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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
Passo Fundo
2016
Claudiana Aparecida e Silva Noro
Passo Fundo
2016
Claudiana Aparecida e Silva Noro
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Orientador: Ms. Jeancarlos Araldi
_________________________________________________
Integrante Dra. Eliana Andráa Severo
_________________________________________________
Integrante Esp. Vanessa Faedo Serafin
Passo Fundo
2016
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por ter me dado condições de saúde, força, dedicação
para a execução deste trabalho e conhecimento obtido.
A minha família que foram essenciais para este processo, pelo incentivo, paciência,
amor incondicional, força e determinação.
Ao meu orientador por ter passado suporte teórico, paciência, incentivo e correções.
A todos da empresa que estudou-se este trabalho que ajudaram de alguma forma por
passarem conhecimentos teóricos e técnicos para chegar ao objetivo deste.
Aos amigos que de alguma forma incentivaram, indiretamente fizeram parte da
formação, o meu muito obrigado.
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RESUMO
Considerando que as empresas estão preocupadas com a gestão sustentável em seus processos
de produção, este estudo verificou os processos de produção em uma indústria
metalmecânica, com ênfase no processo de produção mais limpa. Por meio deste, ressalta a
importância desta ferramenta na tomada de decisão empresarial, através do Triple Botton
Line, que engloba o modo econômico, social e ambiental. Em relação à questão de pesquisa
que originou a formulação deste trabalho, buscou-se estudar quais as metodologias de um
sistema de produção mais limpa em uma indústria no segmento metalmecânica. Pretende-se
sugerir um sistema de melhoria contínuo de produção mais limpa no departamento de
macharia em uma empresa metalomecânica, que produz implementos agrícolas no norte do
Rio Grande do Sul, descrevendo, analisando e sugerindo melhorias. Nesta pesquisa, trata-se
de um estudo qualitativo exploratório, e será utilizado o método de observação participante
pela pesquisadora. Os registros obtidos das coletas serão analisados por meio da Análise de
Conteúdo. Destaca-se em consideração que a produção mais limpa gera economia de
processos de fabricação, eliminando desperdícios como matérias-primas, resíduos, água e
energia, gerando retornos financeiros às empresas que a implementam e propondo melhorias
em setores diversificados.
ABSTRACT
Whereas the companies are concerned with the sustainable management of their production
processes, this study examined the production processes in a metalworking industry, with
emphasis on cleaner production process. Hereby, underscores the importance of this tool in
corporate decision making, through the Triple Bottom Line, which includes economic, social
and environmental way. On the question of research that led to the formulation of this study,
we sought to study what the methodologies of cleaner production system in an industry in the
metalworking industry. As regards the objective, we intend to propose a cleaner production
system in the core making department in a mechanical engineering company, producing
agricultural implements in northern Rio Grande do Sul, describing, analyzing and suggesting
improvements. In this research it is considered, it is an exploratory qualitative study, and will
be used the method of observation participant by the researcher. Records obtained from the
collections will be analyzed using content analysis. It is noteworthy in mind that cleaner
production generates manufacturing processes economy, eliminating waste as raw materials,
waste, water and energy, generating financial returns for companies that implement and
proposing improvements in diversified sectors.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 8
1.1 Justificativa ...................................................................................................................... 10
1.2 Objetivos.......................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................. 12
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 13
2.1 Gestão da sustentabilidade empresarial ........................................................................... 13
2.1.1 Tripé da Sustentabilidade econômica financeira ........................................................ 15
2.1.2 Tripé da Sustentabilidade Social................................................................................. 16
2.1.3 Tripé da Sustentabilidade Ambiental .......................................................................... 17
2.2 Produção mais limpa ....................................................................................................... 18
2.2.1 Processos ..................................................................................................................... 20
2.2.2 Estudos da P+L ........................................................................................................... 23
2.3 Processos que agregam valor ......................................................................................... 24
2.4 Melhoria Contínua ......................................................................................................... 28
3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 32
3.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................................. 32
3.2 Local de Pesquisa ............................................................................................................ 34
3.3 Técnicas de Coleta de Dados ........................................................................................... 35
3.4 Análise de Dados ............................................................................................................. 36
4 RESULTADOS ..................................................................................................................... 38
4.1 Descrições dos processos de produção ............................................................................ 38
4.1.1 Descrição geral dos processos de produção para peças de conjunto soldado ............. 38
4.1.2 Descrição geral dos processos de produção para peças de conjuntos fundidos.......... 43
4.2 Descrição do departamento de Macharia......................................................................... 46
4.3 Analise dos Processos que agregam valor do departamento de Macharia ...................... 50
4.4 Melhoria continua no processo produtivo da Macharia utilizando a P+L ....................... 54
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 58
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
1.2 Objetivos
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Ao longo deste subcapítulo será apresentada a gestão sustentável e, por meio desta,
serão abordadas suas três etapas: Econômica, Social e Ambiental. A gestão da
sustentabilidade codifica laços para a gestão empresarial, onde o sistema ambiental é o topo
com foco econômico e social, considerando propostas ambientais sustentáveis.
O termo sustentabilidade foi desenvolvido por Lester Brown no final do século XX,
onde expõe a visão da população em se comprometer com as gerações futuras na capacidade
de cuidar da natureza e entender os conceitos básicos ambientais ecológicos para a
humanidade no futuro (CAPRA, 2003).
Segundo a ONU (2016), os primeiros movimentos ambientais sustentáveis surgiram
no século XX, momento em que a industrialização tomou conta do mundo. Destacam-se no
século XX também as primeiras guerras mundiais, que fizeram surgir às bombas nucleares
por irradiação, contaminando o meio ambiente e a população, onde verificou-se o interesse de
explorar o meio ambiente.
Alencar et al. (2015), ressaltam que a sustentabilidade é o fator fundamental quando se
trata de uma atividade produtiva, pois, as propostas ambientais são o diferencial entre o
sucesso e a competitividade no conceito do desenvolvimento sustentável.
A primeira ideia do surgimento do conceito de sustentabilidade foi proposta pelo
sociólogo John Elkington. Conforme ele, as empresas não são capazes de conservar sem ter
em consideração três perspectivas: social, ambiental e econômica, como fixou no triple
bottom line (GONÇALVES, 2002).
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multas ambientais. Em seguida, o Social, em que precisa ser levado em conta o bem estar da
sociedade para que trabalhem juntos pelo sucesso ambiental. E, por fim, o Ambiental, com
seu sistema de gestão e certificações a serem seguidas.
Para que o tripé seja realizado no âmbito social da sustentabilidade, enfatiza-se que,
para que este pilar seja concretizado, é necessário ter o meio social desenvolvido com valores
de bem estar dos trabalhadores e disponibilizar direitos para que o trabalhador possa trabalhar
juntamente com os objetivos empresariais.
O papel da sustentabilidade social observa a esfera social enfatizada na presença da
humanidade na ecosfera, se preocupando com o bem estar humano e com a qualidade de vida
dos mesmos (GOLLO et al., 2013).
Gollo et al. (2013) destacam também que a sustentabilidade social refere-se a um
processo em desenvolvimento que deve ser considerado estável com distribuição igualitária
na renda, ou seja, diminuição das diferenças em diversos níveis da sociedade e melhoria na
qualidade de vida da população, concretizando a perspectiva social e cultural.
Conforme Zambon e Ricco (2009), a responsabilidade social e empresarial aflora
como saída para colocar em prática a sustentabilidade empresarial, tendo a sociedade como
parceira para ter como premissa o crescimento econômico, representado em geração de
riquezas, contribuindo com aquilo que as empresas devem ofertar para a sociedade através do
pilar.
Para que o pilar econômico possa ser crescente, é preciso que o meio social seja
desenvolvido por seus valores de bem estar, tendo um ambiente saudável e uma boa educação
reforçada na empresa. Por meio disto, é possível melhorar a capacidade do trabalhador para
que este possa trabalhar em prol dos objetivos empresariais, gerando assim uma lucratividade
e respeitando o meio ambiente de forma correta e incentivadora (MONDAL;
JANOUSKOVÁ; HÁK, 2012).
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reduzir riscos para o meio ambiente, tornando um preventivo à saúde humana e gerando
benefícios econômicos às empresas (UNEP 2016).
Esta ferramenta é considerada uma viabilidade ambiental em qualquer nível das
empresas, caracterizada por ações que são implementadas e desenvolvidas internamente,
ligadas ao processo produtivo, com a eficiência de tornar o processo oportuno, no âmbito de
insumos, gerando mais produtos, diminuindo os resíduos e contribuindo para a preservação do
meio ambiente, originando sustentabilidade (SEVERO, et al., 2009).
Oliveira e Alves (2007) dão relevância que as técnicas aplicadas na ferramenta de
gestão da produção consistem em eliminar qualquer desperdício, pois desperdício não agrega
valor ao produto/serviço.
Neste sentido a P+L é uma forma de gastar menos e produzir mais e melhor. Por mais
que tenha necessidade de alterar alguns processos no meio produtivo e que necessite de
investimentos, haverá um retorno econômico futuro. Estes benefícios gerados podem resultar
na redução de gastos utilizados para produzir seus produtos, como também ter seu diferencial
em vendas e marketing (HINZ; VALENTINA; FRANCO, 2006).
Conforme estudos de P+L, as empresas estão preocupadas com a má gestão da
exploração de recursos naturais gerados pela produção industrial e do consumismo,
habilitando soluções de impactos causados. As práticas ambientais relacionadas ao ramo
industrial estão impulsionando questionamentos e motivando uma reorganização de condutas
empresariais, trazendo concepções sobre a implementação de novos padrões ambientais nos
processos de produção, surgindo inovações empresariais. Assim sendo, elevando a imagem
empresarial, tendo vantagens competitivas sobre os outros (SANTOS; CARNEIRO;
RAMALHO, 2015).
No que diz respeito à vantagem da P+L e suas ferramentas, é de que os projetos
podem contribuir com mudanças e atitudes no desenvolvimento e buscando frisar não apenas
no crescimento empresarial, mas também dos funcionários envolvidos. Nara et al. (2015)
ressalta que as empresas buscam cada vez mais trabalhar com a sustentabilidade para obter
recursos futuros, sem contar com a dificuldade que seria uma desvantagem hoje de manter um
rigor no segmento da ferramenta, pois a implementação é complexa de sistematizar e avaliar
todos os processos tendo o comprometimento da administração, gerência e colaboradores.
Apesar dos grandes benefícios e vantagens da P+L, podem-se considerar algumas
desvantagens e barreiras como: econômicas – falta de recursos para aquisições, planejamento
inadequado, sistêmicos – carência de documentação e falta de treinamento dos colaboradores,
organizacional – ausência de motivação, alta rotatividade, técnica – falta de recursos e pessoas
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2.2.1 Processos
Os processos da P+L enfatizam que é necessário ter uma avaliação e estratificação dos
processos para verificar onde há desperdícios e poluição ao ambiente nos setores. A seguir,
serão abordados os processos de implementação desta ferramenta como solução para uma
gestão ambiental eficiente.
Para Severo et al. (2013), a implementação de um programa de P+L no processo
produtivo segue cinco etapas: 1) planejamento e organização; 2) pré-avaliação; 3) avaliação;
4) estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental; 5) implementação e plano de
continuidade, conforme a figura abaixo:
Os processos que agregam valor têm o conceito no qual o cliente está disposto a pagar
pelo produto/serviço, focando na melhoria da qualidade dos mesmos, e estar à frente de seus
concorrentes, o que explica a necessidade do cliente e na qual escolha vai optar por adquirir
(ROTHER; SHOOK, 2003).
Contudo Kach et al. (2014), relatam que encontramos neste tipo de processo a forma
de execução o fluxo de valor, que é toda ação executada no processo (agregador de valor, ou
não), obrigatória para o produto ser conduzido por seus fluxos essenciais, desde o
recebimento da matéria prima até a necessidade que o cliente busca.
Em visto que as empresas tinham dificuldades de ter uma produção enxuta, foi na
década de 80 e 90, surgiu a ferramenta o mapeamento de fluxo pelas fábricas da Toyota por
Operations Management Consulting (OMCD), para analisar todas as operações do processo
de produção desde a etapa do fornecedor até o cliente verificando a agregação de valor do
produto (ROTHER; SHOOK, 2003).
Então, a utilização do mapeamento de fluxo surgiu com a necessidade de melhorar o
processo produtivo, buscando formas de encontrar melhorias, dando eficiência de gerenciar e
obter redução de custo com acompanhamento de movimentações de materiais e pessoas. Para
que isto ocorra, é primordial a identificação das fontes de desperdícios e excessos e
movimentações devem ser levantados para modificação de processos (KACH et. al, 2014).
Mesquita et al. (2014) afirma que o mapeamento de fluxo de valor é preciso ter visão
dos processos e conhecimento das consequências de desperdícios, sugerindo e propondo
maneiras eficazes de analise ajudando na otimização do fluxo eliminado os desperdícios e
tempo
Por isso busca-se a necessidade de elaborar um mapeamento de fluxo que identifique
processos que agregam e os que não agregam valor descrevendo o fluxo de materiais e
informações no sistema produtivo. Com este sistema é possível sugerir melhorias de possíveis
mudanças necessárias para aperfeiçoar e ter a eficácia no sistema de produção (MESQUITA
et. al, 2014).
Para Rother e Shook (2003), o fluxo de valor ajuda e demonstra as seguintes analises:
Na Figura 5, destaca-se o mapa do desenho atual que é fundamental analisar uma linha
de produtos coletando informações de demanda para mapear frequências de entrega, lotes,
tamanhos, etc., criando logo um mapa do estado futuro para descrever as fontes de
desperdícios, eliminando-as e nivelando volumes com fluxo continuo, e por fim
implementando-as (ROTHER; SHOOK, 2003).
No contexto de Vieira (2006), para elaborar um mapeamento de fluxo simples, é
necessário seguir regras básicas de movimentação para facilitar a gestão visual deste processo,
e pode ser feito com papel e caneta conforme Figuras 6 e 7.
Justamente, para que as empresas agreguem valor aos seus produtos, é primordial ter
uma melhoria contínua, buscando inovar o processo e continuar a melhorar e monitorar os
processos. A seguir no próximo tópico deste trabalho, será abordada a melhoria contínua e os
benefícios e suas ferramentas de melhorias.
No subcapítulo anterior, as empresas precisam agregar valor aos seus produtos tendo a
continuidade de melhoria nos seus processos buscando a inovação. Contudo, a melhoria
contínua representa o processo de toda a empresa, em realizar melhorias enxutas eliminando
desperdícios que tem o custo que não agrega valor, sendo assim, obtendo o aumento da
produtividade e soluções que motivam a criatividade dos colaboradores para ter melhorias em
seus processos (GUIMARÃES et. al, 2013).
Para Tanaka et al. (2012), a melhoria contínua é o planejamento de toda a organização
em aumentar a satisfação dos clientes internos – entre departamentos e externos, através da
filosofia do TQM (Total Quality Management) gerenciamento total da qualidade. Neste
contexto, é preciso esforço e dedicação dos gerentes e colaboradores para ter a quantia no
mercado, tendo benefícios satisfatórios em custos e no lucro.
Leite (2015), afirma que os benefícios empresarias através da melhoria contínua tende
ser satisfatórios, pois dentro das metodologias que são ingeridas ao pessoal da empresa, são
utilizadas por equipes que permitam analisar os problemas que afetam resultados, detectando
as raízes destes problemas através de planos de ação focando na melhoria de processos.
Dentro da melhoria contínua existem ferramentas como o Kaizen e também o PDCA
que ajudam nas melhorias de processos se tornando um ciclo de continuidade. A ferramenta
Kaizen busca melhorar os processos de forma enxuta que é primordial para implementar um
fluxo de valor, verificado causas e consequências para obter a qualidade na produção de
produtos, e proporciona resultados sem grandes investimentos em curto tempo (LEITE,
2015).
Para Leite (2015), para que o processo seja satisfatório, é preciso que os colaboradores
tenham um pensamento Kaizen, como: pensar em como fazer, do que não pode ser feio, ou
corrigir erros imediatos usando a sabedoria, e não buscar a perfeição nos processos, para isto,
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corrigir erros imediatos usando a sabedoria, e não buscar a perfeição nos processos, para isto,
é necessário capacita-los dando fundamentação teórica para enxergar o problema
rapidamente.
Nos processos de melhoria contínua, o Kaizen pode ser continuado através do ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act), que de modo repetitivo promove melhorias e monitora o
controle, mantendo atualizado (FUSCO, 2015). Oliveira e Schimiguel (2015) relatam que o
PCDA contém planejamento que definem metas, execução para colocar em prática e coletar
dados, checagem para alcançar resultados mapeando processos, e ação de continuidade e
melhorias conforme a Figura 8.
Segundo Souza et al. (2013), o ciclo PDCA tem fases que resolvem problemas
abordando dez pontos:
1. definir os problemas;
2. analisar, verificar e definir objetivos que geram problemas;
3. determinar o desempenho;
4. encontrar soluções;
5. analisar;
6. planejar e implementar;
7. avaliar o desempenho;
8. registrar melhorias;
9. padronizar;
30
Na Figura 9 os autores Cardoso et al. (2014), afirmam que para a execução das
ferramentas, é necessário ter uma sequência de etapas do ciclo para sempre seguir a ordem
padronizando as tarefas e distribuindo funções. Fusco (2015) ressalta que para a execução do
PDCA e dê continuidade o ciclo, é importante seguir a padronização do processo onde
existam técnicas que auxiliem a segurança e qualidade dos processos.
32
3 METODOLOGIA
exportam máquinas e peças de grupo a grupo. Nas fábricas do Brasil, são produzidos
especificamente produtos para a preparação do solo, plantio e pulverização sendo em torno de
dez modelos de máquinas.
Nesta empresa será analisado todo o processo de produção desde a entrada do pedido
feito pelo cliente até a entrega da máquina para o mesmo. Nestes processos de fabricação foi
estudado o processo do departamento de macharia que é englobado a fábrica da fundição, que
é o começo do processo para fabricar peças para a montagem das máquinas. Este
departamento é fundamental para fundição, pois é com os machos (peças que são formados
por areias) para que sejam fundidas, e precisam estar em um formato e temperatura ambiente
para começar o processo.
Com este departamento o processo pode ser prosseguido obtendo a peça fundida para
que seja devidamente montado na máquina. A fundição nesta empresa tem fundamental
importância para a redução de custos de peças que seriam encontradas em outros países ou na
própria matriz, causando um custo maior por importação e impostos acarretando no valor de
seus produtos.
Neste trabalho, a técnica utilizada para analisar os dados é a análise e interpretação dos
dados coletados, o método utilizado foi à análise de conteúdo que, segundo a autora Bardin
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(2011) destaca, é um conjunto de técnicas de análises dos dados, que permite ter uma visão
dos sistemas e apreciações da comunicação de forma definida, analisado de forma documental
como: planilhas, relatórios, entrevistas e, também, com o mapeamento de fluxo utilizado na
ferramenta de coleta de dados observação participante.
Segundo Roesch (2007), analisando na forma de entrevistas, há uma maneira de
analisar conforme a emoção dos entrevistados, e pensamentos e experiências dos
entrevistadores, ficando mais claro o contexto dos objetivos da empresa. Na mesma linha de
concordância da autora, o método de observação também traz benefícios à análise, já que o
pesquisador observa com profundidade e realidade os fatos e processos.
As entrevistas neste estudo serão aplicadas ao gestor do departamento de macharia, na
qual podem surgir mais perguntas ao longo da entrevista e serão gravadas e transcritas. Ao
todo as entrevistas foram feitas com gestores e coordenadores da fábrica que envolve o
processo, e para relatar as entrevistas, foi utilizado a análise de conteúdo apriore.
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4. RESULTADOS
Neste capítulo será dividido em dois sub capítulos, o primeiro descreve os processos
de produção de modo geral na fabricação de peças de conjuntos soldados e o segundo
descreve os processos de produção na fabricação de peças de conjunto fundidos, e serão
apresentados seus fluxos e descrição dos processos da indústria de implementos agrícolas.
4.1.1 Descrição Geral dos processos de produção para peças de conjuntos soldados
O PCP por sua vez, analisa o pedido e entra em contato com o almoxarifado que
confere se é necessária a compra de matéria-prima ou não. Se sim, o almoxarifado faz uma
ordem de compra para o suprimentos, solicitando ao fornecedor a compra da matéria-prima
que é recebida pelo setor de recebimento em torno de três a dez dias úteis dependendo da peça
e local/estado da compra, e logo, conferido a mercadoria é enviado para o setor de MP
(matéria-prima). Se não for necessário comprar, é enviado diretamente para o setor de
matéria-prima por meio de cartões Kanban conforme a Figura 13 abaixo:
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da peça como máquinas de torno, fresadoras e furadeiras, estas máquinas têm comando ao
operador que conforme ao tipo de peça é necessário um tipo de usinagem.
Após passar por estes processos as peças já cortadas e preparadas para a fabricação,
são soldadas pelo soldador, o mesmo recebe um treinamento de 30 dias que passará pelos
testes práticos de soldagem, a avaliação é realizado pelo setor de qualidade ou o próprio
coordenador da solda. Enquanto aguardam os resultados, o soldador executa operações que
não comprometem a qualidade das peças soldadas. Depois dos testes o soldador é fixado no
seu posto de trabalho e é direcionado a outros postos, o programador analisa as peças a soldar,
e após são definidos os parâmetros de solda na máquina robô para a criação da soldagem ao
tipo de peça. Consequentemente, á uma necessidade que o controle de qualidade verifique os
aspectos da solda ao efetuar o controle, e com a aprovação da qualidade fabricar as peças.
Em seguida estas são transportadas para o setor de pintura, o operador pendura as
peças nos chamados cabides de aço, e com a rolagem é realizada manualmente pelo pintor na
cabine de pintura, as peças são transferidas para as máquinas de jato, as mesmas são
desengraxadas (exceto os chassis, onde estes são pendurados direto ao jateamento de tinta),
enxaguadas, secadas na estufa, jateadas, limpadas e pintadas o fundo com a máquina de spray.
Após isto, com a rolagem dos cabides as peças encaminhadas ao forno são enviadas ao
acabamento de pintura e enviadas novamente ao forno para a secagem das peças sendo
enviados ao setor de controle de qualidade da pintura para verificação da pintura das peças.
Depois de pintadas as peças são enviadas para a montagem, cada posto de montagem
de cada chassi (seja de máquinas pulverizadas, semeadoras, fertilizadoras) através do
almoxarifado as peças são enviadas aos postos dos montadores para que seja seguido
juntamente do manual de cada máquina a realização da montagem. Depois das peças já
montadas nas máquinas, são realizados testes junto com o setor de qualidade para verificar se
há falhas na máquina. Este último teste tem a finalidade de verificar se a máquina vai
funcionar no campo e se todas as peças foram montadas corretamente.
Depois do processo produtivo, as máquinas agrícolas já prontas sendo elas modelos de
plantadoras, semeadoras, pulverizadores, acopladores e preparação de ração animal, – com a
aprovação da qualidade é enviada ao estoque/armazenagem para que um comando seja dado
ao setor de comercial que a máquina está pronta e pode ser faturada. O comercial por sua vez,
faz o pedido que é lançado ao financeiro para condições de pagamento e emitida a DANFE
(documento auxiliar da nota fiscal eletrônica).
Por fim, o setor de carregamento/expedição faz o processo de embalagem e carrega ao
caminhão para que possa ser destinada até ao cliente. Depois da máquina recebida pelo
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cliente, o setor de pós-vendas entra em contato com o mesmo, para que analisem o
atendimento e a máquina.
4.1.2 Descrição Geral dos processos de produção para peças de conjuntos fundidos
O processo de produção das peças de conjuntos fundidos que são peças fabricadas no
setor da fundição tem a seguinte estrutura conforme o fluxograma abaixo:
Esta programação feita pelo excel através do departamento PCP da fundição, recebem
comandos de fabricação feitas pelo PCP fábrica, peças de terceiros do departamento de peças
e peças de exportações enviadas solicitações da empresa matriz, impressos ao coordenador
para verificar quais serão as peças fabricadas no dia. O coordenador passa os comandos para
sua equipe, destinando-se para a sala de moldes para separar as caixas metálicas dos machos
para colocá-los na máquina.
Neste controle a cima observa-se o código da peça que será produzida, a descrição da
peça, o tipo de macho A, B ou C. Estes tipos são para identificar se a peça é pequena ou
grande, sendo A de menor relevância, B de intermediário e C de maior relevância em
quantidade de peso e tempo nos giros na máquina que duram em torno de 1 minuto a 1 minuto
e 40 segundos o giro dependendo a peça, para que o operador possa programar a quantidade
necesária de giros, e a quantidade produzida. Cada caixa de metal de macho é constituída por
aberturas, onde o operador precisa regular a máquina para que ocorra a vazagem de areia e
resina corretamente, em caso de falta de análise é desperdiçado todo o trabalho, pois as
aberturas não serão as mesmas conforme o molde de macho.
As matérias-primas utilizadas para a fabricar os machos são: resina, areia juntamente
com o catalizador. A resina é extremamente necessária para a produção dos machos para que
a areia se torne fixa e resistente a temperatura do vazamento de ferro fundido. É utilizado em
torno de 100 a 150 ml ao dia de resina para cada 16 a 18 kg de areia necessária para a
fabricação dos machos. Esta resina tem quatro galões encontrados na área externa no segundo
andar que comporta a macharia, em média de quatorze dias de produção é necessária a troca
do galão pelo outro. A resina serve para polimerizar a ação através do calor aquecido no
aquecedor que encontra-se na area interna a uma distância de 200 metros do silo e do
misturador. Após aquecida e chegar a termperatura de 35 a 40°C graus, é programado para
transportar por meio de mangueiras até o misturador que é feito as misturas de areia, resina e
catalizador (tendo composição química de acelerar o processo de cura na secagem da areia e
resina em segundos), para que caia na máquina e faça o processo de fabricação.
Já a principal matéria prima para dar a conscistência devida a peça é a areia. Este
material é comprado no estado de Santa Catarina a cada quinze dias, com o coordenador
solicitando o pedido ao PCP fundição para fazer a ordem de compra ao departamento de
compras. O material demora em torno de quinze dias para chegar a fábrica, então o
coordenador e o operador precisam sempre analisar o estoque de areia para não faltar o
material. Após receber a areia e o laboratório faz a análise e aprova, o abastecimento é feito e
a areia fica no chão onde chamam de ‘sugador’, para que aos poucos conforme a necessidade
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do silo é enviada através do elevador que transporta a areia para o andar de cima onde
encontra-se o silo.
Na máquina modelo VICK HV-2 própria para a fabricação de machos para a fundição,
é preciso estes procedimentos de materiais para que possa ocorrer o sopro de areia para que
seja fixado no molde. Neste processo, a máquina é programada pelo operador o tipo de peça e
o peso de areia, para que o sopro preencha a quantia necessária das placas metálicas do
macho. Para que um molde seja preenchido por completo, é necessário um tempo de giro de 1
minuto a 1 minuto e 40 segundos aproximado conforme a classificação da peça A, B ou C
com capacidade de produzir três moldes pelo tempo estimado. São três movimentos, o
primeiro a máquina recebe o comando de sopro do material e preenche o molde, a segunda
parada é feita a secagem das peças e o último a abertura do molde para que o operador retire a
peça colocando-as em cima da mesa para o próximo processo.
Após as peças na mesa, o auxiliar corta as rebarbas e lixa as peças se necessário
colocando-as no carrinho. Este processo é o mais simples, porém atencioso, pois é preciso
seguir o esboço de cada peça. O esboço através do PCP fundição e departamento de
engenharia repassam ao coordenador para que o auxiliar saiba onde cortar as sobras e lixar as
peças para que fique exatamente igual ao desenho. Nem toda peça é preciso lixar, pois o que
importa para o vazamento é a parte de cima do macho. As sobras do macho de areia são
colocadas em uma caixa que é destinado a coleta de resíduo de areia, onde uma empresa
terceirizada na cidade de Chapecó – SC coleta duas vezes por semana.
Este macho serve de cópia fiel da peça no momento do vazamento de ferro fundido
aquecido. O coordenador quando necessário o auxilia, e verifica nos carrinhos a qualidade do
macho. Se o macho de areia tiver imperfeições, perfurações ou falta de preenchimento de
areia, é descartado toda a peça que é destinada ao container de descarte de resíduos de areia
de fundição tipo I e refeita para que possam substituir a mesma. O coordenador também
avalia as peças na balança para que possa ver a pesagem da peça se está de acordo com o
controle do PCP.
21, nota-se os processos diários dos três colaboradores da empresa com os três processos que
agregam valor entre eles: o que agrega valor ao processo, o que não agrega, o que não agrega,
mas, necessário para o processo e tipo de operação do fluxo de materiais.
5. CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
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Pearson Prentice Hall, 2007.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GOLLO, B. L.; PANDOLFO, A.; MARTINS, M. S.; BARBACOV, N.; GOMES, A. P.;
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MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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