Mapeamento de Processos Organizacionais

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LAVRAS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
BRUNO HENRIQUE DA SILVA
RAFAEL COSTA PLACEDINO
LAVRAS-MG
2015
BRUNO HENRIQUE DA SILVA
RAFAEL COSTA PLACEDINO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
Trabalho de conclusão de curso

apresentado ao Centro Universitário de
Lavras, como parte das exigências do
curso de graduação em Engenharia de
Produção.
ORIENTADOR
Prof.ª Esp. Luciane Barbosa Castilho
COORIENTADOR
Prof. Esp. Paulo Renato Gonçalves Júnior
LAVRAS-MG
2015
Centro universitário de Lavras - UNILAVRAS
Monografia intitulada “MAPEAMENTO DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
AUTOMOBILÍSTICA”, de autoria do graduando Bruno Henrique da Silva e Rafael
Costa Placedino, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes
professores:
____________________________________________________________________
Prof.ª Esp. Luciane Barbosa Castilho – UNILAVRAS (Orientador)
____________________________________________________________________
Prof. Esp. Paulo Renato Gonçalves Junior – UNILAVRAS (Coorientador)
____________________________________________________________________
Prof.ª Drª. Joelma R. Durão Pereira – UNILAVRAS (Presidente da banca)
Aprovada em _______ de ______________________ de ___________

AGRADECIMENTOS
Agradecemos em primeiro lugar a Deus, principal responsável por tudo isso, que
iluminou o nosso caminho durante esta jornada, nos dando força e coragem para
que eu chegasse até aqui.
Aos nossos pais, obrigado pelos esforços e apoio, sempre presentes, que nos
permitiram concluir mais esta etapa.
Aos nossos irmãos, obrigado pela cumplicidade.
A minha noiva Jassiany Tito, que me acompanha há alguns anos, que me propiciou
muito crescimento pessoal e profissional; e por ser uma pessoa tão especial, de
caráter peculiar e exigente que entretanto escolhi para caminhar ao meu lado neste
percurso. (Bruno Henrique)
Ao professor Paulo Renato pela dedicação e disponibilidade de tempo e,
principalmente, suas intervenções sempre relevantes.
Aos funcionários do Departamento de Engenharia de Produção.
Aos amigos e companheiros da Unilavras que colaboraram de maneira direta e
indireta para a realização deste trabalho.
Enfim, não podemos deixar de agradecer a professora Luciane Barbosa, pelo
incentivo, pela dedicação, objetividade, pelos conhecimentos compartilhados e
transmitidos e principalmente sempre atento e disponível em nos atender para
elaboração deste trabalho, aqui deixamos nosso abraço e respeito, seremos
eternamente gratos.
Obrigado a todos que, mesmo não estando citados aqui, tanto contribuíram para a
conclusão desta etapa.
Seu trabalho vai preencher boa parte da sua vida
e a única maneira de ser verdadeiramente
satisfeito é fazer o que acredita ser um ótimo
trabalho. E a única maneira de fazer um ótimo
trabalho é amar o que você faz.
Steve Jobs (1955-2011)

RESUMO
HENRIQUE, Bruno Silva; COSTA, Rafael Placedino. MAPEAMENTO DE

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
AUTOMOBILÍSTICA. 2015. 69 folhas. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) - Centro Universitário de Lavras, Lavras, 2015.
O mapeamento de processo organizacional é uma ferramenta de planejamento e

comunicação, que direciona a tomada de decisões em relação ao fluxo das
operações, visando um ganho de eficiência e economia. O foco deste trabalho
analisa as atividades de uma empresa do setor automobilístico que se dedica a
produção de molas mecânicas de precisão para todos os segmentos industriais.
Posteriormente são levantados aspectos da literatura que auxiliem
na análise proposta. Para isso utiliza o mapeamento de processos BPMN nas
diversas áreas, para que a empresa enxergue todo seu fluxo, desde o recebimento
de matérias e insumos até a embalagem e entrega de produtos. Com os
mapeamentos realizados foi possível analisar as situações e compreender as
dificuldades dos processos e ações de melhorias.
Palavras-chave: Mapeamento de processos; fluxo de processo; processo de

Negócios; BPMN.
.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia de processos em uma organização........................................16
Figura 2 – Símbolos do BPMN........................................................................18
Figura 3 – Símbolos do gráfico do fluxo de processo.....................................23
Figura 4 – Símbolos comumente utilizados em fluxograma............................24
Figura 5 – Interface Bizagi Process Modeler..................................................28
Figura 6 – Hexágono do BPM.........................................................................29
Figura 7 – Modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos....................33
Figura 8 – Mapeamento de Compras..............................................................50
Figura 9 – Mapeamento de Recebimento de Materiais...................................52
Figura 10 – Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade.........................54
Figura 11 – Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção...........56
Figura 12 – Mapeamento de Produção...........................................................58
Figura 13 – Mapeamento de Embalagens e Entrega......................................60
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Tipos de eventos do BPMN......................................................19

QUADRO 2 – Os Cinco modelos básico de processos empresariais.............22
QUADRO 3 – Finalidade das etapas do ciclo de implementação do Bizagi. . .27
QUADRO 4 – Ficha do Processo 1.................................................................38
LISTA DE ABREVIATURAS
(o ' I ') – Os inputs

(o 'O') – Os outputs
(o 'P') – Os processos
(o 'C') – Os clientes
LISTA DE SIGLAS
ASME American Society of Mechanical Engineers

BPM Business Process Management
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Model and Notation
EDI Eletronic Data Interchange
ERP Enterprise Resource Planning
FIFO First In First Out
IDEF0 Integration DEFinition language 0
IDEF9 Integration DEFinition language 9
ISO International Organization for Standardization
MRPII Manufacturing Resource Planning
OS Ordem de Serviço
PCP Planejamento do Controle da Produção
RFID Radio-Frequency Identification
RRM Relatório de Recebimento de Materiais
RRMI Relatório de Recebimento de Insumos
SCM Supply Chain Management
SIPOC Supplier Input Process Output Customer
STP Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................12
1.1 Justificativa.......................................................................................................... 13
1.2 Objetivos..............................................................................................................13
1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................................13
1.2.2 Objetivo Específico...........................................................................................14
2 REVISÃO DE LITERATURA..................................................................................15
2.1 Gestão de Processo............................................................................................ 15
2.1.1 Definição de Processo......................................................................................15
2.1.2 Abordagem por Processos e BPM....................................................................17
2.1.3 Tipos de Processos.......................................................................................... 20
2.2 Principais Técnicas para Mapeamento de Processos.........................................22
2.2.1 Fluxograma.......................................................................................................23
2.2.2 Blueprinting.......................................................................................................24
2.2.3 SIPOC...............................................................................................................25
2.3 Principais Ferramentas........................................................................................26
2.3.1 Ferramenta Bizagi.............................................................................................27
2.4 Gerenciamento de Processo de Negócio............................................................28
2.4.1 Modelagem de Processo de Negócios.............................................................30
2.5 Suprimentos.........................................................................................................31
2.5.1 Cadeia de Suprimentos....................................................................................31
2.5.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos...................................................................31
2.5.3 Sistema Kanban................................................................................................33
2.5.4 Cadeia de Suprimento na Indústria Automotiva................................................34
3 MATERIAIS E MÉTODOS......................................................................................36
3.1 A Empresa........................................................................................................... 36
3.2 Etapas..................................................................................................................36
3.3 Software Bizagi Modeler......................................................................................37
3.4 Procedimentos de Coleta de Dados....................................................................37
3.5 Ficha dos Processos Mapeados..........................................................................38
3.5.1 Mapeamento de Compras................................................................................38
3.5.2 Mapeamento de Recebimento de Materiais e Insumos....................................39
3.5.3 Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade..............................................41
3.5.4 Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção................................42
3.5.5 Mapeamento de Produção................................................................................43
3.5.6 Mapeamento de Embalagens e Entrega..........................................................46
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................49
4.1 Modelagem dos Processos no Bizagi................................................................49
4.1.1 Mapeamento de Compras................................................................................49
4.1.2 Mapeamento de Recebimento de Materiais e Insumos....................................51
4.1.3 Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade..............................................53
4.1.4 Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção................................55
4.1.5 Mapeamento de Produção................................................................................56
4.1.6 Mapeamento de Embalagem e Entrega...........................................................59
5 CONCLUSÃO.........................................................................................................61
6 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS.....................................................63
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................64
1 INTRODUÇÃO
Gestão de Processos de Negócio tem sido utilizada pelas empresas para

aumentar sua eficiência produtiva, ferramentas computacionais são importantes
recursos para aperfeiçoar os processos de negócio tornando seu fluxo mais rápido e
seu ciclo de vida mais dinâmico. A abordagem BPM é utilizada para identificar,
melhorar e controlar os processos de negócios. Alguns processos de negócios são
importantes e complexos para as empresas controlarem como é o caso do processo
de gestão de suprimentos (BARBOSA e SACOMANO 2001).
Este projeto de pesquisa aborda um estudo de caso sobre os processos

realizados por uma empresa automotiva para controlar seus suprimentos. A
utilização de ferramentas de tecnologia da informação para mapear e modelar os
processos de gestão de suprimentos. Modelar um processo dentro de uma linha de
produção de uma empresa automotiva e o foco principal do trabalho. A boa gestão
da cadeia de suprimentos é de vital importância nas empresas, pois garantem que
uma grande quantidade de recursos não seja desperdiçada. Em uma linha de
produção, um grande número de processos são executados simultaneamente e uma
grande quantidade de dados são armazenados, softwares ajudam as organizações a
controlarem melhor seus fluxos de valor (MARANHÃO e MACIEIRA 2010).
O emprego da gestão de processos nos processos relacionados com

planejamento, controle, aquisição, estocagem e movimentação dos materiais podem
contribuir para uma redução do orçamento operacional da empresa. O controle dos
suprimentos é um dos setores que mais avançaram na indústria automotiva nas
últimas décadas, seu bom funcionamento é de vital importância para as empresas
que participam da cadeia de suprimento, o aperfeiçoamento de ferramentas que
contribuem para a eficiência do processo de gestão de suprimento é contínuo
(MESQUITA e CASTRO 2008).
13
1.1 Justificativa
O presente trabalho justificou-se pela importância da ajuda das novas

tecnologias e dos meios de comunicação, fazendo com que as empresas consigam
cada vez mais aumentar as regiões em que atuam. A competitividade entre
empresas aumenta, fazendo com que a inovação dos processos produtivos se torne
cada vez mais importante.
Em 2006, MOURA descreve que as funções de armazenagem, entre elas,

recebimento de materiais e insumos, armazenagem, embalagem e entrega,
consomem grande quantidade de recursos das organizações, onde estão sendo
muito estudadas e aprimoradas nos últimos 30 anos. Justifica-se então ter um
controle do fluxo desses processos.
Para Maranhão (2010) a modelagem de processo pode integrar várias

operações de uma empresa. Controlar os processos com a ajuda da tecnologia da
informação é fundamental para a sobrevivência de uma empresa no mercado atual.
Inovações organizacionais são possíveis através de novas estruturações dos fluxos
dos processos, elas criam novas formas de planejar e controlar as atividades de
transformação, reformulando as formas tradicionais de operação.
É importante para as organizações aumentar o conhecimento sobre seus

processos, estabelecer um padrão de procedimentos para preservar seu Know-How.
Facilitando o treinamento de novos funcionários aumentando o controle e a
eficiência do processo na produção de um produto ou serviço. Sua implantação
ocupa um papel significativo na obtenção de vantagem competitiva da empresa.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Dentro deste contexto, o objetivo geral deste trabalho foi estudar e analisar o
planejamento da necessidade de materiais de uma empresa do ramo automotivo,
localizado no sul de Minas Gerais, no intuito de levantar problemas no processo de
14
controle de materiais. Espera-se propor melhorias que automatizem os fluxos de

informação de uma determinada cadeia produtiva usando recursos da Tecnologia da
Informação, agilizando todo o controle operacional. Este trabalho visa identificar,
mapear e modelar os processos de gestão de suprimento, trazendo oportunidade de
melhoria para todos os níveis da empresa.
1.2.2 Objetivo Específico
 Identificar todos os processos que são realizados;

 Mapear os processos identificados utilizando a metodologia de gestão de
processos BPMN;
 Levantar problemas relacionados com o fluxo dos processos relacionado com
a gestão de suprimentos que possam ser melhorados dentro da realidade da
empresa;
 Modelar com ajuda de ferramentas de tecnologia da informação o processo
de gestão de suprimentos da empresa, propondo soluções dos problemas
apresentados.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Gestão de Processo
2.1.1 Definição de Processo
Segundo Maranhão e Macieira (2010) processos podem ser definidos de

maneira geral como atividades de transformação a fim de se chegar ao produto ou
saída. Existe em todo processo três agentes fundamentais: a entrada, matéria-prima
ou insumo que sofrerá transformação, podendo ser um bem material, um serviço ou
uma informação; a transformação em si, atividade que agrega valor à matéria-prima;
o produto ou saída, resultado da transformação. A partir dessa definição o autor cita
o conceito de processo elementar e processo complexo, sendo o primeiro composto
por uma unidade elementar a realização de uma única atividade e o segundo a
reunião em rede dos processos elementares formando o objetivo ou processo geral
da empresa.
Salerno (1999, p.73) cita os fatores que caracterizaram um processo:
Uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as

atividades constitutivas. Esta organização se constitui pela ligação ao cliente
final. Entradas, tangíveis (produtos, faturas, pedidos etc.) ou intangíveis
(decisão de lançar novo produto, demanda de investimento etc.).
Saídas: o resultado do processo. É o ponto de partida para a construção da
organização. Recursos: não é a somatória dos recursos locais, mas a
utilização racional dos recursos que são, ao mesmo tempo, localmente
necessários e úteis ao processo. É possível que alguns recursos fiquem
dedicados a um processo, mas outros não, podendo ter um uso variado.
Custo dos recursos globais, valorizados, dão o custo de um processo.
Um desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve
ser explicitado em desempenhos locais para cada atividade. Estes
indicadores seriam a única referência de avaliação sobre o resultado do
processo, o único critério de corresponsabilidade entre os atores.
Localmente, têm-se indicadores de meios, e não de objetivos.
Fatores de desempenho ligados aos pontos críticos: são pontos
privilegiados de reflexão sobre a gestão econômica do processo e sobre os
16
principais instrumentos de ação. Pontos críticos podem ser atividades ou

coordenações. Um desenrolar temporal, dado que um evento detona o
processo (ex.: chegada de um pedido) e outro o fecha (ex.: entrega). O
processo se desenrola segundo uma temporalidade organizável e
mensurável.
Para Gonçalves (2000a) todas as organizações possuem um conjunto de

atividades também chamado de fluxo de trabalho, com inputs e outputs
padronizados as atividades são organizadas em uma sequência lógica. Os grupos
de fluxo de trabalho produzem o macro processo da organização, um conjunto
muitas vezes amplo de produção de bens ou serviços, que está ligada diretamente
com o desejo do cliente. A partir do macro processo da empresa é possível criar
uma rede de processos com seus níveis de complexidade e interligações. Alguns
processos podem ter sua sequência pouco clara, pois se tratam de produção de
bens intangíveis como informação ou conhecimento, para esses processos fica difícil
muitas das vezes visualizar e monitorar a sua rede de processo.
As redes de processos são geralmente organizadas em níveis formando uma

hierarquia de processo. Schmidt (2003) apresenta uma figura 1 com os níveis de
hierarquia de processos dentro de uma organização.
Figura 1 – Hierarquia de processos em uma organização.

Fonte: Schmidt (2003).
17
No topo da pirâmide está contido os processos empresariais, processo macro

da organização que visa diretamente à satisfação do cliente, como exemplo
podemos citar a fabricação de um eletrodoméstico, é sustentada por vários
processos e está sujeita avaliação direta do cliente externo. Os processos são um
conjunto de atividades que iniciam a partir do cliente externo e termina com a venda
do produto, é o exemplo do pedido de um determina quantidade de eletrodomésticos
em um período de tempo. Sub-processos são um grupo de atividades que podem
envolver vários departamentos da empresa, seguindo os exemplos anteriores seria o
calculo de matéria prima necessária para a fabricação dos eletrodomésticos. As
atividades são as etapas que formam um fluxo e torna possível a produção de um
produto, por exemplo, fabricação de componentes de um eletrodoméstico seguido
pela montagem formando um fluxo de trabalho. As tarefas são a descrição de cada
ação realizada por uma pessoa ou máquina formando as atividades. As tarefas
geralmente são descritas em manuais de procedimentos ou método de trabalho, os
exemplos são procedimentos como, ligar à máquina, colocar a matéria-prima, etc.
2.1.2 Abordagem por Processos e BPM
Posteriormente o BPM (Business Process Management) foi tangenciado no

capítulo 2.4, neste contexto entendido como “Gerenciamento de Processo de
Negócio” que, por sua vez, tem a mesma finalidade da nossa “abordagem por
processos”.
Para Maranhão e Macieira (2010) uma notação gráfica compreensível por

todos os profissionais envolvidos nas diferentes fases de modelagem e de
implementação de processo de negócios. O BPMN (Business Process Modeling
Notation) é uma notação, na qual há um conjunto de regras para padronizar tanto a
modelagem e quanto o desenho de processo de negócio.
Com o BPMN é possível mapear em detalhe todos os processos de negócio

da empresa. O BPMN foi criado em 2004 pela BPMI (Business Process
Management Initiative) organização não governamental que tinha o apoio das
principais empresas de Tecnologia da Informação do mundo.
18
Como uma das finalidades, os desenvolvedores do BPMN pensaram em

prover ao mercado uma ferramenta simples, tão padronizada quanto possível, com o
fim de permitir a modelagem e a operação dos processos de negócios, preservando-
lhes tanto a diversidade quanto à sofisticação ou complexidade inerente a cada qual.
BPMN pode ser entendido como um conjunto de símbolos e de regras para os

diagramas de fluxo, com o fim de gerar modelos gráficos de operação de processos.
Consiste basicamente de uma rede de objetos condicionado a determinado fluxo de
controles, que define a ordem na qual cada atividade é realizada.
Com o fim de proporcionar uma visão de conjuntos dos símbolos do BPMN, a

figura 2 apresenta os principais elementos utilizados, composto por quatro
elementos gerais, estruturantes da notação: 1) Objetos de Fluxos, 2) Objetos de
conexão, 3) Raias de Progresso e 4) Artefatos.
Figura 2 – Símbolos do BPMN

Fonte: Maranhão (2010, p. 98).
19
Os objetos de fluxo constituem os elementos essenciais do processo de

negócio, isto é, aqueles que mostram a substância do processo, e são vistos no
quadro 1. Os objetos de fluxo se desdobram em três tipos de elementos:
 Eventos (inicial, intermediário ou final);
 Atividades (processo/tarefa ou sob processo);
 Direcionadores (um ponto de rede que atua como uma entrada para
outra rede).
QUADRO 1 – Tipos de eventos do BPMN
Fonte: Maranhão (2010, p. 99).

20
2.1.3 Tipos de Processos
Maranhão (2010) estabelece uma categorização de três tipos de processos

organizacionais: Processos Finalísticos, Processos de Apoio e Processos
Gerenciais. Os Processos Finalísticos são os processos principais da organização
tem relação direta com o cliente, devem ser priorizados, pois eles representam a
razão de existência da empresa, os exemplos podem ser as áreas se produção,
marketing e vendas em uma indústria. Processos de Apoio funcionam dando suporte
para os Processos Finalísticos realizam tarefas como gerenciar pessoas, adquirir
bens e serviços, manter os equipamentos e prover serviços de tecnologia da
informação. Processos de Apoio apesar de não estarem ligados diretamente ao
produto final da organização, eles exercem um papel vital tornar possível o
funcionamento dos Processos Finalísticos. Por fim são mencionados os Processos
Gerenciais, processos que não estão ligados no fluxo produtivo da empresa, mas
sim nas definições das metas estratégicas. São exemplos de Processos Gerenciais
pesquisas de satisfação de clientes, pesquisas de mercado, estão diretamente
ligados as decisões estratégicas. Cada categoria de processo está ligada a outra de
forma que dependendo da empresa seus limites são de difícil definição, a
categorização nestes casos não podem determinar quais processos são mais
importantes ou devem ser priorizados.
Gonçalves (2000b) classifica em cinco modelos os processos empresariais,

começando por modelos com processos claramente definidos até fluxos formados
por processos abstratos como a mudança cultural de uma empresa. Abaixo estão os
modelos com suas características:
 Um fluxo de material apresenta atividades bem definidas como sequência das
atividades, conteúdo das atividades, duração e consumo de recursos,
exemplos desse tipo são os processos de fabricação industrial onde é
possível enxergar toda a transformação do produto;
 O fluxo de trabalho possui uma sequencia de atividades bem definidas, inicio
e final claros, mas podem não ter um desenvolvimento linear tornando difícil
observar o fluxo. No desenvolvimento de um produto, por exemplo, atividades
já realizadas podem ser refeitas sem atrasar o termino do processo;
21
 A série de etapas já não possuem uma sequência de atividades bem

definidas, pois vários caminhos podem ser seguidos para se atingir o objetivo,
o fluxo de desenvolvido não pode ser observado mas há conexão entre
algumas atividades. O redesenho de um processo produtivo é um exemplo de
série de etapas, pode ser feita uma melhoria ergonômica e mudanças que
atendam as normas ambientais, a sequencia de atividades podem variar;
 Nas atividades coordenadas não há sequencia obrigatória das atividades e
nenhum fluxo pode ser percebido, sua duração pode variar muito, apenas o
objetivo está bem definido e o resultado pode ser medido. Em uma
negociação salarial, por exemplo, só o objetivo pode ser mensurável as
demais características do processo podem variar conforme o caso;
 O modelo definido como mudança de estados forma o processo mais
abstrato. Nele há fraca conexão entre as atividades, sua duração não é clara
e precisa ser determinado, o controle de sua evolução é fraco e só pode ser
percebido por meio de indícios. A mudança cultural de uma empresa é um
exemplo de mudança de estados alguns objetivos podem ser definidos mais o
sucesso de sua realização e de difícil previsão.
O conteúdo, duração e avaliação dos resultados variam muito conforme cada

tipo de processo. Organizar os processos por etapas e analisar suas relações são
tarefas essenciais para aumentar o seu nível de controle e percepção. O quadro 2
resume as definições apresentas por Gonçalves (2000b) mostra as diferenças entre
os modelos:
22
QUADRO 2 – Os Cinco modelos básico de processos empresariais
Fonte: Gonçalves (2000a).
2.2 Principais Técnicas para Mapeamento de Processos
De Mello (2008, p.27 apud CUNHA, 2012, p.16) apresenta algumas técnicas
de mapeamento com diferentes enfoques, dentre estas podemos citar:
 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os

elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o
trabalho começar.
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações
integrantes do processo de prestação de serviço.
23
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e

pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação
entre o trabalho do homem e o da máquina, identificando os tempos
ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho.
 IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do
comportamento dos clientes.
2.2.1 Fluxograma
De acordo com Barnes (1982, apud CUNHA, 2012, p.17), o fluxograma de

processo é uma técnica utilizada para registrar o processo de uma maneira
compacta e de fácil visualização e entendimento. Usualmente o fluxograma inicia-se
com a entrada da matéria prima na fábrica ou célula e segue o caminho de
fabricação do produto, passando pelas operações de transformação transporte e
inspeção até a sua saída como produto acabado. No ano de 1947 a American
Society of Mechanical Engineers (ASME) padronizou cinco símbolos figura 3 para
montagem do fluxograma de processos.
Figura 3 – Símbolos do gráfico do fluxo de processo.

Fonte: Barnes (1982).
24
Para Slack, Chambers e Johnston (1997), o fluxograma é uma técnica de

mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de
decisão que ocorrem no fluxo real.
Os símbolos comumente utilizados em fluxograma estão representados na

figura 4:
Atividade de início ou fim

de um Processo
Figura 4 –
Símbolos
Documentação
Ação a ser executada
Decisão a ser tomada
comumente utilizados em fluxograma.

Fonte: De Mello (2006, p.30).
Dentre as vantagens na utilização da técnica fluxograma estão:

 Permite verificar como se conectam e relacionam os componentes de um
sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
 Facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos,
transportes, operações, formulários, etc.
 Propicia o entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas
existentes pela clara visualização das modificações introduzidas.
2.2.2 Blueprinting
De acordo com Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998 apud CUNHA, 2012, p.19),
o blueprint representa um fluxograma de todas as transações integrantes do
processo de prestação de serviço. O blueprint faz uso da linha de visibilidade, que
separa, no mapa desenhado, as atividades onde os clientes obtêm evidências
tangíveis do serviço das atividades chamadas de retaguarda, não presenciadas pelo
25
cliente. Considerando a aplicação do blueprint durante os últimos 15 anos, três

estágios de desenvolvimento podem ser identificados e cada estágio adiciona novos
elementos ao blueprint. Cinco áreas de ação chaves podem ser identificadas no
terceiro estágio do blueprint as quais são separadas por quatro linhas. A “Linha de
interação” separa ações do cliente da área de ação do fornecedor, representando a
interação direta entre o cliente e fornecedor. Abaixo da “Linha de interação” nós
encontramos atividades, escolhas e interações feitas pelo cliente. A “Linha de
Viabilidade” diferencia entre ações visíveis e invisíveis ao cliente. Abaixo da “Linha
de Viabilidade” são mostradas ações e decisões 20 desenvolvidas pelo escritório de
empregados. A “Linha de interação interna” distingue as atividades de escritório. A
“Linha de implementação” separa entre planejando, enquanto administrando e
controlando (zona de administração) e atividades de apoio (zona de apoio).
Santos, Varvakis e Serpro (2002) descrevem que desde o surgimento do

blueprint, algumas técnicas para projeto e análise de processos de serviços têm sido
desenvolvidas sendo que a maioria delas segue a lógica do blueprint, que considera
a participação do cliente nos processos de serviços.
Os autores colocam que têm sido relatadas inúmeras aplicações para o

blueprint como, por exemplo:
 Identificação dos pontos de falha do processo;
 Identificação dos gargalos do processo;
 Planejamento da capacidade e tempos de execução;
 Análise de custos do processo;
 Projeto de trabalho e melhoria da produtividade;
 Identificação dos processos-chave e áreas estratégicas de decisão.
2.2.3 SIPOC
Para Simon (2001), o diagrama de SIPOC é descrita como uma ferramenta

usada por um grupo para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de
melhoria de processo. As letras que compõe o nome da ferramenta mostram que o
grupo deve considerar os Fornecedores (o 'S' em SIPOC) de seu processo, os
Inputs (o ' I') para o processo, o Processo (o ' P') que seu grupo está melhorando os
26
Outputs (o ' O') do processo, e os Clientes (o 'C'). Segundo ele, a ferramenta de

SIPOC é particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao
processo, que especificações são colocadas nas contribuições, quem são os
verdadeiros clientes do processo, o que são as exigências dos clientes.
Fernandes (2006, apud CUNHA, 2012, p.20) reforça o SIPOC como uma das
ferramentas mais adequadas a serem utilizadas para definir adequadamente o
problema, que tem como objetivo a identificação das fronteiras do projeto, isto é,
quais os fornecedores e clientes do processo em estudo, e também quais as
principais “entradas” a serem processadas e a relação das características mais
críticas aos clientes quanto às “saídas” geradas.
Simon (2001) aponta alguns passos para aplicar o diagrama SIPOC de forma
fácil:
 Criar uma área que permitirá o time postar adições ao diagrama de SIPOC;
 Começar pelo processo;
 Identificar as produções deste processo;
 Identificar os clientes que receberão o produto deste processo.
 Identificar as contribuições requeridas para o processo funcionar
corretamente.
 Identificar os provedores das contribuições que são requeridas pelo processo.
 Opcional: Identificar as exigências preliminares dos clientes.
 Discutir com donos do projeto e outros envolvidos para verificação.
2.3 Principais Ferramentas
Segundo Barbará (2006 p.233 apud CUNHA, 2012, p.21) ferramenta são
softwares usados para mapear processos de negócios criando modelos que
retratam a atividade produtiva da empresa ou órgão estudado. Em versões mais
sofisticadas, conseguem reproduzir o comportamento do negócio, seus processos e
suas atividades, propiciando ações de análise e simulação. Elas servem para
automatizar as ações de gestão de processos compreendendo modelagem, análise,
simulação, manutenção e disseminação da estrutura do negócio.
27
As ferramentas mais conhecidas são: ARIS, Microsoft Visio, Bizagi Modeler,

ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma Corporation, ProVision, Synthis
Process Modeles, dentre elas a única com versão em português é o Microsoft Visio.
2.3.1 Ferramenta Bizagi
Segundo Maranhão (2010) o Bizagi é uma ferramenta que adotam a

abordagem por processos, e da apoio às organizações. O resultado permite a
visualização, o controle, a implementação automatizada, o acompanhamento e a
análise dos indicadores de todos os processos modelados. O Bizagi permite realizar
todo o ciclo do processo, mediante a construção sequencial de oito etapas,
mostrado no quadro 3.
QUADRO 3 – Finalidade das etapas do ciclo de implementação do Bizagi
Etapa Finalidade
Estabelecer o fluxo real do processo, estabelecendo as variáveis e
1- Modelagem do processo
demais elementos requeridos para definir cada atividade do processo.
Incluir todos os dados a serem manipulados no processo, mediante um
2- Modelo de dados do processo modelo estruturado de dados (relações entre as entidades pertinentes
ao processo).
Disponibilizar formas padronizadas para a entrada de dados do
3- Formulários associados
processo.
Determinar e verificar que as condições específicas (regras) sejam

4- Regras de negócio plenamente observadas, mediante operadores booleanos (regras
lógicas).
Estabelecer as pessoas (ou funções) responsáveis pela execução de
5- Atribuição de responsáveis cada atividade, de acordo com o poder de decisão de cada qual
(autoridade).
6- Integração com outros Conectar o processo sob automatização com sistemas já existente
serviços (“sistemas legados”), de modo a evitar duplicidade de informações.
Configurar a aplicação na Web, mediante o estabelecimento de
7- Aplicações Web acessos autorizados para cada usuário do processo (senhas e demais
parâmetros de segurança).
Permitir, em tempo real, a gestão do processo, mediante a análise dos
8- Gestão de indicadores indicadores, facilitado pelas ferramentas estatísticas e gráficas
orgânicas do Bizagi.
Fonte: Maranhão e Macieira (2010, p.106).

28
O Bizagi oferece, além de um aplicativo modelador livre (free) mostrado na

figura 5, para aqueles que desejam apenas mapear e modelar os seus processos,
uma ampla gama de treinamento.
Para as organizações que além de mapear e modelar os seus processos, o

Bizagi oferece três versões adaptadas para diferentes portes de empresa: XPress,
Standard e Enterprise. O Bizagi, na sua plataforma automatizada, roda em
plataforma Web.
Contudo, a ferramenta facilita a documentação ampla e segura dos

processos, permitindo exportação das informações para diferentes aplicativos,
especialmente aqueles do MS Office (Word, Visio, Excel etc.).
Figura 5 – Interface Bizagi Process Modeler

Fonte: Print do software Bizagi
2.4 Gerenciamento de Processo de Negócio
Processos de Negócios segundo Costa e Politano (2008) são um conjunto de

atividades, em sequencia ou parcialmente ordenadas, que tem o objetivo de
satisfazer as necessidades do cliente. A execução de uma atividade é iniciada por
uma ordem, geralmente em indústrias ela é orientada pelo cumprimento de um
29
contrato com o cliente. A gestão de processos de negócios em inglês BPM

(Business Process Management) teve seu inicio na década de 1920, era chamada
de “Métodos e Procedimentos”, pois todos os processos podiam ser colocados em
manuais de procedimentos. Com o surgimento da reengenharia as organizações
começaram a utilizar sistemas de informação que integravam seus setores o ERP
(Enterprise Resource Planning). O controle do fluxo de trabalho e do ciclo de vida
dos processos foi se dificultando com a variabilidade e velocidade dos processos de
negócios.
Burlton (2001) define o BPM como uma metodologia que revisa os processos
de uma organização, propõe projetos de renovação dos processos e cria um ciclo de
melhoria continua na gestão do processo. O BPM exige um comprometimento de
todos da organização que participam do processo de negocio. A figura 6 traz o
hexágono do BPM, seus seis lados são compostos pelos seis tipos de
conhecimentos exigidos para que se consiga melhorar o desempenho de um
processo de negocio, sendo eles: Conhecimento da política, das normas e
regulamentações do processo; Dos cargos e de suas responsabilidades no
processo; Da estrutura organizacional da empresa; Dos recursos humanos; Da
infraestrutura; E da tecnologia da informação existente. A melhoria desses fatores
em sincronia é que torna possível a mudança do desempenho dos processos de
negócio.
Figura 6 – Hexágono do BPM

Fonte: Burlton (2001).
30
2.4.1 Modelagem de Processo de Negócios
Segundo Braghetto (2011, p.11) a modelagem de um processo de negocio

pode ser feita sob diferentes perceptivas, sendo as mais relevantes:
Controle de fluxo – descreve as tarefas pertencentes ao processo e sua

ordem (parcial) de execução por meio de diferentes construtores de
composição. As tarefas podem ser divididas em dois tipos : (i) elementares,
representando unidades atômicas de trabalho, e (ii) compostas,
modularizando a ordem de execução de um conjunto de tarefas;
Dados – entrelaça dados da lógica do negócio ao controle de fluxo do

processo. Esses dados podem ser documentos ou outros objetos que são
passados de uma tarefa para outra, ou variáveis locais do processo usadas
para expressar pré ou pós-condições para a execução de uma tarefa;
Organizacional (também chamada de recursos) – atrela ao processo uma

estrutura organizacional, por meio da definição de papéis (desempenhados
por pessoas ou equipamentos) responsáveis pela execução das tarefas;
Tratamento de exceções – lida com as causas das exceções e as ações

que precisam ser tomadas nos seus tratamentos.
A principal perceptiva relacionada à modelagem de processos de negócio são

as de controle de fluxo, ela aborda as especificações dos processos descrevendo
em ordem cada tarefa realizada, fornecendo para a organização uma visão
detalhada e organizada de seu fluxo. A partir dela é possível determinar o que é
essencial no processo e avaliar sua eficiência. Também é possível com ajuda da
modelagem utilizar as tecnologias workflow, tecnologia que prioriza a automação do
processo através de um conjunto de regras de procedimentos. As outras perceptivas
de modelagem de processos são uteis para acrescentar um papel complementar no
macroprocesso da empresa. Braghetto (2011) cita o controle do fluxo de tarefas
como principal objetivo da modelagem de processos de negocio. Podendo o fluxo
ser complexo, composto por um grande número de tarefas; Obedecendo seu
relacionamento com as outras tarefas, sua execução logica; E sua repetição dentro
da organização, seus ciclos de execução.
31
2.5 Suprimentos
2.5.1 Cadeia de Suprimentos
Para Barbosa e Sacomano (2001) Cadeia de Suprimentos surgiu com as

necessidades integração negócios empresariais, sendo causada por vários fatores
entre eles a terceirizarão de processos nas empresas. Elas começaram a adquirir
cada vez mais produtos e serviços de outras, esta mudança foi denominada
estratégia core business a organização foca no seu ponto forte, produto ou serviço
principal. A partir dessa estratégia um produto complexo como um automóvel é
fabricado por várias empresas, cada uma realiza uma parte do processo formando
uma cadeia produtiva.
De acordo com Costa e Torres Júnior (2014) atualmente as cadeias tem se

concentrados em atividades front-office, fazendo o cliente participar da elaboração
do produto ou serviço. Isso faz com que todos os fornecedores precisem ter
flexibilidade e simultaneidade em suas atividades. As demandas consequentemente
são puxadas pelo cliente, obrigando os fornecedores de todos os níveis da camada
a se adequarem as variações de quantidade e qualidade da demanda. Interações
entre o fornecedor e o cliente necessitam de uma troca de informações muito grande
para que o produto ou serviço seja entregue de forma ágil e com a qualidade
esperada. Muitas vezes o cliente participa da elaboração do projeto do produto ou
do serviço dentro da cadeia de suprimentos. Na implantação de uma cadeia de
suprimentos diversos setores precisam trabalhar em sincronia com as outras
empresas da cadeia, podem ser divididos em três: o setor de suprimentos, de
atendimento ao cliente e o de apoio a produção. As atividades logísticas como
aquisição de insumos, planejamento e entrega de produtos sofrem grandes
mudanças.
2.5.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão da cadeia de suprimentos em inglês Supply Chain Management

(SCM) tem como função de integrar áreas de suprimentos, compras, transformação
32
e logística das empresas ligadas a uma cadeia produtiva. Essa integração de acordo
com Mesquita et al (2008) possibilita o planejamento e controle da distribuição física
dos produtos consumidos e produzidos durante a cadeia. Empresas buscam com o
SCM uma maior integração entre seus fornecedores e seus clientes formando uma
rede de processos comerciais. Atualmente a competição em mercados de
automóveis, eletrodomésticos e eletrônicos entre outros ocorre entre cadeias
produtivas formadas por várias empresas e não mais por uma única empresa.
Estratégias de gestão de cadeia de suprimentos vão se tornando necessárias, pois
as parcerias e troca de informações entre as empresas a beneficiam mutuamente.
Um fenômeno muito discutido em SCM é o chamado “efeito chicote” em inglês
bullwhip effect, clientes ou montadoras do produto final vão fazendo pedidos e
determinado à demanda, a chamada produção puxada, até que os pedidos
começam a sofrer variações cada vez maiores entre cada elo da cadeia, causando
um efeito dominó na cadeia. A variação vai se amplificando a montante da cadeia de
suprimentos de forma que o primeiro fornecedor recebe um pedido distorcido, o
efeito chicote pode ocorrer por erros como: política de reposição de estoque e
formação de lotes inadequada, dificuldades de previsão de demanda e problemas
nas estratégias de vendas.
Neto e Pires (2007, p.41) cita ferramentas ligadas à inovação na gestão de

cadeias de suprimentos, entre elas estão:
As questões referentes à inovação na Gestão da Cadeia envolvem as
estratégias de suprimentos, estabelecimento de parcerias e alianças, single
sourcing, global sourcing, follow sourcing, mecanismos de sincronização de
estoques, relacionamento com o fornecedor, frequência de contatos, troca
de informações, formas de resolução de problemas, EDI, Tecnologia da
Informação (módulos do ERP, Intranet e aplicativos Internet, códigos de
barra, softwares para pedidos, Sistemas de Gestão de Estoque, softwares
de roteirização) formas de entrega (responsabilidade do fornecedor, da
empresa),exigências, Sistema Logístico adotado (milk run, entrega direta,
consolidador logístico), pedidos aos Fornecedores (Just In Time, definição
de kanbans, estoque mínimo), base definida de pedidos (diária, semanal e
mensal), entre outras questões.
Santos e Forcellini (2012) resume na figura 7 o modelo para o gerenciamento

da cadeia de suprimentos descrevendo os fluxos que existem entre rede de
33
fornecedores – empresa e empresa – clientes passando pelos diferentes processos

organizacionais. Processos com serviços aos clientes, gestão de demanda,
atendimentos de pedidos exigem um alto grau de troca de informações.
Figura 7 – Modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Fonte: Santos (2012).
2.5.3 Sistema Kanban
Segundo Murino et al. (2011) o sistema Kanban originou se do sistema

Toyota de produção (STP), integrada ao sistema Just in Time, tem como objetivo
controlar a periodicidade de uso de peças e controle de estoque, inserido na cadeia
de suprimentos da empresa. A palavra Kanban, significa anotação visível ou placa
visível, enfatizando o controle visual de estoque.
Para Turner et al. (2011), o kanban é a utilização de sinais visuais para

sincronizar o fluxo de trabalho com a capacidade produtiva, evitando desperdícios
com a interrupção do trabalho, minimizando inventário em excesso e prevenindo
retrabalhos.
O sistema kanban trabalha com uma quantidade determinada de peças nos

estoques, que é localizado próximo a estações de trabalho ou linha de produção. As
34
quantidades de itens do estoque variam devido a vários fatores, entre eles:

Variedade de produtos produzidos, nível de utilização de determinados itens, lead
time de entrega de peças, etc. O sistema trabalha com utilização necessária e
reposição de estoque. O uso desse sistema é variado, com a possibilidade de uso
de diferentes símbolos de identificação. Para Murino et al. (2011, apud Domingos,
2013, p.2), o estoque kanban pode ser facilmente visualizado por um quadro
kanban, dividido por tipos diferentes de produtos em 3 diferentes zonas:
 Zona verde: Representa o custo mais alto de produção. Esta área possui
prioridade baixa no processamento produtivo;
 Zona branca (ou amarela): Representa um fluxo produção normal. Tem a
mesma prioridade que a zona verde, mas é um sinal de atenção, revelando a
possibilidade de ir para a zona vermelha;
 Zona vermelha: Representa um sinal de emergência. Isso significa que o
estoque esgotou-se para um determinado fluxo de produção e necessita ser
reposto imediatamente.
2.5.4 Cadeia de Suprimento na Indústria Automotiva
Mesquita et al (2008) cita que a cadeia de suprimentos na indústria

automotiva é puxada pelas montadoras, são elas que influenciam os outros elos da
cadeia. Repentinas mudanças acontecem no mercado automobilístico fazendo as
montadoras mudarem suas demandas ou seu mix de produtos. Essas mudanças
normalmente estão ligadas ao comportamento do consumidor, e muitas vezes não é
possível prevê-las. Fornecedores precisam desenvolver junto às montadoras, uma
gestão de cadeia de suprimentos que evite o surgimento do o efeito chicote.
O modelo de produção Lean Manufacturing atualmente adotado pela indústria

automotiva visa uma série de medidas que diminuem desperdícios na cadeia
tornando mais competitivas todas as empresas participantes. Entre essas medidas é
citado o just-in-time, pratica de produção que propõe uma produção puxada e
redução de custos através de: uma maior interação entre fornecedor cliente, criação
de curtos prazos de entrega e maior exigência de seu cumprimento, qualidade de
35
entrega assegurada, redução dos números de fornecedores, produção em pequenos

lotes. Mesquita et al (2008) apresenta uma extensão da gestão de cadeia de
suprimento que foca no melhor atendimento das necessidades do cliente, propondo
serviços combinados de transporte e controle de demanda, essa integração incluí:
gerenciamento de pedidos, gestão de relacionamentos e atendimento ao cliente,
gestão da demanda do cliente, gerência da produção e suprimentos,
desenvolvimento de produtos e logística reversa.
3 MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 A Empresa
O presente trabalho utilizou-se, dentre seus métodos de pesquisa um estudo

de caso realizado em uma indústria do setor automotivo, localizada no sul de Minas
Gerais, fundada em 1996 que dedica-se a produção de molas mecânicas de
precisão para todos os segmentos industriais, e que permitiu a coleta de
informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho. A empresa possui
certificação de qualidade ISO 9001:2008, também utiliza ferramentas de gestão
como Kanban e Just in Time.
3.2 Etapas
Realizou-se um estudo levantando conceitos de gestão de processo, gestão

da cadeia de suprimentos, BPM, melhoria de processos, organização de processos.
Esse estudo possibilitou desenvolver uma revisão bibliográfica em abordagem por
processo em empresas.
A abordagem por processo é implantada em uma sequência de seis etapas,

sendo elas, identificar os processos de trabalho, mapear os processos de trabalho,
modelar, implementar, medir e melhorar os processos de trabalho. Este estudo de
caso realiza as três primeiras etapas.
Etapa 1: Identificar os processos de trabalho, que consiste em identificar

todos os processos realizados em uma área da empresa, sejam eles atividades
básicas ou atividades de apoio. Coleta de dados de documento e manuais de
procedimentos torna possível a identificação dessas atividades.
Etapa 2: Mapear os processos de trabalho, que visa analisar as atividades e

seu relacionamento com todo o processo criando uma visão ampla da organização
com as especificações de todas as atividades. Formulários de mapeamento de
processo de trabalho são utilizados para definir a sequência das atividades, nele
37
constam informações sobre o fornecedor, insumos gastos no processo, a

transformação realiza, o produto dessa transformação e o cliente desse processo.
Etapa 3: Modelagem do processo de trabalho, a modelagem trata-se de

redesenhar os processos mapeados. A partir do Business Process Model and
Notation (BPMN), padrão internacional de modelagem de processo, é possível
estruturar um processo de negocio de ponta a ponta e determinar seus problemas.
Ferramentas da tecnologia da informação com o software Bizagi Modeler são
utilizadas para mapear e modelar, com o objetivo de realizar melhorias no processo
de trabalho. Entre as melhorias buscadas estão: Eliminar processos redundantes ou
que não agregam valor, corrigir disfunções evidentes no fluxo, incluir processos
necessários, aperfeiçoar o uso da tecnologia já possuída, assegurar o registro de
dados e a rastreabilidade, desenvolver e implementar padrões de trabalho.
O nível de hierarquia de processo utilizado no trabalho é o nível denominado
Atividade, neste nível é possível visualizar de forma detalhada todas as etapas que
formam o fluxo.
3.3 Software Bizagi Modeler
Dentre as oito etapas do ciclo de implementação do Bizagi (quadro 2), o

trabalho utilizou-se as etapas: Modelagem do processo; Modelo de dados do
processo; Formulários associados; Regras de negócio; Atribuição de responsáveis e
Integração com outros serviços.
Não foram utilizadas as etapas Aplicações Web e Gestão de indicadores,
porque o estudo de caso não teve como objetivo a implementação na modelagem.
3.4 Procedimentos de Coleta de Dados
Foram utilizados formulários de fichas do processo para enumerar cada

atividade dos processos da empresa, sob o ponto de vista de gestão de materiais. O
preenchimento destes formulários foi realizado através da consulta do manual de
38
procedimentos. Também foi realizada uma verificação se cada uma das atividades
executadas pelo responsável condizia com o manual de procedimentos.
A partir dessa etapa foi possível montar uma ficha de processo para cada um
dos processos: Compras de Materiais e Insumos, Recebimento de Materiais e
Insumos, Identificação e Rastreabilidade, Planejamento dos itens a serem
produzidos, Produção e Embalagem e Entrega de produtos.
3.5 Ficha dos Processos Mapeados
3.5.1 Mapeamento de Compras
Segue abaixo a ficha de processo de compras com as atividades enumeradas

e sua lógica de execução, conforme o Quadro 4. O processo é realizado pelo
preparador de máquinas e pelo auxiliar administrativo, o processo começa com a
verificação da OS do PCP e termina com a compra realizada.
QUADRO 4 – Ficha do Processo 1 (Continua)
FICHA DO PROCESSO 1
Identificação do
Mapeamento de Compras.
processo
Responsável pelo Preparador de máquinas e Auxiliar Administrativo

Processo
Início: Verificação dos estoques

Limites do Processo
Término: Compra de material
Comprar insumos e matéria-prima

Objetivos do Processo
Interface com outros PCP

processos
Internos PCP
Fornecedores
Externos Empresas fornecedoras de matéria prima
39
QUADRO 4 – Ficha do Processo 1 (Conclusão)
Produto Compra realizada
Cliente/Usuário Empresa
Passo DESCRIÇÃO DAS AÇÕES

1º Início
2º Verificar as OS do PCP
3º Verificar nível de estoque de matéria-prima e insumos
4º Estoque abaixo do planejado?
5º Se não, compra desnecessária
6º Se sim
7º Solicitar compra de material
8º Realizar cotação/orçamento
9º Enviar pedido de compra ao fornecedor
10º Compra realizada
Fonte: O autor
3.5.2 Mapeamento de Recebimento de Materiais e Insumos
Segue abaixo a ficha de processo de recebimento de materiais e insumos

com as atividades enumeradas e sua lógica de execução, conforme o Quadro 5. O
processo é realizado pelo gerente de produção e pelo auxiliar do almoxarifado, o
processo começa pelo inicio da entrega do material na empresa e termina com o
material recebido.
FICHA DO PROCESSO 2
Identificação do
Mapeamento de Recebimento de Materiais e Insumos
processo
Responsável pelo Insumos: Auxiliar de almoxarifado

Processo
Serviços: Gerente de produção
40
Início: Chegada de materiais

Limites do Processo
Término: Material recebido e armazenado
Identificar o material a ser recebido, armazenar, organizar e

etiquetar.
Interface com outros Setor de compras, PCP e Rastreabilidade

processos
Internos -
Fornecedores
Externos Empresas fornecedoras de matéria prima
Produto Material recebido e armazenado

1º Início, chegada da entrega do material na empresa
2º O fornecedor é atendido pelo responsável de recebimento
3º Verifica o tipo de material a ser recebido (insumos ou matéria prima)
4º Para insumos
5º Confere visualmente a entrega
6º Criar relatório de recebimento de insumos RRMI
7º Emite no sistema o RRMI, ir para o item 13º
8º Para matéria prima
9º Confere visualmente a entrega
10º Armazena e organiza de acordo com o sistema FIFO
11º Criar relatório de recebimento de materiais RRM
12º Emite no sistema o RRM
13º Etiquetar o material, com os dados da empresa
14º Fim, material recebido
Fonte: O autor
41
3.5.3 Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade
Segue abaixo a ficha de processo de identificação e rastreabilidade com as

atividades enumeradas e sua lógica de execução, conforme o Quadro 6. O processo
e realizado pelo gerente de qualidade, o processo começa com a verificação do
certificado RRM e termina com o rastreamento do produto final.
FICHA DO PROCESSO 3
Identificação do
Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade
processo
Responsável pelo Gerente da qualidade

Processo
Início: Material com certificado RRM

Limites do Processo
Término: Rastreamento do produto final
Rastrear a produção do produto, discriminando o processo e a

matéria prima
Interface com outros Recebimento, PCP e Expedição

processos
Internos Material e OS
Fornecedores
Externos -
Produto Produto rastreado

1º O material recebeu com o RRM
2º O gerente de qualidade visualiza o RRM
3º O gerente de qualidade envia o RRM ao auxiliar de qualidade
4º O auxiliar de qualidade recebe o RRM
5º O auxiliar de qualidade recolhe uma amostra da matéria prima
6º O auxiliar de qualidade prepara e realiza os ensaios em equipamentos de medição
7º O auxiliar registra os dados em um sistema
42
8º O gerente da qualidade recebe e analisa o relatório de ensaio

9º Matéria prima foi aprovada?
10º Se não
11º Lote rejeitado
12º Fim, material rejeitado
13º Se sim
14º O gerente certifica o RRM
15º O gerente autoriza OS para o RRM certificado
16º O preparador de máquinas emite relatório do processo
17º O setor de expedição emiti a nota fiscal do produto acabado, com base no relatório
de processos
18º Produto rastreado
Fonte: O autor
3.5.4 Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção
Segue abaixo a ficha de processo de planejamento de controle de produção

com as atividades enumeradas e sua lógica de execução, conforme o Quadro 7. O
processo é realizado pelo preparador de maquinas, o processo começa com a
verificação da lista do Kanban no sistema e termina com o inicio da produção.
FICHA DO PROCESSO 4
Identificação do
Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção
processo
Responsável pelo Preparador de máquinas

Processo
Início: Lista de pedidos kanban

Limites do Processo
Término: Início da Produção
43
Definir o que será produzido

Interface com outros Compras, Recebimento, Produção e Rastreabilidade

processos
Internos Informações do estoque
Fornecedores
Externos Lista do Kanban
Produto Ordem de Produção

1º Início
2º O preparador de máquinas verifica o kanban no sistema
3º O preparado de máquinas verifica o estoque de molas acabadas
4º O estoque é suficiente para atender ao pedido?
5º Se não
6º Criar OS
7º O preparador de máquinas envia a OS para o operador da máquina
8º Início da produção
9º Se sim
10º O expedidor conclui o pedido
11º Fim
Fonte: O autor
3.5.5 Mapeamento de Produção
Segue abaixo a ficha de processo de produção com as atividades

enumeradas e sua lógica de execução, conforme o Quadro 8. O processo é
realizado pelo preparador de máquinas, operador de enrolamento, operador de
retífica, auxiliar da produção e auxiliar de almoxarifado, o processo começa com o
recebimento da O.S. pelo preparador e termina com o produto acabado.
44
FICHA DO PROCESSO 5
Identificação do
Mapeamento de Produção
processo
Responsável pelo Preparador de máquinas, operador de enrolamento, operador de

Processo retífica, auxiliar da produção e auxiliar de almoxarifado.
Início: Enrolamento da peça

Limites do Processo
Término: Produto acabado
Produção de peças
Interface com outros Recebimento, PCP, Rastreabilidade e Embalagem

processos
Internos PCP e Recebimento
Fornecedores
Externos -
Produto Produto acabado
Cliente/Usuário Embalagem
DESCRIÇÃO DAS AÇÕES

Passo Descrição
- Enrolamento
1º Recebe OS do preparador de máquinas
2º Ajustar a máquina de acordo com o pedido
3º Colocar matéria prima na máquina
4º Criar ficha em processo
5º Inicia o rolamento
6 Verifica conformidade da peça
7º Cria relatório do processo
8º Fim, Peça enrolada
- Revenimento
9º A peça precisa de tratamento térmico?
10º Se não, ir para o item 19º
11º Se sim
12 º Enviar o lote para aguardar tratamento térmico

45
QUADRO 8 – Ficha do Processo 5 (Continuação)
13 º Colocar o lote no forno
14 º Aguardar o tratamento térmico (1 hr)

15 º Retirar o lote do forno
16 º Aguardar o resfriamento do lote
17 º Registrar na ficha em processo
18 º Fim, peça revenida
- Retifica
19 º A peça precisa ser retificada?
20 º Se não, ir para o item 29º
21 º Se sim
22 º Pegar o lote no estoque em processo
23 º Regular a máquina de acordo com o pedido e especificações
24 º Retificar a peça
25 º Medir a peça
26 º Registar no relatório de processo
27 º Registar na ficha em processo
28 º Fim, peça retificada
- Estabilização de peça
29 º A peça precisa ser estabilizada?
31 º Se sim
33 º Estabilizar o lote
35 º Fim, peça estabilizada
- Identificação do lado “A” da peça
36 º É necessário a Identificação do lado “A” na peça?
38 º Se sim
40 º Identificar o lote
46
42 º Fim, peça identificada

- Limpeza da peça
43 º É necessário a limpeza da peças?
45 º Se sim
47 º Colocar o lote na máquina
48 º Aguardar a limpeza das peças
50 º Retirar o lote da máquina
51 º Fim, produto acabado
Fonte: O autor
3.5.6 Mapeamento de Embalagens e Entrega
Segue abaixo a ficha de processo de embalagem e entrega com as atividades

enumeradas e sua lógica de execução, conforme o Quadro 9. O processo e
realizado pelo expedidor, o processo começa com a verificação da lista do Kanban e
termina com o produto embalado.
FICHA DO PROCESSO 6
Identificação do
Mapeamento de Embalagens e Entrega
processo
Responsável pelo Expedidor

Processo
Início: Lista Kanban

Limites do Processo
Término: Produto embalado
Objetivos do Processo Embalar o produto acabado

47
QUADRO 9 – Ficha do Processo 6 (Continuação)
Interface com outros Produção e Rastreabilidade

processos
Internos Produção
Fornecedores
Externos -
Produto Peças embaladas
Cliente/Usuário Clientes da empresa

1º Início do processo de embalagem
2º Recebe a lista de pedidos (kanban)
3º Verifica a necessidade de entrega por item
4º Verifica a quantidade no estoque
5º É possível atender ao pedido?
6º Se sim, ir para o item 14º
7º Se não
8º Avisar programação para produção
9º É possível atender ao pedido no dia?
10º Se não
11º Informar a produção sobre o pedido
12º Pedido enviado à produção
13º Se sim,
14º Aguardar a produção
15º Receber aviso da produção

16º Pegar o item referente no estoque
17º Ajustar a balança de acordo com o produto e embalagem
18º O pedido foi realizado pelo kanban?
19º Se sim, utilizar embalagem fornecida pelo cliente, ir para o item 16º
20º Se não, utilizar embalagens próprias (caixa de papelão)
21º Colocar a embalagem na balança
22º Pesar a quantidade de peças referente ao pedido
23º O produto requer óleo em seu transporte?
48
24º Se não, ir para o item 26º

25º Se sim, borrifar óleo nas peças
26º Etiquetar a embalagem
27º Colocar a embalagem na área de transporte
28º Produto embalado
29º Colocar o produto em containers
30º Colocar os containers no caminhão
31º Fim, produto transportado
Fonte: O autor
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Modelagem dos Processos no Bizagi
4.1.1 Mapeamento de Compras
O processo de compras de materiais e insumos da empresa começa

recebendo dados de necessidade de produção, ordem de serviço, criados pelo
processo Planejamento de Itens a Serem Produzidos. A produção de peças da
empresa segue um sistema de produção puxada, portanto as compras da empresa
são realizadas através da consulta dos pedidos dos clientes, esta é a primeira
atividade.
O nível de estoque segue a técnica kanban, onde uma quantidade de

materiais e insumos são estocados em quantidades mínimas. Quando um material
ou insumo esta abaixo do estoque especificado, é gerado uma solicitação de
compra, essas atividades são feitas manualmente.
Cabe ressaltar sugestões que enfatizam resultados obtidos:
A necessidade de um sistema baseado em MRPII possibilitaria o

planejamento de todos os recursos de manufatura, tendo como módulos básicos:
 Plano Mestre de Produção;

 Dados de Especificação de Itens de Materiais;
 Lista de Materiais;
 Movimentação e Controle de Estoque;
 Gerenciamento de Compras;
 Controle do Chão de Fábrica;
 Planejamento de Recursos de Distribuição e etc.
Com a integração destes módulos, haveria um melhor compartilhamento e

troca de dados, e um modelo de como a empresa deveria operar, proporcionando
50
melhor controle de estoque, controle de produção aperfeiçoado, registro de

estoque mais exato e informações de custos e rentabilidade válidas.
As compras são realizadas com fornecedores cadastrados e certificados de

acordo com o padrão de qualidade, tendo um responsável pela compra que realiza
orçamentos e aprovação da compra. A figura 8 mostra o mapeamento do processo.
Figura 8 – Mapeamento de Compras

Fonte: O autor
51
4.1.2 Mapeamento de Recebimento de Materiais e Insumos
O processo de Recebimento de materiais e insumos começa pelo

atendimento da entrega e termina com o material identificado, etiquetado e
estocado. Há uma separação na estocagem entre as matérias-primas e os insumos.
As matérias-primas passam pelo processo de rastreabilidade exigido pelo controle
de qualidade da empresa, enquanto os insumos não necessitam passar por esse
processo.
Os materiais são organizados de acordo com o sistema FIFO (primeiro a

entrar, primeiro a sair), depois de organizados eles recebem um relatório RRM para
as matérias primas e RRMI para os insumos. No relatório contem informação sobre
o material com seu lote, data de fabricação, fornecedor e outros. Uma etiqueta é
dada aos materiais para que esses possam ser identificados com mais facilidade
dentro do estoque.
O sistema de estocagem da empresa é composto por Rack metálico de
Prateleiras, que facilita o controle de estoque e movimentação de matéria-prima. A
figura 9 resume todo o processo de Recebimento de materiais e insumos, os
responsáveis por essas atividades são o gerente da produção e o auxiliar de
almoxarifado.
52
Figura 9 – Mapeamento de Recebimento de Materiais

Fonte: O autor
53
4.1.3 Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade
A matéria-prima da empresa passa pelo processo de Identificação e

Rastreabilidade, essas atividades visam atender as normas ISO 9001:2008. Uma
amostra de material é coletada pelo auxiliar da qualidade, que realiza testes de
resistência do material, e entrega um relatório de ensaio para o gerente da
qualidade.
O gerente da qualidade analisa o relatório e aprova o material para que este

possa entrar em produção. Quando é autorizado o uso do material o preparador de
máquinas informa em seu relatório de processo que está utilizando-o. Todo esse
controle é feito por fichas de forma manual.
Quando o produto está acabado o expedidor emite a nota fiscal do produto

contendo informação recolhidas durante seu processo produtivo para que este
possa ser rastreado eventualmente. A figura 10 mostra como esse rastreamento é
realizado.
Partindo-se do princípio que já existe uma estrutura industrial e de sistemas

em uso, surge a necessidade de uma nova tecnologia para rastreabilidade que inclui
o fluxo dos produtos durante as fases da cadeia produtiva, permitindo melhor
controle dos processos.
Um sistema de rastreabilidade que vem ganhado mercado é a etiqueta RFID

identificação por rádio frequência, uma tecnologia de identificação automática, capaz
de detectar uma infinita variedade de objetos, incluindo pessoas, animais, veículos,
containers, pallets ou mesmo uma aplicação por proximidade de algum produto.
Existe várias tecnologias de rastreamento no mercado, mas vale ressaltar a
necessidade da empresa e sua dimensão, levando em conta o custo desta
aplicação.
54
Figura 10 – Mapeamento de Identificação e Rastreabilidade

Fonte: O autor
55
4.1.4 Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção
No processo de Planejamento dos Itens e Quantidades a Serem Produzidos o

preparador de máquinas recebe os pedidos dos clientes em seu sistema. Depois de
visualizá-los o preparador verifica a quantidades de molas acabadas, a partir dessa
verificação é possível determinar os itens e as quantidades a serem produzidos.
Uma ordem de serviço é gerada e enviada ao operador de máquina quando

há necessidade de produção. A ordem de serviço é utilizada também para visualizar
os materiais gastos e auxilia no processo de compras da empresa. A figura 11
resume o processo de planejamento.
Cabe ressaltar sugestões que enfatizam resultados obtidos:
 Uma análise da capacidade produtiva da empresa ajudaria entender o ritmo

dos processos e a capacidade de operação dos equipamentos em
determinados processos. Podendo assim fazer um estudo para identificar o
Tempo Ciclo (tempo que leva entre um componente ao próximo, até saírem
do mesmo processo), o tempo de trocas ou setup, para fabricação de outra
peça, o número de pessoas operando, o tempo de trabalho disponível por
turno do processo e tempo útil de operação efetiva da máquina.
 Para melhor análise deste mapeamento, seria necessário fazer a análise da

capacidade produtiva e o Mapa do Estado Futuro, onde não é o foco do
trabalho, destacando as fontes de desperdício e eliminá-las através da
implementação de um fluxo de valor em um estado futuro. Tendo assim um
fluxo contínuo e nivelamento da produção.
56
Figura 11 – Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção

Fonte: O autor
57
4.1.5 Mapeamento de Produção
A empresa possui equipamentos avançados que garante alta produção e a

qualidade do produto.
A produção é iniciada pelo recebimento da ordem de serviço emitida pelo

preparador de máquinas, o operador de enrolamento ajusta a máquina, coloca a
matéria-prima, cria uma ficha de processo que acompanha o lote durante toda a
produção e registra as características do lote no relatório de processo.
A partir do enrolamento o produto pode passar por cinco outros processos,

sendo eles revenimento (tratamento térmico), retifica, estabilização, identificação do
lado e limpeza. O processo é controlado por uma ficha de forma manual, cada
atividade realizada é discriminada na Ficha em Processo. No final o produto está
acabado e pronto para seguir o processo de embalagem, na figura 12 está o fluxo
produtivo descrito.
Foi ressaltado no Mapeamento de Planejamento de Controle de Produção

sugestões como: análise da capacidade produtiva e mapa do estado futuro, estas
podem enfatizar melhorias junto à produção, podendo eliminar desperdícios e ganho
de produção.
58
Figura 12 – Mapeamento de Produção

Fonte: O autor
59
4.1.6 Mapeamento de Embalagem e Entrega
O processo de Embalagem e Entrega é realizado pelo expedidor. Com a

visualização das listas de pedidos fornecidos pelos clientes no sistema KANBAN é
definido quais itens precisam ser embalados. Então o expedidor confere os lotes de
produtos acabados e determina quais pedidos podem ser atendidos.
Quando o pedido não pode ser atendido à produção é informada e sua

produção e aguardada. Para os pedidos que podem ser atendidos o expedidor pega
o item no estoque, pesa em uma balança especifica com a embalagem adequada. O
processo de escolha da embalagem depende do conhecimento prévio do expedidor.
Após pesar a quantidade referente ao pedido à embalagem recebe uma

etiqueta com as especificações do produto. A embalagem é então colocada em
container para que seja transportada e um caminhão. A figura 13 resume como e
feito esse processo de embalagem.
60
Figura 13 – Mapeamento de Embalagens e Entrega

Fonte: O autor
5 CONCLUSÃO
Este trabalho se mostrou relevante e pode-se observar que o

mapeamento de processos é muito mais que uma simples
ferramenta, pois ela apresenta na prática um direcionamento para a
melhoria do fluxo do processo. Sendo possível ter um planejamento e
comunicação, que direciona a tomada de decisões em relação ao fluxo das
operações, visando um ganho de eficiência e economia.
Os dados coletados e os mapeamentos elaborados a partir

destes, mostram que a empresa possui um processo capaz e que,
cumprem com as normas de gestão da qualidade e as ferramentas
de aplicação.
Diante da análise dos dados levantados identificamos

situações que nos ajudam a compreender as dificuldades dos
processos, e cabe ressaltar sugestões que enfatizam melhorias, tais como:
 O setor de Compra de Materiais e Insumos, pode se utilizar um sistema

baseado em MRPII que, calcule automaticamente e mostre as
necessidades de compra em cima dos dados do planejamento de
produção e estoque.
 No Recebimento de Materiais, pode se melhorar a integração entre a

criação do relatório de Recebimento de Materiais ou Insumos e a sua
emissão no sistema, diminuindo o número de atividades do processo.
 No Planejamento dos Itens à Serem Produzidos é possível eliminar a

necessidade do preparador das máquinas verificar os estoques de
molas através do uso de um sistema de informação que informe a
quantidade de molas estocadas, esse sistema seria alimentado pelos
próprios operadores das máquinas.
 Para o processo de Embalagem e Entrega pode se utilizar um sistema
que informe automaticamente ao expedidor o tipo de embalagem que
será usado, facilitando seu trabalho de embalagem dos produtos.
63
 A utilização de um sistema ERP pode atender a todas as melhorias

citadas acima, o sistema integraria os seis processos citados no
trabalho.
Entretanto, fazer tais mudanças requer um estudo e planejamento da

necessidade da empresa, analisando principalmente o custo de uma implementação
e a cultura da empresa.
6 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Os conhecimentos obtidos através dos mapeamentos de processos nos

permitiram uma visão crítica desses processos, podendo ser aplicada em uma
escala ao longo do tempo. Podemos citar algumas ações em gestão de processos
que podem ser realizadas no futuro, na realidade de processos discutidos:
1- Fazer um Mapa do Estado Futuro, ou seja, mapeamento de fluxo de valor em

um estado futuro;
2- Medição do tempo realizado de cada atividade, sendo possível a somatória
do tempo total do processo definindo seu lead time;
3- Alteração do mapeamento relacionado com setor da produção, modificando o
mapeamento para cada tipo de produto;
4- Detalhar como é feita cada atividade, fazendo um passo-a-passo de tarefas, a
fim de descobrir problemas de fluxo e tarefas desnecessárias;
5- Modelagem das tarefas dos processos via web, para que se possa fazer a
atualização constante dos manuais de procedimentos;
6- Modelagem dos macroprocessos, processos e sub-processos da
organização para uma análise de toda hierarquia de processo
da empresa, permitindo mudanças nas estruturas dos setores
da empresa;
7- Definir indicadores principais para os processos, podendo

assim visualizar com maior clareza a junção dos processos e por sua vez
definirem as características globais da organização.
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BARBARÁ, S.. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de

implementação : foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISSO
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TURNER, R.; WADE, J. Lean systems engeneering within system design

activities. Los Angeles, CA: Proceedings of the 3 Lean System and Software
Conference, May 2-6, 2011.
69
ANEXOS
ANEXO A – Etiqueta de identificação de matéria prima
ANEXO B – Relatório de processo de inspeção de molas

70
ANEXO C – Kanban
ANEXO D – Ficha em processo

Mapeamento de Processos Organizacionais

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LAVRAS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO

BRUNO HENRIQUE DA SILVA

RAFAEL COSTA PLACEDINO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO

Trabalho de conclusão de curso

Monografia intitulada “MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Aprovada em _______ de ______________________ de ___________

Steve Jobs (1955-2011)

HENRIQUE, Bruno Silva; COSTA, Rafael Placedino. MAPEAMENTO DE

O mapeamento de processo organizacional é uma ferramenta de planejamento e

Palavras-chave: Mapeamento de processos; fluxo de processo; processo de

QUADRO 1 – Tipos de eventos do BPMN......................................................19

(o ' I ') – Os inputs

ASME American Society of Mechanical Engineers

Gestão de Processos de Negócio tem sido utilizada pelas empresas para

Este projeto de pesquisa aborda um estudo de caso sobre os processos

O emprego da gestão de processos nos processos relacionados com

O presente trabalho justificou-se pela importância da ajuda das novas

Em 2006, MOURA descreve que as funções de armazenagem, entre elas,

Para Maranhão (2010) a modelagem de processo pode integrar várias

É importante para as organizações aumentar o conhecimento sobre seus

1.2.1 Objetivo Geral

controle de materiais. Espera-se propor melhorias que automatizem os fluxos de

1.2.2 Objetivo Específico

 Identificar todos os processos que são realizados;

2.1 Gestão de Processo

2.1.1 Definição de Processo

Segundo Maranhão e Macieira (2010) processos podem ser definidos de

Uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as

principais instrumentos de ação. Pontos críticos podem ser atividades ou

Para Gonçalves (2000a) todas as organizações possuem um conjunto de

As redes de processos são geralmente organizadas em níveis formando uma

Figura 1 – Hierarquia de processos em uma organização.

No topo da pirâmide está contido os processos empresariais, processo macro

2.1.2 Abordagem por Processos e BPM

Posteriormente o BPM (Business Process Management) foi tangenciado no

Para Maranhão e Macieira (2010) uma notação gráfica compreensível por

Com o BPMN é possível mapear em detalhe todos os processos de negócio

Como uma das finalidades, os desenvolvedores do BPMN pensaram em

BPMN pode ser entendido como um conjunto de símbolos e de regras para os

Com o fim de proporcionar uma visão de conjuntos dos símbolos do BPMN, a

Figura 2 – Símbolos do BPMN

Os objetos de fluxo constituem os elementos essenciais do processo de

QUADRO 1 – Tipos de eventos do BPMN

Fonte: Maranhão (2010, p. 99).

2.1.3 Tipos de Processos

Maranhão (2010) estabelece uma categorização de três tipos de processos

Gonçalves (2000b) classifica em cinco modelos os processos empresariais,

 A série de etapas já não possuem uma sequência de atividades bem

O conteúdo, duração e avaliação dos resultados variam muito conforme cada

QUADRO 2 – Os Cinco modelos básico de processos empresariais

Fonte: Gonçalves (2000a).

2.2 Principais Técnicas para Mapeamento de Processos

 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os

 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e

De acordo com Barnes (1982, apud CUNHA, 2012, p.17), o fluxograma de

Figura 3 – Símbolos do gráfico do fluxo de processo.

Para Slack, Chambers e Johnston (1997), o fluxograma é uma técnica de

Os símbolos comumente utilizados em fluxograma estão representados na

Atividade de início ou fim

Decisão a ser tomada

comumente utilizados em fluxograma.

Dentre as vantagens na utilização da técnica fluxograma estão:

Aprovada em _ de ______ de _