Mapeamento do

Fluxo de Valor

Prof. Msc. Fernando Reimberg Syrio

Exercício 3: Essa fábrica está enfrentando problemas que ameaçam sua sustentabilidade.
As vendas vem caindo devido ao produto já ser antigo no mercado. O endividamento está
alto e recentemente parte da mão de obra teve que ser dispensada. A redução de MOD
reduziu a capacidade de produção, que atualmente não está atendendo a demanda do
mercado. Isto tem aumentado as horas extras e ocasionado algumas multas, devido ao não
atendimento dos prazos de entrega. Há uma grande oportunidade identificada pela
inteligência de mercado, para o desenvolvimento de um novo produto, com alta
rentabilidade (nicho extremamente promissor). Esta oportunidade poderia levar a empresa a
um outro patamar, muito melhor, de saúde financeira, entretanto a falta de recursos em
caixa, está impedindo a empresa de investir no novo projeto (alguns milhões de dólares).

Neste cenário de crise, você foi contratado (a) para implantação do Lean,
como um dos projetos emergenciais para retomada da saúde financeira da
empresa. Utilizando o VSM, faça o diagnóstico do estado atual e proponha
um plano de trabalho, com horizonte de 24 meses. Faça uma estimativa
dos ganhos.
Prefácio (James Womack e Daniel Jones)
“Mentalidade Enxuta nas Empresas” – 1996;
Grande aceitação e foco na eliminação dos desperdícios;

Etapas aplicadas:
1. Encontre um agente de mudança (que tal você?);
2. Encontre um “sensei”;
3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação
em sua empresa;
5. Escolha algo importante e comece removendo
rapidamente o desperdício (ataques kaizen, blitzes
melhoria contínua, etc);

Melhoria em pequenas partes do fluxo;

Pouca redução de custo ou melhoria para o cliente.
“Isto porque foi esquecida etapa 4 que na verdade
é a mais importante...”
Etapa 4 – “Mapeie o fluxo completo de valor
de todas as suas famílias de produtos”

“Os esforços Kaizen são bem

mais efetivos quando
aplicados estrategicamente,
no contexto da construção de
um fluxo enxuto de valor”;

O MFV oferece as
condições necessárias
para se “agir
localmente pensando
globalmente”.
O que é Mapeamento do Fluxo de Valor?

Fluxo de Valor – “Toda ação (agregando valor ou não) necessária para

trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto”:
• O fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do
consumidor

Fluxo de produção “porta-a-porta” dentro da planta, incluindo a entrega

para a planta do cliente e a chegada de materiais comprados.
 O que é Mapeamento do Fluxo de Valor?

“Siga trilha da
produção de
um produto, do
consumidor até
o fornecedor e
desenhe uma
representação visual
de cada processo
no fluxo de material
e informação”.
“Então, formule um conjunto de questões chave
e desenhe um mapa do “estado futuro”
de como o valor deveria fluir”.
PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR É
UMA FERRAMENTA ESSENCIAL

Você pode enxergar o fluxo (mais do que processos individuais).

Ajuda a identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor.
Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de
manufatura.
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.
Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a
implementação de técnicas isoladamente.
Forma a base de um plano de implementação.
Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
Descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar
para criar o fluxo.
 Fluxo de Informação e Material
“O primeiro fluxo que vem à mente...”

Fluxo de informação
Cliente
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
Produto
Matéria-prima ESTAMPARIA SOLDA MONTAGEM Acabado

Fluxo de Material

O fluxo de informação diz para cada

processo o que fabricar ou fazer em seguida.
 1. Selecionando uma família de produtos
Por onde começar?

Etapas de montagem e equipamentos

1 2 3 4 5 6
A X X X X X
Uma família
B X X X X X X
PRODUTOS

de produtos
C X X X X X
D X X X
E X X X
F X X X
G X X X

Quais os produtos mais importantes para os clientes (interno ou externo)?

Atendimento / Demanda dos clientes.
Quais os produtos que passam por etapas semelhantes de processamento
e utilizam equipamentos comuns?
Organização tradicional...
•Cada um busca
uma otimização,
também através
do kaizen,
daquilo que lhe
foi atribuído.

•Raramente
encontra-se um
responsável pela
otimização de
todo o fluxo de
valor.
O Gerente do Fluxo de Valor

É fundamental a
definição de uma
pessoa com a
responsabilidade
pelo entendimento e
melhoria do fluxo
de valor de uma
família de produtos.

Também é importante que este se reporte à pessoa com maior autoridade

dentro da planta para que as melhorias necessárias realmente de efetivem.
 Fluxos de Valor

Conceito Lançamento
Pedido Entrega
Uso Reciclagem

Multi-plantas / Multi-Empresas

Planta (Porta a porta)

Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação

Dois tipos de Kaizen
“A melhoria do fluxo de valor – Kaizen do Fluxo – é
a gerência fazendo kaizen”.

“O risco é pensar que apenas o kaizen no processo

eliminará os desperdícios na produção”.
 Usando a Ferramenta de Mapeamento

Etapas iniciais
Coleta de dados e
entendimento de como
Família de Produto o chão de fábrica
As idéias para o realmente opera.
mapa futuro virão
na construção do
mapa atual... Desenho do Estado
A construção do mapa
Atual
futuro mostrará
informações
importantes que não
Desenho do Estado
foram percebidas...
Futuro

Plano de como se
planeja chegar no Plano de Implantação Projetando um fluxo
estado futuro e implementação enxuto
O Mapa do Estado Atual

Algumas dicas para o mapeamento:

Sempre colete as informações do estado atual enquanto você
mesmo caminha junto aos fluxos de material e informação;
Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor
“porta-a-porta” para obter uma compreensão do fluxo e da
seqüência dos processos;
Comece pela expedição final e em seguida nos processos
anteriores;
Traga seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos
padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente;
Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor;
Desenhe a mão e a lápis, para se concentrar no fluxo ao invés
de se preocupar em como utilizar o computador;
Desenhando o mapa do estado atual

1º visão do Mapa do Estado

Atual:

“O cliente”.
 CLIENTE
1 Produto = 5A + 5B + 1C

A = 5 peças / h
B = 5 peças / h
C = 1 peças / h
Caixas de Processo
Desenhe os processos básicos de produção indicados por caixas de
processo (processo no qual o material está fluindo).
 Caixa de dados
Para entender o estado atual e definir como será o estado futuro.
Dados típicos de processo:
T/C (Tempo de ciclo) – Tempo que leva entre um componente e o próximo
saírem do mesmo processo.
T/R (Tempo de troca) – para mudar a produção de um tipo de produto para
outro.
Tempo de operação efetiva
TLP (Tamanho dos lotes de produção)
Número de operadores – nº de pessoas necessárias para operar o
processo.
Número de variações do produto
Tamanho da embalagem
Tempo de trabalho disponível – por turno naquele processo (menos os
intervalos).
Taxa de refugo
Capacidade
Etc.
Estoques
É importante desenhar os
pontos de estoque no mapa
atual porque eles mostram
onde o fluxo está
parando;

São representados por um

ícone “triângulo de
advertência” para mostrar a
localização e
quantidade de
estoque.
 Métricas Lean
Tempo de Ciclo T/C
Tempo de Ciclo (T/C)
É o intervalo de tempo entre a saída
de uma peça e outra.

Tempo de Agregação de valor

Tempo de Agregação de Valor (VA)
É o tempo em que o produto está
realmente sendo transformado.

Lead Time
Lead Time (L/T)
É o tempo em que o produto leva para
mover-se ao longo de todo o processo ou
um fluxo de valor.

Normalmente: VA < T/C < L/T

2º visão do Mapa do Estado Atual:

• Processos
• Caixas de Dados
• Triângulos de Estoque.
 Dados adicionais – Montagem ABC
1. Router
É compartilhada para cortar peças A e B;
É acionada pelo movimentador;
A cada 1 matéria prima que corta (chapa)
produz lotes de peças (A=30; B = 50);
Tempo de ciclo de cada matéria prima:
Pç A = 60min/lote;
Pç B = 45min/lote;
2. Prensa:
É dedicada para prensar peças A;
É acionada pelo movimentador;
Prensa 5 peças de cada vez;
Tempo de ciclo = 24min/lote;
3. Dobradeira;
É dedicada para dobrar peças B;
É acionada pelo movimentador;
Dobra 1 peça de cada vez;
Tempo de ciclo = 3min/pç
4. Estamparia:
É dedicada para prensar peças C;
É acionada pelo movimentador;
Prensa 1 peça de cada vez;
Tempo de ciclo = 40min/pç;
5. Ajustagem:
É compartilhada para ajustar peças A e
B;
Possui operadores dedicados;
Ajusta uma peça de cada vez;
Tempo de ciclo de cada
bancada+ajustador = 20min/pç
6. Montagem:
Monta 5A + 5B + 1C;
Tempo de ciclo = 60min/produto;
É dedicada a esta montagem;
É acionada automaticamente (não precisa
de acionamento humano);
 CLIENTE
1 Produto = 5A + 5B + 1C

A = 5 peças / h
B = 5 peças / h
C = 1 peças / h

PRENSA (A) AJUSTAGEM (AB)

I MONTAGEM (ABC)
ROUTER (AB) I =1 =2
A = 243
A=0 TC = 24 min TC = 10 min
LOTE = 5 pç LOTE = 1 pç
I =0
=1
A=5 TC = 60 min
TC A = 60 min
DOBRADEIRA (B)
B=0 LOTE = 1 produto
TC B = 45 min
I
LOTE A = 30 pç
LOTE B = 50 pç I =1 BB==240
15
TC = 3 min ESTAMPARIA (C)
BB==279
50
LOTE = 1 pç I
I C = 48
=1
TC = 40 min
CC==116
2
LOTE = 1 pç
Movimentações Clientes e Fornecedores

Um ícone caminhão e uma seta

larga indicam o movimento dos
produtos acabados até o cliente;

• Na outra ponta do mapa o fornecedor

é representado por outro ícone fábrica.
Usamos o mesmo ícone caminhão e a
seta larga para o movimento de material
do fornecedor.

• Registramos também, numa caixa de

dados o tamanho da embalagem
do fornecedor.
Desenhando o mapa do estado atual

3º visão do Mapa Estado Atual:

•Fluxo de Material
 CLIENTE
1 Produto = 5A + 5B + 1C
FORNECEDOR

A = 5 peças / h
A = 30 peças / 8h
B = 5 peças / h
B = 50 peças / 8h
C = 1 peças / h
C = 1 peças / 54 min

PRENSA (A) AJUSTAGEM (AB)

I MONTAGEM (ABC)
ROUTER (AB) I =1 =2
A = 243
A=0 TC = 24 min TC = 10 min
LOTE = 5 pç LOTE = 1 pç
I =0
=1
A=5 TC = 60 min
TC A = 60 min
DOBRADEIRA (B)
B=0 LOTE = 1 produto
TC B = 45 min
I
LOTE A = 30 pç
LOTE B = 50 pç I =1 BB==240
15
TC = 3 min ESTAMPARIA (C)
BB==279
50
LOTE = 1 pç I
C = 48
=1
I TC = 40 min
LOTE = 1 pç
CC==116
2
 Fluxo de Informação

• Como saber o quanto fabricar e quando em cada processo?

• Como o fornecedor toma estas decisões?

O Fluxo de Informação:
Fluxo de Informação

• O Controle de Produção é
desenhado com uma caixa de
processo, incluindo a nota do
sistema utilizado.

• Também identifica-se se o
processo movimenta o material
de forma empurrada ou
puxada.

• O ícone de mapeamento do
movimento de material
empurrado é uma seta listrada.
4º visão do Mapa do Estado
Atual:

• Fluxos de Informação
• Setas de Empurrar
 CONTROLE DE
PRODUÇÃO
A = 30 peças / 8h
B = 50 peças / 8h 1 produto
MRP
C = 1 peças / 54 min por hora
CLIENTE
1 Produto = 5A + 5B + 1C

FORNECEDOR
Produza sempre que puder A = 5 peças / h
B = 5 peças / h
C = 1 peças / h

PRENSA (A) AJUSTAGEM (AB)

I MONTAGEM (ABC)
ROUTER (AB) I =1 =2
A = 243
A=0 TC = 24 min TC = 10 min
LOTE = 5 pç LOTE = 1 pç
I =0
=1
A=5 TC = 60 min
TC A = 60 min
DOBRADEIRA (B)
B=0 LOTE = 1 produto
TC B = 45 min
I
LOTE A = 30 pç
LOTE B = 50 pç I =1 BB==240
15
TC = 3 min ESTAMPARIA (C)
BB==279
50
LOTE = 1 pç I
I =1 C = 48

CC==116
2 TC = 40 min
LOTE = 1 pç
Resumo das condições atuais
Desenhe uma linha do tempo em baixo das caixas de processo e dos
triângulos de estoque para registrar o lead time de produção.

Nota:
Os lead times para cada triângulo são calculados dessa forma:

Lead time = Qtde em estoque

Demanda do cliente
 Resumo das condições atuais

• Adicione os tempos de processamento,

para cada processo no fluxo de valor.
O Mapa Completo do Estado Atual

• Barras de Lead-Time
• Dados
 A = 30 peças / 8h CONTROLE DE
PRODUÇÃO
B = 50 peças / 8h 1 produto
C = 1 peças / 54 min MPR
MRP por hora

CLIENTE
FORNECEDOR
Produza sempre que puder 1 Produto = 5A + 5B + 1C

A = 30 peças / 8h A = 5 peças / h

B = 50 peças / 8h B = 5 peças / h

C = 1 peças / 54 min C = 1 peças / h

PRENSA (A) AJUSTAGEM (AB)

I MONTAGEM (ABC)
ROUTER (AB) =1 =2
I A = 243
TC = 24 min TC = 10 min
A=0 I =0
==11 LOTE = 5 pç LOTE = 1 pç
A=5 TC = 60 min
TC A = 60 min
DOBRADEIRA (B)
TC B = 45 min B=0 LOTE = 1 produto
I
LOTE A = 30 pç
LOTE B = 50 pç I =1 B = 240
TC = 3 min
B = 279
LOTE = 1 pç
ESTAMPARIA (C)

I
I
C = 116 =1
C = 48
TC = 40 min
LOTE = 1 pç

48,6 hs 1 hs 3.130 min

Fluxo A 60 min 24 min 10min 60min 154 min

55,8 hs 48 hs 6.346 min

Fluxo B 45 min 3 min 10min 60min
118 min

Fluxo C 116 hs 48 hs
40min 60min
9.940 min
100 min
 Exercício 1:
Faça o Mapa
do Estado
Atual da
Ciclo: 2 min /
20 canetas
Fábrica de
Canetas

1ª Rodada Qtde de cores

Variedade por pedido 1
Qtde de Qtde Qtde no % no diferentes
Atendimento Pedidos Entregues Prazo prazo Qtde de Refugos 80
10 3 2 20%
Volume Previsão Real Estoque (PA / MP / WIP) 145
em 50 50

10 min 100% Qtde de Acidentes 4

Variação da Azul 120 (63%) 30 60%
Espaço Fisico 6
demanda Vermelha 40 (21%) 10 20%
Proporção Preta 30 (16%) 10 20%
do Mix Mão de Obra 5
Total 190 (100%) 50 100%
Stress (Nota de 1 a 10) 3
 Resumo:
• O Cliente
• Caixa de Processos
• Caixas de Dados
• Triângulos de Estoque
• Fluxo de Material Externo
• Fluxos de Informação
• Fluxo de Material Interno (Setas de Empurrar)
• Barras de Lead-Time
• Dados
Pontos de atenção - produção em lote e
empurrada
Cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha isolada,
produzindo e empurrando; Onde estão as
Geração de estoque que deve ser manuseado, contado, causas dos
desperdícios?
armazenado, etc;
Defeitos encobertos pelos estoques;
Tempo de processamento pequeno em relação ao longo lead time;
Desnivelamento da produção (estoque x faltas);
Desbalanceamento da produção;
Identificação de gargalos;
Direcionamento de kaizen;
Necessidade de melhoria da qualidade;
Necessidade de melhoria na disponibilização de máquina;
Etc.
Excesso de Produção
Extra: Defeitos:
Capacidade de Falta de motivação
para melhoria da Estoque:
equipamentos e
qualidade Espaço no galpão /
pessoas, pois estão
manuseio / retrabalho
fazendo o que ainda
por obsolescencia
não é necessário

Faltas, pois os
processos estão
ocupados fazendo Tempos:
coisas erradas Lead Time alto
devido às filas

“As soluções definitivas virão se as causas dos

desperdícios forem identificadas e combatidas”.
 Parte III: O que torna um fluxo de
valor enxuto?

“O desafio proposto é construir um processo para fazer

somente o que o próximo processo necessita e quando
necessita”;

“é ligar todos os processos – desde o consumidor final

até a matéria-prima – em um fluxo regular sem retornos
que gere o menor “lead time”, a mais alta qualidade e o
custo mais baixo”.

Antes da elaboração do Mapa Futuro do Fluxo de Valor,

segue resumidamente um guia para obtenção destes
resultados.
1 . Produza de acordo com seu Takt Time

1 – Cálculo do Tempo Takt...

• Representa o ritmo de consumo do cliente;
• Referência para determinar o ritmo de
produção.

Takt Time = Tempo Disponível

Demanda

“Sincroniza o ritmo de produção com o ritmo da demanda”.

2 . Desenvolva um fluxo contínuo onde possível

Alinhe as etapas que realmente criam valor de modo que

elas ocorram em uma seqüência rápida.
Reduza o tempo entre uma solicitação e sua entrega;

Faça uma, mova uma

• Lote de transferência = unitário (One piece flow)

• Arranjo celular;
Lote Econômico
É claro que o custo da preparação da máquina versus o custo de
manutenção dos estoques tem que ser levado em consideração através
do lote econômico...

Modelo tradicional de determinação do

Lote econômico
...e a Manufatura Enxuta considera válido o cálculo do Lote econômico, porém
propõe como ideal o lote de produção que gera menos estoque.
Para isso é necessário que o custo com a preparação de máquinas seja reduzido
continuamente ou seja, redução de set up até viabilizar a produção unitária.

Redução do custo de preparação de

máquina
 3 . Use supermercados para controlar a produção
onde o fluxo contínuo não se estende aos
processos anteriores
O que é um sistema empurrado?
PREVISÃO
CONTROLE DE EMPRESA XYZ
PRODUÇÃO
MPR CONFIRMAÇÃO
Demanda = 4pç / mês

ROUTER DOBRADEIRA AJUSTAGEM MONTAGEM

WIP WIP WIP

• É aquele em que as diferentes etapas do fluxo de valor estão desconectadas.

• Cada etapa recebe sua própria programação;
• A programação é baseada em projeções de demanda...
• ...que, quase sempre, não se confirmam;
O que é um sistema puxado?
• É aquele que só faz o
necessário, quando necessário
(solicitado por alguém);
 O que é um sistema puxado?
• É aquele que só faz o
necessário, quando necessário
(solicitado por alguém);

• Assim como um Supermercado, propõe atendimento imediato

ao cliente, para depois repor o que foi consumido;
• Deve ser estabelecido, onde não se é possível o Fluxo Contínuo.
Note:
Às vezes não é prático manter um estoque para todas as possíveis
variações de peças em um supermercado. Em alguns destes
casos você pode usar um FIFO:
4 . Tente enviar a programação do cliente
para somente um processo de produção.
5 . Nivele o mix de produção.
“Nivelar o Mix significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente
durante um período de tempo. Quanto mais nivelado o mix de produto, maior será
a possibilidade de atender às diferentes solicitações dos clientes com um pequeno
lead time, enquanto se mantém um pequeno estoque de produtos acabados”
(ROTHER e SHOOK, 2003). Exemplo:
Demanda semanal: 2000(A); 1000(B); 2000(C)
pçs

1000

400 A B C
200
ABC ABC ABC ABC ABC
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex dias da
semana

• Produzir todos os itens dentro de um intervalo de tempo (TPT...);

• Quanto menor o intervalo maior o grau de nivelamento;
• Maior grau de nivelamento significa maior flexibilidade para
atendimento à demanda;
 Exemplo:
Demanda
pçssemanal: 2000(A); 1000(B); 2000(C)
Como nivelar o mix? 1000

A B C
400
200 AB C ABC AB C AB C ABC
T. Disp = 40hs
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex dias da
(8h x 5 dias) C semana

setup Qtde de Setup = Tempo Disponível - ∑ (Tempo de Ciclo x Demanda)

T empo de Setup
B •37 hs de
1h p cada Setup; operação / sem Qtde de Setup = 40 h - 37h = 3 setups
setup •TPT Semana.
1h

A
40hs
(8h x 5 dias) C
setup setup
B
setup
A
setup
C
setup
B
setup
Tempo de Setup = Tempo Disponível - ∑ (Tempo de Ciclo x Demanda) A
•15 setup de setup 37 hs de
Qtde de Setup 12min;
C
setup op / sem;
B
•Total 3hs setup TPT dia.
A
setup
Tempo de Setup = 40 h - 37h = 0,2h = 12min C
setup
B
15 setup
A
setup
C
setup
B
setup
1. Reduza o tempo de troca; A
setup
2. Aumente a freqüência de entregas;
3. Promova descontos a pedidos regulares;
4. Entenda e questione as flutuações de demanda;
5. Agilize o tempo de resposta a problemas.
 6 . Crie uma “puxada inicial” com a liberação e
retirada de somente um pequeno e uniforme
incremento de trabalho no processo puxador
Dê instruções ao processo puxador para produzir a quantidade para uma
embalagem;
Retire a quantidade de produtos acabados relativa a um “pitch”

Pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de transferência de produto
acabados no processo puxador. Isto então torna-se a unidade básica de sua
programação.
7 . Desenvolva a habilidade de fazer “toda parte todo
dia” (depois a cada turno, a cada hora ou pallet ou
picth) nos processos de fabricação anteriores ao
processo puxador

1,5 hs = 6 trocas de 15 min

16 hs

Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores, esses

processos serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente.
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
“A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos
individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo
contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo
possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando
precisam”.

Família de Produto

Desenho do Estado
Atual

Desenho do Estado
Futuro

Plano de Implantação
e implementação
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
Questões chave para o estado futuro:

1. Qual é o Takt Time;

2. Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual
os clientes puxam ou diretamente para a expedição? Produzir
diretamente para a expedição exigirá um fluxo do pedido à entrega
confiável e com lead time curto ou então mais estoque de segurança;
3. Onde você pode usar o fluxo de processo contínuo?
4. Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com
supermercados a fim de controlar a produção dos processos anteriores?
5. Em que ponto único da cadeia de produção (“ o processo puxador”)
você programará a produção?
6. Como você nivelará o mix de produção no processo puxador?
7. Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo
puxador?
8. Quais melhorias serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor
conforme as especificações do projeto de seu futuro estado?
otações
a Futuro CONTROLE DE
PRODUÇÃO

MPR
MRP

CLIENTE
FORNECEDOR
1 Produto = 5A + 5B + 1C

A = 30 peças / 8h A = 5 peças / h

B = 50 peças / 8h B = 5 peças / h
C = 1 peças / 54 min C = 1 peças / h

Processo puxador Tatk Time =

Nivelado. Pich de 60min / produto
60 min
PRENSA (A) AJUSTAGEM (AB)

I MONTAGEM (ABC)
ROUTER (AB) =1 =2
I Kaizen
A = 243 de
Sistema TC = 24 min TC = 10 min
A=0 processo I =0
Puxado ==11 Sistema LOTE = 5 pç LOTE = 1 pç
A=5 TC = 60 min
TC A = 60 min Puxado DOBRADEIRA (B)
TC B = 45 min B=0 LOTE = 1 produto
I
LOTE A = 30 pç
LOTE B = 50 pç I =1 B = 240 Fluxo
B = 279
TC = 3 min
Sistema Contínuo
LOTE = 1 pç
ESTAMPARIA (C)
Puxado
I
I
C = 116 =1
C = 48
TC = 40 min
LOTE = 1 pç

48,6 hs 1 hs 3.130 min

Fluxo A 60 min 24 min 10min 60min 154 min

55,8 hs 48 hs 6.346 min

Fluxo B 45 min 3 min 10min 60min
118 min

Fluxo C 116 hs 48 hs
40min 60min
9.940 min
100 min
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro

1. Qual é o takt time?

Tempo de trabalho disponível 100 hs

Takt Time = =
Demanda do cliente 100 produtos

Takt Time = 1h / produto

Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
2. Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os
clientes puxam ou diretamente para a expedição?

Produzir diretamente para a expedição exigirá um fluxo do pedido à entrega confiável

e com lead time curto ou então mais estoque de segurança;

A demanda é previsível ou não?

Há riscos em produzir direto para a expedição?
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
3. Onde se pode introduzir fluxo contínuo?
Arranjo celular;
Partes de uma etapa do processo para a outra
Balanceamento do operador / Operador flexível (distribuir os elementos de trabalho de tal modo que
fique um pouco abaixo do takt time”).
Considerações:
O CT não trabalha em lotes...
O set up favorece a produção unitária...
Viabilidade do recurso dedicado à família...,

Tempo de Ciclo (min) por produto

120
99
100
100

80
Tempo
60
Takt
60
40
39
40
24
20 14,5 15

0
Router Prens a Dobradeira Ajus tagem Es tam paria Montagem
(Lote) (Lote)

“O gráfico do balanceamento das operações, na situação atual, ajuda a analisar onde pode
ser viável a implementação do fluxo contínuo”
Análise de capacidade - Ciclo X Takt

Tempo de C iclo (min) por produto

120
99
100
100

80
Tempo
Takt 60
60
40
39
40
24
20 14,5 15

0
R outer Prens a D obradeira Ajus tagem Es tam paria Montagem
(Lote) (Lote)

Exemplo para Ajustagem:

Tempo de processamento = 20 min / pç * (5A +5B) = 200 min / produto
Nº de operadores necessários = 200 min / 60 min = 3,3 operadores
Para trabalhar com 3 operadores é necessário um Kaizen de 200 min para 180 min
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
4. Onde será introduzido sistema puxado com base em
supermercado?

Considerações:
Curva “ABC” em função do volume;
Tipo de Kanban;
Qtde de mix de produtos;
Qtde de peças necessária para garantia do atendimento
• estoque segurança (instabilidades no processos 4Ms)
• pulmão (variação da demanda)
• estoque de reposição (pior lead time com as filas)
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
5. Em que ponto único da cadeia de produção (“ o processo
puxador”) você programará a produção?

Observações:
Mais próximo possível do
cliente;
Restrição do Fluxo
Produtivo;
Onde a característica do
produto é definida;
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
6. Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
Exemplo:
Demanda diária:
Produto E = 30 pçs
Produto D = 16 pçs

Razão do mix = 30/16 +- 2

Desnivelado:
EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Nivelado:
DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

Quadro de Nivelamento de carga

Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
7. Qual incremento de trabalho constante deve-se liberar e
retirar no processo puxador?

Como o cliente recebe os produtos acabados?

Quantas peças na bandeja, lote, etc.
Incremento = Takt x Qtde pçs embalagem
Exemplo: 60 s x 20 / embalagem = 20 min
Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
8. Quais as melhorias de processo serão necessárias para o
fluxo de valor funcionar como no estado futuro?

Redução de tempos;
Melhoria da qualidade;
Aumento da disponibilidade de máquina; Kaizen
Redução de set up;
etc

A grande diferença é que os esforços de melhoria do

processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de
valor completo, ao contrário dos esforços isolados.

Agora as equipes podem buscar as melhorias de processo

com uma visão clara do porque estão fazendo essas
melhorias.
 Parte 4: O Mapa do Estado Futuro
CONTROLE DE
PRODUÇÃO

MRP

CLIENTE
FORNECEDOR
1 Produto = 5A + 5B + 1C

A = 30 peças / 8h A A = 5 peças / h
B = 50 peças / 8h
OXOX** B = 5 peças / h
PRENSA (A)
C = 1 peças / 54 min C = 1 peças / h
5 PÇ
=1
TC = 24 min 5 PÇ
5 PÇ
ROUTER (AB) LOTE = 5 pç
30 PÇ KAIZEN
200 180 Inclusão de 1
operador e
=1 B 1 bcda
DOBRADEIRA (B) 5 PÇ
TC A = 60 min CÉLULA (AJT + MTG)
5 PÇ
TC B = 45 min 5 PÇ
=1
LOTE A = 30 pç
TC = 3 min =3
1 PÇ 5 PÇ
LOTE B = 50 pç LOTE = 1 pç TC = 60 min

LOTE = 1 produto
50 PÇ

ESTAMPARIA (C)

=1 1 PÇ
TC = 40 min 1 PÇ

LOTE = 1 pç
1 PÇ
6 hs 1 hs 9:24 h
Fluxo A 60 min 24 min 60min 2:24 h

10 hs 1 hs 12:48 h
Fluxo B 45 min 3 min 60min
1:48 h
1h
Fluxo C 40min 60min
2:40 h
1:40 h
 Resultados comparativos
Indicadores Antes Depois
Atendimento (100hs) 33 100
Visibilidade problemas

Num. operadores 6 7
Produtividade (pç/oper.) 5,5 14,5
Lead Time 324 h 24,6 h
Valor agregado (V.A./lead 2% 24%
time)
 Exercício 2:
Faça o Mapa do
Estado Futuro
Ciclo: 2 min / da Fábrica de
20 canetas Canetas

Questões chave para o estado futuro:

1. Qual é o Takt Time;
2. Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou
diretamente para a expedição? Produzir diretamente para a expedição exigirá um fluxo do
pedido à entrega confiável e com lead time curto ou então mais estoque de segurança;
3. Onde você pode usar o fluxo de processo contínuo?
4. Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de controlar a
produção dos processos anteriores?
5. Em que ponto único da cadeia de produção (“ o processo puxador”) você programará a
produção?
6. Como você nivelará o mix de produção no processo puxador?
7. Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo puxador?
8. Quais melhorias serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificações
do projeto de seu futuro estado?
 Parte 5: Atingindo o Estado Futuro
• Dividindo a implementação em etapas
– Divida o mapa do estado futuro em segmentos ou “loops” de atividades/processos.
• Loop Puxador: inclui o fluxo de material e informação entre o cliente e o seu processo
puxador. Este loop impacta todos os processos anteriores no fluxo de valor.
• Loops Adicionais: existem loops do fluxo de material e de informação entre as puxadas.
Isto é, cada supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente
corresponde ao final de outro loop.

CONTROLE DE
Fornecedor PRODUÇÃO Cliente

Loop do Fornecedor

Loop B Loop A Loop Puxador

Fluxo Fluxo Fluxo

 Parte 5: Atingindo o Estado Futuro
Construir um plano do fluxo de valor Onde o processo está bem entendido pelo pessoal;
O que fazer e quando, etapa por etapa;
Metas quantificáveis; Onde a probabilidade de sucesso é alta;
Pontos de checagem claros com prazos e avaliadores Onde você pode prever um grande impacto
definidos; financeiro;

Data: Assinaturas:
Gerente da Área:
Gerente do Fluxo
de Valor: PLANO ANUAL DO FLUXO DE VALOR
Objetivo do Revisão da
LOOP META Programação Mensal Pessoas do
Negócio da Ação Responsável Programação
F.V. (mensurável) Time
Família de Produtos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Revisor Data

FAMÍLIA DE PRODUTOS:
 Parte 5: Atingindo o Estado Futuro

• Revisando o fluxo de valor

Data: Assinaturas:
Gerente da Área:
Gerente do Fluxo
de Valor: REVISÃO DO FLUXO DE VALOR
Objetivos e
Objetivo no LOOP Condições do Pontos e Idéias para os
Metas Avaliação Problemas Pendentes
Nível de Planta F.V. Progresso Objetivos do Próximo Ano
Mensuráveis

Sucesso Sucesso Limitado X Fracasso FAMÍLIA DE PRODUTOS:

“Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com uma
avaliação honesta de progresso a cada três meses”.
 Parte 5: Atingindo o Estado Futuro

“A melhoria do fluxo de valor é responsabilidade da administração”

• Convicção de que os princípios enxutos podem ser adaptados para funcionar no seu
ambiente, junto com a disposição para tentar, falhar e aprender;
• Aprender ao ponto de poder ensinar;
• Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de produtos;
• Ajuda dos especialistas Lean;

“Quem é responsável pelo custo, qualidade e pontualidade deste produto, desde o

começo até o fim?
A resposta é comum: “Bem, a logística é responsável por transportar as peças entre os
estágios de produção; o gerente do Departamento de estamparia é responsável
por seguir a sua programação; o gerente de solda de seguir a sua; o controle de
produção é responsável por definir as programações de todos os departamentos...”

Em resumo, ninguém é responsável.

“Sempre que há um produto para
um cliente, há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-lo”.

“Não basta somente ver, tem que enxergar”.

Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de fabricação de
eixos da Mercedez-Benz do Brasil por Péricles Carrocini, supervisor.
Exercício 3: Essa fábrica está enfrentando problemas que ameaçam sua sustentabilidade.
As vendas vem caindo devido ao produto já ser antigo no mercado. O endividamento está
alto e recentemente parte da mão de obra teve que ser dispensada. A redução de MOD
reduziu a capacidade de produção, que atualmente não está atendendo a demanda do
mercado. Isto tem aumentado as horas extras e ocasionado algumas multas, devido ao não
atendimento dos prazos de entrega. Há uma grande oportunidade identificada pela
inteligência de mercado, para o desenvolvimento de um novo produto, com alta
rentabilidade (nicho extremamente promissor). Esta oportunidade poderia levar a empresa a
um outro patamar, muito melhor, de saúde financeira, entretanto a falta de recursos em
caixa, está impedindo a empresa de investir no novo projeto (alguns milhões de dólares).

Neste cenário de crise, você foi contratado (a) para implantação do Lean,
como um dos projetos emergenciais para retomada da saúde financeira da
empresa. Utilizando o VSM, faça o diagnóstico do estado atual e proponha
um plano de trabalho, com horizonte de 24 meses. Faça uma estimativa
dos ganhos.