Livro Engenharia de Tempos e Métodos

ENGENHARIA
DE TEMPOS E
MÉTODOS
Professora Me. Cristiana de Carvalho Almeida

Professora Esp. Aline Deldoto
Professora Esp. Vanessa Emerick Pires
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Diretoria de Pós-graduação e Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação Coordenador de Conteúdo
a Distância; ALMEIDA, Cristiana de Carvalho; DELDOTO, Aline;
PIRES, Vanessa Emerick. Márcia Pappa
Designer Educacional
Engenharia de Tempos e Métodos. Cristiana de Carvalho Al- Bárbara Neves
meida; Aline Deldoto; Vanessa Emerick Pires.
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Projeto Gráfico
178 p. Jaime de Marchi Junior
“Graduação - EaD”. José Jhonny Coelho

1. Engenharia. 2. Tempos. 3. Métodos. 4. EaD. I. Título. Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
ISBN 978-85-459-0999-6
Editoração
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Fernando Henrique Mendes
Qualidade Textual
Cintia Prezoto Ferreira
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORAS

Mestre em Engenharia Urbana - UEM (2012) Pós-graduada em Engenharia de
Produção - Unicesumar (2010). Graduada em Administração com ênfase em
Comércio Exterior - Faculdades Maringá (2008). Técnica do PEIEX desde 2011,
atuando em todas as áreas funcionais, com enfoque nas áreas de comércio
exterior; produto e manufatura das empresas, nos setores do vestuário;
metalmecânica; moveleiro/ estofados; alimentício; agronegócio e software.
Professora de graduação e pós-graduação (desde 2010). Coordenadora
de pós-graduação na Unicesumar (desde 2014), nos cursos de Engenharia
de Produção; MBA Qualidade e Produtividade; Comércios e Negócios
Internacionais; MBA em Planejamento e Gestão de Custos.
http://lattes.cnpq.br/5650212398472350

Especialista em MBA Qualidade e Produtividade - Unicesumar (2015).
Graduada em Ciências Biológicas - Unicesumar (2012). Coordenadora da
Gestão da Qualidade desde 2011, atuando em empresas no ramo alimentício,
trabalhando com as áreas da empresa, principalmente nos setores de
produção no foco de melhoria contínua, redução de desperdícios e ganho
de produtividade, com responsabilidades em atendimento ao cliente.
Professora da Graduação EAD - Unicesumar (desde 2016) no curso de Gestão
da Qualidade.

Especialista em Gestão Industrial e Logística - Instituto Paranaense de Ensino
(2009) e Gestão da Produção - Unicesumar (2008). Graduada em Engenharia
de Produção - UEM (2004). Durante 10 anos atuou no setor industrial, em
cronoanálise, compras, PPCP, almoxarifado e supervisão de produção. Desde
2011 é técnica do PEIEX atendendo a empresas dos setores moveleiro,
alimentício, metal mecânico e vestuário. Professora em curso técnico no
Senai do curso de Técnico do Vestuário, no curso de graduação no EAD
do Unicesumar (2017), no curso de Engenharia de Produção e Gestão da
Qualidade e na pós graduação na Unicesumar (2016) no curso de Engenharia
da Produção.
APRESENTAÇÃO
ENGENHARIA DE TEMPOS E MÉTODOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!
Neste livro, vamos estudar um tema muito importante para as empresas atuais e conhe-
cer quais são as ferramentas necessárias para realizar o estudo de tempos e métodos
dentro de uma organização e, assim identificar os pontos que podem ser melhorados
para se ter uma maior produtividade e eficiência no processo produtivo, e acima de
tudo, atender ao cliente final com o melhor tempo possível e qualidade.
Vamos construir juntos um conhecimento teórico e prático para ser aplicado na sua em-
presa. Vamos começar?
Na unidade I, intitulada “Introdução a Tempos e Métodos”, vamos conhecer a defini-
ção e finalidades do estudo de tempos e métodos. A aplicabilidade da cronometragem
e cronoanálise, ferramentas de trabalho e as terminologias utilizadas no processo.
Na unidade II, intitulada de “Preparação e Métodos de Trabalho”, iremos estudar as
tolerâncias, os tempos improdutivos, métodos; postura e dispositivos de trabalho que
tornam o processo seguro e, principalmente, faz com que possamos conhecer as prin-
cipais necessidades dos operadores no decorrer da cronometragem das operações. Ire-
mos também conhecer as normas e requisitos de espaços de trabalho, que devem estar
regulamentados e seguros no ambiente de trabalho.
Na unidade III, que tem o título “Ferramentas de Tempos e Métodos”, mostraremos o
gráfico de fluxo do processo, gráfico homem-máquina e o MTM, que é uma outra forma
de se conhecer o tempo da operação, antes mesmo dela ser executada. Com esse levan-
tamento, podemos planejar e dimensionar maquinários, pessoas, capacidade produtiva
e vendas, conhecer o custo produtivo, dentre outras aplicações.
Na unidade IV, com o título “Execução da Cronometragem e Cronoanálise”, vamos
mostrar as funções e definições de um departamento de estudo de tempos e métodos,
a função do cronometrista e quais os itens com que ele deverá se preocupar antes, du-
rante e após o processo de coleta de tempos com os operadores, e por fim, o procedi-
mento de cronometragem, com o passo a passo de como executar na empresa.
Para encerrar, na unidade V, intitulada “Análise e Indicadores de Produtividade”, ire-
mos mostrar dimensionamento de pessoal e posto de trabalho,capacidade de produção
e balanceamento, cálculo da eficiência e produtividade e indicadores, carga de mão de
obra e máquina, finalizando com o prêmio de produtividade e permitindo que você te-
nha um conhecimento amplo do início ao fim de todo o processo que envolve o estudo
de tempos e métodos.
Caro(a) aluno(a), desejamos a você um ótimo estudo!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS
15 Introdução
16 Histórico do Estudo de Tempos e Métodos
19 Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos
22 Aplicabilidade da Cronometragem e Cronoanálise
25 Ferramentas de Trabalho
27 Terminologias Usadas em Cronometragem
30 Considerações Finais
35 Referências
36 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE II
PREPARAÇÃO E MÉTODOS DE TRABALHO
39 Introdução
40 Estudo das Tolerâncias
42 Tempos Improdutivos
46 Métodos de Trabalho
48 Normas e Requisitos de Espaços de Trabalho
53 Posturas de Trabalho
57 Dispositivos de Trabalho
65 Referências
66 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE III
MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)
69 Introdução
70 Entendendo o Que É MTM
76 Benefícios e Aplicação do MTM
83 MTM X Cronoanálise
85 Combinação com Outras Ferramentas
92 Referências
93 Gabarito
UNIDADE IV
EXECUÇÃO DA CRONOMETRAGEM E CRONOANÁLISE
97 Introdução
98 Funções e Definições de um Departamento de Estudo de Tempos e

Movimentos
100 Funções do Cronometrista
102 Procedimento de Cronometragem
114 Avaliação de Ritmo
116 Cálculo do Tempo-Padrão
125 Referências
126 Gabarito
12
SUMÁRIO
UNIDADE V
ANÁLISE E INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
129 Introdução
130 Dimensionamento de Pessoal e Posto de Trabalho
137 Capacidade Produtiva e Balanceamento de Linha
151 Carga de Máquina e Carga de Mão de Obra
157 Cálculo da Eficiência e Produtividade
165 Indicadores de Produtividade
167 Prêmio De Produtividade
176 Referências
177 Gabarito
178 Conclusão
I
INTRODUÇÃO A TEMPOS E
UNIDADE
MÉTODOS
Objetivos de Aprendizagem
■■ Mostrar a evolução do estudo de tempos e métodos.
■■ Conceituar estudo de tempos e métodos.
■■ Trazer informações relacionadas à aplicabilidade do tempo na
empresa.
■■ Conhecer as ferramentas necessárias para cronometragem.
■■ Apresentar as terminologias utilizadas no estudo de tempos e
métodos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Histórico do estudo de tempos e métodos
■■ Definição e finalidade do estudo de tempos e de métodos
■■ Aplicabilidade da cronometragem e cronoanálise
■■ Ferramentas de trabalho
■■ Terminologias usadas em cronometragem
15
INTRODUÇÃO
Caro(as) aluno(as),
nesta primeira unidade serão apresentadas questões relacionadas ao con-
ceito de estudo de tempos e métodos, sua evolução no decorrer dos anos e os
principais autores que abordaram estudos na área.
O estudo de tempos e métodos torna-se uma ferramenta de grande importân-
cia para as empresas que estão em busca de melhoria da produtividade, redução
de custos e otimização de processos produtivos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
No decorrer da Unidade I, vocês irão conhecer o conceito de cronometragem

e cronoanálise, a aplicabilidade do tempo na empresa, ferramentas de trabalho,
terminologias utilizadas e de que forma o estudo de tempos e métodos poderá
extrair resultados na indústria.
Os itens que iremos trabalhar são a base do estudo de tempos e métodos que
precisam estar bem definidos na empresa, principalmente quando falamos das
ferramentas de trabalho, que envolvem também as condições em que o crono-
metrista irá desenvolver as suas atividades.
Outro aspecto que queremos destacar é que as terminologias utilizadas na
cronometragem são importantes para mantermos a linguagem universal do que
está sendo falado e implementando na empresa, para evitar apelidos ou termos
que não são condizentes com os conceitos de tempos e métodos que iremos apre-
sentar para vocês no decorrer da Unidade I.
Como engenheiro(a) de produção, a utilização do estudo de tempos e métodos
irá contribuir para a tomada de decisão relacionada a: ampliação da capacidade
produtiva; mensuração da produtividade por operador; identificação de gargalos
e monitoramento do prazo de entrega em todas as etapas do processo produtivo.
Por fim, desejamos que vocês aproveitem essa unidade e que ela possa ser a
abertura da implantação do estudo de tempos e movimentos nas empresas que
vocês atuarem. Queremos deixar exemplos práticos e dicas que serão primor-
diais no dia a dia, para facilitar o processo de implantação e, principalmente, de
desenvolvimento de cultura na empresa quanto ao controle de tempos e métodos.
Preparados(as) para esse estudo?
Então, vamos lá!
Introdução
16 UNIDADE I
HISTÓRICO DO ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS
A história da civilização demonstra claramente a constante preocupação do

homem em executar o trabalho de forma racional. No ano de 1760, na Europa,
o francês Perronet, com o estudo de tempos para a produção de alfinetes, abriu
as portas para o estudo científico.
No decorrer dos anos, aconteceram evoluções no estudo de tempos, movi-
mentos e métodos dentro das indústrias. Tais evoluções contribuíram para o
desenvolvimento de ferramentas de otimização e operacionalização de proces-
sos, conforme cita Barnes (1977).
É interessante descrever as características básicas da manufatura ingle-
sa e americana do período imediatamente após a Revolução America-
na, culminando com a declaração de 1776, onde James Watt vendeu seu
primeiro motor a vapor na Inglaterra e disparou a chamada Primeira
Revolução Industrial. Essa revolução mudou a face da indústria, como
uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de
forma manual (BARNES, 1977, on-line).
Em 1856, Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, apresentou

amplos trabalhos no campo da racionalização conquistando o título de ‘’Pai da
Organização Científica’’. Vinte e cinco anos depois, iniciaram seus estudos de
tempo, quando trabalhava como engenheiro em uma usina de aço, elaborando
um planejamento do trabalho de oficina mecânica que consiste na descrição das
tarefas a serem executadas, na divisão em elementos e na determinação do tem-
po-padrão para cada tarefa.

17
Ainda segundo Barnes (1977), em 1881, Frederick Taylor introduziu, na

usina da Midvale Steel Company, o estudo de tempos e métodos. A entrada de
Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse à conclusão de que
o sistema operacional da fábrica não estava adequado e decidiu tentar mudar o
estilo de administração. Logo percebeu que o maior obstáculo para a coopera-
ção harmoniosa era a incapacidade que a administração tinha em estabelecer
uma carga de trabalho apropriada e justa para a mão de obra.
Taylor iniciou os estudos com dois operadores saudáveis e eficientes. Esses
homens tiveram seus salários duplicados e participaram ativamente da investi-
gação. O objetivo do estudo era avaliar o melhor dia de um funcionário eficiente,

ano após ano.
Diante dos estudos, Taylor descobriu que, para trabalhos físicos mais inten-
sos, havia uma relação entre a quantidade de energia que um homem despendia
com os períodos de execução de atividades e descanso, dependendo de duração
e frequência de cada um (BARNES, 1977).
Taylor levantou questões como: “qual é a melhor maneira de se executar esta
tarefa?” e “qual deveria ser a tarefa de trabalho diária de um operário?” Taylor
procurou encontrar a maneira correta de se executar cada uma das operações,
ensinando aos operários o método adequado, mantendo constantes todas as
condições ambientes, de maneira que pudessem executar suas tarefas sem difi-
culdades, estabelecendo tempos-padrão para o trabalho e ainda premiou os
operários que executassem as instruções estabelecidas (TOLEDO JR, 2007).
O estudo de movimentos teve a sua evolução em 1885, quando Frank
Gilbreth empregou-se numa empreiteira de construção civil aos 17
anos. Como naquela época os tijolos constituíam parte importante na
maioria das estruturas, Gilbreth começou por aprender o método usa-
do para assentar tijolos. Por sua eficiência no trabalho foi sucessiva-
mente promovido e no início deste século (XX) abriu sua própria em-
preiteira. Desde o início de seu trabalho na construção civil, Gilbreth
notou que cada pedreiro tinha seu método próprio de fazer o trabalho
e que dois homens nunca trabalhavam de forma igual e não usavam
sempre o mesmo conjunto de movimentos. Um pedreiro, por exem-
plo, usava uma seqüência de movimentos quando trabalhava depressa,
outros quando trabalhava devagar e ainda outros quando ensinava al-
guém a trabalhar (TOLEDO JR, 2007).
Histórico do Estudo de Tempos e Métodos

18 UNIDADE I
O princípio e as técnicas desenvolvidas pelos Gilbreth há muitos anos estão

sendo adotados em ritmo crescente pela indústria atual (BARNES, 1977, p. 11).
No ano de 1901, Frederick Taylor se tornou pioneiro no desenvolvimento de
técnicas efetivas, visando a sistematizar o estudo e a análise do trabalho (o que
viria a ser a gênese da área de “estudo de tempos e métodos”. Neste período da
história, as fábricas dedicadas a grandes volumes de produção estavam se estabe-
lecendo como unidades produtivas que demandavam soluções que as tornassem
mais eficientes e gerenciáveis (BARNES, 1977).
Em 1908, Henry Ford trouxe para o ambiente industrial os princípios da
Administração Científica. Acrescentou a estes a ideia de padronização dos pro-
dutos e de fazer produtos se moverem, enquanto estações de trabalho ficavam
estáticas. Isso trouxe grande aumento de produtividade. A eficiência em custos
desse tipo de organização do trabalho advém de três fatores, conforme Correa
e Correa (2008, p. 11):
■■ menor tempo de treinamento necessário por trabalhador, porque os méto-
dos e os procedimentos são limitados;
■■ maior ritmo de trabalho, levando a maiores produções em menor tempo;
■■ menor remuneração paga, porque os requisitos de educação e de habili-
dade são menores.
Toledo Júnior (2007) ressalta que a controvérsia sobre a utilização de uma ou

outra técnica (estudo de tempos e estudo de movimentos) já está ultrapassada,
pois a moderna indústria, combinando as duas técnicas, consegue uma ferra-
menta de inestimável valor.

19
DEFINIÇÃO E FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPOS

E DE MÉTODOS
Michelino (1964) considera que o principal objetivo do estudo de tempos é

economizar tempo. Ralph M. Barnes (1977, on-line) definiu o estudo de tem-
pos e movimentos como “o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os
seguintes objetivos’’:
■■ desenvolver o sistema e o método preferido, sempre aquele de menor
tempo;
■■ padronizar esse sistema e método descrevendo-o por escrito;
■■ determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente
treinada trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou
operação específica;
■■ orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.
Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos

20 UNIDADE I
O estudo de tempos tem a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho

e procura encontrar um padrão de referência, conforme detalhado no Quadro 1.
Finalidades do Estudo de Tempos e Métodos.
Determinar a capacidade produtiva.
Estabelecer a melhor forma de executar a operação.
Elaborar programas de produção.
Balancear linhas de produção e montagem.
Determinar valor de mão de obra direta para definição do custo do produto.
Quadro 1 - Finalidades do Estudo de Tempos e Métodos
Fonte: Peinado e Graeml (2007).
Para Peinado e Graeml (2007), o estudo de tempos, movimentos e métodos está

vinculados com três importantes definições do vocabulário empresarial: a enge-
nharia de métodos, projeto de trabalho e ergonomia.
Para Toledo Jr (2004), o estudo de tempos e métodos é a análise dos méto-
dos, materiais, ferramentas e instalações utilizadas que irão ser usufruídas na
realização de um trabalho. Essa análise tem por finalidade:
■■ encontrar a forma mais econômica de se executar um trabalho;
■■ padronizar os métodos, materiais, ferramentas e instalações;
■■ determinar exatamente o tempo necessário para que uma pessoa capaci-
tada realize o trabalho em um ritmo normal;
■■ ajudar a aprendizagem do operário em um novo método de trabalho.
Algumas outras aplicações podem ser utilizadas a fim de obter informações e

dados para programação da produção, tais como:
■■ cálculo do número de operadores e maquinários necessários para cum-
prir um plano de produção;

21
■■ conhecer a capacidade produtiva da indústria para programar o setor

comercial da empresa;
■■ determinar o tempo necessário de cada Ordem de Produção, e assim
poder identificar a data de finalização de cada pedido;
■■ levantar a eficiência da empresa, setor ou operador;
■■ obter parâmetros para oferecer incentivos salariais baseado em resultados;
■■ estipular metas de produção por período - hora, dia, semana ou mês.

O meio mais econômico de executar um trabalho implica na análise sistemática
dos fatores que participam do trabalho, fatores como: método, materiais, ferra-
mentas e os movimentos praticados pelo operador. Os dados são obtidos para
análise por meio de mapas que podem ser relativos ao processo, à utilização do
equipamento e da execução da operação.
Depois de ser encontrado o melhor meio de realizar o trabalho, os fatores ou
as condições devem ser registrados e padronizados para que não haja alterações
sem a realização de novos estudos. Porém, os métodos devem ser constantemente
analisados e estudados, inclusive com a participação dos operadores. Sempre que
for encontrado um meio melhor que o anterior, o método precisa ser alterado.
O desenvolvimento de um método não terá força se o operador não for conve-
nientemente treinado e acompanhado.
Em quais processos produtivos a definição de tempos é mais complexa: nos

processos fortemente automatizados ou naqueles com grande intervenção
humana?
Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos

22 UNIDADE I
APLICABILIDADE DA CRONOMETRAGEM E
CRONOANÁLISE
A cronometragem consiste em registrar de modo preciso, com cronômetro, a

duração de operações de um trabalho, com o objetivo de determinar o tempo
de execução do trabalho. ADIMINISTRAÇÃO
DO TEMPO
Para Oliveira (2009), a cronometragem é uma ferramenta que evidencia os
pontos importantes para uma amostragem de tempos: real capacidade do ope-
rador para a cronometragem; número de medições exigidas para uma análise
confiável; avaliação de tolerância em porcentagem para cada operação.
Dentre as finalidades da cronometragem estão os seguintes pontos:
a) Estabelecer programas de produção: os programas de venda são impor-
tantes para o planejamento e também uma coordenação apropriada entre
departamentos, concluindo que existam medidas de confiança que esta-
beleçam uma relação conhecida com a produção esperada.
b) Determinar padrões de custo: o tempo-padrão que uma produção final
fornece - nos dados para custear mão de obra direta e indireta, o produto
fabricado e o serviço executado.
c) Determinar os objetos da produção: trabalhando na coordenação de
recursos como: materiais, máquinas, homens, ferramentas e métodos, um
supervisor pode alcançar o resultado esperado com o auxílio de tempos
que indiquem a proporção de suas facilidades, com o objetivo de com-
pletar os programas dentro dos padrões estabelecidos.

23
d) Determinar o rendimento da mão de obra: o rendimento da mão de

obra, em relação aos níveis da produção individual ou em grupo, pode
ser facilmente obtido com o tempo-padrão.
e) Determinar o número de máquinas por operador: valorizar o tempo dos
ciclos de trabalho de diversas máquinas para estabelecer métodos de tra-
balho e determinar o número de máquinas que uma pessoa pode operar.
f) Dividir o trabalho de grupos ou em sequência: o trabalho eficiente de
um grupo demanda uma distribuição equitativa das unidades de traba-
lho entre os membros do grupo. É o membro do grupo com parcela de
trabalho mais extensa que determina a produção do grupo, por isso a

distribuição ou divisão do trabalho são muito importantes. Bonificações
salariais são um meio de supervisão financeira automática, tendendo a
recompensar o trabalho mais produtivo.
g) Determinar necessidades de equipamentos: o tempo-padrão é neces-
sário para determinar, durante o planejamento das operações, o tempo
total de cada uma e, consequentemente, as necessidades de equipamen-
tos. Na aquisição de novos equipamentos, para substituição ou ampliação,
é preciso usar os padrões de tempo para determinar o custo da operação,
quantidade e equipamento exigido.
h) Comparar métodos: proporcionar uma medida invariável que sirva para
comparar dois ou mais métodos, a fim de realizar o mesmo trabalho.
i) Determinar a necessidade da mão de obra: os padrões de tempo são
usados para determinar a carga de trabalho de cada máquina e de cada
operador.
Os tempos de produção de linhas automatizadas variam pouco e quanto

maior a intervenção humana na produção, maior é a dificuldade de se medir
corretamente os tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, força
e vontades diferentes
Fonte: Martins e Laugeni (2006, sp).
Aplicabilidade da Cronometragem e Cronoanálise

24 UNIDADE I
A partir dos pontos destacados na cronometragem, se torna fundamental reali-

zar a análise do tempo. Com a busca incessante da qualidade total, as empresas
estão se organizando para desenvolver melhorias na otimização da utilização
dos maquinários, das matérias-primas, instalações e mão de obra. Como impor-
tante ferramenta na busca da melhoria, a cronoanálise oferece a visualização de
dados e processos, encaminhando aos estudos de adequação do processo pro-
dutivo de maneira inteligente e objetiva.
Oliveira (2009) considera a cronoanálise como o método utilizado para cro-
nometrar e realizar análises do tempo que um operador leva para realizar uma
tarefa no fluxo produtivo, permitindo um tempo de tolerância para as necessi-
dades fisiológicas, possíveis quebras de maquinários, entre outras.
Segundo Sugai (2003), o uso da cronoanálise é indicado quando há necessi-
dade de melhorar a produtividade e entender detalhadamente o que ocorre no
processo produtivo. Por meio dela é possível identificar os pontos ineficientes
do processo, bem como os desperdícios de tempo. Isso facilita a realização de
estudo de melhoria de processos e o aumento da produtividade.
Toledo Jr e Kuratomi (1977) consideram a cronoanálise como a base para a
racionalização da produção, do espaço físico, do maquinário e do capital humano.
Considerando a importância da cronoanálise, é possível constatar que são
sete os passos definidos para a realização desse método, conforme Barnes (1977):
1. obter e registrar as informações sobre a operação e o operador em estudo;
2. dividir a operação em elementos;
3. observar e registrar o tempo gasto pelo operador;
4. determinar o número de ciclos a serem cronometrados;
5. avaliar o ritmo do operador;
6. determinar as tolerâncias;
7. determinar o tempo-padrão para a operação.

25
Para satisfazer um dos objetivos da empresa, que é produzir sempre mais em

menos tempo e, logicamente, com menor custo, a prática de cronometragem e
cronoanálise é importantíssima, pois o conhecimento de tempos de execução
do trabalho se constitui num dos maiores problemas de qualquer empresa orga-
nizada racionalmente.
FERRAMENTAS DE TRABALHO
Para realizar uma cronometragem, precisamos de algumas ferramentas. Dentre

elas, as principais são:
■■ Cronômetro Centesimal: qualquer tipo de cronômetro pode ser utili-
zado, porém, a hora é sexagesimal e terão que ser feitas conversões para
serem utilizadas nos cálculos. Já utilizando o centesimal, os dados estão
prontos para serem empregados.
Se você usar o cronômetro sexagesimal ou comum, aprenda como fazer a
transformação:
Ferramentas de Trabalho
26 UNIDADE I
TEMPO TEMPO
MEDIDO COM TRANSFORMADO
CÁLCULO
CRONÔMETRO PARA O SISTEMA
COMUM CENTESIMAL
2 min 54 2,9 min 2 + 54/60 = 2,9 min
segundos
37 segundos 0,62 min 37/60 = 0,617
1 hora 24 min 1,43 horas ou 1 + 24/60 + 12/360 = 1 + 0,4 + 0,033 = 1,43
12 seg 84,2 min horas ou
1x60 + 24 + 12/60 = 84,2 min
Quadro 2 - Transformação usando o cronômetro sexagesimal ou comum
Fonte: o autor.
■■ Filmadora: como vimos, o casal Gilbreth utilizou de filmadoras para

encontrar movimentos mais econômicos para cada tarefa. Na análise
dos métodos também podemos aplicar a filmadora, tanto para mensurar
os tempos quanto para analisar a operação como um todo. Além disso,
pode eliminar a tensão psicológica do operador quando cronometrado.
■■ Prancheta: é utilizada para apoiar a folha de cronometragem e facilitar
a anotação dos dados do cronômetro pelo cronometrista. Normalmente,
ele fica em pé, próximo ao operador, com o cronômetro na mão esquerda
juntamente com a prancheta, e a mão direita fica livre para anotação do
tempo.
■■ Folha de observação: é na folha de cronometragem em que todas as
informações referentes à tomada de tempo são registradas. Cada empresa
desenvolve a sua própria, mas algumas informações são padronizadas, tais
como data, operação realizada, produto, máquina, operador, número de
cronometragens, tolerância aplicada. Na Unidade IV, apresentamos um
modelo que pode ser utilizado.

27
TERMINOLOGIAS USADAS EM CRONOMETRAGEM
No ambiente da cronometragem, é fundamental conhecer as terminologias uti-

lizadas no ato de cronometrar, dentre elas:
avaliação de ritmo: é o processo durante o qual o analista do estudo de
tempos compara o ritmo do operador em análise com seu próprio conceito de
ritmo normal. Deve ser feita a avaliação por pessoas bem treinadas e com grande
conhecimento do trabalho que está sendo executado.
Ciclo: é a realização completa de todos os elementos de uma operação, com
início e fim definidos.
Elemento acíclico: é o elemento que não ocorre todas as vezes que a opera-
ção é realizada ou a peça é produzida e sem intervalos regulares.
Elemento cíclico: é o elemento que se repete cada vez que a operação é rea-
lizada ou a peça é reduzida.
Terminologias Usadas em Cronometragem

28 UNIDADE I
Elemento constante: é um elemento para o qual o tempo cronometrado é

sempre o mesmo, independente das características da peça, na qual são realiza-
dos tanto quanto o método e as condições.
Elemento da operação: parte da operação que pode ser nitidamente sepa-
rada das outras. Deve ter seu início e término bem definidos para permitir a
medição de tempos. São três os elementos principais de uma operação: 1-pegar
e posicionar; 2-costurar; 3-descartar. Enfatiza-se que, para cada setor e produto,
o elemento da operação é adaptado.
Elemento variável: é um elemento para o qual o tempo cronometrado é
variável, embora o método e as condições de trabalho permaneçam os mesmos.
Ex: quando há variáveis no tamanho do produto.
Frequência: número de vezes que o elemento se repete na operação que está
sendo cronometrada.
Gargalo: são pontos de acúmulo na produção, que limitam a capacidade
final de produção. Isto significa que a quantidade de produtos disponibilizados
ao consumidor final em um determinado intervalo de tempo dependem desses
pontos identificados como gargalo. Exemplificando, consideramos uma indús-
tria cujo setor de manufatura tenha capacidade para produzir mil unidades por
hora de um determinado produto. Se o setor de embalagem dessa mesma indús-
tria for capaz de embalar apenas 800 unidades por hora, teremos aí um gargalo
e a produção final dessa empresa será restringida a 800 unidades. Se o setor de
embalagens fosse dimensionado para embalar duas mil unidades, mas a manufa-
tura só tivesse capacidade para mil, agora o novo gargalo seria no setor anterior.
É muito importante identificar os gargalos e analisar todo o processo, verificando
o impacto no resultado final.
Interferência: é a leitura representada por uma interrupção que não seja
uma ocorrência regular do ciclo de trabalho e para a qual não se faz previsão na
sequência normal dos elementos de uma operação.

29
Lead-Time: mede o tempo total de transformação das matérias-primas e

componentes em produtos acabados. Em geral, esse tempo se refere ao tempo de
manufatura de produtos, porém, é comum associá-lo com componentes, princi-
palmente para produtos formados por uma grande quantidade de componentes
e subprodutos. O tempo de manufatura é função dos tempos de transporte e do
sistema de movimentação dos materiais; das esperas; do tempo de estoques no pro-
cesso; da capacidade de processamento dos equipamentos e respectivos controles
de qualidade dos materiais processados e das atividades destinadas aos opera-
dores. Em resumo, o tempo de manufatura mede a eficiência do PCP da fábrica.
Operação: parte do trabalho total.

Produtividade: é a relação entre o que se produz e o que deveria ser produ-
zido. O resultado é dado em % (porcentagem).
Ritmo normal: é o ritmo de trabalho de um operador normal, que pode
ser mantido dia após dia, sem fadiga mental ou física excessiva e é caracterizado
pelo exercício quase ininterrupto de esforço razoável.
Tolerâncias: são os acréscimos de tempo incluídos no tempo total corri-
gido a fim de compensar o operador pela produção perdida por causa de fadiga,
necessidades pessoais e interrupções normalmente previstas, tais como as para-
das mecânicas.
Tempo-padrão: é o tempo concedido para um operador qualificado, traba-
lhando num ritmo normal e sujeito a demoras e a fadiga normais, para executar
uma quantidade definida de trabalho de uma qualidade específica, segundo um
método preestabilicido.
Tempo de preparação de lote (set-up) (Ts): tempo de preparar os materiais,
equipamentos, ferramentas e dispositivos de trabalho necessários para o funcio-
namento do centro de produção ou posto de trabalho.
As terminologias irão te auxiliar no conhecimento do estudo de tempos e
métodos. No decorrer das unidades, iremos abordar cada item destacado, com
aplicações práticas de como será utilizado no dia a dia.
Terminologias Usadas em Cronometragem

30 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na Unidade I, foi apresentado o conceito do estudo de tempos e métodos, seu his-

tórico e evolução e a sua aplicabilidade na empresa. Percebe-se que, no decorrer
dos anos, a técnica foi se aprimorando e se tornou fundamental para a empresa
utilizar como forma de controle e monitoramento da produtividade.
Com isso, vocês podem ter uma visão geral da evolução do estudo de tem-
pos e métodos, as ferramentas de trabalho que são utilizadas, como elas podem
ser aplicadas na empresa e como elas são importantes para a execução do tempo.
Destacamos também outro ponto importante, que é o conhecimento das ter-
minologias que se utilizam no processo de implantação do estudo de tempos e
métodos.
Vocês também tiveram a oportunidade de conhecer os conceitos de crono-
metragem e cronoanálise e a sua aplicação na empresa. Destacamos as funções
e finalidades de cada uma delas e como a empresa poderá ser beneficiada com
a implantação da cronometragem e cronoanálise.
Sendo assim, vocês podem ter um conhecimento abrangente do estudo de
tempos e métodos e, principalmente, qual a vantagem da empresa implantar
essa ferramenta na produção e quais resultados serão alcançados. Tentem absor-
ver o máximo de conhecimento das unidades e procurem se capacitar, para que
vocês possam implantar e utilizar como uma técnica de otimização e maximi-
zação de resultados.
Queremos enfatizar que o seu conhecimento e acompanhamento, referen-
tes à Unidade I, são de extrema importância para que vocês possam desenvolver
uma cultura de implantação da cronometragem e cronoanálise e até mesmo esta-
rem preparados para capacitar a sua equipe de trabalho.
Por fim, aproveitem esta unidade para avançar ainda mais no assunto e bus-
car outros materiais auxiliares para complementar o seu estudo. Desejamos que
vocês tenham aproveitado e desenvolvido a curiosidade e, acima de tudo, o obje-
tivo de implantar o estudo de tempos e métodos.

31
1. Segundo o que foi estudado, assinale a alternativa que indique qual a melhor
definição da cronometragem.
a) A cronometragem é o controle dos operadores dentro dos setores produtivos.
b) A cronometragem é a medição do tempo das operações de um produto, com
o objetivo de identificar e determinar o tempo de cada operação produtiva.
c) A cronometragem monitora os produtos que não têm o tempo especificado
na sua criação.
d) A cronometragem é utilizada somente para mensurar a unidade de tempo no
desenvolvimento do produto.
e) A cronometragem poderá ser utilizada somente para determinados produtos
e setores, excluindo a sua atuação em todos os setores produtivos.
2. Referente às terminologias utilizadas na cronometragem, analise as seguintes
assertivas.
I. É a realização completa de todos os elementos de uma operação, com início
e fim definidos.
II. O gargalo é um ponto de acúmulo na produção, que poderá ser identificado
no processo de estudo de tempos e movimentos.
III. A produtividade pode ser a estimativa do que será produzido, sem verificar o
que realmente se produziu por um operador.
IV. O tempo de set-up é o tempo de preparar os materiais, equipamentos, ferra-
mentas e dispositivos de trabalho necessários para o funcionamento do cen-
tro de produção ou posto de trabalho.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas I está correta.
d) apenas I, II e IV estão corretas.
e) nenhuma das alternativas está correta.
3. Deu acordo com o que estudamos na Unidade I, analise as assertivas em verda-
deiro (V) ou falso (F).
( ) Dentre as aplicações da cronometragem, está a determinação dos padrões de
custo e rendimento da mão de obra que podem otimizar os processos e ser
uma ferramenta de tomada de decisão na indústria.
32
( ) O estudo de tempos e métodos tem como objetivo padronizar os métodos,

materiais, ferramentas e instalações, não priorizando a sua reposição e manu-
tenção no decorrer do processo produtivo.
( ) Frederick Winslow Taylor apresentou amplos trabalhos no campo da raciona-
lização, identificando que o maior obstáculo para a cooperação harmoniosa
era a incapacidade que a administração tinha em estabelecer uma carga de
trabalho apropriada e justa para a mão de obra.
a) V, F, V.
b) F, F, V.
c) F, V, F.
d) V, V, F.
e) V, F, F.
4. Quais os fatores que contribuíram para Ford Motor Company se tornar uma
grande corporação nos anos de 1910?
5. O estudo de tempos e métodos visa a melhorar os métodos de trabalho e de-
terminar o tempo-padrão de cada processo. Descreva as principais aplicações e
resultados na sua utilização.
33
Estudo de tempos e métodos no setor de pesagem na CIN – Corporação Industrial

do Norte
Nesta dissertação de mestrado, a autora descreve passo a passo como deve ser realizada
cronometragem, de uma forma simples e prática. Acompanhe a descrição e aprenda
ainda mais.
Passo a passo: o estudo de tempos e métodos promove a criação, a seleção e o desen-
volvimento dos melhores métodos, processos, ferramentas, equipamentos e técnicas
para se obter um processo produtivo eficiente. O objetivo principal do estudo de tem-
pos e métodos é determinar o tempo necessário para a execução de um processo defi-
nido, estabelecido por um método eficiente e executado em cadência normal por uma
pessoa qualificada e habituada a determinada prática. O estudo de tempos e métodos é
composto por quatro partes. A primeira parte consiste no desenvolvimento do método
mais eficiente e com menor custo para a empresa. Para se desenvolver o melhor méto-
do é necessário seguir quatro passos. O primeiro passo é definir o problema a estudar
e estabelecer metas e objetivos para a sua execução. O segundo passo é a análise do
problema, descrição do estado atual e a obtenção de dados. O terceiro passo é pesqui-
sar soluções possíveis para o problema em análise utilizando os princípios da economia
dos movimentos. O quarto passo é determinar a solução mais adequada ao problema
de um método que fornecer o menor custo e requer menor capital. A segunda parte
do estudo de tempos e métodos é a normalização do processo. Para se estabelecer as
normas, deve ser feito um registro do método normalizado com a descrição detalhada
do processo analisado, com as atividades e as tarefas realizadas, do conjunto de movi-
mentos do operador, das condições de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos
utilizados.
A determinação do tempo-padrão é a terceira parte do estudo de tempos e métodos.
Este estudo pode ser usado para determinar o tempo que uma pessoa qualificada, de-
vidamente treinada e com experiência gasta para executar uma tarefa, trabalhando
normalmente. O tempo-padrão pode ser utilizado no planejamento e na programação
para estimativa de custos ou para controlo de custos de mão de obra. A última parte é
orientar o operador para realizar o método estabelecido. O método mais eficiente de
trabalho só tem valor se for aplicado na prática, por isso é necessário treinar o operador
para executar as tarefas de maneira preestabelecida.
Fonte: Amaro (2012, p. 74).
MATERIAL COMPLEMENTAR
A máquina que mudou o mundo

James P. Womack / Daniel T. Jones / Daniel Roos
Editora: Campus
Sinopse: este livro se baseia no maior e mais detalhado estudo já empreendido
em qualquer indústria, a saber, o International Motor Vehicle Program (Programa
Internacional de Veículos Automotores), estudo da indústria automobilística
mundial do Massachusetts Institute of Technology, orçado em cinco milhões de
dólares, com a duração de cinco anos e abrangendo quatorze países. Duas vezes
no século XX a indústria automobilística modificou as ideias fundamentais sobre
como produzir; eis que agora ela o faz novamente. Assim como a produção em
massa eliminou a produção artesanal, a nova e revolucionária produção enxuta
rapidamente está tornando a produção em massa obsoleta.
Tempos Modernos
Um operário de uma linha de montagem que testou uma “máquina revolucionária”
para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela “monotonia frenética” do
seu trabalho. Após um longo período em um sanatório, ele fica curado de sua
crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova
vida, mas encontra uma crise generalizada e, equivocadamente, é preso como
um agitador comunista que liderava uma marcha de operários em protesto.
Simultaneamente, uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas, que
ainda são bem garotas. Elas não têm mãe e o pai delas está desempregado, mas o
pior ainda está por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs,
mas enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.
Controles de produção: qual o melhor método?

Esse artigo da revista Costura Perfeita relata a importância de controles produtivos e a
contribuição da cronometragem para esses controles.
Web: <https://issuu.com/costuraperfeita/docs/
revista_costura_perfeita_edi____o_a_0877eb93795f88>.
35
REFERÊNCIAS
AMARO, C. I. P. Estudo de tempos e métodos no setor de pesagem na CIN – Cor-

poração Industrial do Norte. 2012. 74 f. (Dissertação) - Mestrado Integrado em Enge-
nharia Mecânica, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2012. Dispo-
nível em: <https://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/65548/1/000153906.
pdf>. Acesso em 4 jul. 2017.
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medidas de traba-
lho. 6. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1977.
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de Produção e de Operações-Manu-
fatura e serviços: uma abordagem estratégica. 1. ed. São Paulo: Atlas S. A., 2008.
OLIVEIRA, C. Análise e controle da produção em empresa têxtil, através da cro-
noanálise. 2009. 46 f. (Trabalho de Conclusão de Curso) - Graduação em Engenharia
de Produção, Centro Universitário de Formiga, 2009.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: Operações Industriais e
de Serviços. 1. ed. Curitiba: Unicenp, 2007.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2006.
SUGAI, M. Avaliação do uso do MTM (Methods-time Measurement) em uma
empresa de metal-mecânica. 2003. 115 f. (Dissertação) - Mestrado em Engenharia
Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2003.
TOLEDO JR, I. F. B. Balanceamento de linhas. 7. ed. Rio de Janeiro: Raphael A. Go-
doy, 2004.
_____. Tempos e Métodos. 11. ed. Mogi das Cruzes: O&M, 2007.
TOLEDO JR, I. F. B.; KURATOMI, S. Cronoanálise base da racionalização, da produ-
tividade da redução de custos. 3. ed. São Paulo: Itysho, 1977.
GABARITO
1. B.
2. D.
3. A/ V / F/ V
4. A padronização dos produtos e a ideia de fazer produtos moverem-se en-
quanto estações de trabalho ficavam estáticas, trouxeram grande aumento de
produtividade. Com isso, aumentou eficiência em custos, já que o tempo de
treinamento necessário por trabalhador era menor, porque os métodos e os
procedimentos são limitados; aumentou o ritmo de trabalho, levando a maio-
res produções em menor tempo; a remuneração paga era mais baixa, porque os
requisitos de educação e de habilidade são menores.
5. Tempos e métodos é uma ferramenta que pode ser utilizada em qualquer seg-
mento que tenha uma operação, tanto no setor industrial quanto de serviços.
As principais aplicações são para calcular a eficiência do operador ou do pro-
cesso, conhecer a capacidade produtiva, avaliar gargalos, levantar custos da
operação, fazer balanceamento de pessoal e máquinas, otimizar os métodos
de trabalho resultando em aumento de produtividade, programar a produção
e levantar o tempo de entrega de cada ordem de produção ou serviço, dentre
outros.
II
PREPARAÇÃO E MÉTODOS
UNIDADE
DE TRABALHO
■■ Compreender as tolerâncias do processo e sua influência no
resultado final.
■■ Identificar os desperdícios da produção por meio da ferramenta
Kaizen.
■■ Definir os métodos de trabalho e as ferramentas utilizadas para
apoio.
■■ Organizar o espaço de trabalho de acordo com a Norma
Regulamentadora ABNT NR-17.
■■ Conhecer as posturas de trabalho e quais os benefícios para a saúde
dos colaboradores.
■■ Remanejar o posto de trabalho aplicando conhecimentos da
Ergonomia.
Plano de Estudo
■■ Estudo das Tolerâncias
■■ Tempos Improdutivos
■■ Métodos de Trabalho
■■ Normas e Requisitos de Espaços de Trabalho
■■ Posturas de Trabalho
■■ Dispositivos de Trabalho
39
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
na Unidade II, serão apresentados os tempos e as tolerâncias que são desig-
nados para uma determinada atividade e sua influência no resultado final. Uma
delas acontece sem domínio do operador, ou seja, são as paradas programadas
pelos setores de apoio para uma manutenção em máquina, por exemplo.
Sabemos que esse tipo de parada influencia no resultado final da atividade
na qual, para mensurar essas paradas, muitas empresas trabalham com apon-
tamentos diários, sendo que os lançamentos ocorrem em tempo real. Além das
informações de produção, velocidade de máquinas e eficiência, os apontamen-
tos têm a função de revelar os tempos improdutivos, ou seja, aqueles tempos em
que a organização perde com alguns desperdícios da produção.
Ao longo da unidade, serão abordados os sete desperdícios nas organiza-
ções e o uso de uma ferramenta importante para combater esses desperdícios:
Kaizen, uma metodologia japonesa que significa melhoria contínua. Por meio
da aplicação dessa ferramenta, a empresa consegue padronizar as atividades e
melhorar os resultados da empresa, com ganho de produtividade, faturamento
e diminuição dos desperdícios.
Relataremos a importância da participação dos gestores, direção e operado-
res para criar uma metodologia de trabalho. A função dessa metodologia é que
os operadores executem o trabalho de forma padronizada, ou seja, executem da
mesma forma, tendo os mesmos resultados com menor número de movimen-
tos possíveis.
Para finalizar, discutiremos a ergonomia no espaço de trabalho. Mencionaremos
a importância de uma postura correta para designar qualquer atividade, seja ela
realizada na posição deitada, em pé ou sentada.
Algumas doenças ocupacionais aparecem devido à má postura no ambiente de
trabalho e à alocação dos dispositivos de trabalho. Essas doenças aparecem com
o tempo, são chamadas por alguns atores de LER (Lesão por Esforço Repetitivo)
e DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho).
Preparados para o estudo?
Então, vamos lá!
Introdução
40 UNIDADE II
ESTUDO DAS TOLERÂNCIAS
O tempo normal designado para realizar uma determinada atividade na orga-

nização não possui tolerâncias, ele é o tempo que o operador necessita para
realizar seu trabalho. Quando o trabalho é interrompido por necessidades pes-
soais, descansos e outros motivos, são classificados, segundo Peinado e Graeml
(2007), como: tolerância para atendimento às necessidades pessoais, tolerância
para alívio da fadiga e tolerância para espera.
A descrição das tolerâncias é apresentada por Peinado e Graeml (2007).
Tolerância para atendimento às necessidades pessoais: como se tratam
de necessidades fisiológicas do organismo, essas tolerâncias costumam ser con-
sideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de se determinar os tempos
de duração destas tolerâncias consiste na utilização da teoria da amostragem do
trabalho. Outra forma de se determinar o tempo de tolerância é por meio do
monitoramento contínuo.
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas diárias, sem
intervalos de descansos preestabelecidos (exceto almoço, naturalmente), o tempo
médio de parada, geralmente utilizado, varia de dez a 24 minutos, ou seja, de
2% a 5% da jornada de trabalho. É importante observar que esta tolerância pode

41
variar de indivíduo para indivíduo, de país para país, de acordo com a natureza
e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes
e úmidos requerem maior tempo para essas necessidades.
Tolerância para alívio da fadiga: até hoje não existe uma forma satisfató-
ria de se medir a fadiga, que é proveniente não só da natureza do trabalho, mas
também das condições ambientais do trabalho. Na prática das empresas brasi-
leiras, o que se tem observado é a utilização de uma tolerância de 15% e 20% do
tempo para trabalhos normais em condições de ambiente normais.
Tolerância para espera: além das tolerâncias necessárias para as atividades
pessoais e para o alívio da fadiga, existe outro tipo de tolerância para situações
sobre as quais o trabalhador não tem domínio, dentre as quais as mais usadas
são as esperas de trabalho. As esperas podem ter vários motivos, dentre eles é
possível citar: necessidades de pequenos ajustes de máquinas, interrupções do
trabalho pelo próprio supervisor, falta de material, falta de energia e necessidades
de manutenção preventiva. Esses tipos de esperas podem ser determinados por
meios de estudos contínuos ou de amostragem de trabalho, feitos ao longo de um
período de tempo suficientemente grande para validar os valores encontrados.
Esses tipos de tolerância não necessariamente devem fazer parte do tempo
padrão. Caso esse tipo de tolerância não seja incluído no tempo-padrão, o tempo
de espera deve ser subtraído da capacidade disponível do homem hora/máquina
na jornada de trabalho (PEINADO; GRAEML, 2007).
As tolerâncias para espera, conforme mencionadas por Peinado e Graeml
(2007), são aquelas que o operador não tem domínio, em que as mais usadas são
as esperas de trabalho. Essas tolerâncias deverão ser analisadas e programadas
junto aos setores envolvidos, por exemplo: programação e Gerência de Produção.
Vale ressaltar a importância de um apontamento estruturado na organização,
em que os tempos gastos para realizar uma determinada manutenção deverão
ser cronometrados e registrados.
Para que essas paradas de manutenções não comprometam as produções
diárias, ficando com a meta de produção abaixo do esperado, é importante o
Gerente de Produção avaliar o tempo gasto para realizar a manutenção e/ou
reparos no equipamento.
Estudo das Tolerâncias

42 UNIDADE II
TEMPOS IMPRODUTIVOS
A mensuração do trabalho, em meados do século XX, era aplicada apenas às orga-

nizações industriais. De acordo com Peinado e Graeml (2007), o objetivo
da medida dos tempos de trabalho era determinar a melhor e mais
eficiente forma de desenvolver uma tarefa específica. Essa meto-
dologia permaneceu inalterada desde aquela época. A
cronometragem das atividades continua sendo
utilizada na maioria das empresas com o obje-
tivo de medir o desempenho das atividades.
Tempo-padrão é o tempo necessário para
executar uma operação de acordo com o método
estabelecido, em condições determinadas por um
operador apto e treinado, possuindo habilidade
média, trabalhando com esforço médio durante todas
as horas de serviço (TOLEDO JR, 2005).
A organização deve aplicar algumas ferramentas
disponíveis para melhorar a aplicação deste valioso
produto que é o tempo.
Os desperdícios devem ser analisados e ponderados,
pois assim a organização terá reduções efetivas dos custos de produção. Segundo
Shingo (1991), as sete categorias de desperdícios são: desperdícios de super-
produção, desperdícios de espera, desperdícios de transporte, desperdícios de
processamentos, desperdícios de movimentos, desperdícios de produzir produ-
tos defeituosos e desperdícios de estoque, apresentados a seguir.
■■ Desperdícios de Superprodução: é o desperdício de se produzir ante-
cipadamente à demanda para os casos dos produtos serem requisitados
no futuro.
■■ Desperdícios de Espera: trata-se do material que já está esperando para
ser processado, formando filas que visam a garantir altas taxas de utili-
zação do equipamento.

43
■■ Desperdícios de Transporte: o transporte e a movimentação de mate-

riais são atividades que não agregam valores ao produto produzido e
são necessários devido às restrições do processo e das instalações, que
impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo
do processamento.
■■ Desperdícios de Processamentos: trata-se de desperdícios inerentes a
um processo não otimizado, ou seja, a realização de funções ou etapas
do processo que não agregam valor ao produto.
■■ Desperdício de Movimento: são os desperdícios presentes nas mais
variadas operações do processo produtivo, decorrentes da interação entre

operador, máquina, ferramenta e o material em processo.
■■ Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos: são os desperdícios
gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos significam
desperdiçar materiais, mão de obra, uso de equipamentos, além da movi-
mentação e armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos etc.
■■ Desperdício de Estoques: o desperdício de estoque interage fortemente
com todos os outros desperdícios (SHINGO, 1991).
Reduzir os custos e os tempos gastos em uma atividade é um grande desafio

para as organizações nos dias de hoje, pois as organizações estão cada vez mais
competitivas no mercado de trabalho. A metodologia Kaizen significa melho-
ria contínua.
A melhoria acontece com o envolvimento e participação de todos da organi-
zação, sejam eles gerentes, diretores, operários. É importante investir no capital
humano, levando conhecimento e treinamentos, resultando em comprometi-
mento com a empresa e os clientes.
De acordo com Martins e Laugeni (2006), o termo Kaizen é formado a par-
tir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa para melhorar. O Kaizen
foi introduzido na administração a partir de 1986 por Masaaki Imai e tem sido
associado à ideia de melhoria contínua, não só no trabalho, como também no
lar e na vida social.
O foco do Kaizen é redução de perdas, ou seja, a organização deve plane-
jar as ações de melhorias no objetivo de diminuir as perdas do processo. Um
exemplo prático na aplicação dessa ferramenta é avaliar, primeiramente, os
Tempos Improdutivos
44 UNIDADE II
indicadores da qualidade, observando qual deles ficou fora da meta estabele-

cida. Com isso, a organização tem dados em mãos para começar o processo de
investigação e estabelecer ações de melhoria. Importante ressaltar a participa-
ção efetiva dos Gerentes, Direção e Operadores, pois a melhoria acontece com
o envolvimento de todos.
São várias as ações que agem no sentido contrário do Kaizen, por exemplo,
o comodismo e a falta de responsabilidade. Martins e Laugeni (2006) relacio-
naram alguns motivos que “esfriam” as ações do Kaizen, desmotivando aqueles
que querem mudar para melhor:
■■ estou muito ocupado para estudar o assunto!
■■ É uma boa ideia, porém prematura!
■■ Não está previsto no orçamento!
■■ A teoria é diferente na prática!
■■ Você não tem outra coisa a fazer!
■■ Acho que isso não vem ao encontro das políticas corporativas!
■■ Não é da nossa alçada; deixem os outros pensarem no assunto!
■■ Você está insatisfeito com o seu trabalho?
■■ Não é melhoria, é bom senso!
■■ Já sei os resultados mesmo que a gente não faça!
■■ Eu não serei responsável por isso!
■■ Você não pode pensar em algo melhor?
A fim de combater o comodismo, algumas sugestões são oferecidas por Martins

e Laugeni (2006):

45
■■ descarte as idéias fixas e convencionais;

■■ pense em como fazer e não por que pode ser feito;
■■ não apresente desculpas. Comece por questionar as práticas correntes;
■■ não procure a perfeição. Faça-o imediatamente, mesmo que seja para
atingir somente 50% dos objetivos;
■■ corrija o erro imediatamente, caso o cometa;
■■ não gaste dinheiro com o Kaizen, use a criatividade;
■■ a criatividade surge com as necessidades;

■■ faça a pergunta “por quê?” pelo menos cinco vezes e procure as causas
raízes;
■■ procure se aconselhar com dez pessoas em vez de somente com uma.
As sugestões Kaizen são infinitas (MARTINS; LAUGENI, 2006).

Como uma filosofia gerencial, o Kaizen pode ser aplicado segmentada-
mente em partes específicas da organização, podemos citar segundo Martins e
Laugeni (2006).
■■ Kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos.
■■ Kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento quer
a produção, para finanças ou marketing.
■■ Kaizen de produção: desenvolver ações que visam a eliminar desperdícios
no chão de fábrica e que melhorem o conforto e a segurança do trabalho.
O Kaizen busca a melhoria contínua, sendo de responsabilidade da Alta Direção

cobrar e disseminar a prática Kaizen, pois o agir é essencial para o sucesso do
projeto e proporcionar retorno.
Tempos Improdutivos
46 UNIDADE II
MÉTODOS DE TRABALHO
Métodos de trabalho direcionam como um trabalho é realizado, por exemplo,

uma montagem de linha de produção, atendimento ao cliente, negociação comer-
cial, enfim, descreve os métodos escolhidos pela organização para a realização
de várias atividades. Nesses métodos são consideradas a qualidade do serviço
realizado, velocidade na execução dele, segurança, ergonomia, entre outros.
Algumas ferramentas de qualidade aplicadas na organização auxiliam os
profissionais da área a definirem os melhores métodos de trabalho. É necessá-
rio que esses métodos de trabalho estejam disponíveis e sejam reavaliados em
intervalos planejados pela organização.
Segundo Corrêa (2012), numa abordagem Taylorista, o melhor método seria
aquele que a tarefa fosse realizada com a maior eficiência de custos. Preferimos a
abordagem estratégica, em que o melhor método seria aquele que melhor com-
patibiliza os trade-offs entre os vários critérios de desempenho, privilegiando
aqueles priorizados pela análise estratégica.
Algumas funções exercidas pelos operadores dentro das organizações requer
um deslocamento para vários setores, ou seja, se faz necessária a movimentação

47
do corpo ou parte deste. O ideal é o trabalhador efetuar sua atividade com menor
número de movimentos possíveis, garantindo sua segurança e evitando a fadiga.
Além dos movimentos realizados pelos operadores, o ambiente de trabalho
deve ser analisado, pois ele interfere na qualidade do serviço oferecido ao cliente.
O mobiliário presente no ambiente de trabalho deve ser ajustável à posição do
operador, de modo com que consiga se adequar e realizar a atividade sem esfor-
ços e sem prejudicar sua saúde.
Na linha de produção, no escritório, na oficina de costura ou mesmo ao uti-

lizar um smartphone ou tablet, é preciso otimizar a relação do indivíduo
com o meio no qual ele está inserido e com as ferramentas que ele utiliza
para desempenhar suas atividades. “Este é um dos princípios essenciais da
ergonomia”.
Fonte: Boletim ABNT (2013).
Segundo Davis (2001), há duas maneiras básicas de determinar o melhor método

quando o analista de métodos estuda um único trabalhador desenvolvendo uma
tarefa essencialmente manual. A primeira consiste em pesquisar os vários traba-
lhadores que estão realizando uma determinada tarefa e encontrar aquele que
desenvolve melhor. O método dessa pessoa é tomado como padrão e outros
operadores são treinados a desenvolver as atividades da mesma maneira; esta é,
basicamente, a abordagem de F. W. Taylor.
Segundo o mesmo autore, o segundo método consiste em observar o desem-
penho de um número de trabalhadores, analisar, em detalhes, cada passo de seus
trabalhos e identificar as características superiores do desempenho de cada um
deles. O resultado é um método composto que combina com os melhores ele-
mentos do grupo estudado. Este foi o procedimento utilizado por Frank Gilberth,
o pai do estudo de movimentos, para determinar a maneira mais adequada para
desenvolver o trabalho (DAVIS, 2001).
Algumas organizações desempenham a atividade de padronizar os métodos
Métodos de Trabalho
48 UNIDADE II
de trabalho ao Departamento de Engenharia ou Qualidade. Outras optam por

contratar serviços de consultoria especializados nessa área, utilizando as ferra-
mentas como suporte na descrição desses métodos.
NORMAS E REQUISITOS DE ESPAÇOS DE TRABALHO
A norma regulamentadora NR-17 visa a estabelecer parâmetros que permi-

tem a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas
dos trabalhadores, de modo a proporcionar o máximo de conforto, segurança e
desempenho eficiente (ABNT, 2007).
Para avaliar a adaptação das condições do trabalho às características psi-
cofisiológicas dos trabalhadores, segundo a ABNT NR-17, cabe ao empregador
realizar a análise ergonômica do trabalho, devendo ela abordar, no mínimo,
as condições de trabalho, conforme estabelecidos na norma regulamentadora.
No decorrer desta norma regulamentadora, são discutidos os seguintes
assuntos, tendo em vista a condição ideal do trabalho, prevenindo acidentes e
doenças ocupacionais:
■■ levantamento, transporte e descarga individual de materiais;
■■ Mobiliário dos postos de trabalho;

49
■■ Condições ambientais de trabalho;

■■ Organização do Trabalho.
Levantamento, transporte e descarga individual de materiais:

de acordo com a ABNT NR-17, o transporte manual de cargas designa todo o
transporte no qual o peso da carga é suportado inteiramente por um só traba-
lhador, compreendendo o levantamento e a deposição das cargas. Não deverá
ser exigido nem admitido o transporte manual de cargas por um trabalhador
cujo peso seja suscetível de comprometer sua saúde ou segurança.
Todo trabalhador designado a essa atividade deverá receber treinamento

específico para tal função. A organização, em intervalos planejados, deve con-
ceber um treinamento quanto aos métodos de trabalho que deverá ser utilizado
com o objetivo de prevenir acidentes e cuidar da saúde do trabalhador. O peso
máximo das cargas a ser transportadas por mulheres é inferior ao peso transpor-
tado por homens, para não comprometer a sua saúde e sua segurança.
Segundo a ABNT NR-17, o trabalho de levantamento de material, feito com
equipamento mecânico de ação manual, deverá ser executado de forma que o
esforço físico realizado pelo trabalhador seja compatível com sua capacidade de
força e não comprometa a sua segurança e saúde.
Mobiliário dos postos de trabalho:

dependendo da posição em que o colaborador executa sua atividade, o posto de
trabalho deve ser remanejado ou adaptado para essa posição. Segundo a ABNT
NR-17, para trabalho manual sentado ou que tenha que ser feito em pé, as ban-
cadas, mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador
condições de boa postura, visualização e operação e devem atender aos seguin-
tes requisitos mínimos:
■■ ter altura e características da superfície de trabalho compatíveis com o
tipo de atividade, com a distância requerida dos olhos ao campo de tra-
balho e com altura do assento;
■■ ter área de trabalho de fácil alcance e visualização pelo trabalhador;
■■ ter características dimensionais que possibilitem posicionamento e movi-
mentação adequados dos segmentos corporais.
Normas e Requisitos de Espaços de Trabalho

50 UNIDADE II
Para os trabalhos que são executados em pé, de acordo com a ABNT NR-17,
os pedais e demais comandos para acionamento pelos pés devem ter posicio-
namento e dimensões que possibilitem fácil alcance. Os assentos utilizados nos
postos de trabalho devem atender aos seguintes requisitos mínimos de conforto,
descritos pela ABNT NR-17:
■■ altura ajustável à estatura do trabalhador e à natureza da função exercida;
■■ características de pouca ou nenhuma conformação na base do assento;
■■ borda frontal arredondada;
■■ encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região
lombar.
É importante ressaltar que as atividades que são realizadas em pé devem conter,

no ambiente de trabalho, assentos que possam ser utilizados para os trabalha-
dores durante as pausas de descanso.
Equipamentos dos postos de trabalho:

todos os equipamentos que compõe o espaço do trabalho devem ser apropriados
de acordo com as características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a
não comprometer sua saúde e segurança. Para os trabalhos que envolvam leitu-
ras e digitação, a ABNT NR-17 estabelece os seguintes parâmetros:
■■ ser fornecido suporte adequado para documentos que possam ser ajus-
tados proporcionando boa postura, visualização e operação, evitando
movimentação frequente do pescoço e fadiga visual;
■■ ser utilizado documento de fácil legibilidade sempre que possível, sendo
vedada a utilização de papel brilhante ou de qualquer outro tipo que pro-
voque ofuscamento.
Os equipamentos eletrônicos como, por exemplo, computadores e vídeos, devem

permitir ajuste manual da tela, protegendo contra reflexos e permitindo melhor
visibilidade do trabalhador. O apoio do teclado do computador deve ser usado
para descanso dos braços, sendo permitida a mobilidade manual para que o tra-
balhador possa ajustar a posição conforme suas atividades.

51
Caso os equipamentos eletrônicos sejam executados de forma esporádica,

as exigências já citadas são dispensadas, levando em conta a análise ergonô-
mica do trabalho.
Condições ambientais do trabalho:

as condições ambientais do trabalho devem ser adequadas à natureza do traba-
lho a ser executado. Um exemplo é em determinadas atividades que exijam uma
atenção especial, tais como laboratório de análise, aprovação de um pedido, salas
de desenvolvimentos de projetos, a ABNT NR-17 recomenda as seguintes con-
dições de conforto:
■■ níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR 10152, norma bra-
sileira registrada no INMETRO;
■■ índice de temperatura efetiva entre 20ºC e 23ºC;
■■ velocidade do ar não superior a 0,75m/s;
■■ umidade relativa do ar não inferior a 40%.
Em todo local de trabalho deve haver uma iluminação adequada, seja ela natu-
ral ou artificial. A iluminação deve ser projetada de forma a evitar ofuscamentos
e sombras, dificultando o serviço a ser realizado pelo trabalhador. Os níveis de
iluminação do ambiente de trabalho, segundo a ABNT NR-17, devem ser feitos
no campo de trabalho onde se realiza a tarefa visual, utilizando um luxímetro
com fotocélula corrigida para a sensibilidade do olho humano e em função do
ângulo de incidência.
Organização no trabalho:
a organização no trabalho, para efeito da ABNT NR-17, deve levar em conside-
ração, no mínimo:
■■ as normas de produção;
■■ o modo operatório;
■■ a exigência do tempo;
■■ a determinação do conteúdo de tempo;
Normas e Requisitos de Espaços de Trabalho

52 UNIDADE II
■■ o ritmo do trabalho;
■■ o conteúdo das tarefas.
Nas atividades que exijam sobrecarga muscular estática ou dinâmica do pescoço,

ombros, dorso e membros superiores e inferiores e, a partir de uma análise ergo-
nômica do trabalho, deve ser observado, segundo a ABNT NR-17:
■■ todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho, para efeito da remu-
neração e vantagens de qualquer espécie, deve levar em consideração as
repercussões sobre a saúde dos trabalhadores;
■■ devem ser incluídas pausas para descanso;
■■ quando do retorno do trabalho, após qualquer tipo de afastamento igual
ou superior a quinze dias, a exigência de produção deve permitir um
retorno gradativo aos níveis de produção vigentes na época anterior ao
afastamento.
As empresas devem organizar o espaço de trabalho de acordo com cada atividade

a ser executada. A ferramenta da qualidade 10s, por exemplo, visa a reeducar as
pessoas, buscando melhorias e organizações nos ambientes de trabalho, propor-
cionando um ambiente sem riscos à saúde do colaborador.

53
POSTURAS DE TRABALHO
Durante a jornada de trabalho, é essencial que os colaboradores executem suas

atividades de forma a não comprometer a saúde e integridade física, ou seja, que
as atividades sejam executadas com uma correta postura. O local de trabalho
deve se adequar ao trabalhador, não sendo da forma contrária.
De acordo com Martins e Laugeni (2006), os princípios da economia de
movimentos representam 22 regras básicas, são elas.
Princípios para o uso do corpo humano

1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo.
2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser
em períodos de descanso).
3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos.
4. Os movimentos das mãos devem ser os mais simples possíveis.
5. Deve-se utilizar o impulso.
6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos.
7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos.
8. Deve-se manter o ritmo do trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Posturas de Trabalho
54 UNIDADE II
Princípios para o local de trabalho

9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramen-
tas e demais objetos.
10. Os materiais, as ferramentas e os demais objetos devem ser dispostos
obedecendo os aspectos antropométricos do operador.
11. Deve ser utilizada a alimentação das peças por gravidade.
12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem retirada
fácil da peça pelo operador.
13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma sequên-
cia adequada de utilização.
14. Deve haver boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura e umi-
dade).
15. O assento deve seguir os conceitos ergonômicos.
16. O conjunto de mesas-assento deve permitir que o operador possa traba-
lhar alternadamente sentado ou em pé.
Princípio para as ferramentas e para os equipamentos

17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segu-
rar objetos.
18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinadas.
19. Os objetos devem estar disponíveis para o uso.
20. Em trabalhos que utilizam força dos dedos, a carga de trabalho de cada
dedo deve ser distribuída de acordo com a força de cada um deles.
21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico.
22. As alavancas e demais acionadores de máquina devem seguir um pro-
jeto ergonômico (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Segundo Iida (2005), diversos critérios podem ser adotados para avaliar a ade-
quação de um posto de trabalho. Entre eles, se inclui o tempo gasto na operação
e o índice de erros e acidentes. Contudo, um dos melhores critérios, do ponto

55
de vista ergonômico, é a postura e o esforço exigido dos trabalhadores, determi-

nando os principais pontos de concentração de tensões, que tendem a provocar
dores nos músculos e tendões.
Muitas vezes, os colaboradores realizam os trabalhos com postura inade-
quada devido ao ambiente de trabalho estar deficiente, máquinas e equipamentos
estarem posicionados de forma incorreta, isso resulta em tempos de parada na
produção por dores musculares, fadiga e até afastamentos de trabalho e doen-
ças ocupacionais. Segundo Iida (2005), existem três situações principais em que
a má postura pode produzir consequências danosas:
■■ trabalhos estáticos que envolvem uma postura parada por longos períodos;
■■ trabalhos que exigem muita força;
■■ trabalhos que exigem posturas desfavoráveis, como o tronco inclinado
e torcido.
No primeiro caso, a sobrecarga sobre os músculos e articulações podem levar
à rápida fadiga muscular, dores e lesões. Os trabalhos que exigem uma sobre-
carga biomecânica também podem provocar lesões musculares (IIDA, 2005).
Posturas Básicas
Trabalhando ou repousando, o corpo assume três posturas básicas: as posições
deitadas, sentada e em pé, que são apresentadas a seguir, segundo Iida (2005).
Posição deitada: na posição deitada, não há concentração de tensão em
nenhuma parte do corpo. O sangue flui livremente para todas as etapas do corpo,
contribuindo para eliminar os resíduos do metabolismo e as toxinas dos múscu-
los, provocadores da fadiga. É, portanto, a postura recomendada para repouso e
recuperação da fadiga. Contudo, não se recomenda essa postura para o trabalho,
porque os movimentos se tornam difíceis e fica muito cansativo elevar a cabeça,
braços e mãos.
Em alguns casos, a posição horizontal é assumida para realizar algum tra-
balho, como, por exemplo, a manutenção de automóveis. Nesse caso, a cabeça (4
a 5kg), geralmente fica sem apoio, a posição pode se tornar extremamente fati-
gante, sobretudo para a musculatura do pescoço. As dores nessa região podem
aparecer em minutos.
Posturas de Trabalho
56 UNIDADE II
Posição de pé: a posição de pé apresenta vantagens de proporcionar grande

mobilidade corporal. Os braços e pernas podem ser utilizados para alcançar
os controles das máquinas. Também grandes distâncias podem ser alcançadas
andando. Além disso, facilita o uso dinâmico dos braços, pernas e troncos, por
exemplo, para quebrar pedras com uma marreta ou chutar bola.
A posição parada, em pé, é altamente fatigante, porque exige muito traba-
lho estático da musculatura envolvida para manter essa posição. Na posição de
pé, o corpo não fica totalmente estático, mas oscilando, exigindo frequente repo-
sicionamento, dificultando a realização dos movimentos precisos. Em geral, se
recomenda que o corpo possua algum ponto de referência e apoios.
Posição sentada: a posição sentada exige atividade muscular do dorso e do
ventre para manter esta posição. Praticamente todo o peso do corpo é suportado
pela pele que cobre o osso ísquio, nas nádegas. O consumo de energia é de 3 a 10%
maior em relação à posição horizontal. A postura ligeiramente inclinada para a
frente é mais natural e menos fatigante do que aquela ereta. O assento deve per-
mitir mudanças frequentes de posturas, para retardar o aparecimento da fadiga.
Como o ambiente de trabalho pode influenciar na qualidade do produto

oferecido?
A posição sentada, em relação à posição em pé, apresenta ainda mais vantagens

de liberar as pernas para tarefas produtivas, permitindo grandes mobilidades
desses membros. Além disso, o assento proporciona um ponto de referência rela-
tivamente fixo. Isso facilita a realização de trabalhos delicados com os dedos. Na
posição em pé, além da dificuldade de utilizar os pés para o trabalho, frequen-
temente necessita também de apoio das mãos e braços para manter a postura e
fica mais difícil fixar um ponto de referência (IIDA, 2005).
É importante os colaboradores adotarem hábitos e posturas adequadas em
atividades que atuam, durante muitas horas, numa mesma posição. Alguns

57
estudos comprovam o aparecimento de algumas doenças relacionadas à postu-

ras inadequadas, por exemplo, LER (Lesão por Esforços Repetitivos) e DORT
(Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho). Para prevenção dessas doen-
ças, a organização pode adotar alguns exercícios ergonômicos diários, como, por
exemplo, um alongamento (IIDA, 2005).
DISPOSITIVOS DE TRABALHO
De acordo com a Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO, [2017], on-line)1,

a ergonomia é definida como:
uma disciplina científica relacionada ao entendimento das interações entre
os seres humanos e outros elementos ou sistemas, é a aplicação de teorias, prin-
cípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar humano e o
desempenho global do sistema.
A ergonomia busca a aplicação dos conhecimentos científicos, conce-
bendo os dispositivos, o equipamento e o ambiente, de forma a obter o
uso mais produtivo das capacidades dos indivíduos, mantendo-lhes a
saúde e o bem-estar. O trabalho deverá se ajustar à pessoa, em todos os
aspectos, respeitando suas características e limitações relativas à anato-
mia, à fisiologia e à psicologia (CORRÊA, 2012).
Dispositivos de Trabalho
58 UNIDADE II
O posto de trabalho deve ser remanejado de acordo com as necessidades de cada

usuário, em que o objetivo é trabalhar com postura confortável. Para isso, alguns
fatores são considerados importantes, como, por exemplo, postura adequada do
corpo, movimentos corporais necessários para a execução do trabalho, iluminação
adequada, entre outros. Segundo Iida (2005), as seguintes dimensões são conside-
radas mais importantes para adequação do posto de trabalho aos seus usuários:
■■ altura da superfície do trabalho;
■■ alcances normais e máximos das mãos;
■■ espaços para acomodar as pernas e realizar movimentações laterais do
corpo;
■■ dimensionamento das folgas;
■■ altura para a visão e ângulo visual.
Essas dimensões devem ser analisadas de usuário para usuário, sendo que as pro-
porcionalidades de estatura são diferentes umas das outras. A organização deve
estar ciente da importância desses parâmetros para a execução do trabalho sem
interrupções (IIDA, 2005).
Existem diversos critérios nos quais se baseiam os arranjos físicos dos pos-
tos de trabalho. Aqueles mais importantes são descritos a seguir (IIDA, 2005).
Importância: colocar o componente mais importante em posição de desta-
que no posto de trabalho, de modo que ele possa ser continuamente observado
ou facilmente manipulado. Por exemplo, no radar, o componente mais impor-
tante é a tela e, portanto, deve ocupar o centro das atenções. No automóvel, o
velocímetro e o volante ocupam essas posições de destaque.
Frequência de uso: os componentes usados com maior frequência devem
ser colocados em posição de destaque ou de mais fácil alcance e manipulação.
Por exemplo, para arranjo de uma bancada para montagem, as peças a serem
utilizadas com maior frequência devem ser colocadas logo a frente do operador,
onde são mais facilmente visualizadas e alcançadas com as mãos e, lateralmente,
aquelas com menor frequência de uso.
Agrupamento funcional: os elementos de funções semelhantes entre si formam
subgrupos que são mantidos em blocos. Por exemplo, num painel de comando,

59
todos os dispositivos visuais podem ser colocados na parte central. Lateralmente,

à direita, colocam-se os botões rotativos e, à esquerda, os sinais auditivos.
Sequência de uso: quando houver um ordenamento operacional ou liga-
ções temporais entre os elementos, as posições relativas deles no espaço devem
seguir a mesma sequência. Ou seja, aqueles que devem ser acionados em pri-
meiro lugar aparecem na primeira posição e assim sucessivamente.
Intensidade de fluxo: os elementos, entre os quais ocorrem com maior
intensidade de fluxo, são colocados próximos entre si. O fluxo é representado
por uma determinada variável que deve ser escolhida em cada caso, podendo
ser de materiais, movimentos corporais ou informações.

Ligações preferenciais: os elementos, entre os quais ocorrem determinados
tipos de ligação, são colocados próximos entre si. Ao contrário do critério ante-
rior, que se baseava na intensidade de um único tipo de fluxo, aqui pode haver
diferenças qualitativas no fluxo, por exemplo, movimentos de controle, infor-
mações visuais e informações auditivas.
Os móveis usados para compor o espaço de trabalho, muitas vezes são pro-
duzidos de forma padronizada, ou seja, são feitas várias cópias iguais desse
mesmo produto. Entretanto, serão utilizados para pessoas de diferentes estatu-
ras e as atividades executadas não são iguais entre si. Por isso, é importante que
esses móveis sejam flexíveis, adicionando acessórios para facilitar a realização
das tarefas (IIDA, 2005).
Os ajustes nos postos de trabalho visam a proporcionar uma postura flexí-
vel. Os principais objetivos desse tipo de posto, segundo Iida (2005), são:
■■ permitir mobilidade para facilitar frequentes mudanças de postura. Por
exemplo, permitir que as pessoas trabalhem sentadas ou em pé, alternada-
mente. Embaixo das mesas, deve haver espaço suficiente para movimentar
as pernas.
■■ Permitir ajustes dimensionais para acomodar as diferenças antropomé-
tricas e preferências individuais. No caso dos assentos e mesas, permitir
o ajuste das alturas.
Esses ajustes devem ser simples, não podem depender de muito esforço físico, pois
isso acaba desestimulando o usuário, levando-o ao cansaço físico, stress e fadiga.
Dispositivos de Trabalho
60 UNIDADE II
Na Unidade II, foram apresentados os tempos que são designados para reali-
zar uma determinada atividade. Porém, há algumas tolerâncias no processo que
influenciam no resultado final. Observamos que as tolerâncias mencionadas no
texto, em algumas vezes, não dependem exclusivamente do operador. Por isso,
a importância de conhecer essas tolerâncias, ambiente de trabalho e limitações
de cada pessoa.
Outro assunto importante mencionado ao longo da unidade foi de observar-
mos quais os desperdícios na produção e quais as implicações desses desperdícios
na minha produção; como o Engenheiro de Produção pode observar esses desper-
dícios dentro da empresa e trabalhar com ferramentas que auxiliem na redução
desses tempos. Você conheceu a ferramenta kaizen, cujo objetivo principal é a
melhoria contínua. Porém, vale ressaltar que muitas ferramentas da qualidade
auxiliam nessa melhoria. Convido você a pesquisar sobre o assunto e aplicar
algumas das ferramentas na sua empresa.
No decorrer da unidade, conhecemos a postura ideal e correta para efetuar
qualquer tipo de atividade, seja ela em pé, deitada ou sentada. Ressaltamos, ao
longo da unidade, algumas doenças relacionadas ao trabalho, que aparecem
devido a uma má postura e mobiliários, que advem de um posto de trabalho
deficiente. Por isso a importância de uma análise do trabalho, de mobiliários que
atendam as demandas de cada funcionário.
As metodologias de trabalho devem constar os movimentos necessários e
adequados para os operadores efetuarem as atividades e o posto de trabalho.
Com isso, você pode ter uma visão geral de como prevenir doenças ocupacio-
nais e como o ambiente de trabalho pode influenciar para que isso não ocorra.
Sendo assim, você pode ter um conhecimento abrangente de como aplicar
essas metodologias dentro da organização, avaliando, principalmente, quais os
benefícios que sua empresa terá e, principalmente, a qualidade de vida de cada
funcionário.

61
1. Muitas vezes, os colaboradores executam os trabalhos com postura inadequada

devido ao ambiente de trabalho estar deficiente, equipamentos posicionados de
forma incorreta. Segundo Iida (2005), existem três situações principais em que a
má postura pode produzir consequências danosas, analise as assertivas.
I. Trabalhos estáticos que envolvem uma postura parada por longos períodos.
II. Trabalhos que exigem muita força.
III. Trabalhos em que se executam movimentos suaves e contínuos.
IV. Trabalhos que exigem posturas desfavoráveis, como o tronco inclinado e tor-
cido.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as alternativas I, II, IV.
b) Apenas as alternativas I e II.
c) Apenas as alternativas III e IV.
d) Apenas a alternativa I.
e) Todas as alternativas estão corretas.
2. O posto de trabalho deve ser remanejado de acordo com as necessidades de
cada usuário, onde o objetivo é trabalhar com postura correta e confortável.
Quais as dimensões que Iida (2005) considera mais importantes para adequação
do posto de trabalho? Assinale a alternativa correta.
a) Espaço para acomodar os móveis, cadeiras e escrivaninhas.
b) Alcances normais e máximos das mãos.
c) Espaço para mobilidade frequente de mudanças de posturas.
d) Local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e utensílios.
e) Organizar o espaço de trabalho de acordo com a ferramenta da qualidade 10s.
3. As condições ambientais de trabalho devem ser adequadas à natureza de traba-
lho a ser executada. ABNT NR-17 recomenda algumas ações de conforto para o
ambiente de trabalho. Cite-as.
4. O tempo normal designado para realizar uma determinada atividade na orga-
nização não possui tolerâncias. Quando o trabalho é interrompido por necessi-
dades pessoais, descansos e outros motivos, são classificados, segundo Peinado
e Graeml (2007) como: tolerância para atendimento às necessidades pessoais,
tolerância para alívio da fadiga e tolerância para espera. Diante disso, assinale
(V) verdadeiro e (F) falso nas afirmações a seguir
62
( ) Tolerância para atendimento às necessidades pessoais devem ser tratadas em

segundo plano, pois essas pausas causam paradas na produção e perdas de
produtividade.
( ) Tolerância para alívio da fadiga é proveniente não só da natureza do trabalho,
mas também das condições ambientais do trabalho.
( ) Tolerância para espera são aquelas que o trabalhador não tem domínio, por
exemplo: falta de material e falta de energia elétrica.
a) F, V, V.
b) V, V, F.
c) F, F, V.
d) V, F, V.
e) V, F, F.
5. O foco do Kaizen é redução de perdas, ou seja, a organização deve planejar ações
de melhoria no objetivo de diminuir as perdas do processo. Martins e Laugeni
(2006) relatam motivos que “esfriam” as ações do Kaizen, desmotivando aqueles
que querem mudar para melhor. Cite-as:
63
LESÕES POR ESFORÇO REPETITIVO

Mais conhecido no ambiente empresarial como LER (Lesões por Esforços Repetitivos),
a denominação DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) foi su-
gerida em estudo pela Previdência Social em 1997, para definir ou identificar os distúr-
bios (desconforto, edemas, inflamações, atrofias, lesões rompimentos, etc. nos tendões,
nervos e músculos dos membros superiores), ocasionados por atividades relacionadas
ao trabalho. Tais distúrbios geralmente são provocados por fatores relacionados à or-
ganização do trabalho que incluem esforços repetitivos, jornadas de trabalho extensas,
ausência de pausas ou período de pausas insuficiente, mobiliário inadequado, posturas
inadequadas, estresse, competitividade, pressão psicológica por produtividade e condi-
ções físicas pessoais, como o sedentarismo ou baixa resistência física.
Esses distúrbios também podem ser provocados por atividades de lazer ou do cotidiano
das pessoas, quando estas são realizadas em excesso e por períodos longos, sem pausas
adequadas para recuperação muscular, ou em situações de condicionamento físico, sem
o devido acompanhamento médico. Alguns exemplos comuns de atividade de lazer po-
tenciais causadoras de lesões são: o uso em excesso do computador pessoal, trabalhos
manuais (crochê, tricô, artesanatos), instrumentos musicais (violão, piano, teclado), prá-
tica de esportes (tênis, musculação, atletismo etc.).
Várias atividades podem provocar essa doença, porém, o mais importante é identificar
o início da incidência das lesões, pois, no primeiro estágio, quando as dores são ocasio-
nais, com sensação de peso, queimação e desconforto das áreas afetadas, o afastamento
temporário das atividades, aliado ao tratamento médico orientado, elimina as inflama-
ções e as dores, e quase sempre, a recuperação é total. Muitas vezes, as pessoas convi-
vem com esses sintomas por um dois ou mais anos, por desconhecimento da doença
ou por se sentirem constrangidas em se afastarem de suas atividades. E assim as lesões
vão aumentando e se tornando crônicas. De repente, simples atividades como digitar,
escrever, realizar tarefas domésticas etc., começam a se tornar difíceis e são seguidas de
dores, fisgadas e inchaço das áreas afetadas. Quando chegam ao grau mais alto, provo-
cam dores contínuas e fortes, muitas vezes insuportáveis, como perdas parcial ou total
da força das mãos e braços, podendo ocorrer até atrofias, deformações e até mesmo pa-
ralisias. Nesses casos, os danos causados nos membros afetados são irreversíveis, ocasio-
nando incapacidade definitiva. As atividades diárias ficam difíceis de serem realizadas e
a pessoa afetada depende de ajuda até para se alimentar.
Conforto Ambiental – Iluminação, Cores, Ergonomia, Paisagismo e Critérios para

projetos
Marcos Crivelaro e Antônio Carlos F. B. Pinheiro
Editora: Érica
Sinopse: esta é uma obra indispensável para estudantes sobre o
conhecimento das normas e dos procedimentos sobre projetos e obras de
edificações visando ao conforto do ambiente construído.
Aborda seus elementos essenciais e as variáveis que nele interferem, como a
temperatura, a radiação solar, a iluminação natural, a velocidade e a umidade
do ar e a nebulosidade. Destaca a importância do conforto ambiental para
as atividades humanas, o desempenho nas edificações e a iluminação
artificial, apresentando tipos de luminárias e lâmpadas. Sobre a ergonomia,
traz informações sobre as interações ambientais e nas empresas, as leis
vigentes, os laudos e aspectos do transporte manual, bem como o trabalho
em bancadas.
Apresenta também a teoria das cores e sua relação com a segurança
do trabalho, os conceitos de paisagismo; além de procedimentos para
implantação de projetos.
Normas técnicas de ergonomia voltadas para a interação humana, mobiliário e

contribuem para a saúde e o bem-estar dos indivíduos.
Web: <http://www.abnt.org.br/images/boletim/Fevereiro-2013.pdf>.
65
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT NR 17 – Norma regulamen-

tadora – Ergonomia. Portaria SIT 09/2007. Disponível em: <http://trabalho.gov.br/
images/Documentos/SST/NR/NR17.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2017.
BOLETIM ABNT. Ergonomia direito de todos. v. 11, n. 126, Fev. 2013.
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços,
uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
DAVIS, M. M. Fundamentos da Administração da produção 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
IIDA, I.; Ergonomia: projeto e produção. 2. ed. São Paulo: Blucher, 2005.
MARTINS, G.; LAUGENI, F. P. - Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva
2006.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: Operações industriais e
de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
SHINGO, S - Estudo do Sistema Toyota de Produção e Engenharia Industrial.
Tokyo: Management Association, 1991.
TOLEDO, JR. Tempos e Métodos. 5. ed. Curitiba: Ibpex, 2005.
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://www.abergo.org.br/internas.php?pg=o_que_e_ergonomia>. Acesso
em: 7 nov. 2017.
GABARITO
1. A.
2. B.
• Níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR 10152, norma brasileira
registrada pelo INMETRO.
• Índice de temperatura efetiva entre 20ºC e 23ºC.
• Velocidade do ar não superior a 0,75m/s.
• Umidade relativa do ar não inferior a 40%.
4. A.
5.
• Estou muito ocupado para estudar o assunto!
• É uma boa ideia, porém prematura!
• Não está previsto no orçamento!
• A teoria é diferente na prática!
• Você não tem outra coisa a fazer!
• Acho que isso não vem ao encontro das políticas corporativas!
• Não é da nossa alçada; deixem os outros pensarem no assunto!
• Você está insatisfeito com o seu trabalho?
• Não é melhoria, é bom senso!
• Já sei os resultados, mesmo que a gente não faça!
• Eu não serei responsável por isso!
• Você não pode pensar em algo melhor?
III
MTM (METHODS TIME
UNIDADE
MEASUREMENT)
■■ Conhecer o método MTM (Methods Time Measurement ou Método
de Medição de Tempos).
■■ Apresentar os benefícios e aplicação do método.
■■ Refletir sobre a diferença entre MTM e Cronometragem.
■■ Apontar como o método pode ser combinado com outras
ferramentas.
Plano de Estudo
■■ Entendendo o que é MTM
■■ Benefícios e Aplicação do MTM
■■ MTM X Cronoanálise
■■ Combinação com outras ferramentas
69
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
acredito que você está encantado(a) em descobrir um pouco mais sobre
Tempos e Métodos, já que é uma ferramenta prática e que oferece um resultado
surpreendente.
Até esse momento, você compreendeu a importância do levantamento de
tempos de operações para gerenciar e controlar, para implantação de melhorias,
e também identificar o melhor método de trabalho, analisar o desempenho de
um colaborador, equipe de trabalho ou setor, dentre outras aplicações que pode-

mos obter quando se conhece o tempo de cada operação.
Uma das formas, e a mais utilizada para levantamento de tempos, é a
Cronometragem, que é realizada por um analista e um cronômetro na observa-
ção de um operador realizando a atividade. Porém, outras ferramentas podem
ser aplicadas com os mesmos objetivos propostos pela cronometragem.
Nesta unidade, você conhecerá a ferramenta MTM (Methods Time
Measurement ou Método de Medição de Tempos), que é uma outra forma de
se conhecer o tempo da operação, antes mesmo dela ser executada. Com esse
levantamento, é possível planejar e dimensionar maquinários, pessoas, capaci-
dade produtiva e vendas, conhecer o custo produtivo, dentre outras aplicações
já apresentadas.
O MTM parte da análise dos micromovimentos, que você conhecerá mais
detalhadamente nesta unidade. Utilizando tabelas predeterminadas, o tempo de
cada micromovimento é avaliado e a soma desses tempos chega ao tempo total
da operação e, consequentemente, do produto.
É observado que o MTM é a junção da análise de um cronoanalista por meio
dos métodos de trabalho e a utilização de valores preestabelecidos para levanta-
mento de tempo de cada operação. É importante ressaltar que o cronoanalista
precisa conhecer bem o método MTM para que o tempo seja o mais próximo
possível do real e não simplesmente ter acesso às informações das tabelas e uti-
lizar os valores descritos.
Convido você a conhecer melhor esse método e descobrir novos horizontes.
Introdução
70 UNIDADE III
ENTENDENDO O QUE É MTM
O MTM é um dos processos de tempos predeterminados mais difundido em

todo o mundo, sendo ferramenta para estudos para a administração da produção.
Novaski e Sugai (2002) ressaltam que a aplicação dessa metodologia é bastante
difundida mundialmente, sendo aplicada em diversas empresas de países euro-
peus, como a Alemanha e a Suécia.
Efetivamente, o que é o MTM? Em MTM (2005a), compreende-se que MTM
é um método orientado na estruturação de sequências de movimentos. Quando
analisado o movimento básico, atribui-se o valor de um tempo-padrão, que é
determinado em função dos fatores que influenciam a sua composição.
O objetivo do MTM é encontrar o melhor método para execução de um tra-
balho, mediante a análise dos movimentos executados pelo operador na realização
de uma tarefa e os tempos-padrão e tempo real (efetivamente utilizado na tarefa).
EVOLUÇÂO DO MTM
Conforme vimos na Unidade I deste livro, o Estudo de Tempos e Movimentos

iniciou com Taylor, escrevendo no fim do século passado que, para estabelecer
um tempo padrão normal, era necessário subdividir a operação em elementos

71
de trabalho, descrevê-los, medi-los com um cronômetro e adicionar certas tole-

râncias que levem em conta esperas e fadiga.
Alguns anos depois, Gilbreth, o pai do estudo de movimentos, iniciou sua
técnica de uso da filmadora para estudar os movimentos necessários para rea-
lizar uma tarefa.
Segundo Maynard (1970), a expansão dos métodos de Taylor e Gilbreth resul-
tou no estabelecimento de tempos elementares predeterminados para a grande
maioria das operações industriais. Os tempos elementares predeterminados,
usando o desenvolvimento básico de Gilbreth, são melhores para movimentos
do que para elementos de operações específicas.

Nesse contexto, surgiram, então, sistemas que realizam a tarefa de executar
os tempos predeterminados. Dentre eles, os mais conhecidos são estes:
■■ Methods Time Measurement (MTM);
■■ Work-Factor (WF);
■■ Motion-Time-Analysis (MTA);
■■ Basic Motion Time Study (BMT).
O método MTM (cuja tradução apropriada

para a língua portuguesa seria “Medição do
Tempo de Métodos”, porém, ela é, muitas
vezes, traduzida por “Método de Medição
de Tempo”) foi oficialmente introduzido
no Brasil no ano de 2003 com a fundação
da Associação MTM do Brasil. A partir de
então, o método tem a sua representação pela
associação que promove treinamentos homo-
logados pelo Diretório Internacional MTM
(IMD) e promove a integração entre enti-
dades de ensino e empresas interessadas no
desenvolvimento e aplicação da Metodologia
MTM e suas utilizações.
Entendendo o Que É MTM

72 UNIDADE III
APLICAÇÃO DO MTM
A metodologia MTM, segundo MTM (2005a), pode ser aplicada para:

■■ estruturar métodos de trabalho e produtos: para padronizar ou otimizar
os métodos de trabalho, além de servir de embasamento para a elabora-
ção de diretrizes para configurar os meios de produção, dos dispositivos,
das ferramentas, do fluxo do material e da configuração do produto.
■■ Levantamento de tempos: para formar os tempos de novos processos ou
produtos, para definir tempos de referência para níveis de remuneração
vinculados ao desempenho, produtividade e realizar pré-cálculos.
■■ Instrução de trabalho: para descrever o método adequado para orienta-
ção para realização da atividade.
Gilbreth, com a ajuda de filmes e outras técnicas fotográficas, conseguiu iden-

tificar uma grande quantidade de execuções manuais (afazeres das mãos), os
quais classificou em dezessete elementos; a esses elementos denominou “ther-
bligs”, um anagrama de seu nome, descritos no Quadro 1:
1. Alcançar 2. Pegar 3. Mover 4. Colocar em posição
5. Juntar 6. Desmontar
7. Usar 8. Soltar
(posicionar) (separar)
12. Pré-colocar em posição
9. Procurar 10. Encontrar 11. Escolher
(preparar)
13. Pensar 14. Examinar 15. Atraso inevitável 16. Atraso evitável
17. Tempo de
18. Segurar
descanso
Quadro 1 - Therbligs elaborados por Gilbreth
Fonte: EPIC do Brasil (2002).
Segundo Barnes (1977), há nove movimentos fundamentais que são divididos

em: alcançar, movimentar, girar, agarrar, posicionar, soltar, desmontar, tempos
para os olhos e movimentos do corpo, perna e pé.
O Quadro 2 explica cada movimento fundamental.

73
MOVIMENTOS EXPLICAÇÃO E DETALHAMENTO DE CADA MOVIMENTO

FUNDAMENTAIS FUNDAMENTAL
É o elemento básico usado quando a finalidade principal é transportar a
mão ou dedo a um destino. O tempo para alcançar varia com a condição,
distância percorrida e tipo de alcançar. Este movimento é classificando
em cinco classes.
1. Caso A: para um objeto em localização definida, para um objeto na
outra mão ou sobre o qual a outra mão descansa.
Alcançar 2. Caso B: para um objeto do qual se conhece a localização geral. Esta
localização pode variar ligeiramente de ciclo para ciclo.
3. Caso C: para objetos situados em um grupo de objetos.
4. Caso D: para um objeto muito pequeno ou quando seja necessário

um agarrar de precisão.
5. Caso E: para uma localização indefinida a fim de balancear o corpo,
para o próximo movimento ou desimpedindo o caminho.
É o elemento básico usado quando a finalidade é o transporte do objeto
a um destino. O tempo de movimento é afetado pela condição, distância
percorrida em movimento e fator de peso. Há três classes:
Movimentar
1. Caso A: objeto para a outra mão ou de um encontro a um batente.
2. Caso B: objeto para localização aproximada ou indefinida.
3. Caso C: objeto para localização exata.
É o movimento de rotação da mão, pulso e antebraço, tendo como eixo
próprio o antebraço. Sendo que a mão pode estar vazia ou carregada. O
Girar
tempo para girar a mão pode variar com o grau de giro e com o fator de
peso.
É o elemento básico empregado para alinhar, orientar e montar um
objeto com outro objeto, em que os movimentos usados sejam de tal
Agarrar característica que não se justifique a classificação em outros elementos
básicos. O tempo de posicionar é afetado pela classe do ajuste, simetria e
facilidade de manuseio.
É o elemento básico para alinhar, orientar e montar um objeto com outro
Posicionar objeto. O tempo para posicionar é afetado pela classe do ajuste, simetria e
facilidade de manuseio.
É o elemento básico que se refere a abandonar o controle exercido pelos
dedos ou mão sobre o objeto. As duas classificações de soltar são: (1)
Soltar soltar normal, simples abertura dos dedos; (2) soltar de contato, em que
o soltar se inicia e termina no instante em que o próximo alcançar tem
início.

74 UNIDADE III
MOVIMENTOS EXPLICAÇÃO E DETALHAMENTO DE CADA MOVIMENTO

FUNDAMENTAIS FUNDAMENTAL
É o elemento básico que se refere a abandonar o controle exercido pelos
dedos ou mão sobre o objeto. As duas classificações de soltar são: (1) soltar
Desmontar
normal, simples abertura dos dedos; (2) soltar de contato, em que o soltar
se inicia e termina no instante em que o próximo alcançar tem início.
Movimentos
Explicação e detalhamento de cada movimento fundamental
Fundamentais
Na maioria dos trabalhos, o tempo de deslocamento e focalização dos
olhos não é fator limitante e, consequentemente, não afeta o tempo de
operação. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos das mãos
ou do corpo, torna-se necessária a consideração de tempos para os olhos.
Tempo para os
Há dois tipos de movimentos para os olhos: (1) tempo de focalização, que
olhos
é o tempo para focalizar certo objeto e distinguir certas características;
(2) tempo de deslocamento do olhar, é afetado pela distância entre os
pontos da qual e na qual os olhos se deslocam e pela distância medida na
perpendicular tirada do olho à linha de deslocamento.
Os tempos de movimentos de corpo, perna e pé também são classificados
Movimento do em relação ao tipo de movimento e a distância percorrida. Os tipos de
corpo, perna e pé quinze movimentos podem ser do tipo movimento dos pés, pernas, passo
ao lado, curvar, ajoelhar, sentar, levantar da posição sentada e andar.
Quadro 2 - Movimentos Fundamentais do sistema MTM
Fonte: Barnes (1977).
Os cinco movimentos básicos alcançar, pegar (agarrar), mover, posicionar e sol-

tar compõem entre 80% e 85% dos procedimentos realizados pelos seres humanos
em uma tarefa.
Figura 1 - Cinco movimentos básicos

Fonte: MTM (2005a).

75
Assim, ao estudar o método realizado, são observados vários parâmetros, tais

como: movimentos mais curtos, utilização das duas mãos para realização da
tarefa, minimização dos esforços por meio de controles, redução de movimen-
tos corporais, ajustes do setor de trabalho, dentre outros.
A MTM-Institut (2014) descreve que, conforme as linhas de produção foram
progredindo em complexidade e em maior número de atividades destinadas aos
operadores, o conceito do MTM-1 precisou sofrer modificações para se adequar
a estes métodos de produção. Deste modo, surgiram os MTM-2, Methods Time
Measurement - Universal Analysing System (MTM-UAS) e o Methods Time
Measurement - Small Batch Production (MTM-MEK). Segundo Maynard (1970),

o MTM-UAS consiste em uma combinação dos movimentos básicos do MTM-1.
Os movimentos contidos no MTM-UAS são:
■■ apanhar e colocar no lugar;
■■ colocar no lugar;
■■ manusear meios auxiliares;
■■ acionar;
■■ ciclos de movimentos;
■■ movimento do corpo;
■■ controle visual.
Na Figura 2 podemos verificar como funciona a utilização do MTM.
Desenvolver Identificar Selecionar

local de todos os valores de
trabalho piloto micro- Medir distância tempos nas Obter tempo
e treinar um movimentos e tabelas padrão
operador caracterizá-los respectivas
Figura 2 - Funcionamento padrão do MTM

Fonte: Epic do Brasil (2002).
Portanto, o MTM inicia com o treinamento do operador e análise dos micromovi-

mentos aplicados com a tabela de tempos, para, assim, conhecer o tempo padrão.

76 UNIDADE III
BENEFÍCIOS E APLICAÇÃO DO MTM
Até aqui vimos como os movimentos são analisados, a definição e a evolução

do MTM, mas ainda é preciso entender quais os principais benefícios e como o
MTM deve ser implementado em uma organização.
Vale ressaltar, novamente, a importância de analisar o método de trabalho
executado. Utilizando um método não adequado, os resultados continuarão
pequenos. Contudo, quando utilizamos ferramentas, tais como o MTM para
melhorar os métodos, alcançaremos resultados superiores.
Segundo Barnes (1977), a metodologia MTM tem como vantagens:
■■ determinar o tempo necessário de uma operação antes mesmo de sua
execução, simplesmente examinando-se um esquema do local de traba-
lho e uma descrição do método a ser empregado;
■■ realizar uma avaliação precisa de diversos métodos de trabalho ou de
diferentes projetos de ferramenta;
■■ proporcionar uma maior consistência nos tempos padrões.

77
BENEFÍCIOS DE SUA
APLICAÇÃO
ESTRATÉGICO: TÁTICOS: OPERACIONAL:
vantagens planejamento de documentação do

competitivas; produção; método;
padrões de gerenciamento treinamento

qualidade; de gargalos; facilitado;
índices de controle; nova visão dos ergonomia.

processos;
Figura 3 - Benefícios da aplicação do MTM

Fonte: Sugai e Novaski (2002).
Peinado e Graeml (2007) citam cinco aplicações para a utilização deste método:
■■ caracterizar o fator de tolerância referente ao tempo de espera que pode
ser incorporado ao tempo padrão;
■■ identificar o grau de utilização das máquinas, aparelhos e equipamentos
de transporte e índices de inatividade de um operador;
■■ designar a atividade de mão de obra indireta para ratear custos (inclu-
sive sistema ABC);
■■ estimar o tempo gasto em várias atividades antes dela ser realizada;
■■ estimar tempo padrão de uma operação diante de diversas circunstâncias.
Benefícios e Aplicação do MTM

78 UNIDADE III
Evitar desperdícios
Planejamento
desperdício racionalizado Ganho (%)
Comprimentos curtos de 29%

movimento
Trabalho com as duas mãos 31%
Esforços mínimos de 36%

controle
38%
Unidades de íserção
Evitar movimentos
62%
corporais
Figura 3 - Vantagens tilização do MTM

Fonte: MTM (2011).
Essa figura nos mostra as vantagens em utilizar o MTM e, de uma forma sim-
plificada, como podemos melhorar os métodos de trabalho por meio de alguns
princípios do MTM e, assim, ter ganhos consideráveis em produtividade. Porém,
é essencial destacar que, muitas vezes, o operador não consegue identificar esses
desperdícios. Em vias gerais, o encarregado ou supervisor da produção pode
auxiliar muito para essa análise de movimentos, assim como um cronoanalista,
um analista de operações, dentre outros.
O MTM pode ser utilizado sempre que for preciso planejar, organizar e rea-
lizar uma tarefa humana. Encontram-se aplicações do método MTM não só
nas áreas de produção, logística e manutenção, mas também na administra-
ção e prestação de serviços.

79
Segundo Almeida (2008), são citados cinco etapas para a aplicação em uma
empresa como um todo, conforme Figura 4:
Projeto Aprovação Estruturação Aplicação em

Treinamento
Piloto do projeto dos dados toda empresa
Figura 4 - Fases de implantação

Fonte: Almeida (2008).
Segundo Novaski e Sugai (2002), os fatores críticos para o sucesso da implanta-

ção da metodologia MTM em uma empresa são: (a) apoio da alta administração;
(b) treinamento; (c) acompanhamento (o trabalho inicial deve ser acompanhado

por um agente externo com experiência no método) e (d) transformação do
MTM em cultura.
As principais dificuldades para implantação da metodologia MTM, con-
forme Almeida (2008) são:
1. envolver todas as pessoas em diferentes turnos;
2. assimilar o que efetivamente é MTM;
3. diferenciar e aplicar a teoria à prática;
4. práticas/políticas eficazes no RH;
5. definição de modelo assertivo para implantação;
6. comprometimento da supervisão;
7. conduzir pessoas relutantes à prática do MTM;
8. problemas preexistentes que refletem na aplicação do MTM (falta de
peças ou peças defeituosas; problemas com o planejamento do mix de
produção que sobrecarrega diversos postos de montagem; sobrecarga de
atividades devido à ausência de operadores, entre outros).
Diante de tantos benefícios do método, podemos dizer que um dos grandes dife-
renciais do MTM com as outras ferramentas é que ele contribui em mensurar
não apenas o tempo, mas sim identificar quais são as atividades (que agregam e
não agregam valor) que, somadas, compõem esse tempo, para assim desenvol-
ver potenciais melhorias ou ganhos. A utilização do MTM deve ser considerado
um processo de melhoria contínua e de estratégia competitiva.

80 UNIDADE III
Existem seis etapas principais para a aplicação da metodologia MTM em

um posto de trabalho, conforme Figura 5.
Selecionar Sequenciar Identificar Associar Definir

micro- valores de padrão de
Atividades operações movimentos tempos tempo
Melhoria
nas
atividades
Figura 5 - Processo de Melhoria Contínua na Aplicação de MTM em um posto de trabalho
Fonte: Almeida (2008).
Para exemplificar essa abordagem: em uma empresa foi desenvolvida uma área
para treinamento de métodos. Primeiramente, o método adequado será anali-
sado e definido, determinando a faixa de distância ideal, o peso das ferramentas
e materiais, o posicionamento das peças e ferramentas no posto de trabalho uti-
lizando uma ergonomia adequada, dentre outras. Na sequência, o operador será
treinado em uma área específica, para que no momento que esse operador for
para a linha de produção, a curva de aprendizagem se tornará muito menor e,
consequentemente, mais eficiente.

81
Nas tabelas MTM, a cada movimento associado a parâmetros de influência

(que podem ser resumidos em esforço de controle e extensão do movimento) é
atribuído um certo valor de tempo, apresentado em TMU (“Time Measurement
Unit”), que significa “unidade de medição de tempo”. 1 TMU corresponde a
0,00001 horas, e 1 segundo corresponde a 27,8 TMU’s.
É importante ressaltar que, para utilização da Figura 6, o analista precisa
conhecer bem a fundo o MTM. Caso contrário, a efetividade do método poderá
ser questionada.
APANHAR Cálc. >20 >50 MANUSEAR MEIOS

E dist. <= 20 até até AUXILIARES Cód. 1 2 3
COLOCAR NO LUGAR <= 50 <= 80 Apanhar, colocar
Cód. 1 2 3 no lugar e recolocar
aprox. AA 20 35 50 Aproximardo HA 25 45 65
leve solto AB 30 45 60 Solto HB 40 60 75
firme AC 40 55 70 Firme HC 50 70 85
<= 1 daN aprox. AD 20 45 60 Ciclos de movimento Cód. 1 2 3
difícil solto AE 30 55 70 Um movimento ZA 5 15 20
firme AF 40 65 80 Sequência de movimento ZB 10 30 40
punhado aprox. AG 40 65 80 Recolocar e um mov. ZC 30 45 55
aprox. AH 25 45 55 Fixar ou afrouxar ZD 20
>1 até <= 8 daN solto AJ 40 65 75 Movimento do corpo Cód.
firme AH 50 75 85 Caminhar /m KA 25
aprox. AL 80 105 115 Curvar, abaixar, ajoelhar KB 60
>8 até <= 22 daN solto AM 95 120 130 Sentar e levantar KC 110
firme AH 120 145 160 Controle visual VA 15
Colocar no lugar Cód. 1 2 3 Tempo de processo Cód.
Aproximardo PA 10 20 25 Tempo proc. não influenciáv. PTU 1
Solto PB 20 30 35 Tempo proc. influenciável PTB 1
Firme PC 30 40 45 Tempo processo PT 1
Acionar Cód. 1 2 3
um acionamento simples BA 10 25 40
acionamento composto BB 30 45 60
Figura 6 - Exemplo de uma tabela de MTM

Fonte: adaptado de Barnes (1977).
Agora vejamos um exemplo prático para conhecer o tempo de um processo. Uma

caneta está sobre a mesa. Desejamos tampá-la e guardá-la no bolso. Como encon-
trar o tempo padrão da operação utilizando o sistema de tempo sintético MTM?

82 UNIDADE III
Os micromovimentos realizados pelas mãos são:

MÃO ESQUERDA MÃO DIREITA
1. Em direção ao corpo na mesa (30 cm) Em direção ao corpo na mesa (30 cm)
2. Agarrar o corpo Agarrar a tampa
3. Em direção à tampa (10 cm) Em direção ao corpo (10 cm)
4. Posicionar o corpo na tampa Posicionar a tampa no corpo
5. Parada Em direção ao bolso (40 cm)
6. Parada Colocar no bolso
Figura 7 - Micromovimentos para a operação
Fonte: Martins e Laugeni (2015).
MOVIMENTO MICROMOVIMENTO TABELADO
1. Em direção ao corpo na mesa (30 cm) Alcançar: 12 polegadas; A - 9,6 TMU

2. Agarrar o corpo Agarrar: 1A - 2,0 TMU
3. Em direção à tampa (10 cm) Alcançar: 4 polegadas; A - 6,1 TMU
4. Posicionar o corpo na tampa Posicionar: 5,6 TMU
5. Em direção ao bolso (40 cm) Alcançar: 16 polegadas; A - 11,4 TMU
6. Colocar no bolso Posicionar: 5,6 TMU
Figura 8 - Aplicação da tabela MTM para operação

Total = 9,6 + 2,0 + 6,1 + 5,6 + 11,4 + 5,6 = 40,3 TMU ou

40,3 X O,0006min x 60s = 1,45s
Com esse exemplo, visualizamos como na prática o MTM pode ser aplicado, desde
a análise de movimentos, aplicação da tabela predeterminada e, assim, identifica-
mos que o tempo para tampar a caneta e levá-la até o bolso é de 1,45 segundos.

83
MTM X CRONOANÁLISE
Fonseca (2006) faz um comparativo mais específico entre a metodologia MTM e

a cronoanálise e relata na Figura 9. Na prática, recomenda a utilização de MTM
para novos produtos e estudos visando a obter o primeiro balanceamento de linha
e a utilização da cronoanálise para produtos de série, utilizando os tempos cole-
tados para atualizar os bancos de dados da empresa. Ou seja, com o tempo das
operações identificadas pelo MTM, a verificação será realizada pela cronoanálise.
Planejamento
Métodos de Relacionamento Padrões de tempo
Métodos para Apuração de antecipado de
Descrição inequívoco entre reconhecidos
Dados métodos e
Reprodutiveis métodos e tempos internacionalmente
tempos
Levantamento de tempos
Multi-momento
Apontamento próprio
Comparar / Estimar
Gravação em vídeo
Sistemas de tempos pré-

determinados
Tempos planejados
Figura 9 - Comparativo entre métodos para a apuração de tempos

Fonte: MTM (2005a).
MTM X Cronoanálise
84 UNIDADE III
VANTAGENS DESVANTAGENS
Balanceamento sempre disponível Grande esforço inicial para alimentar a
MTM
e simples de fazer. base de dados (operações, códigos).
Processos armazenados em base Necessidade de treinamento na meto-
de dados estruturada. dologia MTM.
Melhor detalhe técnico para justifi- Necessidade de avaliação detalhada
car a necessidade de mão de obra. do processo (micro atividades).
Melhor detalhe técnico para justifi- Necessário interesse da produção em
car investimentos na linha. utilizar o sistema.
Produção consegue avaliar com
clareza a distribuição de mão de
obra na linha.
Elaboração de estudos de linhas de
montagem com maior precisão.
Melhor acerto entre planejamen-
to e produção para implementar
melhorias na linha.
Possibilidade de interface com sof-
twares utilizados pelas empresas.
Não utiliza operações e tempos-pa-
Cronoa- Permite otimizações rápidas e dire-
drão, dificultando a elaboração de
nálise tas na linha de montagem.
novos estudos da linha.
Definição de tempos mais rápida Definição de tempos com possibilida-
para processos existentes na linha. de de variação a cada cronometragem.
Necessidade de diversas cronome-
Confiabilidade do método. tragens para definir um bom tempo
médio.
Base de dados não estruturada para
Simples de se aplicar.
tempos cronometrados.
Quadro 3 - Comparativo de MTM e Cronoanálise
Fonte: Fonseca (2006).

85
A cronoanálise é usada em muitas empresas, não só para verificação do

processo, mas também para estabelecer tempo padrão. Então, faço as se-
guintes questões: quando foram realizadas as amostragens de tempo, o seu
operador realizou a operação padrão? Garante que ele não realizou a ati-
vidade de forma mais rápida ou mais lenta que o preestabelecido? Nesses
casos, você pode omitir o resultado “real”, pensando que o tempo apurado
é, realmente, o “padrão” que, em muitas vezes, é o que ocorre.
É por isso que defendo a metodologia MTM, principalmente para esses ca-
sos. Usando o método para estabelecer o tempo padrão, não há erros assim.
Vide que há anos são estudados e comprovados que os tempos tabelados
pela MTM são confiáveis. Tendo em mente que os dados padrão do MTM são
para um operador de médio treinamento realizar todas as atividades sem fa-
diga. Assim, encontramos o tempo padrão da operação, apenas analisando
o seu método de trabalho, pelos seus movimentos.
Fonte: Mateus Coltro (2015, on-line)1.
COMBINAÇÃO COM OUTRAS FERRAMENTAS
A metodologia MTM pode ser combinada com outras metodologias e ferra-

mentas, segundo Oliveira et al. (2011). Algumas vezes essas ferramentas vêm
anteriormente à aplicação do MTM, outras são complementadas. As principais
combinações são:
■■ manufatura enxuta (Lean): ambas possuem como objetivo a redução dos
custos por meio de eliminação de desperdícios, mas a manufatura enxuta
cuida do processo como um todo, enquanto que a metodologia MTM foca
nos processos produtivos enfatizando tarefas realizadas pelo operadores.
Quando o tempo de cada atividade é conhecido, se tem uma estrutura
para aplicação de melhorias.
■■ Metodologia 5S: normalmente o 5S (5 Sensos da Qualidade) precisa ser
implantado nos postos de trabalho para melhores resultados com o MTM
para que os tempos perdidos devido à procura de peças ou ferramentas
sejam eliminados, a dificuldade de movimentação seja minimizada, a
melhoria na organização de estoques gere maior agilidade e ambiente de
trabalho mais saudável.
Combinação com Outras Ferramentas

86 UNIDADE III
■■ Ergonomia: para a aplicação de MTM, os fatores ergonômicos sempre
precisam ser considerados. No mesmo momento em que se diminuem
lesões ergonômicas, otimiza-se o processo. Outro aspecto importante que
resulta da combinação da MTM com a Ergonomia é o impacto positivo
no psicológico dos operadores diretos da linha de produção.
■■ TPM (Total Prevention Maintenance – Manutenção Preventiva Total): a
TPM indicará o que deve ser verificado, quando e quais os itens, enquanto
que o MTM apontará o melhor método em como realizar essa verifica-
ção e qual a duração.
Assim, utilizando juntamente com essas ferramentas, os resultados poderão ser

ainda melhores, já que potencializam a melhoria dos métodos analisados pelo MTM.

87
Bom, aluno(a), até aqui conseguimos nos aprofundar um pouco mais sobre o
método MTM, pois além de propagar o estudo do método de trabalho, a fer-
ramenta ainda oferece uma metodologia para identificar o tempo padrão da
operação, analisando os micromovimentos realizados.
No decorrer da unidade, vimos como surgiu o MTM, como ele é utilizado,
sua aplicação, como implantar o método, seus principais benefícios e como ele é
fundamental para melhoria da produtividade, seja em qualquer atividade humana.
Entendemos também que o MTM possui uma abordagem que, sem deixar
de ser objetiva e metódica, desperta interesse não só aos diretores e gestores,
mas também aos funcionários e operadores. A sua correta implantação atende
às necessidades básicas de ergonomia dos colaboradores, além de dar eficiência
às linhas de produção, possibilitando uma real diminuição de custos. Quando
envolvemos diretamente o colaborador com metas, objetivos e acompanha-
mento, premiando ou não sua atuação, sempre atingimos ganhos significativos.
Sua evolução ininterrupta, ao longo do tempo, levou a uma consequente
aceitação e confiabilidade no mercado, porém, ainda precisa ser melhor difun-
dida nas pequenas e médias empresas.
Todos esses fatores abordados indicam que o MTM é uma ferramenta em
gestão de produção que se estabilizou nos processos industriais, e sua utilização
é uma decisão estratégica, já que contribui para o aumento da produtividade e
possibilita também a melhoria de processos, já que complementa os conceitos
da “Mentalidade Enxuta” e da “Teoria das Restrições”. A partir disso, conclui-se
que a metodologia MTM é uma ferramenta útil para o planejamento e organi-
zação dos métodos de trabalhos dos operadores e que, se combinada com outros
métodos aplicados pelas empresas, poderá resultar em excelentes resultados.
Considerações Finais
88
INVESTIGAÇÕES DE TAYLOR SOBRE O USO DA PÁ

Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os
métodos de trabalho em diversas seções da fábrica. Uma tarefa que chamou sua aten-
ção foi a movimentação de materiais com o auxílio dos pés; 400 a 600 homens emprega-
vam maior parte do seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minério
de ferro, seguindo, em toneladas, pelo carvão. Os bons operários preferiam usar suas
próprias pás fornecidas pela indústria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens,
que movimentavam uma variedade de materiais no transcurso do dia. O pátio tinha
aproximadamente 3200m de comprimento e 400m de largura, de forma que o grupo se
movimentava sobre uma área extensa.
Com breve investigação, Taylor concluiu que os operários movimentam 1,6kg por pá,
quando trabalhavam com carvão, quantidade que aumentava para 17,2kg quando o
material era minério de ferro. Seu problema era, então, determinar qual a carga por pá
que permitiria para um bom operário mover a quantidade máxima de material por dia.
Taylor escolheu dois dos melhores operários e colocou-os trabalhando em diferentes
partes do pátio, estudando suas atividades com o auxílio de dois cronometristas. De
início, usaram pás grandes que acomodavam cargas maiores por pás. Cortada as pontas
das pás, apenas cargas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens
deslocadas ao fim do dia com cada tipo de pá. Os resultados obtidos mostraram que,
com a carga de 9,75kg na pá, um homem obteria, em um dia, a tonelagem máxima de
material deslocado. Assim, uma pá pequena era fornecida ao operário que movimenta-
va o minério de ferro, e uma pá grande era usada pelo operário que deveria deslocar o
material mais leve, como cinzas, de tal forma que, em ambos os casos, o peso de material
por pá fosse de 9,75kg.
Estabeleceu-se uma fermentaria e compararam-se pás especiais, que eram entregues
aos operários quando necessárias. Além disso, Taylor criou um departamento de pla-
nejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no pátio. Esse
departamento emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manhã, indicando
a natureza do trabalho a ser feito, sua localização no pátio e as ferramentas que seriam
necessárias. Em lugar de os operários trabalharem em grupos, o material que cada ho-
mem movimentava foi pesado ou medido ao fim de cada dia. O operário que executasse
corretamente a tarefa que lhe tivesse sido especificada receberia um prêmio de mais
de 60% do salário naquele dia. Quando o operário não conseguia obter o prêmio, um
instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer o trabalho, de forma a possibilitar-se a
bonificação. Depois de três anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma produ-
ção com 140 homens que, anteriormente, requeria de 400 a 600 homens.
89
1. O MTM tem como objetivo levantar o tempo, porém, reduzindo desperdícios.

Assinale a alternativa correta que corresponde às perdas relacionadas à
MTM.
a) Paradas.
b) Transporte.
c) Movimentos.
d) Processamento.
e) Superprodução.
2. Discorra como o MTM pode contribuir para o desenvolvimento das empresas e
melhorias em produtividade.
3. Em análise do método MTM com a Cronometragem, pode ser verificado que:
I. o MTM é um método parecido com a cronoanálise, sendo que o cronoanalista
vai definir qual utilizar, nunca os dois simultaneamente.
II. A cronometragem é um método confiável, porém, há necessidade de diversas
tomadas de tempo para definir um bom tempo médio.
III. Para utilização do MTM, é necessário um grande esforço inicial para alimentar
a base de dados (operações, códigos).
IV. Não há necessidade de grandes treinamentos na metodologia MTM para uti-
lização do método.
Assinale a alternativa correta.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
4. Quanto à implantação do MTM, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) O MTM pode ser implantado em vários ramos de atividade, indústrias, servi-
ços, desde que tenham atividades envolvendo operações humanas.
( ) Algumas das principais dificuldades para implantação da metodologia MTM
são envolver todas as pessoas em diferentes turnos e a assimilação da equipe
do que efetivamente é MTM.
( ) Problemas relacionados com falta de matéria-prima, mão de obra não quali-
90
ficada, maquinário não adequado, baixa qualidade dos produtos, não interfe-
rem na implantação do MTM.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) F, V, V.
d) V, F, V.
e) F, V, F.
5. Quais os principais micromovimentos que avaliamos ao utilizar o MTM?
Gerenciamento da Produção e Operações

Orlando Raque da Silva
Editora: Ltc
Sinopse: atentos aos temas mais relevantes e atuais do setor, os
professores Délvio Venanzi e Orlando Roque da Silva uniram experiências e
saberes neste Gerenciamento da Produção e Operações. O livro traz todo
o conteúdo necessário à preparação técnica e teórica de estudantes e
leitores para as vivências práticas do mercado. Com uma didática muito
próxima à linguagem das salas de aula, os autores mostram o panorama e
os desafios da área de Gerenciamento e Operações ressaltando a vantagem
competitiva dos temas para empresas e empreendedores. Além do texto
impresso, o livro conta, ainda, com material suplementar que poderá ser
acessado, mediante cadastro, no site da LTC Editora/Grupo GEN. Como foco
principal, a obra é destinada a estudantes e profissionais de Engenharia de
Produção, Gestão de Produção, Logística, Administração e outras áreas
específicas contempladas em cursos de pós-graduação.
A Meta
Baseado no best-seller de Eli Goldratt, conta a inspiradora história que
explica como exemplos do dia a dia e conceitos que impulsionam o
desempenho para maior produtividade. Jonah é um dos personagens
centrais, traduzido no Brasil como A Meta: Um Processo de Melhoria
Contínua, Jonah personaliza a figura do consultor, lecionando as ideias
da teoria das restrições ao protagonista, um romance com abordagem
empresarial narrado em primeira pessoa.
Assistir ao filme criado sobre o tema vai mudar sua forma de ver a si mesmo
e ao mundo. O simples exemplo que Jonah nos dá sobre a excursão de
escoteiros mirins permite você descobrir que tudo é tão bom quanto o
pior de tudo, você é tão rápido em uma estrada quanto o mais lerdo da
fila (vide o caminhão tijoleiro na BR 101), você é tão ético quanto o ato
menos ético que fez etc.
veja como um software pode auxiliar você a determinar o tempo padrão de cada operação,
utilizando o MTM. Em inglês.
Web: <https://www.youtube.com/watch?v=Nj5bp6cx7RQ>
Mais softwares podem ser vistos por meio do site disponível em:
Web: <http://www.mtm.org/software/>.
Material Complementar
92
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, D. L. M. Análise da aplicação do método MTM em empresas de manu-

fatura: estudo de caso. 2008. 159 f. (Dissertação) - Curso de Engenharia Mecânica,
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis, 2008.
BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho.
São Paulo: Edgard Blücher, 1977.
EPIC DO BRASIL – Representante autorizada MTM. Apostila de Treinamento MTM–
Básico. Rio de Janeiro: Epic do Brasil, 2002.
FONSECA, R. O sistema DaimlerChrysler de Produção e aplicação de Tempos e
Métodos na produção de motores. São Paulo: Workshop MTM, 2006.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção e Operações. 3. ed. São
Paulo: Saraiva, 2015.
MAYNARD, H. B. Manual de Engenharia de Produção – Seção 5: Padrões de tem-
pos elementares pré-determinados. São Paulo: Edgard Blücher, 1970.
ASSOCIAÇÃO MTM DO BRASIL. Apostila do Método Básico MTM. São Paulo: Associa-
ção MTM do Brasil, 2005a.
______. Apostila do Método Básico MTM-A1. São Paulo: Associação MTM do Brasil,
2005.
______. Apostila do Método MTM-UAS. São Paulo: Associação MTM do Brasil, 2005.
______.Vantagens MTM. São Paulo: Associação MTM do Brasil, 2011.
______. Apostila para aplicadores MTM-UAS. São Paulo: Associação MTM do Bra-
sil, 2014.
NOVASKI, O.; SUGAI, M. MTM como ferramenta para redução de custos. Revista Pro-
dução Online. v. 2, n. 2, jun. /out. 2002. Disponível em: < https://producaoonline.
org.br/rpo/article/view/606/645>. Acesso em: 18 Jul. 2017.
OLIVEIRA, F. U. N. et al. Metodologia MTM (METHODSTIME MEASUREMENT) como
uma estratégia competitiva para um balanceamento de linha de produção mais
enxuto. 31, 2011. Belo Horizonte. In: I ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO (Anais), Belo Horizonte, 2011. Disponível em: <http://www.abepro.org.
br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_135_861_18076.pdf>. Acesso em: 7 nov. 2017.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações Industriais e
de Serviços). 1. ed. Curitiba: UnicenP, 2007.
REFERÊNCIA ON-LINE
1
Em: <http://mfc1991.wixsite.com/matheuscoltro/single-post/2015/02/16/Meto-
dologia-MTM-vs-Cronoan%C3%A1lise>. Acesso em: 7 ago. 2017.
93
GABARITO
1. C.
2. O Método de Medição do Tempo MTM pode ser utilizado em qualquer empre-
sa que tenha atividades que envolvam pessoas. As principais vantagens são a
eliminação dos desperdícios, balanceamento das operações, levantamento dos
tempos antes mesmo da operação ser executada.
3. B.
4. A.
5. No total, são dezoito movimentos, porém, os essenciais são alcançar, pegar
(agarrar), mover, posicionar e soltar. Estes compõem entre 80% e 85% dos pro-
cedimentos realizados pelos seres humanos em uma tarefa.
IV
EXECUÇÃO DA
UNIDADE
CRONOMETRAGEM E
CRONOANÁLISE
■■ Mostrar as funções e definições de um departamento de estudo de
tempos e movimentos.
■■ Conhecer as funções do cronometrista.
■■ Apresentar o procedimento de cronometragem e cronoanálise.
■■ Realizar a avaliação de ritmo.
■■ Calcular tempo padrão.
Plano de Estudo
■■ Funções e definições de um departamento de estudo de tempos e
movimentos
■■ Funções do cronometrista
■■ Procedimento de cronometragem e cronoanálise
■■ Avaliação de ritmo
■■ Cálculo de tempo padrão
97
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
nesta Unidade IV serão apresentadas questões relacionadas às funções e defi-
nições de um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos, a função do
cronometrista e quais os pontos que devem ser observados na execução da cro-
nometragem e cronoanálise.
No decorrer da Unidade IV, você irá conhecer como se torna fundamental a
estruturação de um setor que visa a organização, planejamento e controle da cro-
nometragem e cronoanálise, para que o tempo padrão seja utilizado da melhor

maneira possível. Destacando a função do cronometrista e as instruções neces-
sárias para que a tomada de tempo seja organizada e tenha resultados positivos.
Nesta unidade, iremos apresentar também a avaliação de ritmo e o cálculo
do tempo padrão, como funciona a sua aplicação dentro da empresa e de que
maneira poderemos calcular esses tempos após a cronometragem das operações.
Destacamos importantes autores sobre o assunto que irão apresentar dentro do
conceito a aplicação prática da cronometragem e cronoanálise e o passo a passo
de como realizar sua implantação na empresa.
Ressaltamos ainda que, como engenheiro(a) de produção, você irá utilizar
a execução da cronometragem para tomadas de decisões referentes a custo do
produto; produtividade; balanceamento e layout. A partir do tempo coletado e
analisado de maneira correta, será muito bem empregado. Caso isso não acon-
teça, você poderá encontrar dificuldades e decidir com base em dados infundados,
prejudicando todos os tópicos que serão abordados nesta unidade, como: ava-
liação de ritmo; cálculo do tempo e cronoanálise.
Por fim, esperamos que vocês aproveitem a Unidade IV para adquirir o
conhecimento e, acima de tudo, a prática de como realizar a cronometragem e
cronoanálise. Iremos destacar exemplos práticos e oferecer reflexões sobre os
temas para auxiliar vocês em todo o processo.
Estão preparados?
Vamos começar!
Introdução
98 UNIDADE IV
FUNÇÕES E DEFINIÇÕES DE UM DEPARTAMENTO DE
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
Nas indústrias, nem sempre um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos

tem sido criado com tão elevados propósitos. Bem por isso, em muitos lugares e
em diferentes épocas, houve a necessidade de orientações quanto a sua estrutu-
ração. Para Jacoé (1968) e Toledo (2007), o crescente desenvolvimento industrial
e o aparecimento de técnicas e máquinas cada vez mais aperfeiçoadas têm exi-
gido dos analistas de tempo e movimento uma participação sempre mais ativa
e preponderante no sentido de:
1. estabelecer padrões de trabalho corretos e justos para todas as opera-
ções de produção.
2. Estabelecer controle diário ou semanal do custo da produção.
3. Prover a administração de meios acurados de análise e controle do custo
da produção.
4. Habilitar o operário a realizar a operação com maior facilidade e sob as
melhores condições, que tendem a conduzir à boa saúde e à maior satis-
fação no serviço.

99
Ao lado dessas finalidades essenciais, um Departamento de Estudo de Tempos e

Movimentos tem uma série de responsabilidades muito importantes. Damos, a
seguir, uma sistematização das principais, que segundo os autores Jacoé (1968)
e Toledo Júnior (2007) são:
1. análise de métodos e movimentos.
2. Simplificação do trabalho e racionalização de métodos.
3. Estabelecimento de tempos-padrões por unidade, por meio de tomada
de tempos dos elementos ou de outras técnicas.
4. Amostragens para determinar eficiência e utilização do homem e da máquina.

5. Comparações e vistorias para justificativa de equipamentos e de layout
(arranjo das máquinas).
6. Preparação, apresentação e manutenção de programas de treinamento:
de redução de custos, de métodos, para o nível de supervisão.
7. Cronometragem das operações.
8. Preparação e manutenção de padrões.
9. Auxílio a todos os supervisores para o desenvolvimento de novos métodos.
10. Estimativa de mão de obra.

11. Preparação de carga de máquina.
12. Descrição de cargos dos operadores de máquina .
Após todas essas verificações, a função do cronometrista nas etapas seguintes

da cronometragem no processo produtivo torna-se mais ágil e confiável, facili-
tando a execução e análise do tempo.
Como estruturar o departamento de Estudo de Tempos e Métodos na sua

empresa? De que maneira você pode melhorar as ferramentas do setor e
capacitar os cronometristas para executar da melhor forma possível?
Funções e Definições de um Departamento de Estudo de Tempos e Movimentos

100 UNIDADE IV
FUNÇÕES DO CRONOMETRISTA
Com base nas citações de importantes autores,

Barnes (1977), do Estudo de Tempos e Movimentos,
dentro da execução da cronometragem, diz que a
função do cronometrista se torna fundamental para
que todo o planejamento realizado, desde a enge-
nharia de produto e processos, seja executados da
melhor maneira possível, a fim de extrair resulta-
dos para as tomadas de decisões que outras áreas
que dependem da cronometragem possam utilizar.
Dentre os pontos importantes que o crono-
metrista deve se atentar, estão (JACOÉ, 1968; AEP,
2003):
■■ obter informações a respeito da operação e do operário;
■■ analisar e simplificar a operação, se possível, e dividi-la em elementos;
■■ cronometrar a operação;
■■ determinar as tolerâncias;
■■ calcular o tempo-padrão.
Para ser feita a tomada de tempo do operador, o cronometrista deve ficar em

posição em que não distraia o operador, mas onde, com simples movimento de
olhos, possa observar os movimentos, o equipamento, os ponteiros do cronô-
metro e o espaço para anotações na folha de estudo de tempos. Desta forma, o
cronometrista pode observar, ao mesmo tempo, os movimentos do operador
e os ponteiros do cronômetro. Devem ser seguidos alguns passos, conforme
Cardoso (2014):
■■ discutir a operação a ser cronometrada com o chefe do departamento;
■■ certificar-se de que o operador foi informado sobre a execução do estudo
de tempos;
■■ obter a cooperação do operador. Explicar a ele o que vai ser feito;

101
■■ certificar-se de que a operação está preparada para o estudo de tempos;

■■ obter todas as informações necessárias e registrar nas folhas de observações;
■■ fazer um esquema da peça e do local de trabalho;
■■ dividir a operação em seus elementos e registrar na folha de observações;
■■ estimar o número de ciclos a serem cronometrados;
■■ registrar a hora do início e fim do estudo de tempos;
■■ acionar o cronômetro no início do primeiro elemento do ciclo;
■■ ler e registrar o tempo para cada elemento da operação;

■■ verificar um número suficiente de ciclos que foi cronometrado;
■■ colocar a data de estudo e assinar a folha de observações.
A função do cronometrista está diretamente relacionada com a técnica da obser-

vação e análise dos movimentos básicos feitos por um operador na execução de
uma tarefa, com fim de efetuar melhoramentos naqueles movimentos e possi-
bilitar uma execução econômica com um mínimo de esforço (JACOÉ, 1968).
Os princípios aplicados para racionalização de uma operação, seja ela em
qualquer processo produtivo, são os mesmos aplicados às economias de movi-
mentos. Barnes (1977) destaca que, todavia, devem ser levadas em conta algumas
considerações especiais, como:
Uso de movimentos simultâneos: ambas as mãos deveriam estar sempre
trabalhando ao mesmo tempo, as duas mãos deveriam executar trabalhos dife-
rentes, a mão esquerda guia, enquanto que a mão direita apanha o material e a
mão esquerda descarta, enquanto que a direita posiciona.
Fazer movimentos simples e curtos: tentar usar apenas os dedos, mão e ante-
braço, usar o máximo de plataformas e dispositivos, a fim de reduzir a extensão
dos movimentos e dispor as peças para seguir um padrão definido de movimentos.
Evitar olhar e mover a cabeça: o apanha e descarta deve ser executado simulta-
neamente, sem olhar para as peças, treinar os colaboradores para usar, o máximo
possível, a visão periférica.
Funções do Cronometrista
102 UNIDADE IV
Eliminar as paradas: evitar todas as paradas possíveis durante a costura e,

quando necessário, reduzir a velocidade da máquina ou processo para permitir
que o operador execute todos os movimentos sem parada nenhuma.
Reduzir os movimentos de posicionamento: usar, sempre que possível, apa-
relhos ou suportes que possam auxiliar ao iniciar o posicionamento durante o
transporte de peças.
Eliminar o elemento de descarte ou reduzi-lo: utilizar aparelhos que otimi-
zem esse processo, facilitando a operação e evitando que o operador fique muito
tempo no elemento de descarte ou tenha eventuais problemas .
As irregularidades que intervêm no decorrer do trabalho também devem
ser anotadas e ressaltadas nas observações da folha de cronometragem, como,
por exemplo: tempos de parada, incidentes, o operário deixou a peça cair, o
operário vai ao banheiro. Estes são eliminados no cálculo do tempo-padrão
(TOLEDO, 2007).
PROCEDIMENTO DE CRONOMETRAGEM
Após a estruturação do Departamento de

Cronometragem, definindo as atribuições e funções
do cronometrista, pode-se iniciar o processo de cro-
nometragem. Destaca-se que os materiais que serão
utilizados pelo cronometrista (conforme apresentado
na Unidade I) já estejam preparados para o início
das atividades. Dentre os aspectos a serem obser-
vados, a realização de solicitação para o estudo de
tempo deve acontecer mediante requisição formal
para o responsável pelo setor que será cronometrado
(JACOÉ, 1968).

103
A – Solicitação para o Estudo de Tempos nos Setores

Torna-se importante a solicitação para o Estudo de Tempos nos setores.
Conforme modelo ilustrado, a requisição poderá também constar pontos que
deverão ser observados antes de iniciar a cronometragem.
Após o preenchimento da requisição pelo responsável do setor, os pontos
identificados como Não deverão ser corrigidos imediatamente, para que não
ocorram interrupções no momento da cronometragem (JACOÉ, 1968).
REQUISIÇÃO
DE ESTUDO DE
TEMPOS NOS
SETORES
Setor:
Resp.:
Data:
Número de operadores envolvidos
S( )N( ) A máquina está trabalhando devidamente
S( )N( ) Os materiais estão de acordo com as especificações
S( )N( ) As ferramentas e equipamentos estão prontos
S( )N( ) O operador foi avisado de que a operação vai ser estudada
S( )N( ) O operador é experiente e qualificado para este serviço
Observações:
Quadro 1 - Requisição de estudo de tempos nos setores

Fonte: adaptado de Jacoé (1968).
Essa é uma sugestão que poderá ser adaptada e melhorada, conforme a necessi-
dade da empresa, produto e processo que será cronometrado.
B- Obter Informações a Respeito da Operação e do Operário
Outro passo a ser verificado antes de executar a cronometragem é o item
referente às informações sobre a operação e o operador. Conforme Jacoé (1968),
o analista recebe a requisição e procura no arquivo o desenho e o processo de
Procedimento de Cronometragem
104 UNIDADE IV
fabricação para a peça ou a operação e estuda rapidamente o desenho, para

colher informações como: tipo de equipamento, ferramentas e materiais usa-
dos. Prepara, em seguida, os objetos e os instrumentos necessários (formulários,
prancheta, cronômetro, lápis e/ou caneta) e dirige-se para o setor da fabricação
que deu origem à requisição.
O primeiro dever do analista, ao chegar ao departamento em que está sendo
feita a operação, é entrar em contato com o supervisor ou com o responsável
direto pelo setor, comunicando-lhe que foi designado para estudar a operação,
objeto da requisição.
Geralmente, o supervisor já está à espera do cronometrista, para acompa-
nhá-lo à área ou à máquina em que a operação está sendo feita. Caso haja mais
um operário na mesma operação, é dever do supervisor indicar ao analista qual
deles se acha em melhores condições de treinamento. Se o desejar, o supervisor
poderá acompanhar o analista na análise da operação e na tomada de tempos;
deve, entretanto, cooperar com o analista no sentido de prestar-lhe todas as infor-
mações necessárias (AEP, 2003).
Outros fatores também podem interferir na qualidade do tempo que será
cronometrado, se o cronometrista não observar aspectos sobre o funcionamento
do setor, turnos de trabalho e outros itens, tais como:
1. cronometrar olhando para o operador que executa a operação, pois a pre-
sença poderá gerar um impacto positivo ou negativo, no sentido de querer
mostrar que executa da melhor forma a operação ou sentir-se pressio-
nado e não conseguir desenvolver da melhor maneira. Orienta-se, nesses
casos, que o cronometrista tente não gerar nenhum tipo de pressão no
sentido que o operador se sinta no extremo dessas duas situações citadas.
2. Cronometrar em início de semana ou final de semana, percebendo as
condições fisiológicas dos operadores, de cansaço e ânimo, pois ocorrem
variações conforme os dias da semana e horários, que podem prejudicar
a cronometragem e não mostrar o verdadeiro tempo executado da ope-
ração. Recomenda-se que não realize a cronometragem após o almoço
ou perto do horário de saída, pois o operador está em ritmo de retomada
da operação ou finalizando para ir embora.

105
3. O cronometrista deverá ter uma postura neutra, sem interferir na execu-

ção da operação ou pausar diversas vezes para comentar sobre o trabalho
que está sendo executado. Qualquer situação que possa gerar dúvidas,
aconselha-se conversar diretamente com o responsável do setor para que
sejam feitos os esclarecimentos.
Todas essas orientações são para que o cronometrista tente eliminar o máximo de
situações desagradáveis no processo de cronometragem. Essas medidas antecipam
o processo de análise e simplificam as operações, para que elas sejam detalhadas
em elementos, percebendo algumas ações que poderão ser descartadas.
C- Analisar e Simplificar a Operação e Decompô-la em Elementos

Esta é uma das fases mais importantes de todo o trabalho. Barnes (1968),
Jacoé (1968) e Toledo (2007) destacam que, neste ponto, o cronometrista tem que
se deter e revisar completamente a operação, submetendo cada uma de suas fases
ao procedimento estabelecido na Análise e Simplificação do Trabalho, fazendo
à operação as perguntas fundamentais do tipo:
1. que se faz nesta operação?
2. por que se faz esta operação?
3. como se faz esta operação?
4. quando se faz esta operação?
5. onde se faz esta operação?
A fim de evitar que uma fase deixe de ser analisada, o cronometrista recorre a
questionários, do tipo dos apresentados na Análise e Simplificação do Trabalho.
Partindo dos pontos mais grosseiros, tais como o manuseio das peças e o arranjo
do posto de trabalho, o analista vai interrogando a operação em todos os seus
aspectos, tais como:
106 UNIDADE IV
1. dispositivos e ferramental em uso.

2. Preparação da máquina.
3. Condições do material.
4. Estado, condições e adequabilidade do equipamento.
5. Condições de segurança, buscando a normalização de avanços, rotações,
ferramentas, dispositivos, equipamentos, materiais etc. que lhe permiti-
rão chegar ao melhor método (JACOÉ, 1968).
Muitas vezes esta análise revela que a operação é desnecessária, que vinha sendo
feita por tradição, apenas. Outras podem introduzir melhorias consideráveis por
meio de um método mais simplificado. Há casos em que as alterações propos-
tas não podem ser feitas imediatamente. Recomenda-se então a cronometragem
da operação conforme está para o estabelecimento de um padrão temporário,
enquanto se aguardam as melhorias (JACOÉ, 1968).
Ainda, segundo Jacoé (1968), terminada a análise da operação, quanto aos
pontos mencionados, o analista observa agora a sequência dos movimentos
realizados pelo operador. Recorrendo às Leis de Economia de Movimentos, ele
planeja os melhores movimentos e distâncias possíveis e, com o auxílio do super-
visor, treina o operador no novo método assim estabelecido.
O treinamento deve ser feito calmamente, orientando o operário nos míni-
mos detalhes, dando, pouco a pouco, todas as explicações necessárias para que
ele compreenda as razões dos movimentos propostos. O cronometrista acom-
panha o operário no novo método e, quando julgar que ele já tenha alcançado
o desembaraço e a proficiência necessária, revisa rapidamente a análise feita, se
perguntando se a operação está realmente pronta para a cronometragem. Passa,
em seguida, a decompor a operação nos seus elementos, tendo em mente os pon-
tos práticos estabelecidos nos tópicos anteriores (JACOÉ, 1968).
Jacoé (1968) destaca a importância de escolher as sequências de movimen-
tos compatíveis com a leitura do cronômetro, definindo com precisão os topes
(ou pontos finais) de cada sequência em particular. São bons exemplos de tope:

107
1. sinais luminosos indicativos do ciclo da máquina.

2. Clarões de solda.
3. Batida de uma prensa de forjar ou estampar.
4. Estalo de uma alavanca automática.
5. Ruído de uma ferramenta que toca a peça no início de um corte.
6. A mão do operário quando toca um ponto determinado (JACOÉ, 1968).
A partir de toda essa preparação realizada antes do procedimento de crono-

metragem, o cronometrista estará mais preparado para iniciar o processo de

cronometragem, a fim de evitar possíveis transtornos já identificados.
D – Cronometrar a Operação
No estudo de Tempos e Métodos, a preocupação em medir o tempo da
maneira correta vem com traços desde a mais remota antiguidade, em que o
homem se preocupava com todas as maneiras de medi-lo.
Toledo (2007) destaca que o mais conhecido é o Sistema Sexagesimal de
Minuto, no qual o minuto é dividido em 60 partes, das quais cada uma é cha-
mada de segundo.
Os cronômetros utilizados são sexagesimais. Sendo assim, precisamos
transformar os segundos em centésimos. Este cálculo é bastante simples, basta
pegarmos o tempo total em segundos e dividir por 60.
Exemplo 1:
Exemplo 2:
Quadro 2 - Cálculo Sexagesimal

Fonte: as autoras.
Algumas dicas no momento da cronometragem, que devem ser seguidas e devida-

mente preenchidas conforme modelo ilustrado da folha de cronometragem, são:
108 UNIDADE IV
1. anotar a operação a ser cronometrada.

2. Anotar o(a) operador(a) a ser acompanhado(a).
3. Anotar a máquina utilizada.
4. Cronometrar dez ciclos.
5. Excluir o maior e o menor tempo.
MODELO: REFERÊNCIA: DATA:

FOLHA DE CRONOMETRAGEM
LEITURAS
FREQ:
Nº DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RITMO TOLER. OPERADORA MÁQ. T. PADRÃO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Figura 1 - Folha de cronometragem

Fonte: as autoras.
Lidório (2011) esclarece que, ao se propor cronometrar uma operação, deve,

antecipadamente, determinar os pontos de destaque, isto é, dividir os principais
elementos das operações, analisando-os detidamente e, a seguir, cronometrá-los
em quantidade que oscile entre dez a 40 observações, de acordo com o seguinte
critério:

109
-- dez a 20 observações para produção de pequena série;

-- 20 a 30 observações para produção em série;
-- 30 a 40 observações para produção em massa.
De acordo com AEP (2003), não se deve esquecer que, após ou em simultâneo,
com o registro do levantamento e divisão do trabalho em elementos de trabalho,
dever-se-á proceder à determinação dos tempos correspondentes, como fator
determinante para a realização de uma análise crítica.
No caso de se pretender apenas identificar a forma como uma determinada
operação é realizada, pode-se efetuar uma medição grosseira dos tempos envol-
vidos na realização de cada uma das etapas, recorrendo a um cronômetro ou por
meio da contabilização do tempo no vídeo (caso se tenha realizado uma filma-
gem como base para a análise do método). Os tempos assim recolhidos não são
representativos, mas constituirão uma boa base de análise para o peso que cada
etapa tem na realização de uma determinada operação (AEP, 2003).
O autor Jacoé (1968) apresenta dois métodos:
1. o método de leitura contínua consiste em disparar o cronômetro no iní-
cio do primeiro elemento do primeiro ciclo a cronometrar, e só fazê-lo
parar no fim do último elemento do último ciclo cronometrado. Isto quer
dizer que a leitura se faz com os ponteiros em movimento, o que exige
um pouco mais de habilidade do observador e o que pode constituir, às
vezes, em fonte de erros de leitura. Entretanto, este método permite obter
o tempo total de todos os ciclos cronometrados.
A prática tem nos ensinado que este é um fator muito convincente. Muitas vezes,
o operário não está interessado em saber quantas peças por hora o estudo indica,
mas sim quantos minutos ele gastou para fazer tantas ou quantas peças. A par-
tir daí, ele usa a sua própria aritmética e consegue compreender, facilmente,
à sua maneira, aquilo que lhe desejávamos explicar por caminhos diferentes
(JACOÉ, 1968).
O que é mais importante, contudo, é que este método de leitura obriga o
analista a anotar todas as ocorrências durante o estudo, quer façam parte da ope-
ração ou não, para justificar o tempo total decorrido. Graças a isto, registra-se
a presença de muitos fatores importantes que poderiam passar despercebidos
110 UNIDADE IV
se outro método fosse usado. Não obstante as vantagens enumeradas, há que

admitir que este método apresenta certas desvantagens, mínimas, contudo, se
tivermos em mente os resultados obtidos (JACOÉ, 1968).
Jacoé (1968) destaca que uma das desvantagens é a perda de tempo no cál-
culo dos valores de tempos elementares. Sendo a leitura contínua, torna-se
necessário subtrair uma leitura de outra a fim de se obter o tempo de cada ele-
mento cronometrado. A tarefa não é muito grande quando se trata de poucos
elementos numa operação e quando apenas alguns ciclos, foram cronometra-
dos. Há, porém, estudos que contêm centenas de elementos e dezenas de ciclos,
estudos levados a efeito durante semanas, às vezes. Então, o processo de sub-
tração torna-se realmente fastidioso. Os resultados finais, porém, justificam e
compensam o trabalho.
2. O método de volta a zero consiste em fazer a leitura do tempo e pressio-
nar a haste, fazendo os ponteiros retornarem a zero muito rapidamente,
iniciando-se, assim, a marcação do tempo do elemento seguinte. Esse
método diminui a possibilidade de erros na leitura, uma vez que os
ponteiros estão trabalhando enquanto o tempo é registrado na folha de
cronometragem. O observador tem uma pequena parcela de preocupa-
ção a menos (JACOÉ, 1968).
Além disso, não haverá, posteriormente, necessidade de efetuar as subtrações

para se calcularem os valores de tempos elementares: o que foi registrado na
folha de observação já é o tempo individual de cada elemento. Isto representa
considerável economia de tempo e de trabalho cansativo.
Entretanto, este método tem as seguintes desvantagens, que o autor Jacoé
(1968) destaca.
1. Sempre se perde algum tempo do elemento no ato de fazer os ponteiros
voltarem a zero.
2. O observador poderia deixar fora do estudo alguns elementos estranhos
à operação, poderia mesmo deixar de tomar os tempos de alguns dos elemen-
tos, se o desejasse.
Muitas vezes não é tarefa nada fácil “vender um estudo de tempo” ao super-
visor ou ao operário, tal método deixa de ser tão recomendável quanto o outro.
Para sanar a deficiência apontada no item 1, inventou-se um dispositivo, fixo

111
à prancheta, que permite a leitura dos tempos por meio de dois cronômetros
(JACOÉ, 1968).
Dessa maneira, ao iniciar a tomada de tempo, o observador faz funcio-
nar um dos cronômetros. Ao terminar o elemento, ele empurra uma alavanca
que faz parar o primeiro cronômetro e funcionar o segundo. Assim, enquanto
o segundo cronômetro vai marcando o tempo do elemento seguinte, o obser-
vador lê e registra o tempo do primeiro elemento e faz os ponteiros voltarem a
zero. Terminado o segundo, a alavanca funciona em sentido contrário, travando
o segundo cronômetro e disparando o primeiro, que passa a marcar o tempo do
terceiro elemento e assim sucessivamente (JACOÉ, 1968).

Embora fique eliminada a possibilidade de erro na leitura ou a perda de
tempo no início do elemento, permanece o fato de que certos tempos podem
deixar de ser registrados, se assim o desejar o observador. É muito importante
que o cronometrista se mantenha sempre de pé, e de preferência, ao lado ou em
frente do operário, nunca por trás dele. Segurando a prancheta com o braço e
o antebraço, mantém os dedos polegar e indicador livres para o manejo do cro-
nômetro (JACOÉ, 1968).
Após a cronometragem e a esquematização dos dados e quantificação dos
tempos, passamos à fase da análise, que denominamos de cronoanálise. Este
trabalho deve ser feito pelo Setor de Cronometragem, de modo a permitir uma
uniformização tanto da terminologia utilizada como dos critérios de classifica-
ção das operações e deverá incluir toda a informação necessária, nomeadamente
(AEP, 2003, p.11).
1. Uma descrição das diferentes tarefas (nesta fase deve-se utilizar a
terminologia da empresa) indicando o tipo de: operação; transporte;
inspeção; espera; armazenagem;
2. A duração de cada tarefa;
3. O operador que realizou a tarefa (se for mais que um operador, pode-
-se utilizar a terminologia: Operador 1, Operador 2 etc.).
4. Classificação das tarefas, segundo AEP (2003, p.11).

Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objetivo;
Tarefa redundante: quando o objetivo da operação se repete, por exem-

plo, lubrificar duas vezes um determinado componente;
112 UNIDADE IV
Tarefa simultânea: quando mais do que uma operação é realizada no

mesmo momento, por exemplo, o operador A: segura a peça e o ope-
rador B: solda;
Tarefa em paralelo: quando duas operações, não diretamente relaciona-

das, são realizadas ao mesmo tempo, por exemplo, enquanto o opera-
dor A pinta a Parede 1; o Operador B pinta a Parede 2;
Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, transportar, limpar a fer-

ramenta, sem necessidade técnica durante um processo de mudança de
ferramentas.
Durante a análise crítica do método, deve, para cada tarefa identificada, carac-
terizá-la de acordo com a seguinte informação.
1. Tipo: operação; transporte; inspeção; espera; armazenagem;
2. Pequena descrição;
3. Quem realiza (se existir mais que um operador);
4. Onde é executada (equipamento, célula ou linha);
5. Ferramentas ou dispositivos utilizados;
6. Tempo gasto;
7. Distâncias percorridas;
8. Classificação: essencial, redundante, simultânea, em paralelo e sem

valor acrescentado;
9. Ocorrências verificadas durante o levantamento e medição de tem-

pos (AEP, 2003, p.11).
Ainda, para AEP (2003), desta análise resultará um método de trabalho com a
classificação das tarefas (essenciais, redundantes, simultâneas, em paralelo, ope-
rações sem valor acrescentado), podendo-se fazer, nesta altura, uma primeira
estimativa de potenciais ganhos obtidos com a eliminação das tarefas redundan-
tes e sem valor acrescentado.
No manual de Métodos e Tempos do Pronaci (AEP, 2003), destaca-se que
deverá, ainda, serem considerados todos os dados referentes à análise do método
de trabalho utilizado, nomeadamente.

113
1. Causas das ocorrências assinaladas durante a realização de cada ta-

refa;
2. Distâncias percorridas nas movimentações; de modo a esboçar um

novo método de trabalho mais eficiente e/ou as possibilidades de alte-
rações ao equipamento, de modo a reduzir tempos e a eliminar ope-
rações. Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem-se
realçar:
3. Alteração da sequência de realização das tarefas;
4. Introdução de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos;
5. Identificação de tarefas desnecessárias;

6. Alargamento de funções do operador (operar mais equipamentos,

ou realizar tarefas paralelas ou simultâneas);
7. Redistribuição das tarefas pelos operadores (AEP, 2003, p. 11).
Para AEP (2003, p.11) não existe uma receita única. No entanto, nesta fase é
indispensável ter o espírito aberto e colocar-se as seguintes questões.
1. Por quê?
2. Existe alternativa?
3. Qual?
4. Limitações técnicas envolvidas?
5. Há espaço?
6. Quanto custa?
Podemos observar, nesse tópico de procedimento de cronometragem, que muitos

itens devem ser analisados, desde a análise das tarefas, detalhamento das opera-
ções e interferências de máquinas e processos que, muitas vezes, não apresentam
o tempo exato daquilo que está sendo produzido.
Torna-se fundamental que o cronometrista esteja preparado para observar
cada item desses apresentados e realizar a melhoria contínua da cronometragem
para que seja utilizada da melhor forma possível.
114 UNIDADE IV
Nas universidades dos Estados Unidos, já na década de 20, o assunto de

Tempos e Métodos era matéria obrigatória nas áreas de Engenharia, Econo-
mia e Administração, e por incrível que possa parecer, no Brasil, os profissio-
nais com essa formação desconhecem completamente o assunto.
Fonte: Toledo (2007).
AVALIAÇÃO DE RITMO
A avaliação do ritmo do operador é algo que requer uma análise profunda

do estudo de tempos, ou seja, o método para se alcançar a avaliação do ritmo
depende de duas vertentes: a opinião do cronometrista e os dados cronometra-
dos (FIGUEIREDO et al., 2011).
Para que a opinião do cronometrista seja, de fato, a determinante para a
avaliação do operador, esta avaliação terá que ser realizada sempre que o cro-
nometrista estiver em campo cronometrando os dados e avaliando o operador,
no momento em que esse esteja executando sua operação (FIGUEIREDO et
al., 2011).
Ainda, para Figueiredo (2011), como é do
nosso conhecimento, existem diferenças indi-
viduais, ou seja, o ritmo de trabalho de um
indivíduo varia muito para outro, bem como
habilidades e características que, certamente,
contribuem no decorrer de uma jornada de tra-
balho. Embora este assunto ainda gere inúmeras
discussões, quando se pretende avaliar o ritmo
de alguém, cabe ao cronometrista implemen-
tar sua próprias definições, ou seja, fatores que
influenciam neste processo de avaliação, como:
rapidez, precisão dos movimentos, esforço etc.
Jacoé (1968) cita o seguinte exemplo:

115
suponhamos que a carga do forno, em ambos os casos, fosse de 100 peças. O

tempo por peça, no primeiro caso, seria de 240 : 100 = 2,40 minutos e, no segundo,
de 465:100 = 4,65 minutos, uma diferença considerável. Queremos dizer com
isto que o operário deve estar bem familiarizado com a operação, que seja expe-
riente e trabalhe num ritmo normal, que possa ser mantido por qualquer outro
operário em condições normais.
Não é recomendável tomar os tempos de uma operação quando o operário
esteja trabalhando num ritmo muito superior ou muito inferior ao normal. No
primeiro caso, entre operários, poderiam alegar não serem capazes de manter
o mesmo ritmo, embora o procedimento de avaliação do ritmo reduza o tempo

à normalidade e, no segundo caso, o analista provavelmente tenderia a subesti-
mar o ritmo (JACOÉ, 1968).
Deste modo, quando nos referimos à rapidez e precisão, temos plena con-
vicção de que tais fatores dependem do grau de esforço do operário, juntamente
com o seu interesse, mas não devemos esquecer que, para que se possa chegar a
esta conclusão, é necessário que o operador tenha sido treinado anteriormente
para executar tal função e, assim, poder ser avaliado. É recomendado que o ana-
lista utilize porcentagem ao classificar um empregado, em que é importante, ao
ser feita esta avaliação, o incremento de 5% para cima ou para baixo do nível de
100%, considerando sempre que o empregado possa atingir o grau de excelên-
cia, ou seja, 125% (FIGUEIREDO, 2011).
Isso levou os precursores do Estudo de Tempos e Movimentos a dedicar uma
atenção especial à atuação do operador no momento em que fazia um estudo de
tempos com cronômetro. Com isso, ficou estabelecido que a atuação do opera-
dor deveria ser medida por meio de um sistema de comparação. Este sistema de
comparação se resume em comparar a atuação do operador em estudo com um
conceito de atuação definido como normal (FIGUEIREDO, 2011).
Vimos a importância de se avaliar o ritmo dos operadores, permitindo a
quantificação exata por meio de dados coletados nas cronometragens e com-
parados com demais operadores que podem desenvolver a mesma operação.
Destaca-se o cuidado para não atribuir, no processo de cronoanálise, o ritmo de
um operador que está iniciando as atividades na empresa ou que esteja em fase
de aprendizagem, para não interferir no cálculo do tempo padrão.
Avaliação de Ritmo
116 UNIDADE IV
CÁLCULO DO TEMPO-PADRÃO
Por definição, já sabemos que o tempo-padrão é o tempo estabelecido por meio

de estudos para que um operário execute uma quantidade definida de trabalho
de qualidade especificada, seguindo um método preestabelecido, trabalhando
em ritmo normal e sujeito à demoras e à fadiga normais. Segue-se, pois, que o
tempo-padrão é um elemento essencialmente normalizador, uma vez que esta-
belece um trabalho normal sob condições normais (JACOÉ, 1968).
Por essa razão, o tempo-padrão é a chave fundamental de uma série de ati-
vidades ou funções de uma indústria bem organizada. Entre essas atividades ou
funções contam-se, por exemplo, a estimativa do custo de produção, orçamenta-
ção, planejamento de produção, previsão de mão de obra, custo-padrão, controle
de custo, melhoramento das operações e outras (JACOÉ, 1968).
A atividade de análise do tempo das operações é realizada com o objetivo
de estabelecer padrões para o processo produtivo e para os gastos industriais,

117
em que a cronometragem é um dos métodos mais utilizados para medir o traba-

lho na indústria, a qual tem por finalidade a verificação da eficiência individual,
a fim de estabelecer padrões para o processo produtivo e para os gastos indus-
triais (MARTINS; LAUGENI, 2006).
De acordo com Martins e Laugeni (2006, p. 84),
o estudo do tempo-padrão no processo produtivo é elemento relevante
por estabelecer padrões para os programas de produção para permitir
o planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos dispo-
níveis e, também, para avaliar o desempenho da produção em relação
ao padrão existente; fornecer os dados para determinação dos custos
padrões, para levantamento de custos de fabricação, determinação de

orçamentos e estimativa do custo de um produto novo; fornecer dados
para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, comparar
roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.
O tempo normal é definido por Moreira (2000) como sendo o tempo necessário
para um trabalhador concluir a sua tarefa operando com velocidade normal, ou
seja, executando suas atividades de forma eficiente no decorrer de um dia típico
de trabalho sem fadiga indevida. Para determinar um tempo normal, de acordo
com Barnes (1977), é necessário que um trabalhador qualificado execute uma
determinada operação levando em conta a velocidade que o operário realiza a
operação. Conforme explicita o Quadro 3:
TN = TS * R / 100
TN = Tempo normal
TS = Tempo selecionado
R = Ritmo porcentual
Quadro 3 - Fórmula do tempo normal
Após a definição do tempo normal, acrescenta-se a tolerância para se obter o

tempo-padrão. O tempo padrão, para Barnes (1977, p. 313), é a “duração de
todos os elementos da operação e, além disso, deve incluir o tempo para todas as
tolerâncias necessárias”. Para Slack et al. (2002), tolerância são concessões acres-
centadas ao tempo normal para permitir descanso, relaxamento e necessidades
pessoais, ou seja, o tempo padrão pode ser representado conforme o Quadro 4:
Cálculo do Tempo-Padrão
118 UNIDADE IV
TP = TN * FT
TP = Tempo-padrão
TN = Tempo normal
FT = Fator de tolerância
Quadro 4 - Fórmula do tempo-padrão
A seguir iremos apresentar exemplos de cálculos de tempo-padrão, mas antes, lem-

bre-se o que significa os tempos: total; médio; normal; padrão e cota de produção:
■■ tempo total: some todas as leituras consideradas e converta em centésimos;
■■ tempo médio: divida o tempo total pelo número de leituras considera-
das, considere até a segunda casa decimal;
■■ tempo normal: multiplique o tempo médio pelo percentual de avalia-
ção de ritmo;
■■ tempo-padrão: acrescente ao tempo normal o percentual de tolerância;
■■ cota de produção por hora: divida os minutos da hora pelo tempo padrão;
cota/hora
Quadro 5 - Cálculo cota de produção por hora

■■ cálculo da carga horária do operador: multiplicar por 60 a carga horária

trabalhada para descobrir a quantidade de minutos por operador.
Exemplo: 8,45 min transforme o 0,45 em horas :
8,75 X 60 = 525 min

Quadro 6 - Cálculo da carga horária do operador
■■ Cota de produção por dia: divida os minutos de trabalho do dia pelo

tempo-padrão.

119
cota/dia
Quadro 7 - Cálculo cota de produção por dia

De acordo com o tempo total do produto, é possível determinar mais precisa-

mente o prazo de entrega dos pedidos, o custo dos produtos, fazer o planejamento
e a programação da produção, fazer balanceamento das operações determinando
número de operadores e carga máquina.
Com o tempo de produto definido, é possível que o setor de PCP faça o
balanceamento da linha produtiva. Levando em consideração os recursos dis-

poníveis, físicos e humanos e também definindo uma tolerância.
A cronoanálise está intimamente ligada com a cronometragem, ela é defi-
nida como sendo a análise de tempo e movimentos das operações e operadores.
Quando o tempo das operações está sendo cronometrado, já devem ser anali-
sados os movimentos que os operadores estão praticando. De acordo com esses
dados, é analisado se é possível melhorar o método de trabalho. Vale lembrar
que sempre é possível melhorar o método.
A melhoria desses métodos influencia diretamente no aumento da produ-
tividade, sua escolha deverá levar em consideração fatores materiais e humanos
e, além disso, o método deverá ser, ao mesmo tempo, o mais simples, o mais
barato, o menos fatigante, o menos preguiçoso e o mais seguro.
Nesse sentido, torna-se relevante mencionar que os tempos-padrões de pro-
dução e a eficiência desse procedimento recebem influência direta de acordo com
o tipo do fluxo de recursos que se encontram na organização, pela escolha do
processo e das tecnologias a serem utilizadas, bem como por meio das caracte-
rísticas da análise que está sendo realizada (CONTADOR, 2010).
Vale lembrar que sempre é possível melhorar o método.
Cálculo do Tempo-Padrão
120 UNIDADE IV
Na unidade IV, apresentamos a função do Setor de Cronometragem e Cronoanálise

e a sua importância na empresa. Na sequência, podemos citar a função do cro-
nometrista e demos dicas de como deve ser o seu trabalho, abordagem com os
operadores, de que maneira pode ser realizada a cronometragem nos setores,
sempre solicitando a permissão dos líderes dos setores, mediante requisição e
levantamento de informações de operadores e máquinas.
Tivemos a oportunidade de apresentar como funciona o processo de crono-
metragem, de forma ilustrativa e com exemplos práticos que poderão ser aplicados
para a sua realidade de empresa e trabalho. Nem sempre iremos abordar todos
os aspectos, mas procuramos aproximar você, engenheiro(a) de produção, da
realidade da indústria.
Outro ponto importante é como você poderá utilizar o tempo cronometrado,
conhecendo especificamente o tempo padrão e realizar tomadas de decisões
referentes à eficiência, capacidade produtiva, balanceamento e carga-máquina/
mão de obra. No seu dia a dia na indústria, poderá perceber que o tempo é um
dos elementos fundamentais para que a avaliação da capacidade produtiva não
fique de forma subjetiva, analisando com base em coleta de dados que deverão
ocorrer de maneira contínua.
A cronometragem e cronoanálise poderão, também estabelecer padrões de
produtividade e qualidade, visando a oportunidades não somente para o mercado
interno como para o mercado externo, que exige rigor no processo produtivo e
estabelece prazos a serem seguidos.
Sendo assim, você pode ter um conhecimento abrangente da cronometra-
gem e cronoanálise, entender como são executadas e de que maneira a avaliação
do ritmo poderá interferir no cálculo do tempo-padrão. Por fim, desejamos que
você aplique todas as dicas que passamos e que o método sempre seja melho-
rado e evoluído.
Meta: vamos colocar em prática!

121
1. Indique qual a melhor definição da função do cronometrista.

a) Obter informações a respeito do operador sem a necessidade de verificar o
setor e como é o seu funcionamento.
b) Avaliar e julgar todos os tempos coletados no processo de cronometragem,
sem calcular o tempo-padrão.
c) Determinar as tolerâncias e não analisar as fadigas decorridas no processo de
execução da operação.
d) Cronometrar a operação sem a finalidade de realizar a cronoanálise.
e) Realizar a cronometragem e cronoanálise, fazendo levantamento prévio do
operador/operação.
2. Referente ao procedimento na cronometragem, analise as afirmações.
I- Torna-se importante a solicitação para o estudo de tempos nos setores, po-
dendo ser feita em qualquer momento e de forma verbal.
II- Analisar e simplificar as operações, decompondo em elementos, é fundamen-
tal para facilitar o trabalho do cronometrista.
III- Não tem a necessidade de utilizar o cronômetro, esta tomada de tempo po-
derá ser feita por celular ou relógio que o cronometrista esteja utilizando no
momento.
IV- Existem dois métodos de leitura de tempo, o volta zero e leitura contínua, am-
bos têm desvantagens que o cronometrista tem que observar na escolha do
método a ser utilizado.
b) Apenas II e IV estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, II e IV estão corretas.
122
3. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

( ) A avaliação do ritmo do operador é algo que requer uma análise profunda
do estudo de tempos, ou seja, o método para se alcançar a avaliação do ritmo
depende de duas vertentes: somente a opinião do cronometrista prevalece.
( ) Não é recomendável tomar os tempos de uma operação quando o operário
esteja trabalhando num ritmo muito superior ou muito inferior ao normal.
( ) A atividade de análise do tempo das operações é realizada com o objetivo
de estabelecer padrões para o processo produtivo e para os gastos industriais.
a) F, V, F.
b) V, F, V.
c) F, F, F.
d) V, F, F.
e) V, V, V.
4. Explique como a cronometragem e a cronoanálise podem estar ligadas entre si e
qual sua importância para a indústria.
5. Considerando um operador que trabalha 8.75 horas/dia e executa uma única
operação no tempo de 0,60 min., calcule:
a) Conta de produção por hora;
b) Conta de produção por dia.
123
Análise Descritiva do Estudo de Tempos e Métodos: uma Aplicação no Setor de Em-

baladeira de uma Indústria Têxtil
Em todas as atividades, a busca da produtividade e competitividade é condição funda-
mental à sobrevivência das empresas. Entretanto, estas devem estar sempre atreladas
à qualidade, já que o trabalho imperfeito reflete em energia desperdiçada e a correção
do defeito significa tempo perdido. Para sobreviver globalmente, as empresas precisam
planejar e reorganizar as suas estruturas com novas combinações, utilizando ferramen-
tas que permitem que elas estejam mais próximas de seus parceiros, fornecedores e
clientes.
Neste novo mundo onde a concorrência é muito forte, apenas as empresas eficientes,
competitivas e produtivas sobreviverão. O presente trabalho tem como objetivo des-
crever a aplicação do estudo de tempos e métodos em uma aplicação prática no setor
de uma embaladeira na empresa têxtil da região do Vale do Itajaí, em Santa Catarina.
Esta empresa possui em sua missão a descrição de ser referência no segmento têxtil e
reconhecida por sua ética, qualidade e integridade, assim como sua visão inclui a busca
pelo reconhecimento e respeito como importante fornecedor de malhas no mercado
em que atua. Deste modo, este trabalho vem ao encontro da missão e visão da empresa,
contribuindo com seus desejos e alinhado com a necessidade de busca constante de
melhorias e aplicações de técnicas que venham suportar os seus interesses produtivos.
Dentre os objetivos específicos da abordagem, encontra-se a cronoanálise que será utili-
zada como ferramenta que, além de definir o tempo-padrão, auxiliará na organização dos
processos, sendo um documento que acompanhará a evolução contínua das melhorias.
Outra aplicação utilizada para a cronoanálise será utilizar o tempo-padrão como um dos
parâmetros para a constituição do custo industrial por meio da relação tempo-padrão x
custo minuto do setor produtivo.
Fonte: Felippe (2012).
O Tempo
Fernando Rey Puente
Editora: WMF Martins Fontes
Sinopse: neste volume, Fernando Rey Puente enfrenta um dos enigmas
mais instigantes da história da Filosofia: o tempo. Será ele apenas a
cronometragem convencional de acontecimentos ou será uma experiência
interna dos indivíduos? Coleção dirigida por Marilena Chaui e Juvenal
Savian Filho.
Fome de Poder
A história da ascensão do McDonald’s. Após receber uma demanda
sem precedentes e notar uma movimentação de consumidores fora do
normal, o vendedor de Illinois, Ray Kroc (Michael Keaton) adquire uma
participação nos negócios da lanchonete dos irmãos Richard e Maurice
“Mac” McDonald no sul da Califórnia e, pouco a pouco, eliminando os
dois da rede, transforma a marca em um gigantesco império alimentício.
Cronoanálise e Engenharia de Processos

Uma entrevista com o engenheiro Marco Antonio Rio da empresa MR Consultoria, sobre
cronoanálise e engenharia de processos. Esse programa é do site Soluções Industriais.com.
Web: <https://www.youtube.com/watch?v=un8IxtzZnNA>.
125
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE PORTUGAL - AEP. Métodos e Tempos: Manual Pe-

dagógico Pronaci. Portugal: 2003.
BARNES, M. R. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho.
6. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1977.
CARDOSO, F. M. S. Inovação de processo nas micro e pequenas empresas: Estudo
de caso em uma indústria de confecção na região de Marília/SP. 2014. 82 f. (Trabalho
de conclusão de curso) - Centro Universitário Eurípedes de Marília, 2014.
CONTADOR, J. C. (org.). Gestão de operações: a engenharia de produção a serviço
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GABARITO
1. E.
2. B.
3. F, V, F.
4. A cronoanálise está intimamente ligada com a cronometragem, ela é definida
como sendo a análise de tempo e movimentos das operações e operadores.
Quando está sendo cronometrando o tempo das operações, já devem ser ana-
lisados os movimentos que os operadores estão praticando, de acordo com
esses dados é feito uma análise se é possível melhorar o método de trabalho.
A melhoria desses métodos influencia diretamente no aumento da produtivi-
dade, sua escolha deverá levar em consideração fatores materiais e humanos,
e, além disso, o método deverá ser ao mesmo tempo: o mais simples, o mais
barato, o menos fatigante, o menos preguiçoso e o mais seguro.
5.
a) 100 peças por hora.
b) 875 peças por dia.
V
ANÁLISE E INDICADORES DE
UNIDADE
PRODUTIVIDADE
■■ Dimensionar o pessoal e posto de trabalho.
■■ Identificar a capacidade de produção e realizar o balanceamento.
■■ Calcular a carga de mão de obra e máquina.
■■ Realizar o cálculo da eficiência e produtividade.
■■ Conhecer os indicadores de produtividade.
■■ Apresentar o prêmio de produtividade.
Plano de Estudo
■■ Dimensionamento de Pessoal e Posto de Trabalho
■■ Capacidade de Produção e Balanceamento
■■ Carga de Mão de Obra e Máquina
■■ Cálculo da Eficiência e Produtividade
■■ Indicadores de Produtividade
■■ Prêmio de Produtividade
129
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
no decorrer da Unidade V, você irá conhecer como se torna fundamen-
tal dimensionar o posto de trabalho, não somente nos aspectos ergonômicos,
mas focando no aumento da produtividade e eficiência nos setores produtivos.
Torna-se um dos aspectos mais importantes para analisar se o setor está bem
estruturado e tem condições de executar na devida maneira todas as operações.
Outro item que abordamos são os itens de capacidade de produção e balan-
ceamento e a carga de mão de obra e máquina, que pode interferir diretamente

na produtividade e eficiência da equipe e operadores. Destacamos formas de
calcular essa capacidade e dimensionar a carga de mão de obra e máquina exata
para cada processo produtivo.
Destacamos importantes autores sobre o assunto que iremos apresentar den-
tro do conceito, a aplicação prática do cálculo da eficiência e produtividade, que
são cálculos iguais, mas com análises diferentes, objetivando conhecer a capa-
cidade produtiva e qual a sua eficiência no decorrer do processo produtivo. Os
indicadores complementam toda essa análise, permitindo trabalhar com dados
mais apurados e efetivando a tomada de decisão que a empresa necessita para
realizar investimentos em máquinas, pessoas e insumos.
Ressaltamos ainda que você irá conhecer formas de premiar os operadores
de maneira coletiva, individual ou mista, para que todos os resultados alcança-
dos nos controles sejam mantidos e melhorados no decorrer do processo. Iremos
destacar também as vantagens e desvantagens na premiação e os cuidados que
a empresa necessita manter para que o prêmio não possa gerar uma desmoti-
vação na equipe.
Por fim, esperamos que você aproveite a Unidade V para adquirir o conheci-
mento e, acima de tudo, a prática de como realizar todos os controles que iremos
apresentar no decorrer da unidade. Iremos destacar exemplos práticos e ofere-
cer reflexões sobre os temas para auxiliar você em todo o processo.
Estão preparados(as)?
Vamos começar!
Introdução
130 UNIDADE V
DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL E POSTO DE
TRABALHO
Há, basicamente, dois tipos de enfoques para analisar o posto de trabalho: o

Taylorista e o ergonômico. O enfoque Taylorista é baseado nos princípios da
economia dos movimentos. O enfoque ergonômico é baseado principalmente
na análise biomecânica da postura e nas interações entre homem, sistema e
ambiente (IIDA, 2005).
ENFOQUE TAYLORISTA DO POSTO DE TRABALHO
O enfoque Taylorista do posto de trabalho se baseia no estudo de movimentos

corporais necessários para executar um trabalho e na medida do tempo gasto
em cada um dos movimentos. Resumidamente, é chamado de estudo de tem-
pos e movimentos. A sequência de movimentos necessários para executar uma
tarefa é baseada em uma série de princípios de economia de movimentos e o
melhor método é escolhido pelo critério de menor tempo gasto (IIDA, 2005).

131
I. USO DO CORPO HUMANO

1. As duas mãos devem iniciar e terminar os movimentos no mesmo instante.
2. As duas mãos não devem ficar inativas ao mesmo tempo.
3. Os braços devem mover-se em direções opostas e simétricas.
4. Devem ser usados movimentos manuais mais simples.
5. Deve-se usar quantidade de movimento (massa x velocidade) a favor do esfor-
ço muscular.
6. Deve-se usar movimentos suaves, curvos e retilíneos das mãos (evitar mudan-
ças bruscas da direção).
7. Os movimentos “balísticos” ou “soltos” terminando em anteparos são mais
fáceis e precisos que os movimentos “controlados”.

8. O trabalho deve seguir uma ordem compatível com o ritmo suave e natural do
corpo.
9. As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas.
II. ARRANJO DO POSTO DE TRABALHO
10. As ferramentas e materiais devem ficar em locais fixos.
11. As ferramentas, materiais e controles devem localizar-se perto dos seus locais
de uso.
12. Os materiais devem ser alimentados por gravidade até o local de uso.
13. As peças acabadas devem fluir por gravidade.
14. Materiais e ferramentas devem localizar-se na mesma sequência de seu uso.
15. A iluminação deve permitir uma boa percepção visual.
16. A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho em pé, alternado com
trabalho sentado.
17. Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite uma boa postu-
ra.
Quadro 1 - Princípios da Economia de Movimentos
Fonte: Iida (2005).
Dimensionamento de Pessoal e Posto de Trabalho

132 UNIDADE V
III. PROJETO DAS FERRAMENTAS E DO EQUIPAMENTO

18. O trabalho estático das mãos deve ser substituído por dispositivos de fixação,
gabaritos ou mecanismos acionados por pedal.
19. Deve-se combinar a ação de duas ou mais ferramentas.
20. As ferramentas e os materiais devem ser pré-posicionados.
21. As cargas de trabalho com os dedos devem ser distribuídas de acordo com as
capacidades de cada dedo.
22. Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alteração
mínima da postura do corpo e com a maior vantagem mecânica.
Quadro 2 - Princípios da Economia de Movimentos
Fonte: Iida (2005).
Cabe aos gestores avaliar a forma de trabalho de cada colaborador. Trabalhar

com postura adequada, movimentos corretos e ambiente de trabalho favorável
resulta em motivação, baixo índice de absenteísmo e ganho de produtividade.
A ferramenta da qualidade 5s, por exemplo, auxilia na organização e disposição
das ferramentas de trabalho, sendo indispensável à participação dos gestores
para sucesso desse.
ENFOQUE ERGONÔMICO DO POSTO DE TRABALHO
Iida (2005) relata que que a ergonomia tende a desenvolver postos de trabalho
que reduzem as exigências biomecânicas e cognitivas, procurando colocar o ope-
rador em uma boa postura de trabalho sem causar danos à saúde. Os objetos a
serem manipulados ficam dentro da área de alcance dos movimentos corporais.
Em outras palavras, o posto de trabalho deve oferecer ao operador o máximo de
conforto e segurança durante toda a jornada de trabalho.

133
LIMITAR OS MOVIMENTOS ÓSTEO- EVITAR CONTRAÇÕES ESTÁTICAS DA

MUSCULARES NOS POSTOS DE TRABALHO MUSCULATURA
· Os movimentos repetitivos devem ser Permitir movimentações para mu-
limitados a 2000 por hora. danças frequentes de postura.
Frequências maiores que 1 ciclo/seg. pre- Manter a cabeça na vertical.
judicam as articulações. Usar suportes para apoiar os braços
Eliminar as tarefas com ciclos menores e antebraços.
que 90 seg. Providenciar fixações e outros tipos
Evitar tarefas repetitivas sob frio ou calor de apoios mecânicos para aliviar a
intenso. ação de segurar.
Providenciar micro-pausas de 2 a cada 10

seg., a cada 2 ou 3 min.
Quadro 3- Recomendações ergonômicas para prevenir dores e lesões ósteomusculares nos postos de
trabalho.
Fonte: Iida (2005).
PROMOVER O EQUILÍBRIO BIOMECÂNICO EVITAR O ESTRESSSE MENTAL

Alternar as tarefas altamente repetiti- Não fixar prazos ou metas de produção
vas com outros ciclos mais longos. irrealistas.
Aumentar a variedade de tarefas, Evitar regulagens muito rápidas das
incluindo tarefas de inspeção, registros, máquinas.
cargas e limpezas. Evitar excesso de controles e cobran-
Não usar mais de 50% do tempo no ças.
mesmo tipo de tarefa. Evitar competição exagerada entre os
Evitar os movimentos que exijam rá- membros do grupo.
pida aceleração, mudanças bruscas de Evitar remunerações por produtivida-
direção ou paradas repentinas. de.
Evitar ações que exijam posturas inade-
quadas, alcances exagerados ou cargas
superiores a 23 kg.
ATUAR PREVENTIVAMENTE ANTES QUE
OS DESCONFORTOS TRANSFORMEM-SE
EM LESÕES.
Quadro 4 - Recomendações ergonômicas para prevenir dores e lesões ósteomusculares nos postos de
trabalho
Fonte: Iida (2005).
Diversos critérios podem ser adotados para avaliar a adequação de um posto de

trabalho. Entre eles se incluem o tempo gasto na operação e o índice de erros e
acidentes. Contudo, um dos melhores critérios, do ponto de vista ergonômico, são
a postura e o esforço exigido dos trabalhadores, determinando-se os principais

134 UNIDADE V
pontos de concentração de tensões, que tendem a provocar dores nos múscu-

los e tendões (IIDA, 2005).
Segundo Iida (2005), o posto de trabalho deve ser dimensionado de forma
que a maioria dos seus usuários tenha uma postura confortável. Por isso, diversos
fatores devem ser considerados, como a postura adequada do corpo, movimen-
tos corporais necessários, alcance dos movimentos, medidas antropométricas
dos ocupantes do cargo, necessidades de iluminação, ventilação, dimensões das
máquinas, equipamentos, ferramentas e interação com outros postos de traba-
lho e o ambiente externo.
Vale ressaltar a importância de um posto de trabalho bem adequado para as
pessoas que nele trabalham. Muitos deles, por exemplo, trabalham anos e anos
num mesmo setor, realizando uma mesma atividade. Qualquer desvio de postura
ou movimentos desnecessários provocam dores e sofrimentos por muitos anos.
De acordo com Iida (2005), do ponto de vista industrial, o ideal seria fabricar
um único tipo de produto padronizado, pois isso reduziria os custos. Contudo,
do ponto de vista do usuário/consumidor, isso nem sempre proporciona con-
forto e segurança. Nesses casos, a adaptação pode reduzir a eficiência do produto,
justificando-se os custos industriais envolvidos. Para fazer essa adaptação, há
cinco princípios para a aplicação das medidas antropométricas, apresentados a
seguir, segundo Iida (2005):
1º princípio: os projetos são dimensionados para a média da população
De acordo com esse princípio, os produtos são dimensionados para a
média da população, ou seja, para o percentil de 50%. Esse princípio
é aplicado, principalmente, em produtos de uso coletivo, que devem
servir a diversos usuários. Isto não quer dizer que seja ótimo para todas
as pessoas. Mas, coletivamente, causa menos inconveniências e dificul-
dades para a maioria. (IIDA, 2005, p. 3).
2º princípio: os projetos são dimensionados para um dos extremos da

população
De acordo com esse princípio, emprega-se em um dos extremos, supe-
rior (percentil de 95%) ou inferior (5%) para o dimensionamento do
projeto.
Existem certas circunstâncias que os projetos feitos para as pessoas

médias não seriam satisfatórias. Por exemplo, se dimensionarmos uma

135
saída de emergência para a pessoa média, em caso de acidente, simples-

mente 50% da população não conseguiria passar. Também, construin-
do um painel de controle a uma distância conveniente para o homem
médio, estaríamos dificultando o acesso das pessoas abaixo da média
para operá-las. Da mesma forma, construindo uma mesa, embaixo da
qual houvesse um espaço para uma perna média, estaríamos causando
vários incômodos às pessoas com pernas maiores que a média, se elas
conseguissem sentar.
Para utilizarmos esse 2º princípio, é necessário saber qual é a variável

limitante. Por exemplo, se considerarmos o painel de controle, a variá-
vel limitante é o alcance do braço (IIDA, 2005, p. 4-5).
Assim, se quisermos englobar os 95% da população, a distância do painel não pode

ser maior que o comprimento dos braços de 5% da população. Analogamente,
temos o caso de uma dimensão máxima, com o vão entre a cadeira e a mesa,
que é limitada pelas dimensões das pernas maiores. Neste caso, o vão deve ser
maior que 95% das pernas, o que representa o nível de população que preten-
demos acomodar (excluindo-se 5% da população).
3º princípio: os projetos são dimensionados para faixas da população
Alguns produtos são fabricados em diversos tamanhos, de modo com
que cada um acomode uma determinada parcela da população. É o
caso, por exemplo, das camisas que são fabricadas em P (pequeno),
M (médio) e G (grande). Nos casos em que se requer uma adaptação
melhor, essa quantidade de faixas pode ser aumentada, para um ajuste
mais preciso.
Embora as medidas da população obedeçam às distribuições contínu-

as, esses produtos são fabricados em tamanhos discretos, para tentar
aumentar o conforto e, ao mesmo tempo, não aumentar demasiada-
mente os custos de fabricação. Isso significa dizer que certas pessoas
usarão esses produtos com mais conforto e outras com menos confor-
to, conforme suas médias se aproximam ou afastem dos tamanhos de
produtos disponíveis no mercado (IIDA, 2005, p. 5).

136 UNIDADE V
4º princípio: os projetos apresentam dimensões reguláveis

Alguns produtos podem ter certas dimensões reguláveis para se adaptar
aos usuários individuais. Essas regulagens geralmente não abrangem o
produto como um todo, mas apenas algumas variáveis consideradas
críticas para o desempenho. Por exemplo, as cadeiras operacionais po-
dem ter regulagens para a altura do assento e ângulo do encosto. Ou-
tras dimensões como os tamanhos dos assentos e do encosto podem
permanecer fixas.
Em todos esses casos, deve-se considerar que cada tipo de regulagem

implica em maiores custos de fabricação e elas só devem ser aplicadas
se resultarem em melhorias de segurança, conforto e eficiência que jus-
tifiquem esses investimentos (IIDA, 2005, p. 5-6).
5º princípio: os projetos são adaptados ao indivíduo

Existem, também, casos, embora muito raro no meio industrial, de
produtos projetados especificamente para um indivíduo. São os casos
de aparelhos ortopédicos, roupas feitas sob medida pelo alfaiate, pes-
soas que tem o pé maior que o tamanho 44 ou tenham deformidades
físicas que precisam encomendar seus sapatos.
Naturalmente, esse princípio proporciona melhor adaptação entre o

produto e seu usuário, mas também é mais oneroso. Do ponto de vista
industrial, só se justifica em casos de extrema necessidade ou quando
as consequências de uma falha podem ser tão elevadas que as conside-
rações de custos são deixadas de lado (IIDA, 2005, p. 6).
Na opinião de muitas empresas, a aplicação do 1º, 2º e 3º princípios são os que

apresentam baixo custo de implantação e baixo custo em seu estoque, sendo os
escolhidos por diversas empresas. Os dois últimos princípios apresentados são
aqueles que demandam investimento maior, pois os mobiliários são projetados
para cada tipo de pessoa, onde não observamos na prática.

137
CAPACIDADE PRODUTIVA E BALANCEAMENTO DE

LINHA
As empresas precisam buscar, cada vez mais, oferecer ao seu cliente final pro-
dutos com excelente qualidade, com valor compatível e boa lucratividade. Para
isso, é necessário sempre melhorar os processos, aumentando a capacidade pro-
dutiva e eficiência, reduzindo desperdícios, ou seja, sempre fazendo mais com
menos recursos.
Além disso, é necessário conhecer a capacidade da empresa, tanto visando
a atender a demanda atual e futura quanto para planejamento envolvendo todas
as áreas da empresa, sendo elas comercial, financeira, pessoal, dentre outras.
Slack et al. (2007) definem capacidade produtiva de uma operação
como nível máximo de atividade de valor adicionado em determinado perí-
odo de tempo que o processo pode realizar, ou seja, é a quantidade possível
de produtos ou serviços que conseguem ser desenvolvidos em um período.
Algumas outras definições para capacidade produtiva estão apresentadas no
Quadro 5:
Capacidade Produtiva e Balanceamento de Linha

138 UNIDADE V
COSTA ET AL. “É uma medida de quantidade que pode ser produzida,

(2008, p. 307). sendo expressa em razões.”
CHASE, JACOBS E “No sentido geral de negócios, capacidade é vista como

AQUILANO a quantidade de produto que um sistema pode gerar ao
(2006, p. 274). longo de um período específico.”
“O volume máximo potencial de atividades de agregação
CORRÊA E CORRÊA
de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva
(2004, p. 426).
sob condições normais de operação.”
Quadro 5 - Conceituação de capacidade produtiva

Fonte: Dias (2015).
A capacidade pode ser medida como toneladas de milho por dia ou ano, número de
veículos por dia ou ano, número de clientes atendidos por hora, número de lugares
disponíveis por sessão num cinema, por exemplo. A capacidade está relacionada à
dimensão tempo. Capacidade de produção difere de volume, já que o primeiro se
refere ao máximo que pode ser produzido e volume é o que se produz atualmente.
O Quadro 6 apresenta algumas formas de medir capacidade de produção para
vários exemplos de organização.

139
Organização Capacidade estática Capacidade de produção
Quantidade de salas, carteiras, en- Quantidade de alunos formados

Faculdade
fim, número de vagas disponíveis. por ano.
Quantidade de assentos na sala de Número de frequêntadores por se-

Teatro ou cinema
espetáculo ou na sala de exibição. mana.
Supermercado Área de vendas em m2. Faturamento mensal por m2.
Transportadora Soma da capacidade em quilos ou Volume ou peso transportado por

rodoviária de cargas m3 dos caminhões disponíveis. mês.
Quantidade de pacientes atendidos

Hospital Número de leitos disponíveis.
por mês.
Hidroelétrica “Tamanho” de leitos disponíveis. Megawatts gerados por mês.
Confecção de Número de costureiras e das má-

Produtos produzidos por semana.
roupas quinas de costura.
Fábrica de fogões Número de homens e de máquinas. Fogões produzidos por mês.
Fazenda Área cultivada. Toneladas de grãos por safra.
Quadro 6 - Medidas de capacidade

Segundo Slack et al. (2007), para a empresa se manter competitiva no mercado

e conseguir atender a sua demanda satisfatoriamente é necessário obter a capa-
cidade produtiva de todos os setores da empresa, pois nada adianta a empresa
ter um setor atuando com sucesso se no próximo posto de trabalho existe um
que não consegue cumprir os prazos. O resultado será atraso e, consequente-
mente, insatisfação dos clientes. Cada setor deve controlar suas atividades de
forma a cumprir todas as metas, envolvendo tempo e qualidade, a fim de aten-
der a demanda e contribuir para a redução de custos nos processos.
Um dos objetivos em identificar a capacidade produtiva é atender o cliente
de uma forma mais eficaz, já que a previsão dos lotes de produção poderá ser
calculada de acordo com essa capacidade e será possível saber quando o produto
estará pronto para o cliente. Outro fator importante é a garantia da qualidade
dos produtos, pois diante da variação de demanda comercial, pode ser estudada

140 UNIDADE V
a necessidade de mão de obra qualificada e bem treinada para execução das

tarefas, evitando falhas e redução da capacidade (SLACK et al., 2007). Portanto,
existe grande necessidade da implantação da capacidade produtiva, já que ela
está relacionada a todos os setores da indústria.
De acordo com Slack et al. (2007), outros aspectos de desempenho envolvem
a análise de capacidade produtiva. Observe esses pontos no Quadro 7:
Serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda
(quanto maior for o aproveitamento da capacidade, menor
CUSTOS
será a ociosidade e, por sua vez, menores serão os custos
unitários).
Também serão afetadas pela capacidade. Mas, nesse caso, de
maneira oposta aos custos. Afinal, se uma empresa possuir
RECEITAS níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda, muito
provavelmente a demanda será atendida e não existirão
perdas de receitas.
Poderá ser afetado caso uma empresa decida produzir
estoque de bens acabados para antecipar-se à demanda.
CAPITAL DE GIRO
Com isso, a empresa deverá financiar o estoque até que seja
vendido.
Pode ser afetada. Por exemplo, a contratação de pessoal tem
QUALIDADE DOS porário quando o objetivo é aumentar a capacidade produ-
PRODUTOS tiva em determinado período pode aumentar as chances de
erros.
VELOCIDADE
Pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques ou pela
DE RESPOSTA À
capacidade excedente, evitando-se filas, por exemplo.
DEMANDA
O grau de certeza na entrega dos produtos e serviços tam
CONFIABILIDADE bém será afetada pelo quão próximo a demanda estiver da
capacidade máxima das operações.
A flexibilidade será melhorada se houver capacidade exce-
dente, ou seja, poderemos mudar o que estamos fazendo
FLEXIBILIDADE a fim de atender determinada demanda. Já o contrário, ou
DA OPERAÇÃO seja, se a demanda estiver muito próxima da capacidade, a
operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos
ou alterações inesperadas de demanda.
Quadro 7 - Desempenho envolvendo capacidade produtiva
Fonte: Dias (2015).
Assim, podemos visualizar a importância de se conhecer a capacidade produtiva

141
das empresas. Logo mais adiante iremos conhecer os tipos de capacidade e como
identificá-la.
TIPOS DE CAPACIDADES
Como vimos, segundo Peinado e Graeml (2007), a capacidade se refere à quantidade
máxima de um produto (produto = bem + serviço) que se produz em determinado
tempo em uma unidade produtiva. Porém, existem vários tipos de capacidade.
■■ Capacidade instalada
Peinado e Graeml (2007) citam que capacidade instalada é a capacidade máxima

que uma unidade produtora pode produzir ininterruptamente. Em outras pala-
vras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24
horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, considerando que
haverá matéria-prima, pessoal qualificado, maquinário trabalhando sem para-
das. Porém, isso não acontece na prática, mas pode ser utilizado para tomada
de decisão de nível estratégico, por se tratar de um valor de produção que nunca
poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.
Podemos exemplificar uma empresa do ramo alimentício. A empresa produz
biscoitos e tem um forno contínuo cuja capacidade produtiva é de duas tonela-
das de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?
Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas/hora = 1.440 tone-
ladas de biscoitos por mês.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas
de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).
■■ Capacidade disponível ou de projeto
É a quantidade máxima que uma unidade produtiva consegue produzir durante

a jornada de trabalho disponível, desconsiderando qualquer tipo de perda, con-
forme Peinado e Graeml (2007).
Utilizando o exemplo anterior, a indústria de biscoitos tem a capacidade
instalada de 720 horas mensais (30 dias x 24 horas/dia), porém, pode trabalhar
um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste caso,
a capacidade disponível será:

142 UNIDADE V
8 horas x 5 dias x 4 semanas = 160 horas mensais

A empresa pode definir também trabalhar três turnos, com oito horas diá-
rias, cinco dias semanais. Considerando o mês tendo 21 dias úteis, em média,
podemos calcular:
8 horas diárias x 21 dias úteis no mês x 3 turnos = 504 horas mensais de
capacidade disponível.
Caso a empresa faça horas extras, essas horas são acrescidas na capacidade
disponível.
Peinado e Graelm (2007) afirmam que existem duas formas de aumentar a
capacidade disponível.
■■ Aumento da capacidade instalada: aumentando o número de máquinas
ou adquirindo máquinas com maior capacidade de produção.
■■ Aumento de turnos de trabalho.
Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a

empresa corre sério risco de faturar mais, porém com, menores resultados
ou até prejuízo. Além do aumento de custos com pessoal, acumulam-se os
custos da falta de produtividade e qualidade.
(Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml)
A decisão por aumentar a capacidade instalada deve ser tomada analisando a

demanda de mercado, verificando se não haverá ociosidade do investimento.
Caso a demanda seja incerta, é mais interessante adotar mais jornadas de traba-
lho, segundo Peinado e Graeml (2007).
Um ponto importante também para ser abordado é que a capacidade da
empresa como um todo pode ser restringida por um único gargalo. Assim, para
aumentar a capacidade geral, aumentamos a capacidade do gargalo identificado.
Feito isso, surgirão outros gargalos e, assim, os postos de trabalhos vão sendo
analisados e ampliados, de acordo com a demanda da empresa.

143
■■ Capacidade efetiva ou carga
Conforme Peinado e Graeml (2007), a capacidade efetiva representa a capaci-

dade disponível subtraindo as perdas planejadas desta capacidade.
As perdas de capacidade planejadas são aquelas perdas que, anterior ao acon-
tecimento, já se previram. Podem ser set-ups, manutenções preventivas, tempos
perdidos em trocas de turnos, amostragens da qualidade, dentre outras.
■■ Capacidade realizada
Peinado e Graeml (2007) discorrem que capacidade realizada é o resultado da

subtração das perdas não planejadas da capacidade efetiva. Em outras palavras,

é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período.
Perdas de capacidade não planejadas são perdas que não se consegue prever,
como falta de matéria-prima, falta de energia elétrica, funcionários, paradas para
manutenção corretiva, investigações de problemas da qualidade etc.
A capacidade realizada é essencial para calcularmos a eficiência do maqui-
nário, do setor ou da empresa como um todo, já que eficiência produtiva é a
relação entre o que foi realizado e a capacidade realizada. A eficiência será tra-
tada de uma forma mais ampla no tópico desta unidade.
REGISTROS DE PRODUÇÃO (“DIÁRIO DE BORDO”). Toda área produtiva

tem uma forma de registrar todas as ocorrências consideradas relevantes,
acontecidas durante o turno de produção. Além dos registros óbvios, como
quantidade produzida, número de peças com defeito, por exemplo, tam-
bém são anotadas ocorrências como horário e duração de falta de energia
elétrica, quebra ou paralisação de determinada máquina, falta de determi-
nado material etc. Trata-se de um verdadeiro diário de bordo. No passado,
esses registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente,
são feitos de forma on-line via sistema de informática.

144 UNIDADE V
Cálculo da capacidade produtiva (CP)

Para a determinação da capacidade produtiva, pode-se utilizar a equação
proposta por Pereira et al. (2012):
dt
CP =
TP
Onde,
CP = Capacidade produtiva
dt =Tempo trabalhado por dia
TP= Tempo-padrão.
Para entendermos melhor esse conceito, vamos utilizar um exemplo proposto

por Dias (2015).
Uma fábrica produz aparelhos celulares de quatro tipos: A, B, C e D. O
modelo A pode ser montado em 1,5 hora, o B em 1 hora, o C em 2,5 horas e o D
em 2 horas. A área de montagem da empresa tem disponibilidade de 1.300 horas
de pessoal por semana. Calcule a capacidade produtiva semanal do produto D.
dt 1300
D CP 650 unidadesproduto A por semana
TP 2
Se a demanda para os tipos A, B, C e D estiver na proporção 2:3:1:1, respectiva-

mente, qual o número de unidades que a empresa produzirá por semana?
Primeiramente, vamos multiplicar os tempos de montagem pela proporção
da demanda de cada modelo:
(2 x 1,5) + (3 x 1) + (1 x 2,5) + (1 x 2) = 3 + 3 + 2,5 + 2 = 10,5 h.
dt 1300
rm CP 123, 81 unidades
TP 10, 5
Multiplicamos agora essas horas pela soma da proporção da demanda. Temos

então 123,81 x (2 + 3 + 1 + 1) = 866 aparelhos por semana.

145
BALANCEAMENTO
O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição de tarefas às esta-

ções de trabalho que formam a linha, de forma que todas as estações demandem,
aproximadamente, o mesmo tempo para a execução da tarefa. Isto minimiza o
tempo ocioso de mão de obra e de equipamentos. Em uma linha de produção,
o trabalho flui de uma estação para outra, conforme Figura 1.
Operador B Operador D Operador D

LINHA DE
MONTAGEM
Fluxo das tarefas de montagem Fluxo das tarefas de montagem
Operador A Operador C Operador C
Figura 1 - Fluxo de operações em uma linha de produção

Conforme se pode observar, cada operador terá o mesmo tempo para realizar
tarefas diferentes, para que não tenha atrasos em todo o processo.
Uma linha de produção com um balanceamento adequado apresenta um
fluxo suave e contínuo de trabalho, já que cada operador tem sua atividade defi-
nida, obtendo-se o maior grau de aproveitamento possível da mão de obra e dos
equipamentos. Existe o desafio de balancear uma linha de produção na distri-
buição das tarefas de forma equilibrada aos operadores. Algumas tarefas longas
não podem ser divididas e algumas tarefas curtas não podem ser agrupadas. E
com uma linha desbalanceada surgem algumas situações.
■■ Um operador fica mais sobrecarregado que outro e, para compensar, tra-
balha em ritmo muito acelerado. Isto pode gerar problemas de fadiga e
doenças do trabalho.

146 UNIDADE V
■■ Nos postos de trabalho mais sobrecarregados, normalmente se alocam os

operadores mais ágeis e velozes para os postos de trabalho mais difíceis. Com
isso, toda a produção é comprometida caso haja algum problema com esse
operador e, caso haja necessidade de substituí-lo, não será uma tarefa fácil.
■■ Os outros operadores terão ociosidade, elevando os custos por falta de
aproveitamento da mão de obra.
■■ Todo o volume de produção da linha produtiva está subordinada à
operação do gargalo. Assim, qualquer variação nessa operação afetará
diretamente o resultado final.
Assim, podemos entender que o balanceamento é uma forma de reduzir os gar-
galos de máquinas ou operações identificados no processo. Essa ferramenta é de
extrema importância para a produção e, juntamente com ela, devem ser aplica-
das outras ferramentas de produção enxuta.
Conforme Davis et al. (2001), é preciso seguir alguns passos para balancear
uma linha de produção com sucesso.
a) Apontar a relação sequencial entre as ocupações, utilizando um diagrama
de precedência.
b) Calcular o tempo de ciclo necessário.
c) Definir o número mínimo de estações de trabalho.
d) Estabelecer uma regra básica de ocupação para alocar as estações de tra-
balho e uma regra secundária para desempatar.
e) Delegar ocupações, uma de cada vez à primeira estação até que a soma
dos tempos seja igual ao tempo de ciclo.
f) Analisar a eficiência da linha.
O balanceamento de mão de obra, para uma linha de produção, deve ser base-
ado nos tempos-padrões do produto final e de cada operação. Quando a linha
de produção possuir mais de um produto, é preciso que se utilize o “tempo
ponderado” obtido a partir das quantidades a serem produzidas de cada pro-
duto e tempo-padrão de cada um deles. Para saber o número de operadores que
serão necessários para aquele tempo-padrão (ou tempo ponderado, no caso de
uma linha que produz vários tipos de produto) naquelas quantidades (volume),

147
divide-se o resultado da multiplicação desses dois itens (tempo padrão e volume)

pelo tempo disponível para produção (ROCHA, 2002).
Temp volume tota se produzido
de operadores
Temp para
Para ficar mais claro, vamos exemplificar utilizando um caso de Martins e Laugeni
(2015).
Suponhamos que uma linha deve produzir dez peças por hora, considerando
45 minutos por hora de trabalho. Vamos calcular o tempo de ciclo.
Temp de
Temp de Tc
de no temp de
45
Tc 4, 5 minutos /
10 peças
Isto é, a cada 4,5 minutos a linha deve produzir uma peça para que seja alcan-
çada a produção de dez peças por hora.
Na Figura 2 estão os dados das operações e seus respectivos tempo-padrão
em minutos para produção deste produto.
B - 3,5 C - 1,0
A - 3,0 D - 1,7 E - 3,0
F - 2,8 G - 2,5
Figura 2 - Processos de uma linha de montagem

Vamos calcular quantos operadores serão necessários para produção desse volume
de unidades. Lembrando que sempre precisamos utilizar a mesma unidade de
tempo: - horas, minutos ou segundos.
volume tota se produzido
Número de operadores

148 UNIDADE V
O tempo padrão - é a soma de todas as operações = 3 + 3,5 + 2,8 + 1 + 1,7

+ 2,5 + 3 = 17,5 minutos
(17, 5 min) x 10 unidades
3, 89 operadores
45 min
Vamos calcular agora o número real de operadores (NR) e a divisão de traba-

lho entre eles:
POSTO 1 2 3 4 5 TC
Operações A B+C F+D G E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min
Ocupação (O) 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%
Figura 3- Cálculo de ocupação
temp operação x de peças produz

Ocupação
Temp disponí el
Ocupação posto 1 3 min x 10 = 0,667 = 66,7%

45 min
Calculamos anteriormente que iríamos precisar de 3,89 operadores, porém,
como precisamos de ao menos um operador por posto de trabalho, então ire-
mos empregar cinco funcionários, ou seja, esse é o número real (NR). Porém,
nos postos 1, 4 e 5 haverá ociosidade. Caso o layout, ao invés de posto de traba-
lho, fosse célula de manufatura, os trabalhadores mais livres poderiam auxiliar os
outros com maior carga de trabalho, havendo uma melhor distribuição das tarefas.
Qual será a eficiência se trabalharmos com cinco funcionários?
Número de operadores (N) 3,89

Eficiência balanceamento = = 77,8%
Número real (NR) 5
Se a linha de produção produzisse vários produtos, precisaríamos calcular
o tempo de ciclo e o tempo ponderado em função da quantidade a produzir de
cada modelo.
Vamos considerar o exemplo proposto por Martins e Laugeni (2015).
Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e

149
Z, cuja sequência de montagem é dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 48

minutos por hora e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, determinar:
a) o tempo de ciclo e número teórico de operadores;
b) a divisão do trabalho e o número real de operadores;
c) a eficiência do balanceamento.
PRODUTO X Y Z
Quantidade por hora 10 8 12

TEMPOS POR OPERAÇÃO (MIN)
A 2,5 3,0 2,8

B C
B 1,7 1,8 2,4
__
C 1,5 0,8
D 2,0 1,0 2,0 A D E
E 1,6 __ __
Tempo total (minutos) 7,8 6,7 8,0 Figura 5.13
Figura 4 - Tempos das operações por produto

Determinamos o tempo ponderado para cada operação:

2,5 min x 10 un/h + 3,0 min x 8 un/h + 2,8 min x 12 un/h
2 72
Número de peças total (30 peças)
1,7 min x 10 un/h + 1,2 min x 8 un/h + 2,4 min x 12 un/h

2 72
Número de peças total (30 peças)
C = 0,72 min
D = 1,73 min
E = 0,53 min
48
a) TC 1 6 minutos / p a
30 s
7, 55
4 72 operadores
1, 6 min / p

150 UNIDADE V
b) Uma das soluções está na Figura 5
POSTO 1 2 3 4 TC
Operações A B D C+E
Nº de operadores 2 2 2 1
Tempo (T) 2,72/2 1,85/2 1,73/2 1,25
1,36 0,93 0,87 1,25 1,36
Figura 5 - Balanceamento de mais produtos
Observe que, para não ultrapassar o tempo de ciclo de 1,6 minutos, o número
de operadores é maior do que o previsto. Porém, com sete operadores poderia
ser produzida maior quantidade total de produto, pois o novo tempo de ciclo
seria de 1,25. Com esse tempo de ciclo, a produção possível, em média, seria:
produção = 48 min/1,36 = 35,29 produtos.
a) Supondo que, realmente, fossem produzido somente os 30 produtos, a
eficiência seria:
E = 472/7 = 67,4%.
Como consideração prática, seria recomendável um reestudo das operações
para que houvesse uma melhor utilização dos recursos produtivos.

151
CARGA DE MÁQUINA E CARGA DE MÃO DE OBRA
Atualmente, muito se fala em redução de custos, melhoria em competitividade,

aumento de produtividade, porém, na maioria das empresas não aproveitam
todo o seu potencial de trabalho, mantendo em sua estrutura máquinas e pes-
soas em excesso (TOLEDO JR, 1988).
Segundo Toledo Jr. (1988), determinar a carga de máquina e carga de mão de
obra é necessário para que a produção se desenvolva de uma forma organizada.
Carga de mão de obra nada mais é do que a quantidade de pessoas neces-
sárias para produzir uma quantidade de unidades de uma tarefa ou operação
em um determinado tempo, discorre Toledo Jr. (1988). Normalmente, em uma
indústria, esse tempo está estimado em 44 horas semanais, 528 minutos por dia.
Toledo Jr. afirma que os principais objetivos para se calcular a carga de mão
de obra são:
Carga de Máquina e Carga de Mão de Obra

152 UNIDADE V
1. determinar o número de operadores necessários para executar a tarefa.

2. Identificar o custo correto de mão de obra nos produtos e manter esse
custo durante o processo produtivo.
3. Tornar a supervisão mais simples.
4. Distribuir, de forma adequada, o pessoal no local de trabalho.
5. Obter mais facilidade em ajustar a mão de obra na reprogramação da
produção.
Como abordamos anteriormente, para cálculo de carga de mão de obra é pre-
ciso estabelecer o tempo padrão e o Programa de Produção, ou demanda. Outros
fatores influenciam, tais como absenteísmo, refugo, eficiência e produtividade.
Com essas informações, será possível calcular carga de mão de obra, dado essen-
cial para programação da produção.
Vamos utilizar um exemplo proposto por Toledo Jr. (1988) para calcular a
carga de mão de obra (M.O.).
Uma indústria metalúrgica quer produzir 5.000 unidades de um item de seus
produtos. Supondo que nesse mês haja 20 dias úteis, devem ser produzidas 250
unidades/dia. Se esse produto é formado por três peças diferentes, segue pro-
grama de produção diário:
Tabela 1 - Programa de produção/dia
PRODUTO PEÇAS QTDE/PRODUTO PROGRAMA PROD/DIA

X A 1 250
B 1 250
C 2 500
Fonte: adaptado de Toledo Jr. (1988).
Conforme observamos, o item C demandará uma quantidade maior de produ-

ção, visto que precisamos de duas unidades para compor o produto X.
Precisamos conhecer o tempo-padrão de cada operação:

153
Tabela 2 - Tempo-padrão por produto
PEÇA OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 TEMPO TOTAL

A 1 min 1,5 min 0,5 min 3 min
B 2 min 3 min 5 min
C 4 min 4 min
Monta- 2 min
gem
Fonte: Toledo Jr. (1988).
Com esses dados, temos o tempo-padrão (TP) do Produto X = soma de todos

os tempos-padrão.
TP X = TP A + TP B + 2 x TP C + Montagem = 3 + 5 + 2 x 4 + 2
TP X = 18 min
Carga de M.O. = Programa de prod/dia x tempo padrão X
= 250 prod/dia x 18 min
= 4500 min/ dia
Quantas pessoas vamos precisar para cumprir esse plano de produção?
de M.O. em min /dia

pessoas
dispon el
Tempo / dia
pessoa
4.500 min / dia

528 min dia
= 8,52 pessoas/dia.
Precisamos ainda incluir outros fatores que influenciam esse resultado.
Considerando o absenteísmo de 10%, refugo de 5% e inatividades de 5%, tem-
-se 20% de aumento no número encontrado.
Assim, serão necessárias 10,22 pessoas para se comprimir o plano de pro-
dução desse produto na indústria referida.
A carga de máquina refere-se a quanto um equipamento está sendo utilizado
em um determinado período de tempo, conforme Toledo Jr. (1988). O autor des-
taca os seguintes objetivos para cálculo de uma carga de máquina:

154 UNIDADE V
1. avaliar se um equipamento tem capacidade de produzir o montante pro-

gramado;
2. propiciar a utilização total da máquina, com uma programação de pro-
dução efetiva;
3. verificar a necessidade de aquisição de um novo equipamento;
4. determinar utilização do equipamento e, assim, a necessidade de melhorias
em métodos de trabalho, aumentando a produtividade no maquinário;
5. identificar a eficiência das máquinas ou equipamentos;
6. demonstrar claramente o aproveitamento do equipamento.
Diante dos objetivos apresentados, verifica-se o quanto o cálculo de carga de

máquina é extremamente importante em uma indústria, principalmente para
planejamento e programação da produção.
Como no cálculo da carga de mão de obra, precisamos conhecer o tempo-pa-
drão e o programa de produção diário, além de outros fatores de influência. Toledo
Jr. (1988) destaca os principais, separando em dois elementos.
1. Máquina trabalhando
Os fatores que influenciam são produtividade da mão de obra e eficiência.

Aceita-se como eficiência normal de uma máquina em torno de 80%. Já a pro-
dutividade precisa ser estabelecida de acordo com cada indústria, porém, há
alguns índices que são relativos à organização de produção. Iremos falar um
pouco mais a respeito no tópico 5 desta unidade.
2. Máquina parada
Os fatores que influenciam nas paradas de máquina, conforme Toledo Jr. (1988),
são manutenção (tanto programada quanto não programada), preparação de
máquina (set-up), falta de material, dentre outros.
Vamos utilizar um exemplo para demonstrar como podemos calcular uma
carga de máquina, proposto por Toledo Jr. (1988).
Uma indústria produz uma peça A, com as seguintes operações:

155
Tabela 3 - Dados produção peça A
OPERAÇÃO MÁQUINA TEMPO PADRÃO (MIN)

10 Retífica 6
20 Fresadora 3
30 Furadeira 2
TOTAL 11
Fonte: Toledo Jr. (1988).
Considerando que a necessidade da empresa é de produzir 6.000 unidades/mês

dessa peça e que ela trabalha ininterruptamente três turnos, 30 dias no mês, temos
que o programa de produção diário é de 200 peças/dia (6.000 peças/ 30 dias).

É preciso calcular a carga de cada máquina que será utilizada na produção.
Carga da Retífica = 200 pçs/dia x 6 min/pç = 1.200 min/dia
Carga da Fresadora = 200 pçs/dia x 3 min/pç = 600 min/dia
Carga da Furadeira = 200 pçs/dia x 2 min/pç = 400 min/dia
Como a empresa trabalha três turnos, tem disponível, diariamente, 24 horas
x 60 min = 1.440 min/dia.
Assim, verificamos que a saturação (ou ocupação) de cada máquina é a
seguinte.
1.200
Retífica 83, 3%
1 440 min
600 600
Fresadora 41, 7% em dois turnos 62, 5
1 440 min 960 min
Verifica-se que dois turnos seriam suficientes para produzir a quantidade neces-
sária da peça A.
400 400
Furadeira 27, 8% em dois turn 83, 3%
1 440 min 480 min
É preciso também incluir os fatores que influenciam na produtividade. Se con-

siderarmos 80% de trabalho real, teremos a disponibilidade reduzida de 1.440
min para 1.152 min/dia.
1200 min / dia
Retífica 1 04
1 152 min / dia

156 UNIDADE V
Assim, uma máquina em três turnos não conseguiria produzir todo o programa
de produção.
600 min / dia
Fresadora 0 78
768 min dia
Uma fresadora trabalhando em dois turnos cumpriria o programa de produ-

ção de 200 peças/dia.
400 min / dia
Furadeira 1 04 máquinas
384 min dia
A furadeira, em um turno, não conseguiria produzir a quantidade estipulada.

Portanto, para todos esses cálculos, poderiam ser avaliados individualmente
todos os fatores que interferem na produtividade e, assim, confirmar se seria
necessária a compra de outro equipamento.
Portanto, verifica-se a importância do cálculo de carga de máquina para
planejamento da produção e cumprimento da demanda proposta pela empresa,
evitando atrasos no processo, gargalos e também aumento de custos.

157
CÁLCULO DA EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE
Antes de iniciarmos o conceito de eficiência e produtividade, torna-se funda-

mental resgatarmos a diferença entre produção, produtividade e eficiência. Para
Toledo Jr. et al. (2001), produção é o que se produz (uma quantidade física, isto
é: 10kg, 200 peças ou 5t) em determinado tempo sob condições estabelecidas.
Produtividade é a capacidade de a empresa conseguir produzir seus produ-
tos de acordo com a qualidade especificada, ao preço mais baixo, dentro do prazo
de entrega e com o menor custo produtivo. Para Toledo Jr. et al. (2001), produti-
vidade é a relação entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido
(tempo), relativo à mão de obra direta. O resultado é dado em % (porcentagem),
representada pela fórmula:
Cálculo da Eficiência e Produtividade

158 UNIDADE V
se produz empo
PRODUTIVIDADE %
produzir emp
po
Figura 6 - Cálculo da produtividade

Fonte: Toledo Jr. et al. (2001).
Onde Toledo Jr. (1987, p. 66) cita:

o que se produz (tempo): será sempre o tempo produzido, isto é, as
quantidades de peças produzidas multiplicadas pelos Tempos Padrões
das operações realizadas. Quando efetuamos esse cálculo, transforma-
mos as peças produzidas em tempo produzido, eliminando as variáveis
e determinando um parâmetro único de medida.
Deveria produzir (tempo): o tempo trabalhado pelo operador, o tempo
gasto pelo mesmo na execução do trabalho, descontando-se as horas
paradas por culpa de terceiros.
A % é o resultado da divisão do tempo produzido pelo tempo trabalha-

do, representando a produtividade alcançada pelo operador.
Exemplo:
- 1 pessoa produziu: 100 peças em 1 hora.
- Paradas de produção: 20 minutos por falta de matéria prima.
- Produção: 100 peças.
- Determinado tempo: 1 hora.
Figura 7 - Produtividade
Pelo exemplo ilustrado, o que deveria ser produzido seria o tempo trabalhado,
então, para o cálculo da produtividade, teríamos a seguinte relação:
se produz empo 100 peças
PRODUTIVIDADE
produzir 60 min - 20 min
Não podemos relacionar peças com minutos, portanto, devemos transformar a

quantidade de peças produzidas em quantidade de minutos produzidos, possi-
bilitando o cálculo da produtividade. Para isso, necessitamos do tempo-padrão
da operação. Imaginemos que o T.P. calculado para essa operação seja de 0,30
min/peça (TOLEDO JR. 2001, p. 33).

159
Ficaria da seguinte forma:

100 peças x 0,30 mim/peça 30 min
PRODUTIVIDADE 75%
60 mi . 20 min 40 min
Portanto, a produtividade relativa ao exemplo é igual a 75%.

Para Toledo Jr. et al. (2001), produtividade em uma indústria é relacionada
à mão de obra, sendo relativa ao ser humano, ela pode sofrer variações dentro
das faixas estabelecidas.

Tabela 4 - Variações de Produtividade
121 a 130% Super

111 a 120% Excelente
101 a 110% Boa
91 a 100% Normal
71 a 90% Regular
51 a 70% Fraca
Essas variações podem ser constatadas em diversas condições dentro da indús-

tria. Com base na tabela ilustrada, a produtividade acima de 130% é considerada
fora das condições humanas, o ritmo não é mantido. Uma pessoa não consegue
manter um ritmo ininterrupto por muito tempo, para manter constantemente
essa produtividade. Se acaso acontece, é necessário verificar se o método está
correto ou se o tempo padrão foi calculado de forma errada.
Da mesma forma que temos extremos acima da capacidade produtiva de um
operador, podemos ter também muito abaixo de uma capacidade normal, que
seria a produtividade abaixo de 50%, que mostra uma deficiência total e deve-
mos tomar medidas imediatas para verificar o que está ocorrendo.
Geralmente, encontramos a produtividade média nas indústrias oscilando
nas seguintes faixas:

160 UNIDADE V
Até 50% Indústrias desorganizadas, sem controle de produtividade.

Até 80% Indústrias organizadas, com controle e produtividade.
Até 100% Indústrias organizadas, com controle e produtividade e
com incentivos salariais na produção.
Acima de 100% A média da produtividade geral de uma indústria dificilmen-
te atingirá essa faixa; poderemos encontrar casos esporádi-
cos de pessoas ou setores que consigam atingi-la.
Quadro 8 - produtividade média nas indústrias
Sendo assim, pode-se dizer que a produtividade apresenta uma relação entre
produção quantitativa e qualitativa integrada às despesas da produção. Pode-se
considerar que a empresa teve uma boa produtividade quando conseguiu atin-
gir os melhores resultados com os menores custos.
Para melhorar o método de trabalho e a produtividade, é interessante veri-
ficar os desperdícios que a empresa está tendo, por exemplo: desperdícios de
material, mão de obra e energia. Toledo Jr. (1987) cita os pontos básicos para o
sucesso do controle da produtividade:
1. padronização dos métodos de trabalho;
2. medição cuidadosa dos tempos;
3. tolerâncias para as demoras;
4. controle eficiente;
5. simplicidade de cálculo.
Toledo Jr. (1987, p. 80) destaca os controles individual e coletivo para a pro-
dutividade na indústria. No controle individual, cada operador é controlado
individualmente, em que toda atividade executada por ele será registrada, como
também todas as paradas causadas por terceiros. No controle coletivo, elimi-
na-se, em parte, esse acompanhamento rígido da produção, mas não exclui a
necessidade dos mesmos controles que são realizados no controle individual, que
serão utilizados para premiar os operadores, como veremos ainda nesta unidade.
No controle individual, Toledo Jr. (1987, p. 80) destaca as
vantagens, que são as seguintes.

161
1. É reconhecido o trabalho individual de cada pessoa. Quem trabalha

mais alcançará uma maior produtividade.
2. Há possibilidade de verificação de quais pessoas não produzem, no

coletivo, não existe essa possibilidade.
3. As horas inativas afetam cada pessoa per si; no controle coletivo,

afetam o setor de forma generalizada.
4. Há possibilidade de distribuição de horas trabalhadas para cada pro-

duto, podendo facilitar o cálculo do custo real de cada um.
5. Possibilidade de uma maior atuação na melhoria da produtividade.

As desvantagens são, de acordo com Toledo Jr. (1987):

1. maior investimento;
2. paradas constantes para contagem das peças;
3. maior burocracia.
Tanto no controle individual como no coletivo há vantagens e desvantagens,

resta medi-las e escolher qual a mais vantajosa. Destaca-se também que, além
do controle individual ou coletivo, torna-se fundamental realizar o controle das
horas paradas, com o objetivo de identificar os problemas que afetam a produ-
ção e tomar as medidas necessárias.
Eficiência é a relação entre o que se produz (tempo) pelo que deveria ser pro-
duzido (tempo), utilizada para o controle da mão de obra indireta (TOLEDO JR.,
1987). Você poderá fazer a medição da eficiência por operador ou por célula pro-
dutiva e poderá calcular manualmente ou com ajuda de softwares especializados.
Toledo Jr. (1987) apresenta a fórmula:
se produz empo
EFICIÊNCIA %
produzir empo
Quadro 9 - Medição de eficiência


162 UNIDADE V
Onde Toledo Jr. (1987, p.111) cita:

O que se produz (tempo): será sempre o tempo produzido, isto é, as
quantidades de peças produzidas multiplicadas pelos Tempos Padrões
das operações realizadas. Quando efetuamos esse cálculo, transforma-
mos as peças produzidas em tempo produzido, eliminando as variáveis
e determinando um parâmetro único de medida.
Deveria produzir (tempo): será sempre o tempo trabalhado pelo ho-

mem ou pela máquina, o tempo gasto na execução do trabalho, não
descontando-se as horas paradas.
A % é o resultado da divisão do tempo produzido pelo tempo trabalha-
do, representando a eficiência alcançada pelo operador ou pela máquina.
Para ficar claro, o autor Toledo Jr. (1987) destaca que:

1. a produtividade é resultante do trabalho direto do homem sobre a pro-
dução.
2. A eficiência é resultante do trabalho indireto do homem sobre a produ-
ção, isto é, depende dos órgãos auxiliares da produção.
Toledo Jr. et al. (2001) citam quais são esses órgãos auxiliares da produção.
■■ Supervisão da produção: manutenção dos métodos de trabalho e disci-
plina da mão de obra.
■■ Racionalização: na determinação dos padrões de tempos e métodos.
■■ Engenharia: no projeto satisfatório dos produtos e confecção correta dos
dispositivos e de métodos.
■■ Manutenção: no reparo eficiente das máquinas, equipamentos e instalações.
■■ Planejamento: na sequência lógica da produção.

■■ Abastecimento: da matéria-prima e materiais auxiliares.
■■ Relações industriais: na admissão de pessoal técnico competente e mão
de obra operativa em boas condições.
■■ Controle de qualidade: na observância de que produtos sejam fabricados
de acordo com os projetos.

163
Para melhor entendimento sobre a relação que existe entre eficiência e pro-
dutividade, citamos um exemplo dos autores Toledo Jr. et al. (2001).
O tempo padrão para um trabalho específico de um homem e uma máquina
determina que sejam produzidas 100 peças em uma hora. A máquina ficou parada
30 minutos pelo motivo de falta de matéria-prima e foram produzidas apenas
50 peças em uma hora.
Produtividade: 100% - porque em 30 minutos produziu-se 50 peças, o que
está de acordo com o tempo padrão.
Eficiência: 50 % - Porque em 60 minutos foram produzidos apenas 30 minu-
tos, motivado pela falta de matéria-prima.

Com base nesse exemplo, pode-se concluir que a produtividade é o resul-
tante do trabalho direto do homem sobre a produção, e a eficiência é resultante
do trabalho indireto do homem sobre a produção, isto é, depende de órgãos auxi-
liares, conforme citados no Quadro 9.
O acompanhamento deve ser feito diariamente para verificar se a fábrica está
atingindo a eficiência padrão utilizada para formulação do custo do produto,
se essa eficiência estiver abaixo do padrão, deverá ser analisado o processo para
correção de falhas e implementação de melhorias.
No exemplo 1, iremos calcular a produtividade e a eficiência, para que se
possa diferenciar, de forma definitiva, uma da outra.
Eficiência e produtividade no trabalho de uma pessoa.
Uma pessoa produziu 360 peças em oito horas de trabalho. O tempo-pa-
drão calculado para essa operação é de 0,80 minuto por peça. A máquina ficou
parada três horas por falta de matéria-prima. Qual a eficiência e a produtividade
alcançadas nesse trabalho?
se produz empo 360 peças x 0,80 min/pç 280 min
PRODUTIVIDADE 96%
se produzido 480 mi 180 mi 300 min
se produz empo 360 peças x 0,80 min/pç 288 min

EFICIÊNCIA 60%
se produzido 480 mi 480 min
Quadro 10 - cálculo de eficiência e produtividade no trabalho de uma pessoa


164 UNIDADE V
Nota-se claramente no exemplo a caracterização da eficiência e da produtivi-

dade, esta com 96% e aquela com 60%, afetada pelas horas paradas devido à
falta de matéria-prima, causada por um órgão auxiliar da produção, no caso, a
área de abastecimento.
Podemos entender, neste tópico, que a influência da eficiência na produção
industrial supera, de longe, a influência exercida pela produtividade, pois esta
é o efeito da ação daquela. Se no desenvolvimento do seu trabalho, durante um
certo período de tempo, uma máquina, um setor de produção ou uma fábrica não
sofrer nenhum tempo parado devido à ação irregular dos seus órgãos auxiliares,
o resultado da eficiência em % será igual ao da produtividade, pois os parâme-
tros utilizados no cálculo são os mesmos (TOLEDO JR., 1987).

165
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
Os indicadores podem ser definidos como representações visuais ou

numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade. São
fundamentais para uma organização que pretende atingir a eficácia de
suas operações e promover a melhoria contínua nos processos (LUIZ;
JUNIOR, 2008).
Luiz e Junior (2008) ressaltam que, por meio desses indica-
dores, a empresa pode obter o monitoramento dos processos
produtivos, o gerenciamento das atividades e o acom-

panhamento das metas e dos objetivos. Além
disso, também é possível mostrar tendências,
identificar fatores de riscos, focalizar ações
de melhoria e validar as ações implantadas.
Os indicadores mostram a realidade da
empresa, ou seja, são informações de gestão
essenciais para medir o resultado/desempenho de uma empresa ou de uma deter-
minada atividade. O desafio das empresas de hoje é descobrir quais indicadores são
essenciais, aqueles que geram impacto significativo para a empresa ou que determinam
a forma de monitoramento. Cabe aos gestores realizarem essa avaliação e deixa-
rem de lado aqueles que não impactam diretamente no resultado final da empresa.
Medir é importante para entender e avaliar o que está acontecendo na sua
empresa. Há vários tipos de indicadores, por exemplo, indicadores de não con-
formidades, aqueles que estão ligados à satisfação do cliente. A empresa pode
optar em realizar uma pesquisa de satisfação de clientes em intervalos planeja-
dos ou medir, mensalmente, o número de reclamações e devoluções de clientes.
Com os resultados em mãos, é importante agora os gestores traçarem planos
de ações que minimizam esses efeitos, por exemplo, a pesquisa de satisfação de
clientes mostrou que 80% dos nossos clientes apresentam-se insatisfeitos quanto à
qualidade do produto oferecido. O gestor, nesse caso, deve avaliar, juntamente com
a área responsável, quais ações de melhoria serão implantadas dentro da empresa,
seja, controle de qualidade efetivo em todas as etapas do processo, aumento do
número de inspeções de peças etc. Algumas ferramentas da qualidade auxiliam
Indicadores de Produtividade
166 UNIDADE V
nessa investigação, como, por exemplo, o diagrama de Ishikawa.

De acordo com Kaplan e Norton (2004), os indicadores voltados para os
clientes são importantes, mas devem ser convertidos em atividades internas da
empresa para atender as expectativas dos clientes. Afinal, o desempenho exce-
lente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em
todo o âmbito da organização. Os gerentes devem concentrar-se nessas opera-
ções internas críticas que os capacitam a satisfazer as necessidades dos clientes.
Os sistemas de informação desempenham um papel de importância ines-
timável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerência. Quando
algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de
meios para analisar o sistema de informação em busca da fonte do problema.
Por exemplo, se o indicador geral referente à pontualidade na entrega se mos-
trar deficiente, os executivos dotados de um bom sistema de informações terão
condições de analisar rapidamente o valor agregado, até que consigam identificar
as entregas em atraso, dia a dia, para cada fábrica específica e para cada cliente
individual (KAPLAN; NORTON, 2004).
À medida que as empresas vão implantando indicadores nos setores, vão
percebendo a importância e o resultado que isso traz, aumentando produtivi-
dade, vendas, negociações e diminuindo as insatisfações dos clientes. Por isso, a
real importância de medir e tomar as ações nos casos de insatisfações.
Os indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno de negó-
cios e de inovação e melhoria decorrem de visão do mundo própria da empresa
e de suas perspectivas sobre os fatores críticos do sucesso. Até mesmo um exce-
lente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia
vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objeti-
vos específicos mensuráveis (KAPLAN; NORTON, 2004).
Kaplan e Norton (2004) relatam que, além dos indicadores de inovação
nos produtos e processos, algumas empresas ainda definem metas de melhoria
específicas nos processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, fabricante
de semicondutores com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melho-
rem continuamente os processos internos e os processos referentes aos clientes.
A empresa calcula índices de melhoria para a pontualidade na entrega, dura-
ção dos ciclos, índices de defeitos e rendimentos (KAPLAN; NORTON, 2004).

167
PRÊMIO DE PRODUTIVIDADE
Quando uma empresa quer premiar seus empregados e, ao mesmo tempo, obter
vantagens, aplica um incentivo salarial, que é o prêmio de produção.
Toledo Jr. et al. (2001) citam que as vantagens estão claras, será uma maior
produção para a empresa, e os empregados receberão um ganho extra em salá-
rio, sendo o melhor incentivo que existe.
As desvantagens virão de uma má aplicação do prêmio e isto será causado
se o parâmetro utilizado para cálculo não for a produtividade da mão de obra.
Ainda, segundo Toledo Jr. et al. (2001, p. 87):
O grande valor do incentivo é o de estabelecer um marco de produtivi-
dade para cuja direção convirjam as ambições dos empregados. Por ou-
tro lado, quando se adota um plano de incentivos, ele não deve somente
adaptar-se perfeitamente à fábrica como também ser estável.
Eis aqui outros pontos básicos para o sucesso de um plano de incentivos:
Prêmio De Produtividade
168 UNIDADE V
1. padronização dos métodos;

2. medição cuidadosa dos tempos;
3. especificações técnicas claras;
4. tolerância para as demoras;
5. bases de salários razoáveis;
6. controle eficiente;
7. supressão de prêmios para o trabalho mal feito;
8. simplicidade de cálculo;
9. sagamento rápido dos prêmios;
10. abstenção de limites arbitrários de prêmios (TOLEDO JR. et al., 2001).
Em princípio, qualquer que seja o sistema adotado, os empregados devem rece-

ber, em troca de maior esforço, o valor correspondente à economia de mão de
obra realizada. Dentre os tipos de prêmios, temos:
■■ coletivo: prêmio igual para todos.
■■ Individual: quem trabalha mais, recebe mais.
■■ Misto: aplicação individual ou coletiva.
Os autores Toledo Jr. et al. (2001, p. 88) “sugerem conceder prêmio de produção
a partir da produtividade de 90% (R$ 1,00). Para cada aumento de 1% na pro-
dutividade, a partir da produtividade de 90%, o operador receberá R$ 0,10 de
incentivo financeiro”. Por exemplo: se o operador atingiu 100% no dia, ele rece-
berá 2,00.
Outro fator importante é que, ao invés do prêmio coletivo, pode ser
aplicado o prêmio por pessoa, o que é muito mais trabalhoso, pois deve
ser levantada a produção/dia de cada pessoa do setor, o que nem sem-
pre é possível, pois necessita do trabalho de muitos apontadores de pro-
dução (TOLEDO JR. et al., 2001, p. 89).

169
Por fim, Toledo Jr. et al. (2001, p. 88),

destaca que o incentivo salarial sempre deverá ser visto com bons olhos
pela empresa, pois as vantagens que são obtidas superam todas as di-
ficuldades que a introdução possa causar e o sistema a ser utilizado é
indiferente, desde que seja bem aplicado e tenha bases compensadoras.
Dentre as vantagens, podemos citar:

1. aumento da produtividade.
2. melhoria automática dos métodos e processos de fabricação.
3. economia de mão de obra.

4. diminuição da rotatividade (turn over).
5. diminuição do absenteísmo (faltas).
6. aparecem as deficiências do setor.
Com base nas citações dos autores, podemos conhecer de que forma a premiação
poderá auxiliar no processo de controle da produtividade e eficiência. Citamos os
tipos de premiação e as vantagens que elas podem trazer para a indústria. A partir
desse conhecimento, você poderá escolher a melhor forma de premiação, sem-
pre destacando que o controle do estudo de tempos e métodos deverá estar bem
implantado, para não ocorrer transtornos em relação à produtividade da equipe.
Prêmio De Produtividade
170 UNIDADE V
Na Unidade V, apresentamos questões relacionadas ao dimensionamento do

posto de trabalho; capacidade de produção e balanceamento; carga de mão de
obra e máquina; cálculo da eficiência e produtividade; indicadores de produti-
vidade e prêmio de produtividade.
Assim, no decorrer desta unidade, você pode conhecer o dimensionamento
do posto de trabalho, focando no aumento da produtividade e eficiência nos
setores produtivos. Destacamos a importância desse controle, tornando um dos
aspectos mais importantes para analisar se o setor está bem estruturado e tem
condições de executar na devida maneira todas as operações.
Outro item que apresentamos na Unidade V são os itens de capacidade de
produção e balanceamento e a carga de mão de obra e máquina, que pode interfe-
rir diretamente na produtividade e eficiência da equipe e operadores. Trouxemos
exemplos de cálculos da capacidade de produção e dimensionamento e a carga
de mão de obra e máquina, com ilustrações práticas de sua aplicação.
Apresentamos o conceito e a aplicação prática do cálculo da eficiência e pro-
dutividade, com exemplos práticos de como executar o cálculo e, principalmente,
de que maneira analisar e realizar a tomada de decisão. Os indicadores comple-
mentam toda essa análise, permitindo trabalhar com dados mais apurados para
realizar investimentos em máquinas, pessoas e insumos.
Dentre os tópicos, apresentamos as formas de premiação dos operadores,
de maneira coletiva, individual ou mista, para que todos os resultados alcança-
dos nos controles anteriores citados sejam mantidos e melhorados no decorrer
do processo. Destacamos as vantagens e desvantagens na premiação e os cui-
dados que a empresa necessita manter, para que o prêmio não possa gerar uma
desmotivação na equipe.
Por fim, esperamos que você tenha aproveitado a Unidade V, para adquirir
o conhecimento e, acima de tudo, a prática de como realizar todos os contro-
les na indústria.
Vamos aplicar!

171
1. Em relação à produtividade, escolha a alternativa correta:

a) É a relação entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, em tempo.
b) É a relação entre o que se produz, sem a necessidade de analisar o que deveria
ser produzido.
c) É a relação entre o que deveria ser produzido, sem a necessidade de analisar
o que se produz.
d) É a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido, objetivando
a mão de obra indireta.
e) É a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido, sem a neces-
sidade de ter o tempo como cálculo.
2. O enfoque Taylorista do posto de trabalho baseia-se no estudo de movimentos
corporais para executar uma determinada atividade. A sequência dos movimen-
tos necessários para executar uma tarefa é baseada em uma série de princípios
de economia de movimentos. Sobre o princípio arranjo do posto de trabalho,
analise as assertivas:
I. As duas mãos devem ficar inativas ao mesmo tempo.
II. As ferramentas e materiais devem ficar em locais fixos.
III. Os colaboradores devem revezar as cadeiras de modo que a mesma possibi-
lite uma boa postura.
IV. A iluminação deve permitir uma boa percepção visual.
a) Apenas a I, II e III estão corretas.
b) Apenas a II e IV estão corretas.
c) Apenas a II e III estão corretas.
d) Apenas a II está correta.
3. Os indicadores de produtividade podem ser definidos como representações vi-
suais ou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade.
Quais os benefícios que a empresa obterá implantando os indicadores de
produtividade, segundo Luiz e Junior (2008)?
172
4. Referente ao prêmio de produtividade, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).

( ) Pode ser aplicado de forma mista, coletiva ou individual.
( ) Tem que existir um controle efetivo da produtividade, sem a necessidade de
analisar a eficiência da equipe ou operador.
( ) No prêmio por operador, torna-se mais difícil, pois necessita de apontadores
no processo produtivo para coletar a produtividade de cada operador.
a) V, F, V.
b) F, V, F.
c) F, F, V.
d) V, V, F.
e) V, V, V.
5. Uma máquina completamente automática, sendo alimentada por um operador,
produziu nove toneladas de papel em nove horas de trabalho. Durante esse perí-
odo, houve uma parada para manutenção de duas horas. O padrão de produção
é de 1,5 tonelada/hora. Qual a eficiência e a produtividade média alcançadas
por essa máquina durante esse período de trabalho?
6. Um produto tem um processo que utiliza a máquinas A, B, C, D e E, cujos tempo
por peça são dado na Tabela x.
a) Quantas máquina de cada tipo serão necessárias se a empresa deseja produzir
4.000 peças por semana e trabalha 44 horas semanais? Considere que a má-
quina trabalhe 80% do seu tempo real.
b) Se fossem operações, quantos operadores iriam ser necessários para realizar a
operações? Considere 15% de fatores de influência.
MÁQUINA TEMPO EM MINUTOS

A 0,8
B 1,7
C 3,2
D 2
E 0,3
173
Caro(a) aluno(a), o artigo desta leitura complementar nos retrata um estudo de caso de
balanceamento de linha em uma indústria de implementos rodoviários. Foram selecio-
nados os pontos mais importantes, porém, esse artigo pode ser acessado na íntegra.
Boa leitura!
BALANCEAMENTO DA LINHA DE MONTAGEM DE CAMINHÕES BAÚS
A primeira parte deste artigo consistiu em uma análise do processo produtivo da em-
presa, observando-se o fluxo produtivo, os principais tipos de produtos fabricados e,
por fim, foi realizado um trabalho de cronoanálise para definição do tempo-padrão de
cada etapa do processo. A segunda parte do trabalho consistiu em um balanceamento
de linhas, o qual foi baseado na demanda da empresa.
A linha de produção é composta pela montagem de cada parte que compõe o baú do
caminhão (teto, lateral direita, lateral esquerda, parte frontal e portas) e, em seguida,-
todas as partes são unidas na montagem do baú junto à base de aço para depois ser
acoplada ao chassi do caminhão.
O processo se divide em três etapas, sendo a primeira etapa (perfilar e corrugar) uma
preparação da matéria-prima, caracterizando-se pela dobra e corte dos materiais, em
sua maioria, aço e alumínio, a segunda etapa consiste na montagem das partes do “baú”
e, como terceira etapa, a montagem final dos componentes no chassi.
A primeira etapa de análise do processo produtivo foi a medição do tempo de fabrica-
ção de cada uma das etapas, neste processo foi utilizado o método de cronometragem,
sendo que foram realizadas apenas duas medições para cada operação, a baixa quanti-
dade de medições se deve ao elevado tempo médio de cada operação, o qual provoca
baixo impacto no tempo padrão devido às amplitudes serem pequenas em relação ao
tempo cronometrado. Os tempos médios cronometrados em cada operação são: Mon-
tagem teto (2,46 horas), Montagem Lateral direita (2,95 horas), Lateral esquerda (2,80
horas), Montagem parte frontal (1,66 horas), Montagem portas (1,81 horas), Montagem
do baú (5,08 horas), totalizando (16,76 horas).
Verifica-se, nos tempos das operações, que há uma grande variabilidade entre elas, tam-
bém se observa que os tempos são relativamente altos, variando de 1,66 a 5,08 horas.
Neste trabalho, não foram aplicados os fatores de tolerância e de ritmo, porque durante
as cronometragens foram incluídas as paradas para as necessidades pessoais e fadiga.
A empresa em estudo possui uma demanda média de duas caçambas diárias, sendo que
opera em um único turno de 8,8 horas, portanto, o Tempo de Ciclo (Tc) necessário é de
4,4 horas, ou seja, uma caçamba deve ser montada a cada 4,4 horas.
Aplicando os valores na fórmula 1, se obtém o número mínimo de postos de Trabalho.
N min = 16,76/ 4,4 N min = 3,8 ou 4,0 postos de trabalho
Diante da definição do número de postos de trabalho, as operações. O posto de trabalho
(PT) 1 ficou com o tempo de ciclo de 4,12h, o PT2 - 2,95h, o PT3 - 4,61h e o PT4 - 5,08h.
174
Foi verificado que ainda há uma certa variabilidade entre os postos de trabalho, mas
mesmo com esta variabilidade, a empresa conseguiria reduzir de seis para quatro postos
de trabalho, porém, os postos 3 e 4 ficariam com o Tc ainda acima do necessário para
atender a demanda, nestes casos, necessitaria de horas extras para atender a demanda.
Observou-se que o gargalo é a montagem do baú no fim da linha, e há falta de ferra-
mentas durante o processo de arrebitamento e, principalmente, durante o processo de
montagem do baú. A dificuldade dos operadores no acesso de ferramentas e a falta
delas faziam com que os processos adiassem o seu término, como a montagem do baú,
consequentemente, possuindo o maior tempo dentre todas as operações. Foi analisa-
do o balanceamento da linha, de forma geral, concluiu-se então que o balanceamento
proporciona uma racionalização do processo produtivo, reduzindo de seis para quatro
postos de trabalho. Recomenda-se que este balanceamento seja aplicado para conferir
se a análise teórica atende as necessidades. Também recomenda-se a implantação de
carrinhos de transporte de matérias-primas para, assim, conseguir reduzir os tempos de
montagem, principalmente no gargalo e, assim, atender a demanda sem a necessidade
de pagamento de horas extras.
Fonte: Teles, F. et al. (2015).
Produção Produtividade Eficiência

Itys Fides Bueno Toledo Júnior
Editora: O & M
Sinopse: o livro aborda os conceitos de produção, produtividade e
eficiência, trazendo cálculos práticos de como executar no processo
produtivo. A característica principal do livro são exemplos reais de
aplicação, que fica muito fácil o entendimento sobre o tema.
Invictus
Após o fim do apartheid, o recém-eleito presidente Nelson Mandela
lidera uma África do Sul que continua racial e economicamente
dividida. Ele acredita que pode unificar a nação por meio da
linguagem universal do esporte. Para isso, Mandela junta forças
com François Pienaar, capitão do time de rúgbi, promovendo a
união dos sul-africanos em favor do time do país na Copa Mundial
de Rúgbi de 1995.
MAIOR PRODUTIVIDADE, MENOR DESPERDÍCIO

Conheça o Programa Brasil Mais Produtivo, uma iniciativa do governo federal que visa a aumentar
a produtividade em processos produtivos de empresas industriais, promovendo melhorias
rápidas, de baixo custo e alto impacto.
Web: <http://www.brasilmaisprodutivo.gov.br>.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
DAVIS, M. M. et al. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Ale-

gre: Bookman, 2001.
DIAS, A. Administração da Produção e Operações. 1. ed. Rio de Janeiro: Estácio,
2015.
IIDA, I. Ergonomia: projeto e produção. 2. ed. São Paulo: Blücher, 2005.
JUNIOR, C.; LUIZ, E. Gestão em Processos e produtos. 20. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Produtividade Industrial - Administração. Rio de Ja-
neiro: Elsevier, 2004.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção e Operações. 3. ed. São
Paulo: Saraiva, 2015.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações Industriais e de
Serviços). 1. ed. Curitiba: UnicenP, 2007.
PEREIRA, T. J. G. et al. Estudo de tempos e métodos no setor de serviços: determina-
ção da capacidade produtiva e melhoria das operações de uma empresa de limpeza
de vitrines. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31, 2011,
Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: ENEGEP, 2012.
ROCHA, D. Fundamentos da Administração da Produção. Fortaleza: Editora LCR,
2002.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
TELES, F. et al. Balanceamento da linha de montagem de caminhões baús. In: EN-
CONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35, 2015, Fortaleza. Anais...
Fortaleza: ENEGEP, 2015. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
TN_STO_206_219_28474.pdf>. 15 ago. 2017.
TOLEDO JR., I. B. Carga de máquina e carga de mão-de-obra. 4. ed. Mogi das Cruzes:
O&M, 1987.
_____. Produção, Produtividade, Eficiência. 4. ed. Mogi das Cruzes: O&M, 1988.
TOLEDO JR., I. B. et al. Cronoanálise. 17. ed. Mogi das Cruzes: O&M, 2001.
177
GABARITO
1. A.
2. B.
3. Monitoramento dos processos produtivos, gerenciamento das atividades,
acompanhamento das metas e dos objetivos e identificação fatores de riscos.
4. V, F, V.
5. Produtividade: 100% e eficiência: 75%.
6.
a) Para calcularmos a carga de máquina, vamos analisar os dados.
Disponibilidade das máquinas - 44 horas/semanais
= 44h x 60 min = 2.640 min semanais.
Considerando que teremos 80% de tempo real.
= 2.640 min x 80% = 2.112 min semanais.
Programa de produção semanal - 4.000 unidades
4.000 un x 0,8 min = 1,52 máquinas = 2 máquinas
Máquina A =
2.112 min
4.000 un x 1,7 min

máquina B = = 3,22 máquinas = 4 máquinas
2.112 min
4.000 un x 3,2 min
máquina C = = 6,06 máquinas = 6 ou 7 máquinas
2.112 min
A análise em comprar uma máquina a mais por um pequena quantidade
precisa ser bem avaliada
4.000 un x 2 min = 3,79 máquinas = 4 máquinas
máquina D =
2.112 min
4.000 un x 0,3 min = 0,50 máquinas = 1 máquinas
máquina E =
2.112 min
b) Se as operações fossem realizadas por operadores, precisaríamos somar o
tempo total = 0,8 + 1,7 + 3,2 + 2 + 0,3 = 8 minutos.
4.000 pçs x 8 min
MO = = 12,12 pessoas + 15% = 13,94 = 4 pessoas
2.640 min
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a)! Chegamos ao final de mais uma etapa da sua formação profis-
sional, juntamente com este livro da disciplina de Tempos e Métodos, aprendemos
a importância do estudo de tempos e métodos, qual a sua finalidade e de que ma-
neira podemos implantar nas empresas.
Em cada unidade deste livro, mostramos para você como podemos realizar a im-
plantação da cronometragem, todos os controles que envolvem esse processo, não
sendo somente uma simples tomada de tempo, mas todo envolvimento dos opera-
dores e como utilizar o tempo para calcular o tempo padrão.
Na Introdução a Tempos e Métodos, conhecemos a definição e finalidades do estu-
do de tempos e métodos. A aplicabilidade da cronometragem e cronoanálise, ferra-
mentas de trabalho e as terminologias utilizadas no processo.
Em Preparação e Métodos de Trabalho, vimos o estudo das tolerâncias, os tempos
improdutivos, métodos, postura e dispositivos de trabalho, que tornam o processo
seguro e, principalmente, fazem com que possamos conhecer as principais necessi-
dades dos operadores no decorrer da cronometragem das operações.
Nas Ferramentas de Tempos e Métodos, mostramos o gráfico de fluxo do processo,
gráfico homem-máquina e o MTM, que nos permitiu entender de que forma pode-
mos aplicar essas informações por meio do planejamento e dimensionamento de
maquinários, pessoas e, principalmente, do custo produtivo.
Aprendemos na Execução da Cronometragem e Cronoanálise, as funções e defini-
ções de um departamento de estudo de tempos e métodos, como o cronometrista
deverá executar as suas atividades e procedimento de cronometragem, com o pas-
so a passo de como executar na empresa.
Para encerrar, em Análise e Indicadores de Produtividade, mostramos o dimensiona-
mento de pessoal e posto de trabalho, capacidade de produção e balanceamento,
cálculo da eficiência e produtividade e indicadores, carga de mão de obra e máqui-
na.
Com todo esse conhecimento, esperamos que você esteja preparado(a) para iniciar
sua caminhada na busca de mais conhecimento e aprimoramento de tudo que você
aprendeu com este livro. Sucesso!

Livro Engenharia de Tempos e Métodos

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ENGENHARIA

Professora Me. Cristiana de Carvalho Almeida

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professora Me. Cristiana de Carvalho Almeida

Professora Esp. Aline Deldoto

Professora Esp. Vanessa Emerick Pires

ENGENHARIA DE TEMPOS E MÉTODOS

INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS

16 Histórico do Estudo de Tempos e Métodos

19 Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos

22 Aplicabilidade da Cronometragem e Cronoanálise

27 Terminologias Usadas em Cronometragem

PREPARAÇÃO E MÉTODOS DE TRABALHO

40 Estudo das Tolerâncias

48 Normas e Requisitos de Espaços de Trabalho

MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)

70 Entendendo o Que É MTM

76 Benefícios e Aplicação do MTM

85 Combinação com Outras Ferramentas

EXECUÇÃO DA CRONOMETRAGEM E CRONOANÁLISE

98 Funções e Definições de um Departamento de Estudo de Tempos e

100 Funções do Cronometrista

102 Procedimento de Cronometragem

114 Avaliação de Ritmo

116 Cálculo do Tempo-Padrão

120 Considerações Finais

ANÁLISE E INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

130 Dimensionamento de Pessoal e Posto de Trabalho

137 Capacidade Produtiva e Balanceamento de Linha

151 Carga de Máquina e Carga de Mão de Obra

157 Cálculo da Eficiência e Produtividade 

165 Indicadores de Produtividade

167 Prêmio De Produtividade

170 Considerações Finais

No decorrer da Unidade I, vocês irão conhecer o conceito de cronometragem

A história da civilização demonstra claramente a constante preocupação do

Em 1856, Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, apresentou

INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS

Ainda segundo Barnes (1977), em 1881, Frederick Taylor introduziu, na

gação. O objetivo do estudo era avaliar o melhor dia de um funcionário eficiente,

Histórico do Estudo de Tempos e Métodos

O princípio e as técnicas desenvolvidas pelos Gilbreth há muitos anos estão

Toledo Júnior (2007) ressalta que a controvérsia sobre a utilização de uma ou

INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS

DEFINIÇÃO E FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPOS

Michelino (1964) considera que o principal objetivo do estudo de tempos é

Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos

O estudo de tempos tem a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho

Para Peinado e Graeml (2007), o estudo de tempos, movimentos e métodos está

Algumas outras aplicações podem ser utilizadas a fim de obter informações e

INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS

■■ conhecer a capacidade produtiva da indústria para programar o setor

■■ estipular metas de produção por período - hora, dia, semana ou mês.

Em quais processos produtivos a definição de tempos é mais complexa: nos

Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos

A cronometragem consiste em registrar de modo preciso, com cronômetro, a

INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS

d) Determinar o rendimento da mão de obra: o rendimento da mão de

trabalho mais extensa que determina a produção do grupo, por isso a

Os tempos de produção de linhas automatizadas variam pouco e quanto

Aplicabilidade da Cronometragem e Cronoanálise

A partir dos pontos destacados na cronometragem, se torna fundamental reali-

INTRODUÇÃO A TEMPOS E MÉTODOS

16 Histórico do Estudo de Tempos e Métodos

19 Definição e Finalidade do Estudo de Tempos e de Métodos

22 Aplicabilidade da Cronometragem e Cronoanálise

27 Terminologias Usadas em Cronometragem

40 Estudo das Tolerâncias

48 Normas e Requisitos de Espaços de Trabalho

70 Entendendo o Que É MTM

76 Benefícios e Aplicação do MTM

85 Combinação com Outras Ferramentas

98 Funções e Definições de um Departamento de Estudo de Tempos e

100 Funções do Cronometrista

102 Procedimento de Cronometragem

114 Avaliação de Ritmo

116 Cálculo do Tempo-Padrão

120 Considerações Finais

130 Dimensionamento de Pessoal e Posto de Trabalho

137 Capacidade Produtiva e Balanceamento de Linha

151 Carga de Máquina e Carga de Mão de Obra

157 Cálculo da Eficiência e Produtividade

165 Indicadores de Produtividade

167 Prêmio De Produtividade

170 Considerações Finais