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Abordagem Clássica
da Administração
 Neste capítulo estudaremos a Abordagem Clássica, que pode ser considera-
da a “primeira escola” da administração. Para tanto, entenderemos inicialmen-
te o contexto histórico-econômico no qual ela surgiu. E em seguida passaremos
a estudar os autores que formaram esta escola. São eles: Henri Fayol, Frederick
Taylor e Henry Ford.

OBJETIVOS
• Conhecer as características da Abordagem Clássica e suas contribuições para a Administração
• Apresentar e discutir sobre os principais teóricos da escola clássica da administração.
• A obra de Taylor, a administração como ciência, a organização racional do trabalho, os prin-
cípios da administração científica e a apreciação crítica da administração científica.
• As contribuições de Henri Fayol, a teoria clássica da administração, as funções do adminis-
trador, os princípios gerais de administração segundo Fayol.
• Entender as principais contribuições da abordagem clássica à formação do conhecimento
administrativo.

34 • capítulo 2
2.1 Introdução à Abordagem Clássica da
Administração

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros tra-

balhos pioneiros a respeito da Administração (CHIAVENATO, 2004).
Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola
da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indús-
tria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu,
Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumen-
tar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de prin-
cípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não
tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes
e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro
primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração
é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre
si, mas que se complementam com relativa coerência:

1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos

Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada princi-
palmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (18631947) costuma ser incluído en-
tre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A preocupação bási-
ca era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência
no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na
divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante
constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem
da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário
para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (or-
ganização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para
os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão de-
terminado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a es-
pecialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas,
cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).

capítulo 2 • 35
 Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros
que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção
pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração
Científica (CHIAVENATO, 2004).

2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização,

desenvolvida na França, a Teoria Clássica da Administração, com os trabalhos pio-
neiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James
D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A preocupação
básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos
órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações es-
truturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da
organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é
uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da di-
reção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes
(departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para
os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a depar-
tamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a me-
lhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.
Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase na estrutura
é a sua principal característica (CHIAVENATO, 2004).

Administração Ênfase nas

Taylor
Científica tarefas
Abordagem
Clássica da
Administração
Teoria Fayol
Ênfase na
Clássica estrutura

Fonte: Chiavenato (2004).

Segundo Chiavenato (2004), as origens da Abordagem Clássica da

Administração remontam às consequências geradas pela Revolução Industrial
e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:

36 • capítulo 2
 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando
uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem
científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até en-
tão dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das
teorias de caráter totalizante e global – como vimos no capítulo anterior – por
teorias micro industriais de alcance médio e parcial – como veremos nos pró-
ximos capítulos. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem
as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação.
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações,
no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à
concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substi-
tuição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, en-
tre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas
indústrias – torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão de obra.
Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam
(trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos,
determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho,
criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e do
fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Frederic Taylor e a Administração

Científica

A administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre

produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados.
A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase
colocada nas tarefas e seu nome é devido à tentativa de aplicação dos métodos
da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência in-
dustrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Admi-
nistração são a observação e a mensuração.
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século pas-
sado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador
da moderna TGA. Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizan-
do tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a

capítulo 2 • 37
mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do
tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofri-
das pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de
métodos e técnicas da engenharia industrial (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
Taylor estudou, cientificamente, os problemas fabris de sua época e popu-
larizou a noção de eficiência: obter o resultado desejado com o menor desper-
dício de tempo, esforço e materiais. Na Midvale Steel, suas investigações cien-
tíficas levaram melhorias para a eficiência dos trabalhadores, que resultaram
em grandes economias nos custos com a mão de obra. Isso porque, na época,
vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procura-
vam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários
reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça de-
terminado pelos patrões, o que levou Taylor a estudar o problema de produção
para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos emprega-
dos (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Pelo menos esta era a ideia!

AUTOR
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, Filadélfia, estado da Pensilvânia, nos Es-
tados Unidos, no dia 20 de março de 1856. Era “bem nascido”, sua família pertencia à classe
média, a ponto de permitir boas escolas ao jovem Fred. Alguns biógrafos afirmam que Taylor
era muito estudioso e por esse motivo arruinou a vista nos estudos. Iniciou suas atividades
profissionais como torneiro, entre 1874 e 1878. Em 1878 ingressou na Midvale Steel, e lá
ficou por 12 anos, ingressando como operário e chegou a engenheiro-chefe. Obteve o título
de mestre em engenharia em 1883. Nesse período desenvolveu uma série de muitos apri-
moramentos técnicos. Taylor era um engenheiro brilhante!
No período entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma empresa que fabricava papel. Em
1983 foi contratado por Joseph Wharton (fundador da primeira escola de administração dos
USA) para trabalhar na Bethlehem Steel (uma grande siderúrgica, tinha 4000 funcionários em
1900). Em 1901, retornou para sua cidade natal dedicando-se a divulgação de suas ideias.

Fonte: Chiavenato (2004).

38 • capítulo 2
1º Primeiro período de Taylor

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu

livro Shop Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do traba-
lho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time
Study). Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execu-
ção, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário,
decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los
e racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento dispo-
nível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que
se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o
seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não
produzindo de acordo com sua capacidade (MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Segundo Chiavenato (2006), em essência, Taylor diz, em Shop Management, que:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos

unitários de produção.
2. Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos cien-
tíficos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer pro-
cessos padronizados que permitam o controle das operações fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados
em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas pos-
sam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar
suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial coopera-
ção com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

capítulo 2 • 39
 ANO PENSAMENTO OBJETIVOS

Sua preocupação era exclusi-
vamente com as técnicas de
racionalização do trabalho operário, produção.
através do estudo de tempos e
movimentos.
Salientava-se, em essência, o que
procurou dizer no livro.
1903
Uma boa aplicação tinha como objetivo o
pagamento salarial e altos custos unitários de
A aplicação de métodos científicos de pesquisa
e experimento para o seu problema global, a fim
de formular princípios e estabelecer processos
padronizados que permitissem o controle das
operações fabris.
Os empregados tinham de ser cientificamente
colocados em serviços ou em postos onde os
materiais e as condições de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as normas
pudessem ser cumpridas.
Os empregados deviam ser cientificamente ades-
trados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto,
executar um serviço ou tarefa de modo que a
produção normal fosse cumprida.

Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação

teria de ser cultivada entre a Administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse
ambiente psicológico que possibilite a aplicação
os outros princípios por ele mencionados.

2º Segundo período de Taylor

Corresponde à publicação do seu livro The Principles of Scientific

Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operá-
rio deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a
aplicação dos seus princípios na empresa como um todo (CHAVENATO, 2006).
A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual de-
nominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quan-
to à tarefa do operário.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca

de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários
pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

40 • capítulo 2
 1. O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendi-
mento do homem e da máquina provoca desemprego.
2. O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosi-
dade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
3. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os
quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management, di-
fundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do
Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução, e não
uma teoria, tendo como ingredientes 75%de análise e 25% de bom senso. Para
Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer
a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.

ANO PENSAMENTO OBJETIVO

A racionalização do trabalho
operário deveria ser logica-
mente acompanhada de uma
estruturação geral da empre-
sa e que tornasse coerente a
1911 aplicação dos seus princípios.
Vadiagem sistemática por parte dos operários, que redu-
ziam propositadamente a produção a cerca de um terço
da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de
salários pela gerência. Causas da vadiagem no trabalho:
a) o erro que vem de época imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores,
de que maior rendimento do homem e da máquina terá
como resultante o desemprego de grande número de
operários;
b) o sistema defeituoso da Administração, comu-
mente em uso, que força os operários à ociosidade no
trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
c) os métodos empíricos.

Desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas de

trabalho e do tempo necessário para a sua realização.

Taylor assegurava que as

Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de
indústrias de sua época
trabalho
padeciam de males.

capítulo 2 • 41
 De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser
gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações brus-
cas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos
patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um
progresso efetivo (CHIAVENATO, 2004).

REFLEXÃO
Para Taylor, a Administração Científica é uma combinação de:
"Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não indi-
vidualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada
homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade."

Princípios da Administração Científica de Taylor

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao

administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que
tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um prin-
cípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão
antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Dentre a
profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica,
os mais importantes são:
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios que são:

1. Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual

do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos basea-
dos em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência atra-
vés do planejamento do método de trabalho.
2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamen-
tos em um arranjo físico e disposição racional.
3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está
sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução
seja a melhor possível.

42 • capítulo 2
 4. Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para
que a execução do trabalho seja disciplinada.

Para Taylor, os elementos da Administração Científica são:

• Estudo de tempo e padrões de produção;

• Supervisão funcional;
• Padronização de ferramentas e instrumentos;
• Planejamento das tarefas;
• O princípio da exceção;
• A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
• Fichas de instruções de serviço;
• A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
• Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na
manufatura;
• Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Taylor acreditava também que era necessária uma melhor divisão de res-
ponsabilidades entra a direção e o trabalhador. Ele acreditava que a adminis-
tração tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organização,
controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes funções
para os trabalhadores. Todas essas considerações de Taylor, fazem parte do
Movimento da Administração Científica, que ocorreu em três fases:

PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE

Ataque ao problema dos Ampliação de escopo, da tarefa
Consolidação dos princípios.
salários. para a administração.

Estudo sistemático do tempo. Proposição de divisão de autori-

dade e responsabilidades dentro
Definição de princípios de admi- da empresa.
Definição de tempos-padrão.
nistração do trabalho.
Sistema de administração de Distinção entre técnicas e
tarefas. princípios.

Tabela 1.1 – Três momentos da administração científica Fonte: Maximiano (2004).

A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não rece-
biam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.

capítulo 2 • 43
 O sistema de produção, para Taylor, era uma abordagem sistemática para
melhorar a eficiência dos trabalhadores e seguia estes passos:

• A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas

para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções às quais pu-
dessem se adaptar melhor;
• Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção pa-
drão por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era
usado para planejar e programar o trabalho, além de também ser usado para
comparar diferentes métodos de executar as tarefas;
• Eram usados cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais
para coordenar e organizar a fábrica, para que os métodos e o fluxo de trabalho
pudessem ser padronizados, e, com isso, os padrões de produção da mão de
obra pudessem ser satisfeitos;
• A supervisão foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleção e
treinamento;
• Os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e ali-
viar a carga de responsabilidade dos encarregados.

Taylor e a Administração como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente, e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao plane-
jamento, e o empirismo, à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro,
o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o
estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa
do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução,
treinar os operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma
sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e
organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo
da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da or-
ganização. Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões
de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas
para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade.
Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência da ideia que

44 • capítulo 2
exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operá-
rios – ,a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as téc-
nicas do que com a filosofia da Administração Científica (CHIAVENATO, 2006).
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade
ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princí-
pio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperida-
de para o empregado deve ser os dois fins principais para a Administração. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento para racionalização do traba-
lho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, em que movimentos
inúteis eram eliminados e substituídos por outros eficazes.
Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade, o que
melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotada uma base unifor-
me para salários equitativos e prêmios por aumento de produção e um cálculo
mais preciso de custo unitário por peça.
A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especia-
lização do operário, a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incen-
tivo salarial e de prêmios (que geravam a motivação no operário), contribuiu
para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e iluminação),
na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão
funcional (supervisores especializados em cada área).

Taylor e a Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do

trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso
levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade
de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre
um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, es-
ses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados
por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimen-
tos, em vez de ficar a critério de cada operário. Essa tentativa de substituir mé-
todos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios
recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

capítulo 2 • 45
 REFLEXÃO
A divisão do trabalho entre gerência e execução
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cienti-
ficamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. An-
tes, o supervisor deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu
trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma repartição
de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho
do operário e o estabelecimento do método do trabalho) e a supervisão (assistência contínua
do trabalhador durante a produção), enquanto o trabalhador fica somente com a execução do
trabalho. A gerência pensa enquanto o trabalhador executa (CHIAVENATO, 2006).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios
para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual
o método ou processo mais eficiente.
Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a es-
colha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua
iniciativa. No entanto, com a Administração Científica ocorre uma repartição
de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (es-
tudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de tra-
balho) e com a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a pro-
dução), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.

46 • capítulo 2
 1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o

estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado
melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divi-
são e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada opera-
ção de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a
cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada
operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movi-
mentos inúteis eram eliminados, enquanto os movimentos úteis eram simpli-
ficados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcio-
nar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho
seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tem-
po médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio
da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas
necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso
padronizavam-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.
Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O
estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de traba-
lho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz
outras vantagens adicionais, a saber:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.

2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e ren-
dimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta
ou excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do
trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de
produção.

capítulo 2 • 47
 2. Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de
movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana.

Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era
engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou
que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qua-
lidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doen-
ças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um
redutor da eficiência.
Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimen-
tos classificados em três grupos, a saber:
1. Relativos ao uso do corpo humano.
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho.
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, elimi-

nando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados
com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a re-

estruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os
movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decor-
rências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a espe-
cialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operá-
rio passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se
aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

48 • capítulo 2
 CURIOSIDADE
O aparecimento da linha de montagem
A especialização - limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira
contínua e repetitiva - encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal
base de aplicação. Essas ideias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se
rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confi-
nado à execução automática e repetitiva, durante toda sua jornada de trabalho, de uma operação
ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia básica era de que a eficiência aumenta
com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência.

4. Desenho de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas

aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pionei-
ro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros.
Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro
da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão
do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de
maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de exe-
cutar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de
cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com
outros cargos para a execução das tarefas.

Um operário Vários operários Vários operários desempenham

desempenha desempenham em em série partes da tarefa total
a tarefa total paralelo parte
da tarefa

Fonte: Chiavenato (2006

capítulo 2 • 49
 A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários meno-

res, reduzindo os custos de produção.
2. Minimização dos custos de treinamento.
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.
4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um
número maior de subordinados.
5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tem-

po para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo
com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a em-
presa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colabora-
ção do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos sala-
riais e de prêmios de produção. A ideia básica era a de que a remuneração baseada
no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar
mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operá-
rio (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o
que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicio-
nal para que os operários ultrapassem o tempo padrão1 é o prêmio de produção.

6. Conceito de homo economicus

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto

é, do homem econômico.2 Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como
influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e mate-
riais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona.
1 O tempo-padrão, é o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada constitui o nível de
eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência é remunerada pelo número
de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, o salário por peça é acrescido de um prêmio de produção ou
incentivo salarial adicional que aumenta na medida que se eleva a eficiência do operário.
2 O conceito de homem econômico - Essa visão estreita da natureza humana - o homem - econômico - não se
limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado
e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por
meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

50 • capítulo 2
O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de di-
nheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e
o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho,
fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisica-
mente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente
o trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração
à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física.

7. Condições de trabalho

Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e

do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições
de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram:

1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipa-

mentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo
na execução da tarefa.
2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo
da produção.
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a
ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do
trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transporta-
dores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

8. Padronização

A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análi-

se do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do
trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais.
Foi mais além. e passou a se preocupar também com a padronização dos méto-
dos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamen-
tos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes,
no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

capítulo 2 • 51
 9. Supervisão funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do

supervisor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a cha-
mada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos su-
pervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade
funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
A autoridade funcional é relativa e parcial, Para Taylor, o tipo de organização por
excelência é a organização funcional. "A administração funcional consiste em
dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superin-
tendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções.
Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execu-
ção de uma única função. Para Taylor, "a característica mais marcante da admi-
nistração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se pôr
em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermé-
dio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encarre-
gados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função par-
ticular". Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas críticas, pois
se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
A imagem a seguir ilustra a supervisão funcional:

Supervisor Supervisor Supervisor

de produção de manutenção de qualidade

Operário Operário Operário Operário

A B C D

Fone: Chiavenato (2006).

Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais

do que isso, uma previsão notável, na época do rumo que os problemas admi-
nistrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade
das empresas (CHIAVENATO, 2006).

52 • capítulo 2
 CURIOSIDADE
A divisão do trabalho e a especialização da supervisão
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização
no nível dos supervisores e chefes. A administração funcional é um tipo de organização que
permite que especialistas – e não mestres – transmitam a cada operário o conhecimento e
a orientação. Separa o planejamento do trabalho mental e braçal e permite a utilização do
princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada operário deve
executar. Tende a produzir elevada eficiência em cada operário e no conjunto deles. Na re-
alidade, a funcionalização da supervisão foi uma contribuição da Administração Científica e
pressupõe a autoridade funcional, relativa e dividida.

Benefícios do Método de Taylor

Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor foram:

1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

2. Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofícios com mais prazer. Sentiam-se mais acolhidos pela empresa;
3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
4. Vantagens, como dias de descanso remunerados foram lhes concedidas.

Benefícios para os empregadores no método de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto
para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situa-
ções negativas dentro da empresa (greves e desestímulo, por exemplo);
3. Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como
a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.

capítulo 2 • 53
 CURIOSIDADE
Outros integrantes do movimento da administração científica
– Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth foca-
ram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupações muito
semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas
com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários.
Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos", no qual Gilbreth menciona
o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com
o desperdício de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o
estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das ta-
refas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, no que foi auxiliado por sua mulher, Lillian,
especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a intro-
dução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.
– Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas
principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas
grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a pros-
peridade econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico
de Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante técnica de planejamento e controle de projetos.
– Hugo Munsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais
para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da Psicologia
em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando à aplicação da
psicologia à indústria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam às de Taylor quanto à
capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos
na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da
produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da adminis-
tração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção de
pessoal para empresas.
– Harrington Emerson, engenheiro, simplificou os métodos de estudos e de trabalho de
Taylor. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleção e treinamento de empregados. Foi responsável pela antecipação da Administração
por objetivos proposta por Peter Drucker na década de 1960.

54 • capítulo 2
 Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que
a administração científica era a melhor solução para todos os problemas
administrativos.

Críticas à Administração Científica de Taylor

Apesar de todo reconhecimento dos trabalhos e pesquisas de Frederic Taylor, o seu

trabalho, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da Máquina”.
Entre as críticas principais, podemos citar:

– pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no

filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin);
– abordagem envolvendo somente a organização formal;
– ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;
– limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.

Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:

• Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e re-

gularidade das máquinas. Nem todos os processos produtivos são compatíveis
com um comportamento tão mecânico do ser humano. Esta dimensão psicoló-
gica das empresas foi desprezada por Taylor.
• Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a co-
municação informal entre os membros de uma organização desempenha um
papel importante para a melhoria dos processos produtivos. O homem é um ser
social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade.
• Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da
superespecialização e da divisão do trabalho causam tédio, problemas motores
e psicológicos.
• Empirismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do su-
cesso dos princípios tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de
análise que permitisse, por abstração, generalizar os achados de Taylor para o
universo das organizações.
• Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente
a variável organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administração
científica praticamente desconsideram outros aspectos importantes da organi-
zação, tais como sua estrutura e tecnologia.

capítulo 2 • 55
 • Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas
da realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica
alguns problemas de eficiência e propõe soluções práticas para os mesmos.
Portanto, a Teoria da Administração Científica não identifica claramente as
causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas consequências.
• Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do am-
biente externo da empresa em suas operações. Variáveis econômicas, culturais
e sociais afetam diretamente a eficiência da empresa; sobre estas, as medidas
propostas por Taylor têm alcance limitado

Apesar dos notáveis ganhos com a Administração Científica de Taylor,

nem todas as pessoas estavam convencidas de que a administração científica
era a melhor solução para todos os problemas administrativos. As propostas
básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e re-
muneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois
representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade gru-
pal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências
negativas à massa trabalhadora que tais propostas acarretaram, não se pode
deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo
de produção em massa.
O quadro a seguir traz um resumo dos principais conceitos, contribuições e
limitações da administração científica.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para de-terminar a

“única melhor maneira” de completar as tarefas de produção.
CONCEITOS-CHAVE
Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de tra-balhadores e
a cooperação entre trabalhadores e a adminis-tração.

Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.

Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.

CONTRIBUIÇÕES O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recom-pensas dos
trabalhadores a seu desempenho.

Propiciava cooperação entre a administração e os trabalha-dores.

56 • capítulo 2
 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Os pressupostos motivacionais eram simplistas.

Os trabalhadores eram vistos com partes de uma máquina.

LIMITAÇÕES Havia potencial para a exploração do trabalho.

Excluía as tarefas da alta administração.

Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.

O legado da administração científica de Taylor foi amplo e intenso, sendo que

seu ponto mais importante foi a melhoria da produtividade e a eficiência na fa-
bricação. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos admi-
nistradores em coletar informações sobre práticas de trabalho e conceber ativi-
dades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores métodos de trabalho.

CONEXÃO
Assistam ao Filme Tempos Modernos – Charles Chaplin, é uma parodia da mecanização da
atividade humana! O filme focaliza a vida na sociedade industrial caracterizada pela produção
com base no sistema de linha de montagem e especialização do trabalho.

Um dos mais famosos exemplos de aplicação da administração científica

idealizada por Taylor, foi operacionalizado por Henry Ford em sua fábrica de
automóveis, para produzir o modelo T. Vamos conhecer um pouco melhor as
contribuições de Ford a seguir.

Henry Ford e a Produção em Massa

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração

Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou
um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que
logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co.
Os princípios de fabricação por meio da linha de montagem eram co-
nhecidos há muito tempo, desde o início do taylorismo, como também são

capítulo 2 • 57
conhecidas as técnicas da administração científica. Mas foi na Ford Motor
Company no início do século XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser
construído em linhas de montagem.
Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milioná-
rios, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garan-
tida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford
promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa.
Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de monta-
gem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de
produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo pos-
sível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem
do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade.
Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus em-
pregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário
mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, na
época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e
empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um
sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao
produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia
de distribuição comercial por meio de agências próprias (CHIAVENATO, 2004).

Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863 em Dearborn, a família possuía terras e era
próspera. Ford saiu de casa em 1879 para procurar seu destino em Detroit, nascera para
ser mecânico: era paciente, sistemático e cuidadoso, além de possuir talento nessa área.

• 1891 – Ford começa a trabalhar para a Detroit Illuminating Company.

• 4 de junho de 1896 – Ford completa e testa seu primeiro automóvel, o quadriciclo.
• 5 de agosto de 1899 – A Detroit Automobile Company é formada. Ford é seu supe-
rintendente.
• 30 de novembro de 1901 – A Henry Ford Company é formada. Ford é seu engenheiro.
• 16 de junho de 1903 – A moderna Ford Motor Company é fundada em Detroit.
• 1 de outubro de1908 – Ford lança o primeiro modelo T.
• 1913 – A Ford introduz a produção em linhas de montagem móveis.
• 1927 – A Ford lança o modelo A.
• 7 de abril de 1947 – Falecimento de Henry Ford.

58 • capítulo 2
 Em 1917, Ford já havia vendido 1,5 milhão de unidades do Modelo T. A de-
manda explodira à medida que os preços caíram. A maior demanda foi atendida
não com maiores preços, mas com aumento na produção e cortes nos preços.
A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos
suportam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, or-

denada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa
de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes

REFLEXÃO
As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da administração
científica: desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixos custos de manu-
fatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambi-
áveis. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para
1 hora e meia. Os custos caíram significativamente e o Modelo T tornou-se o primeiro carro
acessível à maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos.

Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por

meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três prin-
cípios básicos:

1. Princípio de intensificação. Diminuir o tempo de duração com a uti-

lização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2. Princípio de economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima
adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: "o minério sai da mina no sá-
bado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira, à tarde".

capítulo 2 • 59
 3. Princípio de produtividade. Aumentar a capacidade de produção do
homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da li-
nha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

À medida que a demanda aumentava, a produção também aumentava. À

medida que a produção aumentava, os custos caíam por causa das economias
de escala, da curva de aprendizagem e da economia na compra de insumos.
Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produ-
ção em massa, que é a fabricação de produtos iguais em grandes quantidades:
peças padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcançar a padroniza-
ção, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças,
em todo o processo de manufatura. Além disso, ele buscou simplicidade, redu-
zindo o número de peças de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas
fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Peças Padronizadas Trabalhador Especializado

• Máquinas especializadas. • Uma única tarefa ou pequeno número de

• Sistema universal de fabricação e cali-bra- tarefas.
gem. • Posição fixa dentro de uma sequência de
• Controle da qualidade. tarefas.
• Simplificação das peças. • O trabalho vem até o trabalhador.
• Simplificação do processo produtivo. • As peças e máquinas ficam no posto de
trabalho.

À medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o pa-

drão de organização das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato
foi responsável pela notável expansão industrial em todo o mundo. Na atua-
lidade, nas fábricas de grande porte, em qualquer lugar do planeta, podemos
constatar que Ford e Taylor se sentiriam em casa. Linhas de montagem correm
carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estágios de acabamento.
Os funcionários continuam fazendo anotações e cronometrando as operações
(MAXIMIANO, 2004).

60 • capítulo 2
 As funções básicas da empresa segundo Fayol
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços

da empresa;
2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.
5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balan-
ços, custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das
outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as
demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Prever
Organizar
Funções
Comandar
administrativas
Coordenar
Controlar

Funções Funções Funções Funções de Funções

técnicas comerciais financeiras segurança contábeis
As seis funções básicas da empresa para Fayol.
As seis funções básicas da empresa para Fayul. Fonte: Chiavenato (2006).

A Função Administrativa é, portanto, uma das seis funções, cujo ritmo é asse-
gurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que,
às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclu-
sivamente no topo da organização, mas, na verdade, possuem flexibilidade escalar.

2.3 Henri Fayol e o Processo Administrativo

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa,
a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica caracterizava-se
pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela

capítulo 2 • 61
Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realida-
de, o objetivo de ambas era o mesmo: a busca da eficiência das organizações.
Henri Fayol sempre afirmou que seu êxito era resultado dos métodos que
empregava e nada além disso. Assim como Frederick Taylor, Fayol utilizou os
últimos anos de sua vida para demonstrar que, com previsão (planejamento) e
métodos adequados de gerência, os bons resultados seriam apenas consequên-
cia. Henri Fayol ressaltou também que nenhuma das cinco funções essenciais
de uma organização (finanças, produção, técnicas, contábeis e comerciais) pos-
sui o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir
seu corpo social, ou de coordenar os esforços e harmonizar o trabalho; essas
atribuições pertencem unicamente à função administrativa.
Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar
a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre as
funções organizacionais.
Uma das principais contribuições da teoria criada e divulgada por Fayol – o de-
senvolvimento da abordagem conhecida como gestão administrativa ou proces-
so administrativo – foi publicada em seu livro Administração geral e industrial,
no qual, pela primeira vez, se fala em administração como disciplina e profissão.

→ A definição da escola do processo administrativo, baseia-se no conceito de que

administrar é um processo de tomar decisões.

De acordo com Henri Fayol, essas decisões se encontram agrupadas em cinco

categorias, que são: planejar (ou prever), organizar, comandar, coordenar e con-
trolar. Cada uma dessas categorias se trata de um processo distinto, chamadas
de funções – as funções administrativas. Essas atividades eram as funções técni-
cas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativa. Segundo
Fayol, a função administrativa era a mais importante de todas (pois coordenava
as demais), definindo cada um de seus componentes da seguinte maneira:

• Planejamento: Trata-se de um processo consciente e sistemático de to-

mar decisões sobre os objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente,
estabelecia os objetivos e as metas da organização e especificava o modo como
eles seriam alcançados. Vale ressaltar, também, que o planejamento possui di-
ferentes níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional);

62 • capítulo 2
 • Organização: De forma resumida, é considerado o instrumento de ope-
racionalização do planejamento. É a estrutura organizacional que possibilita a
transformação dos planos em objetivos concretos. Entende-se que é a maneira
como a empresa coordena todos os seus recursos (humanos, financeiros, mate-
riais etc.), alocando-os de acordo com o planejamento.
• Comando: É a condução da empresa no sentido de atingir os objetivos
visados. A função de comandar está diretamente ligada à autoridade e ao poder.
Em seu sentido mais puro, trata-se de fazer com que os subordinados (colabo-
radores) executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa e de
acordo com os desejos da alta administração.
• Coordenação: Podemos dizer, que significa reunir, unificar e harmonizar
toda as atividades e esforços visando ao alcance dos objetivos previamente tra-
çados durante o planejamento da organização. A implantação de qualquer pla-
nejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços necessários
por parte da empresa. Resume-se em ligação e união.
• Controle: Conceitualmente falando, é a necessidade de verificar se os pro-
cedimentos estão de acordo com as regras e os princípios da empresa. Trata-se
de estabelecer padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar
que as atitudes tomadas são as que a empresa espera. Através do controle das
atividades, é possível aumentar a probabilidade de que tudo ocorra conforme
as metas da organização.

O engenheiro francês Jules Henri Fayol, nasceu em Constantinopla, em 29 de julho de

1841. Estudou na Escola de Minas de Saint-Étienne. Aos 19 anos, Fayol entrou para
uma companhia metalúrgica e carbonífera que se encontrava a beira da falência, após
assumir um cargo de direção, conseguiu recuperar as finanças da empresa e levá-la a
um novo patamar econômico. Convencido da necessidade de organizar o pessoal das
grandes empresas de modo racional, dedicou-se desde a juventude ao estudo dessa
matéria. Em 1918, entregou seu cargo, aposentando-se aos 77 anos de idade. Nos úl-
timos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os princípios da administração, chegando
a criar a doutrina que leva o seu nome: fayolismo.
Fonte: Maximiano (2004)

Em resumo, para ele o administrador está continuamente planejando, or-

ganizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir

capítulo 2 • 63
os objetivos organizacionais. Podemos ver na figura a seguir que as relações
entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.

Planejamento

Decisões sobre
objetivos e recursos
necessários para
realizá-los.

Organização
Controle
Decisões sobre a
Decisões de assegurar divisão de autoridade,
a realização dos responsabilidade e
objetivos. recursos para realizar
objetivos.
Execução

Decisões de execução
de planos. Direção,
coordenação e autogestão
são estratégias
de execução.

Figura 1.1 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar
a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre
a produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organi-
zação. Ao desenvolver sua teoria, ele também procurou delinear a capacidade
administrativa (um pequeno resumo de diversas atividades relacionadas. Para
isso, ele propôs quatorze princípios a serem seguidos com o objetivo de se ter
uma administração mais eficiente e eficaz, que segundo ele deveriam ser apli-
cados de forma flexível, de acordo com a situação e realidade de cada empresa.

Princípios Gerais de Administração

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios.

Fayol definiu os “princípios gerais” de Administração, sistematizando-os sem
muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época.

64 • capítulo 2
Fayol adota a denominação princípio afastando dela qualquer ideia de rigidez,
pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Ad-
ministração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são
universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância.
Os 14 princípios da administração são:

Divisão do trabalho – dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilida-

1 des a indivíduos específicos.

Autoridade e responsabilidade – delegar autoridade juntamente com responsabilidade, e

2 esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa
o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina – tornar as expectativas claras e punir as violações. Depende de obediência, apli-

3 cação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Unidade de comando – cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor. É o

4 princípio da autoridade única.

Unidade de direção – os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos

5 objetivos organizacionais.

Subordinação do interesse individual ao interesse geral – o interesse geral deve predominar

6 aos interesses particulares das pessoas.

Remuneração – sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da

7 organização.

Centralização – determinar a importância relativa do papel do supervisor e do subordinado.

8 Refere-se à compreensão da autoridade no topo da hierarquia da organização
Hierarquia ou Cadeia Escalar – manter as comunicações dentro da cadeia de comando. É a
9 linha de autoridade que vai do escalão mais alto para o mais baixo em função do princípio do
comando.

Ordem – ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organiza-
10 ção. Um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.

Equidade – disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados. Amabi-

11 lidade e justiça para alcançar a lealdade das pessoas.

Estabilidade e manutenção do pessoal – promover a lealdade e a longevidade do empregado.

12 A rotatividade do pessoal e prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo
uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

Iniciativa – encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da

13 organização.

Espírito de equipe – promover a unidade de interesses entre os empregados e a administra-

14 ção. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Tabela 2.1 – Os 14 princípios de Fayol.

capítulo 2 • 65
 Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa univer-
sal, que, segundo Fayol, devem ser aplicados de modo complacente e flexível. Para
ele, a administração, como toda ciência, deveria se basear em leis ou princípios.
A partir do momento em que as funções administrativas restringem-se ao corpo
social, fez-se necessária a criação de condições que assegurassem o bom funcio-
namento da empresa. Com esses princípios, Fayol procurou delinear o que seria
o modelo ideal de administração. Antes de Fayol, o problema da administração se
concentrava nas indústrias e usinas, com preocupação excessiva pela produtivida-
de. Fayol levou a ciência da administração para um nível de direção da empresa,
mostrando como um processo administrativo pode ser separado em áreas inter-
dependentes de responsabilidades, princípios e funções. Para ele, a primeira con-
dição inerente ao chefe de uma companhia era a de ser um bom administrador.

CURIOSIDADE
Para Henri Fayol a administração era a forma de governar ou gerenciar um negócio público
ou privado, fazendo o melhor uso possível dos recursos disponíveis para atingir os objeti-
vos da empresa. De certa forma ele tinha a ciência administrativa como parte fundamental
de todos os componentes de uma organização. Fayol ainda instituiu que o departamento
administrativo era o responsável por garantir a unidade da ação, da disciplina e da ordem,
garantindo assim o bom relacionamento interno e externo da companhia. O renomado autor
ainda afirmou que, apesar de ser distinta, a administração se entrelaçava com outros depar-
tamentos, agindo como um sistema nervoso dentro na empresa.

Para Fayol, a administração não se referia apenas ao topo de uma organiza-

ção, pelo contrário, ela se distribuía por todos os níveis hierárquicos. Uma de suas
principais concepções era a de que, a administração se tratava de uma questão de
medida, ponderação e bom senso. No entanto, aos administradores nos cargos
de gerência, eram necessárias certas qualidades, conhecimentos e experiência:

• Qualidades físicas: saúde, vigor, trato (literalmente, modo de se comportar).

• Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender, julga-
mento, vigor mental e adaptabilidade.
• Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabi-
lidades, iniciativa, lealdade, tato e dignidade.

66 • capítulo 2
 • Educação geral: deveria ir além do necessário à função.
• Conhecimentos especiais: esses eram peculiares à função, seriam técni-
cos, financeiros, administrativos, entre outros.
• Experiência: conhecimento que surge do trabalho adequado; a memória
de outras lições aprendidas.

A Teoria da Administração segundo Os Clássicos

Os autores clássicos pretendiam criar uma teoria da administração baseada em

divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.

→ Administração como Ciência

O ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo científico da
Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas cien-
tíficas – Ciência da Administração. Fayol defendia a necessidade de um ensino
organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formar admi-
nistradores, novidade para a época.

→ Teoria da Organização
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura (es-
trutura organizacional), com base na estrutura militar e na eclesiástica, tra-
dicionais, rígidas e hierarquizadas. Estrutura organizacional – constitui uma
cadeia de comando, isto é, uma linha de autoridade que integra as posições da
organização e define quem se subordina a quem.

→ Divisão do Trabalho e Especialização

A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente de-
finida. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do
trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clássica
se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização
(departamentos, divisões, seções, unidades etc). Para a Teoria Clássica, a divi-
são do trabalho pode dar-se em duas direções, a saber:
Vertical – segundo os níveis da autoridade e responsabilidade;
Horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades da organização
(departamentalização)

capítulo 2 • 67
 → Conceito de Linha e Staff
A busca por um novo estilo organizacional para atender às crescentes ne-
cessidades de eficiência das empresas, impulsionou a criação desse estilo que
pretende especializar as áreas da organização para que os esforços dos colabo-
radores tenham foco em tarefas específicas. Chiavenato afirma ainda que, na
organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria
(consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha carac-
terizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos
de staff prestam assessoria e serviços especializados.

A organização linha-staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar).

Os órgãos de staff são responsáveis somente por fornecer serviços de consulto-
ria e de assessoria. Assim a linha staff pode ser um modo em que a hierarquia
continua entre a família ou a pessoa mais poderosa.
A organização linear – preferência de Fayol – se baseia nos princípios de:

a) Unidade de comando ou supervisão única – cada pessoa tem apenas

um único e exclusivo chefe;
b) Unidade de direção – todos os planos devem se integrar aos planos
maiores que conduzem aos objetivos da organização;
c) Centralização da autoridade – toda autoridade máxima de uma organi-
zação deve estar concentrada em seu topo;
d) Cadeia escalar – a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia,
de maneira que todo nível hierárquico esteja subordinado ao nível imediata-
mente superior (autoridade de comando).

Para que os órgãos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas ati-

vidades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de
serviços especializados, denominados órgãos de staff ou de assessoria, que for-
necem serviços, conselhos, recomendações assessoria e consultoria – que esses
órgãos não têm condições de prover por si próprios.
Vantagens: A organização mantém a hierarquia e a autoridade, mas, ao
mesmo tempo, possui órgãos especializados prestando assessoria para a exe-
cução das tarefas e possibilitar melhor controle de qualidade e da quantidade.
Desvantagens: A principal desvantagem desse estilo é a possibilidade de
conflitos entre os órgãos de linha e de staff porque os especialistas de staff ten-
dem a forçar suas sugestões e tentam impor suas ideias.

68 • capítulo 2
 → Organização Linear
A organização linear é um tipo de estrutura organizacional que apresenta
uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear (ou autoridade linear),
baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional pro-
posta pela Administração Científica. Fayol e seus seguidores discordam da su-
pervisão funcional por acharem que ela constitui uma negação da unidade de
comando, princípio vital para a coordenação das atividades da organização.

CURIOSIDADE
Enfoque prescritivo e normativo
A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve os
elementos da administração (funções do administrador) e os princípios gerais que o admi-
nistrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre o admi-
nistrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica. É a velha receita do
bolo (CHIAVENATO, 2004).

Suas contribuições foram e ainda são fundamentais para o processo admi-

nistrativo das organizações. Tudo aquilo que ele pregou em sua época é usados
nas ações de gestão até hoje, de modo bastante atuais.
Pode-se, até o momento, constatar que, enquanto a Escola Clássica da
Administração Científica de Taylor dava ênfase à tarefa realizada por cada ope-
rário, a Teoria Clássica de Fayol dava ênfase à estrutura da organização, já que
sua teoria partiu da abordagem sintética e universal da empresa, chegando a
possuir uma visão estrutural.

Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias posteriores da

Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nessa
abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu de
modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica são:

– Abordagem simplista da organização formal – a organização é consi-

derada em termos lógicos, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo

capítulo 2 • 69
psicológico e social com a devida importância, estabelecendo esquemas lógi-
cos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construí-
das e governadas;
– Ausência de trabalhos experimentais – a Teoria Clássica pretendeu elabo-
rar uma ciência de administração para estudar e tratar a Administração substi-
tuindo e empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém os autores
clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum;
– Extremo racionalismo na concepção da Administração – apresentação
racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das suas ideias;
– Teoria da máquina – a Teoria Clássica recebe essa denominação por con-
siderar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma má-
quina: a determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou con-
sequências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser
arranjada tal qual uma máquina.
– Abordagem incompleta da organização – Tal como aconteceu como a
Administração Científica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a orga-
nização formal, descuidando-se da organização informal. O foco na forma e a
ênfase na estrutura organizacional formal levaram a exageros.
– Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização
como se fosse um sistema fechado, constituído de algumas variáveis perfeita-
mente conhecidas e previsíveis, e de alguns aspectos que são manipulados por
meio de princípios gerais e universais.

REFLEXÃO
A abordagem clássica da administração tentou lidar com o crescimento da indústria ameri-
cana. Esse período representou o início do pensamento formal em administração, enfatizan-
do operações econômicas, a importância das operações internas das empresas produtoras,
meios de controle organizacional.
A administração científica de Taylor trouxe a aplicação de métodos científicos como for-
ma de analisar trabalho e assim identificar a melhor maneira de se executar as tarefas de
produção. Esses procedimentos geraram maior produtividade e eficiência. Fayol contribuiu
com a perspectiva de que administração era uma profissão. Sloan complementou as lacunas
deixadas pela administração científica e a produção em massa de Henry Ford.

70 • capítulo 2
 LEITURA
A Bethlehem Steel
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora,
é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar
livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir. Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido
a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, pro-
porcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para
realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para
ganhar bastante, e rapidamente ficariam exausto, sendo obrigados a interromper o trabalho
muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conse-
guiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que
os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes.
Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que
ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, de-
veria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.
Como consequência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em
média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tem-
pos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick
Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente
da energia: trabalhar menos produz mais. Algumas questões para reflexão:
– O que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Eles se esgota-
riam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
– De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?
– Trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você conhece outras situações
em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

capítulo 2 • 71
 LEITURA
Alfred Sloan e a Segmentação de Mercado
Nem Taylor nem Ford se preocuparam com a estrutura organizacional necessária para
administrar as fábricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing. A ênfase estava
na organização da linha de produção. Essa lacuna foi preenchida com as contribuições de
Alfred Sloan. (MAXIMIANO, 2004).
Sloan assumiu a presidência da General Motors em 1923, quem o nomeou foi Pierre
Dupont, da companhia Dupont. A GM passou por uma grave crise em 1920 chegando à beira
da falência, altos investimentos feitos pela Dupont a salvaram. Assim, no cargo de presidente
Sloan pôde colocar em prática seus estudos organizacionais, desenvolvendo o que seria a
marca da estrutura da empresa desse ponto em diante: o conceito de descentralização e
delegação de autoridade. Segundo Maximiano (2004), para resolver os problemas da GM na
década de 1920, Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas críticos.

1. Era preciso profissionalizar a administração.

2. Era preciso modificar o produto básico da Ford. Henry Ford dizia que o consumidor
poderia comprar qualquer carro desde que fosse um Ford preto, Sloan adotou a estra-
tégia de um carro para “qualquer bolso e propósito”.
No primeiro caso, Sloan criou um modelo de administração com subdivisões descentra-
lizadas que foram transformadas em centros de lucro, as mesmas eram administradas
com base nos números pelo “quartel general”.
As estratégias de Sloan solucionaram os últimos problemas que impediam o cresci-
mento da produção em massa. Especialistas em administração passaram a comple-
mentar as atividades dos engenheiros. A estrutura implantada na GM combinava a
coordenação central com a descentralização das operações, cada uma das diferentes
empresas que compunham a GM foram transformadas em unidades operacionais sob
a responsabilidade de um executivo (MAXIMIANO, 2004).
O segundo problema a ser resolvido seria criar uma política a respeito da linha de car-
ros a serem produzidos. Não havia na GM uma política de mercado e preços, fabricavam
dez carros em sete linhas, ocorrendo concorrência entre linhas, assim deveriam racio-
nalizar os custos e organizar a linha de produtos e seus preços. Levando em considera-
ção o fato de que nesse período os mercados evoluíram e tornaram mais sofisticados,
Sloan estruturou uma política de segmentação da oferta de seus carros, baseado no
princípio de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferen-
tes preços por diferentes produtos.

72 • capítulo 2
 Alfred Sloan reconhecia que as economias de escala obtidas pela Ford não poderiam
ser superadas, portanto, a GM não deveria competir por preço. A GM resolveu então
que cinco modelos de automóvel seriam fabricados, sendo que cada modelo teria apelo
para um grupo específico de consumidores. A estratégia de flexibilização de linha de
produtos de Sloan foi obteve sucesso, o que permitiu a GM ultrapassar a Ford como
líder mundial em produção de veículos (Sloan, 1991). As inovações de Sloan repre-
sentaram uma revolução na gestão da indústria automobilística (MAXIMIANO, 2006).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura
e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José
Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São
Paulo: Harbra, 1998.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 200

capítulo 2 • 73