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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ENGENHARIA DE PRODUO


BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

BRUNO ALEXANDRE OLIVEIRA

PROPOSTA DE MELHORIAS ATRAVS DA APLICAO DE


CONCEITOS DO LEAN MANUFACTURING E SIMULAO EM UMA
INDSTRIA DE CELULOSE E PAPEL

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

PONTA GROSSA
2016
BRUNO ALEXANDRE OLIVEIRA

PROPOSTA DE MELHORIAS ATRAVS DA APLICAO DE


CONCEITOS DO LEAN MANUFACTURING E SIMULAO EM UMA
INDSTRIA DE CELULOSE E PAPEL

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado como requisito parcial
obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia de Produo, do
Departamento Acadmico de Engenharia
de Produo da Universidade Tecnolgica
Federal do Paran.

Orientador: Prof. Dr. Lus Mauricio Martins


De Resende.
Co-Orientador: Prof. Dr. Rui Tadashi
Yoshino

PONTA GROSSA
2016
Ministrio da Educao
Universidade Tecnolgica Federal do Paran
Campus Ponta Grossa
Diretoria de Graduao e Educao Profissional

TERMO DE APROVAO

PROPOSTA DE MELHORIAS ATRAVS DA APLICAO DE CONCEITOS DO


LEAN MANUFACTURING E SIMULAO EM UMA INDSTRIA DE CELULOSE E
PAPEL
por
BRUNO ALEXANDRE OLIVEIRA

Este Trabalho de Concluso de Curso (TCC) foi apresentado em 11 de maio de 2016


como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de
Produo. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o
trabalho aprovado.

________________________________
Lus Mauricio Martins De Resende
Prof. Orientador

_________________________________
Joseane Pontes
Membro titular

_________________________________
Juan Carlos Claros Garcia
Membro titular
0

Dedico este trabalho minha famlia


pelos momentos de ausncia.
1

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por ter me concedido a chance de cursar uma


universidade e ter me concedido sade, fora, inteligncia e capacidade para vencer
esse desafio.
A toda a minha famlia pelo apoio incondicional e a acolhida em todas as vezes
que estive junto deles.
Aos meus pais que fizeram de tudo para que fosse possvel a estadia em Ponta
Grossa durante o perodo de estudo.
A minha noiva por seu amor, sua compreenso e seu apoio em todos os
momentos, principalmente os de dificuldade e fraqueza. Tambm por ser minha
companheira desde o incio de tudo e acreditar em mim e em meu potencial.
Ao professor Lus Mauricio Martins de Resende e ao professor Rui Tadashi
Yoshino por todas as conversas e conselhos sobre o trabalho de concluso e o futuro
ps-formado.
Por fim, aos amigos que me apoiaram sempre e que muitas vezes at mesmo
em conversas informais contriburam com idias para a realizao deste trabalho.
2

RESUMO

OLIVEIRA, Bruno Alexandre. Proposta de melhorias atravs da aplicao de


conceitos do lean manufacturing e simulao em uma indstria de celulose e papel.
2015. 79 pginas. Trabalho de Concluso de Curso (Bacharelado em Engenharia de
Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2016.

A evoluo das tecnologias e o desenvolvimento dos sistemas de produo no


decorrer dos anos reforam cada vez mais a necessidade de se buscar reduzir e
eliminar desperdcios decorrentes do processo produtivo. Ao considerar-se indstrias
de celulose e papel, as quais trabalham no sistema contnuo, produzindo por
bateladas, verifica-se que o setor ainda pouco utiliza a filosofia lean, ora devido
dificuldades de implantao seja por dificuldade de adaptao da filosofia a um
sistema contnuo de produo. Considerando este cenrio, este trabalho tem como
objetivo propor melhorias utilizando os conceitos de produo enxuta que possam
otimizar uma linha de produo principalmente atravs da reduo de desperdcios
na empresa em estudo, uma indstria brasileira de celulose e papel a qual possui sua
principal unidade localizada em Telmaco Borba PR. Para isso, houve a
necessidade de se aprofundar o conhecimento e o entendimento sobre as tcnicas e
ferramentas utilizadas na produo enxuta com o intuito de identificar e assim ento
buscar a melhoria na linha de produo da organizao em estudo. Foram obtidos
timos resultados em termos de mtricas lean, fluidez de processo e ganhos
operacionais que comprovaram a eficincia da metodologia proposta e reforam a
flexibilidade de aplicao do pensamento enxuto.

Palavras-chave: Produo Enxuta. Simulao. Indstria de celulose e papel.


Desperdcio. Melhorias.
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ABSTRACT

OLIVEIRA, Bruno Alexandre. A Proposal of improvements through the lean


manufacturing concepts application and simulation in a Pulp and Paper industry. 2015.
79 pages. Final Paper. Bachelor Degree in Production Engineering - Federal
Technology University - Parana. Ponta Grossa, 2016.

The evolution of technology and the development of production systems over the years
increasingly reinforce the need to seek to reduce and eliminate waste resulting from
the production process. Considering the Pulp and Paper industries which work in the
continuous system by batches, is possible to verify that this sector still has been
explored superficially the lean philosophy, due the difficulties with implementations.
Considering this scenario the main objective is to propose improvements using lean
manufacturing concepts that can optimize a production line mainly by reducing waste
in the company under study, a Brazilian Pulp and Paper industry which the main plant
is located in Telmaco Borba PR. In reason of this, was necessary a deepen
knowledge and understanding of the techniques and tools used in lean manufacturing
in order to identify and seek the production line improvement in the company. Were
obtained excellent results in terms of lean metrics, process flow and operational gains
that have proven the effectiveness of the proposed methodology and reinforce the
application flexibility of lean thinking.

Keywords: Lean Manufacturing. Simulation. Pulp and Paper industry. Waste.


Improvement.
4

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Comparativo entre produo artesanal e produo em massa ................ 14


Figura 2 - Enfoque da produo enxuta .................................................................... 17
Figura 3 Casa do Sistema Toyota de Produo (TPS) .......................................... 20
Figura 4 - Esquema de funcionamento do Kanban e Supermercado ........................ 22
Figura 5 - Onde deve ser inserido o supermercado no fluxo de valor ....................... 22
Figura 6 - Pilares do TPM.......................................................................................... 25
Figura 7 Estgios da metodologia SMED ................................................................ 27
Figura 8 Mapa de Fluxo de Valor ........................................................................... 28
Figura 9 - Esquema para realizao do mapeamento de fluxo de valor. ................. 29
Figura 10 - Principais dificuldades para implementar a Produo Enxuta ................ 31
Figura 11 - Passos em um estudo envolvendo modelagem e simulao ................. 35
Figura 12 - Grfico do crescimento da produo de Celulose e papel no Brasil ....... 37
Figura 13 - Processo de fabricao de papel (Indstrias dentro da Indstria de papel)
.................................................................................................................................. 41
Figura 14 - Fluxograma de etapas da metodologia .................................................. 39
Figura 15 - Extrato do fluxograma de produo de papel em estudo ....................... 43
Figura 16 - Esquema do ciclo completo para processamento de um rolo jumbo na
etapa de rebobinamento ........................................................................................... 44
Figura 17 - Boxplot de comparao entre turmas e teste de Tukey para resultados
obtidos entre tiradas .................................................................................................. 45
Figura 18 - Boxplot de comparao entre turmas e teste de Tukey para resultados
obtidos em troca de Rolo Jumbo ............................................................................... 45
Figura 19 - Boxplot de comparao entre turnos e teste de Tukey para resultados
entre tiradas .............................................................................................................. 46
Figura 20 - Boxplot de comparao entre turnos e teste de Tukey para resultados
obtidos em troca de Rolo Jumbo ............................................................................... 46
Figura 21 - Composio do tempo padro adotado para o ciclo completo de
Rebobinadeira ........................................................................................................... 47
Figura 22 - Rolo Jumbo retirado da linha por falta de espao ................................... 49
Figura 23 - Seo de rebobinamento e corte ............................................................ 49
Figura 24 - Bobinas acumuladas em processo ......................................................... 50
Figura 25 - Estoques com restrio de qualidade .................................................... 51
Figura 26 - Dias de cobertura (estoque de produto acabado LPB) ........................... 52
Figura 27 Funcionamento sistema de colagem automtica ................................... 53
Figura 28 - Evoluo do estoque Geral e Proposta ................................................... 58
Figura 29 - Modelo de simulao .............................................................................. 60
Figura 30 - Simulao cenrio 1 estado atual ........................................................... 62
Figura 31 - Simulao cenrio 2 estado futuro ......................................................... 63
Figura 32 - Travel Chart rebobinadeira ..................................................................... 64
Figura 33 - Visualizao operao da rebobinadeira em relao a ergonomia ......... 65
5

LISTA DE ABREVIAES E SIGLAS

AV - AGREGAO DE VALOR
FIFO FIRST IN FIRST OUT
JIT - JUST IN TIME
LPB - LIQUID PACKAGING BOARD (PAPEL PARA EMBALAGEM DE LIQUIDOS)
MFV - MAPA DE FLUXO DE VALOR
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING
MP MAQUINA DE PAPEL
NAV - NO AGREGAO DE VALOR
OEE - OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
PPAV PROGRAMAO DE PRODUO E AUXILIO A VENDAS
RB - REBOBINADEIRA
SMED - SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (TROCA RPIDA DE
FERRAMENTAS / SETUP RPIDO)
TAV - TEMPO DE AGREGAO DE VALOR
TC - TEMPO DE CICLO
TNAV - TEMPO DE NO AGRAGAO DE VALOR
TPM - TOTAL PRODUCTION MAINTENANCE
TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (LEAN MANUFACTURING)
VSM - VALUE STREAM MAPPING
WIP - WORK IN PROCESS (ESTOQUE EM PROCESSO)
6

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 10
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 10
2 REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO ........................................................................ 12
2.1 EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO ................................................. 12
2.1.1 Produo Artesanal .......................................................................................... 12
2.1.2 Produo em Massa ........................................................................................ 13
2.1.3 Produo Enxuta .............................................................................................. 15
2.2 LEAN MANUFACTURING, O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .................. 16
2.2.1 Os Oito Desperdcios ....................................................................................... 17
2.2.2 Os Cinco Princpios da Mentalidade Lean........................................................ 18
2.3 FERRAMENTAS E PRTICAS DO LEAN MANUFACTURING .......................... 20
2.3.1 5S - Criando uma base para a implantao TPS ............................................. 20
2.3.2 Just in Time - A produo puxada, nivelada e o sistema Kanban .................... 20
2.3.3 Jidoka (autonomao) ...................................................................................... 23
2.3.4 Manuteno Produtiva Total (TPM) .................................................................. 24
2.3.5 SMED (Troca rpida de ferramentas) .............................................................. 26
2.3.6 Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) ............................................................ 27
2.4 APLICACOES E DESAFIOS NA IMPLANTAO DA PRODUO ENXUTA ... 30
2.5 SIMULAO NA GESTO DE SISTEMAS DE PRODUO ............................. 32
2.6 SIMULAO COMO SUPORTE AO LEAN MANUFACTURING ........................ 33
2.6.1 Etapas para implementao da simulao ....................................................... 34
2.7 A INDSTRIA DE CELULOSE E PAPEL ............................................................ 35
2.7.1 A situao e a importncia da indstria de celulose e papel no Brasil ............. 36
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 38
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................... 38
3.2 CARACTERIZAO DA EMPRESA E OBJETO DE ESTUDO .... Erro! Indicador
no definido.
3.3 ETAPAS DE APLICAO DA METODOLOGIA ................................................. 38
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 41
4.1 OBTENO DOS DADOS E DEFINIES DE TEMPOS DE CICLO ................... 43
7

4.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL ................................ 47


4.3 IDENTIFICAO DE MELHORIAS .................................................................................... 48
4.4 PROPOSTAS PARA MELHORIA E REDUO DE DESPERDICIOS ................... 53
4.5 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO ............................................... 59
4.6 IMPLEMENTAO VIA SIMULAO ............................................................................... 59
5 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................................... 61
5.1 MTRICAS LEAN .................................................................................................................... 61
5.2 FLUIDEZ DO PROCESSO (ELIMINAO DE FILAS) ................................................ 61
5.3 GANHOS OPERACIONAIS E QUALITATIVOS ............................................................. 63
5.3.1 Ganhos Operacionais Projeto One Step ....................................................................... 63
5.3.2 Ganhos Operacionais Gerais ............................................................................................ 65
5.3.3 Outros Ganhos Qualitativos .............................................................................................. 65
6 CONCLUSES ...................................................................................................... 67
7 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS ......................................................... 69
REFERNCIAS ......................................................................................................... 70
APNDICE A - MAPA DO ESTADO ATUAL ........................................................... 74
APNDICE B MAPA DO ESTADO ATUAL C/ INDICAO DAS MELHORIAS .. 75
APNDICE C MAPA ESTADO FUTURO (PROPOSTAS) .................................... 76
8

1 INTRODUO

Nos dias atuais (2016) e desde a virada de sculo, mundialmente tem-se


presenciado a evoluo constante das tecnologias, a globalizao e a cada vez mais
acirrada competio, visando no somente a liderana de mercado, mas muitas vezes
a sobrevivncia dentro deles em tempos de crise. Existe uma busca incansvel pelo
aumento da eficincia em cada etapa dos processos produtivos, fato que pode ser
atribudo busca por melhorias em toda a cadeia produtiva, que tem como objetivo
andar em direo a um aperfeioamento global. Esse cenrio faz com que o
desenvolvimento de novos mtodos e melhorias em processos se tornem cada vez
mais fatores decisivos e diferenciais para a estratgia de planejamento e ao de uma
empresa.
Embora seja recente essa percepo da busca por melhorias, e da
competitividade em termos gerais, segundo Womack et al. (1990), considera-se que
desde Henry Ford e seu to conhecido Modelo A, os fabricantes de automveis
comeavam a enxergar a necessidade de melhorar, buscando principalmente
alternativas relacionadas produtividade. Atravs deste pensamento a Toyota Motor
Company, que at os anos 50 no tinha condies de competir com as grandes
indstrias automobilsticas americanas, iniciou um grande trabalho de melhoria de
processo e aumento de eficincia em relao produtividade de seus automveis,
trazendo tona uma filosofia de trabalho inovadora baseada na eliminao
consistente de desperdcios, o Lean Manufacturing (Produo Enxuta).
Em relao a desperdcios, Nakagawa (1993) classifica-os como todas as
formas de custo que de fato no adicionam nenhum valor ao produto. Como
complemento, Bornia (1995) argumenta que alm de no adicionar nenhum valor aos
produtos os desperdcios so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que em
inmeras vezes podem at reduzir o valor destes produtos.
Ao trabalhar-se sob os conceitos de mentalidade enxuta na tica de Womack
e Jones (1996), desperdcios podem ser definidos como toda e qualquer atividade que
absorve recursos e no gera nenhum valor. Dessa forma, o pensamento enxuto se
mostra um poderoso mtodo para eliminao de todos os tipos de desperdcios, pois
ele consiste em estudar a fundo o processo visando alteraes, para que se produza
9

mais com menos recursos, com isso gerando impactos significantes ao cliente final
oferecendo exatamente o que ele deseja e quando ele deseja.
Ao considerar os efeitos gerados pela aplicao correta do Lean
Manufacturing, claramente pode-se perceber que os mesmos no so gerados
apenas sobre o processo produtivo, mas tambm acerca do planejamento, facilitando
o papel dos tomadores de deciso, equipando-os com possibilidades e vantagens
competitivas, ou seja, aumentando a competitividade da empresa. Slack et al. (2010),
tratam essas vantagens competitivas como a possibilidade de fazer melhor, porm
para isso necessrio que se tenha como objetivos de desempenho: Fazer de
maneira correta, com rapidez, de forma pontual, o mais barato possvel e buscar estar
preparado para realizar alteraes.
Tendo em vista esses objetivos de desempenho, percebe-se que na realidade
o entendimento da metodologia do Sistema Toyota de Produo (TPS) simples,
entretanto sua aplicao extremamente complexa j que para o bom andamento
das devidas alteraes e implantao de conceitos depende-se muito da cultura das
empresas e do capital humano e suas variaes. Sendo assim, necessrio que se
realize constantes reciclagens para que a mentalidade enxuta possa fluir naturalmente
dentro da organizao. Visando facilitar essa aplicao, a utilizao de tecnologias
essencial e nesse sentido a opo pela simulao como ferramenta auxiliar vem para
trazer maiores nveis de confiabilidade s alteraes necessrias.
Portanto este trabalho no visa atuar na parte tcnica da produo estudada,
mas sim na aplicao dos conceitos de gesto, especificamente os conceitos de
gesto da produo enxuta sobre o processo e pessoas que so extremamente
importantes para as indstrias que desejam se manter no mercado.
Ao estabelecer foco sobre uma indstria do setor de celulose e papel a qual
no explora profundamente a tica lean, deseja-se adaptar a viso de processo a
mentalidade lean e responder a seguinte questo: Que melhorias referentes a
processo e planejamento podem ser alcanadas ao se combinar conceitos do lean
manufacturing e simulao em uma linha de produo de uma indstria do setor de
celulose e papel?
10

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral


Propor melhorias para o processo de produo de papel em uma linha de
produtos especifica atravs da aplicao dos conceitos do lean manufacturing e de
simulao.

1.2.2 Objetivos especficos


Para atingir o objetivo geral mencionado anteriormente, se faz necessrio
alcanar os seguintes objetivos especficos:

Mapear o fluxo de valor atual da linha em estudo;


Identificar os processos crticos e possveis melhorias atravs da anlise
dos Mapas de Fluxo de Valor;
Apontar melhorias em mapas de fluxo de valor futuros;
Utilizar simulao de processos como agente auxiliar, verificando a
efetividade de mudanas propostas que o mapa de fluxo de valor no consegue
demonstrar.

1.3 JUSTIFICATIVA

Empresas em geral precisam buscar melhorias contnuas para aumentar sua


competitividade no mercado. Essa necessidade se torna ainda mais evidente ao falar-
se de grandes empresas em tempos de crise, onde toda e qualquer oportunidade pode
se tornar diferencial. Nesse sentido, h necessidade de um profundo conhecimento
sobre os processos, possibilitando identificar, planejar e implementar melhorias,
aproveitando oportunidades e reduzindo perdas.
Para que seja possvel determinar pontos de ao, necessrio enxergar
claramente como se desenvolve o fluxo de valor no sistema estudado e a eficincia
deste processo garantida atravs do mapeamento de processos. Tal ferramenta
permite documentar todos os elementos que fazem parte do processo e que, se
aplicada de maneira correta, sob os conceitos e tcnicas do lean manufacturing,
11

permite mudanas direcionadas otimizao da produo. Suas aes so pautadas


principalmente na reduo do tempo de processamento (lead time) e desperdcios,
tendo sua eficcia comprovada no decorrer dos anos atravs de suas diversas
aplicaes em inmeras companhias, o que vem motivando cada vez mais o seu uso.
Outra grande motivao que norteia o estudo a premissa de que ao se atuar
sobre o processo com a viso de otimiz-lo, grande parte do impacto gerado pelos
resultados se reflete sobre o planejamento da produo, facilitando a tomada de
decises e permitindo obter vantagens significativas para empresa, tais como:
reduo de custos, segurana quanto ao horizonte de planejamento, aumento do nvel
de servio aos clientes e diminuio de retrabalho dentre outros.
Constata-se tambm nesse ambiente que ao decorrer dos anos tem sido
constante a utilizao da tecnologia na gesto da produo. Um grande exemplo a
simulao de processos que permite aos responsveis tomar decises com maior
grau de assertividade, bem como, correr menores riscos na implementao de
melhorias. Este fato faz com que as empresas que no se utilizam desses recursos
percam fora em mercados competitivos.
A realizao de trabalhos que apontem dificuldades e vantagens da
implantao da filosofia enxuta e tambm da simulao como agente de suporte
nesse processo, podem vir a contribuir significativamente sobre a competitividade e
no aperfeioamento da dinmica de implantao dessa filosofia.
12

2 REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO

2.1 EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO

O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano no so


suficientes para garantir a eficincia e a eficcia de atividades se no for executada
uma administrao de qualidade possibilitando que sejam aplicados de forma efetiva
os recursos materiais e humanos (CHIAVENATO, 2004). Nesse sentido se deu a
evoluo das tcnicas de produo e da organizao do trabalho em geral a favor de
uma maior produtividade ao longo dos anos, podendo ser dividida em trs grandes
esferas em relao aos sistemas de produo: produo artesanal, produo em
massa e produo enxuta.

2.1.1 Produo Artesanal

De acordo com Womack et al. (1990), a produo artesanal o sistema que


d incio evoluo dos sistemas de produo. Apesar de existir h sculos, por volta
de 1880 teve seu pice nas indstrias automobilsticas dando origem ao termo
manufatura, uma vez que o trabalho nesse sistema extremamente manual. Este
sistema de produo marcado por caractersticas singulares que giram
exclusivamente em torno do arteso, que a pea chave, e realiza todas as operaes
do processo, seja para uma produo artesanal caseira onde o arteso trabalha para
si prprio ou numa produo artesanal conjunta. Essa pode surgir em face ao grande
nmero de encomendas onde vrios artesos se renem realizando apenas trabalhos
de acabamento e contratam ajudantes para realizar trabalhos mais grosseiros, estes
aprendem e mais tarde se tornam artesos (MARTINS E LAUGENI, 2005).
O arteso nesse sistema de produo aquele que possui todo o
conhecimento sobre a tecnologia e sobre o processo, possui toda a capacidade
criativa e habilidade em suas mos. Alm de tudo isso, atribui-se ao arteso o total
comprometimento com o trabalho e o conhecimento das necessidades dos clientes,
por estar envolvido com todas as atividades desde a compra da matria prima at a
entrega do produto final. A grande vantagem deste tipo de produo se d em relao
13

flexibilizao, pois o produto final pode ser manufaturado de acordo com as mais
diversas especificaes do cliente final. Por outro lado, o tempo de fabricao
elevado, encarecendo o preo final do produto e tornando-o pouco atrativo. No modelo
de produo artesanal em ambiente fabril, que veio logo em seguida, tambm pode-
se verificar ao longo dos tempos uma grande desvantagem quanto relao entre
empregador e empregado, onde o empregador muitas vezes torna-se refm do
empregado arteso, que em virtude de possuir todo o conhecimento da produo,
trabalha da maneira que lhe convm. Atualmente ainda existem empresas que
trabalham neste sistema de produo, porm focadas em nichos de mercado
especficos.

2.1.2 Produo em Massa

A produo em massa surge com o principal propsito de produzir em grande


escala produtos padronizados, visando menores custos de produo. A grande
percursora deste sistema a indstria automotiva representada por Henry Ford, que
ao implantar novos mtodos de trabalho em suas fbricas at ento artesanais no
incio do sculo XX, adotando um princpio basicamente taylorista de separao entre
trabalho intelectual e trabalho manual, derrubou a produo artesanal que at ento
era predominante at mesmo na indstria automobilstica (GORENDER, 1997).
Conforme Martins e Laugeni (2005), os conceitos que Ford trouxe
revolucionaram de forma nica toda a histria da indstria por conseguir de forma
indita, desenvolver procedimentos e processos produtivos que no apenas reduziam
os custos de produo, mas traziam benefcios aos clientes, fator que garantiu o
crescimento de seu negcio. Os mesmos autores ainda afirmam que essa busca por
melhorias de produtividade por meio de novas tcnicas foi denominada engenharia
industrial.
Diferentemente da produo artesanal, na produo em massa os
trabalhadores foram estimulados a no pensar, a mo de obra fabril altamente
especializada com operadores realizando sempre as mesmas tarefas, muitas vezes
rotineiras e tornando-as desinteressantes. Nas grandes montadoras isso foi visto
principalmente atravs das esteiras de montagem que permitiram as atividades serem
parceladas (figura 1). Com grandes quantidades de operadores, devido necessidade
de se ter um operador especializado para cada etapa na linha de produo, todos
14

trabalhando ao mesmo tempo, a produo em massa apresenta seus resultados


relacionados reduo de tempo de produo, diferentemente do que acontecia na
produo artesanal, onde um operador era responsvel por todas as atividades, e
consequentemente o tempo era elevado.
Quanto s principais caractersticas do sistema de produo em massa
ressalta se a economia de escala, que reduz o custo dos automveis, porm padroniza
os produtos e minimiza a flexibilidade do mesmos bem como sua conduo chamada
empurrada, onde a empresa compra grandes lotes de matria prima, estocando-os, e
por sua vez garantindo altos volumes de produo mesmo que no haja demanda,
com o intuito de assegurar que em havendo grandes pedidos o cliente sempre seja
atendido, pois o planejamento de materiais feito atravs de previses (WOMACK et
al., 1990).

Figura 1 Comparativo entre produo artesanal e produo em massa


Fonte: Pereira, D. (2001).

Este sistema alcanou seu auge, primeiro nos EUA e aps alcanou a Europa
e Amrica Latina. Como esperado por Ford, ao produzir em massa, acabou
estimulando o consumo em massa. Apesar desse modelo adotado pela indstria
americana ter sido dominante at os anos 60, desde os anos 20 vinha sendo
contestado tecnicamente e principalmente socialmente devido s pssimas condies
de trabalho no cho de fbrica e razes associadas a doenas do trabalho (GRAA,
2002).
Devido s vrias contestaes levantadas sobre o fordismo e um perodo
economicamente desfavorvel, em funo da saturao do mercado e aumento da
competio internacional que trouxe tona preo, qualidade e design como agentes
15

de competio, iniciou-se ento uma reestruturao aps a 2a Guerra. Surgiram


tambm outras grandes indstrias como a General Motors (GM) e Volvo, ainda
utilizando os princpios de produo em massa, porm flexibilizando seus modelos,
atendendo cores diferentes e uma variedade maior em modelos, o que mudou de certa
forma o cenrio de competio. A concorrncia foi ainda maior com a entrada de
produtores de automveis japoneses no mercado o que colocou sob questionamento
o domnio das empresas ocidentais. Diante desses acontecimentos surgem diversas
tentativas de solucionar os problemas que o sistema fordista apresentava
(GORENDER, 1997).

2.1.3 Produo Enxuta

Apesar de ter surgido com enorme fora apenas no ps-guerra aproveitando


as condies de mercado geradas pela crise do petrleo, a Toyota foi criada pela
famlia japonesa Toyoda em 1937, sendo conhecida como a mais japonesa de todas
as indstrias automobilsticas do Japo. Enfrentou inmeras dificuldades, desde
fracassos gerenciais at mesmo a resistncia por parte do governo, que lhe impedia
de produzir carros de passeio, obrigando-a a produzir caminhes, muitas vezes com
mtodos artesanais, por um esforo fracassado de guerra. As diferenas entre a ento
dominante Ford e a Toyota em 1950 eram absurdas, enquanto em 13 anos a empresa
japonesa com muito esforo havia produzido 2.685 automveis, a fbrica Rouge da
Ford atingia a marca de 7.000 automveis em um s dia (WOMACK et al., 1990).
A fim de entender o sistema de produo e melhorar seu desempenho, a
famlia Toyoda, desde o incio de sua companhia j realizava visitas Ford. O
engenheiro Eiji Toyoda estudou o sistema de produo e atribuiu a difcil tarefa de
coloc-lo em pratica no Japo Taichi Ohno engenheiro de produo da Toyota.
Ainda segundo Womack et al. (1990), Ohno tinha uma viso sobre produo alm de
sua poca e percebeu que seria impossvel obter sucesso com o sistema de produo
em massa no Japo, visto que o modelo era criado para produzir grandes lotes e com
pouca variedade de modelos. Em contrapartida, a Toyota com baixa demanda e um
mercado cheio de incertezas, precisava produzir vrios modelos em uma mesma linha
de montagem, ou seja, Ohno enxergou a necessidade de realizar uma adaptao ao
modelo Ford objetivando atingir alta produtividade, qualidade, baixo custo,
flexibilidade, lead time menor e tudo isso com uma economia de escala. Baseando
16

nisso, Ohno deu incio a criao de um sistema de produo enxuto que ficou
conhecido inicialmente como sistema Toyota de produo.
O que de fato foi determinante para criao desse novo sistema de produo
foi a percepo de Ohno (1997), enxergando que o sistema de produo em massa
gerava uma srie de desperdcios ao longo de sua cadeia produtiva. O seu sistema
foi ento concebido sobre o foco de eliminar desperdcios ou atividades que no
agregam valor (ANV).

2.2 LEAN MANUFACTURING, O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O sistema de produo enxuta definido como um sistema de manufatura


que tem como objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs de uma
reduo contnua de desperdcios, tendo como objetivo fundamental a busca pela
qualidade, flexibilidade do processo e aumento da produtividade visando uma boa
posio para a competio em um cenrio de globalizao (NAZARENO et al., 2001).
Tendo como base essas premissas, deve-se atentar para que no haja confuso entre
manufatura enxuta e Just in Time (JIT), uma vez que o JIT uma das ferramentas da
manufatura enxuta (OHNO, 1997).
Ao longo do desenvolvimento do TPS, vrias so as provises necessrias
para que seja criado um ambiente JIT, onde se estabelea um fluxo contnuo rpido e
para que de fato o processo atinja um nvel de confiabilidade capaz de garantir a
produo somente no momento em que o cliente solicitar. Desta forma, o TPS muito
mais abrangente do que somente produzir a quantidade certa na hora certa (JIT), pois
vrias outras tcnicas fazem parte dessa filosofia (LIKER, 2005).
Ohno (1997), claro ao mencionar que a sustentao da produo enxuta
est na busca pela reduo do tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto,
removendo sistematicamente os desperdcios que no agregam valor. Hines e Taylor
(2000), complementam essa afirmao, classificando os tipos de atividade da seguinte
forma:
Atividades que agregam valor (AV) So aquelas que so
reconhecidas pelo cliente e tornam o produto/servio mais valioso. Correspondem a
aproximadamente 5% das atividades;
17

Atividades que no agregam valor (ANV) So aquelas que o cliente


no reconhece com importantes e, portanto, no tornam o produto melhor ou pior, so
vistas como desnecessrias e correspondem a cerca de 60% das atividades;
Atividades necessrias, mas que no agregam valor So aquelas
que aos olhos do cliente no tornam o produto mais valioso, porm so necessrias
e correspondem a cerca de 35% das atividades.
Os mesmos autores em sua pesquisa ainda afirmam que todas as
manufaturas tpicas possuem atividades que agregam valor e atividades que no
agregam valor, e ao considerar por sua definio acima, h uma imensa gama de
ANV, possibilitando o enfoque para as aes de melhoria na produo enxuta,
conforme ilustrado na figura 2.

Figura 2 - Enfoque da produo enxuta


Fonte: Hines e Taylor (2000).

Ao focar-se sobre as ANV, as medidas tomadas na produo enxuta visam


acima de tudo a eliminao de perdas, tornando um ponto importante levantado por
Ghinato (1996), a diferena fundamental entre os termos perda e desperdcio:
Perda: Utilizar de forma ineficaz um recurso, ao longo da cadeia de valor na
produo de um produto/servio;
Desperdcio: Extravio, em geral no intencional, que ocorre muitas vezes por
simples negligencia ou ainda atividades que absorvem recursos, mas no criam valor.

2.2.1 Os Oito Desperdcios


18

Considerando a definio atribuda a perdas e tomando desperdcio como


sinnimo, Ohno (1997) ressalta que necessrio que se tenha um entendimento real
desse conceito, para que seja possvel combater, detectar e elimin-los por completo.
Sendo assim Ohno (1997), classifica os desperdcios em sete categorias,
sendo que Liker (2005), aps observao acrescenta uma oitava categoria:
1. Desperdcio por Superproduo Ocorre devido a produo sem que
haja uma efetiva demanda, o que ocasionado normalmente no sistema de produo
empurrada;
2. Desperdcio por Espera Ocorre no processo quando uma atividade
anterior no foi realizada no prazo, gera espera para operao e consequentemente
gera espera ao cliente final e um impacto sobre o lead time do processo;
3. Desperdcio por Transporte Se d atravs de movimentaes
desnecessrias do material nas diversas etapas do processo;
4. Desperdcio por Processamento Acontece quando se inclui etapas
no processo que no so valorizadas pelo cliente;
5. Desperdcio por Estoque Acontece na forma de acmulo de matria
prima, estoques entre etapas do processo e at mesmo produto final, oriundos de um
processo onde o fluxo no planejado e a demanda dada atravs de previses
geralmente, esse tipo de desperdcio um dos mais graves;
6. Desperdcio por Movimentao a movimentao excessiva de
operadores e materiais sem necessidade, acabam impactando no fluir do processo;
7. Desperdcio por produo defeituosa So causados por erros na
produo e geram retrabalho, impactando diretamente nos custos da empresa;
8. Desperdcio de Criatividade Ocorre devido falta de incentivo
participao do funcionrio com suas habilidades, como consequncia h uma menor
possibilidade de aprendizado e aplicao de melhorias no processo.
Arunagiri e Gnanavelbabu (2014), revelam em pesquisa com foco na indstria
automotiva, que dentre os desperdcios acima classificados, trs se destacam:
Desperdcio por movimentao, por espera e transporte.

2.2.2 Os Cinco Princpios da Mentalidade Lean


19

Ter o conhecimento sobre os tipos de desperdcio e a classificao das


atividades conforme a viso do cliente, so premissas essenciais dentro da filosofia
lean, buscando organizar as atividades na melhor sequncia possvel, com menor
esforo humano, menor quantidade de equipamentos, menos estoques, menor tempo
e menos espao. Para tanto, de acordo com Womack e Jones (1996), existem
princpios que guiam a mentalidade enxuta, auxiliando na eliminao dos
desperdcios, sendo eles:
Valor Definido pelo cliente, o valor o ponto de partida do pensamento
enxuto, visando no correr riscos em consumir recursos, e concentrar esforos
produzindo algo que o cliente no deseja. Definir quais so as necessidades reais do
cliente papel da empresa, que deve buscar satisfaze-lo, mantendo-se competitiva
em termos de preo e procurando estar sempre em melhoria contnua;
Cadeia de Valor Em seguida deve-se buscar uma viso geral,
caracterizando as AV, ANV e as atividades que no geram valor, porm so
necessrias. A cadeia de valor o princpio de que se deve eliminar todas as etapas
de um processo que no geram valor (ANV).
Fluxo de Valor Enxuto Aps a definio das atividades e eliminao
das ANV, deve-se buscar o fluir das etapas que geram valor ao produto (AV), esse
chamado fluxo de valor enxuto. As mudanas requeridas nessa etapa so radicais e
envolvem diretamente o comportamento das pessoas envolvidas no processo. A
empresa deve se tornar hbil a desenvolver, manufaturar e realizar a distribuio dos
produtos com rapidez, sem filas sem a realizao de movimentos desnecessrios,
para atender os clientes de forma quase que instantnea;
Produo Puxada Nesse processo o cliente quem puxa a produo,
diferentemente da produo empurrada. A partir do acionamento do cliente atravs
da realizao do pedido, os processos finais so requeridos e assim geram as
necessidades aos anteriores. Nesta forma de produo, os desperdcios referentes
superproduo e aos estoques (de matrias primas, intermedirio e de produto
acabado) so eliminados;
Perfeio - O ltimo princpio de fato a busca pela perfeio, uma vez
que todos os outros princpios forem alcanados, ser mais simples enxergar
inmeras oportunidades de melhoria, possibilitando cada vez mais a empresa
alcanar os resultados esperados pelo cliente.
20

Para a implantao da produo enxuta, conforme Shah e Ward (2003), deve-


se trabalhar com diversas ferramentas, prticas gerenciais e com a mentalidade lean
de forma integrada. Busca-se atingir os objetivos, apoiando-se sobre as prticas
estabelecidas pelos pilares do JIT e do Jidoka (autonomao). H uma constante
aplicao de ferramentas que estruturam e garantem o funcionamento desses pilares
e uma interao constante com o Kaizen (melhoria contnua), pautados sobre a
padronizao do trabalho e o nivelamento da produo (heijunka box), como pode-se
verificar na casa do TPS, ilustrada na figura 3.

Figura 3 Casa do Sistema Toyota de Produo (TPS)


Fonte: Adaptado The Toyota Way Liker (2005).

2.3 FERRAMENTAS E PRTICAS DO LEAN MANUFACTURING

A fim de sustentar a mentalidade enxuta, garantindo a identificao e


eliminao de desperdcios, algumas ferramentas e prticas devem ser aplicadas, as
principais delas descritas a seguir.

2.3.1 5S - Criando uma base para a implantao TPS

O 5S um programa composto por cinco pilares que procuram reduzir os


desperdcios e aumentar a produtividade atravs de uma melhor organizao dos
postos de trabalho. Ribeiro (1994), afirma que de fato essa ferramenta uma base
para a empresa, preparando o ambiente, para aplicao das diversas prticas e
ferramentas lean.
21

Os cinco pilares do 5S so: SEIRI (Utilizao), SEITON (Arrumao), SEISO


(Limpeza), SEIKETSU (Padronizao) e SHITSUKE (Autodisciplina).

2.3.2 Just in Time - A produo puxada, nivelada e o sistema Kanban

Nazareno et al. (2003), definem como principais pontos de apoio ao JIT a


produo puxada e a produo nivelada, ressaltando a importncia de sua
combinao, pois ao realiz-la, torna-se possvel eliminar o principal tipo de
desperdcio, a superproduo.
A produo puxada definida por Womack e Jones (1996), como a
capacidade de uma empresa projetar, programar e manufaturar exatamente de acordo
com a demanda do cliente. Dessa forma deixa-se de lado as previses de vendas e
inicia-se a produo somente mediante pedidos, em outras palavras, processos
predecessores no devem produzir at que o processo sucessor solicite.
O puxar do sistema tem seu incio na ltima etapa do processo quando ainda
no h um fluxo contnuo. Em virtude disso para que a produo puxada seja bem-
sucedida deve haver um fluxo de produtos em pequenos lotes (utilizando one piece
flow sempre que possvel). O one piece flow refere-se ao conceito de mover uma pea
de cada vez entre as operaes (SUNDAR et al., 2014).
Em relao aos pequenos lotes de peas prontas que devem ser posicionados
ao final de cada etapa, na lgica da produo puxada so conhecidos como
supermercados. Para que o supermercado funcione de forma efetiva e
consequentemente a produo puxada, existe um sistema de sinalizao, o Kanban
(GHINATO, 2000). Esse sistema de sinalizao deve funcionar entre cliente e
fornecedor e informa ao processo fornecedor de forma exata o que, quando e quanto
se deve produzir. O Kanban consiste em controlar a produo, permitindo a reposio
de estoques sem que haja excessos, de forma visual.
Em seu funcionamento o processo sucessor (cliente), se direciona ao
supermercado (estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse do Kanban de
retirada, que possui as quantidades exatas a se retirar deste estoque, conforme a
necessidade. O Kanban ento retorna ao processo sucessor juntamente com o
material retirado do supermercado. No exato momento da retirada de material pelo
processo sucessor, o processo anterior recebe um Kanban de produo, liberando a
produo do determinado item conforme a figura 4.
22

Figura 4 - Esquema de funcionamento do Kanban e Supermercado


Fonte: Elaborao prpria (2015).

Ao abordar o tema, Peinado e Graeml (2011) afirmam que o primeiro passo


na implantao de um sistema Kanban deve ser definir onde devem haver os
supermercados (figura 5) e o clculo do nmero de cartes necessrios, enfatizando
que para isto, deve-se conhecer algumas particularidades do processo em questo.

Figura 5 - Onde deve ser inserido o supermercado no fluxo de valor


Fonte: Elaborao prpria (2015).

Os mesmos autores ainda mencionam as equaes clssicas 1 e 2, que


devem ser adotadas para o referido clculo, dependendo da existncia ou no de
setups:
23

- Clculo sem setup:


= ( )/ + + (/) (1)

Onde:
Q = Quantidade de peas por container;
n = nmero de cartes;
D = Demanda;
T = Tempo de ressuprimento (lead time);
S = Estoque de segurana.

- Clculo com setup:


= (/) + (/) + ( )/( + ) (2)

Onde:
Todas as variveis permanecem as mesmas, acrescentando apenas L= lote
mnimos de produo.
Embora existam variaes quanto ao clculo de Kanbans, a forma de
nivelamento permanece inalterada, seguindo o Heijuka Box, definido por Ghinato
(2000) como uma forma de programao nivelada de pedidos em sequenciamento de
padro repetitivo e nivelamento das variaes dirias de todos os produtos, visando
atender a demanda a longo prazo, em outras palavras o heijuka box o nivelamento
das quantidades e do mix de produtos.
Ao combinar-se o sistema Kanban com o nivelamento de produo, pode-se
reduzir os estoques de matrias primas, estoques em processos e estoques de
produtos acabados. Com isso o tempo de resposta ao cliente bem menor mesmo
considerando um mix variado de produtos, sem precisar manter grandes quantidades
de estoque e gerar custos desnecessrios referentes a superproduo.

2.3.3 Jidoka (autonomao)

Assim como o JIT, a autonomao ou Jidoka um dos pilares do TPS, possui


enorme importncia, sendo fundamental devido sua ligao direta com os conceitos
de qualidade. Ghinato (2000), define a autonomao como a forma de permitir ao
24

operador ou mquina autonomia para parar o processo sempre que for detectada
alguma anormalidade. Em outras palavras, uma forma de dar inteligncia mquina.
Porm, embora o conceito seja constantemente associado a automao, sua ideia
real possui maior identidade com autonomia.
A ideia central do Jidoka de impedir a gerao e a propagao de defeitos,
no momento em que a linha de produo parada por um operador, um problema
imediatamente se torna visvel ao prprio operador e consequentemente a seus
colegas e superviso, gerando uma fora tarefa, que buscar a causa fundamental
do problema com o objetivo de elimin-la, evitando reincidncia e assim reduzindo
novas paradas da linha.

2.3.4 Manuteno Produtiva Total (TPM)

Para Jostes e Helms (1994), o TPM descreve uma relao de sinergia entre
todas as funes organizacionais de uma companhia, porm principalmente entre
produo e manuteno, visando uma melhoria continua do produto, eficincia
operacional, garantia de capacidade e segurana. Sendo ponto alto da manuteno
produtiva total a valorizao da participao de todos os colaboradores na
manuteno sistemtica dos equipamentos, a chamada manuteno autnoma.
Womack e Jones (1996), descrevem como objetivo principal do TPM, tornar
os equipamentos capazes de produzir sempre que houver necessidade, impedindo
assim que haja qualquer interrupo. A fim de sustentar o TPM, estruturando a
integrao entre as diversas reas organizacionais da empresa, Hatakeyama e
Rodrigues (2006), ressaltam a importncia dos 8 pilares do TPM (figura 6), que devem
ser estabelecidos sobre as dimenses da produtividade, qualidade, atendimento ao
consumidor, segurana e moral.
25

Figura 6 - Pilares do TPM


Fonte: Adaptado Singh et al (2012).

Manuteno Autnoma: Se refere a conscientizao da filosofia TPM,


preparando e dando liberdade ao operador em realizar mudanas que garantam
melhores nveis de produtividade;
Manuteno Planejada: o desenvolvimento dos manutentores e dos
responsveis pela rea de manuteno, na criao de uma sistemtica de efetiva para
a realizao das intervenes;
Melhorias especificas: Visa a eliminao de perdas no sistema
produtivo;
Educao e Treinamento: Tem como objetivo a capacitao de todas
as pessoas, tornando-as aptas para o melhor desempenho de suas atividades;
Manuteno da Qualidade: Refere-se a manter a qualidade, programa
defeito zero, estabelecendo melhorias nos equipamentos;
Controle Inicial: Acompanhamento desde a concepo de novos
projetos ou aquisies;
TPM Office: Busca efetividade, limpeza e organizao nas reas
administrativas;
Segurana, Higiene e Meio ambiente: Estabelece um sistema de
gesto para busca de acidente zero, doena zero e zero danos ao meio ambiente.
Durante a implantao do TPM, no pilar de melhorias especificas, que visa
identificar e eliminar as perdas de um equipamento criado um importante indicador,
26

o qual permite visualizar a eficincia global de um equipamento, o OEE (Overall


Equipment Efectiveness), obtido conforme a equao 3 (MUCHIRI et al., 2010).

= (3)

Onde:
Disponibilidade: Mede o tempo em que o equipamento no est em
funcionamento, sendo o valor obtido pela razo entre as horas disponveis para
funcionamento do equipamento e o tempo planejado para funcionamento do mesmo;
Performance: Mede as perdas referentes a velocidade/ritmo de produo
atribudas ao equipamento, obtendo-se o valor atravs da diviso da produo efetiva
pela meta de produo planejada;
Qualidade: Mede os produtos defeituosos oriundos do processo, onde o valor
obtido relacionando o nmero de produtos com defeito e a quantidade total de
produtos no mesmo perodo.

2.3.5 SMED (Troca rpida de ferramentas)

Dentre as filosofias e ferramentas utilizadas no TPS, o SMED (Single Minute


Exchange of Die) tem a funo de atuar sobre os Setups. O SMED tem sua criao
atribuda a Shigeo Shingo, que aps estudos realizados na Toyota, chegou
concluso de que o setup de um equipamento deve durar menos de 10 minutos ou
seja dentro de um digito (SUGAI et al., 2007). Como resultado de seus estudos Shingo
(1985), distingue trs etapas para a realizao da metodologia.
Na primeira etapa, Shingo identifica e classifica os tipos de setups em setup
interno o conjunto de mudanas que so realizadas com a mquina parada, enquanto
o setup externo ocorre com as maquinas em movimento. A segunda etapa refere-se
duplicao de ferramentas para que fosse possvel realizar o setup separadamente.
Por fim a terceira etapa trata da converso de setups interno em setup externo que
o ponto alto desta metodologia. A figura 7 traz a representao da metodologia e seus
diferentes estgios.
27

Figura 7 Estgios da metodologia SMED


Fonte: Shingo (1985).

2.3.6 Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)

O fluxo de valor o conjunto de todas as aes necessrias (que agregam ou


no valor) para trazer um produto (ou grupo de produtos que utilizem os mesmos
recursos) por todos os fluxos essenciais, desde a matria prima at o consumidor.
Com base na definio de Rother e Shook (1999), percebe-se a importncia desta
ferramenta para a implantao e manuteno do sistema lean.
Para Verma et al. (2009), o mapeamento de fluxo de valor pode ser aplicado
a qualquer processo, alm disso, se difere dos demais mapeamentos principalmente
pelo fato em que trabalha em duas grandes esferas simultaneamente, a do fluxo de
materiais e do fluxo de informaes, onde busca-se entender o pleno funcionamento
da programao de produo, da entrada de pedidos feita pelo cliente, previses de
demanda e relacionamento com os fornecedores. Ainda de acordo com os mesmos
autores, Rother e Shook (1999), o VSM (figura 8) uma maneira de avaliar de forma
sistematizada os processos como um todo, e no analis-los de forma individual, uma
vez que o fluxo afetado de forma geral.
28

Figura 8 Mapa de Fluxo de Valor


Fonte: Rooter e Shook (1999).

Indo ao encontro com a mentalidade enxuta, o VSM busca pelas atividades


que no agregam valor, com o objetivo de elimin-las. Abdulmalek e Rajgopal (2007),
afirmam que o mapeamento auxilia no gerenciamento das mudanas essenciais na
eliminao das ANV, direcionando as tomadas de deciso e possibilitando a melhoria
de resultados por meio de indicadores de desempenho que procuram sustentar o
processo de melhoria continua.
Rother e Shook (1999), levantam alguns motivos pelos quais essa ferramenta
considerada essencial:
Auxilia a enxergar o todo (fluxo total) e no apenas partes do processo;
Trabalha em uma linguagem padronizada ao tratar dos assuntos de
manufatura;
Torna visveis as decises sobre o fluxo;
Integra os conceitos, tcnicas e ferramentas da mentalidade enxuta,
impedindo que sejam aplicadas isoladamente;
Forma a base de implementao para a produo enxuta;
Mostra a relao entre informaes e materiais;
uma ferramenta qualitativa que permite descrever detalhes de como
sua operao deve ocorrer para obter melhores resultados.
29

Para a realizao do mapeamento de fluxo de valor Sundar et al. (2014),


ressaltam os passos utilizados por Rother e Shook (1999), descritos a seguir e
visualizados conforme a figura 9:
Famlia de Produtos: Como os consumidores no se importam com
todos os produtos de uma empresa, deve-se focar em uma famlia de produtos. Uma
famlia um grupo de produtos que se utiliza de recursos comuns;
Mapa do estado atual: o primeiro passo onde realizada a coleta de
informaes no cho de fbrica, busca-se o maior nmero de dados sobre o
andamento do processo, e que possibilitem entender e planejar aes para a
construo do mapa de estado futuro;
Mapa do estado futuro: o mapa j com as devidas idealizaes das
alteraes de como o fluxo de informaes e de materiais deve ocorrer. Os autores
ressaltam que durante a criao do estado futuro, muitas vezes ser necessrio
levantar mais informaes para o estado atual que no foram percebidas no incio do
mapeamento;
Plano de implementao: o passo final que descreve a aes que
devem ser tomadas para sair do estado atual e atingir o estado futuro, definindo
responsveis, mtodos e prazos.

Figura 9 - Esquema para realizao do mapeamento de fluxo de valor.


Fonte: Rother e Shook (1999)

Ao mencionar o mapa do estado atual, Rooter e Shook (1999), definem como


essenciais as informaes definidas logo na coleta de dados, as mtricas Lean,
destacando-se:
30

- Tempo de Ciclo (T/C): a frequncia com que uma pea ou produto completada
em um processo;
- Lead Time: definido como o tempo em que uma pea leva para percorrer todo o
processo de manufatura. O valor do lead time s pode ser encontrado aps a
construo do VSM, pois depende da obteno dos tempos de ciclo e demais dados
preenchidos;
- Takt Time: refere-se frequncia com que a empresa deve manufaturar o produto,
em outras palavras na filosofia lean nmero gerado ao entender o ritmo de vendas
atravs da equao 4.

= (4)

-Tempo de agregao de valor (TAV): o tempo em processamento no qual o


cliente atribui valor, e est disposto a pagar;
atravs destes valores das mtricas principais, que ao realizar o VSM do
estado atual, pode-se identificar onde est o gargalo do processo, quanto tempo est
sendo desperdiado em atividades que no agregam valor e devem ser os pontos
principais para se atuar em melhorias, sem falar em comparaes possveis aps a
gerao do mapa do estado futuro, com o intuito de verificar se as mudanas foram
de fato significativas.

2.4 APLICACES E DESAFIOS NA IMPLANTAO DA PRODUO ENXUTA

J visto como uma tendncia, pode-se afirmar que diversos, se no todos, so


os setores em que o sistema de produo enxuta pode ser encontrado. Apesar desta
afirmao, devido a suas origens a produo enxuta encontrada principalmente no
setor automotivo. Nessa direo, Singh e Singh (2013), em trabalho realizado
diretamente sobre o processo produtivo de uma indstria de autopeas, objetivando a
utilizao do VSM na busca por desperdcios, demonstram a grandeza dos resultados
obtidos atravs da aplicao da produo enxuta, como por exemplo uma reduo de
69,41% nos tempos de ciclo, aproximadamente 20% de reduo nos estoques entre
processos e 25% de reduo de lead time.
Roldan e Miyake (2004), tambm em seu estudo na indstria automotiva,
realizam uma estruturao sobre a aplicao da mentalidade enxuta no setor,
31

analisando a mudana efetuada no forecast de produo, o que se d sobre o


processo de tomada de deciso e no sobre o processo produtivo em si, comprovando
assim o dinamismo da aplicao do pensamento enxuto, atravs de resultados que
mostram a possibilidade de estruturar o processo de tomada de deciso seja pela
tica da qualidade da informao ou da perspectiva do fluxo do processo (fluidez,
rapidez, melhor utilizao dos recursos).
Ainda demonstrando a variedade de setores onde o lean manufacturing tem
sua aplicao obtida com sucesso, Bartz et al. (2013), realizam sua pesquisa no setor
de equipamentos agrcolas, atuando principalmente buscando a reduo de lead
times atravs do JIT, obtendo uma alta interao entre todos os componentes da
cadeia de suprimentos, alcanando reduo de tempos de ciclo e assim melhor
satisfao dos clientes.
Apesar da aplicabilidade da produo enxuta, deve-se ressaltar as inmeras
dificuldades para implementar esse sistema, independentemente do porte da
companhia e do setor em que a empresa atua. Saurin et al. (2010), em pesquisa
envolvendo profissionais de um total de 47 empresas que trabalham utilizando o
sistema lean, sendo 15 estrangeiras e 32 brasileiras apresentam conforme a figura
10, que as quatro principais dificuldades se do por conta da forma de adaptao
quanto a conceitos e prticas do sistema, da resistncia das pessoas as mudanas,
falta de foco e quanto forma de quantificar os possveis ganhos financeiros com a
aplicao correta da mentalidade enxuta.

Figura 10 - Principais dificuldades para implementar a Produo Enxuta


Fonte - Saurin et al (2010)

Entre as quatro principais dificuldades levantadas, percebe-se que as trs


primeiras so relacionadas a pessoas, que em termos de gesto, so os principais
recursos que uma empresa pode ter, demonstrando a importncia de se trabalhar
sobre o perfil profissional e sobre o comportamento, para que no existam tantas
dificuldades e resistncias na aplicao do lean manufacturing.
32

Apesar de se apresentar apenas na quarta posio entre as principais


dificuldades, est a quantificao dos possveis ganhos, e essa dificuldade exalta a
necessidade de uma ferramenta auxiliar para a implantao de produo enxuta.
Sobre essa tica aborda-se a simulao.

2.5 SIMULAO NA GESTO DE SISTEMAS DE PRODUO

Devido ao alto nvel de competitividade, cria-se a necessidade de respostas


rpidas aos clientes, sendo assim com a evoluo dos sistemas de produo tambm
pode-se observar alm das tecnologias investidas em maquinrios, avanos
significativos nas ferramentas que auxiliam nas tomadas de deciso. Nesse contexto
destaca-se a simulao, definida como o processo de criao e experimentao
atravs de um modelo matemtico de um sistema fsico, permitindo assim a
modelagem de sistemas de manufatura, levando em conta fatores chave como: layout
de fbrica, logstica de produo, planejamento de capacidade, fluxo de materiais,
fluxo de processo, utilizao da mo de obra, investimento em novos equipamentos
entre outros (CHUNG, 2004).
Segundo Kellner et al. (1999), existem seis categorias de propsito para o uso
da simulao, sendo elas:
Gerenciamento estratgico;
Planejamento;
Controle e gerenciamento operacional;
Melhoria de processo e utilizao de novas tecnologias;
Entendimento;
Treinamento e aprendizado.
Moutzis et al. (2014), ressaltam a principal vantagem da simulao, que
permite a visualizao de um sistema, a fim de implementar mudanas, respondendo
perguntas atravs de testes computacionais, evitando a ocorrncia de erros e
minimizando gastos e tempo.
Ainda sobre as vantagens do uso da simulao, Chung (2004), lista as seguintes:
Possibilidade de simular longos perodos em um tempo reduzido;
Possibilita a representao precisa dos experimentos, bem como do
funcionamento de um sistema, permitindo assim, testar diferentes alternativas;
33

Sistemas mais complexos que envolvem elementos estocsticos, que


matematicamente seriam difceis de modelar, podem ser estudados atravs da
simulao;
mltiplas vezes mais econmico do que testar o sistema real, evitando
o desperdcio na compra de materiais e equipamentos desnecessrios.
A dinmica de uso da simulao em um ambiente de manufatura, facilita a
visualizao dos efeitos de mudanas locais neste sistema, dessa forma tem-se a
plena percepo caso haja alguma alterao em alguma estao de trabalho.

2.6 SIMULAO COMO SUPORTE AO LEAN MANUFACTURING

O lean manufacturing traz uma srie de ganhos, porm para a aplicao dessa
filosofia so necessrias inmeras mudanas e um extremo comprometimento com o
fluxo das atividades e dos materiais, nesse sentido a simulao vista como mais que
uma ferramenta til para a realizao dessas mudanas, mas tambm como um
suporte barato e seguro em comparao ao custo com erros (CZARNECKI; LOYD,
2001).
Ainda quanto ao aspecto de mudanas, Abdulmalek e Rajgopal (2007),
afirmam que para as empresas que dependiam h muito tempo dos sistemas
tradicionais de produo, muitas vezes muito difcil estabelecer o compromisso
necessrio para a implementao do lean manufacturing. Ocorre uma certa relutncia,
principalmente pois difcil prever a magnitude dos ganhos que podem ser
alcanados ao realizar a implementao da mentalidade enxuta. Alm disso, Detty e
Yingling (2000), abordam o tema lembrando que para a maioria dos gerentes, apenas
relatos de sucesso de outras empresas no suficiente para a implementao das
mudanas propostas pela mentalidade enxuta, nem mesmo a proposta vista atravs
do VSM em seu estado futuro suficiente, mostrando assim a importncia de utilizar
a simulao como suporte a essa tcnica.
Como foi mencionado anteriormente na seo que aborda as ferramentas do
lean manufacturing, o VSM uma ferramenta diferenciada, que permite uma viso
ampla do processo e por isso pode ser considerado uma das ferramentas mais
importantes da mentalidade enxuta. Com base nesta viso, Xia e Sun (2013),
ressaltam a afirmao, porm enfatizam que o VSM no suficiente para analisar
todos os problemas de um sistema produtivo, recomendando fortemente o uso de
34

simulao, objetivando tratar fielmente as questes operacionais que o VSM no


consegue tratar.
Para Czarnecki e Loyd (2001), a simulao pode interagir perfeitamente com
o VSM, sendo essa a forma de atuar como suporte ao lean manufacturing, auxiliando
nas seguintes formas:
Suporte ao VSM Avaliao do estado atual: buscar os problemas
existentes no processo de manufatura, mais especificamente os tipos de desperdcios
citados anteriormente;
Suporte ao VSM Avaliao do estado futuro: avaliar o impacto das
oportunidades de melhorias em simulao discreta;
Documentar resultados: as respostas obtidas pela simulao podem
ser usadas para formalizar as oportunidades de melhoria;
Medio de impactos: Realizar as mudanas e realizar comparaes
sobre o que realmente deve ser realizado;
Estruturao do funcionamento do sistema de Kanbans: avaliar o
funcionamento do sistema de supermercados, bem como analisar os pontos de
estoques entre processos.
Em estudo realizado na indstria de autopeas, Jasti e Sharma (2014),
mostram claramente o impacto positivo do uso do VSM em combinao a simulao
atravs de melhores resultados com relao a Takt Time, nveis de estoque, lead time
entre outros.

2.6.1 Etapas para implementao da simulao

Seja na implementao de modelos de gesto, novas tecnologias ou at


mesmo na utilizao de softwares com a inteno de garantir que os resultados
ocorram como o esperado, deve-se conhecer a dinmica de aplicao. Ao encontro
com essa percepo, Freitas Filho (2001) resume as etapas de implementao
conforme a figura 11 apresentada na sequncia, onde podem-se verificar todas as
etapas envolvidas, ressaltando-se as quatro grandes etapas da simulao:
planejamento, modelagem, experimentao e tomada de deciso.
35

Figura 11 - Passos em um estudo envolvendo modelagem e simulao


Fonte: Freitas (2001)

Etapa de Planejamento: A primeira grande etapa de implementao de


simulao de sistemas de produo parte da definio do problema de estudo, tendo
com sequncia um estudo para que seja definido se a simulao de fato a forma
mais eficaz de se atingir o objetivo desejado, bem como se existem os recursos
necessrios para a realizao da simulao.
Etapa de Modelagem: Nesta segunda grande etapa, encontram-se trs
sub etapas muito importantes, onde se realiza a coleta dos dados efetivos para o
modelo, define-se a linguagem que ser usada para traduzir de melhor forma o modelo
base e a escolha do software que ser utilizado para a simulao;
Etapa de Experimentao: Durante a etapa de experimentao
verifica-se e vlida-se os dados das fases anteriores, e define-se como cada um dos
testes ser realizado. Logo em seguida realiza-se os testes, finalizando com a
interpretao e analises estatsticas;
Etapa de Tomada de deciso e concluso: A ltima grande etapa
onde realizada a tomada de deciso com base nos testes realizados, comparam-se
os cenrios testados afim de escolher aquele que melhor atende o que foi proposto
como objetivo inicial.

2.7 A INDSTRIA DE CELULOSE E PAPEL

Atualmente indstria de celulose e papel vem ganhando relevncia no cenrio


econmico mundial, contribuindo para o desenvolvimento de novas tecnologias,
36

crescimento sustentvel e renovao dos recursos naturais. No apenas em termos


de desenvolvimento, economicamente tambm demonstra sua relevncia mundial,
gerando milhares de empregos diretos e indiretos, movimentando em torno de U$$
2,5 bilhes por ano com cerca de 10 mil fbricas de celulose e 15 mil fbricas de papel,
as quais produzem aproximadamente 400 milhes de toneladas de papel a cada ano
(HUJALA et al, 2013).
Quanto ao processo, o papel produzido atravs do agrupamento de fibras
oriundas da madeira das rvores de eucalipto (fibra curta) e/ou pinus (fibra longa),
matria prima (celulose) que passa por tratamento termoqumico e/ou mecnico tendo
como seus principais exportadores Canad, Estados Unidos, Sucia, Brasil e
Finlndia, os quais se beneficiam com a expanso do comercio mundial com os
importadores europeus e asiticos (OLIVEIRA, 2005).
No quesito competio, o setor de celulose e papel dirigido por preo e
qualidade, sendo visvel nas grandes escalas de produo das novas plantas a
possibilidade de menores custos unitrios, que acabam exigindo investimentos cada
vez mais altos e uma alta disponibilidade de matria prima florestal, caracterizados
como grandes barreiras entrada de novos players. A produo mundial
concentrada em grandes grupos/empresas que atuam em diversos segmentos do
mercado de papel e celulose nos diferentes pases e tem sido cada vez maior a
ocorrncia de fuses entre grandes indstrias, caracterizando a mais de dez anos a
reestruturao do setor visando manter a competitividade mesmo em situaes no
favorveis (DORES et al, 2013).

2.7.1 A situao e a importncia da indstria de celulose e papel no Brasil

A indstria de celulose e papel no Brasil desde a dcada de 90 vem sofrendo


inmeras transformaes internas e setoriais. Internamente as mudanas se do
principalmente pela visvel reduo de nveis hierrquicos e quanto ao uso da
terceirizao cada vez mais constante, enquanto setorialmente, conforme Vidal e da
Hora (2013), as mudanas so relacionadas sada das pequenas empresas do
mercado, a fuso de grandes empresas, exigindo as empresas remanescentes,
restruturao e busca por independncia energtica.
No mbito mundial conforme a BRACELPA (2014), o Brasil ocupa a 9
posio como maior produtor de papel e a 4 posio em relao a produo de
37

celulose. Vidal e da Hora (2013), destacam a posio ocupada pelo Brasil, alcanando
maiores nmeros a cada ano, com crescimento mdio anual de 5,4% para o papel e
7,1% para celulose (figura 12), sendo listados como principais motivos de tamanho
sucesso e crescimento continuo, os grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento que elevaram a produo do pinus e do eucalipto brasileiro ao maior
patamar mundial e as condies climticas favorveis do pas.

Figura 12 - Crescimento mdio da produo de Celulose e papel no Brasil


Fonte: BRACELPA (2014)

Ao considerar o desdobramento da produo de papel, segundo a


BRACELPA (2014), visando atender os produtos finais: celulose, embalagens,
imprimir e escrever, imprensa, fins sanitrios, papel carto e outros, atuam como
principais empresas no Brasil, International Paper, Klabin S/A, Fibria, Suzano, Veracel
entre outras. Em termos de atendimento ao mercado interno e externo destaca-se a
produo de papeis para embalagem que representa cerca de 70%.

2.8 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


Por meio do estudo e reviso bibliogrfica realizados no captulo 2, tornou-se
possvel o entendimento detalhado sobre os conceitos e ferramentas relacionados ao
pensamento enxuto. Em virtude disso, considera-se vivel a realizao do estudo de
caso, pois com o uso das tcnicas e conceitos abordados no referencial, ser possvel
a elaborao de propostas de melhorias para a reduo de desperdcios na empresa
de estudo. Sendo assim de extrema importncia o foco sobre os resultados obtidos,
os quais seguem a metodologia proposta na viso dos mapas de fluxo de valor.
38

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA


O presente trabalho para fins metodolgicos, adota as classificaes quanto
a natureza da pesquisa, abordagem do problema, objetivos e procedimentos tcnicos.
Ao considerar como principal objetivo desde trabalho responder a dvida
gerada e descrita no problema de pesquisa, como que melhorias referentes a
processo e planejamento podem ser alcanadas ao se combinar conceitos do lean
manufacturing e simulao em uma linha de produo de uma indstria do setor de
celulose e papel, classifica-se conforme Barros e Lehfeld (2000) a pesquisa como
aplicada, buscando resolver um problema concreto, sob a expectativa da reduo de
desperdcios.
Na viso de abordagem do problema, define-se o presente trabalho como de
carter quantitativo, ao apresentar quantificao tanto no modo de coleta como na
tratativa dos dados, ao utilizar-se de tcnicas estatsticas objetivando resultados que
evitem distores de anlise e interpretao e tambm valores que podem ser
comparados para assim ento determinar os ganhos no que diz respeito a
propriedades temporais e econmicas do processo (DIEHL, 2004).
Quanto ao ponto de vista do objetivo, como a presente pesquisa pretende
proporcionar maior familiaridade com o tema estudado e principalmente atravs do
estudo do cenrio atual, construir cenrios futuros tendo como base a implantao de
melhorias geradas atravs de hipteses, conforme Gil (2008), classifica-se como
pesquisa exploratria.
Por fim do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a pesquisa de acordo
com Silva e Menezes (2005) do tipo estudo de caso, uma vez que tem a inteno
de averiguar um fenmeno atual dentro de um cenrio real que permite realizar de
forma detalhada os processos da organizao, porm tambm assume carter
experimental devido a sua implantao atravs de simulao.

3.2 ETAPAS DE APLICAO DA METODOLOGIA

A aplicao da metodologia neste trabalho foi estabelecida de forma resumida


em seis etapas, visualizadas atravs da figura 14.
39

Figura 13 - Fluxograma de etapas da metodologia


Fonte: Elaborao prpria (2015).

Etapa 1: o ponto de partida para um conhecimento mais profundo sobre o


tema estudado, suas ferramentas e aplicaes. Para a composio do referencial
bibliogrfico neste trabalho, a criao do portflio ocorreu de duas formas:
sistematizada e no sistematizada, sendo que em ambas buscou-se por artigos e
fontes de boa qualificao mundial, abordagem clara e direta do tema. Quanto
maneira sistematizada, realizou-se uma busca pela melhor combinao de palavras
chave que retornassem uma quantidade significativa de artigos relacionados ao tema
e em seguida classificou-se os artigos, seguindo metodologia abordada por Pagani et
al. (2015). Principalmente para os temas que envolviam percepes regionais, a
busca por artigos foi no sistematizada, levando em considerao a qualidade do
artigo, nmero de citaes e envolvimento com o assunto. Tambm foram utilizados
livros para complementar o referencial.
Etapa 2: Para a coleta de dados foi inicialmente realizado um planejamento,
sobre quais tipos de dados coletar e a rea de coleta. Os dados foram cedidos e
coletados atravs da medio de tempo do processo juntamente aos operadores,
engenheiros e responsveis pelo planejamento e controle da produo durante o
tempo de estgio obrigatrio. Para a etapa onde houve necessidade de obteno
40

manual de dados, foi necessrio formar equipes contando com operadores de todas
as turmas de trabalho.
Etapa 3: Ao propor-se a buscar melhorias e implement-las, faz-se necessrio
a identificao do estado atual, onde gerou-se o mapa de fluxo de valor (VSM) que
permite compreender o funcionamento do processo, as ferramentas aplicadas pela
companhia diagnosticando os pontos que devem demandar maior ateno e gargalos
que devem ser trabalhados entre outros.
Etapa 4: Atravs de reunies tendo como base o estado atual construdo na
etapa anterior, foram identificadas de fato as melhorias classificando-as com vistas a
priorizar suas possveis implantaes.
Etapa 5: A etapa 5 uma das principais etapas deste trabalho visto que a
primeira grande entrega do que se esperar como resultado aps a implementao das
melhorias elencadas. Atravs do estudo realizado atravs do referencial bibliogrfico,
e etapas anteriores, tornou-se possvel construir o mapa do estado futuro, que
possibilita visualizar como sero as operaes aps a aplicao das melhorias
identificadas.
Etapa 6: A etapa de aplicao via simulao, atua como suporte a etapa 5 e
minimiza a possibilidade da ocorrncia de erros, resultando em uma maior confiana
ao se entregar o estado futuro para a aplicao real.
A seguir no capitulo 4 ser apresentada a consolidao da metodologia
proposta atravs da aplicao.
41

4. ESTUDO DE CASO

A empresa onde realizou-se o estudo de origem brasileira, do setor de


celulose e papel e j estabelecida mundialmente, sendo caracterizado como incio de
suas operaes o ano de 1899. Devido necessidade de competio e a viso de
seus fundadores, a empresa ao longo dos anos conhecida pela inovao e
desenvolvimento de tecnologias para a fabricao de papel. A empresa atualmente
conta com dezesseis unidades e um distribuidor logstico nos Estados Unidos, a fim
de atender cinco unidades de negcio: Florestal, Papis, Celulose, Embalagens de
Papelo Ondulado e Sacos Industriais, sendo que na unidade de estudo hoje
trabalham cerca de 4000 funcionrios.
O presente estudo se dar sobre a unidade principal da empresa, localizada no
Paran, que atua com papis, sendo os principais produtos o LPB (Liquid Packaging
Board), Cartes e o Kraftliner.
Analisando o fluxo da indstria em estudo, a qual possui uma linha de produo
de fibras que atende demanda das mquinas de papel, percebe-se claramente a
existncia de pequenas indstrias de processos auxiliares em torno das mquinas
de papel (figura 13), sendo necessrio estabelecer um foco sobre a linha de estudo.

Figura 134 - Processo de fabricao de papel (Indstrias dentro da Indstria de papel)


Fonte: Elaborao prpria (2015).
42

Ao analisar o momento de crise enfrentado pelo pas atualmente (2015


2016), percebe-se que grandes empresas que trabalham sobre diversos focos de
mercado, e com grandes volumes direcionados exportao, claramente sentem os
efeitos negativos de maneira diferente, oportunizando a criao de estratgias que
permitam enfrentar perodos desfavorveis da melhor maneira, e ainda assim atender
a demanda nacional. Apoiando esta viso, o setor de celulose e papel em geral no
pas no sentiu os efeitos negativos com grande intensidade como a maioria dos
setores, aproveitando-se do perodo para realizar investimentos, consolidar e ampliar
seus negcios.
Seguindo esta viso, em pleno funcionamento, a unidade de realizao do
estudo est em expanso, finalizando a construo de uma nova unidade dedicada
produo de celulose.
Atualmente, na unidade de estudo, duas mquinas de papel so as
responsveis por toda a produo da famlia LPB, produto que tem destaque devido
a sua aplicao na confeco de caixas de leite, sucos e lquidos em geral.
Enquanto a linha direcionada mquina mais nova se responsabiliza pelos
produtos mais crticos em termos de especificao, a linha mais antiga atende
demanda nacional e ser o objeto de estudo do presente trabalho, devido a sua
grande importncia considerando as exigncias atuais.
Com o foco do estudo de caso estabelecido sobre a produo de papel do tipo
LPB, na linha que atende apenas a demanda nacional, considera-se o fluxo de
produo estabelecido pela figura 15, o qual apresenta as diversas sees da
mquina de papel e as etapas seguintes que levam at a expedio do produto final
e ser o fluxo utilizado no VSM.
Mesmo possuindo vrias sees e permitindo a sua separao para o estudo
a mquina de papel considerada uma nica etapa do processo neste estudo, sendo
possvel definir as mtricas necessrias para construo dos mapas de fluxo de valor.
43

Figura 14 - Extrato do fluxograma de produo de papel em estudo


Fonte: Elaborao prpria (2016).

Considerando que o produto processado pela mquina de papel um Rolo


Jumbo e os demais processos processam bobinas em separado, fica definido como
unidade para obteno de tempo de ciclo o tempo de processamento de um rolo
jumbo.

4.1 OBTENO DOS DADOS E DEFINIES DE TEMPOS DE CICLO

Como estabelecido em metodologia, quanto a obteno de dados (etapa 2),


Tempo de ciclo, OEE e Setup foram cedidos pelos engenheiros assistentes e
operadores da mquina e obtidos tambm atravs de sensores em tempo real, os
quais possuem interface com o usurio permitindo acessar dados histricos (Plant
Information) e aumentando assim a confiabilidade dos valores obtidos.
Como ponto crtico da obteno dos dados, se estabeleceu como sendo a
etapa de rebobinamento, a qual sofre em demasiado com a interferncia da operao
em seu tempo de ciclo e setup, sendo necessrio realizar tomada de tempos
manualmente atravs de filmagens.
Para melhor percepo, anteriormente s tomadas de tempo foi necessrio
estabelecer o ciclo completo da rebobinadeira (tempo de processamento de um rolo
jumbo), como visto na figura 16. Em termos de processo um rolo jumbo ao ser
desbobinado em 4 tiradas de 4 bobinas cada, d origem a 16 bobinas.
44

Figura 15 - Esquema do ciclo completo para processamento de um rolo jumbo na etapa de


rebobinamento
Fonte: Elaborao Prpria (2016)

Ao se considerar 3 turnos onde h o revezamento de 5 turmas diferentes (A,


B,C,D,E) na escala 6 X 4, buscando o melhor tempo de ciclo obtido entre turnos e
turmas, realizou-se anlise estatstica atravs do teste de Tukey com 95% de nvel de
confiana no software Minitab 17.
Em comparao entre turmas, quanto aos setups entre tiradas e de troca de
rolo jumbo obteve-se os seguintes valores (Quadro 1).

COMPARAO ENTRE TURMAS

Setup entre tiradas Setup troca Rolo Jumbo

Turma Amostras Mdia (min) Amostras Mdia (min)

A 40 3,31 17 10,3

B 40 3,42 20 10,1

C 37 3,32 18 10

D 31 3,60 20 10,2

E 39 3,28 18 10,1
Quadro 1 Valores de comparao entre turmas
Fonte: Elaborao Prpria (2016)
45

Sendo possvel a criao e anlise dos boxplots, vistos nas figuras 17 e 18. A
anlise estatstica demonstra que para setups entre tiradas h diferena significativa,
agrupando como melhores tempos aqueles obtidos pelas turmas A, C e E.

Figura 16 - Boxplot de comparao entre turmas e teste de Tukey para resultados obtidos entre
tiradas
Fonte: Elaborao Prpria (2016).

Em relao aos resultados apresentados para setups de troca de rolo jumbo


no h diferena significativa entre as turmas.

Figura 17 - Boxplot de comparao entre turmas e teste de Tukey para resultados obtidos em troca
de Rolo Jumbo
Fonte: Elaborao prpria (2016).

Tambm se realizou a comparao entre turnos, para valores obtidos em


setups entre tiradas e na troca de rolo jumbo como visto no Quadro 2.
46

COMPARAO ENTRE TURNOS


Setup entre tiradas Setup troca Rolo Jumbo
Turno Amostras Mdia (min) Amostras Mdia (min)
1 29 3,31 30 10,31
2 30 3,47 29 10,11
3 31 3,54 31 10,38
Quadro 2 Valores de comparao entre turnos
Fonte : Elaborao Prpria (2016)

Sendo possvel a criao e anlise dos boxplots, vistos nas figuras 19 e 20.
Nesse caso a anlise estatstica demonstra que no h diferena significativa entre
as mdias analisadas para ambos os setups.
Entre tiradas

5,0

4,5

4,0
Tempo

3,5
3,4 3,34
3,31

3,0

2,5

2,0
1 2 3
Turno

Figura 18 - Boxplot de comparao entre turnos e teste de Tukey para resultados entre tiradas
Fonte: Elaborao Prpria (2016)

Troca de rolo Jumbo

15

14

13

12
tempo

11

10

8
1 2 3
Turno

Figura 19 - Boxplot de comparao entre turnos e teste de Tukey para resultados obtidos em troca de
Rolo Jumbo
Fonte: Elaborao Prpria (2016).
47

Com base na anlise estatstica onde houve diferena significativa apenas para
setups entre tiradas, tomou-se como benchmarking os tempos apresentados pelas
turmas A, C e E.
Tempo padro de ciclo rebobinadeira
Tempo (min)
Setup Troca de rolo jumbo 10 tempo benchmarking
Tempo de ciclo (1 tirada) 4,5 tempo mdio baseado em histrico de 1 ano
Setup entre tiradas 3,5 tempo benchmarking
Tempo de ciclo (2 tirada) 4,5
Setup entre tiradas 3,5
Tempo de ciclo (3 tirada) 4,5
Setup entre tiradas 3,5
Tempo de ciclo (4 tirada) 4,5

Tempo de ciclo total 38,5


Figura 20 - Composio do tempo padro adotado para o ciclo completo de Rebobinadeira
Fonte: Elaborao Prpria (2016)

Nesse sentido, tomou-se como valor de tempo de ciclo total da rebobinadeira o


valor de 38,5 minutos para processamento de um rolo jumbo na seguinte composio:

4.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL

De posse dos dados de processo e do fluxo de informaes, foi desenvolvido o


mapeamento do fluxo de valor do estado atual (APNDICE A), no qual se verifica uma
demanda em torno de 8000 bobinas por ms do cliente nacional da famlia LPB. Essa
demanda possui alta variao, de at 2000 bobinas/ms, e por isso exige negociaes
intensas por parte do PCP da empresa. Em termos de clculo utilizado o valor
mximo de 8000 bobinas uma vez que a produo empurrada.
Quanto ao tempo de trabalho disponvel para produo, a empresa trabalha 30
dias por ms, 24 horas por dia em 3 turnos, porm de acordo com a programao de
produo por bateladas, em mdia a linha estudada trabalha com a famlia LPB 13
dias por ms. Assim, de acordo com esses dados, h 1440x13 min/ms disponveis
para produo, e com uma demanda de 8.000 bobinas ao ms, chega-se, conforme
a equao 4, a um takt time de 2,34 min/bobina, o que representa 37,44 min/Rolo
Jumbo (uma vez que cada rolo jumbo d origem a 16 bobinas).

(4)
48

Em relao a matria prima, a mesma contnua, sendo as fibras estocadas


em torres com alta capacidade, e em virtude do foco sobre a linha de produo de
papel, o fluxo desta linha considerado a partir de sua entrada na caixa de entrada
da mquina de papel representando um estoque aproximado de 256 minutos de
produo equivalentes a 8 rolos jumbo.
Verifica-se tambm no mapa de estado atual (APENDICE A), o valor de lead
time para esta famlia de 5,53 dias, sendo que o tempo de processamento de apenas
3 horas e 35 minutos, onde a explicao para tamanha diferena entre lead time e
tempo de agregao de valor, so os estoques tanto entre processos como de produto
acabado.
O atendimento da demanda em meses que a mesma atende valor mximo de
8.000, existe reposio feita por linha alternativa que possui cerca do dobro da
capacidade da linha de estudo.

4.3 IDENTIFICAO DE MELHORIAS

De acordo com a metodologia proposta e aps a realizao do Mapa de Fluxo


de Valor do estado atual, realizando as anlises dos dados e de acordo com o
acompanhamento dirio do processo produtivo, foram encontrados pontos de
desperdcio e oportunidades de melhoria, descritos a seguir:

1. Rebobinadeira Ao considerar-se um takt time de 37,44 min/Rolo


Jumbo, e o tempo de ciclo da mquina de papel de 32 min/ Rolo jumbo, define-se a
etapa de rebobinamento (TC= 38,5 min/Rolo Jumbo) como gargalo tanto para o
processo e para a mquina de papel. Em virtude da diferena de tempo de ciclo entre
Mquina de Papel e Rebobinadeira, o espao atual existente para espera na
rebobinadeira de 4 rolos jumbo no suficiente, fazendo com que rolos jumbo tenham
que ser retirados para as laterais da mquina (figura 22).
49

Figura 21 - Rolo Jumbo retirado da linha por falta de espao


Fonte: Empresa de Estudo (2016).

Nesta mesma linha de anlise, a etapa anterior da mquina de papel tambm


pode ser vista como restrio para o processo, porm com menores chances de
intervenes. Sendo assim, considerando um tempo de ciclo de 32 minutos/rolo jumbo
h uma oportunidade de melhoria de at 6,5 minutos/Rolo jumbo (diferena entre o
tempo de ciclo na rebobinadeira 38,5 minutos e mquina de papel 32 minutos Ver
APENDICE A) no processo com atuaes na rebobinadeira.
Alm disso, como mencionado anteriormente na seo 4.1, a etapa de
rebobinamento (figura 23) uma etapa que sofre muita influncia da operao e seus
desvios, apresentando no s oportunidades de melhoria quanto ao tempo de ciclo,
mas tambm no que diz respeito excesso de movimentao, segurana e ergonomia
dos operadores.

Figura 22 - Seo de rebobinamento e corte


.Fonte: Empresa de Estudo (2016)
50

2. Work in Process Entre os processos de mquina de papel e


rebobinadeira e entre rebobinadeira e virador, observam-se dois pontos de estoque
entre processos, sobre os quais h claramente oportunidade de melhoria quanto ao
estoque gerado pela rebobinadeira. Este estoque existe pois o sistema de produo
no puxado e tambm devido falta de sincronismo dos operadores da linha que
precisam realizar a colagem de papel no tubete (entre tiradas) e ao mesmo tempo,
realizar a colagem de etiqueta de rastreabilidade na bobina produzida. Em virtude
disso a cada tirada existe um tempo de espera para a colocao de etiquetas, gerando
estoque de bobinas no transporte at a prxima etapa.
Ao avaliar o dia a dia da operao especifica entre esses dois processos,
verificou-se que bobinas finalizadas ficam paradas na esteira dependendo dos
operadores de rebobinadeira que as envie para o processo seguinte (figura 24). Isso
ocorre, pois, apesar de haver um ponto de parada assim que as bobinas so
finalizadas, a operao realiza a colagem das etiquetas de identificao apenas em
cima da esteira de transporte, no permitindo fluxo continuo de bobinas e muitas vezes
gerando a necessidade de colocar bobinas em espera fora da esteira, quando ocorre
liberao de muitas bobinas em sequncia.

Rampa de parada
para bobina
Acmulo de bobinas
na esteira

Figura 23 - Bobinas acumuladas em processo


Fonte: Empresa de Estudo (2016)

3. Twister Gerao de fila para o processo, devido a quebras no


equipamento e tambm a disponibilidade de material (discos de embalagem) que
abastecido pelo nico operador enquanto realiza suas atividades de rotina;
51

Em relao a ocorrncia de quebras no Twister, fator que afeta diretamente o


OEE dessa etapa, baseando-se na filosofia de autonomao, verificou-se em contato
com o operador que o mesmo percebe claramente os indcios de quebra do
equipamento, porm, no orientado para atuar, ou parar o processo antes que
ocorra a quebra.

4. Prensa Ocorrncia de diversos atrasos e gerao de fila de bobinas


em virtude da reposio de materiais (discos de embalagem) no momento da
necessidade, sendo o prprio operador responsvel pela alimentao de
componentes da embalagem;

5. Superproduo / Custo da no qualidade Ao trabalhar sobre


bateladas, a programao leva em considerao as paradas no programadas da
mquina e tambm as desclassificaes de materiais, que so a forma de reduzir a
perda de material que deveria ir para o cliente principal e acaba ainda que
apresentando algum defeito, atendendo os requisitos de clientes menos exigentes.
De qualquer forma nem sempre essas desclassificaes possuem sada para
mercado, ficando por muito tempo no estoque e alm de ocuparem espaos preciosos
no depsito da empresa tambm caracterizam a superproduo.
Nesse sentido, o cenrio que se encontra ao verificar-se os estoques atuais da
empresa de um total de 58.399 toneladas equivalentes a aproximadamente 26.000
bobinas, sendo que desta quantidade, 20.507 toneladas so de LPB que por questes
de maior exigncia do cliente acumulam valores de estoque com restrio de
qualidade de 2.424 toneladas, aproximadamente 12% do estoque de LPB, como
pode-se verificar na figura 25.

Figura 24 - Estoques com restrio de qualidade


Fonte: Elaborao prpria (2016)
52

Os estoques destinados a Qualidade B so bobinas que possivelmente podem


ser desclassificados para atender clientes menos exigentes, porm a taxa de
desclassificao muito baixa. Os estoques definidos como Bloqueado Qualidade so
defeitos que no permitem desclassificao e assim acabam ficando sem destinao,
sendo que o mesmo ocorre com os estoques classificados como Qualidade R que so
oriundos de devoluo do cliente.

6. Alto tempo de Setup Principalmente na Mquina de papel, facilmente


verifica-se um alto valor para o tempo de setup, apresentando como consequncia um
valor de OEE relativamente baixo;

7. Evento Kaizen Atualmente a rea de qualidade responsvel por um


evento Kaizen que deveria ocorrer todas as quintas, porm o mesmo est
desestruturado, uma vez que visvel a falta de objetivo do evento em si, fazendo
com que apenas ocorram conversas entre os operadores e os coordenadores sobre
a situao da rea e verificao de pontos apenas relacionados ao 5S e no a
melhoria continua de processo e garantia da qualidade, o qual deveria ser o foco do
evento;

8. Estoque produto acabado Verifica-se que a quantidade de estoque


de produto acabado consideravelmente alta, cobrindo em mdia 10 dias de
produo (figura 26).

Figura 25 - Dias de cobertura (estoque de produto acabado LPB)


Fonte: Empresa de estudo (2016).
53

Considerando que o cliente busca trabalhar em seu sistema obedecendo ao


mximo a filosofia Just in Time, atualmente o cenrio que se encontra de estoque
zero no cliente e grandes quantidades de estoque na empresa em estudo, obrigando
que seja realizada todos os dias uma grande operao logstica envolvendo de 12 a
14 cargas completas em trajetos de 5,5 horas e 13 horas.

4.4 PROPOSTAS PARA MELHORIA E REDUO DE DESPERDICIOS

Para cada um dos pontos de desperdcios encontrados atravs do estudo do


processo de fabricao da famlia LPB, foi definida uma proposta de ao para
reduo ou eliminao desse desperdcio, o que pode-se verificar na sequncia.

1. Adaptao tecnolgica do sistema de colagem na rebobinadeira


(manual para automtica)

Consiste em automatizar o setup entre tiradas, que hoje realizado de forma


manual, aplicando-se a tecnologia one step, o qual possui um custo final de
aproximadamente R$ 7.000.000. O sistema funciona de forma em que um bico
aplicador preso por uma viga, realiza duas aplicaes em toda a largura do papel
sendo uma para fechamento da bobina e outra para colagem no tubete como pode-
se ver na figura 27.

Figura 26 Funcionamento sistema de colagem automtica


Fonte: Elaborao Prpria (2016)
54

Esta ao, conforme projeto de colagem automtica entre tiradas, j iniciado


em conjunto com o fabricante da mquina de papel em questo, ir impactar em
diversos aspectos do processo, sendo ressaltada sua importncia em termos de
ergonomia. Com apenas o apelo ergonmico o projeto no foi aprovado em um
primeiro momento, resultando em uma demanda por estudos mais aprofundados que
apresentassem a viabilidade do projeto em termos de mtricas lean (tempo de ciclo),
possibilidade de faturamento, e ento os ganhos operacionais.
Em primeira mo visando a realizao do mapeamento de estado futuro,
verificou-se as especificaes do projeto junto ao fornecedor da nova tecnologia,
constatando que, atualmente a composio do tempo de ciclo de um Rolo Jumbo
considera cada setup entre tiradas com trabalho manual de 3,5 minutos, totalizando
10,5 minutos em setups entre tiradas no processamento completo.
Conforme as especificaes de projeto com colagem automtica, o setup entre
tiradas ser de no mximo 40 segundos por tirada, totalizando 2 minutos em setups
entre tiradas no processamento completo, uma reduo de 8,5 minutos no tempo de
ciclo total no processo de rebobinamento de um rolo Jumbo.

2. Elaborao de procedimentos para padronizao do trabalho

Como verificado atravs do teste estatstico de Tukey na etapa de obteno


dos dados, e observado em processo produtivo, verifica-se que existe variao na
maneira em que os trabalhadores realizam as atividades.
Trabalhadores de turnos diferentes, turmas diferentes possuem hbitos
diferentes, apesar disso no ser constatado no teste realizado na rebobinadeira em
termos de variaes entre turnos possvel afirmar que essa diferena de fato existe.
Como consequncia, ocorre uma variao nos tempos das atividades.
Prope-se a elaborao dos procedimentos de trabalho padronizado, utilizando
como benchmarking as turmas que obtiveram melhores resultados em teste
estatstico, assim ser possvel reduzir as variaes de tempo entre operaes e entre
turnos.
55

3. Sincronismo entre processo e operao / alterao para processo


puxado

Com relao ao Work in Process mencionado como oportunidade de melhoria,


o estoque gerado entre mquina de papel e rebobinadeira claramente consequncia
do tempo de ciclo da rebobinadeira ser maior que o da mquina de papel e por ser
gargalo do processo, gera estoque de espera. Para este fato a atuao na
rebobinadeira reduzindo o tempo de ciclo impactar neste Work in process,
eliminando-o.
Quanto ao estoque entre os processos de rebobinamento e virador, prope-se
que o processo sucessor ative a esteira atuando como processo puxador, exigindo
que a colocao de etiquetas e fechamento de bobina sejam realizados assim que as
bobinas deixem a concha da rebobinadeira, sincronizando dessa forma a operao e
o processo permitindo um fluxo continuo de materiais entre esses processos.

4. Autonomao / Abastecimento de materiais no Twister e Presa em rota


Kanban

Devido a percepo quanto a experincia da operao em virtude do contato


dirio com o equipamento (Twister), prope-se como ao para essa etapa,
baseando-se em um dos pilares do TPM (manuteno autnoma), treinar os
operadores para a realizao de pequenos reparos e definir como procedimento
autonomia para a operao contatar equipe mecnica e/ou automao para
verificao preventiva, evitando quebras ou reduzindo tempos de parada por
indisponibilidade do equipamento.
Em relao ao abastecimento de materiais realizado pelo prprio operador
(Twister e Prensa), que como consequncia faz com que o processo seja parado,
prope-se a criao de uma rota kanban para que exista sempre reabastecimento
sem que o operador tenha que sair de seu posto de trabalho para buscar tampes.
Ao considerar-se a capacidade atual diria da mquina de papel de produo
de 40 rolos jumbo, que geram 640 bobinas, percebe-se a necessidade diria somando
os processos de prensa e twister de 2560 tampes.
Ao considerar 3 turnos sabendo que o tempo de ressuprimento de 35 minutos
em mdia e tomando o estoque de segurana como 250 tampes de acordo com a
56

equao 1 presente no referencial deste trabalho, o tamanho do supermercado seria


de 4 kanbans em containers de 100 unidades ou seja 400 tampes.

5. Envio de material para desagregao e refugo visando reduzir


Superproduo, estoque sem destinao

Esta proposta se d em forma de sugestes de tratamento e destinao para


estoques parados por motivo de qualidade, gerando desperdcios de faturamento e
ocupando espao de armazenamento.
Estoques qualidade B: Estabelecer critrios de avaliao que permitam
definir no momento do bloqueio de material se o mesmo realmente tem
possibilidades de ser reclassificado ou retrabalhados;
Bloqueio de Qualidade: Estes defeitos no permitem desclassificao,
pois so muito visveis, afetam as principais propriedades do papel para
embalagem de lquidos e/ou so de natureza que afeta sade e
segurana alimentar. Nesse caso deve ser criado procedimento e uma
equipe responsvel por analisar o material que se encontra em estoque
visando liberao de espao com o intuito de verificar a possibilidade de
desagregao gerando assim fibras para as camadas intermedirias do
papel ou destinando material para seo de reciclagem.
Qualidade R: Como estes materiais foram devolvidos, deve-se realizar
anlises quanto ao motivo de devoluo e verificar a possibilidade de
desclassificao ou toma-se a mesma medida proposta para os
materiais classificados como bloqueio qualidade.

Acredita-se que com essas aes pode-se reduzir a zero o estoque de


devoluo do cliente e em mais de 50% o estoque bloqueado por qualidade
considerando que a origem no seja manchas de leo, graxa ou insetos.

6. Implementao de SMED na mquina de papel e rebobinadeira

Como verificou-se no Mapa de Fluxo de valor atual, os processos gargalos do


processo analisado, so a mquina de papel e a rebobinadeira.
57

Em cho de fbrica fica evidente que praticamente todas as intervenes so


classificadas como setup interno, sendo assim com o uso das tcnicas do SMED, os
tempos de setup realmente sero reduzidos, pois ocorre desperdcio de tempo
desnecessrio e que ser eliminado com as tcnicas do SMED, buscando transformas
alguns setups internos em externos.
Assim espera-se que o processo tenha os seguintes benefcios:

Reduo do tempo de setup;


Aumento da produtividade (espera-se alcanar pelo menos 75% em
OEE da Mquina de Papel;
Aumento de atividades que o operador poder realizar.

7. Reestruturao do evento Kaizen

Como se sabe, na metodologia lean evidenciado que muitas melhorias e


redues de desperdcios podem ser alcanados se discutidos em um evento Kaizen.
Tem-se como premissa que em eventos Kaizen os operadores se sentem mais
vontade para apontar dificuldades, falhas no processo e idias de melhoria.
Atualmente como constatado na seo de oportunidades de melhoria, esse
evento est desestruturado e muitas vezes no ocorre como deveria, no gerando os
efeitos esperados.
Como proposta neste trabalho, sugere-se que seja criada uma agenda na qual
uma dupla sendo um integrante da rea da Qualidade e outro do Desenvolvimento de
Processos sejam os responsveis por garantir que esta reunio ocorra de fato uma
vez por semana nas etapas do processo.
Tambm visando um melhor andamento da reunio, deve-se alinhar com os
organizadores a metodologia, e a viso do evento Kaizen para evitar que se perca o
foco das reunies e tambm evitar que as reunies no se tornem auditorias,
fazendo com que os operadores se sintam pressionados e assim no colaborem para
o levantamento de pontos crticos.
Percebe-se que apesar de ser um tema muito abordado dentro da empresa,
por questes de forma de aplicao, a cultura de melhoria continua no est enraizada
na operao, acredita-se que com essa proposta, a cultura de melhoria continua ser
aos poucos firmada, trazendo inmeras melhorias para o processo como um todo.
58

8. Criao de Supermercado de produto acabado

Considera-se aqui como motivadores de uma interveno:


O risco operacional em virtude da existncia de estoques em trajeto,
onde ocasies inesperadas podem fazer com que linhas de produo sejam paradas
no cliente em virtude de falta de material;
A dificuldade logstica do gerenciamento de vrias cargas dirias ao
cliente;
A dificuldade operacional com a manuteno de estoques;
O desperdcio da produo em quantidades maiores do que a
necessidade do cliente.

Tambm deve-se expor o interesse do cliente em criar esse ambiente, onde


exista maior horizonte de planejamento e de fato um alvio operacional. A empresa de
estudo hoje pratica uma tcnica muito parecida com o conceito de supermercados
aplicada principalmente a seus clientes de exportao e cartes.
Na figura 25 pode-se verificar a quantidade de estoque geral em consignao
(depsito alternativos de clientes e/ou transportadoras), localizados no porto
esperando para embarque e os estoques na unidade (em azul).

Figura 27 - Evoluo do estoque Geral e Proposta


Fonte: Elaborao Prpria (2016).
59

Sendo assim prope-se a criao de um supermercado de produtos acabados


em armazm localizado prximo a unidade do cliente que fica h 5,5 horas (CLIENTE
T PR), o qual responsvel pela demanda de 6000 bobinas/ms do produto LPB e
demonstrou interesse prvio em operacionalizar seus estoques desta maneira.
importante ressaltar que em primeiro momento no ser proposto o sistema
para a unidade que fica a 13 horas (CLIENTE T SP), o qual no se sente confortvel
com este sistema. Essa definio implica em manter uma certa quantidade de estoque
de produto acabado no processo em questo (APENDICE C).
De acordo com a equao 1, considerando um estoque de segurana de 10%
e containers (cargas de 16 bobinas), o supermercado ser de 125 kanbans,
correspondentes a 2000 bobinas.
Atravs dessa ao espera-se desafogar a operao da unidade em termos de
movimentao e armazenamento de produto acabado, e acima de tudo proporcionar
maior fluidez do processo como um todo.
Considerando que haver maior segurana quanto aos estoques e maiores
horizontes de produo isso proporcionar a empresa em estudo adquirir novas
demandas de pequenos clientes, as quais hoje so negadas devido falta de espao
fsico e na janela de programao.

4.5 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO

Conforme consta em metodologia, verificou-se a existncia de todos os dados


para a construo do mapa de fluxo de valor do estado futuro, e ao constatar-se que
todos os dados estavam disponveis de acordo com as propostas de melhoria
sugeridas, montou-se o VSM do estado atual com as indicaes de melhoria
(APENDICE B) e o estado futuro com as devidas implementaes (APENDICE C).

4.6 IMPLEMENTAO VIA SIMULAO

Apenas considerando os ganhos apontados pelas mtricas lean (Takt Time,


TAV, TNAV e Lead Time), alguns aspectos de ganhos acabam no so visveis
60

apenas atravs desses valores. Desta forma, utilizar-se do recurso da simulao do


processo acaba sendo bastante relevante.
Assim buscou-se modelar o processo em anlise de forma discreta, conforme
ilustrado na figura 26, utilizando o software de simulao ARENA.

Figura 28 - Modelo de simulao


Fonte: Elaborao Prpria (2016)

O modelo simula 24 horas de produo, e considera como uma entidade 1 rolo


jumbo (16 bobinas). Todos os dados foram inseridos no programa de acordo com os
tempos de ciclo j demonstrados nos Mapas de Fluxo de Valor.
Foram verificados dois cenrios, onde as principais alteraes observadas
foram a proposta 1 e a proposta 4.

Cenrio 1: Estado Atual;

Cenrio 2: Estado Futuro considerando a implementao de melhoria na


Rebobinadeira.

O principal objetivo da simulao neste caso foi de comparar a fluidez do


processo aps as implementaes sugeridas, gerao de filas e possveis ganhos que
no so visveis atravs dos VSMs.
61

5 RESULTADOS E DISCUSSES

Como constatado por Saurin et al. (2010), em pesquisa relatada na seo 2.4,
percebeu-se a dificuldade de adaptao e utilizao das ferramentas, principalmente
por se tratar de ambiente de fluxo contnuo e a resistncia por parte dos responsveis
pelo processo em buscar enxergar o sistema de produo por um novo ponto de vista.
Ao seguir a metodologia, aps o desenvolvimento das propostas de melhoria e
simulao do processo com base no estado atual, espera-se obter os seguintes
resultados em estado futuro.

5.1 MTRICAS LEAN

Em termos de mtricas lean comparando estado atual e estado futuro, houve


melhoria quanto a lead time, a qual se d principalmente relacionada reduo
significativa de estoque de produto acabado de 5,33 dias para 2,77 dias, obtida
atravs da proposta de um supermercado de produto acabado, que de fato representa
tambm um impacto considervel sobre o horizonte de planejamento da empresa em
estudo, possibilitando a empresa atender novas pequenas demandas que antes eram
rejeitadas. Isso tudo devido ao maior controle que se tem em produzir quantidades
com mais coerncia com a necessidade do cliente.
Quanto a melhoria de apenas 4,4% obtida em relao ao TAV, o mesmo se d
referente a melhora de 22% no tempo de ciclo da rebobinadeira, essa melhoria apesar
de parecer pequena em relao as demais melhorias uma das mais importantes e
gera vrias oportunidades/melhorias como tratado na seo 5.2 e 5.3 e tem impacto
direto quanto a reduo do WIP.
Apresentou-se tambm uma melhoria de aproximadamente 50% para estoques
entre processos

5.2 FLUIDEZ DO PROCESSO (ELIMINAO DE FILAS)

Ressalta-se aqui importncia da simulao como agente auxiliar, mostrando


percepes que no so visveis apenas com os mapas de fluxo valor. Como pode-
se verificar atravs da figura 27, h formao de filas no estado atual, entre a etapa
de MP e Rebobinadeira, gerando filas de at 8 rolos jumbo, sendo que o processo
62

suporta at 4 rolos jumbo de fila. Isso justifica a operao retirar rolos para a lateral
da mquina e tambm muitas vezes a reduo de velocidade de processo.
Tambm h gerao de uma fila pequena no processo entre as etapas de
Balana e Prensa, devido a necessidade de em cada incio de turno existir 35 minutos
para abastecimento de discos dificultando a fluidez do processo.

Figura 29 - Simulao cenrio 1 estado atual


Fonte: Elaborao Prpria (2016)

Aps o ganho de 4,4% obtido atravs da proposta de melhoria de adaptao


na rebobinadeira e o supermercado de discos, observa-se que no existem mais filas,
ou seja, obteve-se maior fluidez no processo conforme a figura 28.
63

Figura 30 - Simulao cenrio 2 estado futuro


Fonte: Elaborao prpria (2016)

Em termos de ganhos, uma vez que no se geram filas no processo,


considerando as circunstancias futuras e uma melhoria quanto ao OEE da mquina
de papel para 75% j estabelecida como meta, a produo de 34 rolos jumbo, 3 rolos
a mais do que se produz diariamente no cenrio atual.
Em valores esse ganho representa a possibilidade de um faturamento de
aproximadamente R$ 3.800.000 maior ao ms, deixando clara a lucratividade e
viabilidade do projeto em questo, lembrando que os ganhos aqui abordados sero
parte da argumentao que pode levar novamente para a etapa de aprovaes o
projeto one step.

5.3 GANHOS OPERACIONAIS E QUALITATIVOS

5.3.1 Ganhos Operacionais Projeto One Step

Quanto as melhorias qualitativas de operao, tambm se considera como


resultados positivos as premissas estabelecidas nas propostas do projeto One Step,
os quais como mencionado anteriormente, para sua aprovao precisa apresentar
melhoras significativas ao processo alm de ergonomia.
Nesse sentido considerando a implantao do projeto, ser obtido:
64

a. REDUO DE MOVIMENTAO DESNECESSRIA

A operao de rebobinadeira de forma manual exige deslocamento constante


da operao sendo repetido at 45 vezes por turno o movimento de ir at a seo de
rebobinamento e realizar a colagem e o movimento de ir at a seo de
rebobinamento e realizar ajuste e liberar o rolo de trao.
Neste caso, assume-se que ao implantar o sistema de colagem automtica, as
rotas traadas em azul e vermelho na figura 32, sero eliminadas.

Figura 31 - Travel Chart rebobinadeira


Fonte: Elaborao Prpria e Time de Projetos Empresa de Estudo (2016).

b. MELHORIA ERGONMICA DA OPERAO E SEGURANA

O aspecto ergonmico, como j mencionado anteriormente era o primeiro


argumento do projeto, onde a operao manual est sujeita a postura inadequada que
se repete inmeras vezes durante o expediente e o fato de que os rolos onde os
operadores se debruam para realizar a colagem do papel no tubete esto a uma
temperatura de aproximadamente 40C causando desconforto e riscos de
queimadura. Com relao ao aspecto de segurana se d por conta da atual
necessidade do operador se colocar entre os rolos.
65

Com a implantao do sistema automtico as situaes citadas anteriormente


e evidenciadas na figura 33 sero eliminadas melhorando assim em termos de
ergonomia e segurana a realizao da atividade.

Figura 32 - Visualizao operao da rebobinadeira em relao a ergonomia


Fonte: Elaborao Prpria (2016)

5.3.2 Ganhos Operacionais Gerais

Alm dos ganhos obtidos atravs do projeto One Step, as demais propostas,
possibilitam como ganhos operacionais:
Uma maior padronizao da forma de trabalho, fazendo com que no exista
uma discrepncia quanto aos tempos de setup, onde o trabalho permanece
manual.
Agilidade no processamento de destinao de produtos por bloqueio de
qualidade, os quais no ocuparo o estoque sem tempo determinado como
ocorre no cenrio atual, e tambm oportunizando uma reduo das perdas
quanto a possibilidade de reaproveitamento.
Aumento do OEE com a aplicao de SMED na mquina.

5.3.3 Outros Ganhos Qualitativos

Alm dos ganhos operacionais mencionados, espera-se com a implantao de


todos as propostas os seguintes ganhos qualitativos:
66

Criao e manuteno da cultura de melhoria continua;


Melhor relacionamento com o principal cliente nacional em virtude da
aproximao em sistema de supermercado de produto acabado.

5.4 QUANTIFICAO DOS GANHOS GERAIS

Com a inteno de agrupar todos os resultados, segue o Quadro 3.

Mtrica Estado Atual Estado Futuro % de melhoria


M

Lead Time 5,53 dias 2,87 dias 48,10%
t L
r e Tempo de Agregao de Valor 13210 seg 12632 seg 4,40%
i a Tempo de ciclo Rebobinadeira 2310 seg 1800 seg 22%
c n Work in Process 0,201 dias 0,1 dias 50,20%
a
s Estoque Produto Acabado 5,33 dias 2,77 dias 48%

Nenhum Rolo de fila


O Fluidez do Processo (Filas) At 8 Rolos na RB 100%
no processo
p
e 2 movimentos
r 5 movimentos repetidos
Movimentao desnecessria Operao repetidos at 45 40%
60%
a at 45 vezes/turno
vezes/turno
c
i
o
n
Ergonomia Posio /Temperatura Condio Existente Condio Eliminada 100%
a
i
s
Q Padronizao de trabalho (setups) No Sim x
u
a Destinao de produtos sob bloqueio de
l No Sim x
qualidade
i
t
a Criao/Manuteno cultura melhoria
t Desestruturado Reestruturado x
contnua
i
v
o Relacionamento com o principal cliente Existente Fortalecido x
s

Quadro 3 Resultados Gerais (Ganhos obtidos em trs dimenses).


Fonte: Elaborao Prpria (2016).

O quadro 3 ressalta a importncia do trabalho permitindo a visualizao de


resultados em trs grandes dimenses, sendo Mtricas Lean, Operacionais e
Qualitativos.
67

6 CONCLUSES

O objetivo deste trabalho foi propor melhorias atravs das tcnicas do lean
manufacturing, com o auxlio de simulao em um processo de produo de papel,
onde os resultados aqui apresentados podem contribuir tanto para pesquisadores
como para profissionais do setor papeleiro.
Foram utilizadas diversas ferramentas do lean manufacturing e da Engenharia
de Produo em geral para tratar os dados e demonstrar que dentro do que se props
foi possvel atingir um resultado satisfatrio.
Ao seguir a metodologia proposta, em sequncia foram atingidos os objetivos
especficos, com a realizao do mapa de fluxo de valor do estado atual, em seguida
por meio de sua anlise, a verificao de oportunidades de melhoria dando origem as
propostas que por sua vez foram implementadas atravs de um mapa futuro e testou-
se sua eficincia atravs de simulao. Sendo assim, o objetivo geral como
consequncia foi atingido.
A pergunta de pesquisa foi respondida atravs de ganhos em termos das
mtricas lean e sendo possvel atravs dos conceitos de desperdcio, estabelecer
maiores estimativas de ganhos quanto a fluidez de processo, ganhos operacionais e
de faturamento, comprovando a eficincia da mentalidade enxuta e de sua ao em
conjunto a simulao.
De uma forma geral, houveram dificuldades devido resistncia quanto a
buscar uma viso enxuta do processo de produo de papel, uma vez que se trata de
um processo contnuo. Em virtude disso foi preciso demonstrar as possibilidades de
adaptao, foco sobre etapas especficas e conhecimento tcnico dos ganhos que se
esperava.
No h dvidas que no setor automobilstico onde a filosofia lean foi iniciada
ela alm de ser bem aceita traz continuamente resultados positivos, porm atravs de
adaptaes as particularidades de cada empresa essa filosofia pode sim, ser aplicvel
a indstria de celulose e papel como a outros setores como evidenciado.
A respeito da dificuldade encontrada e dos resultados apresentados, ressalta-
se a importncia deste trabalho, no sentido de quebrar o paradigma de que no
possvel a obteno de resultados relevantes atravs da mentalidade enxuta em
processo contnuo e especificamente na indstria de celulose e papel.
68

Em concluso, sabe-se que no existe uma nica forma de aplicao do lean


manufacturing, porm, a metodologia proposta se mostrou eficiente, atingindo os
resultados esperados e servindo como base para estudos futuros.
69

7 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS

Este trabalho teve seu foco estipulado sobre apenas sobre a seo de
formao, acabamento e expedio de papel, porm h outras formas de se avaliar o
processo em questo podendo gerar novas oportunidades de melhorias sendo elas:

Atuar com o incio do mapa de fluxo de valor sobre os estoques de fibras em


tanques, nivelando esses estoques conforme a necessidade, e como
consequncia buscando ganhos em reduo de estoques entre processos nas
etapas anteriores;
Atuar sobre os estoques de coberturas do segmento carto como um todo que
apresenta elevadas quantidades como evidenciado na figura 26.
Gerar Mapa completo com linhas as linhas das duas principais maquinas em
paralelo e suas demandas somadas, e assim atuar com o real funcionamento
do planejamento atual;
Analisar a influncia da troca de famlia de produtos para o lead time e tempo
de agregao de valor;
Buscar alternativas como as de supermercado de produto acabado no cliente
para reduzir a zero o estoque de produto acabado;
Gerar novos cenrios considerando as condies timas de produo.
70

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APNDICE A - MAPA DO ESTADO ATUAL


1

APNDICE B MAPA DO ESTADO ATUAL COM INDICAO DAS MELHORIAS (Exploses Kaize)
2

APNDICE C MAPA ESTADO FUTURO (IMPLEMENTAO DAS PROPOSTAS)


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