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UNIDADE CENTRAL DE EDUCAÇÃO FAEM FACULDADE

FACULDADE EMPRESARIAL DE CHAPECÓ
UCEFF FACULDADES

ANA GIULIA KOTTWITZ NORONHA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE MÉTODOS DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA DO
OESTE DE SANTA CATARINA

Chapecó
2018
 2

ANA GIULIA KOTTWITZ NORONHA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE MÉTODOS DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA DO
OESTE DE SANTA CATARINA

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado ao

Curso de Engenharia como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de
Produção pela Faculdade Empresarial de Chapecó,
UCEFF.

Orientador: Prof. Marcel Belusso

Chapecó
2018
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ANA GIULIA KOTTWITZ NORONHA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE MÉTODOS DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA DE
PEQUENO PORTE

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado ao

Curso de Engenharia como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de
Produção pela Faculdade Empresarial de Chapecó,
UCEFF.

Aprovado em ..... de ................ de 20........

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Prof. .....................................
Orientador
Instituição a que pertence

_________________________________________
Prof. ......................................
Instituição a que pertence

_________________________________________
Prof. ......................................
Instituição a que pertence
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Dedico este trabalho

aos meus avós e aos meus amigos, cujo
apoio foi constante.
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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer aos meus avós. São eles quem apoiam minhas
escolhas, que estiveram do meu lado em todas as fases da minha vida e o verdadeiro
significado de família. Muito obrigada por todo apoio e por confiar em mim.
Aos meus amigos, sou muito grata por todo bem que me fazem e todos os bons
momentos, todo o suporte e a motivação que vocês proporcionaram, dentro e fora da
faculdade, perto ou distante de mim. Principalmente à Alessandra, colega de curso que vou
levar como amiga para a vida e a Camila, que fez grande diferença durante o período de
graduação. Agradeço também, de todo coração, à Angélica, Luma e Isabella, por todo apoio e
ajuda que recebi de vocês. Taísa, Mirian, Luana, Eniely, Patrícia, Roberta, Chuck, Fidel,
Sinara, Alex, Patrick e Renan, muito obrigada também, por tudo. Devo lembrar de amigos que
mesmo distantes, foram de grande valor neste período em que precisei de muito apoio:
Daniel, Marcelo, Carol, Breno, Lucas e João, agradeço a vocês também. Ao Sr. Frozza e sua
esposa, agradeço por todo o carinho, pelos momentos que me permitiram estudar em seu
ambiente e por serem pessoas tão queridas comigo.
Agradeço também à coordenação do curso de Engenharia de Produção,
especificamente à professora Mara, que exerce seu papel de forma fantástica e trata seus
alunos de maneira acolhedora, além de ser uma pessoa incrível. Ao professor e orientador
Marcel, também gostaria de agradecer, inclusive por todo apoio e paciência durante o período
de elaboração deste trabalho. Agradeço também aos professores Andresa, Rafael e Tatiana
por todo conhecimento transmitido em suas aulas e que muito agregaram na minha formação
profissional. Agradeço ao professor Paulo, que mesmo atuando em outro curso na instituição,
sempre ofereceu apoio em questões acadêmicas e profissionais. Dedico também, este trabalho
à professora Ana Claudia, in memorian.
À empresa Indemafri, agradeço pela oportunidade e todo desenvolvimento profissional
que está me proporcionando, é uma enorme satisfação trabalhar com vocês.
Finalizando, gostaria de agradecer a eu mesma. Passei por momentos difíceis durante a
graduação e que foram pouco compreensíveis aos olhos de muitas pessoas. Momentos estes
que trouxeram muita escuridão aos meus dias e me debilitaram diante da vida em muitos
aspectos. Graças aos meus amigos e meus avós, encontrei motivação para lutar contra a
depressão e perceber que sou maior do que eu mesma julgava.
Desejo que numa noite de escuridão, todos encontrem ao menos uma razão para
continuar vivendo.
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RESUMO

O gerenciamento da produção de uma indústria, independente do setor que ela atua, é

essencial para o bom desempenho e, consequentemente, bons resultados da mesma. A falta de
um plano de produção e de métodos de trabalho para planejar e controlar suas atividades
provoca desequilíbrio dentro da empresa, afetando os demais setores, visto que através da
produção é possível gerar informações consistentes que serão utilizadas em momentos como a
aquisição de materiais ou na elaboração de pedidos e orçamentos, além da venda e da
expedição de seus produtos. Através desse cenário, o presente estudo busca encontrar
propostas para melhorar a administração da produção e dos processos de uma indústria
metalmecânica, através da implantação de métodos de trabalho relacionados ao planejamento
e controle da produção. Após analisar o ambiente de estudo e os recursos disponíveis, foram
levantados os procedimentos iniciais para a implantação do setor de PCP, com os principais
ajustes que precisam ser realizados para que o mesmo funcione e assim suas tarefas possam
ser realizadas com o auxílio do ERP utilizado pela empresa.
Palavras-chave: Gerenciamento da Produção. Indústria Metalmecânica. Planejamento e
Controle. ERP.
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ABSTRACT

The production's manage of an industry, regardless of the sector it operates, is essential for
good performance and, consequently, good results from it. The lack of a production plan and
working methods to plan and control its activities causes imbalance within the company,
affecting other sectors, since through production it is possible to generate consistent
information that will be used in moments such as the acquisition of materials or in the
preparation of orders and budgets, in addition to selling and shipping their products. Through
this scenario, the present study seeks to find proposals to improve the production and process
management of a metalworking industry through the implementation of work methods related
to production planning and control. After analyzing the study environment and the available
resources, the initial procedures for the implementation of the PCP sector were established,
with the main adjustments that need to be made to make it work so that its tasks can be
performed with the help of the ERP used for the company.
Key words: Production Management. Metalworking Industry. Planning and Control. ERP.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 – Empresa ................................................................................................................. 45

Figura 02 – Transportador Aéreo ............................................................................................. 46
Figura 03 – Tanque de Escaldagem .......................................................................................... 47
Figura 04 – Embaladora Estática Indemafri® .......................................................................... 47
Figura 05 – Conjunto de Seladora e Túnel de Encolhimento ................................................... 47
Figura 06 – Fluxograma dos Processos Atuais da Empresa ..................................................... 49
Figura 07 – Formulário Projetos/Produção .............................................................................. 50
Figura 08 – Diagrama de Ishikawa: Atraso no pedido XXX/2018 .......................................... 55
Figura 09 – Formação dos Códigos dos Itens .......................................................................... 56
Figura 10 – Arquivos de Máquinas Padrão .............................................................................. 57
Figura 11 – Organização dos Arquivos de Projeto ................................................................... 57
Figura 12 – Cadastro dos Conjuntos Principais ....................................................................... 58
Figura 13 – Componentes dos Conjuntos Principais dos Equipamentos ................................. 59
Figura 14 – Estrutura Geral do Produto.................................................................................... 60
Figura 15 – Cadastro de Setores e Despesas ............................................................................ 61
Figura 16 – Cadastro de Processos ........................................................................................... 62
Figura 17 – Códigos de Barras ................................................................................................. 63
Figura 18 – Ajustes no Cadastro de Funcionários .................................................................... 63
Figura 19 – Tela Inicial da OPD ............................................................................................... 64
Figura 20 – Configurações da aba Produção na OPD .............................................................. 65
Figura 21 – Cadastro de Processos do Produto ........................................................................ 65
Figura 22 – Formulário da Ordem de Produção ....................................................................... 66
Figura 23 – Codificação dos Estágios de Fabricação ............................................................... 66
Figura 24 – Relatório de Produtividade.................................................................................... 67
Figura 25 – Configurar o Painel de PPCP ................................................................................ 67
Figura 26 – Painel Resumido de PPCP .................................................................................. 68
Figura 27 – Painel Completo de PPCP ..................................................................................... 69
Figura 28 – Proposta de organização dos processos ................................................................ 70
Figura 29 – Tela Inicial do Project Libre ................................................................................. 72
Figura 30 – Tempos de Produção ............................................................................................. 73
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LISTA DE QUADROS E TABELAS

Tabela 01 – Características dos sistemas ERP ____________________________________ 36

Tabela 02 – Vantagens, Desvantagens e Desvantagens Imaginárias ___________________ 37
Quadro 01 – Comparativo entre o método qualitativo e quantitativo __________________ 44
Quadro 02 – Utilização atual do ERP pela Empresa _______________________________ 51
Quadro 03 – Prazos de Entrega _______________________________________________ 53
Quadro 04 – Resultados do Pedido: Carro de Congelamento ________________________ 54
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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

AISI American Iron and Steel Institute

EPP Empresa de Pequeno Porte
OC Ordem de Compra
OPD Ordem de Produção
OSV Ordem de Serviço
NR Norma Regulamentadora
PCP Planejamento e Controle da Produção
PPCP Programação, Planejamento e Controle da Produção
PMP Plano Mestre de Produção
RNC Relatório de Não-Conformidade
Ø Diâmetro
Σ Soma
® Marca Registrada
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA .................................................................................................................. 15
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 16

2 REVISÃO TEÓRICA ......................................................................................................... 17

2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E RESPECTIVAS CARACTERÍSTICAS .... 17
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................................. 22
2.2.1 Sequenciamento de Produção ...................................................................................... 26
2.2.2 Previsão da Demanda .................................................................................................. 27
2.2.3 Análise da Capacidade ................................................................................................ 28
2.3 SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO ......................................................... 35
2.3.1 Programas Open Source .............................................................................................. 36

3 METODOLOGIA................................................................................................................ 38
3.1 TIPOS DE MÉTODOS CIENTIFICOS ......................................................................... 38
3.2 NÍVEIS DE PESQUISA................................................................................................. 39
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................. 40
3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................................. 42
3.5 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO ALVO .................................................... 43
3.6 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................. 44

4 EMPRESA............................................................................................................................ 45

5 RESULTADOS DO ESTUDO............................................................................................ 49
5.1 DIAGNOSTICO DA ÁREA .......................................................................................... 49
5.1.1 Problemas Encontrados no Fluxo Atual ...................................................................... 52
5.2 PROPOSTAS DE MELHORIAS NA ÁREA ................................................................ 56
5.2.1 Primeiros Ajustes no Sistema ...................................................................................... 56
5.2.1.1 Cadastro de Itens ...................................................................................................... 56
5.2.1.2 Componentes dos itens ............................................................................................. 58
5.2.2 Ajuste do Cadastro de Processos e Funcionários ........................................................ 61
5.2.3 Ordem de Produção ..................................................................................................... 64
5.2.4 Painel de PPCP ............................................................................................................ 67
 12

5.2.5 Proposta de Novo Fluxo dos Processos ....................................................................... 70

5.2.6 Gerenciamento do Processo de Implantação do PCP .................................................. 71
5.2.7 Mensuração de Tempos ............................................................................................... 73

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 74

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 76
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1 INTRODUÇÃO

A organização dos sistemas de produção ganhou sua devida importância dentro das
indústrias, visto que as mesmas contribuem para um melhor desempenho dentro delas. De
acordo com Fernandes e Filho (2010), um sistema de produção é um conjunto de elementos
(humanos, físicos e procedimentos gerais) que estão interligados e projetados para gerar
produtos finais, cujo valor final supere o valor dos custos para produzi-lo. Para Corrêa et al
(2007), planejar é entender como uma visão da situação presente e do futuro influência nas
decisões a serem tomadas no presente para que atinjam os objetivos determinados no futuro.
Conforme Oliveira (2009), o propósito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,
coerente, eficiente e eficaz. A falta de planejamento pode implicar em problemas agravantes
dentro da empresa e que provavelmente serão percebidos pelo ambiente externo, pois uma
produção pouco organizada acaba gerando atrasos e afetando prazos de entrega dos produtos
aos clientes.
O controle da produção permite que se obtenha conhecimento e informações
consistentes de todas as etapas e quando feito de forma eficaz, contribui para a eficiência dos
demais setores. Neste sentido, entra o setor de Planejamento e Controle da Produção,
conhecido como PCP. De acordo com Slack et al (2009), o PCP é definido como a função
administrativa responsável para garantir que a produção ocorra eficazmente e produza
produtos e serviços da forma adequada, desde que se tenha os recursos produtivos disponíveis
na quantidade certa, momento adequado com o nível de qualidade garantido. O planejamento
de produção construirá um plano que, quando cumprido, organizará e distribuirá de melhor
maneira o trabalho dentro da fábrica, evitará desperdícios e atenderá a demanda conforme
estipulado aos clientes.
Portanto, para a realização deste trabalho, analisaram-se os conceitos de Planejamento
e Controle da Produção (PCP) e suas possíveis aplicações na empresa escolhida para ambiente
de estudo, com o intuito de propor um modelo de programação da linha de produção e de
sugerir ferramentas para o gerenciamento da mesma, em busca de melhores resultados
industriais que beneficiarão também a administração dos materiais, o setor de vendas e de
projetos e também resultará em uma produção mais sistemática e organizada. Deste ponto, foi
observada a situação atual da fábrica analisada (indústria metal-mecânica de pequeno porte),
 14

levantados quais pontos são prejudiciais no presente método de trabalho e como pode ser
melhorado.
 15

1.1 PROBLEMA

A empresa objeto deste estudo está localizada na cidade de Chapecó/SC e atua na

fabricação de máquinas e equipamentos para indústrias alimentícias, sobretudo para
frigoríficos. Em seu portfólio de produtos, encontram-se equipamentos para embalagens, toda
a linha de equipamentos para abatedouros, lavadores de botas, entre outros itens, sendo a
maioria deles, fabricados de acordo com a solicitação dos clientes.

A maioria de seus clientes são os consumidores finais dos produtos, grande parte
retorna em busca de adquirir peças de reposição, e muitos deles, em situação de emergência.
Portanto, o prazo de entrega dos produtos é de grande importância no momento em que o
cliente aprova o orçamento, porém o mesmo deve sempre respeitar as condições da produção
na empresa. O problema nessa questão, é que a fábrica abordada possui apenas conhecimento
empírico dos prazos de entrega baseados supostamente na demanda atual e em fabricações
anteriores do mesmo equipamento. Em paralelo, ocorrem choques de informações repassadas
aos clientes, sobrecarregando a produção em prazos apertados em alguns momentos,
resultando atrasos perante os clientes.

Além das complicações nos prazos de entrega, percebe-se que a empresa possui
desvantagens no controle da produção, visto que não consegue obter informações sólidas e
uniformes, dificultando a programação da mesma e o sequenciamento de tarefas dentro dela,
mesmo que a empresa possua um sistema de gerenciamento informatizado para ajudar a
estruturar a organização e os métodos de fabricação. De acordo com o cenário apresentado,
como é possível estruturar o setor de planejamento e controle da produção e com quais
ferramentas ele pode inicialmente atuar?
 16

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos deste estudo dividem-se entre um objetivo geral e seus objetivos

específicos.

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo deste estudo é propor métodos de trabalho para criar o setor de

planejamento e controle da produção.

1.2.2 Objetivos específicos

 Identificar pontos que precisam ser melhorados no gerenciamento da produção;

 Apresentar uma proposta inicial de estrutura para o PCP;
 Selecionar métodos de trabalho para administrar a produção;
 Indicar ferramentas de trabalho para a execução das tarefas.
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2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E RESPECTIVAS CARACTERÍSTICAS

Lacombe (2009) afirma que administrar é obter resultados por meio de pessoas, ou
seja, é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização e de seus
membros. Jacobs, Chase e Souza (2009) salientam que fazer uma administração de produção
com baixo custo e que atenda as expectativas dos clientes é fundamental para o sucesso da
empresa. É responsabilidade do administrador da produção entender os objetivos da
organização, entender todos os processos e como interligá-los para que obtenha um melhor
desempenho específico, como: custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação
produtiva (MARTINS E LAUGENI, 2002)
Martins e Laugeni (2002, p.1) afirmam que a Produção é entendida como um
“conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com
maior utilidade”, ou seja, agrega valor ao bem. O sistema produtivo é basicamente
considerado pelas empresas como uma via de processamento que objetiva transformar
entradas (insumos) em saídas (produtos) úteis aos clientes (TUBINO, 2007). O input é
dividido em dois grupos, conforme Slack et al (2009):
● Recursos de entrada a serem transformados: é um composto de materiais, informações e
consumidores;
● Recursos de entrada de transformação: é responsável por agir sobre os recursos
transformados e é dividido em instalações e funcionários.
Nas saídas, encontramos os produtos e serviços transformados. Slack et al (2009) os
diferencia em:
● Dimensão volume de output: o volume de produção tem implicações importantes na
organização da produção, consequentemente, quanto maior o volume maior será o grau de
repetições das tarefas de cada funcionário, e maior será a sistematização do trabalho;
● Dimensão variedade de output: a padronização e regularidade de um determinado
serviço pode ter custos relativamente baixos se comparado com um serviço que oferece uma
maior flexibilidade;
● Dimensão variação de demanda do output: um produto ou serviço que possui uma
demanda padronizada é mais eficiente tanto para a empresa quanto para o consumidor, caso
contrário, esta variação pode acarretar em aumento de custos e dificuldade de planejamento
de produção;
 18

● Dimensão grau de visibilidade: é a percepção do consumidor, o quanto das atividades de

uma operação foram percebidas ou expostas.
Existem diversas maneiras de apresentar as classificações dos sistemas de produção.
Para Tubino (2000), existem três formas mais conhecidas:
 Pelo grau de padronização, sendo os sistemas que produzem produtos padronizados: bens
ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos em grande escala; e
os sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços desenvolvidos para um
cliente específico.
 Pelo tipo de operação, como os processos contínuos: envolvem a produção de bens ou
serviços que não podem ser identificados individualmente; processos discretos: envolvem a
produção de bens ou serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados
em relação aos demais. Esses processos discretos podem ser subdivididos em processos
repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos altamente padronizados;
processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de bens ou serviços
padronizados; processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos clientes,
o produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para ser
concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo projeto.
 Pela natureza do produto: manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível
(carros, eletrodomésticos, etc); prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível
(consulta médica, transporte de pessoas, etc).
Para Martins e Laugeni (2002), as empresas desenvolvem suas atividades visando
atender seus objetivos seja de curto, médio e longo prazo, onde todas elas estão interligadas
de forma complexa. Segundo Favaretto (2001) a gestão de produção é responsável pelo
planejamento de todas as atividades de produção em empresas de manufatura. O conceito de
gestão da produção está profundamente atrelado às funções administrativas (organizar,
planejar, dirigir e controlar), pois em suma, a gestão consiste em dinamizar essas funções,
atingindo todos os setores da organização.
A gestão de produção se refere tanto para empresas voltadas para produtos quanto para
serviços, pois cuida do “planejamento da capacidade, projeto do produto/serviço, do projeto
do processo, layout de instalações e seleção de locais para instalações” (STEVENSON, 2001,
p. 19).
Tubino (2007) afirma que a finalidade do acompanhamento e controle da produção é
fornecer a ligação entre planejamento e execução das atividades operacionais, identificando
 19

os desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas as ações
corretivas possam agir. A ocorrência de desvios entre o programa de produção planejado e o
executado é a situação mais comum, apesar de teoricamente os recursos necessários para a
execução dos planos de produção terem sido planejados e programados.
Dentre as atividades de Gestão da Produção, a Programação da Produção caracteriza-
se como uma das mais difíceis tarefas relacionadas ao planejamento da produção, devido a
necessidade de combinar os diferentes recursos presentes na linha de produção. Esta atividade
visa criar o cronograma para a realização de operações, sendo uma tarefa complexa e ao
mesmo tempo fundamental (SLACK et al., 2009). A Programação da Produção determina o
sequenciamento de tarefas em máquinas, especificando os tempos de início e fim de
processamento de cada tarefa. Em outras palavras, consiste em determinar a ordem ou
sequência em que as máquinas irão processar as tarefas de modo a otimizar considerando
alguma (s) medida(s) de desempenho (JOHNSON; MONTGOMERY, 1974).
Existem algumas responsabilidades aplicáveis para qualquer tipo de produção,
seguindo a teoria de Slack et al (2009):
● Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: realização em duas etapas, a
primeira é entender o papel do processo na organização e qual a contribuição nos objetivos
organizacionais a longo prazo, e a segunda, definir os objetivos de desempenho de produção;
● Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: é um conjunto de
princípios visando alcançar os objetivos a longo prazo;
● Projeto dos produtos, serviços e processos de produção: conjunto de atividades que
servem como modelo para as outras atividades da organização;
● Planejamento e controle da produção visando melhoria do desempenho produtivo.
Como todo sistema complexo, dependendo da quantidade de variáveis e do grau
incerteza, uma estrutura de decisão com um maior ou menor número de níveis de
planejamento deve ser projetada para o sistema de produção (VOLLMANN et al., 2006).
Os planejamentos de curtos e médios prazos envolvem um maior foco na parte de
controle, mas sempre sendo guiado pelas metas estabelecidos pelos planejamentos de longo
prazo, sendo que esses que vão ditar as condutas e as tomadas de decisão feitas durante o
controle (SLACK et al., 2009). De acordo com os autores, Slack et al. (2009), pode-se
programar uma operação de diversas formas:
a) De frente para trás: onde os pedidos começam a ser feitos o mais cedo possível;
b) De trás para a frente: os pedidos são feitos o mais tarde possível, sem prejudicar a data de
sua entrega;
 20

c) Por prioridade: os itens, pedidos ou consumidores mais importantes são processados antes
dos demais, independentemente da sua ordem de chegada pelo fato desses terem uma
prioridade maior que os outros;
d) Padrões de trabalho: usado em atividades em que o recurso principal são as pessoas.
Assim, essa programação visa garantir que sempre haverá a quantidade certa de pessoas
Segundo Oliveira (2009), o uso da palavra estratégia está associado às grandes
decisões tomadas em uma empresa, caracterizam-se por ter influência no longo prazo e por
impactar a organização como um todo. Davis, Aquilano e Chase (2001) também dividem a
estratégia da produção em três tipos de planejamento possíveis:
 Planejamento Estratégico: Para Maximiano (2000), o planejamento estratégico é
definido como o processo de elaborar uma estratégia, com base na análise do ambiente e nos
sistemas internos da organização. Desta forma, o processo do planejamento consiste em
estabelecer objetivos com relação ao ambiente, considerando os desafios e as oportunidades
internas e externas da empresa.
Segundo Djalma Oliveira (1999, p. 46) o planejamento estratégico diz respeito “tanto a
formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua
consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e a sua evolução
esperada”. Oliveira (1999) define como partes integrantes do planejamento estratégico:
a) Diagnóstico Estratégico, na qual busca-se determinar “como a empresa está”, por meio
da identificação da visão, análise externa, análise interna, análise dos concorrentes;
b) Missão da Empresa, neste ponto é estabelecida a razão de ser da empresa. Esta fase de
divide em estabelecimento da missão, estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais,
estruturação e debates de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento
das macroestruturas e macropolíticas;
c) Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase, busca-se estabelecer caminhos para
se chegar a situação desejada.
 Planejamento Tático: Djalma Oliveira (2013), define o planejamento tático como
sendo uma metodologia administrativa que tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Segundo Gianotti (2004), o planejamento tático é
compreendido como o primeiro desdobramento do planejamento estratégico, pois traduz os
objetivos e planos estratégicos em sub-planos específicos relacionados às unidades da
organização.
 Planejamento Operacional e Controle: O planejamento operacional atua na
formalização dos planos estabelecidos nos níveis precedentes. Este planejamento visa a
 21

execução dos planos de ação, orienta as atividades a curto prazo e se ocupa em formalizar as
metodologias previamente desenvolvidas para as unidades (GIANOTTI, 2004). Nesta fase são
gerados os indicadores de desempenho e avaliações da situação da empresa. De acordo com
Djalma Oliveira (1999), controle é definido como:

Função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões

previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que
possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam as metas, aos desafios e
aos objetivos estabelecidos (DJALMA OLIVEIRA, 1999, p. 241).

De acordo com Slack e Johnston (2002), no nível operacional, é necessário um conjunto

de objetivos estritamente definidos para medida do desempenho da produção. Estes são os
cinco objetivos de desempenho básicos e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.
Existem cinco objetivos de desempenho da produção, conhecidos por:
 Objetivo Qualidade: O objetivo qualidade pode ser dividido em duas categorias,
conforme Jacobs e Chase (2009), e são: qualidade do projeto e qualidade do processo. Os
autores explicam que qualidade do projeto está focada nas necessidades do cliente, e é o
conjunto de recursos que o produto ou serviço contém.
A qualidade de um processo pode ser entendida como o grau de satisfação dos requisitos
do produto e consiste na condição necessária para garantir o sucesso de uma operação de
manufatura, sendo, dessa forma, a base para a competitividade entre as empresas (COSTA
JUNIOR, 2012).
 Objetivo Velocidade: Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) o objetivo
velocidade é o tempo necessário que a empresa precisa para entrega do produto, o que se
torna um fator determinante na decisão de compra. Este objetivo busca minimizar o tempo
entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los, aumentando assim a
disponibilidade de seus bens e serviços e proporcionando a seus consumidores uma vantagem
em rapidez (SLACK E JOHNSTON, 2002)
 Objetivo Confiabilidade: A confiabilidade está relacionada com a capacidade da
empresa entregar o produto ou o serviço na data prometida, Slack, Chambers e Johnston
(2009) também afirmam que só após a entrega o consumidor pode julgar a confiabilidade do
serviço. Para Slack e Johnston (2002), confiabilidade é fazer as coisas em tempo para manter
seus compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Se a produção puder fazer
isso, estará proporcionando aos consumidores a vantagem da confiabilidade.
 22

 Objetivo Flexibilidade: De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001) e flexibilidade

pode ser a variedade de produtos ou serviços que a empresa oferece, e também é o tempo
necessário para adequação do processo da linha de produção antiga para a nova.
 Objetivo Custo: Resultado de todos os outros objetivos. Slack, Chambers e Johnston
(2009) indicam para cada um deles:
i) Qualidade de produção evita retrabalho e pode gerar baixos custos;
ii) Velocidade de operação pode reduzir o estoque e o custo total da produção;
iii) Confiabilidade de produção pode diminuir os prejuízos e gera um trabalho eficiente;
iv) Flexibilidade de produção podem ajudar na redução de improdutividade e no custo.

Para Costa Junior (2012), o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de
produtividade a um custo baixo. Esse objetivo é alcançado através do combate aos
desperdícios e do melhor aproveitamento dos recursos de transformação.
Gaither e Frazier (2002) chamam os objetivos de desempenho de prioridades
competitivas. Eles citam como prioridades: baixos custos de produção, desempenho de
entrega, produtos e serviços de alta qualidade, serviços ao cliente e flexibilidade.

2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Segundo Tubino (2007), em um sistema de produção, o PCP tem a missão de

coordenar e aplicar os recursos produtivos com o intuito de atender os planos estabelecidos da
melhor forma possível, independentemente do nível estratégico, tático e operacional. Como
conceito inicial, Slack, Chambers e Johnston (2009) defendem que o planejamento e controle
diz respeito a conciliação entre o que o mercado requer e o que as operações podem fornecer.
Segundo Burbidge (1981):
O controle da produção é a função da administração relacionada com o
planejamento, direção e controle de suprimento de materiais e das atividades de
processo em uma empresa. Pode se notar que, apesar de seu nome, o controle da
produção também está relacionado com o planejamento e a direção dessas atividades
e não unicamente com o controle ou com a orientação de eventos para sigam planos
(BURBIDGE, 1981, p. 21).

O planejamento da produção, de forma geral, trata-se da intenção de produzir ou

comprar, monitorado ao longo do tempo pelas atividades de controle. Ambos existem para
responder a demanda do mercado, obtendo recursos e fabricando contra pedido ou produzindo
para estoque, no decorrer do tempo, com predomínio das ações de planejamento no longo e
médio prazo e ações de controle no curto prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
 23

Os planejamentos de curtos e médios prazos envolvem um maior foco na parte de

controle, mas sempre sendo guiado pelas metas estabelecidos pelos planejamentos de longo
prazo, sendo que esses que vão ditar as condutas e as tomadas de decisão feitas durante o
controle (SLACK et al., 2009).
O planejamento e controle da produção têm como função principal a organização e
planejamento das atividades voltadas à fabricação dos bens ou serviços. Definição das
quantidades a produzir, gestão de estoques, emissão de ordens de produção e
acompanhamento da produção podem ser citadas como, de maneira genérica, as funções do
PCP. (CIURANA, FERRER e CASADESÚS, 2008). Lustosa et al. (2008, p. 7) afirmam que
“o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de modo a
atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e
operacional”.
A prática do PCP abrange uma gama de objetos de gestão e desempenho do processo a
qual resulta em um eficaz planejamento e controle empresarial, junto a ganhos de rendimento
do processo produtivo. São fatores considerados relevantes para o PCP para tomada de
decisão: demanda líquida e capacidade, prazos de entrega, equilíbrio da produção, inventário
necessário, entre outros (CHENG; XIAO-BING, 2013).
O planejamento de produção torna-se essencial, devendo ser bem elaborado para que
não ocorra atividade em excesso, gerando gastos desnecessários, nem atividade insuficiente,
gerando a falta de produto em relação à demanda, ou seja, proporcionando, através de novas
tecnologias, tais como máquinas modernas e automatizadas, maior produtividade com maior
qualidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O propósito do PCP é garantir que a produção ocorra de forma eficaz de acordo com
as necessidades dos clientes. Para isso acontecer, torna-se necessário que estejam disponíveis
os recursos produtivos na quantidade e momento adequando, assim como no nível de
qualidade desejada (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Fernandes e Godinho Filho
(2010) defendem que previsão da demanda, análise da capacidade, coordenação de ordens e a
atividade de controle devem operar para que o planejamento, programação e controle da
produção obtenha um bom desempenho.
Slack et al (2009) diz que prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é
uma responsabilidade fundamental da administração da produção. Um equilíbrio adequado
entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o
equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso.
 24

O planejamento agregado da produção tem como função dimensionar os recursos

produtivos que possuem impacto direto na capacidade de atendimento da demanda, tais como
mão-de-obra, equipamentos e disponibilidade e possui como principal objetivo assegurar que
esses mesmos recursos disponíveis sejam utilizados na quantidade correta e nos momentos
adequados (ASSI, 2009). Para Fernandes e Godinho Filho (2010), o planejamento agregado
abrange, também, esse tipo de área, já que envolve a construção de um plano de produção
para cada grupo de materiais, de forma que a demanda anteriormente determinada seja
alcançada e que os custos envolvidos sejam minimizados ao máximo. Determinados custos
devem apresentar uma atenção especial e estes são:
 Custos básicos de produção: envolvem os custos fixos e variáveis resultantes da elaboração
de produtos;
 Custos para manter estoque: composto, basicamente, pelo custo de capital empatado, ou
seja, custo de oportunidade, somando com o custo de possuir estoque, correndo risco de
perda de material, segurança, etc. mais o custo de armazenagem em si;
 Custo de falta: custos resultantes da falta de um produto na venda, por exemplo;
 Custos de contratação: resultantes do processo de contratação de funcionários, como
exames médicos, burocracia, treinamentos, etc.;
 Custos de demissão: custos envolvidos pela demissão de funcionários, como perda de mão-
de-obra, custos legais, perda de produtividade, etc.;
 Custo de subcontratação: custos relacionados a contratação de serviços de terceiros,
aumentando em relação a proximidade com a data de entrega.

Para Fernandes e Godinho Filho (2010), dois métodos são utilizados para realizar o
planejamento agregado: método de planilhas e métodos avançados. Os métodos das planilhas
são simples, envolve a técnica de tentativa e erro, e existem seis tipos de estratégias que
podem ser aplicadas, sendo elas:
 Estratégia do acompanhamento da demanda: não considera a formação de estoques,
flexibilidade de produção, acompanhamento da demanda e evita o alto custo dos estoques.
 Estratégia da força de trabalho constante permitindo faltas: a força de trabalho é mantida
constante ao longo do tempo, os estoques são armazenados para serem utilizados nos
períodos nos quais a demanda é maior, o estoque negativo é permitido e existe um custo de
estoque negativo.
 Estratégia da força de trabalho constante não permitindo faltas: parecida com a estratégia
anterior, porém não é permitido o estoque negativo.
 25

 Estratégia da força de trabalho constante utilizando subcontratação: pode-se optar pela

subcontratação para atender a demanda irregular.
 Estratégia da força de constante utilizando horas extras: utiliza-se um número constante de
trabalhadores, e quando a capacidade produtiva não for suficiente utilizasse horas extras.
 Estratégia mista: combinação de todas as estratégias anteriores de forma a aproveitar todas
as vantagens.

De acordo com Slack et al (2009), as limitações às quais as atividades de

planejamento e controle estão sujeitas genericamente são:
 Limitações de custos: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos
determinados.
 Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites
de capacidade projetados para a operação.
 Limite de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de
tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor.
 Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites
de tolerância projetados para o produto ou serviço.
Gaither e Frazier (2001) dividem o planejamento e controle da produção em tipos de
acordo com a natureza do processo produtivo adotado pela empresa, esses autores destacam
quatro sistemas como principais.
 Sistema de Estoque de Reserva: Consiste em um sistema de abastecimento de um estoque
de produtos acabados que abastecerá os pedidos posteriores de clientes.
 Sistemas Empurrar: Consiste em produzir as peças e “empurrá-las” para o destino logo em
seguida. Os autores destacam que com esse sistema há grandes reduções em estoques de
matéria-prima e maior utilização de trabalhadores e máquinas.
 Sistemas Puxar: A produção é orientada pela necessidade do setor seguinte e só produz o
que este demanda. Como resultado têm-se estoques reduzidos, rápida entrega de produtos,
melhor qualidade e menores custos.
 Concentrando-se nos Gargalos: Sua ênfase está na administração de máquinas e/ou
operações que apresentem menor capacidade produtiva que as outras etapas e que,
portanto, determinam a eficiência e rapidez do processo.
 26

2.2.1 Sequenciamento de Produção

No atual mercado competitivo o sequenciamento da produção tornou-se uma atividade

crucial para a sobrevivência das empresas no mercado. As corporações que falham no
cumprimento de seus acordos acabam tendo suas imagens significantemente danificadas
(PINEDO, 2002).
A programação, segundo Pinedo (2002), atua com a alocação de recursos escassos
para a realização de tarefas em um determinado período de tempo. É um processo de decisão
com a meta de otimizar um ou mais objetivos. Segundo Amorim (2009) apud Chaves (2017),
no estudo do sequenciamento da produção deve-se ter presentes alguns conceitos
fundamentais, a saber:
I. Recursos:
a. Capacidades funcionais e qualitativas:
i. Tipo de recurso;
ii. Características de operação;
iii. Ferramentas que utiliza.
b. Capacidades quantitativas:
i. Tempos de Setup;
ii. Dimensões das filas;
II. Ordem de fabricação:
a. Indica o que produzir, onde produzir e em que quantidades.
III. Tarefa (Job):
a. Conjunto de Operações que levam à concretização de um produto.
IV. Operação:
a. Conjunto de ações realizadas num recurso que possuem um tempo de processamento,
uma característica e um tempo de setup bem definidos.
Segundo Corrêa & Corrêa (2010), o sequenciamento das operações refere-se a uma
definição de prioridades/ordens nas quais as atividades devem ocorrer dentro de um sistema
de operações, utilizando regras de sequenciamento. Em seguida é feita a programação da
operação, estabelecimento de prazos, datas de início e data de término, alocando no tempo as
atividades. E por fim, o controle das operações, coleta e análise das informações
realimentadas do desempenho, com o objetivo de monitorar e sistematicamente lançar ações
úteis ao sistema.
Existem várias regras de sequenciamento, conforme Tubino (2007):
 27

 PEPS – Primeira que Entra Primeira que Sai: os lotes são processados de acordo com
sua chegada no recurso;
 MTP – Menor Tempo de Processamento: os lotes serão processados de acordo com os
menores tempos de processamento no recurso;
 MDE – Menor Data de Entrega: os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega;
 IPI – Índice de Prioridade: os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto;
 ICR – Índice Crítico: os lotes serão processados de acordo com o menor valor do
resultado de:
((data de entrega) - (data atual)) / (tempo de processamento)
 IFO - Índice de Folga: os lotes serão processados de acordo com o menor valor do
resultado de:
((menor valor de data de entrega) - (somatório dos tempos de processamento)) / (número
de operações restantes)
 IFA – Índice de Falta: os lotes serão processados de acordo com o menor valor do
resultado de:
(Quantidade em estoque) / (taxa de demanda)
Fernandes (2006) afirma que o sequenciamento é imprescindível para a
competitividade das empresas. Uma boa programação dos pedidos pode evitar desperdício de
tempo, estoque, mão de obra entre outros, permitindo que os esforços da empresa na produção
estejam coordenados para atender os seus objetivos.

2.2.2 Previsão da Demanda

Tubino (2000) explica que a primeira etapa consiste em definir a razão pela qual se
necessita de previsões. Que produto (ou família de produtos) será previsto, com que grau de
acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta
previsão. Segundo Arnold (2008) e Tubino (2000), à medida que as previsões forem sendo
alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a
prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.
Para os autores Arnold (2008) e Tubino (2000), à medida que as previsões forem
sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda
real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. De
 28

acordo com Francischini e Gurgel (2004), o consumo real de determinado item possui os
seguintes componentes:
 Padrões básicos de comportamento ao longo do tempo, que podem ser estimados por
métodos de previsão;
 Variáveis aleatórias, cujas causas são tão variadas que se torna virtualmente impossível
prevê-las.
Quanto à natureza, há dois métodos para se estimar a demanda:
 Métodos qualitativos - baseados em opiniões e estimativas de diretores, gerentes,
vendedores e consultores especializados;
 Métodos quantitativos - baseados em ferramentas estatísticas e de programação da
produção, pressupondo a utilização de cálculos matemáticos
Corrêa et al (2007) afirmam que, para a previsão de demanda, deve-se escolher um
método que leve em consideração diversos fatores como a natureza do produto, horizonte de
previsão e disponibilidade de dados. O primeiro passo a ser dado na modelagem matemática
dos dados históricos é a análise destes e a escolha de uma hipótese que mais se assemelhe ao
seu comportamento.
De acordo com Mesquita (2008), a previsão da demanda assume um papel central no
processo de planejamento da empresa de manufatura. Com base nessa informação, são
tomadas as principais decisões financeiras, comerciais e operacionais, impactando
diretamente a empresa.
Finalizando o tópico, Tubino (2000) afirma que apesar da evolução dos recursos
computacionais e da sofisticação matemática das técnicas de projeção, a previsão da demanda
dos produtos não é uma ciência exata; envolve uma boa dose de experiência e julgamento
pessoal do planejador.

2.2.3 Análise da Capacidade

De acordo com SLACK et al. (2002), prover a capacidade produtiva para satisfazer a
demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental na administração da produção.
Capacidade produtiva é a quantidade máxima de peças/produtos e/ou serviços que podem ser
produzidos em uma unidade produtiva, em um determinado período de tempo (MOREIRA,
2004). Para Staudt et al (2011), conhecer a capacidade atual da empresa implica não só
conhecer o processo, mas também em se ter a percepção de que os retrabalhos e/ou refugos
devem ser calculados, pois, os mesmos consomem tempo e recursos dentro da capacidade
 29

produtiva. A capacidade produtiva de uma empresa, conforme SLACK et al. (2002), é o

máximo de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo
pode realizar sob condições normais. Para Davis, Aquilano e Chase (2001):

Se a capacidade é inadequada, uma empresa pode perder clientes pela lentidão no

serviço ou por permitir que competidores entrem no mercado. Se a capacidade é
excessiva, uma empresa pode ter que reduzir seus preços para estimular a demanda,
subutilizar sua força de trabalho, produzir estoque em excesso ou buscar produtos
adicionais e menos lucrativos para continuar no negócio (DAVIS, AQUILANO E
CHASE, 2001, p. 258).

Para Staudt et al (2011), a capacidade pode ser dividida em quatro categorias:

 Capacidade Instalada: Aos olhos de Staudt et al (2011), capacidade instalada é a
capacidade máxima de uma unidade produtiva, não levando em consideração as perdas e
períodos de recesso.
 Capacidade Disponível: É a quantidade máxima que se pode produzir dentro da
jornada de trabalho. Essa capacidade, igualmente a capacidade instalada, não considera as
perdas (STAUDT et al, 2011).
 Capacidade Efetiva: É representada pela capacidade disponível, sendo subtraídas as
perdas planejadas como: manutenção preventiva e paradas de setup. Essa subtração da carga
horária de trabalho (CH), pelo tempo das paradas planejadas, resulta nas horas disponíveis
para produção (HD), (STAUDT et al, 2011).
 Capacidade Realizada: Para Staudt et al (2011), a capacidade realizada provém da
capacidade efetiva, onde são descontadas as perdas não planejadas. As paradas planejadas são
aquelas causadas por motivos que não podem ser previstos com antecedência, como quebra de
maquinários, quedas de energia, absenteísmo, falta de matéria prima, entro outros. Essas
paradas não planejadas são consideradas pela empresa como uma ineficiência na produção
(STAUDT et al, 2011).

As decisões de capacidade são alimentadas por estudos de mercado que influenciam

diretamente no planejamento de instalações produtivas, necessidades de matéria-prima e mão-
de-obra. “Elas têm um impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a
demanda futura, pois a capacidade planejada dá o limite de atendimento possível”
(MOREIRA, 2008, p. 140). De acordo com Corrêa e Corrêa (2010, p. 428):
A capacidade teórica (também chamada de nominal) de uma operação não é
exatamente a quantidade de saídas que a operação consegue gerar. A quantidade de
saídas efetivas que a operação consegue gerar depende de duas medidas que
refletem como a operação está de fato fazendo o suo do total máximo de saídas que
‘teoricamente’ poderiam ser geradas. Essas medidas são utilização e eficiência
(CORRÊA E CORRÊA. 2010, p. 428).
 30

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), a capacidade produtiva é afetada por fatores
internos e externos. Os fatores internos são: projeto de produto e serviço pessoal e empregos;
leiaute de planta e fluxo de processos, capacidades e manutenção de equipamentos,
administração de materiais, sistemas de controle de qualidade; capacidades de administração.
E dentre os fatores externos, incluem-se: legislação governamental (horas de trabalho,
segurança, poluição); acordos com sindicatos; capacidades do fornecedor.
Segundo Moreira (2008,), existem duas formas de se medir a capacidade de uma
unidade produtiva, podendo ser por meio da produção ou por meio dos insumos. Sendo este
um estudo de caso em uma unidade produtiva, é discutido apenas medidas de capacidade por
meio da produção, pois a medição por meio de insumos é indicada para operações de serviços.
O mesmo autor cita sobre a necessidade de equipamentos:
É preciso que se analise cada um dos itens que serão produzidos e as operações
envolvidas. Estima-se então o tempo de processamento t (em minutos, por exemplo)
para cada operação. Como os equipamentos não operam durante todo o tempo,
devido a paradas inevitáveis para preparação para as operações, a manutenção e as
provisões para falhas, deve-se estima a eficiência e da operação, ou seja, a fração do
tempo em que se espera que o equipamento esteja operando (MOREIRA, 2008, p.
146).

Segundo Moreira (2008), a equação para dimensionar a necessidade de equipamentos

é:

O autor também aplica a seguinte forma para o planejamento de pessoal, que é

indispensável na análise de capacidade.

Sendo:
k: representa as atividades (i = 1, 2,..., k) que podem ser executadas por qualquer
pessoa;
Ni: é dada pela demanda diária para a atividade;
ti: é a duração media da atividade i em minutos;
e: é a eficiência média do colaborador e;
T é duração da jornada de trabalho em horas.
 31

Na análise da capacidade, entram os estudos de tempos. As medidas de tempos

padrões de produção são dados importantes, que segundo Martins e Laugeni (2005), servem
para:
 Estabelecer padrões para os programas de produção a fim de permitir o planejamento da
fábrica, utilizando como eficácia os recursos disponíveis e, também, para avaliar o
desempenho de produção em relação ao padrão existente;
 Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões, para levantamento de custos
de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do custo de um produto novo;
 Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, comparar
roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.
Os autores Martins e Laugeni (2005) recomendam primeiramente discutir o tipo de
trabalho que será executado; a seguir, definir o método da operação e dividi-la em elementos.
O operador deverá ser treinado para a execução da atividade; e para auxilio e registro,
recomenda-se elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho.
Para determinar o tempo padrão de produção de uma peça ou o tempo padrão de uma
operação, Martins e Laugeni (2005) recomendam realizar entre 10 e 20 cronometragens, no
entanto, a forma mais correta de se obter o número de cronometragens ou ciclos n é através da
seguinte equação (p. 86):

Sendo:
n = número de ciclos a serem cronometrados
z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente
x = média da amostra

Quanto às restrições, conhecidas por gargalos que afetam a capacidade produtiva de

uma planta industrial, podemos definir como os recursos mais lentos, ou seja, os quais
apresentam maior morosidade no fluxo (CORRÊA E GIANESI, 1993). Gargalos são todos os
pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de produção, gerando
baixa produtividade e perda de performance (MAROUELI, 2008).
 32

2.2.3.1 Medidas do Trabalho

É a técnica para se determinar o tempo necessário para que um colaborador habilitado

e treinado, trabalhando em um ritmo normal, possa executar um determinado trabalho (tarefa
ou operação), segundo determinado método (VASCONCELOS e SMIDERLE, 2000). Sugai
(2003) garante que a decomposição das operações possibilita a eliminação de movimentos
inúteis e a simplificação dos movimentos úteis que proporciona grande economia de tempos e
esforços dos operários.
Medida do trabalho nada mais é do que uma ferramenta para auxiliar na decisão de
requisitos de tempo. Sendo assim é utilizada para encontrar o tempo necessário para execução
de uma operação (MOREIRA, 2004). Para o autor, tempo histórico é o método que tem como
maior vantagem seu custo reduzido, porém apresenta uma maior nescessidade de ter
constantes atualizações de arquivos.
Para Coelho (1997) é necessário aplicarmos certas técnicas para determinar o tempo
necessário à execução de uma operação, por uma pessoa adaptada e treinada e com um
rendimento normal. A determinação do tempo padrão acontecerá da seguinte forma
(MARTINS; LAUGENI, 2005):
 Obter as n cronometragens;
 Calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrando (TC), ou
tempo médio (TM);
 Calcular o tempo normal (TM): TN = TC x V;
 Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN x FT.
Para Oliveira (2009), a cronoanálise é definida como o método utilizado para
cronometrar e realizar análises do tempo que um operador leva para realizar uma tarefa no
fluxo produtivo, permitindo um tempo de tolerância para as necessidades fisiológicas,
possíveis quebras de maquinários, entre outras. Para Moreira (2004), o analista deve ao
mesmo tempo em que cronometra a atividade do operador, registrar qual sua eficiência. Ou
seja, além de medir a exatidão de tempo que o operador leva para realizar certa tarefa, o
analista saberá se o operador em estudo é ou não qualificado para executar tal operação.
Segundo Oliveira (2012), o uso da cronoanálise é indicado quando há necessidade de
melhorar a produtividade e entender detalhadamente o que ocorre no processo produtivo.
Através dela é possível identificar os pontos ineficientes do processo, bem como os
 33

desperdícios de tempo. Isso facilita a realização de estudo de melhoria de processos e o

aumento da produtividade.
Para Oliveira (2009), a cronometragem é uma ferramenta que evidencia os pontos
importantes para uma amostragem de tempos:
 Real capacidade do operador para a cronometragem;
 Número de medições exigidas para uma análise confiável;
 Avaliação de tolerância em porcentagem para cada operação.
São sete os passos definidos para a realização desse método, conforme Barnes (1977):
1. Obter e registrar as informações sobre a operação e o operador em estudo: Esta etapa
consiste na compreensão do funcionamento do processo, sendo necessário criar um esquema
para a operação no qual os operadores possam se basear em uma sequência de produção,
facilitando o processo de cronometragem (COSTA JÚNIOR, 2012).
2. Dividir a operação em elementos: Conforme Silva e Coimbra (1980), consiste em de
uma subdivisão de um ciclo ou operação de trabalho que tenha início e fim definidos,
permitindo descrevê-lo e medi-lo com precisão. Para dividir a operação em elementos, Costa
Junior (2012) indica a separação dos conjuntos de movimentos em pequenos subgrupos,
realizando a cronoanálise, com tempos definidos por atividade.
3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador: Segundo Barnes (1977), os dois
principais métodos para a leitura do cronômetro são os seguintes:
 Leitura contínua: o observador inicia a cronometragem no início do primeiro elemento e
mantém durante todo o período de estudo. Durante todo o processo, ao final de cada
elemento, o observador verifica a leitura do cronômetro e registra a leitura na folha de
observações;
 Leitura repetitiva: no início do primeiro elemento, os ponteiros do cronômetro devem
retornar a zero, quando o observador pressiona o botão do mesmo; ao final do primeiro
elemento, o observador realiza a leitura e o registro na folha de observação e retorna o
indicador ao zero novamente.
4. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados: Peinado e Graeml (2007)
afirmam a necessidade de se realizarem várias tomadas de tempo para obter uma média
aritmética entre eles. O número de ciclos a serem cronometrados são identificados por meio
da equação:
 34

Onde:
N= número de ciclos a serem cronometrados;
Z= coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;
R= amplitude da amostra;
Er= erro relativo da medida;
d2= coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente;
x= média dos valores das observações.

5. Avaliar o ritmo do operador: Slack, Chambers e Johnston (2002) definem a avaliação

do ritmo dos tempos como um processo de análise da velocidade de trabalho realizada pelo
operador, considerando um desempenho padrão.
6. Determinar as tolerâncias: O tempo normal foi definido por Peinado e Graeml (2004)
como sendo o processo de análise da velocidade com que o trabalhador realiza suas atividades
com desempenho-padrão. O tempo normal da operação não possui tolerância; ele é o tempo
que o operador precisa para realizar a operação trabalhando em ritmo normal. Quando
ocorrem as interrupções para descansos, necessidades pessoais ou outros motivos,
classificam-se as interrupções como: tolerância para fadiga, tolerância para pessoal ou
tolerância de espera. O tempo padrão, ao contrário do tempo normal, considera a duração de
todos os elementos e os tempos de todas as tolerâncias necessárias durante a operação, ou
seja, é o tempo normal mais as tolerâncias (BARNES, 1977).
7. Determinar o tempo-padrão para a operação: O tempo padrão, ao contrário do tempo
normal, considera a duração de todos os elementos e os tempos de todas as tolerâncias
necessárias durante a operação, ou seja, é o tempo normal mais as tolerâncias (BARNES,
1977).
Segundo Barnes (1977), todas as informações que devem ser incluídas no cabeçalho
da folha de observações têm de ser cuidadosamente registradas, pois a menos que isto seja
feito, o estudo não terá valor algum como registro ou fonte de informação para futuras
consultas, porque o analista certamente terá esquecido as circunstâncias que cercavam a
operação. Souza (2012) justifica a utilização de uma folha de cronoanálise eletrônica, além de
ser prática, torna o processo mais rápido e eficiente, bem como eleva a confiabilidade do
processo, eliminando as incertezas de cálculos
 35

2.3 SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO

Conforme Mendes (2005) a infraestrutura tecnológica, deverá proporcionar,

segurança, disponibilidade, acessibilidade e rapidez ao conhecimento, pois constitui um dos
pilares essenciais na implementação das iniciativas de gestão de conhecimento no âmbito
organizacional. Para Cândido e Filho (2003), dada às características do atual ambiente de
negócios e de gestão a necessidade das organizações serem cada vez mais adaptáveis,
flexíveis e ágeis, suas estruturas e processos precisam estar permanentemente sendo
reavaliados, reestruturados e revitalizados. Rezende e Abreu (2000) defendem que as
empresas devem evoluir da empresa chamada tradicional para a empresa baseada na
informação.
De acordo com Guerrini, Belhot e Azzolini Júnior (2014), os sistemas ERP integram
todos os departamentos e as funções de uma empresa em um único sistema informatizado,
possuem opções de pacotes sob uma arquitetura de informação comum, que pode ou não
ligar-se com outros aplicativos. Para Turban, McLean e Wetherbe (2004), o ERP proporciona
soluções que beneficiam e melhoram a eficiência, qualidade e produtividade da empresa,
elevando como consequência a satisfação dos clientes.
O projeto da implantação de um sistema ERP, não pode ser comparado à implantação
de um software comum, já que ele envolve diversos componentes de software e do negócio,
causando mudanças organizacionais (GRABSKI; LEECH, 2007). Para Sammon e Adam
(2010), a empresa corre o risco de não ser bem-sucedida na implantação quando não tem claro
o entendimento dos seus processos. Para Hammer (2002), a implementação do ERP é
importante ser dirigida, em primeiro lugar, para a criação de novos desenhos de processos, e
somente então para a instalação de um sistema de software capaz de lhes dar suporte. De
acordo com os autores Correa e Spínola (2015), o ERP tem diversas definições na literatura.
A Tabela 01, adaptada pelos autores, traz as principais características citadas pelas principais
referências bibliográficas:
 36

Tabela 01 – Características dos sistemas ERP

Fonte: CORREA E SPINOLA, (2015, p. 958).

Um projeto de um sistema ERP por ser um trabalho que exige uma integração geral,
em todas as variáveis de decisão, apresenta alguns pontos que devem ser destacados, no
momento de gerenciar o desenvolvimento e a aplicação, onde fatores alheios a especificações
técnicas aparecem como fontes de sucesso, como o gerenciamento do projeto e o
envolvimento dos colaboradores, com a adaptação ao novo sistema (GRABSKI; LEECH,
2007).

2.3.1 Programas Open Source

Existe um grande número de projetos livres, oriundos desde “esforços individuais de

baixa qualidade a soluções corporativas de alta qualidade” (OpenBRR, 2005). Para Carvalho
e Campos (2006), um programa Open Source é aquele que fornece a liberdade de executar,
estudar e adaptar o programa sendo possível uma posterior redistribuição da melhoria do
software. O significado de liberdade não é gratuidade, embora a maioria dos programas
categorizados como Open Source sejam de distribuição gratuita. Alguns programas, apesar de
 37

não serem gratuitos, possuem um custo baixo de aquisição quando comparados à softwares
proprietários. De acordo com Mendes (2006):
O software livre prega as liberdades para usar, estudar, mudar e redistribuir o
software, pilares desse movimento que tem na abertura do código-fonte a principal
bandeira. Seu surgimento emerge como manifesto de contestação ao exercício
absoluto dos direitos de propriedade intelectual. O movimento conseguiu adeptos no
mundo todo, incluindo pessoas físicas e jurídicas e, entre estas, grandes empresas
transnacionais (MENDES, 2006, p. 118).

O software livre apresenta vantagens e desvantagens que variam de acordo com a

forma de trabalho e as expectativas do cliente que criam desvantagens imaginárias para a
utilização destes programas. Os autores Correa e Spínola (2015) apresentam as mesmas
conforme a tabela 02:
Tabela 02– Vantagens, Desvantagens e Desvantagens Imaginárias

Fonte: CORREA E SPINOLA, (2015, p. 959).

Cabe ao usuário definir qual formato de software atende suas necessidades e

perspectivas.
 38

3 METODOLOGIA
Este capítulo é reservado ao desenvolvimento metodológico, com o objetivo de
levantar as técnicas utilizadas na elaboração deste projeto de pesquisa.
De acordo com os autores Prodanov e Freitas (2013), podemos definir a metodologia
científica como a aplicação de procedimentos e técnicas que devem ser observados para
construção do conhecimento, com o objetivo de comprovar sua validade e utilidade nos
diversos âmbitos da sociedade.
Uma pesquisa, de acordo com o autor Gil (2008), exige que as ações desenvolvidas ao
longo de seu processo sejam efetivamente planejadas, concebendo o planejamento como a
primeira fase da pesquisa, que envolve a formulação do problema, a especificação de seus
objetivos, a construção de hipóteses, a operacionalização dos conceitos etc. O autor ainda
defende que a estrutura de um projeto “é determinada pelo tipo de problema a ser pesquisado
e também pelo estilo de seus autores. É necessário que o projeto esclareça como se processará
a pesquisa, quais as etapas que serão desenvolvidas e quais os recursos que devem ser
alocados para atingir seus objetivos” (GIL, 2008, p. 20).
Para Silva e Menezes (2005), a metodologia científica é entendida como um conjunto
de etapas ordenadamente dispostas que você deve vencer na investigação de um fenômeno.
Estas etapas incluem a escolha do tema, planejamento da investigação, desenvolvimento
metodológico, a coleta e a tabulação de dados, a análise dos resultados, a elaboração das
conclusões e até a divulgação de resultados. Portanto, a presente pesquisa buscou
problematizar e propor soluções para o gerenciamento da produção da empresa objeto deste
estudo e como aplica-las nesta indústria metalmecânica, buscando propor a implantação de
métodos de planejamento e controle da produção abordadas na empresa

3.1 TIPOS DE MÉTODOS CIENTIFICOS

O objetivo de identificar os métodos científicos é esclarecer como se processam as

operações mentais no processo de pesquisa científica e demonstrar como é a abordagem
científica pelos métodos: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e fenomenológico
(SILVA e MENEZES, 2005). A partir do método dedutivo, foram levantadas hipóteses ao
comparar a pesquisa bibliográfica com os dados extraídos a partir da observação da empresa.
O método dedutivo, de acordo com GIL (2008), parte de princípios reconhecidos
como verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente
formal, isto é, em virtude unicamente de sua lógica. Lakatos e Marconi (2011) complementam
 39

a definição do método dedutivo em comparação ao indutivo ao definir que o método dedutivo

tem o propósito de explicar o conteúdo das premissas, enquanto o indutivo tem o objetivo de
ampliar o alcance dos conhecimentos.
Para Minayo (2010), a pesquisa é considerada uma atividade básica da Ciência na sua
indagação e construção da realidade, pois é a mesma que alimenta a atividade de ensino e a
atualiza frente à realidade do mundo. Embora seja uma prática teórica, a pesquisa vincula
pensamento e ação. A pesquisa científica é a realização de um estudo planejado, sendo o
método de abordagem do problema o que caracteriza o aspecto científico da investigação. Sua
finalidade é descobrir respostas para questões mediante a aplicação do método científico
(PRODANOV e FREITAS, 2013). Para a realização de uma pesquisa científica, segundo
Goldemberg (1999, p.106), é imprescindível:
a) a existência de uma pergunta que se deseja responder;
b) a elaboração de um conjunto de passos que permitam chegar à resposta;
c) a indicação do grau de confiabilidade na resposta obtida.
Lakatos e Marconi (2011, p. 157) complementam a definição de pesquisa como “um
procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento
científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais”. Nos itens a seguir, é possível encontrar os procedimentos e níveis de pesquisa
utilizados neste trabalho.

3.2 NÍVEIS DE PESQUISA

Entre os estudos científicos, encontramos os seguintes níveis de pesquisa: pesquisa

exploratória, pesquisa descritiva e pesquisa explicativa (GIL, 2008). Cabe ao presente
trabalho, destacar e delinear a pesquisa exploratória, a qual foi utilizada neste estudo.
As pesquisas exploratórias, de acordo com Gil (2008), têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses sobre ele. Estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento
de ideias ou a descoberta de intuições. Para Lakatos e Marconi (2011) quando a pesquisa do
nível exploratório se encontra na fase preliminar, tem como finalidade proporcionar mais
informações sobre o assunto que vamos investigar, possibilitando a delimitação do tema da
pesquisa e orientando a fixação dos objetivos e a formulação das hipóteses ou descobrindo um
novo tipo de enfoque para o assunto. Sendo assim, assume normalmente as formas de
pesquisas bibliográficas e estudos de caso.
 40

Para levantar propostas consistentes e válidas neste estudo, foi importante analisar o
que dizem os autores estudados durante a pesquisa bibliográfica. Conceituando pesquisa
bibliográfica, podemos dizer que a mesma é elaborada a partir de material já publicado, como
livros, publicações em periódicos e artigos científicos, monografias, entre outros, colocando o
pesquisador em contato direto com todo material já escrito sobre o assunto da pesquisa. Para
Gil (2008, p.45), “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente”. O autor (GIL, 2008) complementa que a pesquisa
bibliográfica contribuirá para que o pesquisador obtenha obter informações sobre a situação
atual do tema ou problema pesquisado, conheça publicações existentes sobre o tema e os
aspectos que já foram abordados e verifique as opiniões similares e diferentes a respeito do
tema ou de aspectos relacionados ao tema ou ao problema de pesquisa.
Quanto ao estudo de caso, o qual será a aplicação do conhecimento científico ao
campo de estudo, no caso a empresa objeto dessa pesquisa, afinal o estudo de caso é utilizado
quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento (YIN, 2001). Este modelo de estudo possui
diversos propósitos, tais como (GIL, 2008, p. 54):
a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
b) preservar o caráter unitário do objeto estudado;
c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;
d) formular hipóteses ou desenvolver teorias;
e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que
não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
Portanto, este estudo segue as características propostas ao longo deste capítulo.

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O delineamento expressa em linhas gerais o desenvolvimento da pesquisa, com ênfase

nos procedimentos técnicos de coleta e análise de dados, tornando-se possível, na prática,
classificar as pesquisas segundo o seu delineamento (GIL, 2008). A pesquisa científica é a
realização de um estudo planejado, sendo o método de abordagem do problema o que
caracteriza o aspecto científico da investigação. Sua finalidade é descobrir respostas para
questões mediante a aplicação do método científico (PRODANOV e FREITAS, 2013).
 41

De acordo com Prodanov e Freitas (2013), delineamento refere-se ao planejamento da

pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo diagramação, previsão de análise e
interpretação de coleta de dados, considerando o ambiente em que são coletados e as formas
de controle das variáveis envolvidas.
Conforme mencionado no item anterior, este estudo utiliza de dois métodos principais:
a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Cabe aqui, delinear cada um deles:
a) Pesquisa Bibliográfica: Gil (2008, p. 59) defende que a “pesquisa bibliográfica, como
qualquer outra modalidade de pesquisa, desenvolve-se ao longo de uma série de
etapas”. Prodanov e Freitas (2013) descrevem as etapas de uma pesquisa bibliográfica
como:
• Escolha do tema:
• Levantamento bibliográfico preliminar:
• Formulação do problema:
• Elaboração do plano provisório do assunto:
• Busca das fontes:
• Leitura do material:
• Fichamento:
• Organização lógica do assunto:
• Redação do texto:
Os autores complementam que o texto baseado na pesquisa bibliográfica deve ser
redigido para ser entendido tanto pelo leitor visado (orientador/banca) quanto pelo público em
geral, utilizando-se citações que sustentem as afirmações, atentando às normas formais de
apresentação de trabalho acadêmico e aos princípios de comunicação e expressão da língua
portuguesa (PRODANOV E FREITAS, 2013, p. 55).
b) Estudo de Caso: Conforme Yin (2001), o estudo de caso é uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e contexto não estão claramente
definidos. De acordo com Gil (2008), as seguintes etapas podem formar um estudo de
caso:
• Formulação do problema: Consiste na etapa inicial, a formulação do problema
geralmente decorre de um longo processo de reflexão e de imersão em fontes
bibliográficas adequadas.
 42

• Definição da unidade-caso: A unidade-caso refere-se a um indivíduo num

contexto definido, os critérios de seleção dos casos variam de acordo com os
propósitos da pesquisa.
• Determinação do número de casos: os estudos de caso podem ser constituídos
tanto de um único quanto de múltiplos casos.
• Elaboração do protocolo: Ao definir a unidade-caso e da determinação do
número de casos a serem pesquisados, recomenda-se a elaboração do
protocolo, que se constitui no documento que não apenas contém o
instrumento de coleta de dados, mas também define a conduta a ser adotada
para sua aplicação
• Coleta de dados: A utilização de múltiplas fontes de evidência (YIN, 2001
apud GIL, 2008) constituem o principal recurso de que se vale o estudo de
caso para conferir significância a seus resultados.
• Avaliação e análise dos dados: De acordo com Gil (2008, p. 141), o “”processo
de análise e interpretação pode, naturalmente, envolver diferentes modelos de
análise. Todavia, é natural admitir que a análise dos dados seja de natureza
predominantemente qualitativa”.
• Preparação do relatório: “Considerando que o estudo de caso é um
delineamento mais flexível que os demais, é natural que a elaboração do
relatório possa ser caracterizada por um grau de formalidade menor que o
requerido em relação a outras pesquisas” (GIL, 2008, p. 142).
Este trabalho e sua respectiva pesquisa segue o delineamento proposto conforme a
sugestão dos autores mencionados, sobretudo Gil (2008), Prodanov e Freitas (2013), de
acordo com a literatura consultada.

3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados compreende o conjunto de operações por meio das quais o modelo
de análise é confrontado aos dados coletados. Ao longo dessa etapa, várias informações são,
portanto, coletadas (GERHARDT E SILVEIRA, 2009).
A coleta de dados de uma pesquisa bibliográfica ocorre através da localização de
fontes relevantes ao tema abordado neste estudo e a reorganização das ideias de diversos
autores de forma sistemática. A preparação cuidadosa de uma pesquisa bibliográfica é
condição essencial para seu sucesso de uma pesquisa. Quanto mais adequada for essa
 43

preparação, mais rapidamente os resultados serão atingidos (FONSECA, 2002 apud

GERHARDT E SILVEIRA, 2009, p. 91)
Nos estudos de caso, os dados podem ser obtidos mediante análise de documentos,
entrevistas, depoimentos pessoais, observação espontânea, observação participante e análise
de artefatos físicos (GIL, 2008, p. 141). O estudo de caso não se caracteriza como uma
maneira específica para a coleta de dados nem simplesmente uma característica do
planejamento de pesquisa em si; é sim uma estratégia de pesquisa abrangente (PRODANOV
E FREITAS, 2013, p. 62). Gerhard e Silveira (2009, p.57) defendem que na coleta de dados, o
importante não é somente coletar informações que deem conta dos conceitos (através dos
indicadores), mas também obter essas informações de forma que se possa aplicar
posteriormente o tratamento necessário para testar as hipóteses.
Na formação deste estudo, estão presentes os resultados das pesquisas bibliográficas,
assim, como os resultados do estudo de campo através dos dados obtidos e as propostas
levantadas a partir deles.

3.5 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO ALVO

Boaventura (2004) afirma que o estudo de caso possui uma metodologia de pesquisa
classificada como Aplicada, na qual se busca a aplicação prática de conhecimentos para a
solução de problemas sociais. A pesquisa aplicada objetiva “gerar conhecimentos para
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses
locais” (GERHARDT E SILVEIRA, 2009, p.35).
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), o estudo de caso consiste em coletar e
analisar informações sobre determinado indivíduo, uma família, um grupo ou uma
comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da
pesquisa. O presente estudo foi aplicado nos setores de engenharia/projetos e de produção da
indústria objeto deste estudo, analisando os procedimentos abordados nos setores, seus
respectivos métodos de trabalho e como seu desempenho é influenciado por tais métodos. Os
resultados desta pesquisa serão propostos posteriormente para que os mesmos sejam
implantados nos setores indicados, visto que um dos motivos da escolha deste tema é
melhorar o desempenho deles e a eficiência da empresa.
 44

3.6 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Segundo Figueiredo et al (2004), a análise e interpretação dos resultados, é a fase em

que os dados devem ser organizados com o intuito de fornecer respostas ao objetivo do
trabalho, identificando o enfoque da pesquisa. Como o estudo de caso vale-se de
procedimentos de coleta de dados os mais variados, o processo de análise e interpretação
pode, naturalmente, envolver diferentes modelos de análise (GIL, 2008, p.141). A
interpretação dos dados pode ocorrer de forma qualitativa ou quantitativa, porém no estudo de
caso, a análise ocorre predominantemente de forma qualitativa (Gil, 2008). O quadro 01 traz
uma comparação entre os métodos, por Gerhardt e Silveira (2009):

Quadro 01 – Comparativo entre o método qualitativo e quantitativo

Fonte: GERHARDT E SILVEIRA, 2009, p. 34.

Para Gil (2008), análise qualitativa é menos formal do que a análise quantitativa, pois
nesta última seus passos podem ser definidos de maneira relativamente simples. Neste estudo,
os dados foram tratados de forma qualitativa, pois os mesmos foram levantados e analisados
de forma intuitiva, sem instrumentos formalizados, em busca de compreender a situação e
trazer soluções para ela.
 45

4 EMPRESA

Indemafri®, empresa objeto deste estudo, é uma empresa fundada em 1997, atuando
no setor metalmecânico com o intuito de produzir máquinas e equipamentos para a indústria
alimentícia, sobretudo para frigoríficos.
Sua sede atual localiza-se no bairro Quedas do Palmital, na cidade de Chapecó – SC,
conhecida por ser polo e estar localizada em uma região onde estão instalados diversos
abatedouros e indústrias de processamento de carnes, assim como outras indústrias do setor
metalmecânico.

Figura 01 – Empresa

Fonte: Arquivo, 2018.

No momento, seu quadro de funcionários possui aproximadamente 20 colaboradores e
a empresa se enquadra no formato de EPP – Empresa de Pequeno Porte. Em seus processos,
estão os setores administrativos, comercial, projeto e engenharia, estampagem, automação,
usinagem e montagem, sendo a mesma independente em grande parte de sua produção.
Até o momento, a Indemafri® projetou, fabricou e montou dez plantas para
frigoríficos e vem atendendo inúmeros clientes por todo país e em países vizinhos através de
contatos telefônicos e informatizados, como e-mail e seu site1, atendendo clientes de
diferentes portes. Em conformidade às normas para a produção de máquinas e equipamentos
para indústrias alimentícias, a maioria de seus produtos são fabricados em Aço Inox AISI
304, sendo esta, a principal matéria-prima utilizada pela empresa em seus produtos. Podemos

1
https://www.indemafri.com.br
 46

destacar, entre seu mix de produtos oferecidos, os equipamentos para abatedouros de aves,
suínos e bovinos, produzindo equipamentos desde a recepção, até a embalagem final, assim
como as respectivas peças de reposição para realizar a manutenção dos mesmos de acordo
com o projeto do fabricante, aumentando assim a sua longevidade. Entre seus produtos, estão:
a) Transportadores aéreos: Utilizados principalmente para transportar carcaças de animais
entre os processos dos abatedouros, como a sangria, escalda, etc. A empresa produz e vende
os transportadores completos, assim, como peças para manutenção dos mesmos, como trilhos,
rodas-guias, ganchos, entre outros itens. Na figura 02 é possível ver parte de um transportador
aéreo com os ganchos para a pendura de aves:

Figura 02 – Transportador Aéreo

Fonte: Arquivo, 2018.

b) Escaldagem e Depenagem: Produz depenadoras para linhas de produção de pequenas ou

grandes capacidades, assim como tanques de Escaldagem automáticos ou manuais. A Figura
03 traz um modelo de Tanque de Escaldagem automatizado:
 47

Figura 03 – Tanque de Escaldagem

Fonte: Arquivo, 2018.

c) Embaladoras: A empresa trabalha com equipamentos para embalagens primárias e

secundárias. A Figura 03 traz uma Embaladora Estática, com suas respectivas esteiras,
produzidas respeitando o layout e também, a capacidade dos clientes:

Figura 04 – Embaladora Estática Indemafri®

Fonte: Arquivo, 2018.

d) Seladoras e Túneis de Encolhimento: além das embaladoras, produz seladoras e túneis de

encolhimento para efetuar o encolhimento térmico das embalagens, de forma automatizada.

Figura 05 – Conjunto de Seladora e Túnel de Encolhimento

 48

Fonte: Arquivo, 2018.

A empresa também atende outros setores referentes à abatedouros e frigoríficos, assim

como atende laticínios, fábricas de rações e produz equipamentos voltados à saúde e
segurança em empresas de abate e processamento de carnes (NR-36), além de equipamentos
para atender normas sanitárias, como lavatórios (manuais e automatizados), esterilizadores,
entre outros.
Para gerenciar seus processos e informações, a empresa utiliza de um software voltado
para indústrias do setor, o SINPROD®, o qual oferece suporte para gerenciar a produção,
engenharia, financeiro, recursos humanos e materiais. Mesmo com tantas ferramentas
disponíveis, grande parte delas não vem sendo utilizada pela empresa.
 49

5 RESULTADOS DO ESTUDO
5.1 DIAGNOSTICO DA ÁREA

Para compreender as necessidades da empresa, é importante conhecer e analisar os

processos atuais para identificar em quais aspectos existem possibilidades de melhorias. A
figura 06 apresenta o fluxograma atual dos processos da empresa.

Figura 06 – Fluxograma dos Processos Atuais da Empresa

Fonte: A Autora (2018).

O processo de produção acontece da seguinte forma:

1. Vendas: Através de atendimento telefônico e virtual (e-mail, Skype e/ou site), clientes das
mais diversas localidades realizam a solicitação de orçamento. A empresa atua na fabricação
de equipamentos para abatedouros e indústrias alimentícias em Aço Inox AISI 304, 316 e Aço
Carbono, principalmente para indústrias alimentícias cujas regulamentações exigem que estes
materiais sejam empregados nos produtos devido à resistência a corrosões que o mesmo
possui graças à sua composição. Após a confirmação do orçamento, o setor de vendas
encaminha o orçamento confirmado para o setor seguinte.
2. Emissão do pedido e ordem de produção: Ao receber o orçamento aprovado e a
confirmação do cliente, o colaborador do setor de projetos cria o pedido no sistema ERP
utilizado pela empresa e abre a ordem de produção. O pedido segue circunstâncias formais
 50

para posterior emissão de documentos contábeis, enquanto a ordem de produção está sendo
utilizada apenas para cadastro de matérias-primas, mesmo que ela possa oferecer informações
para o gerenciamento da produção ao realizar seus cadastros corretamente.
3. Projeto: O setor de projetos, além de focar no desenvolvimento de equipamentos, acaba
controlando os desenhos de equipamentos existentes e de peças de reposição. A empresa atua
na venda de produtos por demanda e de acordo com a especificação de clientes, o que exige
uma maior atenção do mesmo. A figura 07 demonstra o formulário utilizado no setor de
projetos/produção:

Figura 07 – Formulário Projetos/Produção

Fonte: A Autora (2018)

4. Organização dos Materiais: O próprio setor de projetos é encarregado de organizar os

materiais para a produção, juntamente com o compras. Nesse momento, são separados os
desenhos para a produção, de acordo com o processo a ser executado e são enviadas as
atividades para a produção.
5. Produção: Para este setor, são encaminhados os desenhos de acordo com a finalidade dos
mesmos: corte e dobra, usinagem ou montagem. Não é aplicado qualquer sistema de controle
das atividades, ocorrendo pequenas divergências no decorrer dos processos, como a má
distribuição de tarefas aos setores de produção, atraso na entrega de pedidos, entre outros.
6. Conferência: É preenchido um formulário simples para verificar se o equipamento está em
conformidade com o projeto, também são realizados registros fotográficos e o processo é
 51

finalizado no ERP. No formulário, são checados o acabamento, a conformidade dos produtos

com o pedido, medidas, peso e baixa da OPD.
7. Fiscal: O setor recebe os documentos da produção e a confirmação de que o equipamento
está pronto, sendo embalado para despacho e então emite a nota fiscal e a respectiva cobrança,
além de contatar a transportadora para retirar a mercadoria.
8. Expedição: A transportadora retira a mercadoria e os documentos da mesma.
O quadro 02 relaciona os processos da empresa com as práticas executadas no
software de gestão, no cenário atual:

Quadro 02 – Utilização atual do ERP pela Empresa

Setor Aplicações no ERP Carências

O setor não possui informações
consistentes de prazos de entrega,
pois a empresa não tem dados bem
Orçamentos: Formulário completo
formados sobre os tempos de
para o cliente. A mesma base de dados
produção e a empresa não realiza a
para gerar o formulário é utilizada
programação da mesma.
posteriormente nos pedidos.
Vendas
O colaborador que elabora os
Emissão de Pedidos: Quando o
orçamentos sofre dificuldades por
orçamento é aprovado, é possível
não encontrar informações
emitir diretamente dele o novo pedido.
centralizadas, buscando dados
empíricos para preencher o
formulário.

Ordens de Produção: O setor emite As ordens de produção são pouco

as ordens de produção e utiliza o aproveitadas, visto que além de
formulário físico do resumo do pedido cadastrar os materiais, as mesmas
para controlar o que precisa produzir.oferecem suporte para cadastrar
processos, tempos e funcionários
Projeto: O histórico do sistema é responsáveis pelas atividades.
Projeto pouco levado em conta no momento
de preparar os projetos e desenhos do O cadastro de processos e materiais
pedido. O projetista/desenhista nas OPDs abertas poderia ser
seleciona os arquivos do projeto e otimizado, visto que o sistema
cadastra os materiais que serão oferece suporte para a engenharia
utilizados para produzir o item na cadastrar a composição padrão de
OPD. cada produto.
 52

Almoxarifado: A maior utilização do

Módulo de materiais é realizar os
procedimentos de solicitação de
Materiais compras, cotações e OCs. Entradas e
saídas no estoque e relacionar os
materiais com as OPDs que estão
sendo produzidas.
Alguns erros no estoque baixam a
confiabilidade no mesmo e geram
movimentações desnecessárias do
setor de projeto e de vendas em
busca de informações.

Pelo sistema é possível inserir

informações para controlar e
O Módulo2 é pouco utilizado. A única
planejar, distribuir tarefas,
informação possível de obter-se pelo
acompanhar realmente o produto,
sistema é se o produto está em
Produção obter informações de tempos e
produção ou concluído, visto que
processos, além de relatórios de
algumas vezes o item pode estar com
desempenho, sem a necessidade de
outro status além destes.
discussões informais para ter
conhecimento disso.

É possível criar relatórios de não-

conformidade (RNC), listas de
verificação dos produtos e dos
responsáveis pelos processos, etc.
Qualidade Não utilizado. Esse procedimento vem sendo
realizado em um formulário externo
e as informações raramente são
utilizadas posteriormente para
agregar aos métodos e produtos.
Nessa fase, poderiam ser obtidos os
A saída dos materiais utilizados no resultados do desempenho da
Expedição produto é feita no sistema e é alterado produção, como os tempos para
o status da OPD para entregue. produzir e entregar o pedido,
retrabalhos, custos, etc.
Fonte: A Autora (2018)

5.1.1 Problemas Encontrados no Fluxo Atual

Durante a análise dos processos internos da indústria, os seguintes problemas foram

encontrados na forma atual de trabalho:
 Falta de conhecimento do que está sendo produzido: obtém-se pouco controle das
atividades sendo executadas, assim como geram questionamentos sobre o que está sendo
produzido e com quem está determinado produto. Em períodos de alta demanda, ocorrem
conflitos em prazos devido a capacidade de produção não atender os mesmos.

2
Módulos: Divisões do sistema ERP, por exemplo: Módulo de Produção, Módulo de Suprimentos, etc.
 53

 Desconhecimento dos tempos de produção: devido à falta de informações reais do

tempo de produção, são levantados apenas prazos empíricos de entrega dos equipamentos,
gerando falhas no processo de vendas. Por exemplo, os seguintes prazos são informados aos
clientes nos orçamentos, conforme o quadro 03:

Quadro 03 – Prazos de Entrega

Categoria de Itens Prazo Informado

Peças de Reposição
05-10 dias
(Produzidas pela Indemafri)

Peças de Reposição Verificar com o

(Produzidas por Terceiros) fornecedor

Equipamentos Padronizados
15-20 dias
de Baixa Complexidade

Equipamentos Especiais de
20 - 25 dias
Baixa Complexidade

Equipamentos Padronizados
45 dias
de Alta Complexidade

Equipamentos Especiais de
60 - 75 dias
Alta Complexidade
Fonte: A Autora (2018)

Esses prazos são baseados através da experiência de pessoas que trabalham na fábrica,
mas os mesmos não têm qualquer fundamento coerente com qualquer estudo ou informações
mensuradas na produção. Essas informações, quando repassadas sem qualquer controle e sem
qualquer cruzamento com uma programação da produção para o período, ocasionam atrasos
na entrega de produtos, desequilíbrio na distribuição de itens à serem produzidos por período,
etc.
 Atividades desnecessárias para o setor de projetos: Equipamentos padronizados
evitariam a movimentação de informações para o projeto, assim como a preparação de
desenhos de peças de reposição, que exigem apenas a organização, impressão e cadastro das
mesmas. Tais atividades podem sobrecarregar o projeto em momentos de alta demanda, visto
que o mesmo precisa dedicar tempo para novos produtos e produtos sob medida.
 Falta de gerenciamento dos processos: sem planejamento, não é possível implantar
ações dentro da produção e ocorrem problemas de comunicação pelo fato de que as
informações entre os setores não estão agregadas.
 54

Ilustrando a influência dos problemas encontrados e como os mesmos prejudicam o

desempenho da produção, podemos trazer como exemplo um pedido de carros de
congelamento, aberto e produzido entre os meses de fevereiro e março de 2018, conforme as
informações do quadro 04:

Quadro 04 – Resultados do Pedido: Carro de Congelamento

Desempenho do Pedido XXX/2018

Cliente Não Informar
Data do pedido 01 de Fevereiro de 2018
Prazo Entrega 20 dias

Itens Solicitados
Qtde. Produto
20 Carros para Congelamento de Produtos

Entrega 05 de Março de 2018

Fonte: A Autora (2018)

Através do quadro, podemos perceber que o item que deveria ser entregue no dia
20/02/2018, foi entregue no dia 05/03/2018, visto que a empresa não exclui de seus prazos os
dias úteis. Para entender os motivos que geraram o atraso de 13 dias na entrega do produto,
foi utilizado o Diagrama de Ishikawa, conforme a figura 08, para levantar as causas do
problema:
 55

Figura 08 – Diagrama de Ishikawa: Atraso no pedido XXX/2018

Fonte: A autora (2018)3.

Este é um dos problemas que ocorreram na empresa devido à falta de controle da

produção e motivaram a realização deste estudo. A ausência de métodos de PCP acarretam em
problemas internos e externos à empresa, afetando funcionários e clientes envolvidos nos
processos. Afinal, a falta de organização pode manchar a imagem da empresa, assim como
gera movimentações e contratempos desnecessários dentro dela, prejudicando seus processos
e o desempenho dos mesmos.

A partir do cenário atual, foram levantadas propostas para melhorar o gerenciamento

da produção da empresa.

3
Criado através do site https://realtimeboard.com/.
 56

5.2 PROPOSTAS DE MELHORIAS NA ÁREA

Através do conhecimento adquirido durante a graduação em disciplinas voltadas ao

gerenciamento da produção, assim como levantando as necessidades da empresa e as
ferramentas que o sistema ERP dispõe, seguem como propostas os seguintes métodos:

5.2.1 Primeiros Ajustes no Sistema

Primeiramente, antes de utilizar as ferramentas disponíveis no ERP, é preciso atualizar

e inserir informações básicas nele, conforme os itens abaixo:

5.2.1.1 Cadastro de Itens

A empresa trabalha com códigos compostos por 12 números, estruturados de acordo

com a sua finalidade. O início de cada código representa à qual grupo ele pertence:
- Matérias-primas: códigos iniciados em 01.
- Ferramentas: iniciam-se em 02;
- Peças de reposição: códigos iniciados em 03;
- Equipamentos: códigos iniciados em 04;
- Componentes: Indica os conjuntos pertencentes à um equipamento e auxilia no cadastro de
processos. Sua numeração inicia em 05;
- Serviços: códigos iniciados em 06.
Os números posteriores indicam os grupos, subgrupos e o código é finalizado com um
número sequencial gerado pelo sistema. A figura 09 explica a codificação dos itens:

Figura 09 – Formação dos Códigos dos Itens

Fonte: A Autora (2018).

Com base nessas numerações, realiza-se o cadastro dos equipamentos no sistema,

respeitando a finalidade do cadastro, sua classe e seus grupos. Neste momento, devem ser
escolhidos projetos que saem com frequência e são padronizados, pois são estes que estão
prontos e agilizarão as tarefas da empresa nas próximas vendas. No servidor da empresa,
 57

propõe-se separar os projetos padrão dos projetos elaborados sob medida para os clientes,
para facilitar a localização e execução dos mesmos, conforme a figura 10:

Figura 10 – Arquivos de Máquinas Padrão

Fonte: A Autora (2018).

Propõe-se também, separar os itens de acordo com seus grupos para uma melhor
organização dos mesmos e inserir no nome de cada pasta, os códigos equivalentes ao item no
sistema. Dentro da pasta de cada item, propõe-se criar subpastas com os conjuntos principais
do equipamento e seus respectivos códigos. Além destes, cabe aqui os arquivos com os planos
de corte e esquemas elétricos de cada equipamento, conforme a figura 11:

Figura 11 – Organização dos Arquivos de Projeto

Fonte: A Autora (2018).

Esta forma de organizar os projetos possibilita melhor localização dos desenhos

quando solicitados, visto que os códigos de peças de reposição e de equipamentos cadastrados
pelo setor de projetos é o mesmo utilizado pelo setor de vendas. Os códigos de reposição
também serão informados nos manuais dos equipamentos, que até o momento estavam sendo
enviados com as informações das matérias-primas (códigos 01), prejudicando o desempenho
desta tarefa e a confiabilidade. Ao utilizar códigos corretos para cada item, a chance de
cometer erros diminui e o tempo gasto em busca de informações também, visto que o setor de
vendas deve utilizar dos códigos de peças de reposição e de equipamentos completos gerados
pela engenharia.
 58

5.2.1.2 Componentes dos itens

Conforme mencionado anteriormente, ao vender um produto, mesmo que não seja um

projeto exclusivo a um cliente, o projeto prepara os desenhos e a partir deles, o material
utilizado em sua fabricação é cadastrado na OPD. Esse processo não precisa ser feito para
itens que são padronizados, visto que o sistema permite o cadastro dos conjuntos e das
matérias-primas de cada um dele.
Propõe-se cadastrar primeiramente os conjuntos principais dos equipamentos,
conforme visto na figura 12:

Figura 12 – Cadastro dos Conjuntos Principais

Fonte: A Autora (2018).

Percebe-se que nesta etapa foram utilizados apenas cadastros iniciados com o código
05, representando os conjuntos do equipamento, conforme explicado anteriormente. Após
cadastrar os conjuntos equivalentes ao projeto, deve-se abrir o cadastro de cada conjunto e
inserir os conjuntos menores e os materiais utilizados na fabricação do produto, conforme é
possível ver na figura 13:
 59

Figura 13 – Componentes dos Conjuntos Principais dos Equipamentos

Fonte: A Autora (2018).

O mesmo procedimento pode ser realizado nos conjuntos menores e nas peças de
reposição. Essas informações irão compor, posteriormente, a ficha técnica do equipamento,
assim como evitarão o recadastramento das mesmas peças, pois o sistema automaticamente
trará as mesmas para as ordens de produção, independente se o item vendido for o
equipamento completo ou um conjunto dele.
Ao final do cadastramento, teremos a estrutura completa do produto. Na figura 14,
podemos ter uma breve noção da árvore de produtos do sistema, porém, como até aqui foi
apenas levantado a proposta e ainda não está implantada, faltam informações no relatório
extraído do sistema. Nesta figura, podemos ver o cadastro do equipamento com seus
respectivos conjuntos, subconjuntos e materiais que compõem ele:
 60

Figura 14 – Estrutura Geral do Produto

Fonte: A Autora (2018).

 61

5.2.2 Ajuste do Cadastro de Processos e Funcionários

Após ajustar o cadastro dos itens, é preciso ajustar o cadastro dos processos e dos
funcionários para futuramente formar a ordem de produção que almejamos. Propõe-se então,
realizar o cadastro dos setores, como engenharia, usinagem, entre outros e levantar os custos
de mão de obra e as despesas, para no final formar os custos de cada um deles. A figura 15
demonstra a tela do cadastro dos setores e os campos para informar seus respectivos custos:

Figura 15 – Cadastro de Setores e Despesas

Fonte: A Autora (2018).

 62

Após cadastrar os setores, é preciso vincular seus respectivos processos na aba que irá
aparecer ao concluir o cadastro. Os processos são cadastrados em outra tela e em seu cadastro
é informado também o setor responsável, informações de custos, entre outros dados, conforme
a figura 16:

Figura 16 – Cadastro de Processos

Fonte: A Autora (2018).

Ao realizar o cadastro, é importante informar se o mesmo será controlado por leitura

(código de barras) e os recursos de produção, caso contrário, ocorrerão problemas nas OPDs
quando utilizados. Essas leituras irão trazer informações de tempos, pausas, etc. O controle
dos processos pode ser realizado de forma manual ou através dos leitores de códigos de
barras, que são gerados ao cadastrar o setor e acompanham as ordens de produção e
fabricação. Na figura 17, temos alguns exemplos dos códigos de barras, código numérico e os
respectivos setores:
 63

Figura 17 – Códigos de Barras

Fonte: A Autora (2018).

Para finalizar, é necessário que a empresa ajuste o cadastro dos funcionários,

informando o cargo e o setor que cada um atua. Essas informações auxiliarão o PCP, assim
como agilizarão o preenchimento correto dos formulários. Na figura 18, estão destacados os
campos do Cadastro do Funcionário que necessitam de ajustes:

Figura 18 – Ajustes no Cadastro de Funcionários

Fonte: A Autora (2018).

 64

5.2.3 Ordem de Produção

Os Módulos das ordens de produção permitem que sejam adicionadas diversas

informações relevantes ao processo de fabricação de um pedido, desde o projeto, até a entrega
do mesmo. Informações como materiais, processos, tempos e responsáveis pela produção são
inseridas aqui e posteriormente podem gerar relatórios e informações de grande utilidade para
outros setores. Na figura 19, é possível ver a tela inicial da OPD, assim como uma prévia das
abas pertencentes ao Módulo:

Figura 19 – Tela Inicial da OPD

Fonte: A Autora (2018).

Nos campos destacados em amarelo, é indispensável o preenchimento destas

informações, as quais serão relevantes na formação do painel de programação da produção.
Na figura 20, podemos ver a aba em que os responsáveis por cada setor devem ser
mencionados e o prazo de cada um deles. As mesmas informações estarão presentes no
formulário da OPD, visto que a empresa deseja mais controle de seus processos e dos
responsáveis por cada tarefa. Esta tela também trará o valor final dos custos e as
configurações de controle dos materiais da OPD:
 65

Figura 20 – Configurações da aba Produção na OPD

Fonte: A Autora (2018).

Quanto as abas de Produtos, salienta-se que os mesmos são exportados

automaticamente do pedido que deu origem à OPD, assim como sua composição (1) caso o
item seja um produto padrão e seus componentes cadastrados conforme as instruções
anteriores. Os Processos do Produto podem ser cadastrados na engenharia no cadastro do
equipamento, juntamente com seus tempos estimados, ou informados manualmente na OPD,
conforme a figura 21.

Figura 21 – Cadastro de Processos do Produto

1 2

Fonte: A Autora (2018).

 66

Ao final do cadastro de informações das OPDs, será possível obter o seguinte

formulário com o setor de PCP, conforme figura 22:

Figura 22 – Formulário da Ordem de Produção

Fonte: A Autora (2018).

Esse formulário pode substituir o formulário utilizado atualmente no setor de projetos,

que é um resumo do pedido com poucas informações e utilidade, tornando-se um desperdício
de recursos. Ao final dos processos, o mesmo agregará informações da produção e pode ser
consultado em diversas situações. Na impressão direta pelo sistema, consta um código de
barras para a consulta de informações sobre a OPD.
O sistema também gera códigos de barras para os estágios de fabricação, conforme a
figura 23:

Figura 23 – Codificação dos Estágios de Fabricação

Fonte: A Autora (2018).

 67

A leitura dos códigos nos processos de fabricação resultará no cálculo real dos tempos
de fabricação do item, processo a processo e também o cálculo da produtividade individual e
geral dos setores. A figura 24 traz o modelo de relatório de cálculo de produtividade, a partir
da análise dos tempos de produção:

Figura 24 – Relatório de Produtividade

Fonte: A Autora (2018).

A partir destes relatórios, com uma base de dados devidamente informada, será
possível definir o tempo de produção de um item, o custo em mão de obra, etc. de um período
ou um equipamento/OPD.

5.2.4 Painel de PPCP

Após preencher as informações anteriores, será possível gerar o painel de

programação, de acordo com o status desejados das OPDs informado e a data inicial e gerar a
programação, de acordo com a figura 25:

Figura 25 – Configurar o Painel de PPCP

Fonte: A Autora (2018).

 68

Com um responsável gerando diariamente a programação da produção, recomenda-se configurar o painel para consulta. A configuração
apresentada na figura 26 é apresentada de forma resumida, útil para setores que apenas desejam ver o que está sendo produzido e por qual
setor/funcionário, além da previsão de finalização:

Figura 26 – Painel Resumido de PPCP

Fonte: A Autora (2018).

Já o painel da figura 27, traz informações mais detalhadas, como o sequenciamento da produção por funcionário (informado no Módulo
da OPD), início e previsão de finalização da OPD e permite mover o processo para outro funcionário caso exista a necessidade:
 69

Figura 27 – Painel Completo de PPCP

Fonte: A Autora (2018).

 70

5.2.5 Proposta de Novo Fluxo dos Processos

Através da integração das ferramentas propostas, irão ocorrer mudanças no fluxo dos
processos apresentados anteriormente. O novo fluxo é apresentado na figura 28:

Figura 28 – Proposta de organização dos processos

Fonte: A Autora (2018).

Em comparação ao processo anterior, percebe-se a adição do setor de PCP e a atuação

do mesmo em diversos momentos do processo, entre eles:
 Após a emissão do pedido: o PCP emite a OPD e analisa se o produto vendido é sob
medida ou um equipamento padrão. Caso seja um equipamento exclusivo para o cliente, ele
informa o responsável do setor de projetos na OPD, passa as informações ao mesmo e o
projeto informará o início do desenvolvimento do projeto e o final. Após finalizar, envia as
informações ao PCP, que organiza os materiais e os processos no sistema e fisicamente. Caso
o produto for peça de reposição ou equipamento padrão, o PCP realiza a impressão dos
 71

desenhos, transfere o cadastro dos materiais e processos e repassa ao responsável da produção

sem a necessidade do setor de projetos atuar nos procedimentos novamente.
 Após organizar os materiais e métodos, o responsável pelo PCP analisa o
sequenciamento da produção e a distribuição dos processos analisando as informações
disponíveis no sistema no momento, como processos em andamento, prazos de entrega, etc.
 Durante a produção, um dos métodos a ser implantado é a utilizar leitores de códigos
de barras para indicar inícios e términos de processos, informações estas que podem ser
conferidas no sistema. As mesmas formarão a soma do tempo de produção dos itens e suas
informações serão úteis posteriormente na formação de preços e prazos.
 O encerramento da OPD ocorre com a finalização de todos os itens do pedido, seus
respectivos materiais e o encerramento dos tempos, além da conferência dos itens. Após a
finalização da OPD, os setores seguintes como fiscal e expedição podem realizar seus
procedimentos.
Estes processos exigem que um responsável gerencie e controle as informações
inseridas no sistema, garantindo que os mesmos aconteçam de forma clara e eficiente.

5.2.6 Gerenciamento do Processo de Implantação do PCP

Conforme visto nos tópicos iniciais, existem procedimentos a serem feitos antes do
setor de PCP funcionar. Para acompanhar o processo de ajustes e de implantação, proponho a
utilização de um software livre, o ProjectLibre®4, programa de código-aberto (Open Source)
equivalente ao MS Project®. A utilização do software, neste momento, é para gerenciar a
implementação do PCP, cadastro e controle dos procedimentos a serem feitos no processo,
obtendo maior conhecimento de cada etapa que for realizada.
O programa permite o controle das tarefas, datas, verificação do andamento das
atividades, entre outras configurações no painel que pode ser ajustado de acordo com as
necessidades do gestor do cronograma. O LibreProject® também gera um gráfico de Gant,
relatórios, diagramas, entre outras informações relevantes a partir da base de dados inicial. Na
figura 29 temos um exemplo da tela inicial do programa, onde são inseridos os processos,
prazos, data inicial e final, assim como é visualizado o gráfico mencionado:

4
Disponível para download em https://sourceforge.net/projects/projectlibre/
 72

Figura 29 – Tela Inicial do Project Libre

Fonte: A Autora (2018).

Lembrando que os valores presentes nas imagens não são reais pois a maioria dos procedimentos mencionados nesse estudo são apenas
propostas até o momento e os mesmos serão ajustados de acordo com a situação atual caso estas propostas sejam aprovadas. Recomenda-se ao
gerenciador da implantação do setor, que informe os recursos utilizados corretamente, para que obtenha controle real do processo.
 73

5.2.7 Mensuração de Tempos

Após a implantação inicial dos processos, conforme proposto, o sistema estará

preparado para registrar as informações dos tempos de produção, por item e por processo. A
inclusão dos dados pode ser feita de forma manual ou por leitores de códigos de barra. O
sistema gera a soma dos tempos, porém é necessário que seja realizada uma análise mais
aprofundada por algum colaborador. A figura 30 demonstra a tela de cadastro dos tempos de
produção para Ordens de Produção (OPD) ou de Serviços (OSV) do sistema Sinprod®:

Figura 30 – Tempos de Produção

Fonte: A Autora (2018)

Ao obter os dados referentes aos tempos, é recomendado observar o ritmo de trabalho,

tolerâncias e assim, a empresa obterá o tempo padrão para a produção dos itens. Através do
conhecimento do tempo padrão de um item, é possível programar corretamente a produção e
informar prazos concretos aos clientes, melhorando o desempenho dos setores e evitando os
problemas mencionados inicialmente.
 74

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme apresentado no decorrer deste estudo, observou-se a necessidade da

empresa de agregar métodos de planejamento e controle da produção à um responsável pela
organização da mesma. A falta de gerenciamento da manufatura tem causado adversidades no
desempenho da empresa mediante a entrega dos pedidos aos clientes, entre outras situações.
Entre as adversidades encontradas, está o caso do pedido mencionado no decorrer deste
trabalho, no qual ocorreu o atraso na entrega pelo fato de que o prazo informado no pedido
não foi coerente com outros pedidos que já estavam em produção e com prazos de entrega
para o mesmo período. Situações como esta, determinaram a realização deste estudo e
alertaram quanto a necessidade de um setor de PCP na empresa, para que não ocorram atrasos
desta natureza novamente quando estiver implantado.
Para entender o porquê de utilizar de métodos de planejamento e controle da produção,
foi importante observar o que será melhorado ao implantar os procedimentos. Maior
qualidade no setor de projetos, conhecimento real do desempenho industrial, formação de
custos (mão de obra) e prazos consistentes para os produtos, baseados em históricos
registrados e formados com informações sólidas, são as principais motivações para utilizar
destes métodos.
Após verificar a importância de implantar o PCP, verificou-se a necessidade de ajustar
informações iniciais de setores, pessoas e processos envolvidos, que não estavam informados
corretamente na base de dados do sistema. Este ajuste inicial é importante para que a
distribuição de trabalhos e processos seja feita corretamente. A sugestão de cadastrar os itens
padronizados corretamente no sistema, no modelo proposto, vem a ser útil para agilizar os
procedimentos do PCP e evitar que a mesma tarefa seja executada diversas vezes, reduzindo o
desperdício de tempo.
Quanto aos recursos para a implantação dos métodos, a empresa já possui um deles, o
ERP mencionado neste estudo. O sistema dispõe de diversas ferramentas úteis ao
gerenciamento da produção que não estão sendo aproveitadas, visto que a utilização dele é
mínima no momento. Outra ferramenta mencionada, o ProjectLibre, um software de gestão
de projetos, é um programa distribuído gratuitamente por tratar-se de um programa de código-
aberto e poderá ser utilizado em outros processos da empresa caso a mesma julgue como útil
para tal.
 75

Inicialmente, a integração das atividades aos processos atuais será um trabalho

minucioso. Porém, com o passar do tempo e o ajuste correto dos processos, o método de
trabalho do PCP se tornará ágil e agilizará também o trabalho de outros setores.
 76

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