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CENTRO UNIVERSITÁRIO 7 DE SETEMBRO – UNI7

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DOUGLAS MENEZES ARARIPE

APLICAÇÃO DO MASP PARA REDUÇÃO DE CUSTOS E MELHORIA NO

PROCESSO DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE AÇAÍ EM EUSÉBIO - CE

FORTALEZA
2021
 2

DOUGLAS MENEZES ARARIPE

APLICAÇÃO DO MASP PARA REDUÇÃO DE CUSTOS E MELHORIA NO

PROCESSO DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE AÇAÍ EM EUSÉBIO - CE

Trabalho de conclusão de curso apresentado

à banca examinadora como requisito parcial
à obtenção do título de graduado em
Engenharia de Produção.
Área de concentração: Produção e processos

Orientador: Prof. M.Sc. Manoel Guimarães

Fortaleza
2021
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DOUGLAS MENEZES ARARIPE

APLICAÇÃO DO MASP PARA REDUÇÃO DE CUSTOS E MELHORIA NO

PROCESSO DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE AÇAÍ EM EUSÉBIO - CE

Trabalho de conclusão de curso apresentado

à banca examinadora como requisito parcial
à obtenção do título de graduado em
Engenharia de Produção.
Área de concentração: Produção e processos

Aprovada em: ___/___/_______

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Prof. (Orientador)
Centro Universitário 7 de Setembro (UNI7)

____________________________________________
Prof. M. Sc. José Ribamar Oliveira Cavalcante Junior
Centro Universitário 7 de Setembro (UNI7)

____________________________________________
Prof. M. Sc João Luiz
Centro Universitário 7 de Setembro (UNI7)
 4

AGRADECIMENTOS

A Deus por me proporcionar perseverança durante toda a minha vida.

Aos meus pais pelo apoio e incentivo que serviram de alicerce para as minhas
realizações.
Aos meus irmãos pela amizade e atenção dedicadas quando sempre precisei.
Ao meu professor orientador M. Sc Manoel Guimarães pelas valiosas contribuições
dadas durante todo o processo.
A todos os meus amigos do curso de graduação que compartilharam dos inúmeros
desafios que enfrentamos, sempre com o espírito colaborativo.
Também quero agradecer à Universidade Sete de Setembro e o seu corpo docente
que demonstrou estar comprometido com a qualidade e excelência do ensino.
 5

EPÍGRAFE

O único lugar aonde o sucesso vem antes

do trabalho é no dicionário
(Albert Einstein)
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RESUMO

O mundo moderno exige dinamismo nos negócios, o que reflete na busca constante
por maior eficiência e eficácia organizacional. Um objetivo comumente buscado
pela maior parte das empresas é a redução dos custos, com o intuito de aumentar
a lucratividade, desde que não leve à queda da satisfação dos clientes. Nesse
contexto, ferramentas de gestão, de qualidade e de produção apresentam-se à
disposição, junto com os novos aparatos da tecnologia, para realizar contribuições
para que a gerência absorva esta cultura. Desta forma, o presente trabalho tem
como objetivo analisar o processo de produção de uma empresa que fabrica polpa
de açaí, com vistas a dar auxílios para identificar as possíveis causas de um
problema que se apresenta recorrente: o reprocesso por causa das embalagens
em não conformidade. Conclui-se que, quando se trata da relação perante MASP
e PDCA, tem importância destacar a importância da fase P do PDCA, a qual tem
relação direta com as 4 primeiras fases do MASP, sendo este o foco central do
presente estudo. Neste contexto, a utilização do presente método juntamente com
outros instrumentos da qualidade, possibilitou identificar os principais problemas
que se apresentam no processo de produção da empresa, tendo destaque para os
custeios voltados ao reprocesso de polpas em não conformidade. Portanto após a
identificação do problema, foi elaborado um plano de ação com o intuito de eliminar
o problema da linha de produção e alcançar o objetivo, reduzir os custos com o
reprocessamento das polpas em não conformidade.

Palavras-chave: Ciclo PDCA. MASP. Qualidade.

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ABSTRACT

The modernist world ended up entering an era full of dynamism in business,

demanding more and more organizational efficiency. A goal commonly for most
companies is to reduce costs, aiming at profitability based on customer satisfaction.
In this context, the management, quality and production tools are available, along
with the new technology devices, to make contributions for this culture to absorb.
Thus, the present work aims to analyze the production process of a company that
manufactures açaí pulp, with a view to giving only to identify the possible causes of
a recurring problem, the reprocessing because of non-conforming packaging. We
conclude that, when it comes to the relationship with MASP and PDCA, it is
important to highlight the importance of phase P of PDCA, which is directly related
to the first 4 phases of MASP developed in the present study. In this context, the
use of this method together with other quality instruments, made it possible to
identify the main problems that arise in the company's production process, with
emphasis on the costs related to the reprocessing of pulps in non-compliance. In
addition, the main cause of this problem is evident, and it was found that there were
no inspections of product packaging before they were frozen. As a result, the pulp
was reprocessed, with a consequent increase in costs.

Keywords: PDCA cycle. MASP. Quality.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 10

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 12

2.1 Programas de Qualidade e Produtividade............................................... 12

2.2 O Ciclo PDCA ......................................................................................... 14

2.3 Brainstorming .......................................................................................... 16

2.4 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................... 17

2.5 O Método MASP ..................................................................................... 20

2.5.1 Fase 1: Identificando o problema...................................................... 21

2.5.2 Fase 2: Observação ......................................................................... 22

2.5.3 Fase 3: Análise ................................................................................. 22

2.5.4 Fase 4: Plano de Ação ..................................................................... 24

2.6 A Matriz GUT .......................................................................................... 24

3. METODOLOGIA ........................................................................................... 26

4. ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 27

4.1 A Empresa .............................................................................................. 27

4.2 O Processo de Produção ........................................................................ 28

4.3 Identificando o Problema......................................................................... 29

4.4 Observando o Problema ......................................................................... 31

4.5 Analisando o Problema ........................................................................... 32

4.6 Plano de Ação ......................................................................................... 34

5. CONCLUSÃO ............................................................................................... 35

REFERÊNCIAS .................................................................................................... 36
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O Ciclo PDCA .................................................................................... 16

Figura 2: Diagrama de Causa e Efeito .............................................................. 19

Figura 3: Método MASP ................................................................................... 21

Figura 4: Análise de causa ............................................................................... 23

Figura 5: Aplicação dos instrumentos de acordo com as fases do MASP ........ 26

Figura 6: Área de produção .............................................................................. 27

 10

1. INTRODUÇÃO

O mundo moderno trouxe consigo a exigência da aplicação de dinamismo

nos negócios, levando às organizações a buscarem, constantemente, a eficiência
e a eficácia organizacional. Atualmente existe uma alta volatilidade, uma alta oferta
de soluções inovadoras, a aplicação de desenvolvimento ágil de novas tecnologias
e de metodologias disruptivas, de forma que as empresas estão buscando seu
enquadramento dentro neste novo contexto, trazendo a adaptação e incorporação
das melhoras práticas para se manterem competitivas, deixando seu legado na
conjuntura global contemporânea.

Um objetivo comumente buscado pela maior parte das empresas é a

redução dos custos, com o intuito de aumentar a lucratividade. Para alcançar os
mesmos, o relacionamento com a qualidade do produto ou serviço é fundamental,
é onde encontramos o gargalo das empresas, atender os requisitos do cliente,
buscar melhoria continua sem afetar a sua lucratividade. Neste contexto, esse
fenômeno incentiva as empresas ao aperfeiçoamento de seus processos de
produção para entrada em novos mercados ou mantimento nos mercados em que
já atua. Mas como fazer a redução dos custos, realizar o aumento dos lucros e
ainda atender os clientes de maneira satisfatória? Uma das saídas poderá ser a
eliminação dos desperdícios. (Pensando se precisar manter esta parte)

Em qualquer tipo de organização, é importante que seja realizado o controle

dos seus processos de produção. O conhecimento, a análise crítica, a busca das
causas das falhas, a proposição de melhorias e a estabilização dos fluxos
trabalhistas tornam-se atividades fundamentais para que a nova gestão faça
garantia do bom desempenho dos seus negócios. Inclusive, eliminar os
desperdícios também torna-se uma tendência que tem prevalecimento entre as
filosofias das maiores empresas, independente da segmentação em que estão
inseridas.

Nesse contexto, ferramentas de gestão, de qualidade e de produção

apresentam-se à disposição, junto com os novos aparatos da tecnologia,
contribuindo para que a gerência absorva esta cultura, fazendo sua disseminação
 11

nos seus nichos na busca por uma cadeia de valor eficaz e de alta produtividade
nos seus negócios.

Uma dessas ferramentas é o Método de Análise e Solução de Problemas

(MASP), baseado no ciclo PDCA, que tem sido utilizado como uma metodologia
eficiente para alcançar os intuitos das empresas. Inclusive, o domínio dessa
metodologia é o que mais tem importância na Teoria do Controle da Qualidade
Total (TQC).

Com isso, partindo do desenvolvimento da fase Plan do ciclo PDCA, dentro

do contexto do MASP, este trabalho tem como objetivo geral analisar o processo
de produção de uma empresa que fabrica polpa de açaí, com o intuito de identificar
as possíveis causas de um problema que se apresenta recorrente: o reprocesso de
envasamento das polpas nas embalagens.

Pretende-se apresentar o MASP, apontar as principais particularidades do

ciclo PDCA e Entender o processo de produção no contexto atual, analisando o
processo, identificar as causas raízes do problema e solucionar o problema através
do plano de ação.
 12

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Programas de Qualidade e Produtividade

Segundo Longenecker et al. (1997), a qualidade pode ser definida como os

aspectos de um produto ou serviço que lhe permitem satisfazer necessidades de
um determinado segmento de clientes, em função de sua adequação ao que os
clientes exigem. Assim, de acordo com Shiba et al. (1997, p.23), a qualidade é
caraterizada através de quatro enfoques:

a) Adequação ao padrão: avalia se um produto produzido da forma descrita

no manual está adequado ao padrão estabelecido;

b) Adequação ao uso: é o meio de garantir a satisfação das necessidades

de mercado;

c) Adequação ao custo: significa alta qualidade e custo baixo;

d) Adequação a necessidade latente (ou desejo): significa a satisfação das

necessidades do cliente antes que estes estejam conscientes delas.

De acordo com Ballestero-Alvarez (2001), existe ainda um quinto enfoque,

que tem seu foco no investidor, quando a qualidade passa a ter uma visão muito
mais abrangente e global. Com isso, a qualidade passa a ser incorporada nas
questões de planejamento e de gestão empresarial.

Segundo Carvalho e Paladini (2005, p.67):

Pode existir vários enfoques relacionados à qualidade, porém seu

conceito precisa ser trazido para o âmbito organizacional, ou seja, precisa
ser “operacionalizado” na organização. Surge então a necessidade de
gerenciar o conjunto de atividades relativas à qualidade, de modo que
atenda qualquer que seja o enfoque.

Ainda para Carvalho e Paladini (2005), a gestão da qualidade tem o intuito

do aumento da eficácia e eficiência de um processo. Entretanto, para isso pode
utilizar o GRD (guia de remessa de documento) em setores ou departamentos que
 13

tenham como intuito a satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da

melhoria contínua em base diária e progressiva.

Segundo Miranda (1994, p.5) “as organizações precisam gerar produtos e

serviços em condições de satisfazer as demandas dos usuários finais –
consumidores – sob todos os aspectos”.

Portanto, Gestão da Qualidade significa um modo de organização das

empresas para garantir produtos e serviços com qualidade, que envolvem alta
conformação às especificações, aparência atrativa do produto, respostas rápidas
às mudanças de especificações, baixas taxas de defeitos, tempo curto de
manufatura e aspectos tecnológicos tais como: tecnologia básica de processo,
tecnologia dos materiais, tecnologia envolvida no processo de manuseio e
tecnologia de produção. O uso destas tecnologias associadas ao processo da
Gestão da Qualidade possibilita aumento da produtividade e, por conseguinte,
influencia a sua própria competitividade. Essas tecnologias podem representar um
fator estratégico e competitivo para o ambiente operacional, com relação a grande
variedade de opções de arranjos do fluxo de trabalho que refletirá no pronto
atendimento ao cliente (MIRANDA, 1994).

O gerenciamento da qualidade total é uma abordagem voltada para as

operações gerenciais. A qualidade é inserida em um produto durante o processo
operacional, e não acrescentada a ela na fase de inspeção. A qualidade de um
produto é influenciada por seu design, pela qualidade de matérias primas e pelo
desempenho dos empregados.

A produtividade é considerada uma sincronia de estratégias das empresas

com o mercado, desta forma, Cerqueira e Neto (1991, p.43) a define como:

As grandes empresas se empenham na implementação de programas de

qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos
clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as
perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos
otimizando a utilização dos recursos existentes.
 14

A administração da produção/operações tem sofrido transformações

imensas com as mudanças mercadológicas, alcance de metas estratégicas e
competitivas das organizações. As empresas precisam constantemente aprimorar
produtividade, qualidade e eficiência, que exige bom estruturamento, comunicação
fácil e ambiente de valorização do ser humano. Para que estejam enquadradas
neste contexto, algumas empresas adotaram e readequaram técnicas de
qualidade, queima de linhas de produtos não competitivos, adoção de fluxo de
produção mais eficiente, dentre outros processos que a tornem mais competitiva
(MIRANDA, 1994).

Tornou-se necessário sincronizar estratégias das empresas com o mercado

e a manufatura, que atendam clientes, usuários e aqueles que os representam e os
influenciam, ter consciência que a satisfação está relacionada com o que a
concorrência oferece e que a satisfação é conseguida durante toda a vida útil do
produto não apenas na hora da compra, significa dizer que a produtividade está
baseada em melhorias contínuas internas que refletiram externamente. Desta
forma, as empresas além de satisfazerem seus consumidores, devem também ser
melhores que seus concorrentes (MIRANDA, 1994).

2.2 O Ciclo PDCA

Segundo Peinaldo e Graeml (2007), existem diversos modelos para

conseguir uma melhora, sendo que o mais conhecido e utilizado de todos, é o
método PDCA. Devido sua simplicidade, este método torna-se modelo de
referências para os planos para uma melhora contínua que são adotadas por
diversas empresas, o que vem a proporcionar uma linguagem comum a todos na
melhoria contínua da qualidade.

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir

o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização
(WERKEMA, 1995).
 15

Teve seu desenvolvimento nos anos 30, pelo americano Shewhart, no

entanto, seu maior divulgador acabou sendo Deming. É também denominado como
método para resolução de problemas, pois cada meta de melhoria acaba originando
um problema que a empresa precisa solucionar.

Chaves (2010, p.12), fala que o método PDCA é dividido em quatro fases,
que são:

Plan (Planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um

problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados
esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as
causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

Do (Execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Check (Verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificações, consolidando as informações e eventualmente
confeccionando relatórios.

Act (Ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma
a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.

Com o intuito da facilitação do emprego do método de gestão PDCA, que é

ilustrado na figura abaixo, é fundamental a utilização de ferramentas voltadas para
a qualidade, sendo que estas vêm a propiciar a coleta, o processamento, a análise
e a disposição das informações úteis para o processo de tomada de decisão.
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Figura 1: O Ciclo PDCA

Fonte: Machado (2007)

Uma das características interessantes de aplicação deste método gerencial,

é que quanto mais informações serem obtidas e utilizadas, mas provável será o
alcance das metas determinadas inicialmente e maior a necessidade de empregar
ferramentas de qualidade.

Relacionado as metas que existem, Machado (2007) cita as seguintes:

• Metas para manter: metas que vêm do mercado e que representam os

anseios dos consumidores;

• Metas para melhorar: metas que visam a produzir produtos e serviços

cada vez melhores para os clientes que se tornam mais exigentes ao
longo do tempo.

2.3 Brainstorming

De acordo com Magri (2009), brainstorming tem em seu significado

tempestade de ideias. As pessoas se reúnem num grupo e dão ideias de forma
 17

totalmente livre, sem nenhuma crítica e interpelações. Normalmente, a participação

á voluntário e com prazo determinado. Esta ferramenta visa lançar ideias e detalha-
las sem inibições, buscando a diversidade de opiniões e contribuindo para o
desenvolvimento das equipes.
Carpinetti (2016) faz confirmação dessa ideia na afirmação de que, o
Brainstorming possui o intuito de realizar auxílios a um grupo de indivíduos a
produzir o máximo possível de ideias num curto período temporal. Quanto maior for
a quantidade de ideias, melhor se tornará o processo de Brainstorming, sendo que,
é essencial que hajam soluções com vários pontos de vista que possam possuir
ligação com a resolução do problema.
Para o aumento do rendimento deste método, Slack et al. (2009) faz
afirmação que, tem importância que sejam evitadas críticas que possam atrapalhar
o processo. Com isso, aqueles que participam podem fazer a exposição de suas
ideias sem bloqueios. Além do mais, um Brainstorming mal realizado poderá levar
a não resolução do problema ou a um trabalho em excesso para o levantamento
de informações perante fatores que não são inócuos.
Krajewski (2009) faz destaque acerca da importância de realizar estímulos
na criatividade do grupo de indivíduos que são possuintes de conhecimentos
acerca do processo, na proposição que façam a exposição de tudo que aparecer.
O autor destaca ainda acerca da condução do processo, pontuando que, um
facilitador faz o registro das ideias num flip chart, de maneira que todos poderão
visualizar. Os envolvimentos são desencorajados a fazer a avaliação das ideias na
sessão. O intuito é o encorajamento da criatividade, conseguindo um número
grande de ideias, não tendo importância o quanto elas poderão parecer
incompatíveis. Por fim, depois de terminar a sessão, a equipe de projetos passa
para a etapa de “tornar real”, na avaliação das distintas ideias.

2.4 Diagrama de Causa e Efeito

O presente diagrama que também é conhecido como diagrama de Ishikawa

ou de espinha de peixe, é considerado uma ferramenta que tem bastante utilização
 18

na qualidade. Kaoru Ishikawa foi o criado do diagrama no ano de 1943, e fazia sua
utilização em ambientes industriais para a verificação da dispersão na qualidade
dos produtos e processos (TAKAKURA, 2008).
Sua utilização acaba permitindo a identificação das prováveis causas de raiz
de um problema em especificidade. A aplicação dessa ferramenta é pressuposta
que o processo esteja descrito e o problema de forma rigorosa definido (SILVA,
2014).
Segundo Takakura (2008, p.34):

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação

entre o efeito e todas as possibilidades de causas que podem vir contribuir
para esse efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi
desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943,
no intuito de explicar para um grupo de engenheiros da Kawasaki Steel
Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém,
somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook nomeou este diagrama
como é conhecido atualmente: diagrama de Ishikawa.

É tratado como uma ferramenta que permite a identificação e análise das

potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno,
assim como da forma como essas causas fazem suas interações. Também tem sua
utilização largamente para análises de problemas organizacionais (SILVA, 2014).
De acordo com Takakura (2008), uma maneira de levantamento de sintomas
na fase de análise de situação atual é construir diagramas de causa efeito de
Ishikawa. O uso desse diagrama tem proposição em situações onde há existência
de um grande efeito não desejável bem localizado pelos elementos da organização.
Isto é, ele tem utilização para identificar direcionadores, ou drivers, que de forma
potencial acabam levando ao efeito não desejável. Tem consideração como uma
ferramenta que, usada por um grupo de projeto, acaba partindo de um problema de
interesse, possibilitando que ocorra um brainstorming no contexto da identificação
das causas possíveis para o problema.
 19

Figura 2: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Silva (2014)

Como é possível ver na figura 6, se desenho ilustra de maneira clara as

diversas causas que acabam afetando um processo por classificação e relação das
causas. Para cada efeito, há a existência de forma segura, diversas categorias de
causas. Sendo que, as causas principais podem ter agrupamento perante 6
categorias, que são conhecidas como os “6 M””, que são:
• Método;
• Mão-de-obra;
• Material;
• Meio ambiente;
• Medida;
• Máquina;
Entretanto, nas áreas administrativas talvez tenha maior apropriação utilizar
os “4P”: políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas categorias são
consideradas somente sugestões, sendo possível usar outras que venham a
ressaltar ou auxiliar as pessoas a pensar de maneira criativa (TAKAKURA, 2008).

A análise de processo é a análise que esclarece a relação entre os fatores

de causa no processo e os efeitos como qualidade, custo, produtividade,
etc., quando se está engajado no controle de processo. O controle de
processo tenta descobrir os fatores de causa que impedem o
funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a tecnologia que
possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade são
 20

efeitos ou resultados deste controle de processo. (ISHIKAWA,1993,

p.192)

Assim, Rossato (1996) faz descrição das principais causas para usar o
diagrama de causa e efeito, que são:
• Quando precisa fazer a identificação de todos as causas possíveis de um
problema;
• Tiver a obtenção de uma melhor visualização relacionada entre causa e
efeitos delas decorrentes;
• Fazer a classificação das casas fazendo a fatoração em sub-causas,
perante um efeito ou resultado;
• Para ter conhecimento quais as causas que estão provocando esse
problema;
• Fazer a identificação de forma clara o relacionamento perante os efeitos
e suas prioridades;
• Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto,
dentre outros, no intuito de fazer sua identificação e melhora;

2.5 O Método MASP

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é considerada uma

versão minuciosa do método PDCA, podendo ter utilização na etapa de
planejamento. O presente método tem definição por Batistiani (2013) como um
método para resolução de problemas que tem execução de maneira ordenada,
tendo composição por passos nítidos com intuitos definidos com destinação a
analisar as causas dos problemas, planejamento e definição das ações para a
resolução, verificando os resultados e disseminando o que teve aprendizado nos
passos anteriores.

De acordo com Campos (2004), o MASP é considerado fundamental para

controlar a qualidade organizacional. Ele tem uma estrutura minuciosa e com
especificação das suas fases com base no ciclo PDCA. Existe uma
correspondência perante as fases do PDCA e as fases do MASP (Figura 3).
 21

Figura 3: Método MASP

Fonte: Campos (2004)

Para verificar, estudar e erradicar essas causas, o MASP tem divisão em 8

fases: identificação do problema, observação, análise, plano de ação, ação,
verificação, padronização e conclusão.

2.5.1 Fase 1: Identificando o problema

De acordo com Campos (2004), um problema é considerado um resultado

não desejado do processo. Assim, é nessa etapa que precisam ter identificação os
problemas que apresentando um maior nível de criticidade, que são prioritários.

Assim, a primeira etapa do MASP busca fazer a identificação e definição em

que problema terá aplicação o presente método. Nascimento (2011) pontua que,
nessa etapa, é preciso fazer a delimitação do problema e sua área de atuação, no
reconhecimento dos prejuízos com causa por ele ao processo partindo do
levantamento do histórico de ocorrências, para em momento posterior, facilitar a
atuação perante o mesmo.
 22

Para tanto, Campos (2014) pontua que, a identificação do problema precisa

ter como base fatos e dados. Estas informações precisam ser adquiridas partindo
de documentações passadas para o estabelecimento de uma meta de melhoria
adequada ao problema.

2.5.2 Fase 2: Observação

De acordo com Aguiar (2006), nessa etapa é buscado o conhecimento de

forma profunda o problema, e de forma simultânea, empenha-se em desdobrá-lo
em problemas mais simples e que sejam prioritários. O intuito dessa etapa é a
caracterização completa do problema para o aumento das chances de identificação
das causas dos problemas.

Nesse contexto, Campos (2004) pontua que, essa é a fase onde são
coletadas as informações necessárias para análise com base nos dados e não
somente nas opiniões. Para isso, as observações precisam ter realização não
apenas no escritório, mas também no próprio local que ocorrem os problemas, no
intuito da coleta de informações suplementares que não poderão ter obtenção
partindo de dados históricos.

Inclusive, Aguiar (2006) destaca que, caso a coleta dos dados perante o
problema não tenha realização de maneira adequada, é possível comprometer todo
o andamento do trabalho partindo da elaboração e execução das ações que não
atacarão as reais causas do problema, gerando de forma consequente retrabalho
de observação, análise e execução.

2.5.3 Fase 3: Análise

De acordo com Carpinetti (2016), nessa fase é buscado o levantamento das

causas raízes ou fundamentais do problema. Com isso, é preciso fazer a
investigação do relacionamento que existe perante a causa e qualquer falha que
 23

possa existir no processo, na busca das causas fundamentais que realizam

impactos no problema e na análise das características de importância do processo.

Para a obtenção de sucesso nessa etapa, é preciso a obtenção de

informações com os funcionários em envolvência no problema, sendo que, esses
poderão agregas distintos pontos de vista e opiniões relacionadas as suas
percepções. Carpinetti (2016) faz recomendação que todos os indivíduos com
capacidade de realizar contribuições para identificar as causas tenham participação
nessa etapa, e que o maior número possível das causas tenha listagem.

Na Figura 4 tem apresentação uma descrição, partindo do fluxo de

atividades, para obter a análise da causa, assim como os instrumentos usados em
cada fase.

Figura 4: Análise de causa

Fonte: Campos (2004)

 24

2.5.4 Fase 4: Plano de Ação

Após a identificação das supostas causas fundamentais, essa fase possui o

intuito do detalhamento de um plano de ação para eliminar ou reduzir os efeitos
não desejáveis das causas fundamentais (CARPINETTI, 2016).

Campos (2014) destaca que, as ações precisam ter estabelecimento perante

as causas fundamentais e não perante os efeitos, sendo que, o plano de ação tem
consistência no estabelecimento de contramedidas para as causas principais. É
afirmado ainda que, os planos de ação acabam colocando o gerenciamento em
movimento.

Com isso, tem estabelecimento um plano de ação, possuindo a listagem das

ações fundamentais para erradicar o problema, relacionando estas atividades aos
seus responsáveis. Oliveira (1996) faz destaque que, o plano de ação precisa ter
criação para a garantia rápida e eficiente identificação dos elementos necessários
para implementar o processo. Para tanto, geralmente tem utilização a ferramenta
5W2H.

2.6 A Matriz GUT

Segundo Bastos (2014), a técnica GUT teve seu desenvolvimento por

Kepner e Tregoe, especialistas para resolver as questões organizacionais. O intuito
dessa técnica é a orientação de decisões de maior complexidade, para isso, tem
emprego para definição das prioridades dada para as várias alternativas de ações.

Hékis et al. (2013) fazem afirmação que, este instrumento responde de forma
racional às questões “o que é preciso fazer primeiro?”, e “por onde é preciso
começar?”. Com isso, a presente matriz tem atuação direta neste aspecto. Em um
primeiro momento é fundamental a qualificação dos problemas, e na sequência a
atribuição de uma pontuação que corresponde as variáveis com estabelecimento
na matriz, onde o intuito é dar prioridade para as ações de maneira racional,
levando em conta a gravidade, urgência e tendência de um certo problema.
 25

Além do mais, Chiavenato (1999) pontua que, é uma metodologia que faz a
qualificação dos problemas, e de forma consequente a definição de prioridades,
assim como as estratégias a terem adoção no contexto das ações a terem
implementação.

Nesse mesmo contexto, Carvalho (2015) pontua que, a presente matriz é um

instrumento fundamental para planejamento estratégico, levando em consideração
que seus resultados acabam fornecendo suporte para formular estratégias, sendo
um complemento da análise swot.

Já Daychoum (2011), faz sua definição como um instrumento que tem

serventia para a priorização dos problemas e trata-los. Para isso, leva em
consideração os fatores Gravidade, Urgência e Tendência, e para qual faz
atribuição de uma pontuação em uma escala de 1 a 5, onde a gravidade tem relação
com a não resolução do problema, e faz indicação do impacto, especialmente
relacionado com os resultados, e processos terão surgimento a longo prazo. A
urgência é considerada a variável com relação a disponibilidade de tempo
necessário para resolver certa situação, a Tendência faz a análise da tendência ou
o padrão de evolução, redução ou eliminação do problema

Para atribuir notas é preciso levar em consideração os seguintes fatores com

presença na Tabela 1.

Tabela 1: Fatores com relevância na análise da Matriz Gut

Nota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Precisa de ação Irá piorar rapidamente

imediata

4 Muito grave É urgente Irá piorar em pouco

tempo

3 Grave O mais rápido possível Irá piorar

2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar

Fonte: Periard (2011)

 26

3. METODOLOGIA

O presente estudo teve realização numa fábrica de beneficiamento de polpa

de açaí seguindo as fases com proposição pelo MASP. Em um primeiro momento,
de acordo com a Figura 5, foi necessário a análise de processo de produção in loco,
isto é, no interior da empresa. Em seguimento das fases do MASP, brainstorming,
matriz GUT e fluxograma, tiveram utilização no intuito da identificação dos
problemas desta atividade. Em momento posterior, na etapa de observação, foi
investigado o histórico criando um gráfico de barras. Neste contexto, na fase de
análise, tiveram utilização o Diagrama de Ishikawa e o brainstorming para auxiliar
na procura pelo grande problema do processo de produção e suas causas.

Figura 5: Aplicação dos instrumentos de acordo com as fases do MASP

Fonte: Autor (2021)

Além disso, uma nova Matriz GUT teve elaboração no intuito da identificação
das causas do principal problema em destaque, bem como a determinação da
relevância das principais causas em exposição. Por fim, teve elaboração um plano
de ação fazendo o uso do método 5W1H no intuito da proposição de soluções para
resolver o problema identificado, bem como suas causas.
 27

Além disso, um processo de padronização teve proposição para algumas

atividades do processo de produção no objetivo de resolver o presente problema,
evitar custeios sem necessidade e fazer o aumento da eficácia do trabalho neste
processo.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 A Empresa

A presente relacionada ao estudo é uma fábrica de polpa de açaí, que tem

sua localização na cidade de Eusébio – CE. Atualmente, a empresa conta com um
quadro de 40 colaboradores. Entretanto, a quantidade varia ao decorrer do ano
segundo a safra. A maior parte de seus colaboradores tem atuação nas áreas de
recebimento da fruta, na produção (Figura 6), no congelamento e no ensacamento
e armazenagem. Toda a gestão tem realização por seu proprietário.

Figura 6: Área de produção

Fonte: Autor (2021)

 28

A empresa passou por ampliações de layout e conta com novas câmaras

para o armazenamento, que terá utilização para resfriar e conservar a polpa.
Também está buscando a expansão de suas atividades partindo do uso dos
derivados do fruto e polpas de outras frutas

4.2 O Processo de Produção

No processo de produção (Figura 7) é possível a identificação das principais

fases do processo de produção, bem como as respectivas áreas empresariais onde
as atividades acabam sendo desempenhadas.

Figura 7: Fluxograma do processo produtivo

Fonte: Autor (2021)

 29

Na Figura 7 é possível identificar as principais etapas do processo de

produção, iniciando pela descarga do açaí, passando pela lavagem, pesagem,
amolecimento, batimento, inspeção da polpa, ensacamento, túnel de
congelamento, inspeção, ensacamento coletivo das embalagens, pesagem,
armazenamento refrigerado e por fim o carregamento no caminhão.

4.3 Identificando o Problema

Segundo Nascimento (2011), não é possível a definição de um problema

sem antes a realização da análise dos processos. Em seguimento da metodologia
MASP, em um primeiro momento foi buscado a identificação dos principais
problemas empresariais partindo de uma análise minuciosa do seu processo de
produção. O brainstorming teve realização contando com alguns colaboradores da
presente empresa, e houve a possibilidade de listagem dos principais problemas
do processo de produção (Quadro 1).

Quadro 1: Principais problemas do processo de produção

Desperdício do fruto no momento de carregar

Desperdício do fruto ao ser colocado na bica

Há um alto consumo de água

Há um reprocesso por causa das embalagens em não conformidade

Há um atraso no processo de produção por causa da capacidade de

armazenagem no silo

Fonte: Autor (2021)

 30

Depois da listagem desses problemas, no intuito de dar prioridade para os

problemas mais críticos, teve a utilização da matriz GUT, seguindo as escalas de
notas da Tabela 1. Além do mais, para melhor organizar a matriz, os problemas
acabaram sendo relacionados a itens de identificação com presença na Tabela 2.

Tabela 2: problemas e itens correspondentes

Fonte: O Próprio Autor (2021)

Com a lista dos problemas organizacionais em itens, e bem como os critérios

das notas, houve a possibilidade da construção da matriz GUT. Para tanto, no
intuito da relação de certo problema com sua prioridade na matriz, contando com
auxílio dos colaboradores da empresa, foram determinadas a relevância dos
problemas (Tabela 3).

Tabela 3: Matriz GUT

Fonte: Autor (2021)

 31

Neste contexto, é possível identificar o problema que apresenta maior

criticidade, isto é, o atraso na produção por causa da capacidade do silo.
Entretanto, como a solução do presente problema é de forma relativa simples
(realizar o aumento da capacidade do silo), o estudo focou no segundo problema
de maior criticidade, que é o reprocesso por causa das embalagens em não
conformidade.

4.4 Observando o Problema

Quando a embalagem da polpa não tem apresentação em conformidade, ela

é passada pelo processo de descongelamento, voltando para o batimento. Este
retrabalho acaba gerando diversas perdas, sendo que, já tiveram consumo diversos
recursos em sua produção, e este processo faz o aumento dos custeios da
manufatura. Além do mais, analisando o histórico do problema, é possível notar que
o mesmo não tem ocorrência de forma diária. De acordo o que teve constatação,
as polpas possuem armazenagem até a soma de uma quantidade considerável
para terem reprocesse num único dia. Na Figura 8, são apresentadas 3 produções
diárias, em que existiu a adição das polpas com embalagens em não conformidade.
Estes dados são relacionados a produção com realização no mês de novembro de
2020, devido a facilidade de obtenção.

Figura 8: Reprocesso

Fonte: Autor (2021)

 32

4.5 Analisando o Problema

Tendo identificação o problema de maior criticidade, tiveram mapeamento

as causas de influência. Com o objetivo da definição das possíveis causas do
reprocesso por causa das embalagens em não conformidade, teve utilização de
novo o brainstorming, tendo apresentação os seguintes resultados:

1) Existe falhas na máquina de embalagem;

2) Não há uma manipulação correta da polpa;

3) Há uma falta de inspeção de polpas colocadas no túnel;

4) Não há um transporte adequado das baquetas que contém as polpas;

Em momento pôster, teve estruturação o Diagrama de Ishikawa, no intuito

da identificação da raiz do problema, bem como as principais causas (Figura 9).

Figura 9: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Autor (2021)

 33

Neste contexto, no intuito da comprovação da informação com presença,

teve construção uma nova matriz GUT (Tabela 4), com composição com as
prováveis causas para esse problema. Analisando a presente matriz, é possível a
constatação de qual é a causa mais provável para a não conformidade das polpas.
Desta forma, partindo disso, houve a possibilidade da construção de um plano de
ação, no intuito da proposição de melhorias para o presente processo.

Tabela 4: Causas prováveis

Fonte: Autor (2021)

Além do mais, de novo contando com auxílios dos funcionários, foi

identificado a relevância relacionada com as causas em proposição para o
problema. Essa relação, bem como a principal causa com identificação, a falta de
inspeção das polpas que são postas no túnel, pode ter observação na Tabela 5.

Tabela 5: Principais causas

Fonte: Autor (2021)

 34

Relacionado com a presente tabela, tem importância enfatizar a baixa nota

no item D, sendo que, as falhas nas máquinas são representantes de sérios
problemas. Essa nota foi dada de forma exata pelas preocupações do gestor para
que sejam evitados problemas no envase, com isso, tem realização inspeções
preventivas no maquinário, sendo raros os problemas das embalagens em não
conformidade com causa pelas máquinas.

4.6 Plano de Ação

Nesse tópico encerra-se com a etapa final do P do PDCA. Nesta fase tem
proposição um plano de ação (Tabela 6), onde o intuito é fazer o bloquei da principal
causa do problema em evidência. Além do mais, é preciso destacar que, medidas
com proposição no presente trabalho não apenas terão capacidade de minimização
do problema em estudo, mas ainda realizarão auxílios para diminuir os outros
problemas, bem como pode realizar contribuições para que sejam evitados
problemas futuros.

Tabela 6: Plano de ação

Fonte: Autor (2021)

 35

De forma paralela, além do plano de ação em exposição, teve elaboração

um fluxograma no intuito de dar sugestões para a presente empresa um método de
maior eficiência de processamento. Com este objetivo, esse procedimento (Figura
10) faz sugestão da padronização da fase de produção pós-ensacamento na área
de produção, bem como no túnel de congelamento, no intuito da redução da
incidência problemas em evidência, na minimização das possíveis perdas e
aumento dos custeios, bem como no aumento da produtividade.

Figura10: Padronização da fase de produção

Fonte: Autor (2021)

5. CONCLUSÃO

O presente estudo fez evidencias que, quando tem utilização de correta, o

MASP acaba se tornando um instrumento de fácil aplicação. Além do mais,
contando com a ajuda de outros instrumentos da qualidade, este método acabou
tendo bastante utilidade para identificar e sugerir melhorias dos problemas.

Quando se trata da relação perante MASP e PDCA, tem importância

destacar a importância da fase P do PDCA, que tem relação direta com as 4
primeiras fases do MASP com desenvolvimento no presente estudo. A relevância
desta fase apresenta-se no fato de que, ela acaba permitindo identificar o problema
e especialmente proporcionar melhor clareza sobre as atitudes que precisam ser
tomadas para a resolução desses problemas.

Neste contexto, a utilização do presente método juntamente com outros

instrumentos da qualidade, possibilitou identificar os principais problemas que se
 36

apresentam no processo de produção da empresa, tendo destaque para os

custeios voltados ao reprocesso de polpas em não conformidade. Além do mais, a
principal causa deste problema teve evidência, sendo que, teve constatação não
existiam inspeções das embalagens dos produtos antes de serem congelados.
Com isso, havia o reprocesso da polpa, e de forma consequente aumento dos
custeios.

Assim, a utilização do MASP acabou possibilitando criar um plano de ação

para realizar a correção dos problemas identificados, e ainda fazer a prevenção de
problemas futuros. Inclusive, foi possível a proposição de um procedimento para
padronizar parte do processo de produção no intuito, além da resolução do
problema em destaque, fazer o aumento da eficácia dos funcionários na atividade
de produção. Por fim, é esperado que o presente trabalho realize contribuições de
maneira positiva para o processo de tomada de decisão da empresa perante os
problemas em evidência.

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