ACADEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS

DIVISÃO DE ENSINO – SEÇÃO DE ENSINO “B”

CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

UD I: NOÇÕES BÁSICAS DE ADMINISTRAÇÃO

ASSUNTO 1: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 1
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Objetivos específicos:

a. Definir Administração.

b. Identificar a evolução histórica do pensamento administrativo.

1 DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

Administração é a realização de um trabalho por meio de outras pessoas.” (WILLIAMS,

2010, p. 3)

“Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

a fim de alcançar objetivos organizacionais.” (CHIAVENATO, 2003, p. 11)

“A Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende

quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e
controle.” (MAXIMIANO, 2000, p. 26)

“Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de

recursos.” (MAXIMIANO, 2009, p. 6)

2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

2.1 INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS

Sócrates, filósofo grego, (470 a.C - 399 a.C.) entendia a administração como uma
habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.

Platão (429 a.C – 347 a.C), filósofo grego, discípulo de Sócrates, advogava a forma
democrática de governo e de administração dos negócios públicos.

René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês é considerado o

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fundador da Filosofia Moderna. Celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método no

qual descreve seu método filosófico denominado de método cartesiano, cujos
princípios são:

 Princípio da dúvida sistemática ou da evidência - consiste em não aceitar

como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência – clara
e distintamente – aquilo que realmente é verdadeiro. Aceita-se como certo o
que seja evidentemente certo.
 Princípio da análise ou de decomposição – consiste em dividir e decompor
cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e
necessárias à sua adequação e solução e resolvê-las cada uma,
separadamente.
 Princípio da síntese ou da composição – consiste em conduzir
ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio, começando pelos
objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos
gradualmente aos mais difíceis.
 Princípio da enumeração ou da verificação – consiste em fazer
recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada
haver omitido ou deixado à parte.

O método cartesiano teve grande influência na Administração Cientifica (Taylor) e

Teoria Clássica (Fayol).

2.2 INFLUÊNCIA DA IGREJA

Por vários séculos, as normas administrativas e os princípios de organização pública

foram das instituições do Estado para a Igreja Católica.

A Igreja Católica estruturou sua organização alicerçada na hierarquia de autoridade,

um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração.
A organização hierárquica da igreja é tão simples e eficiente que sua enorme
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organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o

Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada por uma autoridade divina
superior.

A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as demais

organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a
incorporar os princípios e normas utilizados pela Igreja Católica.
(CHIAVENATO, 2003).

2.3 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

A organização militar influenciou o aparecimento das teorias da administração.

Há mais de 2.500 anos, Sun Tzu, um General Filósofo chinês escreveu um livro
sobre a Arte da Guerra no qual trata sobre a preparação de planos, das manobras,
da variação de táticas, terreno, pontos fortes e fracos do inimigo e da organização
dos exércitos. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos
autores e consultores.

A organização linear, o princípio da direção (todo executor deve saber exatamente o

que se espera dele e aquilo que ele deve fazer), a disciplina, a unidade de comando
(cada subordinado tem apenas um superior), planejamento meticuloso, escalões
hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade são aspectos
típicos da organização militar utilizados por outras organizações.

O General Prussiano Karl Von Clausewitz (1780 – 1831) é considerado o pai do

pensamento estratégico. Para ele a guerra sempre constituiu uma instituição normal
da sociedade humana e um instrumento racional de política. Clausewitz considerava
a disciplina um requisito básico para uma boa organização e que a organização
requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não
apenas intuitivas. (CHIAVENATO, 2003).
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

O Administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar

seus efeitos

2.4 INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução Industrial foi o conjunto de transformações socioeconômicas vivido a

partir do século XVIII que alterou a antiga economia agrária e consolidou o
capitalismo – sistema econômico e social caracterizado pela propriedade privada
dos meios de produção, trabalho assalariado, pela acumulação de capital e pelo
foco primordial no lucro. Iniciada na Inglaterra, a Revolução Industrial alastrou-se
para o resto do mundo nos séculos seguintes, provocando profundas mudanças
sociais.

A invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 – 1819) e sua posterior
aplicação à produção, fez emergir uma nova concepção de trabalho e modificações
significativas de ordem econômica, política e social. (CHIAVENATO, 2003).

3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

3.1 ABORDAGEM CLÁSSICA

Administração Ênfase nas

Científica Taylor tarefas

Abordagem
Clássica da
Administração

Teoria Ênfase na
Fayol estrutura
Clássica

FIGURA 1 – Desdobramento da abordagem clássica

Fonte: Chiavenato (2003, p. 49)
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3.1.1 Administração Científica

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase

colocada nas Tarefas. O nome Administração Científica é resultado da tentativa da
aplicação dos métodos das Ciências aos problemas da administração com o objetivo de
elevar a eficiência industrial.

Foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W.

Taylor, considerado o fundador da Evolução do Pensamento Administrativo. A
preocupação inicial era eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e
alavancar os níveis de produtividade por intermédio da aplicação de métodos e
técnicas da engenharia industrial.

A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não

empiricamente. Neste alinhamento, o planejamento deve ocupar o lugar da
improvisação e a Ciência suplantar o empirismo do século XIX.

3.1.1.1 Obra de Taylor

A obra de Taylor pode ser dividida em dois períodos:

 O primeiro período - corresponde à época em que Taylor se dedicou aos

estudos das técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Observou que o funcionário mediano com o
equipamento adequado produzia muito menos do que era potencialmente capaz.
Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma
remuneração que o colaborador menos produtivo, tende a se acomodar e perder
o interesse pelo trabalho, ocasionado, por conseguinte, perda de produtividade.
Surge a necessidade de pagar mais ao operário que produz mais. Com
efeito, Taylor advogava que:

 O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

produção.

 Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabris.

 Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em

seus cargos com condições de trabalho adequadas.

 Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja
cumprida.

 A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

 O Segundo período – assinala a publicação do livro The Princíples of Scientific

Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho do
operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar
coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. Por seu
turno, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração Geral, a qual
denominou de Administração Científica, sem olvidar da preocupação com a
tarefa do operário. Para Taylor, as indústrias de sua época estavam infectadas
pelas seguintes mazelas:
o Vadiagem sistemática dos operários, que reduzia a produção acerca de
um terço do que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários
pelos gerentes;
o Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para a sua realização;
o Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

Para sanar os males que impactavam a organização, no início do século passado,

Taylor idealizou a Scientific Management conhecida como Administração Científica,
Gerência Científica, Sistema Taylor, dentre outros.
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através
da observação do trabalho de outros (colaboradores vizinhos). IIdentificou que um
mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas
diferenciadas. Neste contexto, Taylor viu a necessidade de substituir métodos
rudimentares e empíricos por métodos científicos, racionalizando o trabalho. Esse
método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.

3.1.1.2 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A análise do trabalho buscou estabelecer a divisão e subdivisão de todos os

movimentos necessários à execução de cada atividade de uma tarefa, para compor
uma série ordenada de movimentos simples que economizem tempo e esforço do
operário; movimentos inúteis devem ser eliminados; enquanto os movimentos úteis
devem ser simplificados, fundidos, ou racionalizados com outros movimentos com a
finalidade de proporcionar economia de tempo e esforço ao operário. Em síntese, há
decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de
Descartes).

Estudo dos tempos e movimentos: determinação do tempo médio para a execução da

tarefa; ao tempo médio acrescentar os tempos de preparo, esperas, paralisações
pessoais, etc., para se chegar ao chamado "tempo-padrão".
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

A análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos permitem a busca da melhor

maneira (the best way) para a execução de uma tarefa e melhorar a eficiência do
operário.

Eficiência significa a correta utilização dos recursos disponíveis durante o

processamento de uma tarefa, portanto a eficiência está voltada para a melhor maneira
de executar o trabalho - os métodos de trabalho - com a finalidade da melhor utilização
dos recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, materiais em geral, recursos
financeiros, etc.).

A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. Produtividade é a relação entre

o que é conseguido com os volumes de recursos utilizados; a menor utilização de
recursos para conseguir maior volume de resultados indica nível superior de
produtividade

A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos traz as seguintes

vantagens:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento
da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de
excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do
trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção.

Exemplo:

Quer fritas com seu pedido?

Você considera que a Administração Científica tem muito a ver com o trabalho nos dias de hoje? Pense
na última vez que esteve em uma loja e o atendente o atendente disse: “Bom dia”. Os prestadores de
serviço (particularmente em restaurantes) usam roteiros para assegurar que os funcionários adotem a
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

melhor maneira de interação com os clientes. O McDonald’s usa um roteiro baseado somente na
expressão verbal (os funcionários devem dizer: “Posso ajuda-la, senhora?”). No Olive Garden, os
colaboradores devem cumprimentar os clientes até 30 segundos após a chegada, anotar o pedido em
três minutos, sugerir cinco opções enquanto anota o pedido e voltar à mesa três minutos após os pratos
serem servidos.

Fonte: A. Scharf. Scripted Talk: From Welcome to McDonald’s to paper or plastic? Employers control the
speech of service workers, dollars & sense, setembro-outubro de 2003, p. 35; C. a nice day and an icy
stare, marketing week, 2 de setembro de 2004, p. 27.

3.1.2 Teoria Clássica da Administração (Organizando a Empresa)

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos

Estados Unidos da América (EUA), em 1916 surgia na França, espalhando-se
rapidamente por todo o Velho Continente, a Teoria Clássica da Administração.

Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase nas Tarefas realizadas

pelos colaboradores, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na Estrutura que
a organização deveria possuir para ser eficiente.

O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficiência das
organizações.

Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural
da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais
da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para os

empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11. Eqüidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a
eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no
cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente
o seu sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes
forças para a organização. (CHIAVENATO, 2003, p. 83, grifo nosso).

TAYLOR FAYOL

ADMINISTRAÇÃO TEORIA
CIENTÍFICA CLÁSSICA

ÊNFASE NAS ÊNFASE NA

TAREFAS ESTRUTURA

Aumentar a eficiência da Aumentar a eficiência da

empresa por meio do empresa por meio da forma e
aumento da eficiência no disposição dos órgãos
nível operacional componentes da organização e
das suas inter-relações

Confronto das teorias de

Taylor e Fayol

FIGURA 2 – Confronto entre as Teorias de Taylor e de Fayol

Fonte: Chiavenato (2003, p. 91)
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

3.2 ABORDAGEM HUMANÍSTICA

Durante o início do século 20, insatisfação e protestos (alguns deles violentos)

ocorriam em todo o território dos Estados Unidos, na Europa e na Ásia.
Somente em 1919, por exemplo, mais de quatro milhões de trabalhadores
americanos entraram em greve. As condições de trabalho contribuíam para os
distúrbios. Milhões de operários em grandes fábricas se esforçavam
executando tarefas tediosas, repetitivas e inseguras por baixos salários. A
rotatividade dos funcionários era elevada e o absenteísmo, desenfreado. Com a
rotatividade dos funcionários aproximando-se de 380% em suas fábricas, Henry
Ford teve de dobrar o salário diário de seus operários que na época era de 2,50
dólares, para 5 dólares a fim de manter um número suficiente de funcionários
em suas funções. Não é de estranhar que as ideias de Mayo tenham se tornado
populares durante esse período. (WILLIAMS, 2010, p. 35).

“A abordagem humanística teve seu início no final da segunda década do Século XX.
Foi um período difícil marcado por recessão econômica, inflação, elevado desemprego
e forte atuação dos sindicatos.” (CHIAVENATO, 2003, p. 99).

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos da América (EUA) como
conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol,

por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal e que indivíduos têm motivações não
econômicas (psicológicas) para o trabalho. Essa teoria ganhou maior expressão após a
morte de Taylor – início da década de 30 do século passado.

3.2.1 Princípios Básicos da Teoria das Relações Humanas

a. O nível de produção é resultante da integração social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e
expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o
seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar
movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a
integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se
AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 12
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o

trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a
influência de seu desajuste social.

b. Comportamento social dos empregados

O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os
trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre
punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do
grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo
resistirá a mudanças para não se afastar deles.

c. Recompensas e sanções sociais

O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões
sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente
determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os
operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas
relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e
expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam
reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de
comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas
pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons
colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de
comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.

d. Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização
(como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e
movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os
autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da
organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados,
crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de grupos sociais
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da
empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos
informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em
contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos
informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou
sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas
AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 13
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e

comportamento.

e. Relações humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da
organização e mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o
comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas
passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e
as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada
pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no
comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por
outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-
se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e
participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. O
comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais
existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem
as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e
interações resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de
uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma
livre e sadia.

f. Importância do conteúdo do cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora
não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores
verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a
organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de
posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da
empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas
elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência
sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se
monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e
reduzindo a sua satisfação e eficiência.

g. Ênfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento
humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a
denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.
(CHIAVENATO, 2003, p. 106-107).
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

QUADRO 1 – Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

Fonte: Chiavenato (2003)

3.3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

FIGURA 3 – Os desdobramentos da abordagem estruturalista

Fonte: Chiavenato (2003, p. 255)

3.3.1 Teoria da Burocracia

No início do Século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma

bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes o
nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século das
burocracias, pois achava que essas eram as organizações características de
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 15
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências.

(CHIAVENATO, 2003, p. 254).

“A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto

é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance desses objetivos.” (CHIAVENATO, 2003, p. 258).

As características da burocracia são:

1. Caráter legal das normas e regulamentos

A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos
estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, é uma organização
baseada em uma legislação própria (como a Constituição para o Estado ou os
estatutos para a empresa privada) que define antecipadamente como a
organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são
escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da
organização, prevêem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um
esquema definido capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização.
As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas
da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e os meios
coercitivos capazes de impor a disciplina. Assim, a burocracia é uma
estrutura social legalmente organizada.

2. Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras,
decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí
o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para
proporcionar comprovação e documentação adequadas, bem como
assegurar a interpretação unívoca das comunicações. Como as comunicações
são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e
formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua
formalização. Assim, a burocracia é uma estrutura social formalmente
organizada.

3. Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática
divisão do trabalho. A divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é,
AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 16
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização.

Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma divisão sistemática do trabalho e
do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante. Cada participante
tem um cargo específico, funções específicas e uma esfera de competência e
responsabilidade. Cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é a
sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites
de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir
na competência alheia e nem prejudicar a estrutura existente. Assim, a
burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada.

4. Impessoalidade nas relações

A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos
de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal
da burocracia. A administração da burocracia é realizada sem considerar as
pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder
de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obediência
prestada pelo subordinado ao superior também é impessoal. Ele obedece ao
superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior
ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as
pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem ao longo do tempo.
Assim, a burocracia é uma estrutura social impessoalmente organizada.

5. Hierarquia da autoridade
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio
da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de
um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a
necessidade da hierarquia da autoridade para definir as chefias nos vários
escalões de autoridade. Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura
hierárquica que encerra privilégios e obrigações, definidos por regras
específicas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posição - é
inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A
distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do
contato (oficial) restritivo, em relação às maneiras definidas pelas regras da
organização. Dessa forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária do
seu superior, pois as ações de ambos se processam dentro de um conjunto
mutuamente reconhecido de regras. Assim, a burocracia é uma estrutura social
hierarquicamente organizada.
AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 17
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

6. Rotinas e procedimentos padronizados

A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não faz o
que deseja, mas o que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas
técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades são
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos. A disciplina no trabalho
e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e
normas que ajustam o funcionário às exigências do cargo e às exigências da
organização: a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho
encontrou sua forma mais extremada na Administração Científica, com o
condicionamento e o treinamento racionais do desempenho no trabalho As
atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões definidos
relacionados com os objetivos da organização. Os padrões facilitam a avaliação
do desempenho de cada participante.

7. Competência técnica e meritocracia

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a
admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em
critérios de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em
critérios particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e
levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em
relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos
para admissão e promoção dos funcionários.

8. Especialização da administração
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a
propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativo estão
separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os
administradores da burocracia não são seus donos, acionistas ou proprietários.
O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da
organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a
burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí
o afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas
aplicações financeiras de capital. Os meios de produção, isto é, os recursos
necessários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedade
dos burocratas. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição
ou cargo, e sua posição e cargo não podem ser apropriados e integrados ao
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 18
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

seu patrimônio privado. A estrita separação entre os rendimentos e bens

privados e públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue
dos tipos patrimonial e feudal de administração.

9. Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos
participantes

10. Completa previsibilidade do funcionamento

A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento
dos seus membros. O modelo burocrático de Weber pressupõe que o
comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: todos
os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e
regulamentos da organização, a fim de que essa atinja a máxima eficiência
possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever
antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a
máxima eficiência do sistema seja alcançada. (CHIAVENATO, 2003, p. 262-
264).

QUADRO 3 – Características e Disfunções da Burocracia

Fonte: Chiavenato (2003, p. 269)
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 19
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

As disfunções da burocracia são as seguintes:

1. Internalização das regras e apego aos regulamentos

As diretrizes da burocracia. emanadas por meio das normas e regulamentos
para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo,
próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a
substituí-los gradativamente. As normas e os regulamentos passam a se
transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o
funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das
principais características de qualquer atividade racional. Com isso, o
funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento
de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos
que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios,
passam a ser os principais objetivos do burocrata.

2. Excesso de formalismo e de papelório

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da
burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito
pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e,
conseqüentemente, de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das mais
gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar
que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de
vias adicionais de formulários e de comunicações.

3. Resistência às mudanças
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com
antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa
estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma
completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo as
normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a
dominar com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando
surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança
tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece,
e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. Com
isso, a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do
possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira
implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode ser passiva e quieta,
AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 20
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação,

tumultos e greves.

4. Despersonalização do relacionamento
A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no
relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela
enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma
diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização:
diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas
mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e
deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do
relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a
conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos
cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do
registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas
imposta pela organização.

5. Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto,
quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais
elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento
sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto
hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser
resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as
coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade.
Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisório, menor
será a procura de alternativas diferentes de solução.

6. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que
as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma
burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa
devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas
absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas relativas a um
conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e
as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências
burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e
espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o
AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 21
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como

um todo. [ ] Essa superconformidade às regras, regulamentos, rotinas e
procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o
funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, regras,
regulamentos, rotinas e procedimentos impostos pela organização. Essa perde
toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo.
Perde a iniciativa, a criatividade e a inovação.

7. Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um
sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí
surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para
demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a
localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de
mesa etc., como meios de identificar quais são os principais chefes da
organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. - o
uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público

O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e
regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior
hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a
organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os
clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e
rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e
descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. As pressões do
público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia
padroniza,fazem com que o funcionário perceba essas pressões como
ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões
externas à burocracia. (CHIAVENATO, 2003, p. 268-270).
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 22
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

SISTEMA SOCIAL RACIONAL

BUROCRACIA

EXIGÊNCIA DE CONTROLE

CONSEQUÊNCIAS PREVISTAS CONSEQUÊNCIAS

IMPREVISTAS
Previsibilidade de Disfunções da Burocracia
comportamento

MAIOR EFICIÊNCIA INEFICIÊNCIA

FIGURA 4 – O modelo burocrático de Weber

Fonte: Chiavenato (2003, p. 271)

3.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do

behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência das ciências do
comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções
democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia - e mais
especificamente pela sociologia organizacional- a abordagem comportamental
recebe forte influência das ciências comportamentais - e, mais especificamente
da psicologia organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p. 324).

3.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas

estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância. Essa
hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 23
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

FIGURA 5 – A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.

Fonte: Chiavenato (2003, p. 332)

FIGURA 6 – A hierarquia das necessidades de Maslow.

Fonte: Chiavenato (2003, p. 332)

De acordo com Chiavenato (2003, p. 329-330), a hierarquia das necessidades de

Maslow são:

1. Necessidades fisiológicas - Constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de
abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da
espécie.

2. Necessidades de segurança - Constituem o segundo nível das

necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 24
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no

comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas.

3. Necessidades sociais - Surgem no comportamento, quando as

necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade
de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não
estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e
hostil em relação às pessoas que o cercam.

4. Necessidades de estima - São as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de
prestígio e de consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação,
de confiança perante o mundo, independência e autonomia.

5. Necessidades de auto-realização - São as necessidades humanas mais

elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a
realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa
tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se
sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. (grifo nosso).

3.4.2 Teoria X e Teoria Y de McGregor

McGregor comparou dois estilos opostos e antagônicos de administrar – Teorias X e Y.

Efetue-se uma confrontação entre os modelos tradicionais, mecanicista e pragmática e
as formas baseadas nas concepções modernas a respeito do comportamento humano.

3.4.2.1 Teoria X

Na Teoria X, o comportamento humano pode ser caracterizado da seguinte forma:

 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 25
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

• As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o

trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou
materiais.
• Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem
ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente
egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da
organização.
• A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua
segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo.
• A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina:
elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração. (CHIAVENATO,
2003, p. 337).

A Teoria X espelha um modelo de gestão duro, inflexível e autocrático. Nessa Teoria,

as pessoas devem ser submetidas a trabalhar dentro de esquemas e padronização
anteriormente concebidos com a finalidade de alcançar os objetivos organizacionais. Os
colaboradores são percebidos como instrumentos, meios ou meios de produção.

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração

Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de
Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa
individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade
profissional por meio do método e da rotina de trabalho. (CHIAVENATO, 2003,
p. 338).

Para a Teoria X, a administração é caracterizada pelos seguintes fatores:

• A administração deve promover a organização dos recursos da empresa

(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econômicos.
A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-
las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às
necessidades da empresa.
• Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam
passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a
elas. As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
 AMAN – SEÇÃO DE ENSINO “B” – CADEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 26
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função

dos objetivos da empresa.
• Como as pessoas são motivadas por incentivos econômicos (salários), a
empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para o
bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique
suficientemente à realização de sua tarefa). (CHIAVENATO, 2003, p. 338).

3.4.2.2 Teoria Y

A Teoria Y se alinha com a moderna concepção de administração da Teoria

Comportamental. O comportamento humano pode ser caracterizado da seguinte forma:

• As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas

condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando
é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado
sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é
tão natural quanto jogar ou descansar.

• As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às

necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua
experiência negativa em outras empresas.

• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de

comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O
funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos
que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição
não são os únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcançar os
objetivos empresariais.

• O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a

procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a
preocupação exagerada com a segurança pessoal são conseqüências da
experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana
inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de
experiência negativa em alguma empresa.
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

• A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de

problemas empresariais é amplamente - e não escassamente – distribuída
entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das
pessoas são apenas parcialmente utilizadas. (CHIAVENATO, 2003, p. 338).

A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir

responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa,
todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Eles não são criados nas
pessoas pela administração. É responsabilidade da administração proporcionar
condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas,
essas características.
• A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e
métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir seus
objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da
empresa. (CHIAVENATO, 2003, p. 339).

Nessa teoria, “administrar é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais

rumo ao autodesenvolvimento das pessoas.” (CHIAVENATO, 2003, p. 339).

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução

urbana à revolução digital. 6. ed. 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.

______. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WILLIAMS, Chuck. ADM. Tradução Roberto Galman; revisão técnica Sérgio Lex. São
Paulo: Cengage Learning, 2010.