00 1,00 2,00 5,00 4,00 0,234
f7 1,0 1,00 3,00 0,33 1,00 0,33 1,00 3,00 3,00 0,106
f 10 3,0 3,00 5,00 1,00 3,00 1,00 1,00 5,00 3,00 0,213
f 11 1,0 1,00 3,00 0,50 1,00 1,00 1,00 3,00 2,00 0,119
b1 0,3 0,50 1,00 0,20 0,33 0,20 0,33 1,00 1,00 0,041
b2 1,0 1,00 2,00 0,25 0,33 0,33 0,50 1,00 1,00 0,063
CR 0,04
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p16 – Gerenciamento

visual
f1 1,0 0,50 1,00 1,00 0,25 3,00 0,33 1,00 2,00 0,092
f2 2,0 1,00 3,00 3,00 1,00 2,00 1,00 0,33 2,00 0,142
f4 1,0 0,33 1,00 0,33 0,33 0,50 0,33 0,50 0,50 0,047
f5 1,0 0,33 3,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 0,116
f7 4,0 1,00 2,00 3,00 1,00 1,00 3,00 1,00 3,00 0,189
f 10 0,3 0,50 2,00 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,069
f 11 3,0 1,00 3,00 1,00 0,33 2,00 1,00 1,00 2,00 0,129
b1 1,0 3,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 0,138
b2 0,5 0,50 2,00 0,50 0,33 2,00 0,50 1,00 1,00 0,077
CR 0,09
103
Matriz de comparação pareada do nível 3 em relação a p19 – PDCA

f1 1,0 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,120
f2 1,0 1,00 1,00 0,33 2,00 0,50 1,00 0,50 1,00 0,086
f4 1,0 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 0,100
f5 1,0 3,00 1,00 1,00 1,00 2,00 4,00 2,00 2,00 0,186
f7 0,3 0,50 0,50 0,20 1,00 0,33 0,50 0,33 0,50 0,044
f 10 1,0 2,00 1,00 0,50 3,00 1,00 3,00 1,00 0,50 0,128
f 11 1,0 1,00 1,00 0,25 2,00 0,33 1,00 0,50 1,00 0,082
b1 1,0 2,00 2,00 0,50 3,00 1,00 2,00 1,00 2,00 0,148
b2 1,0 1,00 1,00 0,50 2,00 2,00 1,00 0,50 1,00 0,107
CR 0,02
4. ARTIGO 3 – IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUÇÃO ENXUTA
EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE SOB A
ÓTICA DE DINÂMICA E SISTEMAS
Lais do Nascimento Ghizoni Pereira
Maurício Maldonado
Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada no IV Congresso

Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade, realizado em 11 a 13 de
setembro de 2017.
Resumo: As pequenas empresas, devido ao baixo grau de padronização

e formalização, e da gestão com foco em curto prazo, necessitam de
estratégias de melhoria contínua dentro de seus processos, a fim de
minimizar custos e prazos de entrega. Nesse sentido, a implementação
da Produção Enxuta (PE) torna-se uma alternativa para o atingimento da
melhoria continua. Há escassez de estudos que analisam a
implementação da PE sob a perspectiva de um problema complexo, no
qual há o envolvimento de vários aspectos relacionados aos fatores
críticos de sucesso (FCS), barreiras e práticas enxutas em uma mesma
empresa. Logo, a proposição de um modelo que replique o
comportamento real para comparar o desempenho real com o simulado
vem de encontro com a necessidade de minimizar os esforços a fim de
atingir o sucesso no processo de implementação enxuta. Para a criação
do modelo foi utilizada a teoria de dinâmica de sistemas (DS), a fim de
entender as relações não lineares das práticas, barreiras e FCS relativos
à implementação enxuta em pequenas empresas. Tal modelo foi
realizado para o período de 34 meses. Como resultados, pôde-se
comparar o comportamento do modelo para três indicadores de
desempenho de uma pequena empresa do setor eletrônico, validando o
método proposto. Sendo assim, a complexidade da implementação da
PE é observada e administrada pelos gestores os quais conseguem focar
em práticas, FCS e barreiras que forneçam maiores resultados.
Palavras-chave: Produção enxuta. Pequenas empresas. Dinâmica de

sistemas. Práticas. Fatores críticos de sucesso.
105
4.1. INTRODUÇÃO
As empresas apresentam como metas estratégicas melhorar seus
processos e diminuir seus custos através da implementação de
ferramentas as quais objetivam diminuir preços, aumentar a qualidade,
melhorar os prazos de entrega e oferecer maior flexibilidade. Sendo
assim, a produção enxuta (PE) oferece tais objetivos de maneira a
caracterizar-se como uma das metodologias de maior incidência pelas
empresas do mundo todo (WOMACK; JONES, 1992; SHAH; WARD,
2003; ZHOU, 2016).
Porém, a implementação da PE apresenta sucesso no processo de
implementação se a decisão na escolha das práticas estiver de acordo
com o contexto da empresa em estudo (MATT; RAUCH, 2013). Além
das práticas, algumas barreiras e fatores críticos de sucesso (FCS)
podem aparecer de forma a interferir na implementação da PE, os quais
dependem também das características e contexto inseridos. Para o
contexto das pequenas empresas tal processo de implementação da
produção enxuta apresenta certa complexidade, devido aos diversos
relacionamentos existentes entre práticas, barreiras e FCS,
principalmente pela não linearidade das suas relações (NETO; LEITE,
2010; MARODIN; SAURIN, 2015a).
Há escassez de estudos que analisam a implementação da PE sob
a perspectiva de um problema complexo, no qual há o envolvimento de
vários aspectos relacionados aos FCS, barreiras e práticas enxutas em
uma mesma empresa para um dado problema (SEIDEL; SAURIN,
2015; PEREIRA, 2009). A simulação de cenários vem de encontro com
tal necessidade ao proporcionar a identificação das relações de reforço e
balanço de tais variáveis para um problema real, com o propósito de
adquirir maior compreensão das variáveis deste sistema, de maneira a
identificar as relações favoráveis para a implementação da PE em uma
pequena empresa (STERMAN, 2000). Neste sentido, a partir do
exposto, busca-se responder a seguinte questão de pesquisa: Como os
fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas da PE afetam o
desempenho de uma pequena empresa?
Assim, o objetivo deste trabalho consiste em identificar o impacto
do relacionamento entre os FCS, barreiras e práticas da PE no
desempenho de uma pequena empresa a partir da utilização de dinâmica
de sistemas (DS). Para isso foi consolidada uma breve revisão
bibliográfica sobre os principais conceitos da DS para a construção do
modelo mental almejado. A partir dos dados apresentados no Artigo 2,
seção 3.4, identifica-se os relacionamentos entre os FCS, barreiras e
práticas para a implementação da PE com base no pensamento
sistêmico. Através de entrevistas semiestruturadas com gerentes de uma
pequena empresa manufatureira do setor eletrônico em implementação
enxuta, a causalidade das relações entre FCS, barreiras e práticas
enxutas foram identificadas para avaliar o desempenho dos últimos 3
anos. Além da contribuição teórica previamente evidenciada, este estudo
apresenta implicações de natureza prática/gerencial, uma vez que provê
uma maior compreensão quanto à natureza complexa de tais
relacionamentos para a melhoria de desempenho de pequenas empresas
em implementação enxuta. Adicionalmente, o maior entendimento
dessas relações sob o contexto em estudo possibilita aos gestores a
antecipação de potencias problemas, permitindo melhorar o desempenho
operacional com a implementação da PE.
Além desta seção introdutória, esta pesquisa apresenta na seção
4.2 uma revisão da literatura sobre o método de DS, bem como as
características contextuais das pequenas empresas. A seção 4.3 descreve
o método proposto para o desenvolvimento do modelo mental proposto,
com os resultados de sua aplicação na seção 4.4. A seção 4.5 encerra o
trabalho apresentando as conclusões e oportunidades para futuros
trabalhos.
4.2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
4.2.1 Dinâmica de Sistemas
A simulação e modelagem de sistemas têm como objetivo
auxiliar a tomada de decisões, revelando-se uma ferramenta de uso
estratégico dentro das organizações de maneira a desenhar o
funcionamento de sistemas e processos complexos (SHANNON, 1998;
NETO; LEITE, 2010;STERMAN et al.(2015). Banks (2000), Sterman e
Dogan (2015) afirmam que a simulação é uma maneira de reproduzir o
comportamento através de um modelo cujo sistema é retroalimentado ao
longo do tempo. Logo, com o intuito de “imitar” o comportamento de
situações pouco usuais no âmbito matemático, surgiu a aplicação da DS,
de forma a agregar o processo de simulação de sistemas complexos
(ALVARENGA et al., 2015).
Assim como uma companhia aérea usa simuladores de voo para
ajudar o piloto a aprender, a DS é, em parte, um método para
107
desenvolver simuladores de voo para o gerenciamento e tomadas de

decisão para diversos contextos (STERMAN, 2000). A DS parte do
princípio de que a estrutura do sistema – dos elementos físicos, das
regras de decisão e de suas inter-relações – está claramente definida para
explicar o comportamento do sistema em estudo. Fundamentada na
teoria da dinâmica não-linear e controle de feedback, a DS utiliza da
observação dos comportamentos humanos, bem como de conceitos em
matemática, física e engenharia (ALVARENGA et al., 2015), além de
explorar a psicologia cognitiva e social, em conjunto com o
comportamento da economia e outros aspectos sociais. Sendo assim, a
complexidade dos problemas analisados sob a ótica da DS são extensos,
de modo que uma abordagem bem sucedida de sistemas dinâmicos
complexos requer uma representação clara do modelo mental, do
método de simulação para testar e melhorar tal modelo, e do
aperfeiçoamento prático com base nos cenários desenvolvidos
(STERMAN, 2000).
Para o desenvolvimento do modelo mental faz-se necessário o
entendimento do fenômeno da acumulação, isto é, são as respostas do
sistema às ações dos tomadores de decisão apresentadas na forma da
acumulação – ou redução – de matéria, energia ou informação,
denominados de estoques. Exemplos de estoques, para processos
produtivos, em modelos de DS são diversos, desde os estoques de
produto acabado e produto em processo, até o estoque de mão de obra
disponível, o estoque de pedidos na lista de espera, e o estoque de
matéria prima (STERMAN, 2006; GRÖSSLE; THUN; MILLING,
2008). Sendo assim, para a DS os estoques representam o estado atual
do sistema, sendo que a situação atual pode ser alterada de acordo com
as mudanças ao longo do tempo (MEADOWS, 1999). Os estoques
conseguem capturar a “memória” do sistema desde que os fluxos de
entrada e saída não sejam alterados. Portanto, a importância dos
estoques e dos fluxos para a DS se dá no sentido de oferecer uma visão
temporal para o sistema em estudo (ALVARENGA et al., 2015).
Por outro lado, a DS assume que existem vários estoques dentro
de sistemas complexos, e que estes influenciam uns aos outros – por
meio dos seus fluxos – de forma dinâmica. Essas mudanças do sistema
são influenciadas por alavancas “invisíveis”, característica referente aos
processos de realimentação ou feedback, os quais traduzem as reações
produzidas por eventuais ações ou decisões que influenciam no estado
do sistema em estudo (MEADOWS, 1999). Como auxílio para capturar
a estrutura dos sistemas utiliza-se a ferramenta de diagrama de laços
causais (Causal Loops Diagram - CLDs), a qual possibilita ilustrar a
estrutura de feedback do sistema (STERMAN, 2000).
Um diagrama causal é uma representação teórica com simbologia
específica que consiste em variáveis conectadas por setas, denotando
suas influências causais (também denominada por malhas). As variáveis
podem ser exógenas, que apenas influenciam no sistema, ou endógenas,
que influenciam e também são influenciadas pelas relações
(MEADOWS, 1999). Cada relação causal é atribuída a uma polaridade,
seja positiva (+) ou negativa (-), para indicar como a variável
dependente muda em relação à variável independente. O CLD não
revela o que acontecerá, e sim o que aconteceria se a variável mudasse.
Uma malha negativa produz uma resposta do sistema na forma de
estabilização (ou ajuste a uma meta); por outro lado, uma malha positiva
produz uma resposta do sistema na forma de crescimento reforçado
(DIEHL; STERMAN, 1995). Portanto, os comportamentos complexos
observados em sistemas reais são produto da interação de várias malhas
de realimentação, tanto positivas quanto negativas (STERMAN;
DOGAN, 2015). Uma variável pode possuir mais de uma entrada, sendo
necessário saber como tais entradas estão mudando com o tempo.
Contudo, o CLD não distingue as variáveis entre estoque e fluxos,
caracterizando-se o diagrama de enlaces causais como a primeira fase
para a simulação em DS.
Por fim, para entendimento da DS, de maneira genérica, é
necessário compreender o efeito da defasagem temporal, ou delay. Tal
efeito refere-se ao fato de existir uma defasagem entre as decisões e os
resultados dessas decisões, afetando de forma dinâmica o
comportamento do sistema (STERMAN, 2000). Para processos
produtivos, um exemplo é o tempo de espera que existe entre o
momento da compra da matéria-prima e o momento em que o material
está efetivamente disponível na produção, podendo existir um lead time
relativamente alto para determinadas compras (GRÖSSLE; THUN;
MILLING, 2008). Outro exemplo está no processo de implementação da
PE, o qual apresenta um tempo de resposta para a implementação das
práticas enxutas, revelando-se uma oportunidade de pesquisa sob a ótica
da DS (MARODIN; SAURIN, 2015b).
109
4.2.2 Implementação enxuta em sistemas complexos

Neto e Leite (2010) afirmam que os processos de produção
apresentam certas particularidades, tais como a inclusão de sistemas
humanos e a utilização de conhecimentos das ciências sociais e os
contextos nos quais os sistemas produtivos estão inseridos, aumentando
a complexidade dos processos industriais. Assim como em um sistema
complexo, as empresas de uma maneira geral apresentam fluxos de
entradas e saídas que influenciam seu estado ao longo do tempo
(ALVARENGA et al., 2015; GRÖSSLEet al., 2008; MEADOWS,
1999). De acordo com o contexto no qual a empresa está inserida,
algumas variáveis exógenas podem ser consideradas por influenciarem
positiva ou negativamente o sistema. Dentre os diversos contextos
empresariais, alguns pesquisadores buscam entender variáveis influentes
para os sistemas complexos das pequenas empresas (ACHANGA et al.
2006; MATT; RAUCH, 2013), as quais procuram melhorar seus
processos; são elas: (i) menor disponibilidade de recursos (ANTONY et
al., 2005; KUMAR et al., 2009; DORA et al., 2013); (ii) menos níveis
hierárquicos (TIMANS et al., 2012; DORA et al., 2013; MARODIN et
al., 2015) e (iii) menor poder de negociação (ACHANGA et al. 2006;
BELHADI, TOURIKI, 2016). Além de sofrer forte influência do setor
de atuação o qual as empresas estão inseridas (SHAH; WARD, 2003;
TORTORELLA et al. 2015).
Assim, dada as variáveis exógenas das pequenas empresas, a
implementação da PE pode auxiliar a alcançarem resultados ainda mais
expressivos (ANTONY et al., 2005; HU et al., 2015). Segundo Pereira e
Tortorella (2016), algumas práticas são aplicáveis ao contexto das
pequenas empresas, tais como: produção puxada, Kaizen, 5S,
padronização do trabalho, gerenciamento visual e PDCA. Tais práticas
podem surgir como pontos de alavancagem para um sistema dinâmico
(MEADOWS, 1999). Além disso, fatores tais como cultura, liderança,
educação e treinamento, aprendizagem contínua,
comprometimento/motivação, compreensão dos benefícios e abertura à
mudanças são críticos para seu sucesso e devem ser considerados em um
sistema complexo, pois geram loopings de reforço e balanço, podendo
mudar a dinâmica do sistema como um todo (ACHANGA et al., 2006;
ROSE et al.,2013; ZHOU, 2016; PEREIRA et al., 2017).
Logo, a utilização de DS para a implementação enxuta em
pequenas empresa revela-se um tema recente, pesquisado por poucos
autores (p.ex.: GODINHO FILHO; UZSOY, 2009; KHATAIE;
BULGAK, 2013; ELMARAGHY; DEIF, 2014; OMOGBAI;
SALONITIS, 2016 e 2017). Tais estudos são voltados à avaliação do
desempenho de práticas enxutas dentro do processo produtivo, com seus
estoques e fluxos usuais para uma dada cadeia de suprimentos. A
recente interação da PE com a DS tem apresentado diversas
oportunidades de pesquisa, como por exemplo: a interação das variáveis
endógenas e exógenas ao sistema complexo, e a identificação dos pontos
de alavancagem que influenciam o processo de implementação da PE
(MARODIN; SAURIN, 2015b; PEREIRA et al., 2017).
4.3. MÉTODO PROPOSTO
O método proposto para este trabalho é compreendido em cinco
etapas: (i) mapeamento do processo de negócio da empresa; (ii) seleção
das práticas, FCS e barreiras mais relevantes; (iii) construção do
diagrama de enlaces causais e do modelo; (iv) validação do modelo e
estabelecimento das premissas de entrada, e (v) análise comparativa dos
resultados do modelo com caso prático.
A etapa (i) consiste em identificar o mapeamento do
macroprocesso de negócio da empresa em estudo. O mapeamento do
processo é uma excelente ferramenta que possibilita o melhor
entendimento dos processos atuais e a eliminação ou simplificação de
etapas que necessitam de mudanças ou melhorias no processo da
empresa (CORREA et al., 2002). Esta etapa deve ser realizada com o
auxílio de lideranças das áreas comercial, suprimentos, produção,
administrativo-financeiro e qualidade, os quais tenham pelo menos dois
anos na empresa e conheçam o processo de forma ampla e o fluxo diário
de atividades para o funcionamento da empresa em estudo. Após a
definição dos participantes desta etapa deve-se realizar duas reuniões de
aproximadamente uma hora de duração. A primeira reunião visa o
levantamento de dados para se obter o máximo de informações
referentes ao processo e rotina da empresa. Após o levantamento dos
dados, realiza-se o mapeamento do macroprocesso de negócio, podendo
ser representado em um fluxo de atividades. Assim, a segunda reunião
com os mesmos participantes é facilitada a fim de validar o mapa
identificado. Caso alguma alteração seja solicitada, ajustes são
efetivados.
111
Na etapa (ii) realiza-se a seleção das práticas, FCS e barreiras

para implementação enxuta mais relevantes a serem inseridos no
processo mapeado de forma a influenciarem o sistema existente. Para tal
seleção utilizou-se do ranqueamento realizado com 9 práticas enxutas, 7
FCS e 2 barreiras voltados à pequena empresa em estudo (ver seção
3.4). Com base nos valores obtidos a partir deste ranqueamento, define-
se uma curva ABC, no qual os itens que contribuem com mais de 80%
do peso devem ser considerados como mais relevantes. Tal seleção visa
simplificar o processo de inserção das práticas, barreiras e FCS de
implementação da PE fundamentalmente relevantes no sistema em
estudo.
Para a etapa (iii), construção do diagrama de enlaces causais e
modelo, utiliza-se o mapeamento do macroprocesso de negócio
realizado na etapa (i), de tal modo que os enlaces causais sejam
construídos de forma lógica e consistente. Para tal, devem ser realizadas
visitas e observação participativa na empresa, cujas frequências e
durações variam de acordo com as necessidades identificadas. As
questões de causa e efeito devem ser consideradas para o processo de
construção dos enlaces, bem como os loopings de reforço e balanço
identificados (MEADOWS, 1999). Para o desenho do diagrama utiliza-
se o auxílio do software Vensim® PLE for Windows Version 6.3 (32x).
Após a construção do enlace referente ao processo de negócio da
empresa, insere-se as práticas, FCS e barreiras, os quais surgem como
pontos de alavancagem ao sistema de implementação da PE. Nesse
sentido, de acordo com a hierarquia proposta (ver seção 3.3), tanto as
barreiras quanto FCS selecionados na etapa (ii) tem associação ou entre
eles ou diretamente com as práticas de PE envolvidas. As práticas, por
sua vez, impactam ou os processos de negócio da empresa ou
apresentam uma relação de suporte entre elas mesmas. Além disso, cada
prática, FCS ou barreira foi posicionada em um looping cuja interação
esteja diretamente associada aos respectivos conceitos e características
estabelecidos na literatura (PEREIRA; TORTORELLA, 2016).
A etapa (iv) consiste na validação do modelo e estabelecimento
das premissas de entrada. Esta etapa baseia-se em entrevistas com a
equipe de gerentes e coordenadores da empresa, de modo a obter
comentários e percepções quanto aos enlaces e modelo propostos. Nesse
sentido, faz-se necessário o envolvimento dos mesmos participantes da
etapa (i). As entrevistas devem apresentar os seguintes questionamentos:
(a) qual a representatividade do diagrama de enlace causal proposto para
o processo de negócio da empresa?; (b) quão adequados estão os enlaces
causais deste diagrama com base no fluxo da empresa?; (c) como você
percebe a coerência no posicionamento das práticas, FCS e barreiras de
PE inseridos como pontos de alavancagens do processo de negócio?; e
(e) como você entende a intensidade de cada relacionamento entre
práticas, barreiras, FCS e processos de negócio representados?. As
respostas obtidas permitem retroalimentar o modelo e enlaces propostos
de forma a representar mais consistentemente o sistema em estudo.
Além disso, define-se quais variáveis representam os estoques e fluxos
do sistema. Assim, o comportamento das variáveis ou indicadores que
apresentam um desempenho diretamente associado à implementação
enxuta foi considerado, tais como faturamento, entregas no prazo e
tempo de retrabalho.
Na etapa (v), o modelo de estoque e fluxo, construído com
suporte do software Stella® v9.0 e cujas relações foram validadas na
etapa (iv), tem seus resultados comparados ao desempenho real da
pequena empresa em implementação enxuta. Nesse sentido, sabendo-se
do histórico de implementação enxuta na empresa e do impacto desta
implementação sobre o desempenho operacional do negócio, possibilita-
se a realização de uma análise comparativa com intuito de verificar se o
modelo proposto consegue minimamente replicar tal desempenho. Este
procedimento é muito usual para modelos de DS que visam descrever a
realidade de um sistema complexo (MALDONADO; VIEIRA, 2011).
Como critério para verificar se o modelo de estoque e fluxo está
replicando o comportamento real do desempenho da empresa, definem-
se os limites superiores de controle (LSC) e inferiores de controle (LIC)
para os respectivos indicadores de desempenho (faturamento, entregas
no prazo e tempo de retrabalho). Assim, considera-se o modelo
“Aceitável” para os indicadores cujos resultados estejam dentro dos
limites de controle estabelecidos para a situação real da empresa. De
forma oposta, o modelo é considerado “Não Aceitável” para os casos
em que as curvas geradas estejam fora de tais limites durante o período
analisado.
4.4 RESULTADOS
O método proposto foi aplicado em uma pequena empresa
localizada em Florianópolis, Santa Catarina, cujo setor de atuação é de
113
componentes eletrônicos. Fundada em 1990, a empresa oferece a

solução em projetos, desenvolvimento e fabricação de fontes de
alimentação chaveada (conversores CA/CC, conversores CC/CC,
inversores CC/CA, carregadores de baterias, fonte USB, entre outros). É
caracterizada por uma sociedade limitada formada por 3 sócios,
engenheiros eletricistas e mestres em eletrônica de potência. Os clientes
são de diversos segmentos, tais como automotivo, bancário, agrícola,
etc. A empresa apresenta uma equipe estratégica composta por gerentes
das áreas de produção, P&D (projeto e desenvolvimento),
administrativo-financeiro, suprimentos, comercial e RH (recursos
humanos), além dos 3 sócios-diretores. A empresa vem passando pelo
processo de implementação da PE desde meados de 2015, a qual
acarretou em uma reestruturação da equipe de lideranças da produção,
capacitação da gerência de produção e contratação de um coordenador
da qualidade. A empresa em estudo apresenta um processo de compra
de material com longo prazo de entrega, pois a maior parte de seus
fornecedores está em outros países, tais como China, Estados Unidos e
Canadá. Além do tempo de transporte elevado, alguns itens críticos ao
processo apresentam um lead time de fabricação de no mínimo 12
semanas.
Para a realização da etapa de identificação do mapeamento de
processo do negócio foi definida a equipe, a qual contou com: gerentes
de produção, comercial e suprimentos, coordenador da qualidade e
coordenador administrativo-financeiro. Todos estes possuem curso
superior e estão há mais de dois anos na empresa. Na primeira reunião,
conseguiu-se que todos os participantes falassem um pouco da sua visão
sobre o processo da empresa de forma a auxiliar no levantamento de
dados. Após, foi identificado o mapa do macroprocesso de negócio, o
qual foi validado na segunda. Poucas considerações foram levantadas
para correção deste mapa. Este mapa deu suporte ao estabelecimento
dos enlaces causais representados na Figura 4.
Quanto à etapa de seleção das práticas, FCS e barreiras, foi
realizada a curva ABC dos resultados apresentados na seção 3.4. Em
relação às práticas enxutas, a Tabela 11 apresenta as seis práticas
identificadas como de maior peso no processo de implementação
enxuta, sendo selecionadas como influenciadoras no modelo em criação;
são elas: PDCA, kaizen, 5S, produção puxada, padronização do trabalho
e gerenciamento visual. Já os FCS e as barreiras de maior relevância de
acordo com a curva ABC dos dados utilizados estão apresentados na
Tabela 12; são eles: liderança, aprendizagem contínua, falta de
compreensão dos benefícios, resistência à mudança pelos funcionários,
cultura, educação e comprometimento.
Tabela 15 - Curva ABC para as práticas enxutas
Ranking das práticas
Práticas Pesos % % acumulado
p16 - Gerenciamento visual 0,183 18% 18%

p12 - Padronização do trabalho 0,158 16% 34%
p1 - Produção puxada 0,145 15% 49%
A
p4 - 5S 0,136 14% 62%
p3 - Kaizen / Grupos de melhoria continua 0,108 11% 73%
p19 - Plan, do, check, act (PDCA) 0,091 9% 82%
p2 - Manutenção produtiva total 0,078 8% 90%
B
p14 - Equipe multifuncional 0,064 6% 96%
p11 - Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) 0,038 4% 100% C
Tabela 16 - Curva ABC para os FCS e barreiras
Ranking dos FCS e barreiras

%
FCS ou barreiras Pesos %
acumulado
f 11 - Comprometimento/ Motivação dos trabalhadores 0,1524 15% 15%

f 5 - Educação e treinamento 0,1504 15% 30%
f 2 - Cultura 0,1451 15% 45%
b2 - Resistência à mudança pelos funcionários 0,1306 13% 58% A
b1 - Falta de compreensão dos benefícios 0,0996 10% 68%
f 10 - Aprendizagem contínua 0,0959 10% 77%
f 1 – Liderança 0,0956 10% 87%
f 7 - Comunicação (metas e objetivos com iniciativas
8% 95% B
de melhoria) 0,0783
f 4 - Alinhamento à estratégia em todos os níveis 0,0520 5% 100% C
115
Após, deu-se início à criação do diagrama de enlace causal, com

base no mapeamento do processo de negócio (ver Figura 4). O objetivo
neste caso foi representar o sistema real em funcionamento, com seus
enlaces de causalidade e seus loopings de reforço e balanço, de maneira
a representar o máximo de variáveis endógenas ao sistema. O processo
da empresa representado na Figura 4 demonstra a interação e a
influência de vendas sob o faturamento, visto que quanto maior o
número de vendas maior será o faturamento, do mesmo modo pode-se
caracterizar a influência do faturamento sob a disponibilidade de capital.
Uma vez que se tem maior disponibilidade de capital tem-se mais
investimentos no próprio processo agregando aumento do número de
produtos produzidos e disponíveis para também aumentar as vendas,
caracterizando um looping de reforço.
Figura 4 - Diagrama de enlace causal do processo
Satisfação do
Cliente +
Disponibilidade de
Capital
Entregas no
+ Prazo
+
Investimento Faturamento +
R1 Vendas
R2
Comercial +
Demanda
+ +
Produto Final Nº de peças
Pedido do Cliente + + Aprovadas
- +
Negociação
+
Nº de peças
Nº de Ordens de Nº de peças
+ Testadas
Fabricação Montadas
Compra de + -
Matéria Prima Matéria Prima +
+ Taxa de Erros
+ Disponível
- Tempo de
Setor de +
Retrabalho
Atuação B1
Produção
117
Nota-se que os loopings de reforço são formados por um conjunto

de variáveis endógenas as quais interferem-se positivamente, gerando
aumento nos parâmetros analisados. Sendo assim, na Figura 4 identifica-
se R1 e R2, definidos como loopings de reforço, os quais potencializam
positivamente o processo comercial e de demanda, respectivamente,
aumentando os parâmetros de estoque e fluxo no processo. Por outro
lado, os loopings de balanço representam o relacionamento de um
conjunto de variáveis endógenas as quais estabilizam o aumento dos
parâmetros. Deste modo, B1 representa o looping de balanço relativo ao
processo produtivo, visto que com o aumento do tempo de retrabalho
diminui-se o estoque do número de peças montadas. Além disso, foi
identificado um delay no modelo, justificado pelas características do
processo de suprimentos da empresa (importação de itens). Este delay,
em DS, é simbolizado pelos dois traços cruzando o laço entre as etapas
de compra de matéria-prima e matéria-prima disponível.
Para a inclusão das práticas, FCS e barreiras ao diagrama de enlace
causal, foram realizadas duas semanas de observação e visita à empresa
em estudo, possibilitando o acompanhamento da rotina dos gerentes,
coordenadores e lideranças. Isto permitiu entender melhor as influencias
dos FCS, barreiras e práticas inseridos ao processo mapeado de modo a
identificar novas variáveis endógenas ao diagrama de enlaces causais e
novos loopings de reforço e balanço, representados pela Figura 5.
Para facilitar a visualização das novas interações destaca-se
através da cor azul as práticas inseridas ao processo, do mesmo modo os
FCS foram inseridos de cor verde e as barreiras de cor vermelha, as
setas as quais demonstram a posição de influência de tais variáveis
seguem o mesmo padrão de cores. Nota-se que a prática de ‘5S’
influência positivamente na prática de ‘padronização do trabalho’, de
modo a aumentar a ‘cultura enxuta’ a qual eleva também a qualidade
das lideranças voltadas ao processo de produção enxuta. Tais interações
revelam o looping de reforço R3, denominado Padronização. Já o
looping R4, denominado Fornecimento, envolve a adoção da prática
‘produção puxada’, a qual influencia positivamente o processo de
compra de matéria-prima, auxiliando na diminuição do delay e
atendendo mais prontamente o processo produtivo da empresa.
Figura 5 - Diagrama de enlace causal do modelo proposto
Satisfação do <Produção
Cliente + Puxada>
Disponibilidade de Aprendizagem
Capital + Contínua
Entregas no +
Cultura + Compreensão dos
+ Prazo Liderança
+ Enxuta Benefícios
+ Enxuta
Investimento Faturamento + + + + +
<Aprendizagem +
+ 5S
Contínua> Padronização
R1 Vendas R3 <Liderança
R2 +
Enxuta>
Comercial + Padronização +
Demanda
do Trabalho
+ Comprometimento/
+ + Motivação
Produto Final Nº de peças Educação/ +
Pedido do Cliente + + +
Aprovadas Treinamento +
-
Negociação +
+ Kaizen/ PDCA/
+ Gerenciamento
Nº de peças +
Nº de Ordens de Visual
Nº de peças
Fabricação + Testadas
Montadas B2
-
Compra de + -
Resistência a + Qualidade
Matéria Prima Matéria Prima + Taxa de Erros
+ Mudanças
+ + Disponível
- Tempo de
Setor de +
R4 Retrabalho
Atuação B1
Fornecimento Produção
Legenda: +
Práticas enxutas . Produção
Puxada
FCS ,
Barreiras ..
119
Para a validação do diagrama definido foram realizadas

entrevistas com os mesmos gerentes e coordenadores da etapa (i). As
entrevistas foram realizadas na empresa e as respostas foram
consolidadas e retroalimentaram o enlace causal proposto, acarretando
em pequenas alterações quanto ao sentido e nomenclaturas utilizados.
Assim, de um modo geral, considerou-se adequado o diagrama de
enlace causal representado na Figura 5, o qual deu base para o
estabelecimento do modelo de estoque e fluxo (ver Apêndice 3)
construído com auxílio do software Stella® v9.0. As intensidades de
relacionamento para o modelo de estoque e fluxo foram obtidas durante
as mesmas entrevistas de aprovação do diagrama de enlace causal. Cabe
destacar que as práticas, FCS e barreiras de PE apresentaram como
inputs curvas de comportamento ao longo do tempo, de acordo com as
sugestões das lideranças entrevistadas. Tal fato justifica-se pelo
entendimento que estas variáveis apresentam um incremento gradual à
medida que a implementação da PE evolui. Além disso, os valores de
intensidade de relacionamento, de um modo geral, foram atribuídos de
modo conceitual, uma vez que tais inputs foram obtidos a partir da
percepção dos líderes da empresa, tais inputs podem ser visualizados no
Apêndice 3.
A etapa (v) teve início com a coleta dos valores reais dos
indicadores de desempenho apresentados pela empresa em estudo
(faturamento, tempo de retrabalho e entregas no prazo), referentes aos
meses de janeiro de 2015 a outubro de 2017 (34 meses de análise). Os
dados fornecidos pela empresa foram relativizados para a base 100
(cem) a fim de garantir o sigilo das informações fornecidas. A Tabela 13
apresenta os dados relativizados para realização da análise comparativa
entre o resultado do modelo com o caso prático.
Tabela 17 – Indicadores de desempenho e valores estatísticos
Indicador (R$) Valor médio LIC LSC Desvio padrão

Faturamento 224 -126 574 117
Retrabalho 129 -100 358 76
Entregas no prazo 131 87 174 14
As curvas de desempenho do indicador de faturamento são

apresentadas na Figura 6, a qual mostra o comportamento real, a curva
de tendência, sua média e o resultado da simulação.
Figura 6 - Desempenho do indicador faturamento (real e simulado)
121
A curva do modelo simulado, apresentou a mesma tendência positiva do

indicador, porém, um pouco mais acentuada (β=0,5406), superando o
LSC nos últimos 4 meses de análise. Tal comportamento pode ser
justificado em função da alta expectativa dos gestores no processo de
implementação da PE, no sentido de atribuírem intensidades de
relacionamento levemente acima dos valores reais, gerando tal
resultado. Especificamente, isto se observa para o R1–Comercial, visto
que à medida que ocorre o incremento de adoção da prática
‘aprendizagem contínua’ ao sistema, maior o nível de entendimento da
equipe estratégica para novos investimentos. Nesse sentido, este looping
R1 de reforço influencia no incremento das outras variáveis diretamente
ligadas ao indicador de faturamento. Além disso, os períodos de
dezembro a janeiro são caracterizados por férias coletivas dos principais
clientes da empresa, o que leva a uma baixa no faturamento. Este
declínio sazonal implica na queda da inclinação da curva de tendência
deste indicador, sendo que esta baixa não é compensada na mesma
proporção nos demais períodos ao longo da análise. Logo, entende-se
que o modelo é aceitável enquanto tendência positiva do faturamento,
porém, esta deve ser atenuada em relação à realidade observada.
Já os resultados obtidos para o indicador tempo de retrabalho,
representado na Figura 7, evidenciam que o resultado do modelo de
simulação apresenta-se dentro dos limites de controle do gráfico.
Analogamente ao faturamento, os resultados indicam que os líderes
entrevistados foram levemente otimistas ao estabelecer os valores de
intensidade de relacionamento para o diagrama de estoque e fluxo. Em
especial, tal fato é notório para o B2–Qualidade, o qual aparenta ter um
impacto real mais brando do que a expectativa desses líderes. Cabe
destacar ainda que, no longo prazo, extrapolando-se o período de
análise, há uma potencial inversão entre os valores esperados do modelo
e a curva de tendência dos valores reais, dado que o coeficiente de
inclinação da curva de tendência é um pouco menor que o coeficiente de
inclinação do modelo.
Figura 7 - Desempenho do indicador tempo de retrabalho (real e simulado)
123
Figura 8 - Desempenho do indicador entregas no prazo (real e simulado)

Por fim, o indicador de entregas no prazo tem seus resultados
apresentados na Figura 8. Observa-se que a curva obtida a partir do
modelo de simulação respeita os limites de controle ao longo do período
de análise, acarretando na aceitação do modelo proposto. Contudo, a
curva do modelo apresenta-se predominantemente (de Junho/2015 a
Outubro/2017) estável no terceiro quartil da distribuição de
probabilidade dos dados, e tal estabilidade também ocorre no
comportamento da curva de tendência real. Porém, a curva de tendência
simulada apresentou um deslocamento acentuado causado pelo forte
aumento nos primeiros períodos da simulação. Isso ocorreu pela
influência do elemento endógeno 'Produto final' aos loopings de reforço
R1 e R2, visto que, nestes períodos (Fevereiro/15 a Maio/15), os
estoques de produto final aumentaram rapidamente pela baixa demanda
nesses meses.
Além disso, nota-se que ambas as curvas de tendência apresentam
um baixo coeficiente angular, o que se justifica pelo baixo efeito
observado com a implementação das práticas enxutas a este indicador. O
incremento da prática de produção puxada, atribuída ao looping R2,
mostrou uma melhoria ainda mais acentuada da curva simulada em
relação à curva de tendência real. Tal fato pode ser justificado pelo
baixo nível de maturidade encontrado na sua implementação, refletindo
na velocidade de melhoria do indicador de entregas no prazo.
Como o modelo não consegue prever outros fatores exógenos que
podem surgir por diversos motivos, a curva simulada apresenta-se
constante no longo prazo e está dentro dos limites de controle
estabelecidos. Cabe ressaltar que episódios de catástrofes naturais
podem configurar fatores exógenos ao sistema, sendo que estes
justificam o baixo desempenho deste indicador em determinados meses.
4.5. CONCLUSÕES E DIRECIONAMENTOS DE PESQUISA
O presente trabalho descreveu um método para identificar o
impacto do relacionamento entre os FCS, barreiras e práticas da PE no
desempenho de uma pequena empresa a partir da utilização de dinâmica
de sistemas (DS). Duas grandes contribuições podem ser destacadas
neste estudo. Primeiramente, em termos teóricos, a proposição de um
método para simular um sistema complexo de modo a validar a
influência das práticas, FCS e barreiras durante a implementação da PE
em uma pequena empresa contribui para o corpo de conhecimento na
área. Não há estudos anteriores na área que abordem tais aspectos ao
contexto das pequenas empresas. Assim, a integração de métodos de
125
levantamento de dados qualitativos (mapeamento do processo de

negócio, entrevistas e observação participativa) forneceu embasamento
para o processo de criação do modelo, simulação e validação do mesmo,
permitindo melhor compreender e prever os impactos da implementação
da PE em uma pequena empresa. Segundo, em termos práticos, a
obtenção de um modelo que descreva tais impactos provê aos gestores
de pequenas empresas a possibilidade de ajustar seus esforços de
melhoria de acordo com os resultados desejados, visto que os resultados
aqui apresentados configuram o otimismo por parte dos gestores perante
os dados fornecidos para o modelo. Assim, a tomada de decisões torna-
se mais fácil em relação a quais FCS e barreiras devem ser considerados
para um processo bem-sucedido de implementação da PE. Além disso, o
modelo proposto permite antever problemas na implementação da PE,
de modo a gerar ações de correção que possam antecipar eventuais
dificuldades.
Quanto às limitações deste estudo, cabe destacar que os
resultados aqui obtidos são baseados nos valores identificados para o
estudo de caso, não podendo ser totalmente generalizáveis às pequenas
empresas que visam a implementação da PE. Como o modelo sofre uma
crítica inicial de acordo com a realidade da empresa em estudo, o
mesmo pode ser alterado caso outras empresas apresentem diferentes
processos e contextos. Além disso, as práticas, FCS e barreiras
utilizadas no enlace causal proposto são advindas da priorização
realizada no Artigo 2 (seção 3.3), limitando a quantidade de elementos
da PE considerados. Apesar de os resultados do modelo simulado serem
considerados aceitos (dentro dos limites de controle dos gráficos), há a
oportunidade de melhorar a aproximação da simulação com os dados
reais. Para tal, as intensidades de relacionamento utilizadas no diagrama
de estoque e fluxo devem ser ajustadas e verificadas, de modo a tornar
mais robusta a análise. Por fim, futuros trabalhos podem verificar o
método proposto em outras pequenas empresas, de modo a identificar
novos enlaces de causa e efeito com o auxílio de ferramentas estatísticas
mais sofisticadas, permitindo avaliações e direcionamentos mais
robustos e confiáveis para a implementação da PE em pequenas
empresas.
4.6. REFERÊNCIAS

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APÊNDICE 3 - Diagrama de estoque e fluxo
f aturamento i ~
entregas no prazo
motiv acao
~ ~
cultura enxuta lideranca enxuta
tx v endas ii ~
satisf acao compressao de benef icios

do cliente
tx v endas i ~
f aturamento produto f inal ~
cinco s
padronizacao
~
v endas
~
disp de capital pecas aprov adas ~
educacao
trab padronizado treinamento
tx de inv estimento ~
~
aprendizagem continua
estoque
pedido do cliente i
n ordens de f abricacao ~
materia prima
kaizen
~ ~ pdca
pedido do cliente tx acerto
compra de materia prima gerenciamento
v isual
n pecas testadas Tempo de retrabalho
~
~ prod puxada ~ ~
negociacao tx de peças
demanda taxa de erro qualidade
setor de atuacao montadas
resistencia a mudancas
131
Variáveis Inputs
entregas no prazo 60
faturamento 100
produto final 60*pecas_aprovadas*pedido_do_cliente
pecas aprovadas tx_acerto*materia_prima*trab_padronizado*tx_de_peças__montadas
n ordens de fabricação 100
matéria prima 100*compra_de_materia_prima
n pecas testadas 150
tempo de retrabalho taxa_de_erro*n_pecas_testadas
trab padronizado 100
tx de investimentos disp_de_capital*0.8*aprendizagem_continua
compra de materia prima prod_puxada*pedido_do_cliente*setor_de_atuacao
tx de pecas montadas 0.9*Tempo_de_retrabalho
Variáveis Inputs Variáveis Inputs
pedido do
vendas
cliente
estoque tx acerto
taxa de erro qualidade
liderança
cultura enxuta
enxuta
Educação e
motivação
treinamento
compreensão
aprendizagem
dos
contínua
benefícios
resistência a
cinco S
mudanças
133
kaizen PDCA
e
padronização
gerenciamento
visual
prod puxada
Legenda:
n ordens de fabricação – número de peças de fabricação
n pecas testadas – número de peças testadas
trab padronizado – trabalho padronizado
tx de pecas montadas – taxa de peças montadas
tx acerto – taxa de acerto
prod puxada – produção puxada
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implementação da produção enxuta (PE) vem ganhando cada
vez mais espaço dentro das empresas, independente do contexto o qual
elas estão inseridas, demonstrando a crescente busca pela melhoria
contínua dos processos e serviços. Em especial para o contexto das
pequenas empresas, a implementação da PE vem se tornando um
diferencial em termos de qualidade e diminuição dos desperdícios.
Porém, existem alguns fatores críticos de sucesso (FCS) e barreiras
inerentes ao processo de melhoria que, se identificados e
potencializados positivamente, garantem o sucesso da implementação
enxuta. Além disso, as seleções das principais práticas enxutas voltadas
às pequenas empresas auxiliam no atingimento dos objetivos
estratégicos do negócio. Contudo, há ainda uma escassez de evidências
relacionadas a estudos que identifiquem as principais práticas, os FCS e
as barreiras voltadas para o contexto das pequenas empresas.
Neste sentido, esta dissertação propõe um método de avaliação da
implementação da PE em pequenas empresas. O método foi construído e
ilustrado ao longo de três artigos que compreendem as etapas de (i)
identificação na literatura dos principais FCS e barreiras para a
implementação enxuta em pequenas empresas e das práticas mais
aplicáveis a este contexto; (ii) identificação dos relacionamentos e
hierarquias entre práticas enxutas, FCS e barreiras para a implementação
da PE em pequenas empresas; e (iii) compreensão do impacto sobre os
indicadores de desempenho da empresa considerando como um sistema
complexo a adoção de FCS, barreiras e práticas da PE a partir da
utilização da dinâmica de sistemas (DS).
Assim, o Artigo 1 identificou as práticas enxutas, os FCS e as
barreiras para a implementação da PE em pequenas empresas
evidenciadas na literatura. Nesse sentido, utilizou-se o processo
estruturado de revisão bibliográfica designado ProKnow-C, a fim de se
definir o PB, caracterizado por um grupo restrito de publicações com
reconhecimento científico sobre o tema, de acordo com critérios pré-
estabelecidos pelo autor (ENSSLIN et al., 2014; DUTRA et al., 2015).
Nesse sentido, as informações identificadas foram consolidadas, de
modo a vincular as principais práticas, FCS e barreiras relacionadas ao
contexto das pequenas empresas. O resultado deste artigo está na
identificação de estudos que investigam o efeito do porte da empresa
sobre o nível de adoção da PE, porém, de forma superficial ou
135
tangencial, sem explorar as relações entre FCS, barreiras e práticas de

um modo mais holístico, propiciando direcionamentos de pesquisa nesse
sentido (DOMBROWSKI et al., 2010; PEREIRA; TORTORELLA,
2016).
O Artigo 2 buscou identificar de forma holística os
relacionamentos entre as práticas enxutas, FCS e barreiras para a
implementação da PE em pequenas empresas, identificadas a partir do
Artigo 1. A integração de uma ferramenta de análise multicriterial a
métodos qualitativos de pesquisa (grupos focados, entrevistas
semiestruturadas e observação participativa) permitiu quantificar os
relacionamentos e hierarquias, de modo a direcionar melhor os esforços
para a implementação enxuta. Em especial, os FCS e barreiras da
implementação enxuta não são de fácil gestão e carecem de tempo para
o seu redirecionamento por parte da gerência. Assim, a identificação
prévia dos FCS e barreiras que mais afetam o processo de
implementação enxuta agiliza as mudanças de ordem técnica e
sociocultural inerentes à PE.
Por fim, o Artigo 3 buscou compreender o impacto dos
relacionamentos das práticas, FCS e barreiras, de acordo com as
hierarquias estabelecidas no Artigo 2, sobre o desempenho operacional
de uma pequena empresa a partir da utilização da dinâmica de sistemas
(DS). Dessa forma, estabeleceu-se um modelo de simulação, a fim de
compreender sob uma perspectiva de sistemas complexos como os
esforços de melhoria, atrelados aos FCS e barreiras, permitem mitigar
problemas frequentes no processo de negócio e, paralelamente, reforçar
a mudança cultural na empresa. Para finalizar, o método foi aplicado em
uma pequena empresa do setor eletrônico, que está em processo de
implementação da produção enxuta, o que possibilitou uma análise
comparativa dos resultados do modelo proposto com os dados reais da
empresa, de forma a verificar a robustez da simulação.
5.1. CONTRIBUIÇÕES PRÁTICAS
A partir dos resultados encontrados, o presente trabalho traz
diferentes contribuições práticas para as pequenas empresas. O primeiro
artigo apresenta aspectos mais conceituais e teóricos, enquanto os
Artigos 2 e 3 apresentam aspectos práticos que precisam ser enfatizados.
Em relação aos resultados do Artigo 2, esta dissertação fornece
um direcionamento inicial para implementação enxuta, através da
observação do sistema de forma linear para pequenas empresas que se
encontram em busca da implementação da PE. Tal resultado possibilita
aos gestores tomadas de decisão que antecipem dificuldades futuras. A
gestão dos FCS e barreiras para implementação enxuta não é uma tarefa
simples e carece de tempo para as ações por parte da gerência. Logo, a
identificação prévia dos FCS e barreiras que mais afetam o processo de
implementação enxuta agiliza as mudanças de ordem técnica e
sociocultural inerentes à PE, possibilitando um planejamento
introdutório dos esforços de melhoria.
Em segundo lugar, em relação ao Artigo 3, apresenta-se um
modelo de simulação o qual compara o desempenho real de uma
pequena empresa com o simulado, provendo à empresa métodos de
prever comportamentos futuros no processo de implementação da PE.
Este direcionamento pode servir de suporte para as pequenas empresas
que almejam a implementação enxuta bem-sucedida. Além disso, estes
direcionamentos viabilizam a priorização de esforços gerenciais que
tragam maiores benefícios à implementação enxuta no contexto da
empresa em questão.
5.3. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS
Os três artigos apresentam resultados parciais individualmente
que foram integrados na construção de um método de avaliação final. A
proposta apresentada neste trabalho se diferencia por trazer uma
ilustração de tal método em uma pequena empresa cujo processo de
implementação enxuta estava iniciando. Além disso, ao trazer da
literatura a base para a aplicação do método proposto, realiza-se a
integração entre a teoria e a prática, acarretando na confirmação e/ou
identificação de divergências nas informações advindas do mundo
cientifico entre o observado na pequena empresa em estudo e a opinião
de especialistas.
No Artigo 1, o presente trabalho contribuiu mediante à
identificação da teoria sobre a implementação da PE em pequenas
empresas, cujo foco esteve na compreensão das práticas, FCS e barreiras
para o contexto das pequenas empresas. Os resultados deste artigo
contribuem para uma consolidação teórica quanto às práticas mais
relevantes para o contexto das pequenas empresas, além dos FCS e
barreiras inerentes ao processo de implementação enxuta para o mesmo
contexto.
O Artigo 2, por sua vez, buscou identificar de maneira holística
os relacionamentos lineares entre as práticas enxutas, FCS e barreiras
para a implementação da PE em pequenas empresas. Dessa forma,
contribui em termos teóricos para aumentar a compreensão sobre a
137
implementação da PE em pequenas empresas, fornecendo um

direcionamento teórico que aborda a hierarquia entre as práticas, os FCS
e as barreiras aplicáveis a este contexto, além da perspectiva de outros
aspectos da organização.
Por fim, o Artigo 3, com intuito de integrar as lacunas
evidenciadas no Artigo 1, com o direcionamento teórico apresentado no
Artigo 2, propôs um método de avaliação da implementação da PE em
pequenas empresas. Tal método contempla a proposição de um modelo
que reproduza o comportamento deste processo, cujo sistema é
retroalimentado ao longo do tempo, a fim de prever os esforços de maior
relevância para uma implementação enxuta bem-sucedida.
5.4. OPORTUNIDADES PARA FUTURAS PESQUISAS
A partir dos resultados apresentados, podem se destacar
diferentes oportunidades para pesquisas futuras. O presente trabalho
limitou-se a avaliar a implementação enxuta em uma pequena empresa
do setor eletrônico com suas características contextuais. No entanto, é
importante salientar que, dada a escassez de pesquisas que analisem
concomitantemente as práticas, os FCS e barreiras para o processo de
implementação enxuta em pequenas empresas, a ampliação de estudos
que permitam confrontar resultados e melhor compreender a temática se
faz necessária. Dessa forma, como recomendações para futuras
pesquisas, sugere-se análises mais aprofundadas quanto ao contexto e
como este influencia na implementação enxuta de maneira complexa em
pequenas empresas.
Além disso, o modelo de dinâmica de sistemas apresentado
possui uma limitação quanto ao número de variáveis (endógenas e
exógenas) consideradas. Estudos futuros que ampliem a abrangência dos
elementos considerados no modelo podem viabilizar uma análise mais
rica, permitindo identificar comportamentos e relacionamentos
adicionais aos aqui verificados. Ainda, a utilização de uma larga base
histórica de dados pode possibilitar a inclusão de análises de dados
estatísticos como forma de verificar e validar as curvas obtidas para tais
modelos.
5.4. REFERÊNCIAS
DUTRA, A.; RIPOLL-FELIU, V.; ENSSLIN, S.; ENSSLIN, L. The
construction of knowledge from the scientific literature about the theme
seaport performance evaluation. International Journal of Productivity
ENSSLIN, S. R.; ENSSLIN, L.; IMLAU, J.; CHAVES, L. Processo de
mapeamento das publicações científicas de um tema: portfólio
bibliográfico e análise bibliométrica sobre avaliação de desempenho de
cooperativas de produção agropecuária. Revista de Economia e
Sociologia Rural, v. 52, n. 3, p. 587-608, 2014.

Laís Do Nascimento Ghizoni Pereira

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1.2. JUSTIFICATIVA DO TEMA

levando em consideração o relacionamento entre as práticas, fatores

OBJETIVOS QUESTÃO DE REVISÃO TEÓRICA MÉTODO DE

barreiras e práticas (ii) Fatores críticos de

Quais são as Grupos focados

sucesso, barreiras e barreiras e práticas (i) Dinâmica de sistemas DS

1.5. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO

LIRA, A. C. Q., GOMES, M. L. B. Estratégia Competitiva de

2. ARTIGO 1 - Implementação de produção enxuta em pequenas

Laís do Nascimento Ghizoni Pereira

Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada no VI Congresso de

Uma versão completa traduzida para o inglês foi submetida para o

Resumo: O cenário mundial tem se mostrado altamente competitivo em

Sim e Rogers (2008) apresentam as barreiras de implementação

2.2. MÉTODO DE PESQUISA

Base de dados Palavras-chave Total de

Nesta etapa foi aplicado o "teste de aderência das palavras-

palavras-chave dos artigos, não havendo necessidade de incorporar mais

O teste de representatividade dos 41 artigos do PB foi realizado

2000, similar a primeira busca. Além disso, foram consideradas apenas

2.2.4. Resultados na análise bibliométrica: variáveis básicas e avançadas

Kodali, R. / Nordin, N. / Saurin, T. / Wong, K. 3

Anand, G. / Bhasin, S. / Dombrowski, U. / Doolen, T. / Dora, M. / Gellynck,

Tabela 3 – Número de artigos publicados em periódicos/eventos

International Journal of Production Research 5

Após análise dos periódicos verificou-se o ano de publicação dos

no período de 2009 e 2010 houve um aumento significativo no número

Ano Total de publicações

Partindo para a análise bibliométrica das variáveis avançadas,

Quanto às barreiras para implementação enxuta, 43% dos artigos

2.3. CARACTERIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS EM

empresas. As práticas enxutas estão presentes nos níveis estratégico,

Tabela 5 - Principais práticas identificadas no PB

2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS

Tabela 7 - FCS identificados no PB

2.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Manufacturing Technology Management, v. 17, n. 4, p. 460-471,

seaport performance evaluation. International Journal of Productivity

implementation. International Journal of Services and Operations

WORLEY, J. M.; DOOLEN, T. L. The role of communication and

HALLGREN, M.; OLHAGER, J. Lean and agile manufacturing:

ROSE, A. M. N.; DEROS, B. Md.; RAHMAN, M. N. Ab.;

TIMANS, W.; ANTONY, J.; AHAUS, K.; VAN SOLINGEN, R.

Laís do Nascimento Ghizoni Pereira

Artigo submetido para a revista Produção Online

Resumo: A adoção dos princípios e práticas oriundos da Produção

melhoria contínua de processos e produtos em empresas manufatureiras

para a implementação enxuta nesse contexto (BAKAS et al., 2011;

Tabela 11 - FCS e barreiras para implementação da PE identificados na

FCS: f1 - Liderança; f2 - Cultura; f3 - Competências/ Habilidades; f4 - Alinhamento à