Rio de Janeiro

Brasil

GESTÃO DA QUALIDADE NA AGROINDÚSTRIA

ESTUDO DE CASO

Este artigo apresenta um estudo de caso de planejamento da qualidade e da aplicação dos princípios e técnicas da
Gestão da Qualidade às operações de uma empresa agricola.

A partir de 1986, o mercado internacional de café, pressionado pelos estoques excessivos, sofreu uma violenta e
prolongada redução de preços, saindo da faixa de US$ 90,00 a US$ 150,00 para oscilar entre US$ 40,00 e US$
60,00. Ao final de 1989, era clara a tendência de manutenção destes preços para os cafés de baixa qualidade e de
uma pequena valorização somente dos cafés mais finos. O presente caso mostra o esforço bem sucedido da
administração para colocar a empresa dentro da nova realidade. Este esforço começa com a declaração da visão
do futuro da empresa, seguida da definição dos objetivos e ações de melhorias específicas.

VISÃO

A SAGA AGROPECUÁRIA se tornará uma das empresas líderes na produção e comercialização de café.
Esta liderança se caracterizará pela excelência de nossos produtos e do relacionamento com os nossos
clientes, e pelo emprego das mais avançadas tecnologias e práticas agrícolas .

Os propósitos acima serão atingidos pelos seguintes princípios:

1. Adotando uma política de recursos humanos que motive e valorize a participação de todo o
pessoal no esforço de melhoria continua da qualidade e produtividade.
2. Tornando a Gestão da Qualidade uma filosofia e prática administrativa definitivamente
incorporadas ao nosso modo de planejar, agir e liderar.
3. Mantendo-nos atualizados e empregando as mais avançadas técnicas agrícolas e gerenciais,
visando a melhoria continua da qualidade e produtividade em todas as nossas e atividades.
4. Mantendo um programa continuo de experimentos de novas variedades de café, novos insumos
e práticas agrícolas, com conclusões fundamentadas em análises estatísticas sólidas.
5. Intercâmbio permanente com destacadas empresas do ramo, universidades e técnicos.

OBJETIVOS 1990/1995

 Produtividade média: Aumentar de 9,8 para 40 sacas/hectare.

 Qualidade do café: 80% do tipo 6, bebida dura, para melhor.
 Custo médio: Reduzir de US$ 85,00 para US$ 55,00/saca.

Inicialmente, foi desenvolvido um amplo programa de treinamento de modo a envolver todas as pessoas da
organização no esforço de melhoria da qualidade e produtividade. Todos - diretores, gerentes, técnicos,
supervisores e operários - foram treinados nos conceitos e técnicas da gerência da qualidade, do trabalho em
equipe e na análise e solução de problemas. Mais de 20 oportunidades de melhorias foram identificadas,
priorizadas e transformadas em projetos. Estes projetos abrangiam tanto a lavoura, como o beneficiamento,
oficina, contabilidade, finanças, refeitório e administração de pessoal.

As lições aprendidas são muito claras: as estratégias vitoriosas na luta pela excelência na qualidade são aquelas
que vão muito além das ações para cortar custos ou simplesmente tentar resolver os problemas imediatos. As
estratégias vencedoras são as que procuram, acima de tudo, desenvolver na organização algumas
competências e habilidades especiais: o trabalho em equipe, o domínio das técnicas de análise e solução de
problemas, o compromisso com a qualidade em todos os níveis e a firmeza de propósitos.
Nas páginas seguintes, apresentamos um exemplo do planejamento anual da qualidade e o resumo de dois
projetos abordando a melhoria da produtividade e qualidade na lavoura.

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O PLANEJAMENTO DA MELHORIA

Um amplo e profundo esforço de pesquisa e análise foi levado a cabo para identificar as causas da baixa qualidade
e produtividade, bem como das oportunidades de melhorias. O diagrama a seguir mostra como se desenvolveu
este esforço sistemático e como os objetivos de longo prazo foram desdobrados em metas anuais e ações de
melhorias específicas. Os grandes problemas foram analisados, divididos e subdivididos, até o nível em que
ações específicas pudessem ser tomadas.

META ANUAL 1991 CAUSAS/OBSTÁCULOS:

DE PARA
CAFÉS:  Alto teor de cafés verdes.
Finos 50% 65%
Médios 20% 20%  Alto teor de cafés ardidos.
Fracos 30% 15%  Cafés brocados.
 Grande variação na produtividade por
PRODUTIVIDADE 19 sacas 25 sacas gleba (entre 5 e 40 sacas/ha).
CUSTO POR SACA US$ 75 US$ 65  Baixa produtividade da mão de obra.

METAS OPERACIONAIS 1991 CAUSAS/OBSTÁCULOS:

ATUAL META
CAFÉS:  Duração da colheita (6 meses).
Verdes 15% 10%  Maturação irregular.
Ardidos 10% 5%  Deficiências na secagem.
Brocados 5% 0%  Talhões com falhas superiores a 20%.
 Talhões irrecuperáveis.
PRODUT. MÍNIMA 5 sacas 10 sacas

PLANOS OPERACIONAIS 1991 CAUSAS/OBSTÁCULOS:

DURAÇÃO DA COLHEITA:
 Reduzir a colheita de 6 para 4 meses.
 Baixa produtividade média dos colhedores
(150 litros/dia).
 Homogeinizar a maturação.  Grande variação no rendimento individual
(80 a 400 litros/dia).
 Melhorar a eficiência da secagem.  Perdas de tempo ( transporte, distribuição
do almoço e pagamento).
 Reduzir a queda de café no chão.  Chuvas freqüentes.
MATURAÇÃO:
 Variedades de café.
 Aumentar a produtividade dos colhedores.
SECAGEM:
 Inadequação das instalações
 Eliminar os talhões irrecuperáveis.  Chuvas e humidade do ar.
PRODUTIVIDADE/CUSTOS:
 Replantio/recuperação de talhões com falhas.  Falta de decisão sobre talhões de baixa
produtividade.

PROJETOS DE MELHORIAS - 1991

1. Classificar os talhões por produtividade; eliminar ou iniciar a recuperação dos talhões de baixa produção.
2. Estudar as diferenças de métodos entre os colhedores de alta e baixa produtividade e desenvolver treinamento
baseado nos melhores métodos de trabalho.
3. Melhorar o planejamento e coordenação do transportes de pessoal e da colheita.
4. Reestruturar os serviços do refeitório.
5. Melhorar as práticas de pagamento dos colhedores e reduzir as perdas de tempo.
6. Estudar novos métodos e instalações de secagem.
7. Iniciar testes com novas variedades de café.
8. Testar estimulantes de maturação.

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Como resultado deste esforço, ao final do terceiro ano, houve um substancial aumento na produção de cafés
finos, a produtividade média alcançou 32 sacas por hectare e o custo por saca foi reduzido para US$ 62,00.
Alguns dos resultados obtidos mostram o engajamento do pessoal de todas as áreas, motivado pelo desafio da
visão:

 O pessoal da contabilidade reduziu de 42 para 18 dias o prazo para o fechamento dos balancetes .
 A equipe do refeitório desenvolveu mais de 20 recomendações para a redução dos desperdícios.
 Os motoristas apresentaram 12 recomendações para reduzir os custos com os veículos.

Nas páginas sequintes são mostrados dois projetos de melhoria de produtividade na lavoura.

PROJETO: ELIMINAR OU RECUPERAR OS TALHÕES DE BAIXA PRODUTIVIDADE

Os talhões foram classificados de

acordo com a produtividade . A partir DISTRIBUIÇÃO DOS TALHÕES POR PRODUTIVIDADE
da evolução da produtividade nos Produtividade 1988 1989 1990 1991 1992
anos anteriores, cada talhão foi sacas/ha     
avaliado em função do seu potencial
produtivo e desenvolvida uma Menos de 10 40,0 40,2 15,1 8,7 4,1
programação específica para cada 10 a 15 41,3 42,0 17,2 20,2 17,0
grupo de talhões. Os talhões com 15 a 20 18,7 - 25,8 22,5 9,4
produtividade abaixo de 15 sacas/ha 20 a 25 - 11,4 6,9 9,2 5,4
foram classificados como 25 a 30 - - 9,3 3,5 6,8
recuperáveis ou irrecuperáveis, 30 a 35 - 6,2 15,2 18,3 14,2
sendo estes últimos erradicados. 35 a 40 - - 5,8 6,2 12,3
Para os talhões recuperáveis foram 40 a 45 - - 4,5 - 3,7
desenvolvidas ações específicas 45 a 50 - - - - 9,8
para cada caso, tais como: replantio 50 a 60 - - - 11,4 9,5
das falhas, correção de solo, Mais de 60 - - - - 7,8
adubação especial e poda. O quadro Total 100% 100% 100% 100% 100%
ao lado mostra a evolução da Produtividade total 8,7 9,8 18,9 23,8 32,0
distribuição dos talhões por faixa de sacas/ha
produtividade e a produtividade total
resultante (vide gráfico).

EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE - REAL X METAS

35

30 Real
25 Metas
Sacas/ha

20

15

10

0
1988 1989 1990 1991 1992

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PROJETO DE MELHORIA:
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE MÉDIA DOS COLHEDORES DE 150 PARA 200 L/DIA.

A produtividade dos colhedores variava na faixa de 80 a 400 litros/dia. Incentivos financeiros não resultaram em
mudanças significativas na amplitude de variação, evidenciando vícios arraigados nos métodos de trabalho. A
classificação dos colhedores, segundo a produtividade (litros/dia), é mostrada no gráfico a seguir.

Menos de
100

Mais de 300 DISTRIBUIÇÃO DOS COLHEDORES

LITROS/DIA %
Menos de 100 31,0
200 a 300
100 a 200 43,4
200 a 300 21,4
Mais de 300 4,2
100 a 200

Na primeira fase do projeto, foi realizada uma análise comparativa de como os melhores e os piores colhedores
gastavam o seu tempo entre as atividades que compõem o dia de trabalho normal. Contrariando suposições
arraigadas, a amostragem revelou que não havia diferenças significativas de como o tempo era gasto e distribuído
entre as diversas atividades. Os resultados estão resumidos no gráfico abaixo:

70
60 Alta Produtiv.
LEGENDA:
50 AE - Arrumando a escada
% da jornada

Baixa Produtiv. CP - Colocando o pano

40 DR - Derriçando o café
30 LC - Limpando o café
EC - Ensacando o café colhido
20 TS - Transportando o saco
10 PA - Parado, conversando, etc

0
AE CP DR LC EC TS PA
Atividades

A suposição de que a baixa eficiência era devida a paradas freqüentes, ou ao gasto excessivo de tempo com as
atividades preparatórias ou secundárias, não foi confirmada. Tanto os colhedores de alto como os de baixo
desempenho gastavam cerca de 77% da jornada de trabalho com as duas atividades principais - derriçar e limpar
o café. Ficou evidente que a diferença de produtividade estava diretamente ligada à perícia em derriçar e limpar o
café. Não era uma questão de trabalhar mais arduamente, e sim de trabalhar mais inteligentemente. Os métodos
de derriça e limpeza dos melhores colhedores foram analisados e alguns deles foram recrutados para treinar os
colhedores de baixo desempenho.

Elaborado por Jairo Siqueira Blog: http://CriatividadeAplicada.com Email: siqueira.jairo@gmail.com

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