Introdução ao Lean

Manufacturing
Uma grande jornada a ser percorrida
 Como surgiu o Lean

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Não se pode contar a história do Lean Manufacturing, sem con-
tar a história do fundador da Toyota Motor Company. Em 1867
nasce Sakichi Toyoda, filho de um humilde carpinteiro, quando
o Japão iniciava seu processo de modernização. Sakichi vivia
em um povoado de camponeses onde as mulheres trabalha-
vam em teares. Em sua juventude Sakichi utilizava seus conheci-
Introdução mentos de carpintaria para modernizar o antigo tear manual
com que sua mãe trabalhava. Em 1891, Sakichi patenteou seu
primeiro tear automático e se mudou para Tóquio para come-
çar um novo negócio de teares.

Em 1893, Sakichi se casa e tem um filho chamado Kiichiro e em

“Antes de você dizer que 1896 desenvolve um tear automático que tinha capacidade de
não consegue fazer algu- parar imediatamente quando ocorria uma falha. O êxito dessa
ma coisa, experimente! “
invenção foi logo reconhecido pela companhia exportadora
“Sakichi  Toyoda  –  Fundador  do  grupo   Mitsui, que assinou um contrato para comercializar os teares de
Toyota”
Toyoda.

1
 As máquinas desenhadas por Toyo-
da custavam um décimo dos teares
fabricados na Alemanha e um quar-
to dos teares franceses.

Em 1894, o Japão se viu envolvido

em uma guerra com a China. A re-
cessão golpeou duramente a indús-
tria de teares e Sakichi se dedicou
novamente ao aperfeiçoamento de
suas máquinas. Entretanto, em
1904, a guerra entre Rússia e Japão
reverteu por completo essa situa-
ção. A demanda de algodão cres-
ceu e, com ela, a demanda de tea-
res Toyoda.

Em 1907, Sakichi funda a empresa

Toyoda Loom Works com um capi-
tal de 1 milhão de ienes. Três anos
mais tarde, Sakichi viaja aos Estados
Sakichi Toyoda - inventor e empresário Unidos e se interessa pela complexi-
Fonte:http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyot dade de um novo produto, o auto-
a/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter1/sec
móvel.
tion1/item1.html
De volta ao Japão, Sakichi funda a
Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. plantando as bases da corporação Toyota. Em 1929,
Toyoda vende os direitos de suas patentes (de teares) à empresa britânica Platt Brothers e
encarrega a seu filho Kiichiro os investimentos na indústria automobilística. Sakichi morre
um ano depois e Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combustão
à gasolina. Dois anos depois, funda a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom
Works. Em 1932 Taiichi Ohno entra para a Toyota Spinning and Wearing; considerado o cria-
dor do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. Logo cedo na sua carreira
ele expandiu as ideias desenvolvidas por Kiichito Toyoda e Eiji Toyoda para reduzir perdas na
produção, iniciando a experimentação e o desenvolvimento de metodologias de produção
2
 que diminuíssem o tempo de fabrica-
ção dos componentes principais dos
produtos e a criação de sublinhas de
montagens que dessem suporte a
linha de produção final.

Finalmente, em 1937, Kiichiro conse-

gue produzir o primeiro protótipo
de automóvel e estabelece as bases
para fundar a Toyota Motor Com-
pany Ltd.

No final da guerra o presidente da

Toyota, Kiichiro Toyoda declara: “al-
cancemos o Estados Unidos em 3
anos. Caso contrário, a industria auto-
mobilística do Japão não sobrevive-
rá”. Taiichi Ohno escreveu: “Para reali-
zar essa missão, tínhamos que conhe-
cer os Estados Unidos e aprender
seus métodos de trabalho”.
Kiichiro Toyoda - Fundador da Toyota Motor Company Ltd.
Começa a ser estruturada a filosofia
Fonte:http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/7
5years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter1/section3/i
Lean com a necessidade da Toyota
tem1.html
de competir com as empresas ameri-
canas, muito maiores e muito mais eficientes. A Toyota percebeu que não conseguiria com-
petir com base nos mesmos conceitos, embora estivesse admirada pelo conceito de fluxo
presente em algumas fábricas da Ford. Para complicar o cenário japonês do pós Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) faltava dinheiro para financiamento e consumo, energia elétri-
ca, matéria-prima, equipamentos apropriados; a demanda era baixa e a necessidade do mer-
cado interno demandava grande variedade de produtos.

Para se ter uma idéia, a Toyota conseguiu produzir em treze anos (1937-1950) apenas 2.685
automóveis, sendo que a fábrica Rouge da Ford produzia 7.000 veículos por dia.

3
 Como narra Taiichi Ohno em seu livro “O sistema
Toyota de produção – além da produção em larga
escala”, durante décadas os Estados Unidos baixa-
ram o custo produzindo em massa um menor nú-
mero de tipos de carros. Era o estilo americano,
não o japonês. Nosso problema era como cortar
custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas
quantidades de muito tipos de carros.

Taiichi Ohno - considerado criador do “Sistema Toyota Em 1962 o Kanban foi adotado como ferramenta
de Produção”
operacional do Sistema Toyota de Produção e im-
plementada em toda a companhia.

A crise do petróleo de 1973, seguida de recessão, afetou a economia do mundo inteiro. Mui-
tas empresas tiveram problemas, Mas a “Toyota Motor Company” teve ganhos maiores que
outra empresas. Isso fez que as pessoas se perguntassem – o que estaria acontecendo na
Toyota.

A partir daí o sistema Toyota de produção ganhou proeminência por todo o Japão, e seu su-
cesso chegou aos Estados Unidos, principalmente sob a forma de exportações japonesas
dos setores automotivos e de eletrônica. No final dos anos 70, vários empresários america-
nos e consultores de produtividade começaram a introduzir este sistema nos Estados Uni-
dos.

Uma vez que a frase "Sistema de Produção Toyota” estava claramente identificada, procu-
rou-se encontrar um nome que definisse o conceito. Surgiram vários de nomes, tais como:
“Just-in-Time Production”, “World Class Manufacturing”, “Continuous Flow Manufacturing”,
entre outros. Em 1990, James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, escreveram um li-
vro que se tornou muito popular, intitulado "A Máquina que Mudou o Mundo". Nesse livro
usou o termo "Lean Manufacturing". Este termo acabou por se tornar no nome aceito por
todos.

Durante os anos 90 e no início do novo século, o sistema espalhou-se por todos os Estados
Unidos e pela Europa. Não era apenas mais um “modismo” gerencial, mas um sistema capaz
de gerar melhorias significativas, tanto em termos de produtividade como de qualidade.

4
 Os 2 pilares que expressam as
crenças e valores do Sistema Lean
(Toyota Way)

2
Crenças e
Melhoria Continua

Desafio: Ter uma visão de longo prazo dos desafios que deverão
ser enfrentado com coragem e criatividade para realizar seus so-
Valores do nhos, ou seja, o que precisamos aprender e não o que queremos
Sistema Lean fazer, para depois ter o espírito para enfrentar esse desafio. Para
isso temos que nos desafiar todos os dias para ver se estamos a
atingir os nossos objetivos.

Kaizen: Nunca está bom o suficiente, não há nenhum processo

que não possa ser melhorado, portanto as operações devem ser
melhoradas continuamente, buscando a inovação e evolução.

Genchi Genbutsu: é uma abordagem fundamental na resolução

de problemas. Se o problema existe no chão de fábrica, então ele
precisa ser entendido e resolvido no chão de fábrica. Associado
ao Gemba (termo japonês que significa “lugar”), lugar onde as
“Dados são importantes, coisas realmente acontecem. Indo para a fonte para ver os fatos
mas dou maior ênfase por si mesmo e tomar as decisões certas, criar consenso e garan-
aos fatos “ tir que os objetivos serão alcançados no tempo adequado. Toyo-
Taiichi  Ohno  –  considerado  o  pai   ta tem altos níveis de presença de gerenciamento na linha de pro-
do  Sistema  Toyota  de  Produção”
dução, cujo papel é o de “saber", para melhorar constantemente.

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 Respeito pelas pessoas

Respeito: Tornando os problemas como res-

ponsabilidade de todos e fazendo todos os
esforços para entender uns aos outros para
construir a confiança mútua e mantendo
uma comunicação direta e sincera.

Trabalho em equipe: Utilizar o trabalho em

equipe com forma de estimular o crescimen-
to pessoal e profissional, compartilhar as
oportunidades de desenvolvimento, solucio-
nando problemas e maximizando o desempe-
nho individual e da equipe através da educa-
ção e desenvolvimento das pessoas.

“Melhoria continua e respeito pelas pesso-

as são os pilares do Sistema Lean”

6
3
Lean Thinking  (ou Mentalidade Enxuta) é uma filosofia e
estratégia de negócios para melhorar a utilização dos recur-
sos; uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos
– menos esforço humano, menos equipamento, menos tem-
po e menos espaço. É uma forma de especificar valor, ali-
Lean nhando a melhor sequência de operação que geram valor e

thinking ou realizar essas atividades sem interrupção todas as vezes que

for necessário executá-las.
Mentalidade O primeiro passo para entender o Lean Manufacturing, é en-
enxuta tender os princípios que compõem a Mentalidade Enxuta ou
Pensamento Enxuto.

“Para aumentar o lucro Valor é ponto de partida para a Mentalidade Enxuta e consis-
é necessário diminuir os te em definir o que é valor. Diferente do que muitos pensam,
custos, ou seja, reduzir não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor.
ou eliminar o que não O valor só é significativo para um cliente quando atende su-
agrega valor e os desper- as necessidades a um preço que ele está disposto a pagar.
dícios” Cabe as empresas determinarem qual é essa necessidade,
procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a

7
 fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua
dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade. Também podemos consi-
derar como valor para o cliente, aquilo que o cliente está disposto a pagar, o que transforma
o produto ou o serviço e aquilo que é feito certo da primeira vez.

Fluxo de Valor - é o próximo passo consiste em identificar o fluxo de Valor através do ma-
peamento da cadeia produtiva. Todos os processos ao longo da cadeia devem ser separados
em 3 tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor mas são im-
portantes para a manutenção dos processos e da qualidade e; por fim, aqueles que não agre-
gam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Não se pode focar apenas nas reduções
de custos dos processos sem um exame adequado na geração de valor. As empresas devem
olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final incluindo pós-ven-
da.

Figura 3.1: Valor agregado versus Desperdícios

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 Fluxo Contínuo – Na mentalidade lean devemos deixar de lado o antigo
modelo mental de “funções e departamento” e que as atividades devem
“Fazer com ser agrupadas por tipo. A alternativa é redefinir o trabalho permitindo que
que o fluxo seja
as funções e departamentos contribuam de forma positiva para a criação
continuo, sem-
pre expõe os de valor, dando “fluidez” para os processos e atividades. O efeito imediato
desperdícios da criação de fluxos contínuos será sentido na redução dos tempos de des-
ocultos” envolvimento de produtos, de processamento de pedidos, planejamento,
produção, entrega, cobrança e consequentemente nos estoques.

Produção Puxada é a inversão dos modelos tradicionais de fluxo produti-

vo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor, ten-
tando prever a demanda ou baseando em estimativas. O cliente passa a
“O Cliente passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando
puxar o fluxo produ- o produto. Para ter uma produção puxada é necessário ter processos
tivo” ágeis, robustos, flexíveis e rápidos para atender a demanda dos clientes in-
ternos e externos.

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Perfeição é o quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constan-
te de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em dire-
ção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparen-
tes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distri-
buidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, po-
dendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor. A idéia da perfei-
ção deixa de ser maluca a medida que as empresas começam a especificar melhor o valor
ao cliente, criam processos com fluxos contínuos e deixem que os clientes puxem a produ-
ção.

“Mais de que princípios, o Lean é uma filosofia, ou seja, devemos pensar que sempre há
um modo de chegar ao resultado desejado. O importante é aprender, refletir sobre o que
foi aprendido e aplicá-lo. Pensar sistematicamente sobre o processo e melhorar continua-
mente de maneira a fortalecer sua organização a longo prazo.”

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 Foco principal do cliente:
Maior qualidade possível, menor custo possível, menor tempo de entrega.

Baixo custo, alta qualidade, prazo de entrega reduzido

Pessoas motivadas
Jidoka
Just in Time Qualidade
6 Sigma

Entrega rápida e Prevenção de

conforme demanda Compromisso e envolvimento:
erros
Equipes flexíveis e motivadas continuamente à procura de um jeito melhor.

Processos enxutos, padronizados e estáveis Gerenciamento visual 5S

Manutenção Autônoma Tempo takt

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Casa da
Uma imagem vale por mim pa-
lavras
A base de um sistema Lean é a estabilidade e padronização,
por analogia, uma casa somente será sólida se a base for sóli-
produção Lean da. Um alicerce bem construído será a sustentação de toda a
casa, ou seja, do sistema. Uma das paredes é a entrega de pe-
ças ou produto Just-in-time e a outra parede o jidoka. O pri-
meiro pilar (JIT) significa produzir o item certo, na hora certa
e na quantidade certa. O segundo pilar (Jidoka) significa cri-
ar processos livres de defeitos. Como disse Shigeo Shingo,
um dos : “zero de defeito e absolutamente possível”. A meta
(o telhado) do sistema é o foco no Cliente: entregar a mais
Os estudo de Shigeo Shingo
em conjunto com Taiichi Ohno alta qualidade para o cliente, ao mais baixo custo, num lead
levaram ao desenvolvimento time mais curto. O centro de todo sistema são as pessoas: en-
do Sistema Toyota volvidas e comprometidas, através do trabalho de equipes
flexíveis e motivadas e buscando constantemente uma for-
ma melhor de fazer as coisas.

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Principais ferramentas e soluções utilizadas na Filosofia Lean
Para criar estabilidade
Trabalho Padronizado

5S

Jidoka

TPM (Manutenção Produtiva Total)

Heijunka

Kanban

Para padronizar
Trabalho Padronizado

Gerenciamento Visual

Pensamento A3 (Solução de Problemas)

Kanban

Para desenvolver o JIT (Just in Time)

Fluxo

Heijunka (Nivelamento de Produção)

Tempo Takt

Sistema Puxado

Kanban

Gerenciamento Visual

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Para desenvolver o Jidoka (Fazer certo da primeira vez)
Poka Yoke

Gerenciamento Visual

Solução de Problemas

Controle de Anormalidade

Autonomação (Automação com inteligência Humana)

Metodologias de envolvimento e comprometimento

Planejamento Hoshin

Trabalho padronizado

5S

TPM (Manutenção Produtiva Total)

Kaizen

Programa de sugestões

Atividades de saúde e segurança

Metodologias de foco no cliente

Planejamento Hoshin

Tempo Takt

Heijunka

Pensamento A3

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 Teste interativo

Pergunta 5 de 5
As máquinas e/ou equipamentos são confiáveis para
produzir na quantidade e qualidade conforme a exi-
gência do cliente?

A. Sim

B. Não

C. Às vezes

Verificar Resposta

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 Se alguma das respostas do teste intera-
tivo for um “não ou às vezes”, provavel-
mente os processos produtivos não tem
estabilidade e/ou padronização.

?
Pense nisso!

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 Enxergando os desperdícios
Muda é uma palavra em japonês que significa desperdício, é
o oposto de valor, ou seja, na filosofia Lean, é tudo aquilo
que o cliente não está disposto a pagar. O cliente está dispos-

5
to a pagar pela placa de metal cortada, dobrada, soldada e
pintada. Porém, esse cliente não está disposto a pagar pelo
tempo de espera, retrabalho, excesso de estoque, setup, ou
qualquer outra forma de desperdício.

Quando estamos executando um trabalho, podemos dividir

Desperdícios esse trabalho em três categorias:

1. Trabalho de fato: qualquer movimento que acrescente

valor ao produto, ou seja, há uma transformação do material
(p.ex: furar uma peça, soldar uma peça).

2. Trabalho auxiliar: trabalhos que dão apoio ao trabalho

de fato – geralmente ocorre antes e/ou depois do trabalho
de fato (p.ex: posicionar uma peça na máquina para fazer um
furo ou escolher uma peça na caixa do fornecedor).

3. Desperdício: trabalho ou movimento que não cria qual-

quer valor. Caso você não fizesse esse movimento, não teria
A maioria das nossas nenhum efeito adverso para o produto (p.ex: caminhar para
atividades do dia-a-dia
pegar os componentes para montar uma peça, rebarbar
são compostas por des-
uma peça para dar montagem ou produzir mais peças que
perdícios.
foi solicitado, devido ao risco de refugo durante o processo).

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 “Atualmente as empresas não
podem se dar ao luxo de errar
ou ter desperdícios. O navio está
em águas profundas e a tempes-
tade não dá sinais que irá pas-
sar”
Do livro “Fazendo acontecer a coisa certa”de
Pascal Dennis

Os 7 desperdícios da manufatura
Movimentação: O movimento humano
desperdiçado está muito relacionado a
maus projetos ergonômicos e desorgani-
zação do local de trabalho. A produtivida-
de fica comprometida quando o trabalha-
dor tem que caminhar, se esticar para al-
cançar algo ou fazer excesso de movimen-
to que venha comprometer a ergonomia.
A qualidade sofre quando o trabalhador
precisa ir além do seu limite para proces-
sar uma peça, devido as condições ergonômicas da área de trabalho, sem considerar os riscos
de segurança que essas condições impõem ao trabalhador. Os fatores de risco ergonômicos de
maior importância que devem ser observados para avaliar este desperdício são: a postura, a for-
ça e a repetição. Estes fatores estão diretamente ligados à forma como o local de trabalho está
configurado. Também há o desperdício de movimento mecânico, por exemplo, quando uma
peça ou máquina está, desnecessariamente, longe do próximo ponto do processo.  Inclui igual-
mente o tempo gasto pelas chefias nas tarefas de planejamento, coordenação e localização de
colaboradores, assim como quaisquer custos de materiais associados a estes movimentos.

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 Espera: Desperdício que ocorre quando
o trabalhador precisa esperar que algo
ocorra para processar, por exemplo, que
um material ou componente seja entre-
gue no local do processamento, que uma
parada de linha seja resolvida ou esperan-
do uma máquina processar uma peça.
Também ocorre quando há excessos de
produtos em processo (WIP – Work In Pro-
cess) devido produção de lotes grandes ou retrabalhos em peças ou componentes. As espe-
ras aumentam consideravelmente o Lead Time, pois na maioria das vezes a espera é muito
maior que o próprio processamento do produto. O Lead Time pode ser definido como o tem-
po entre o pedido do cliente e o momento que ele recebe o produto.

Transporte: O desperdício no transporte

normalmente ocorre devido ao layout ine-
ficiente no local de trabalho, pelo equipa-
mento excessivamente grande, processa-
mento ou compra de lotes muitos gran-
des, ocasionando a necessidade de trans-
portar constantemente para armazenar
produtos devido à falta de espaço no lo-
cal de processamento, ou ainda, unidades
de produção que se encontram distante
ou fora da área principal de processamen-
to. Existe também o desperdício no trans-
porte quando o trabalhador precisa transportar peças dentro do próprio processo. O trans-
porte é considerado um desperdício necessário, porém devemos fazer o máximo de esforço
para minimizá-lo.

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 Refugo e retrabalho: O desperdício
de refugo e retrabalho está associado
a todos os custos relacionados com de-
feitos de fabricação, inclui: material,
tempo, energia, separação, contagem
e conserto do defeito. Também pode-
mos contabilizar as atividades posterio-
res, tais como: trabalho burocrático,
processo de investigação e reuniões
resultantes do problema. Uma respos-
ta inadequada para corrigir os proble-
mas de qualidade pode provocar, uma
grande quantidade de tarefas que não agregam valor ao produto e custos adicionais para a
empresa durante anos, em caso de garantia. O refugo e retrabalho é considerado um desper-
dício puro, portanto, deve ser feito o máximo de esforço para eliminá-lo.

Processo desnecessário ou excesso

de processamento: Esta é uma for-
ma sutil de desperdício e está relacio-
nada a atividades ou esforço que não
é pedido pelo cliente e que não acres-
centa valor ao produto ou serviço e,
portanto não é percebido pelo clien-
te. Por exemplo, tirar excesso de cola
ou rebarba, aprovações redundantes,
má concepção de produtos, moldes,
ferramentas e equipamentos e mau estado de conservação, testes em excesso, métodos e
ferramentas inadequadas.

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 Estoque excessivo: Este desperdício está re-
lacionado à manutenção de matéria-prima,
peças e WIP (Work in Process) desnecessário.
Normalmente essas condições resultam do
fluxo inadequado de um processo, produção
é puxada conforme a demanda do mercado,
por falta de confiança na entrega do fornece-
dor, por problemas de qualidade, por defici-
ência na programação, assim todos buscam
manter alto inventário para esconder os pro-
blemas ou “só por segurança”. O excesso de
estoque acarreta diversos problemas para a
empresa em termos de custos, de produção e financeira, tais como; mais espaço para ar-
mazenamento, gastos com seguros, dificuldade de localização de matéria-prima, compo-
nentes, excesso de movimentação, dinheiro parado, vencimento de matéria-prima.

Excesso de produção: Taiichi Ohno via o

desperdício da superprodução como a ori-
gem de todo mau na área da manufatura. A
superprodução ocorre quando mais há mai-
or produção do que a empresa pode vender,
resultado em um aumento no estoque de
produtos acabados. A superprodução escon-
de desperdícios,  uma vez que muitos consi-
deram que o estoque é um ativo de valor
para a empresa, quando na verdade a maio-
ria deles podem se tornar obsoletos ou impli-
car em custos para mantê-los até que possam ser vendidos. Também existe ainda o risco
deles não serem vendidos. O excesso de produção gera custo relacionados a: necessidade
de grandes depósitos, mais trabalhadores, máquinas, matéria-prima, componentes, ener-
gia, eletricidade, combustível, veículos de transportes, carrinhos, paletes, embalagem, etc.
Além disso a superprodução gera outros desperdícios tais como: movimento de trabalha-

20
dores produzindo coisas que o cliente não pediu; espera relacionadas a grandes estoques;
transporte de produtos acabados que precisam ser levados aos depósitos, dificuldade de de-
tecção precoce de defeitos para correção, devido a ao tamanho do lote e estoque, pois a pro-
dução em excesso cria a necessidade de mais matéria prima, peças e WIP desnecessário. Um
desperdício que precisa ser evitado e combatido constantemente.

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6
OHNO, Taiichi, O sistema Toyota de produção: além da
produção em larga escala, Porto Alegre: Artes Médicas,
1997.

DENNIS, Pascal, Produção Lean Simplificada, Porto Ale-

Bibliografia gre: Bookman Editora, 2008.

WOMACK, James P. e JONES, Daniel T., Lean Thinking,

New York:Simon & Schuster,1996.

JEFFREY, K. Liker e MEIER David, O Modelo Toyota: Ma-

nual de Aplicação, Porto Alegre: Bookman Editora,
2008.

22