Avaliação Do Sistema Das Unidades de Esforço de Produção em Uma Empresa Do Ramo de Alimentos

1
UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CIBELE CROCHI DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DAS UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO EM

UMA EMPRESA DO RAMO DE ALIMENTOS
CAXIAS DO SUL
2012
2
CIBELE CROCHI DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DAS UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO EM

UMA EMPRESA DO RAMO DE ALIMENTOS
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado

como requisito para conclusão do curso de
Engenharia de Produção pela
Universidade de Caxias do Sul
Orientador: Prof. Dr. Sandro Rogério dos Santos.
CAXIAS DO SUL
2012
3
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por me conceder o direito a vida e conduzir meus
passos para superar as adversidades, permitindo obter conquistas acadêmicas e profissionais.
De forma especial agradeço aos meus pais, Vilson Inácio Nunes dos Santos e Cândida Rosa
Crochi, pelos ensinamentos sobre dignidade, honestidade e princípios, transmitidos
principalmente por meio do exemplo de vida.
Ao meu marido, Daniel Vieczorek, pelo amor, carinho, companheirismo e dedicação.
A minha grande amiga e irmã Simoní Crochi e a todos meus familiares pela compreensão da
ausência em alguns momentos. Aos meus professores por todo conhecimento transmitido e a
empresa que proporcionou a realização deste estudo.
5
RESUMO
No cenário econômico atual as empresas necessitam empregar alternativas com o objetivo de

melhorar os seus resultados, para isto uma das possibilidades identificadas para aprimorar a
rentabilidade das organizações é a gestão de custos. Neste contexto, o presente trabalho
propõe uma avaliação do sistema das Unidades de Esforço de Produção (UEPs) adotado em
uma unidade frigorífica, por meio da utilização do Sistema de Gestão Advancce (SGA).
Durante o estudo observou-se a aplicabilidade da metodologia sugerida pela literatura sobre o
tema, a qual remete a existência de indicadores acurados e gestão eficaz de todos os processos
para a agregação de valor à organização. O método das UEPs estabelece uma única unidade
de medida que representa os esforços necessários para transformar a matéria-prima em
produto final, possibilitando determinar os custos de elaboração de cada item fabricado. Desta
forma, a quantidade de UEPs produzidas em determinado período revela-se como um
indicador consistente sobre o andamento da produção. Quanto aos procedimentos a pesquisa
caracteriza-se como participante, com estudo de caso aplicado e análise qualitativa de dados,
apresentando as particularidades observadas durante o processo e o resultado final alcançado
pelo estudo para os indicadores de desempenho, onde obteve-se 98,30% de eficiência, 91,95%
de eficácia e produtividade de 40,95% UEP´s/h. Sendo assim, a capacidade produtiva foi
descoberta mostrando as diferenças produtivas entre os processos, de forma a revisar o
método em uso pela empresa e propor a utilização do software SGA como comparativo para a
determinação do cálculo da UEP, permitindo uma apuração confiável dos custos de
transformação.
Palavras-chave: Gestão Estratégica de Custos. Unidades de Esforço de Produção. Custos de

Transformação. Indústria de Alimentos.
6
ABSTRACT
In the current economic scenario, the companies need to employ alternatives in order to
improve your results, for this one of the identified opportunities to improve the profitability of
organizations is cost management. In this context, this paper proposes a method of evaluation
system of the Units of Production Effort (UEPs) adopted in a refrigeration unit, by using
Advancce Management System (EMS). During the study it was noticed the applicability of
the methodology suggested by the literature about the subject, which refers to the existence of
indicators accurate and efficient management of all processes to add value to the organization.
The method of UEPs establishes a single unit of measurement that represents the effort
required to transform the raw material into final product, allowing to determine the costs of
preparation of each item manufactured. Thus, the amount of UEPs produced in a given period
proves to be consistent as an indicator of the progress of production. About the procedures
research characterized as a participant, with case study applied and qualitative data analysis,
presenting the peculiarities observed during the process and the end result reached by to study
the performance indicators, yielding 98,30% of efficiency, 91,95% of effectiveness and yield
of 40,95% UEps/h. Thus, the production capacity was discovered showing the differences
between the production process in order to review the method in use by the company and
propose the use of SGA as software for determining the comparative calculation of the UEP,
allowing reliable determination of the costs of transformation.
Keywords: Strategic Cost Management. Effort Production Units. Operating Costs. Food
Industry.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Organograma da empresa em estudo ....................................................................... 19

Figura 2 - Representação do Esforço ........................................................................................ 31
Figura 3 - Etapas de implementação do método UEP .............................................................. 35
Figura 4 - Granja de Aves ........................................................................................................ 44
Figura 5 - Transporte de Aves .................................................................................................. 44
Figura 6 - Área de espera .......................................................................................................... 45
Figura 7 - Descarga de Aves..................................................................................................... 46
Figura 8 - Pendura de Aves ...................................................................................................... 46
Figura 9 - Tanque de Insensibilização ...................................................................................... 47
Figura 10 - Túnel de Sangria .................................................................................................... 48
Figura 11 - Escaldadeira ........................................................................................................... 48
Figura 12 - Depenadeira ........................................................................................................... 49
Figura 13 - Transferidor ........................................................................................................... 50
Figura 14 - Cortador de Pés ...................................................................................................... 50
Figura 15 - Cloaca .................................................................................................................... 51
Figura 16 - Limpeza da moela .................................................................................................. 53
Figura 17 - Chiller .................................................................................................................... 54
Figura 18 - Pendura e gotejamento ........................................................................................... 55
Figura 19 - Cortes de frango ..................................................................................................... 56
Figura 20 - Túnel de congelamento .......................................................................................... 57
Figura 21 - Fluxograma do processo (parte 1 de 4).................................................................. 59
Figura 25 - Resumo do Cálculo UEP ....................................................................................... 63
Figura 26 - Comparativo UEP/kg ............................................................................................. 64
Figura 27 - Etapas de trabalho (parte 1 de 2) ........................................................................... 65
Figura 28 - Etapas de trabalho (parte 2 de 2) ........................................................................... 66
Figura 29 – Mapa dos Recursos ............................................................................................... 69
Figura 30 – Folha dos Processos .............................................................................................. 70
Figura 31 - Legenda de Codificação do PO ............................................................................. 76
Figura 32 - Exemplo código do PO .......................................................................................... 76
8
Figura 33 – Exemplo de postos operativos............................................................................... 77

Figura 34 - Exemplo de periféricos .......................................................................................... 78
Figura 35 – Cálculo do R$/kWh ............................................................................................... 81
Figura 36 – Exemplo do cálculo do R$/kWh ........................................................................... 82
Figura 37 – Exemplos dos custos de transformação de PO do abate ...................................... 83
Figura 38 - Exemplos dos custos de transformação de PO do corte ........................................ 84
Figura 39 – Exemplo da determinação do R$/hora do PO do abate ........................................ 85
Figura 40 - Exemplo da determinação do R$/hora do PO do corte .......................................... 86
Figura 41- Padronização da Fadiga .......................................................................................... 87
Figura 42 – Exemplo coleta dos tempos de passagem ............................................................. 87
Figura 43 - Cálculo do foto-custo do produto base no abate .................................................... 89
Figura 44 - Exemplo de cálculo dos potenciais produtivos do abate ....................................... 90
Figura 45 – Exemplo de cálculo dos potenciais produtivos do corte ....................................... 91
Figura 46 - Determinação dos equivalentes dos produtos no abate ......................................... 93
Figura 47 – Exemplo de determinação dos equivalentes dos produtos no corte ...................... 94
Figura 48 - Valor unitário da UEP de Setembro ...................................................................... 94
Figura 49 – Exemplo do custo de transformação de produtos no corte ................................... 95
Figura 50 – Mensuração da produção de produtos em setembro 2012 .................................... 96
Figura 51 - Percentual de Ocupação ......................................................................................... 97
Figura 52 - Exemplo do cálculo da eficiência para o corte ...................................................... 98
Figura 53 - Cálculo da Eficácia ................................................................................................ 99
Figura 54 - Cálculo da Produtividade ....................................................................................... 99
Figura 55 - Alocação de funcionários..................................................................................... 100
Figura 56 - Conceito do esforço de produção......................................................................... 102
Figura 57- Comparativo custos de transformação .................................................................. 103
Figura 58 - Comparativo dos equivalentes de produção ........................................................ 104
Figura 59- Comparativo R$/kg ............................................................................................... 105
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação dos Custos ......................................................................................... 23

10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO .................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTÁGIO ................................................................................. 16
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 17
1.4 PERFIL DA EMPRESA E AMBIENTE DE ESTÁGIO .............................................. 17
1.5 ABORDAGEM E LIMITAÇÕES DE TRABALHO ..................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 21

2.1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 21
2.2 HISTÓRICO DE CUSTOS ............................................................................................ 21
2.3 CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DE CUSTOS ...................................................... 22
2.4.1 Classificação pela Variabilidade ................................................................................. 23
2.4.2 Classificação pela Facilidade de Alocação.................................................................. 24
2.4.3 Classificação pela Tomada de Decisões ...................................................................... 24
2.4.4 Classificação pela Facilidade de Eliminação .............................................................. 25
2.5 PRINCÍPIOS, METODOLOGIA E SISTEMAS DE CUSTEIO .................................. 25
2.5.1 Princípios de Custeio ................................................................................................... 25
2.5.2 Metodologias de Custeio ............................................................................................. 26
2.5.3 Sistemas de Custeio ..................................................................................................... 26
2.6 MÉTODOS DE CUSTEAMENTO ............................................................................ 26
2.7 UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO ......................................................... 29
2.7.1 Histórico do método UEP ........................................................................................... 29
2.7.2 Conceitos e Principais Características do Método da UEP ..................................... 30
2.7.3 A Unificação da produção pela UEP.......................................................................... 32
2.7.4 A determinação dos esforços de produção ................................................................ 32
2.7.5 Etapas para implementação do Método UEP ........................................................... 34
2.7.6 Definição dos Postos Operativos ................................................................................ 35
2.7.7 Definição do Foto-Índice dos Postos Operativos ...................................................... 36
2.7.8 Escolha do Produto Base e determinação do Foto-Custo ........................................ 36
2.7.9 Cálculo dos Potenciais Produtivos ............................................................................. 36
11
2.7.10 Determinação dos equivalentes dos produtos .......................................................... 37

2.7.11 Mensuração da quantidade produzida ..................................................................... 37
2.7.12 Cálculo dos custos de transformação ........................................................................ 37
2.7.13 Medidas de desempenho ............................................................................................ 38
2.7.14 Vantagens do Método da UEP................................................................................... 39
2.7.15 Desvantagens do Método da UEP ............................................................................. 40
2.7.16 Outras aplicações da metodologia UEP .................................................................... 41
2.8 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS .......................................................................... 41
3 PROPOSTA DE TRABALHO .................................................................................. 43

3.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 43
3.2 CENÁRIO ATUAL .................................................................................................... 43
3.2.1 Recepção de aves .......................................................................................................... 43
3.2.2 Área de espera .............................................................................................................. 44
3.2.3 Descarga e pendura....................................................................................................... 45
3.2.4 Insensibilização ............................................................................................................ 46
3.2.5 Sangria .......................................................................................................................... 47
3.2.6 Escaldagem ................................................................................................................... 48
3.2.7 Depenagem e pré-inspeção ........................................................................................... 49
3.2.8 Corte dos pés ................................................................................................................ 50
3.2.9 Extração de fezes .......................................................................................................... 51
3.2.10 Corte da cabeça e pele do pescoço ............................................................................... 51
3.2.11 Extração da cloaca ........................................................................................................ 51
3.2.12 Corte abdominal ........................................................................................................... 52
3.2.13 Evisceração ................................................................................................................... 52
3.2.14 Inspeção post-mortem ................................................................................................... 52
3.2.15 Separação manual das vísceras ..................................................................................... 52
3.2.16 Remoção de papo e traqueia ......................................................................................... 53
3.2.17 Revisão da carcaça e pré-chiller ................................................................................... 53
3.2.18 Chiller ........................................................................................................................... 54
3.2.19 Pendura e gotejamento.................................................................................................. 54
3.2.20 Classificação e rependura na sala de cortes .................................................................. 55
3.2.21 Retirada do pescoço ...................................................................................................... 55
3.2.22 Linha de corte automática............................................................................................. 55
12
3.2.23 Sistema de pesagem e embalagem................................................................................ 57

3.2.24 Congelamento ............................................................................................................... 57
3.2.25 Fechamento e plastificação das caixas ......................................................................... 58
3.2.26 Paletização .................................................................................................................... 58
3.2.27 Expedição ..................................................................................................................... 58
3.2.28 Fluxograma de Abate ................................................................................................... 58
3.3 PROCESSO ATUAL.................................................................................................. 62
3.4 PROPOSTA ................................................................................................................ 64
3.5 ETAPAS DO TRABALHO E COLETA DE DADOS ............................................ 65
3.5.1 Divisão da fábrica em postos operativos ...................................................................... 66
3.5.2 Cálculo do Foto-Índice dos Postos Operativos ............................................................ 67
3.5.3 Obtenção dos tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos................... 70
3.5.4 Escolha do produto base ............................................................................................... 71
3.5.5 Cálculo dos potenciais produtivos ................................................................................ 71
3.5.6 Determinação dos equivalentes dos produtos............................................................... 71
3.5.7 Cálculo dos custos de transformação............................................................................ 72
3.5.8 Mensuração da quantidade produzida .......................................................................... 72
3.5.9 Cálculo dos indicadores de desempenho ...................................................................... 72
3.5.10 Coleta de dados ............................................................................................................. 73
3.6 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS .......................................................................... 73
4 ANÁLISE DO MÉTODO DA UEP COM UTILIZAÇÃO DO SGA ...................... 75

4.1 APLICAÇÃO NA EMPRESA ...................................................................................... 75
4.2 DIVISÃO DA FÁBRICA EM POSTOS OPERATIVOS ............................................. 75
4.3 CÁLCULO DA UEP ..................................................................................................... 79
4.3.1 Cálculo do Foto-Índice dos Postos Operativos ............................................................. 79
4.3.2 Obtenção dos tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos.................... 86
4.3.3 Escolha do Produto Base ............................................................................................... 88
4.3.4 Cálculo dos Potenciais Produtivos.................................................................................90
4.3.5 Determinação dos equivalentes dos produtos................................................................ 92
4.3.6 Cálculo dos custos de transformação............................................................................. 94
4.3.7 Mensuração da quantidade produzida ........................................................................... 95
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................. 97
4.4.1 Cálculo da eficiência ..................................................................................................... 98
13
4.4.2 Cálculo da eficácia......................................................................................................... 98

4.4.2 Cálculo da produtividade ............................................................................................... 99
4.4.3 Comparativo de dados ................................................................................................. 100
5 CONCLUSÃO............................................................................................................ 106
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 108

APÊNDICE A – MIX DE PRODUÇÃO ............................................................................. 111
APÊNDICE B – POSTOS OPERATIVOS ........................................................................ 112
APÊNDICE C – CÁLCULO DO FOTO-CUSTO DO PRODUTO BASE NO SETOR DE
CORTE .................................................................................................................................. 115
14
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho refere-se a conclusão de curso em Engenharia de Produção e

realizou-se em uma empresa do ramo de alimentos designado como abatedouro de aves, por
meio da disciplina de Estágio Supervisionado I e II, durante o primeiro e o segundo semestres
do ano letivo de 2012.
A companhia mencionada produz cortes de frango para mercado interno e externo e
utiliza o método de custeio da Unidade de Esforço de Produção (UEP) como ferramenta de
gerenciamento, o qual permite a identificação de onde a mesma deve investir para ter um
melhor desempenho do processo produtivo. Desta forma, o objetivo do trabalho baseou-se em
uma avaliação do sistema de UEP adotado pelo frigorífico em questão, por meio da utilização
do Sistema de Gestão Advancce (SGA).
Assim, pretendeu-se com este trabalho identificar possíveis equívocos no cálculo de
UEP e propor aprimoramentos com embasamento no estudo realizado durante o período de
análise.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO
O conhecimento sobre o termo custos, diferentemente das primeiras décadas da

Revolução Industrial, segundo Bornia (2010) está tornando-se uma estratégia de produção
para qualquer ramo de atividade econômica seja ele de pequeno, médio ou grande porte. Na
época mencionada, a produção ocorria de forma artesanal e o mercado encontrava-se
inexplorado, assim o controle dos custos era suficiente para administrar uma empresa.
Conforme Bornia (2010), a partir da segunda década do Século XX, com o advento
da administração científica de Taylor e da linha de produção de Ford, a demanda torna-se
superior a oferta e os produtos padronizados é que atendem aos consumidores da época.
Entretanto, à medida que esta situação inverte-se, ou seja, a oferta de novos produtos começa
a superar a demanda, surge a concorrência de mercado e juntamente com ela a necessidade do
domínio e gerenciamento dos custos para que o empreendimento possa competir em
igualdade com os concorrentes. Segundo Megliorini (2007) as empresas modernas não estão
preocupadas apenas com os custos de produção, mas também com as despesas que envolvem,
por exemplo, desde pesquisa e desenvolvimento até logística.
15
Perante esta situação, os sistemas de custeio ganham destaque nas organizações, pois
auxiliam no processo de tomada de decisões estratégicas permitindo as empresas
aperfeiçoarem o posicionamento com relação ao mercado onde estão inseridas e, por
conseguinte avaliar as estruturas operacionais que possuem.
Conforme Megliorini (2007), de forma geral o custo é resultado da combinação de
variáveis tanto internas (modo de operar) quanto externas (nível de demanda e preço dos
insumos). Para Molin (2008), custo é o gasto relativo aplicado direta ou indiretamente a bem
ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. Devido à importância deste
assunto é necessário que as informações relativas ao controle de custos, de qualquer
organização, sejam acuradas o suficiente para subsidiar o planejamento e administração por
meio dos métodos de custeio que integram os sistemas de gestão. De acordo com Basso,
Loureiro e Kimura (2006), a indústria de alimentos, por constituir-se em um importante setor
da economia brasileira e acarretar competitividade dentro do processo de desenvolvimento do
país está inserida neste contexto.
Segundo dados estatísticos da Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores
de Frangos (ABEF) este setor obteve um crescimento de 3,22% em 2011 nas exportações
mediante o adequado aproveitamento das oportunidades de mercado. Conforme dados da
Secretaria de Comércio Exterior (SECEX) e do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior (MDIC) com relação às exportações brasileiras, a carne de frango, por
exemplo, em janeiro de 2012 superou a marca de 300 mil toneladas embarcadas.
Com base neste contexto e devido a importância da indústria alimentícia, surgiu a
proposta de avaliação do sistema de UEP em uma empresa do ramo de alimentos. O
diferencial deste método de custeio consiste em englobar conceitos de engenharia de
produção analisando os custos globais da empresa em um nível detalhado, visando a melhoria
dos processos produtivos, eliminação de desperdícios e oportunidades de redução de custos, o
que possibilita tomar decisões e elaborar estratégias baseadas em informações confiáveis, uma
vez que fornece indicadores de produtividade, eficiência e eficácia.
O presente trabalho desenvolveu-se em uma indústria de alimentos situada na serra
gaúcha que possui 50 anos de experiência no varejo brasileiro. A ampliação dos negócios e os
investimentos realizados em processos de produção elevaram a marca da mesma a sinônimo
de qualidade no processamento de carnes de aves e suínos.
Este relatório de estágio foi dividido em quatro partes, onde na primeira apresenta-se
a introdução e contextualização do tema em estudo, juntamente com a justificativa, os
objetivos, o perfil da empresa e o ambiente de estágio. A etapa seguinte apresenta a
16
fundamentação teórica para embasamento e realização deste trabalho. A terceira parte

compreende a proposta junto à empresa mencionada, estruturada de acordo com a
fundamentação teórica. Na quarta fase desenvolveu-se a avaliação do sistema de UEP adotado
pela empresa por meio da utilização do SGA.
1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTÁGIO
O interesse de realizar este trabalho originou-se da procura por melhores resultados

na gestão de custos nas organizações, pois existe a necessidade das mesmas reduzirem gastos,
buscarem aumento de eficiência e produtividade, inserirem-se em novos mercados,
desenvolverem novos produtos, expandirem seus negócios e continuarem ativas. Cabe
ressaltar a importância da acuracidade das informações, pois estas formam a base para o
planejamento estratégico, tomada de decisões, controle da produção e geração dos resultados.
Com base neste contexto, está inserido este trabalho o qual realizou-se em um
frigorífico de aves que utiliza o método de UEP como sistema de custeio. Existe, na unidade
fabril, uma preocupação relacionada com a forma como os dados são lançados no sistema e
isto desencadeia uma série de questões acerca do que deve ser considerado e a coerência ou
não do cálculo de UEP que está sendo realizado.
Após estas considerações direcionou-se o estudo de forma a revisar o método em uso
e propor a utilização do software SGA para a determinação do cálculo da UEP, apresentando
as divergências que possam existir com relação aos indicadores de produção.
A coleta de dados como rendimentos, capacidade produtiva, entre outros se
beneficiou pelo fato dos mesmos serem atualizados de forma diária no sistema da empresa.
Atualmente cada unidade desta organização dispõe de um colaborador específico que
monitora e controla o sistema de UEP. A cada novo item que surge no mix de produção,
torna-se necessário verificar em qual família de produtos ele deverá ser enquadrado e
determinar o cálculo da UEP.
Conforme Allora e Oliveira (2010), o método da UEP trata da introdução, na
empresa, de uma unidade de medida por meio da qual são medidos os esforços das atividades
produtivas da fábrica. Allora e Oliveira (2010) mencionam que o conhecimento do custo do
processo de fabricação em cada operação de trabalho permite a informação efetiva das
oportunidades de redução de custos das operações que agregam custo ao produto, criando
assim a visão clara de prioridades de racionalização.
17
Desta forma, partindo-se do pressuposto que o método de UEP atua como uma
medida para a produção diversificada pretendeu-se, por meio de análise detalhada, mostrar as
prováveis distorções relacionadas a custos industriais e de produtos, fornecendo aos dirigentes
da produção um instrumento para mensurar capacidades, produtividade, rendimento,
eficiência e eficácia, permitindo confiabilidade nos resultados.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é avaliar o sistema das Unidades de Esforço de Produção

(UEPs) em uma empresa do ramo de alimentos por meio do Sistema de Gestão Advancce.
1.3.2 Objetivos Específicos
Após a definição do objetivo geral, buscou-se atingir como objetivos específicos:

a) identificar os postos operativos e verificar o número de funcionários alocados por
centro de custo;
b) calcular o índice de custo horário de cada posto operativo (PO);
c) eleger e determinar o custo do produto base;
d) realizar o cálculo e apresentar o potencial produtivo de cada posto operativo;
e) determinar a equivalência dos produtos em UEP;
f) comparar os custos de UEP que a empresa dispõe atualmente com o custo de UEP
por meio do SGA;
g) elaborar relatórios de indicadores de eficiência, eficácia e produtividade obtidos
por meio do método de custeio da UEP.
1.4 PERFIL DA EMPRESA E AMBIENTE DE ESTÁGIO
A história desta empresa de alimentos começou em 1956, porém a unidade fabril a

qual refere-se o presente trabalho foi fundada apenas em 1972. Em 1982 tornou-se a primeira
indústria brasileira de carnes a exportar cortes de frango para a Europa. Já em 1996, destacou-
se por ser a pioneira do ramo no Brasil a obter certificação de qualidade ISO 9002 para toda a
cadeia produtiva de frango. No ano de 1998 ocorreu a constituição da mesma em S.A.
18
tornando-se independente. Em 2003, conquistou 27 novos países como destino de exportação

e no ano de 2009 foi adquirida por um grupo, tornando-se uma das maiores organizações
globais de alimentos à base de carne bovina, suína, ave e de peixe.
O grupo todo conta aproximadamente com 90 mil funcionários e possui uma
plataforma operacional diversificada e flexível composta por unidades produtivas, comerciais
e de distribuição instaladas em 22 países e em 5 continentes. Considerada uma das
Companhias mais internacionalizadas e diversificadas do setor brasileiro de alimentos
baseada em proteínas animais, nos últimos três anos, realizou 37 aquisições, sendo mais da
metade no exterior. Fazem parte do portfólio linhas de produtos completas tais como pratos
prontos congelados, pizzas, lasanhas, hambúrgueres, salsichas, linguiças, mortadelas, salames,
cortes especiais de carne suína, de aves e bovina.
Com o objetivo de garantir no longo prazo a sustentabilidade dos negócios, o grupo
desenvolveu e implementou ações e políticas de responsabilidade socioambiental na cadeia
produtiva. A face visível deste engajamento está nos grupos de trabalhos que lidera e nos
compromissos públicos que assume em parceria com organizações mundiais de defesa da
produção sustentável e de preservação da biodiversidade.
Atualmente, é fomentadora de programas de qualidade, bem estar animal e líder no
segmento em food service, com presença nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro e nas
regiões Sul e Nordeste do Brasil, por meio de um mix de fabricação com mais de 600
produtos próprios e terceirizados.
Devido à estrutura mencionada, torna-se necessário que o grupo tenha uma
hierarquia que atenda todas as unidades de negócio. A Figura 1 mostra um esboço do
organograma onde percebe-se que o gerenciamento majoritário desta organização é de
responsabilidade do Conselho de Administração o qual recebe apoio do Conselho Fiscal de
dois Comitês. Na sequência está o Chief Executive Officer (CEO) do grupo que possui cinco
áreas gerenciáveis, permitindo que o foco esteja nas decisões estratégicas. O mesmo recebe
suporte dos Vice-Presidentes (VP) de Finanças e Diretoria de Relação com Investidores
(DRI), Recursos Humanos e Jurídico. Após, em nível hierárquico inferior, existem dois
CEO´s, um para cada segmento operacional, que recebem ajuda do Conselho Consultivo, área
de Finanças e Administração e Recursos Humanos.
De acordo com o organograma, posteriormente encontra-se o Chief Operating
Officer (COO) o qual fica responsável pela rotina dos negócios coordenando diretamente o
Diretor da Indústria de Aves, onde a seguir está alocada a unidade em estudo. A diretoria e a
19
fábrica são apoiadas pelo departamento de UEP por meio de um representante em cada planta
industrial.
Figura 1 - Organograma da empresa em estudo
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
O frigorífico onde desenvolveu-se o estágio está situado na serra gaúcha, possui uma
área de 31.500 m² sendo construídas 14.282 m² e conta com 1457 funcionários que trabalham
20
em dois turnos. Este trabalho foi realizado com auxílio do responsável pelo controle do
sistema de UEP desta unidade. Esta fábrica é considerada importante para o grupo, pois abate
140 mil aves por dia e possui as certificações British Retail Consortium (BRC)1 e Hazard
Analysis and Critical Control Point (HACCP)2 que a tornam referência na qualidade de
produtos, fazendo com que 90% do mix seja destinado para exportação.
1.5 ABORDAGEM E LIMITAÇÕES DE TRABALHO
A proposta de trabalho destinou-se a análise do método de custeio da UEP do

abatedouro de aves por ser este o instrumento utilizado pela empresa. De acordo com o
Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA) o presente estudo
enquadra-se no setor de engenharia econômica, subsetor gestão de custos. O desenvolvimento
e a coleta de dados ocorreram por meio da abordagem qualitativa a qual conforme Diehl e
Tatim (2004, p. 52) “[...] descreve a complexidade de determinado problema e a interação de
certas variáveis [...]”. De acordo com Neves (1996) este tipo de abordagem supõe um corte
temporal e espacial, definindo o campo e a dimensão do trabalho.
A forma da pesquisa selecionada é o estudo de caso que segundo Diehl e Tatim
(2004, p. 61) “[...] caracteriza-se pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]”.
As informações referentes ao trabalho em questão foram fornecidas pela empresa e
também obtidas por meio de pesquisa participante in loco com colaboradores que possuem
conhecimento sobre o processo produtivo. Para Lakatos e Marconi (2005), a pesquisa
participante consiste na participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo que está
estudando, fazendo com que os envolvidos entendam a importância da investigação.
1
Esta certificação corresponde ao atendimento do mais alto nível de qualidade de processos e produtos conferida
as empresas fornecedoras de alimentos que atendem aos rígidos padrões de qualidade definidos pelo grupo
supermercadista europeu BRC. Fonte: Banco de dados da empresa (2012)
2
A certificação também é conhecida por Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), que
consiste em um sistema preventivo, sendo uma valiosa ferramenta de gerenciamento do processo, cuja finalidade
é garantir alimentos seguros e de qualidade. É conferido e validado pelo Ministério da Agricultura e
Abastecimento brasileiro e recomendado por organismos internacionais como: Organização Mundial do
Comércio (OMC), Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO), Organização
Mundial de Saúde (OMS), MERCOSUL, sendo exigido pela Comunidade Europeia e Estados Unidos. Fonte:
Banco de dados da empresa (2012)
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 INTRODUÇÃO
Nesta etapa pretendeu-se apresentar os principais conceitos a cerca da teoria de

custos e a metodologia que serviu como referência para o desenvolvimento deste trabalho,
utilizando como base a literatura existente sobre o assunto.
Para atender o objetivo proposto de avaliar o sistema de custeio UEP, ao final deste
capítulo realizou-se uma apresentação detalhada sobre este tópico abordando desde o
histórico, conceitos, etapas necessárias para a implementação, vantagens e desvantagens e
outras aplicações para esta metodologia.
2.2 HISTÓRICO DE CUSTOS
Segundo Hansen e Mowen (2001) a história de sistemas contábeis iniciou com as

primeiras civilizações por meio das atividades de comércio. De acordo com Bornia (2010) foi
na metade do século XVIII, na Revolução Industrial, que surgiu a contabilidade com o intuito
de identificar os custos dos produtos fabricados e vendidos em um determinado período.
Os métodos de custeio do produto e as práticas de contabilidade gerencial que foram
desenvolvidos e utilizados nas últimas décadas eram adequados para um tipo específico de
ambiente decisório e tecnologia de manufatura. O rápido desenvolvimento econômico, nos
anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, fez com que as empresas tivessem uma segurança
equivocada dos sistemas contábeis adotados na época. Entretanto, as recessões econômicas de
1980 e 1990, acrescidas da competição internacional, cortaram as margens de lucro e deram
papéis fundamentais ao custeio preciso de produtos (HANSEN; MOWEN, 2001).
Devido ao crescimento das empresas e a complexidade dos sistemas produtivos,
constatou-se que as informações fornecidas pela contabilidade eram úteis para a gerência da
indústria no controle de custos e para as tomadas de decisões administrativas, ultrapassando a
determinação contábil do resultado por período. Desta forma, a contabilidade de custos
passou a ganhar destaque nas empresas desempenhando papel como sistema de informações
gerenciais, permitindo qualidade nos dados apurados, mesmo em presença as variações de
mercado originadas da globalização (BORNIA, 2010).
22
2.3 CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DE CUSTOS
Com a finalidade de facilitar a compreensão sobre a apuração de custos e dos

conceitos básicos relacionados ao tema, neste trabalho salienta-se que foram adotadas
definições segundo a visão de diversos autores.
Bornia (2010) afirma que gasto é o valor de insumos adquiridos pela empresa,
independente dos mesmos terem sido utilizados ou não. O autor ressalta que gasto não
representa desembolso, este por sua vez é determinado como sendo o ato do pagamento o qual
pode ocorrer em momento diferente do gasto.
Para Wernke (2008) custos são os gastos efetuados no processo de fabricação de
bens ou de prestação de serviços. De acordo com Bornia (2010) alguns exemplos de custos de
fabricação são: materiais, trabalho humano, energia elétrica, máquinas e equipamentos.
As despesas para Bornia (2010) representam o valor dos insumos consumidos para o
funcionamento da empresa e que não estão relacionados com a fabricação, pois referem-se às
atividades classificadas como Administrativa, Comercial e Financeira. O autor afirma que
para efeitos de contabilidade financeira torna-se importante a diferenciação entre custos de
fabricação e despesas, onde o primeiro é incorporado aos produtos (estoque) e a segunda
lançada na Demonstração de Resultados do Exercício (DRE). Wernke (2008) menciona
alguns exemplos para os tipos de despesas: administrativas (salários e encargos sociais da
administração), comerciais (propagandas) e financeiras (juros bancários pagos).
Sobre as perdas Padoveze (2003) destaca que são eventos econômicos negativos ao
patrimônio empresarial que fogem à normalidade das operações e portanto não devem fazer
parte dos custos de produção. O desperdício segundo Bornia (2010) está relacionado ao
esforço econômico que não agrega valor ao produto, pois engloba além das perdas anormais,
as ineficiências normais do processo, tais como a superprodução, a movimentação
desnecessária, a fabricação de itens defeituosos, os desperdícios por espera, por estoque e de
matéria-prima.
Os investimentos conforme Wernke (2008) referem-se aos gastos que irão beneficiar
a organização em períodos futuros. Enquadra-se nesta categoria a aquisição de ativos, como
por exemplo, máquinas.
23
2.4 CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS
Entre as diversas classificações de custos existentes na literatura torna-se importante

diferenciar os custos totais dos custos unitários. O custo total representa o montante
despendido no período para fabricar todos os produtos, enquanto que o custo unitário
corresponde ao custo necessário para fabricação de apenas uma unidade do produto. Entre as
classificações de custos que existem, pode-se separá-los conforme a tabela 1 (BORNIA,
2010).
Tabela 1 - Classificação dos Custos

Classificação Categorias
- Fixos
Variabilidade
- Variáveis
- Diretos
Facilidade de alocação
- Indiretos
- Relevantes
Tomada de Decisões
- Não Relevantes
- Custos Fixos Elimináveis

Facilidade de Eliminação
- Custos Fixos Não Elimináveis
Fonte: Adaptado de Bornia (2010)
Para uma eficiente gestão de custos, torna-se necessário conhecer os conceitos a fim
de atender às finalidades para as quais são apurados. Desta forma, procurou-se apresentar a
seguir de forma sucinta as definições para cada classificação sob a ótica de alguns autores.
2.4.1 Classificação pela Variabilidade
Para Bornia (2010) esta categorização condiciona-se a um período de tempo, que

seria o horizonte de planejamento da decisão a ser apoiada pelas informações de custos. Esta
classificação também mencionada por Megliorini (2007) origina-se em função do
comportamento dos elementos dos custos relacionados às mudanças que possam ocorrer no
volume de produção.
Com base nesta definição, Megliorini (2007) afirma que os custos fixos são
decorrentes da estrutura produtiva e independem da quantidade produzida dentro do limite da
24
capacidade instalada, como o salário do gerente, por exemplo. Ao contrário, os custos

variáveis, oscilam de acordo com o volume de produção, itens que apresentam este
comportamento são a matéria-prima e o consumo de energia elétrica.
2.4.2 Classificação pela Facilidade de Alocação
Esta classificação torna-se importante para as tomadas de decisões, pois permite a

identificação dos custos de acordo com um produto, processo, centro de trabalho ou qualquer
outro objeto, assim, a separação destes custos em diretos ou indiretos vem ao encontro desta
necessidade (BORNIA, 2010).
Megliorini (2007) afirma que os custos diretos são apropriados aos produtos
conforme o consumo realizado, exemplos deste tipo são a matéria-prima e a mão de obra
direta. Em contrapartida os custos indiretos são distribuídos aos produtos em função de uma
base de rateio ou critério de alocação.
De acordo com Bornia (2010), as alocações dos custos indiretos causam parte das
dificuldades e deficiências dos sistemas de custos, visto que não são simples e podem ser
feitas adotando diferentes critérios. O autor afirma que a partir desta dificuldade origina-se o
que será denominado como métodos de custeio3.
Segundo Wernke (2008), é necessário ressaltar a diferença entre custo variável e
custo direto. O custo será considerado como variável apenas se realmente ele acompanha a
proporção da atividade com que está relacionado, já o direto pode ser medido em relação a
essa atividade, setor ou serviço.
2.4.3 Classificação pela Tomada de Decisões
Bornia (2010) menciona que os custos podem ser divididos em relevantes ou não
relevantes considerando-se a importância dos mesmos para uma determinada tomada de
decisão. Deste modo, para o autor, os custos relevantes são aqueles que alteram-se em função
da escolha adotada e os não relevantes independem desta disposição.
Por exemplo, a empresa pensa em terceirizar um componente que produz, neste caso
precisa avaliar o custo de matéria-prima, a mão de obra direta, os custos fixos, o custo do item
e o preço de compra. Nesta situação, o valor de matéria-prima e a mão de obra direta são
3
Esse assunto será visto no item 2.5.2.
25
relevantes, pois serão eliminados caso a indústria opte por não produzir. Entretanto, os custos
fixos são considerados não relevantes, uma vez que continuam a existir se a terceirização for
concretizada.
2.4.4 Classificação pela Facilidade de Eliminação
Esta classificação pode utilizar como base a descontinuação de uma linha de

produtos, permitindo avaliar a possibilidade de suspensão temporária das atividades, ao invés
do encerramento da unidade fabril. Neste contexto, os custos fixos elimináveis podem ser
extintos em curto prazo caso a empresa encerre provisoriamente as atividades, como exemplo
citam-se: os salários, aluguéis e energia elétrica. Em sentido oposto, os custos fixos não
elimináveis não são passíveis de eliminação em pouco tempo, neste caso estão incluídas as
depreciações de instalações, impostos sobre a propriedade e parte da segurança (BORNIA,
2010).
2.5 PRINCÍPIOS, METODOLOGIA E SISTEMAS DE CUSTEIO
2.5.1 Princípios de Custeio
Segundo Bornia (2010), os princípios de custeio são filosofias fundamentais a serem

seguidas pelos sistemas de custos que precisam estar coerentes com o objetivo e/ou o período
de tempo no qual é realizada a análise. O autor divide os princípios em três classificações:
custeio variável, custeio por absorção integral e custeio por absorção ideal. Já Megliorini
(2001) menciona que os princípios considerados tradicionais na teoria de custos são apenas
custeio por absorção e custeio variável.
De acordo com Nascimento (2001), os princípios de custeio são técnicas utilizadas
para determinar o custo de produção de um bem ou serviço, onde quando aplicado o princípio
de custeio direto, agregam-se apenas os custos diretos/variáveis e ao utilizar o custeio por
absorção são consideradas as parcelas dos custos diretos e variáveis mais os custos indiretos e
fixos de produção.
26
2.5.2 Metodologias de Custeio
Para Megliorini (2001), entre os métodos de apropriação de custos são utilizados

critérios distintos de acordo com o campo de aplicação, podendo-se afirmar que eles não se
substituem, mas se complementam.
As metodologias de custeio são o que viabilizam a operacionalização dos princípios,
pois revelam como os dados devem ser processados para a obtenção das informações, isto é, a
alocação dos custos aos produtos (BORNIA, 2010).
A definição da metodologia está diretamente relacionada à teoria da decisão, pois
toda a estrutura dos demais modelos decisórios deverá ser parametrizada pelo método
adotado. Existem duas classificações gerais de métodos de custeio o direto e variável e o por
absorção, que apresentam como principal diferença o tratamento dos custos fixos
(PADOVEZE, 2003).
2.5.3 Sistemas de Custeio
Sistema de custeio é a forma de registrar os custos que pode dar-se por custo
histórico4 ou custo padrão5 e ser utilizado com qualquer sistema de acumulação de custos e
também com distintos métodos de custeio (CREPALDI, 2010).
Um sistema de custeio segundo Wernke (2008) deve ser capaz de mensurar e alocar
os custos aos produtos de forma apropriada, para que exista sintonia entre os dados gerados e
as necessidades informativas dos gestores e também para que sejam obtidos resultados.
Bornia (2010) assegura que os sistemas de custos devem ser analisados sob dois
aspectos onde o primeiro envolve um princípio que está diretamente relacionado com o
sistema norteando o tratamento das informações e o segundo corresponde a um método o qual
viabiliza a operacionalização desse princípio.
2.6 MÉTODOS DE CUSTEAMENTO
De acordo com Padoveze (2003), a mensuração da receita dos produtos, recursos e

atividades tem como fundamento o preço de mercado. Devido a isto o método de custeamento
4
Custo histórico incorpora todos fenômenos ocorridos na produção e deve ser utilizado apenas para dar uma
ideia de quanto custou determinado produto (CREPALDI, 2010).
5
Este termo será abordado no item 2.6.
27
torna-se um ponto crucial na apuração dos resultados, sendo necessário o conhecimento dos
principais métodos para compreensão.
Bornia (2010) determina que no Método de Custeio Variável ou Direto, relacionam-
se apenas os custos variáveis aos produtos e os custos fixos devem ser considerados como
custos do período, uma vez que essa técnica está vinculada com a utilização de custos para o
apoio a decisões de curto prazo. Segundo Bertó e Beulke (2005) o método é voltado à
competitividade sendo adequado para empresas que encontram-se nesta condição de
comportamento, tem como vantagem permitir flexibilidade facilitando a estratégia de preços,
entretanto não é um custeio aceito pela legislação na avaliação de estoques no país.
Pelas definições de Bertó e Beulke (2005) no Método de Custeio Integral ou por
Absorção tanto os custos e despesas diretas (fixas e variáveis) como os custos e despesas
indiretas (fixas e variáveis) são apropriados aos produtos. De outra forma Bornia (2010),
separa o método em duas classificações: custeio por absorção integral ou total (a totalidade
dos custos é distribuída aos produtos) e custeio por absorção ideal (alocam-se todos os custos
aos produtos, com exceção daqueles relacionados aos desperdícios de insumos). Para Wernke
(2008) o benefício da ferramenta deve-se ao fato dela ser aceita pela legislação brasileira
sendo utilizada para finalidades contábeis; a desvantagem consiste no uso de rateios para
distribuição dos custos entre os departamentos e/ou produtos, podendo distorcer os resultados
dos produtos, prejudicando alguns e favorecendo outros.
Conforme Crepaldi (2010), o Custo Padrão ou custo standard é determinado a priori
como sendo o custo normal de um produto baseado em padrões técnicos de produção, os
quais são definidos por meio da quantificação do consumo dos materiais. Desta forma
apresenta utilidade na contabilidade de custos e é adotado para fins gerenciais. Bornia (2010)
afirma que o procedimento do custo padrão auxilia na fixação dos padrões de
comportamentos almejados bem como na determinação e discriminação das diferenças
constatadas. Para Crepaldi (2010) o aspecto negativo do custeio padrão refere-se a
necessidade de revisão dos padrões técnicos de produção quando ocorrerem mudanças no
processo produtivo.
Cogan (2000) define que o Activity Based Costing (ABC) procura atribuir aos
produtos individuais, além das despesas diretas que incidem em cada produto, a parcela de
despesas indiretas consumida por cada um deles. Bornia (2010) menciona que esta forma de
custeio parte da premissa de que atividades geram custos. Padoveze (2003) afirma que o
ponto central deste método fundamenta-se no conceito de atividade, onde a vantagem é
permitir a apuração dos custos de maneira precisa, auxiliando no processo de controle de
28
custos por atividade6. Para Crepaldi (2010), uma desvantagem deste sistema deve-se ao alto
custo na implantação, necessitando de elevado nível de controle interno e constante revisão.
De acordo com Wernke, Mendes e Lembeck (2009) o Time-Driven Activity-Based
Costing (TDABC) é originário da ferramenta ABC. Na concepção do TDABC o tempo passa
a ocupar o posto de principal direcionador a ser utilizado para alocar os custos às atividades
executadas pela companhia. Campos e Figueirêdo (2009) afirmam que o TDABC preconiza
que os gestores estimem os recursos exigidos para cada transação, produto ou cliente, ao invés
de alocar os custos de recursos primeiro para atividades e, a seguir, para produtos ou clientes.
Os mesmos autores mencionam que a metodologia proporciona alguns benefícios tais como,
maior nível de simplificação, possibilidade de capturar as complexidades das operações e
incorporação explícita da capacidade de recursos, com destaque da capacidade não utilizada,
propiciando o gerenciamento. Souza et al. (2010) apontam como desvantagem que esta
metodologia é de aplicação complexa em empresas de produção por encomenda, notadamente
aquelas cujos produtos dificilmente são repetidos.
Segundo Bornia (2010) a departamentalização centros de custos, método das seções
homogêneas ou Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit (RKW)7 trabalha apenas com os
custos indiretos, não sendo apropriado para os custos relacionados a matéria-prima, tendo
como principal característica a divisão da organização em centros de custos8. Crepaldi (2010)
define centro de custo como a unidade mínima de acumulação de custos, sendo um artifício
utilizado pela contabilidade quando deseja-se acumular custos de formas diferentes de como é
feita a departamentalização da empresa, desta forma podem existir diversos centros de custos
dentro de um mesmo departamento. Bornia (2010) afirma que para o centro de custo direto
consegue-se uma boa alocação dos custos aos produtos, porém quando é indireto torna-se
complexa a apropriação dos mesmos, sendo lógico relacionar os custos com outros centros do
que diretamente com os produtos.
6
Atividade é o menor segmento de responsabilidade, dentro da empresa, que gera um produto ou serviço e
consome recursos para a execução da atividade necessária à geração desses produtos ou serviços (PADOVEZE,
2003).
7
A abreviação de Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit significa Instituto Real para a Economia, criado após
a Primeira Guerra Mundial, que serviu como base para um Decreto do governo alemão, em 1937, onde obrigava
as empresas do país a utilizarem um plano de contas e método de alocação de custos padronizado (BORNIA,
2010).
8
Os centros de custos são determinados considerando-se alguns aspectos da empresa, tais como: o organograma,
a localização, as responsabilidades e as seções compostas por máquinas com capacidades semelhantes
(BORNIA, 2010).
29
2.7 UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO
Segundo Diniz, Dieng e Macedo (2004) existem empresas que não possuem
dificuldades em expressar os custos da própria produção, pois são consideradas de fabricação
única e conseguem medir os gastos com uma unidade de medida do único produto.
Entretanto, no caso das indústrias com mix amplo, a mensuração torna-se difícil e onerosa,
tendo em vista que a produção de peças diversas resulta de processo e materiais também
variados. Com a utilização do método da Unidade de Esforço de Produção, a empresa pode
mensurar produções diversificadas por meio de uma determinada unidade e obter todos os
custos e controles numéricos básicos.
2.7.1 Histórico do método UEP
O método da Unidade de Esforço de Produção tem origens na França, na Segunda

Guerra Mundial. Um engenheiro francês, Georges Perrin elaborou um método de cálculo e
alocação de custos e, após o fim da guerra, abriu uma empresa de consultoria e apresentou a
original concepção de uma única unidade de medida da produção industrial, unificadora e
válida a qual denominou de GP, das suas iniciais (ALLORA; OLIVEIRA, 2010).
Conforme Levant e Villarmois (2004), Georges Perrin nasceu em novembro de 1891
em Chalon-sur-Saône na França. Em 1919 obteve a graduação de engenheiro na Ecole
Centrale e, no ano de 1920, após ter trabalhado por um curto período na Rache et Bouillon em
Paris, veio para o Brasil, onde atuou como engenheiro da Lage Fréres, no Rio de Janeiro,
empresa de propriedade da família do seu cunhado, permanecendo neste local até 1925. No
regresso à França, foi nomeado diretor de uma empresa fabricante de tubos de aço e
equipamentos hospitalares.
Levant e Villarmois (2004) mencionam que Georges Perrin embasava os
pensamentos sobre o fato de que é difícil medir a produção de uma indústria com uma
unidade comum. Perrin julgava inadequada a divisão dos custos de unidades produzidas
utilizadas pelas empresas, sendo impossível atribuir de forma correta os custos dos produtos
fabricados, uma vez que não existia uma unidade comum de medição. De acordo com Perrin,
o método GP foi concebido em 1938, mas operacionalizado apenas em 1945, quando foi
aplicado em uma pequena fábrica de caldeiras. A metodologia do GP resultou das
experiências profissionais de Perrin durante a qual foi confrontado com problemas na
distribuição dos custos indiretos nos custos de fabricação dos produtos. Após a sua morte em
30
1958, o método não teve continuidade, embora sua esposa Suzanne Perrin tivesse continuado
as atividades da empresa de consultoria La Méthode criada por Georges Perrin.
Segundo Bornia (2010) após o falecimento de Perrin, a metodologia do GP caiu no
esquecimento na França. Um discípulo de Perrin, o engenheiro italiano Franz Allora,
modificou o método denominado GP, criando o que designou como método Unidade de
Medida da Produção (UP) ou método da UEP.
No início da década de 1960, Allora trouxe o método UP para o Brasil onde
trabalhou como gerente e diretor de multinacionais. Em 1975, após a aposentadoria, criou
uma empresa de consultoria e a partir de 1978 Allora passou a aplicar e desenvolver esta
técnica de medição da produção, o que ocasionou a criação de um novo conceito, que não
serviria apenas para cálculo dos custos industriais, mas também como uma unidade para
controlar o processo produtivo de uma empresa (ALLORA; OLIVEIRA, 2010).
A implementação da UEP inicialmente ocorreu em empresas das regiões de
Blumenau e Joinville, ambas localizadas no estado de Santa Catarina, chegando a implantá-lo
em cerca de 30 empresas daquele estado. A partir de meados da década de 1980 uma equipe
de pesquisadores da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) incumbiu-se de estudar,
divulgar e aprimorá-lo, sendo desta forma, exposto por meio de trabalhos científicos e
congressos na UFSC e Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) (BORNIA,
2010).
De acordo com Allora e Oliveira (2010), atualmente o método UEP tornou-se
conhecido principalmente nas empresas da Região Sul do país e encontra-se como matéria de
currículo em universidades no Brasil, sendo implantado em mais de 100 empresas.
2.7.2 Conceitos e Principais Características do Método da UEP
Bornia (2010) destaca que a UEP trabalha apenas com os custos de transformação.
Os custos de matéria-prima não são analisados por este método, devendo ser tratados
separadamente. A técnica utilizada pela UEP baseia-se na unificação da produção para
simplificar o processo de controle de gestão, onde a mensuração do desempenho da empresa
ocorre por meio de custos e medidas físicas de eficiência, eficácia e produtividade.
Wernke (2008) contextualiza que a unificação da produção no método UEP advém
do conceito teórico de esforço de produção. Os esforços de produção constituem todo esforço
utilizado para transformar a matéria-prima no produto final. Dessa maneira, a mão de obra
(direta e indireta), a energia elétrica utilizada na produção, a manutenção do equipamento, o
31
controle de qualidade, o trabalho intelectual de planejamento de produção, enfim, tudo o que

está relacionado com a produção da empresa gera esforços da produção. No entanto, Bornia
(2010) salienta que as matérias-primas e as despesas não são incluídas no processo de
transformação da matéria-prima em produtos acabados.
No método UEP, os custos unitários dos produtos são sintetizados em custos das
matérias-primas consumidas e custos de transformação. Quanto às matérias-primas
consumidas, o custeio de cada produto é obtido por meio das fichas técnicas individuais dos
produtos. Por este motivo, o método UEP preocupa-se com os custos de transformação. Estes
são conhecidos também como custos de conversão ou custos de agregação e representam o
esforço agregado pela empresa na obtenção do produto. São todos os custos de produção,
exceto as matérias-primas, os componentes adquiridos prontos e as embalagens compradas
(WERNKE, 2008).
De acordo com Diniz, Dieng e Macedo (2004) cada produto, por mais numeroso e
diversificado que seja, poderá ser medido pela quantidade de esforço que foi necessário para
fabricá-lo, pois o mesmo foi concebido pela passagem por diferentes postos operativos que,
por sua vez, realizam tal esforço, ou seja, a matéria-prima deve passar pelos processos que são
representados pelos esforços de produção para obtenção do produto final, conforme pode-se
observar na Figura 2.
Figura 2 - Representação do Esforço
Fonte: Adaptado de Allora e Oliveira (2010)
Desta forma, o método de custeio UEP tem como objetivo transformar uma empresa
multiprodutora em monoprodutora por meio da utilização de uma unidade de medida padrão
32
que permita comparar diferentes produtos em termos econômicos e operacionais (CORAL,

1996).
Neste contexto, a unidade indicada para representar os esforços despendidos para
converter as matérias-primas em produtos acabados será designada de unidade de esforço de
produção atuando como um denominador comum de todas as atividades fabris desenvolvidas
pela empresa (KLIEMANN, 1995).
A UEP mantém-se constante por longo tempo, recálculos de revisão feitos após cinco
ou mais anos em empresas, onde ocorreram ampliações em locais, pessoas e máquinas,
apresentaram variações insignificantes na UEP, o que confirma a constância no tempo
(ALLORA; OLIVEIRA, 2010).
2.7.3 A Unificação da produção pela UEP
No método da UEP, como já mencionado, a unificação da produção parte do

conceito teórico de esforço de produção. O somatório desses esforços é passível de ser obtido
e representa o trabalho total despendido pela empresa na fabricação dos itens. Para essa
metodologia, os focos concentradores de esforços são as atividades produtivas envolvidas na
fabricação dos artigos e os esforços das tarefas auxiliares são repassados às produtivas e então
aos produtos (BORNIA, 2010).
Ainda conforme o autor supracitado divide-se a fábrica em postos operativos, os
quais caracterizam-se por estarem envolvidos de forma direta com os produtos. Cada posto
operativo possui capacidade de gerar (ou repassar) esforço de produção, sendo a mesma
denominada como potencial produtivo. Neste contexto, o potencial produtivo representa a
quantidade de esforço de produção gerada pelo posto operativo quando em funcionamento por
uma hora, assim definido é medido em UEP/h9.
2.7.4 A determinação dos esforços de produção
De acordo com Bornia (2010), o método da UEP trabalha com as relações entre os
potenciais produtivos, onde para determiná-los são empregadas informações de custos. Em
9
A rigor, não é obrigatório usar o tempo como unidade de capacidade do posto operativo, entretanto não se
conhece caso de outra unidade que não o tempo. Além disso, a utilização de diferentes unidades em dois ou mais
setores traria algumas desvantagens de ordem operacional (BORNIA, 2010).
33
cada posto operativo, são separados índices de custos por hora englobando todos os itens
relevantes, obtendo-se um custo-horário10.
Quanto a concepção teórica do posto operativo, no método UEP
Para dado posto operativo em funcionamento, são estimados, da maneira mais

precisa possível, os custos incorridos, de baixo para cima, isto é, determinando-se as
quantidades de cada insumo empregado, com a ajuda da engenharia, diferentemente
do processo contábil usual, que toma os montantes totais e os vai distribuindo até
chegar aos centros de custos, ou seja, um processo de cima para baixo (BORNIA,
2010, p. 142).
Desta forma é obtido um índice de custos para cada posto operativo, o qual
representa os custos incorridos no funcionamento típico. O termo utilizado para referir-se a
tais índices é o foto-índice do posto operativo (BORNIA, 2010).
Segundo Cambruzzi, Balen e Morozini (2009), a noção do esforço de produção está
associada aos esforços indispensáveis para a fabricação dos produtos a qual apresenta uma
característica que lhe confere força, a homogeneidade, permitindo afirmar que independente
dos produtos fabricados os respectivos processos de fabricação, a produção dos mesmos
necessita de esforços de produção de igual natureza, embora de diferente intensidade.
Para Allora e Oliveira (2010), os principais itens de custo de transformação
(esforços) a serem considerados para o cálculo dos foto-índices dos postos operativos são os
seguintes:
a) mão de obra direta: valor do salário puro sem repouso remunerado, mas contendo
os adicionais de periculosidade, insalubridade e noturno, quando houver;
b) supervisão: supervisores atribuídos às operações conforme o grau de atenção
despendido durante o processo de fabricação;
c) encargos sociais: são todos os encargos sociais de lei que a empresa paga para
cada unidade monetária de salário pago, acrescidos dos benefícios concedidos
pela mesma para cada funcionário, ex.: auxílio dentário, médico, alimentação,
educacional;
d) amortizações técnicas: o cálculo deve ser baseado em valores reais dos
equipamentos e as vidas úteis verdadeiras, para estabelecer da melhor forma as
relações no que refere-se aos valores dos equipamentos;
10
Normalmente, são utilizados os itens: mão de obra direta, mão de obra indireta, depreciação, manutenção,
materiais de consumo, energia elétrica e utilidades (BORNIA, 2010).
34
e) material de consumo específico: são os materiais que a máquina consome durante

a operação para poder executar as tarefas. Por exemplo: lixas, brocas, facas, óleo
de corte;
f) peças de manutenção: são as peças de manutenção gastas nos equipamentos;
g) energia elétrica: são os valores atribuídos pelo gasto de energia em cada
equipamento, calculado de acordo com o consumo específico em kW;
h) manutenção: é o valor gasto pelo departamento de manutenção atribuído aos
postos operativos de acordo com as horas consumidas deste departamento;
i) utilidades: são todos os gastos dos equipamentos que não transformam as
matérias-primas, mas auxiliam os postos operativos a transformá-la, como por
exemplo: compressores e equipamentos de geração de frio, os quais serão
vinculados somente aos postos que os consomem e não ao setor.
2.7.5 Etapas para implementação do Método UEP
A atividade de transformação da matéria-prima em produto acabado é a mesma para

todas as indústrias, entretanto, o modo como a atividade é executada não permanece
constante, pois cada fábrica apresenta um processo produtivo próprio, com características e
particularidades específicas. A UEP atende essas peculiaridades, porém mantêm inalteradas a
lógica e a metodologia utilizadas na implementação da mesma (BERNARDES, 1999).
Segundo Bornia (2010) a UEP pode ser decomposta em cinco etapas básicas: divisão
da fábrica em postos operativos, determinação dos foto-índices, escolha do produto base,
cálculo dos potenciais produtivos e determinação dos equivalentes dos produtos.
De outra forma Wernke (2008) divide a implementação da mesma metodologia nas
seguintes etapas:
a) divisão da fábrica em postos operativos;
b) determinação dos índices de custos horários por posto operativo (ou custo/hora
por posto operativo);
c) escolha do produto base (custo base ou UEP);
d) cálculo dos potenciais produtivos (UEP/hora) de cada posto operativo;
e) determinação dos equivalentes dos produtos em UEP (valor em UEP do produto);
f) mensuração da produção total em UEP;
g) cálculo dos custos de transformação.
35
Para Bornia (2010), a estruturação do método da UEP pode ser dividida em duas
fases macro: implementação e operacionalização. Morgado (2003) esboça a divisão das etapas
de acordo com a Figura 3, onde na primeira etapa realiza-se a análise da estrutura produtiva,
juntamente com a definição dos postos operativos e dos foto-índices, escolha do produto base
e cálculos do potencial produtivo e dos equivalentes dos produtos. Na segunda etapa é feita a
mensuração da quantidade produzida, bem como cálculo dos custos de transformação e as
medidas de desempenho.
Figura 3 - Etapas de implementação do método UEP
Fonte: Adaptado de Morgado (2003)
2.7.6 Definição dos Postos Operativos
Um posto operativo é composto por operações de transformação homogêneas, ou

seja, é um conjunto formado por uma ou mais operações produtivas, as quais devem
apresentar a característica de serem semelhantes para todos os produtos que passam pelo
posto operativo, diferindo somente no tempo de passagem por este posto (BORNIA, 2010).
Wernke (2008) salienta que procura-se fazer coincidir o posto operativo com a
máquina (ou posto de trabalho), os quais podem ser definidos seguindo-se o próprio roteiro
dos produtos na fábrica, no intuito de facilitar a visualização e a determinação dos índices
necessários. Neste contexto, uma máquina pode comportar dois ou mais postos, caso as
36
operações realizadas nos produtos sejam diferentes. Da mesma forma, um posto operativo
pode englobar duas ou mais máquinas, se as operações dos produtos forem homogêneas.
2.7.7 Definição do Foto-Índice dos Postos Operativos
Bornia (2010) destaca que o foto-índice é a determinação do custo horário ($/h) de

cada posto operativo, calculado conforme o efetivo dispêndio de insumos por parte dos postos
operativos em funcionamento, com exceção de matérias-primas e despesas de estrutura. Para
Wernke (2008), o custo-hora é obtido dividindo-se o total (em $) de custos de transformação
do posto operativo pelo número mensal de horas a trabalhar.
2.7.8 Escolha do Produto Base e determinação do Foto-Custo
Wernke (2008) menciona que a seleção do item deve incidir sobre o produto que
melhor representar a estrutura de produção da fábrica, podendo ser um que passe pelo maior
número de postos operativos ou que percorra os postos mais importantes.
Quanto ao produto base,
Ele pode ser um produto realmente existente, uma combinação de produtos ou

mesmo um produto fictício, [...]. Uma boa alternativa é empregar os tempos médios
de passagem dos produtos pelos postos operativos como produto base. De posse dos
tempos de passagem [...], calcula-se o custo do produto base nesse instante,
denominado foto-custo base e medido em $. Esse custo servirá de base de
comparação para se determinarem as relações desejadas (BORNIA, 2010, p. 145).
Para Bornia (2010), o produto base escolhido serve para amenizar as variações
individuais dos potenciais produtos sem afetar as variações ocorridas nas relações entre os
potenciais dos postos.
2.7.9 Cálculo dos Potenciais Produtivos
O potencial produtivo de um posto operativo representa a quantidade de esforços de

produção gerada pelo funcionamento do posto por hora. Os potenciais produtivos (ou
UEP/hora) dos postos operativos são resultado da divisão dos custos/hora (foto-índices) dos
postos pelo valor da UEP (custo do produto base) (WERNKE, 2008).
37
Morgado (2003) afirma que o potencial produtivo caracteriza o posto operativo e

indica quantas vezes o foto-custo do produto base cabe no foto-índice daquele posto
operativo. De maneira geral, os potenciais produtivos indicam a quantidade de produtos base
que podem ser fabricados em cada posto operativo, determinados a partir dos valores de foto-
índices de cada posto operativo e do foto-custo do produto base.
2.7.10 Determinação dos equivalentes dos produtos
Nesta etapa realiza-se o cálculo dos equivalentes dos produtos em UEP, ou seja, o
valor em UEP de cada produto. Os produtos absorvem esforços de produção conforme o
tempo de passagem deste mesmo item nos postos operativos. A equivalência dos produtos em
UEP é obtida multiplicando-se o potencial produtivo do posto pelo tempo de passagem do
produto nesse posto. Em seguida soma-se o total das UEP obtida anteriormente em cada posto
operativo para cada produto (WERNKE, 2008).
O somatório dos esforços absorvidos pelo produto em todos os postos operativos
representa o equivalente em UEP. Adotando-se este procedimento para todos os itens da
empresa, obtêm-se todas as informações referentes à etapa de implementação do método
(BORNIA, 2010).
2.7.11 Mensuração da quantidade produzida
Conforme Bornia (2010), a simplicidade dos processos de custeio e mensuração de

desempenho da metodologia é decorrente da possibilidade de determinação da produção da
empresa como sendo uma monoprodutora.
Wernke (2008) destaca que encontra-se a produção total da empresa multiplicando-
se as quantidades fabricadas de cada produto pelos respectivos equivalentes em UEP e
somando-se estes totais chega-se à produção total de um período em UEP.
2.7.12 Cálculo dos custos de transformação
O conceito de esforço de produção está relacionado à transformação da matéria-

prima em produto final. Portanto, o custo da matéria-prima não é trabalhado pelo método. A
determinação simplificada dos custos unitários é válida somente para os custos de
transformação, calculando-se separadamente os custos de matérias-primas (BORNIA, 2010).
38
Segundo Bornia (2010) para obter o custo de transformação, deve-se dividir os

custos de transformação do período pela produção, resultando no valor unitário da UEP nesse
período, em $/UEP. Após, multiplica-se esse valor pelos equivalentes, em UEP, dos produtos
para descobrir os custos de transformação de cada um dos itens.
2.7.13 Medidas de desempenho
De acordo com Bornia (2010), o conhecimento do processo da empresa possibilita o

acompanhamento da produção por meio de três indicadores de desempenho utilizados para
esta finalidade, são eles: eficiência, eficácia e produtividade horária. A análise destes índices
pode ser estabelecida para um posto operativo, um setor da empresa ou para toda a fábrica.
A eficiência representa o nível de produção atingido (em UEP), comparando-se com
a produção que seria normalmente conseguida no período de expediente, neste caso,
denominada como capacidade normal, também expressa em UEP. A seguir, pode-se verificar
a realização do cálculo para este indicador por meio da fórmula 1.
A eficácia refere-se à excelência do trabalho e é calculada confrontando-se a

produção obtida com a que teoricamente deveria atingir-se no período realmente trabalhado,
descontando-se as paradas inesperadas, identificada como capacidade utilizada. A seguir é
representada a fórmula 2 para o cálculo da eficácia.
Wernke (2008) destaca que a produtividade é obtida com a produção do período

dividida por um ou mais insumos. Dessa maneira podem ser analisados os índices de
produtividade, como por exemplo, a produtividade da mão de obra e a produtividade por hora
trabalhada. Bornia (2010) caracteriza a produtividade horária como sendo a produção do
período dividida pelo tempo de trabalho. A fórmula 3 é utilizada para o cálculo da
produtividade.
39
2.7.14 Vantagens do Método da UEP
De acordo com Bornia (2010) o método apresenta como vantagens: a simplicidade

de operacionalização, a obtenção de medidas físicas para a mensuração de desempenho
transmitindo informações claras e a utilização de linguagem comum a toda a organização por
meio dos esforços de produção em UEP.
Segundo Allora e Oliveira (2010), a utilização do método da UEP, proporciona
algumas vantagens no auxílio à administração industrial tais como:
a) eficaz redução de custos devido às informações precisas fornecidas pelo método,
por meio do custo do processo de fabricação em cada operação de trabalho
permitindo conhecimento real das oportunidades de redução de custos das
operações que agregam custo ao produto e também fornece visão clara das
prioridades de racionalização;
b) clareza e precisão em saber quem perde e quem ganha, até mesmo entre milhares
de produtos por meio do custo de cada produto em relação ao desempenho de
vendas e preços praticados no mercado, ou seja, é possível calcular a real
rentabilidade de cada item;
c) melhoria dos lucros reais da empresa em função do estudo aprimorado do mix de
vendas, corrigindo-se possíveis desvios de ênfase de vendas e priorizando-se
produtos que de fato agregam valor aos resultados da companhia;
d) conhecimento rigoroso da capacidade fabril instalada e utilizada na fábrica e nas
seções, oferecendo aos dirigentes industriais a noção de quanto pode ser
produzido, a fim de utilizar ao máximo a capacidade ociosa e com isto reduzir o
custo de fabricação pelo ótimo aproveitamento da capacidade disponível;
e) aumento do volume de vendas pela venda eventual da capacidade ociosa a lucro
zero, ou seja, caso exista uma capacidade ociosa ocupá-la com uma produção de
determinado produto e vendê-lo ao menor preço que possa ser praticado;
f) possibilidade de conhecimento para os dirigentes técnicos do processo de
fabricação em UEP, unidade fixa, independente do dinheiro, sem necessitar de
informações contábeis, por meio de uma unidade não monetária, a qual não sofre
40
influencia de distorções monetárias como a inflação. Com isto pode-se comparar

esforços de fabricação de um produto em unidades diferentes;
g) valiosas e seguras diretrizes econômicas para lançamentos de novos produtos ou
compra de novas máquinas. O conhecimento dos esforços de cada operação e das
etapas de fabricação proporciona facilidade na realização de estimativas técnicas
dos processos para novos produtos;
h) substancial agilidade de todos os controles fabris visto que o método cria uma
única unidade de medida para os diferentes itens produzidos em uma empresa;
i) desburocratização, pois necessita o mínimo de pessoal para operacionalização do
método uma vez que o conceito de funcionamento da ferramenta é da divisão de
responsabilidades em função das habilidades de cada segmento da empresa.
2.7.15 Desvantagens do Método da UEP
Além das vantagens o método da UEP, segundo Bornia (2010) apresenta também
deficiências, entre elas:
a) dificuldade no tratamento dos desperdícios, pois o método não fornece a parcela
dos custos devida a perdas. O principal empecilho para a separação dos
desperdícios é a definição de posto operativo, onde apenas atividades produtivas
são consideradas. Não são detalhadas as operações auxiliares, todas elas
consideradas perdas, sendo os custos e as perdas atribuídas aos postos operativos,
perdendo-se a noção desses desperdícios;
b) não identificação das melhorias, uma vez que se os processos e/ou produtos forem
racionalizados, por meio de modificações ou mesmo eliminação de operações
elementares e/ou improdutivas, os parâmetros do método devem ser revistos, pois
o método não identifica este tipo de melhoria. Assim, um ambiente de melhoria
contínua, que caracteriza as empresas modernas, obrigará a realização de revisões
periódicas nos cálculos do método, tornando-o inviável;
c) deficiência na análise das despesas estruturais, já que o método trabalha com a
transformação dos produtos, as despesas de estrutura não são atacadas. Este
descaso para com despesas é uma falha do método da UEP, porque estas despesas
estão presentes e uma análise minuciosa torna-se importante para a compreensão e
racionalização das mesmas, no processo de combate às perdas e ao trabalho
adicional.
41
2.7.16 Outras aplicações da metodologia UEP
Allora e Oliveira (2010) mencionam outras aplicações para a UEP as quais são
relacionadas a seguir:
a) benchmarking interno dos processos de fabricação por meio da comparação dos
processos e produtos usando uma unidade de medida padronizada, comparável e
não monetária;
b) análise de rentabilidade adotando o conceito tradicional de Margem de
Contribuição, no entanto também considerando o esforço necessário para produzir
o produto, criando-se desta forma o conceito de Contribuição x Esforço;
c) análise de investimentos utilizando a ferramenta UEP para cálculos de retorno de
investimento na substituição de equipamentos, ajustes de Layout, compra de
acessórios específicos, ou seja, com foco no processo produtivo;
d) custos nos transportes de cargas e passageiros (aéreos, terrestres e marítimos)
usando a tecnologia UEP aplicada a estes ramos de atividades;
e) avaliação dos tipos de custos agregados aos produtos no processo de fabricação,
como por exemplo, total de custos de máquinas, operações manuais, transportes
internos, checagem de qualidade, fiscalizações obrigatórias conforme a
necessidade e interesse da empresa;
f) uso do conceito de custos que agregam ou não valor ao produto no processo fabril
e a classificação segundo a influência na qualidade do item. Conceito este
desenvolvido pela tecnologia ABC e aplicável na medição do custo de fabricação.
2.8 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS
Neste capítulo foram abordados os princípios, metodologias e sistemas de custeio,

explicando os conceitos e características, vantagens e desvantagens na visão de autores
conceituados. Apresentou-se a classificação dos custos e os métodos de custeio variável ou
direto, custeio integral ou por absorção, custo padrão, Activity Based Costing, Time-Driven
Activity-Based Costing, centros de custos, método das seções homogêneas ou RKW e
destacou-se o método da Unidade de Esforço de Produção.
O próximo capítulo corresponde à apresentação da proposta de avaliar o sistema da
Unidade de Esforço de Produção (UEP) em uma empresa do ramo de alimentos por meio do
42
Sistema de Gestão Advancce, demonstrando a metodologia que foi utilizada, os

procedimentos e as etapas de implementação.
43
3 PROPOSTA DE TRABALHO
3.1 INTRODUÇÃO
O presente capítulo tem por objetivo apresentar a proposta de avaliar o sistema de

UEP em uma empresa do ramo de alimentos por meio do Sistema de Gestão Advancce. Com
base neste estudo pretendeu-se obter a comparação entre os valores de UEP pelo modelo atual e o
sugerido, descrevendo a metodologia utilizada para a realização do trabalho.
3.2 CENÁRIO ATUAL
Como a UEP representa o somatório dos esforços absorvidos pelo produto em todos
os postos operativos, tornou-se necessário o entendimento do processo de fabricação,
descrevendo de forma sintética o que acontece em cada etapa, disponibilizando-se no final o
fluxograma geral de abate.
3.2.1 Recepção de aves
As aves são transportadas das granjas para o abatedouro em gaiolas plásticas com
capacidade média de oito frangos cada. Esta quantidade pode variar em função do peso, idade
e temperatura ambiente. Em dias quentes, por exemplo, recomenda-se colocar poucos frangos
nas gaiolas, pois estes, devido ao calor ficam agitados e podem sofrer contusões ou a morte
por asfixia. A Figura 4 apresenta como é o armazenamento dos animais no período em que
permanecem nas granjas antes do carregamento.
Ao chegarem, os caminhões são pesados, entregam a Guia de Transporte Animal
(GTA) e, para fins de fiscalização, as declarações dos criadores de carência de drogas
veterinárias. O peso médio de cada ave é calculado pela razão entre o peso total de frangos do
caminhão e o número de animais transportados. A Figura 5 demonstra como são dispostas as
gaiolas plásticas no caminhão.
44
Figura 4 - Granja de Aves
Figura 5 - Transporte de Aves
3.2.2 Área de espera
Os veículos aguardam o descarregamento em galpão coberto com aspersão de água e

circulação de ar forçada, visando climatizar todas as caixas para reduzir o estresse animal,
proporcionando bem estar e o conforto térmico das aves, uma representação deste local pode
ser constatada na Figura 6. Este cuidado é tomado para que não ocorra elevação de
45
temperatura e a consequente agitação do animal, o que pode levá-lo ao stress ou até mesmo à
morte.
Os frangos estressados apresentam um rápido declínio de acidez da carcaça no
período pós-mortem. Esta queda causa desnaturação das proteínas musculares levando a uma
alteração qualitativa do produto final. Na área de espera as aves devem permanecer por um
período mínimo de trinta minutos e máximo de três horas.
Figura 6 - Área de espera
Fonte: Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2012)
3.2.3 Descarga e pendura
Após a área de espera, transportam-se as gaiolas plásticas com as aves para o abate,
onde são descarregadas em esteira rolante conforme a Figura 7 e levadas até o enganche
realizado manualmente em nória11 com capacidade de 10.000 aves/hora que pode ser
visualizado na Figura 8. Cada carga deve permanecer na plataforma apenas o tempo
necessário para que ocorra o descarregamento, permitindo fluxo ao processo.
Posteriormente ao esvaziamento das gaiolas, as mesmas são lavadas, desinfetadas em
máquinas apropriadas e recarregadas nos caminhões que também passam pelo mesmo
procedimento de higienização.
11
Nória é um equipamento de transporte, ao longo da linha de processamento da carcaça, na qual os animais
ficam dependurados a alturas variáveis, conforme as operações a serem feitas. Fonte: Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (2012).
46
Figura 7 - Descarga de Aves
Figura 8 - Pendura de Aves
3.2.4 Insensibilização
Este processo não tem por objetivo matar a ave apenas deixá-la atordoada, com a
finalidade de cessar a circulação, levando-a a um relaxamento muscular o que permite a
47
liberação do volume de sangue. Inconsciente o animal não sente dor e permanece imóvel
evitando que se debata causando contusões, principalmente nas asas.
A insensibilização ocorre por meio da condução de corrente elétrica alternada em
tanque onde a entrada de água é no sentido contrário a entrada das aves e os eletrodos, do
equipamento atordoador, estão em toda a extensão da cuba de insensibilização. As aves
permanecem com a cabeça imersa no banho de atordoamento por oito segundos e para que
ocorra a descarga elétrica é necessário que a cabeça de todos os animais receba um efetivo
contato com a água, conforme mostra a Figura 9.
Figura 9 - Tanque de Insensibilização
3.2.5 Sangria
Os frangos ainda na nória recebem um corte mecânico na veia jugular realizado pelo
sangrador automático na linha após a insensibilização. Na sequência a nória transporta-os pelo
túnel de sangria demonstrado na Figura 10 durante um tempo de três minutos para total
escoamento do sangue.
O sangramento completo influencia na apresentação da carcaça, evitando que a
mesma não sofra problemas de contaminação, sabor desagradável na carne devido ao residual
de sangue e coloração avermelhada, pois caso isto ocorra será condenada para consumo pelo
Serviço de Inspeção Federal (SIF), sendo destinada para subprodutos12.
12
Os subprodutos são itens de interesse secundário que resultam do abate dos frangos, tais como vísceras,
sangue e pena. O processamento ocorre em fábricas que têm por função aproveitar os resíduos gerados das aves
em farinhas as quais formam a ração que é dada aos animais nos primeiros dias de vida. Fonte: Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (2012).
48
Figura 10 - Túnel de Sangria
3.2.6 Escaldagem
Esta fase consiste em mergulhar os frangos em tanque com água na temperatura de

56 ºC com injeção de ar e renovação contínua de água durante três minutos. Usa-se a
escaldadeira com o objetivo de uma prévia lavagem da carcaça e o afrouxamento das penas,
conforme exemplo da Figura 11. Nesta fase caso a temperatura ou o tempo de permanência
forem elevados, podem ocorrer perdas de qualidade devido a queimaduras e pré-cozimento da
carne.
Figura 11 - Escaldadeira

49
3.2.7 Depenagem e pré-inspeção
Este procedimento é realizado por três depenadeiras com objetivo da retirada total
das penas. Os equipamentos são no formato de um túnel, onde no interior existem
engrenagens as quais são compostas por dentes de borracha, sendo que um lado da
engrenagem gira no sentido horário e o outro no anti-horário enquanto a ave passa pelo meio
destas instalações, demonstrada na Figura 12. A regulagem da depenadeira é conforme o
tamanho das aves, neste processo a carcaça deve ficar isenta de penas e rupturas na pele a fim
de não prejudicar a aparência visual da mesma. As penas retiradas caem sobre canaletas que
são enviadas aos subprodutos.
Após a depenagem as carcaças sofrem uma pré-inspeção do SIF onde retiram-se as
consideradas inadequadas para consumo, as quais são destinadas para subprodutos. As aves
classificadas como apropriadas para corte passam por um transferidor representado na Figura
13 que consiste em um sistema que muda o frango de uma nória para outra, isto é, do setor de
escalda para a evisceração, dando início a outro processo. Na sequência existem duas nórias
diferentes, onde uma é responsável pelo transporte dos pés e a outra por conduzir a carcaça
para a extração de fezes.
Figura 12 - Depenadeira

50
Figura 13 - Transferidor
3.2.8 Corte dos pés
Os frangos têm os pés cortados mecanicamente por meio de um disco afiado que gira
em torno do próprio eixo e executa o corte na articulação entre os pés e as coxas, conforme
exemplo demonstrado na Figura 14. Na sequência os pés são desenganchados da nória e caem
no tanque de escaldagem com temperatura de 47 ºC. Após, os pés passam por um
equipamento para retirada da pele amarela (cutícula), são classificados quanto à qualidade em
subproduto ou produto final e, destinados a tanques de resfriamento com temperatura de 4 ºC.
Por fim, embalados manualmente, selados e transportados por meio de esteiras para o túnel de
congelamento e expedição.
Figura 14 - Cortador de Pés

51
3.2.9 Extração de fezes
Neste processo as aves passam pelo extrator de fezes para retirada do material e
depois são encaminhadas para a área de evisceração automática onde são lavadas no chuveiro
de carcaças.
3.2.10 Corte da cabeça e pele do pescoço
A retirada da cabeça realiza-se por meio da passagem das carcaças pelo disco de
corte mecânico o qual é regulado conforme a altura do frango. Após cortadas as cabeças são
destinadas aos subprodutos. O excesso da pele do pescoço é cortado automaticamente em
equipamento dotado de navalha e enviado também para subproduto. Em seguida, os animais
passam pelo chuveiro para limpeza.
3.2.11 Extração da cloaca
A cloaca é uma porção não comestível da carcaça e deve ser extraída por meio de
uma broca que perfura a ave em torno da cloaca a qual é puxada para o exterior da carcaça por
vácuo. Esta operação expulsa uma pequena quantidade de excremento auxiliando na redução
de contaminação da carcaça por fezes. Após retirada, a cloaca é encaminhada para o setor de
subprodutos. Na Figura 15, pode-se verificar na ave a parte onde está localizada a cloaca.
Figura 15 - Cloaca

52
3.2.12 Corte abdominal
O corte abdominal tem início no orifício aberto para a extração da cloaca até o osso
do peito. É realizado por uma lâmina que apresenta uma altura controlada para que seja
evitada a perfuração das vísceras e contaminação da carcaça por fezes e/ou bílis 13 levando-a a
condenação pelo SIF e sendo destinada para subproduto.
3.2.13 Evisceração
A evisceração influencia na durabilidade e qualidade da carcaça, por isto nas

operações que antecedem a inspeção, não é retirada nenhuma parte ou órgão da ave que possa
mascarar o diagnóstico de doenças veterinárias. Para a exposição das vísceras utiliza-se um
equipamento que entra no corte abdominal retirando-as para fora do frango deixando-as
visíveis, porém presas à ave.
3.2.14 Inspeção post-mortem
As carcaças com as vísceras expostas são inspecionadas por funcionários do SIF

onde são classificadas em três tipos: aves isentas de condenação (próprias para consumo),
aves com condenação parcial (partes da carcaça podem ser aproveitadas) ou aves com
condenação total (todo o frango deve ser descartado). As aves do primeiro tipo seguem no
fluxo do processo sendo enviadas para a separação manual das vísceras. Para as carcaças
classificadas no segundo nível retira-se o que é considerado como próprio para consumo e
encaminham-se estes pedaços para resfriamento e embalagem, já as demais partes destas aves
são destinadas para os subprodutos. Os frangos que recebem a classificação de condenação
total são remetidos para o setor de subprodutos, sendo impróprios para utilização.
3.2.15 Separação manual das vísceras
Os miúdos são retirados manualmente e enviados aos tanques de resfriamento cuja

temperatura é de no máximo 4 ºC. Primeiramente separam-se o coração e o fígado, em
13
A Bílis, bile ou suco biliar é um fluido produzido pelo fígado que se armazena na vesícula biliar, atuando na
digestão de gorduras e na absorção de substâncias nutritivas da dieta ao passarem pelo intestino. Fonte: Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (2012).
53
seguida a moela que necessita passar pela retirada da pele amarela (Figura 16). Por fim, estes
itens são embalados manualmente, selados e despachados por meio de esteiras para o túnel de
congelamento e expedição. Importante ressaltar que cada um destes itens corresponde a um
produto final diferente.
Figura 16 - Limpeza da moela
3.2.16 Remoção de papo e traqueia
Nesta etapa, brocas giratórias com ranhuras penetram na cavidade abdominal do

animal seguindo até o pescoço, onde fazem a retirada do papo e da traqueia os quais se
transformam em subprodutos.
3.2.17 Revisão da carcaça e pré-chiller
Nesta fase, direcionam-se os frangos para lavagem interna e externa em máquina

com alta pressão visando à eliminação dos resíduos das etapas anteriores, onde são novamente
inspecionados com objetivo de retirar os animais que ainda apresentam contaminação.
Posteriormente, as aves passam por um chuveiro, sendo conduzidas ao pré-chiller14
para resfriamento com a finalidade de eliminar o calor pós-mortem adquirido durante as fases
14
O pré-chiller consiste em tanques de inox tipo rosca sem fim contendo água que servem para dar início ao
resfriamento, limpeza e reidratação da carcaça. Fonte: Sarcinelli et al. (2007).
54
iniciais de abate. Neste equipamento permanecem por trinta minutos na temperatura de 16 ºC,
com sistema de renovação constante de água em contracorrente.
3.2.18 Chiller
No chiller15 a temperatura é de 4 ºC e o tempo de permanência uma hora, um

exemplo deste equipamento é apresentado na Figura 17. A temperatura da água é mantida por
meio da adição de gelo e renovação com vazão de água gelada, para que as carcaças não
excedam a temperatura de 7 ºC. Esta etapa tem por principal objetivo o resfriamento da
carcaça e a redução da carga microbiana, pois em baixas temperaturas previne-se a
proliferação de micro-organismos patogênicos.
Figura 17 - Chiller
3.2.19 Pendura e gotejamento
Após o resfriamento, a ave cai em calhas que são direcionadas a linha de pendura,
onde são colocadas na nória apenas por uma perna de acordo com a Figura 18, para que
ocorra o gotejamento que tem como finalidade eliminar o excesso d'água adquirida nas
operações anteriores de resfriamento. Ao final desta fase, a absorção de água na carcaça
submetida ao resfriamento por imersão, não deve ultrapassar a 8% do próprio peso com a
finalidade de atender a PORTARIA Nº 210 de 1998, fiscalizada pelo SIF local.
15
O chiller é similar ao pré-chiller, apenas permite a continuidade de resfriamento da carcaça no processo.
Fonte: Sarcinelli et al. (2007).
55
Figura 18 - Pendura e gotejamento
3.2.20 Classificação e rependura na sala de cortes
Os frangos são classificados mediante pesagem dinâmica realizada por células de

carga localizadas no decorrer da nória, a qual separa-o em duas gramaturas conforme as faixas
de peso pré-determinadas pelo operador. As carcaças são retiradas da nória por meio de
dispositivos pneumáticos sobre esteiras que os conduzem às máquinas automáticas na sala de
cortes conforme a classificação de peso. Já no setor de cortes, são rependuradas pelas duas
pernas e seguem para a separação das partes em duas linhas iguais de acordo com a
programação de produção.
3.2.21 Retirada do pescoço
O pescoço é retirado por meio de corte automático e destinado para fazer a Carne
Mecanicamente Separada (CMS) em outro setor, transformando-se desta maneira em produto
final, sendo embalado, congelado e enviado para expedição.
3.2.22 Linha de corte automática
Antes do primeiro corte as aves passam por um equipamento que abre as asas
facilitando o corte das mesmas. Nesta fase, as asas são separadas por corte automático e
enviadas por esteiras para uma máquina específica onde ocorre a separação da ponta da asa
56
das demais partes (coxinha e meio), ambas são embaladas manualmente, congeladas e
direcionadas para o setor de expedição como produto final. O restante da carcaça prossegue
pela linha automática.
A próxima etapa consiste na separação das coxas e/ou sobrecoxas que são
encaminhadas para mesas específicas conforme a programação da produção. Como os demais
itens citados, as coxas são embaladas, congeladas e enviadas para a expedição como produto
final.
Após realizados os cortes anteriores o que sobra na carcaça é peito com osso o qual é
direcionado para desossadoras automáticas separando-se o peito, o filezinho do peito e o
dorso. O peito sofre outra classificação por faixa de peso, podendo ser encaminhado
diretamente para embalagem e congelamento quando for natural. No entanto, quando for
temperado, ainda passa pela etapa de tumbleamento16, sendo posteriormente embalado,
congelado e enviado para expedição. Assim como o peito, o filezinho do peito sassami pode
passar pelas mesmas etapas citadas, pois também é classificado em natural e temperado. Já o
dorso é destinado para CMS em outro setor. Um outro item utilizado como produto é a pele
que é retirada do peito, a mesma também é embalada, congelada e destinada para expedição.
Todos os retalhos gerados durante o processo compõem a carne mecanicamente recuperada
(CMR) que é elaborada no mesmo setor da CMS, sendo posteriormente congelada e enviada
para expedição. A Figura 19 apresenta alguns cortes de frango mencionados anteriormente.
Figura 19 - Cortes de frango
16
Tumbleamento é o processo no qual coloca-se a carne no interior de um tanque resfriado, de aço inoxidável,
montado sobre uma base giratória, que serve para agitar o conteúdo enquanto faz o movimento de rotação com
velocidade ajustável (KOMIYAMA, 2009).
57
3.2.23 Sistema de pesagem e embalagem
Todos os produtos são acondicionados em embalagens plásticas, que podem ser

apenas seladas, com fechamento à vácuo ou filmes e após serem acondicionados em caixas de
papelão e/ou caixas plásticas e pesadas. Como o processo sofre contato com máquinas
compostas por metal é necessário que toda a produção passe por um detector para verificação
da existência de pedaços de materiais no produto. Quando isto acontece o produto é separado,
retira-se a embalagem e faz-se uma revisão, após, novamente o produto é embalado e passa
novamente pelo detector para averiguação.
3.2.24 Congelamento
Para produtos congelados as caixas são enviadas por meio de esteiras ao setor de
congelamento que ocorre pela passagem em túnel contínuo. Para absorver toda a produção
existem dois túneis com diferentes capacidades, o túnel 1 com espaço para acondicionar 7.056
caixas e o túnel 2 acomoda 6.720 caixas. Considerando produtos com caixas pesando 15 kg
isto representa para o primeiro túnel 13.230 kg/hora e para o segundo túnel 12.600 kg/hora, o
tempo médio de permanência das caixas em cada túnel é de 8 horas mantidas a temperatura de
-40 ºC.
Para produtos resfriados, como por exemplo, a CMS, apenas é necessário um
resfriamento, pois são utilizados como matéria-prima em outras plantas. Neste caso, a
refrigeração do item é feita em câmaras frias com temperatura em torno de 4ºC, por um
período de 12 horas.
Figura 20 - Túnel de congelamento
Fonte: Banco de dados da empresa (2012)

58
3.2.25 Fechamento e plastificação das caixas
O fechamento das caixas ocorre de forma manual, pois as tampas são soldadas por
meio de máquinas específicas no setor de montagem de caixas. Após o fechamento, as caixas
percorrem por esteira até outro equipamento onde são plastificadas automaticamente com
filme plástico transparente e conduzidas por esteiras para a paletização.
3.2.26 Paletização
Esta etapa do processo é realizada manualmente, as caixas são classificadas e

paletizadas conforme a especificação técnica do produto. Em seguida coloca-se um filme
plástico strech ao redor do palete com o objetivo de proteger as embalagens primárias e
secundárias do produto.
3.2.27 Expedição
Os produtos são carregados em caminhões refrigerados os quais devem apresentar

temperatura de acordo com o mercado ao qual são destinados, sendo 0 ºC para os congelados
com destino a mercado interno e -18 ºC quando é para exportação.
3.2.28 Fluxograma de Abate
Nas Figuras 21 a 24 apresenta-se o fluxograma geral de abate. As cores no fluxo

servem para compreensão dos produtos que originam no decorrer do processo de fabricação
do frigorífico.
59
Figura 21 - Fluxograma do processo (parte 1 de 4)

60

61

62
Embalagem
(3.2.23)
Congelamento
(3.2.24)
Fechamento e
plastficação das
caixas
(3.2.25)
Paletização
(3.2.26)
Expedição
(3.2.27)
3.3 PROCESSO ATUAL
No software de UEP adotado pela empresa, existe uma dificuldade em conhecer os

valores reais dos custos que são relacionados ao processo, uma vez que estas informações não
são disponibilizadas de forma aberta para o responsável pela UEP na unidade. Desta forma, a
identificação dos valores referentes a custos que estão sendo alocados para esta planta é
prejudicada pelo fato de não ser possível comparar o gasto efetivo com o que é atribuído para
a fábrica.
A definição da capacidade para alguns postos operativos é efetuada de forma
diferente dos demais, um exemplo disto refere-se a capacidade dos túneis de congelamento,
onde no software de UEP atual corresponde a média de capacidade entre ambos para
determinação do cálculo do potencial produtivo do posto, sendo que deve-se considerar a
capacidade individual de cada um. Assim, o valor unitário em $/UEP é elevado neste posto,
impactando no custo de cada produto.
Os possíveis equívocos no cálculo da UEP podem acarretar resultados distorcidos da
realidade da unidade fabril elevando o custo de fabricação de alguns itens, fazendo com que
não seja disponibilizado para a planta a produção de um mix de itens com valor agregado.
63
Desta forma, ocorre a alocação de elevados volumes de fabricação de produtos que

apresentam retorno financeiro insuficiente para permitir a fábrica obter resultados positivos na
DRE em comparação com as demais unidades do grupo.
Atualmente, no sistema de custeio utilizado pela empresa para cada posto operativo
existe um relatório com o resumo do cálculo da UEP o qual serve como controle para revisar
as atribuições de cada posto conforme demonstra-se na Figura 25. Neste documento consta o
código e a descrição do posto operativo, informando se a atividade agrega ou não valor para o
processo e também são apresentados o centro de custo, o tipo de posto que pode ser máquina
ou manual, a quantidade de UEP para Mão de Obra Direta (MOD), Mão de Obra Indireta
(MOI), Encargos Sociais (ES), Amortização (AMT), Energia Elétrica Consumida (EEC),
Energia Elétrica Demandada, (EED), Manutenção (MAN), Peça de Manutenção (PM) e
Utilidades (UTIL).
No documento ainda são informados para o posto operativo: a quantidade de turnos
de operação, o número de funcionários necessários, o tempo que corresponde a horas noturnas
para cada turno, o salário por hora, a insalubridade e a periculosidade. Para o equipamento do
posto, são relacionados no relatório a potência, o consumo de energia elétrica e/ou hidráulica
e a vida útil.
Figura 25 - Resumo do Cálculo UEP

64
Outro controle adotado pela empresa, apresentado na Figura 26, refere-se a um

comparativo de índices UEP/kg elaborado mensalmente entre todas as unidades do grupo com
a finalidade de realizar uma análise do processo entre as plantas, uma vez que existe mais de
uma unidade que pode produzir o mesmo produto. Neste relatório relacionam-se os códigos
de produtos com a descrição, as unidades produtoras, o mínimo/máximo de UEP/kg obtido no
mês entre as fábricas e o percentual de variação que este valor representa.
No início de cada mês este relatório é enviado por meio eletrônico aos responsáveis
pela UEP em cada unidade. A fábrica que apresentar um resultado de UEP/kg fora do valor
médio das demais unidades deve revisar o processo produtivo, corrigi-lo e se for o caso
apresentar justificativas que comprovem o motivo da divergência do índice UEP/kg perante
aos outros frigoríficos da divisão a qual pertencem.
Figura 26 - Comparativo UEP/kg

Comparação de Índices UEP/Kg
Mês: Maio
Código do produto Descrição do produto Unidade A Unidade B Unidade C Unidade D Unidade E Mín Máx Var (%) Responsável Justificativa
111111 Meio peito de frango congelado 7,38 7,24 13,01 7,56 1,62 1,62 13,01 702,3 xxxxxxxxx xxxxxxxxx
222222 Coxa de frango congelada 4,87 7,65 4,40 4,32 1,16 1,16 7,65 559,4 xxxxxxxxx xxxxxxxxx
333333 Coração de frango congelado 2,20 0,72 2,45 2,66 3,59 0,72 3,59 400,4 xxxxxxxxx xxxxxxxxx
444444 Meio da asa de frango congelada 1,49 3,50 - 5,41 3,12 1,49 5,41 263,3 xxxxxxxxx xxxxxxxxx
3.4 PROPOSTA
De acordo com o exposto, utilizando como base a apresentação das dificuldades e

problemas identificados, foi proposta a avaliação do sistema das Unidades de Esforços de
Produção no abatedouro com a finalidade de gerenciar a produção, determinando indicadores
de eficiência, eficácia, produtividade e obter conhecimento acerca da capacidade produtiva de
cada célula de trabalho.
Para a concretização da referida análise avaliaram-se todos os postos operativos
existentes, revisando desde os tempos de passagem em cada posto até o consumo de energia
de equipamentos, quantidade de horas trabalhadas, número de funcionários necessários por
posto e alocação deles por centro de custo. As informações coletadas do processo atual foram
analisadas por meio da utilização do software SGA e durante esta etapa a medida que
divergências eram identificadas, verificou-se de que forma deveria ser considerada
determinada ocorrência para em seguida realizar o ajuste e lançamento no software citado.
65
É importante ressaltar que com a proposta de avaliar o sistema de UEP foi possível
também revisar a medição de desempenho dos equipamentos utilizados no processo
produtivo, colaborando para a alocação de recursos e tomadas de decisões conforme a
variação nas necessidades de produção. O conhecimento da capacidade produtiva atual da
unidade é considerado necessário, pois esta planta além de fabricar produtos enviados
diretamente para clientes finais, também fornece matéria-prima para outras fábricas,
influenciando desta forma no mix de produção e programação de produção de outras unidades
do grupo.
3.5 ETAPAS DO TRABALHO E COLETA DE DADOS
Visando atingir os objetivos propostos para o processo de avaliação do sistema são

realizadas as seguintes etapas as quais foram definidas na fundamentação teórica deste
trabalho. As Figuras 27 e 28 demonstram como são organizadas as etapas para este estudo e
na sequência a descrição para cada uma delas.
Figura 27 - Etapas de trabalho (parte 1 de 2)

66
Figura 28 - Etapas de trabalho (parte 2 de 2)
3.5.1 Divisão da fábrica em postos operativos
Esta etapa do processo de análise consiste em verificar in loco, todas as atividades

desenvolvidas em cada uma das áreas produtivas da empresa, mapeando desta maneira todo o
67
processo para a criação de uma nova listagem dos postos operativos. Para isto torna-se
imprescindível que a fábrica esteja em funcionamento normal no momento da coleta das
informações. Desta forma o período para execução desta fase ocorreu no mês de setembro
2012 quando a unidade estava com as atividades reestabelecidas nos dois turnos.
Com a finalidade de efetuar um levantamento com acuracidade dos postos operativos
a planta foi dividida em áreas de acordo com os centros de custos produtivos, pois devem ser
respeitados os limites de cada uma das áreas. Nesta fase também definiu-se como seriam
tratadas as atividades manuais, se é preciso apenas uma atividade que engloba todas as que
são consideradas manuais ou se cada uma das atividades existentes necessita ser um posto
operativo específico.
Para esta parte do estudo foi necessário cuidado no levantamento dos postos
operativos formados por máquinas que possuem a mesma função, mas apresentam
características diferentes como, por exemplo, é o caso dos túneis de congelamento contínuo
que foram citados no processo, que são de fornecedores distintos, com capacidades e
necessidades de energia diferentes um do outro.
Um ponto importante a ser verificado nesta etapa refere-se à padronização dos tipos
de postos operativos, pois eles podem ser classificados em máquinas, manual, transportes,
retrabalhos e inspeção. A agregação ou não de valor aos produtos também foi avaliada nesta
parte. Após estas verificações, os postos operativos foram codificados e revistos no processo
de produção com a finalidade de deixá-los de forma alinhada para a execução das etapas
seguintes. Cabe ressaltar que nas áreas identificadas como de apoio não serão mapeados
postos operativos, pois podem ser tratadas como UEPs não produtivas ou rateio, são elas:
subprodutos, expedição e controle de qualidade.
Estabeleceu-se uma numeração para os postos operativos de maneira que eles sejam
codificados de forma correta, visto que no decorrer deste estudo poderiam ocorrer alterações
no tipo de posto, por exemplo, de manual para automático. A codificação deve permitir
identificar de forma fácil as características do posto a que refere-se apenas ao observar o
número que foi gerado.
3.5.2 Cálculo do Foto-Índice dos Postos Operativos
Nesta etapa foi feita uma identificação do turno que cada posto operativo mapeado
opera, pois no setor de cortes alguns itens são produzidos apenas no primeiro período
compreendido das 06:30 às 16:18 horas e outros fabricados somente das 16:30 às 01:46 horas.
68
Esta separação de mix por turno ocorre, por exemplo, para os cortes em bandeja os quais são
confeccionados exclusivamente no primeiro turno de produção. Esta definição é importante,
pois todos os equipamentos que posteriormente serão ligados ao posto operativo devem ter o
custo distribuído pelo número de horas estabelecidas para os turnos de trabalho.
É nesta fase que realizou-se o levantamento do número de empregados por posto
operativo de acordo com o turno de trabalho. Relacionou-se o colaborador ligado ao posto
operativo com o cargo necessário para exercer a função, com a finalidade de conhecer o
salário do funcionário. De forma similar verificou-se a ocorrência ou não do pagamento de
insalubridade e periculosidade para os operadores conforme o posto. Torna-se importante
examinar a quantidade de horas noturnas pagas por posto. Considerou-se horário noturno o
período compreendido das 22:00 às 5:00 horas. Nesta etapa também foi preciso dar atenção
para a supervisão de cada posto operativo a fim de identificar a qual posto operativo refere-se.
Para obter o cálculo do custo/hora por posto operativo é necessário ter conhecimento
sobre os equipamentos existentes na fábrica bem como a vinculação com os postos
operativos, considerando nesta etapa o custo de aquisição para o cálculo de amortização. Para
as máquinas foram verificadas as informações pertinentes à utilidade de cada uma, tais como:
gasto de energia elétrica (kW), consumo de frio (kcal ou TR17) e vapor (T).
Quanto à manutenção dos equipamentos foi realizada uma procura do histórico de
manutenção de cada um adotando o número médio de horas por mês despendidas pelos
mecânicos em cada máquina. Para valorizar o custo da hora de manutenção interna dos
equipamentos, sugeriu-se buscar o total de gasto fixo do centro de custo da manutenção e
dividir pelo número médio de horas de mecânico disponível, tendo desta forma o custo em
R$/Hora da mão de obra de mecânico a ser aplicado em cada um dos postos operativos. Após,
relacionou-se os equipamentos aos respectivos postos operativos, de forma a auxiliar para que
todos os dados levantados (consumo de utilidades, amortização e gastos com manutenção)
sejam agregados aos PO’s que os utilizam.
Para o cálculo dos encargos sociais sobre salários pagos pela empresa, realizou-se a
soma destes considerando o acréscimo dos benefícios de auxílio farmácia, cesta básica,
transporte, alimentação e plano de saúde.
17
Tonelada de Refrigeração a qual corresponde a uma medida de potência de refrigeração, onde 1 TR é a
potência que fornece a quantidade de calor necessária para derreter uma tonelada de gelo em 24 horas.
Conversões: 1 TR = 12.000 BTU/h = 3024 Kcl/h = 3516,8 W. Fonte: Portal da Refrigeração (2012).
69
Com todas as informações relacionadas determinou-se o valor do foto-índice que

representa o foto-custo de cada posto operativo em um determinado período no tempo. Desta
forma obteve-se o cálculo do custo/hora (em R$) por posto operativo.
Para a coleta dos dados citados anteriormente foi utilizada a planilha Mapa dos
Recursos conforme demonstra a Figura 29, onde para cada posto operativo atribui-se um
código, descrição, quantidade de horas de esforço por mês, identificando os turnos de
operação bem como as máquinas que o compõem. Relacionou-se ainda na mesma planilha: a
mão de obra direta do PO, juntamente com a supervisão responsável por este, considerando os
encargos sociais e os benefícios vinculados a cada PO. Também considerou-se na coleta de
dados do posto, a amortização técnica dos equipamentos que o integram, a energia elétrica
consumida, o tempo e peças necessárias para manutenção, as utilidades (água, frio e vapor), o
material de consumo geral e o material de consumo específico o qual refere-se a item
exclusivo para a execução da atividade como, por exemplo, facas para elaboração de cortes de
frango.
Figura 29 – Mapa dos Recursos
MAPA DOS RECURSOS

FOTO-ÍNDICE HORÁRIO VALORES OBSERVAÇÕES
CÓDIGO DO PO
DESCRIÇÃO DO PO
HORAS DO PO/MÊS
MÁQUINAS DO PO
TURNOS DO PO
MÃO DE OBRA DIRETA DO PO
SUPERVISÃO DO PO
ENCARGOS SOCIAIS + BENEFÍCIOS
AMORTIZAÇÃO TÉCNICA
ENERGIA ELÉTRICA
MANUTENÇÃO (HORAS + PEÇAS)
UTILIDADES*
MATERIAL DE CONSUMO GERAL
MATERIAL DE CONSUMO ESPECÍFICO**
Fonte: SGA (2012)

70
3.5.3 Obtenção dos tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos
Nessa parte realizou-se a coleta dos tempos de passagem dos produtos pelos postos
operativos. Essa etapa pode ser considerada a mais importante do processo de implementação,
pois erros nessa fase influenciam todas as posteriores. Para registro do tempo utilizou-se a
planilha Folha dos Processos Folha dos Processos apresentada na Figura 30.
Os tempos para execução das tarefas foram coletados por meio de cronometragem,
onde verificou-se o número de peças elaboradas por segundo e na sequencia converteu-se este
valor na quantidade de quilogramas fabricados por hora. Com a finalidade de obter
acuracidade dos tempos coletados realizou-se dez medições para cada tarefa executada.
Figura 30 – Folha dos Processos
FOLHA DOS PROCESSOS

PRODUTO: LOTE (PÇS):
PROCESSOS
SEQUENCIA CÓDIGO PO DESCRIÇÃO OPERAÇÃO TEMPO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Fonte: SGA (2012)
71
3.5.4 Escolha do produto base
Nesta etapa optou-se por definir o produto base como fictício considerando os
tempos médios de passagem de todos os itens fabricados pelos postos operativos,
representando de forma completa o processo produtivo existente na unidade. A partir desta
definição, calculou-se o foto-custo do produto base por meio da multiplicação entre o tempo
de passagem do item com o foto-índice (custo por hora) de cada posto.
3.5.5 Cálculo dos potenciais produtivos
Para a realização desta fase utilizou-se apenas um cálculo com o intuito de

transformar o custo por hora (R$/Hora) encontrado no cálculo do foto-índice de cada um dos
PO’s em UEP’s/Hora. O resultado foi obtido mediante a divisão do foto-índice do PO pelo
foto-índice encontrado por meio da escolha do produto base, determinando-se desta forma o
potencial produtivo, ou seja, o número de UEPs que o PO tem capacidade de gerar/produzir
em uma hora de trabalho.
A determinação dos equivalentes dos produtos baseou-se em definir a quantidade de

UEPs consumidas por cada produto no processo produtivo. Essa etapa foi realizada por meio
da multiplicação dos tempos necessários para a produção de cada produto no PO pelo
potencial produtivo de cada um desses postos. A soma das UEPs consumidas no posto
produtivo resulta nos equivalentes de produtos.
Após a determinação deste valor, a coleta de informações sobre o processo de
revisão do sistema de UEP atual está pronto e os equivalentes de produtos podem ser
utilizados para o cálculo dos custos de transformação a ser atribuído aos produtos.
O processo produtivo da empresa apresenta particularidades que torna-se essencial a
observação delas com a finalidade de garantir a eficácia do custeamento por meio deste
método. Observa-se nesta planta que existem produtos que são considerados refugos de
alguns cortes (denominados recortes) ou subprodutos, mas que possuem apontamento de
produção por serem utilizados em processos seguintes ou vendidos. Para estes casos, os
fluxos devem ter início onde eles são gerados. Cita-se como exemplo, um recorte gerado na
elaboração do item 55. Este retalho pode ser vendido ou utilizado em processos seguintes.
72
Outra possibilidade, que segue o mesmo raciocínio refere-se a produção de um item

semielaborado que serve como base para a produção de outro produto acabado. Neste caso
observou-se a necessidade de considerar, na definição dos equivalentes de produtos, todo o
processo produtivo em todos os postos e não apenas os utilizados a partir da matéria-prima
base.
No que refere-se ao frigorífico existe a necessidade de ser feita uma segregação do
processo de abate e de corte, pois o primeiro resulta em um produto final designado como
carcaça de frango e já no segundo processo a mesma carcaça será totalmente desmontada
dando origem aos produtos finais.
Os miúdos são oriundos do abate, desta forma o fluxo para estes itens deve-se iniciar
posteriormente a retirada de todos da carcaça. Cabe ressaltar que o trabalho desde a recepção
das aves até esta fase tem como finalidade principal obter uma carcaça para corte, por isso a
mesma paga pela atividade de retirar os miúdos.
Esse conceito vincula-se somente com a transformação da matéria-prima em produto,

ou seja, o custo da matéria-prima não foi calculado. Para saber o custo de transformação de
cada unidade produzida no período dividiram-se os gastos totais com os postos operativos no
mês pela produção total em UEP no período, obtendo-se desta maneira o valor unitário (em
R$) da UEP.
Realizou-se um levantamento dos volumes de produção por produto em cada uma

das áreas produtivas, por meio da coleta de informações no ERP (Enterprise Resource
Planning), sistema de gestão empresarial utilizado pela companhia. Após, multiplicou-se as
quantidades fabricadas de cada produto pelos respectivos equivalentes em UEP e somando-se
estes totais chegou-se à produção total de um período em UEP.
3.5.9 Cálculo dos indicadores de desempenho
A partir dos indicadores obtidos por intermédio da UEP tornou-se possível realizar o
acompanhamento da produção, tomar decisões, avaliar novos mix de fabricação e promover
73
melhorias no processo produtivo. Para análise do desempenho da empresa serão determinados

três indicadores considerados importantes para a unidade:
a) a eficiência a qual representa o nível de produção alcançado em comparação com
a que seria normalmente conseguida no período de expediente. Para determinar
este índice foi realizada uma divisão entre a produção real verificada no mês pela
capacidade normal obtendo-se como resultado a eficiência;
b) a eficácia que refere-se à excelência do trabalho, sendo calculada mediante
confronto entre a produção alcançada com a que teoricamente deveria obter-se no
período realmente trabalhado, descontando-se as paradas inesperadas, denominada
por capacidade utilizada, desta forma para obter este índice foi dividida a produção
real do mês pela capacidade utilizada;
c) a produtividade a qual representa o resultado da produção do período dividida por
um ou mais insumos, foi considerada como o cálculo da relação entre produção
real do mês pelas horas trabalhadas permitindo analisar, por exemplo, a
produtividade da mão de obra.
3.5.10 Coleta de dados
De acordo com o exposto, a coleta de dados pôde ser verificada por todas as etapas
anteriores. Para auxiliar na busca das informações bem como uma padronização dos dados e
posterior lançamento no software SGA, foram utilizados os modelos de planilhas Mapa dos
Recursos e Folha dos Processos apresentadas anteriormente.
3.6 CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS
Após realizar a proposta de trabalho pretendeu-se no estágio II atingir os objetivos

relacionados no estágio I. A avaliação do sistema de UEP permitiu verificar o desempenho da
produção pelas quantidades produzidas e medir em períodos distintos os esforços empregados
na produção.
O conhecimento real das capacidades de produção instaladas proporciona o
balanceamento da produção fazendo com que a gerência da unidade e o setor de programação
da produção identifiquem a capacidade da unidade, o que possibilita melhor atendimento das
metas referentes ao plano mensal de fabricação. Por meio da comparação de UEP proposta é
74
possível verificar quais atividades e itens agregam valor a unidade de negócio o que permite a
busca por fabricação de itens com retorno financeiro positivo para a empresa.
75
4 ANÁLISE DO MÉTODO DA UEP COM UTILIZAÇÃO DO SGA
O presente capítulo apresenta a avaliação do sistema de Unidade de Esforço de

Produção por meio do Sistema de Gestão Advancce, bem como o cálculo dos indicadores de
desempenho. O estudo para o processo produtivo do frigorífico tem como base de dados os
valores referentes ao mês de setembro de 2012.
4.1 APLICAÇÃO NA EMPRESA
Neste estudo abordou-se um mix de 57 produtos que juntos representam 100% do

volume produzido e são responsáveis pelo faturamento desta unidade fabril. A análise do
método da UEP por meio do SGA possibilitou a obtenção dos custos de transformação dos
produtos. Neste contexto, comparou-se os custos calculados por meio do método da UEP no
SGA com os custos que a empresa obteve no mesmo mês no sistema de custeio atual.
Durante o mês de setembro de 2012 atingiu-se uma produção de 12.115.088,00 kg de
produtos, a qual foram distribuídos de acordo com o Apêndice A, onde percebeu-se que 57,40
% do que foi produzido corresponde ao frango vivo para corte.
4.2 DIVISÃO DA FÁBRICA EM POSTOS OPERATIVOS
Nesta etapa da análise verificaram-se todas as atividades desenvolvidas em cada uma

das áreas produtivas da empresa conforme os itens elaborados no mês de setembro de 2012. O
mapeamento do processo produtivo originou uma nova listagem dos postos operativos que
resultou no total de 134 PO´s.
Para a codificação do PO, estabeleceu-se uma padronização numérica como forma de
possibilitar a identificação simplificada das características do posto a que refere-se apenas ao
observar o código gerado. Com a finalidade de respeitar os limites de cada área, dividiu-se a
planta de acordo com os centros de custos produtivos. Cada posto precisou ser classificado em
um dos seguintes tipos: máquina, manual e transporte, onde houve a necessidade de atribuir-
se um número para identificá-los. A Figura 31 apresenta a codificação estabelecida para cada
área produtiva relacionando-a com o centro de custo, o código atribuído para cada um dos
tipos de PO e qual a ordem sequencial no processo produtivo em específico na área onde
encontra-se o posto. As funções identificadas como retrabalho ou de inspeção que fazem parte
da linha do Departamento de Inspeção Final (DIF) não foram caracterizadas como postos
76
operativos devido ao fato de não ser possível mensurar o quanto de produto efetivamente
passa por estas operações, uma vez que os cortes retrabalhados e aqueles que são enviados ao
DIF variam de acordo com a avaliação dos inspetores de qualidade e análise dos agentes do
SIF.
Figura 31 - Legenda de Codificação do PO

Código Área
Área Produtiva Centro de Custo Produtivo
Produtiva
100 Abate Abate de Aves / SIF
101 Miúdos Sala de Miúdos
102 Sala de Cortes Sala de Cortes
103 Embalagem Padronização Embalagem / Montagem de Caixas
104 CMS CMS
105 Túnel de Congelamento Congelamento
Tipo de PO Descrição
1 Máquina
2 Manual
3 Transporte
Ordem no
Processo Descrição
Produtivo
1 Posição 1
2 Posição 2
3 Posição 3
n Posição n
O código de cada PO foi precedido pelo número 75 apenas para representar a

empresa onde realizou-se o estudo. Desta forma a codificação completa ficou composta pelo
código da unidade, número da área produtiva, sequência do PO no processo da área a qual
está vinculado e tipo de PO, por exemplo, o código 751021-2, corresponde: a unidade fabril
(75), área produtiva sala de cortes (102), está na primeira posição do processo (1) e é do tipo
manual (2), conforme mostra a Figura 32.
Figura 32 - Exemplo código do PO

77
Após realizado o mapeamento do processo produtivo e a identificação dos postos

operativos, com a finalidade de existir um controle das informações que foram levantadas,
elaborou-se uma lista para relacionar o código novo do PO, a descrição do posto, a área
produtiva, o centro de custo e o tipo de atividade. Nesta fase verificaram-se todos os postos
referentes à produção no mês de setembro, para exemplificar, alguns deles estão
disponibilizados na Figura 33 e no Apêndice B consta a relação completa dos postos.
Figura 33 – Exemplo de postos operativos
CÓDIGO DES CRIÇÃO DO PO ÁREA PRODUTIVA TIPO DE

Nº NOVO DO PO ATIVIDADE
1 751001-1 RECEPÇÃO DE FRANGOS - PLATAFORM A AP - ABATE M ÁQUINA
2 751002-1 RECEPÇÃO DE FRANGOS - GUINCHO AP - ABATE M ÁQUINA
3 751003-2 POSICIONAR GAIOLAS NA ESTEIRA AP - ABATE M ANUAL
4 751004-2 ABRIR GAIOLAS AP - ABATE M ANUAL
5 751005-2 PENDURAR FRANGOS AP - ABATE M ANUAL
6 751006-2 EM PILHAR CAIXAS VAZIAS AP - ABATE M ANUAL
7 751007-2 CARREGAR GAIOLAS E LAVAR CAM INHÃO AP - ABATE M ANUAL
8 751008-1 INSENSIBILIZAR FRANGOS AP - ABATE M ÁQUINA
9 751009-1 SANGRIA AP - ABATE M ÁQUINA
10 7510010-2 REPASSAR SANGRIA AP - ABATE M ANUAL
11 7510011-1 ESCALDAGEM DE FRANGOS AP - ABATE M ÁQUINA
12 7510012-1 DEPENADEIRA I AP - ABATE M ÁQUINA
13 7510013-1 DEPENADEIRA II AP - ABATE M ÁQUINA
14 7510014-1 DEPENADEIRA III AP - ABATE M ÁQUINA
15 7510015-2 PRE INSPEÇÃO SIF AP - ABATE M ANUAL
16 7510016-2 REVISAR AVES APÓS DEPENAGEM AP - ABATE M ANUAL
17 751011-1 CORTAR PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA
18 7510017-1 TRANSPASSE DE FRANGOS AP - ABATE M ÁQUINA
19 7510018-1 EXTRAÇÃO DE FEZES AP - ABATE M ÁQUINA
20 7510019-1 CORTAR-ARRANCAR CABEÇAS AP - ABATE M ÁQUINA
21 7510020-1 RETIRAR PELE DO PESCOÇO AP - ABATE M ÁQUINA
22 7510021-1 LAVAR CARCACA AP - ABATE M ÁQUINA
23 7510022-1 EXTRAÇÃO DE CLOACA AP - ABATE M ÁQUINA
24 7510023-1 CORTAR ABDOM EN AP - ABATE M ÁQUINA
25 7510024-1 EVISCERADORA AP - ABATE M ÁQUINA
26 7510025-2 INSPEÇÃO SIF AP - ABATE M ANUAL
27 7510026-2 RETIRAR M IÚDOS AP - ABATE M ANUAL
28 7510027-2 ETAPA FINAL REVISAR CARCAÇA AP - ABATE M ANUAL
29 7510028-1 EXTRAIR TRAQUEIA E ESÔFAGO AP - ABATE M ÁQUINA
30 7510029-1 LAVAR CARCAÇA APÓS PCC 2 AP - ABATE M ÁQUINA
31 7510030-2 REVISAR FRANGO PCC 2 AP - ABATE M ANUAL
32 7510031-1 PRÉ-CHILLER AP - ABATE M ÁQUINA
33 7510032-1 CHILLER AP - ABATE M ÁQUINA
34 751012-1 ESCALDAGEM DE PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA
35 751013-1 DESENGANCHAR PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA

78
No decorrer desta etapa foram criados novos postos que não constavam no sistema
da empresa, como exemplo cita-se o posto 751001-1 (Recepção de Frangos – Plataforma),
que precisou ser incluído no mapeamento de PO´s, pelo fato de ser importante na fase de
descarga das aves.
Para algumas atividades manuais foi necessário definir novos postos operativos
específicos, devido às atribuições de cada tarefa, como por exemplo, o posto caracterizado
antes como embalar miúdos, foi dividido em três novos postos, para diferenciar a atividade de
embalar cada um dos miúdos (coração, fígado e moela). Também houve a necessidade de
unificar dois postos operativos em apenas um PO, pois as atividades eram realizadas
praticamente ao mesmo tempo por um único funcionário, é o caso das funções de embalar pés
e pesar pés que foram agrupadas no PO 7510110-2 como embalar e pesar pés.
Durante o mapeamento constatou-se que em determinados casos além do posto
operativo principal existem características de outros equipamentos vinculados ao mesmo PO
os quais possuem custos de aquisição e energia próprios que, somados, resultam em um único
posto operativo. Para facilitar o estudo, as particularidades identificadas foram denominadas
como periféricas. A Figura 34 exemplifica uma das situações levantadas onde um único posto
possui 05 periféricos com custos de aquisição e consumo de energia, rateados de forma
proporcional com os demais equipamentos da mesma família.
Figura 34 - Exemplo de periféricos

R$
Posto Descrição do Posto Potência
Descrição do Equipamento Característica Equipamento Rateio
Operativo Operativo kW
Novo
Transportador de Elevação Periférico 25.000,00 0,72 100%
Esteira Abate - Plataforma Descarga Periférico 25.000,00 0,71 50%
Posicionar Gaiolas na
751003-2 Esteira Abate - Recepção e Elevador Periférico 22.000,00 1,07 50%
Esteira
Esteira Abate - Curva 1 Periférico 15.000,00 0,53 50%
Esteira Abate - Curva 2 Periférico 22.900,00 0,71 50%
Com relação aos PO´s formados por máquinas que possuem a mesma função, porém
apresentam características distintas como, por exemplo, os túneis de congelamento contínuo,
para o cálculo da UEP, neste caso, considerou-se a capacidade nominal de cada posto
estabelecendo um PO para cada túnel, diferente do sistema de custeio da empresa onde
utiliza-se apenas um posto operativo para ambos adotando-se como capacidade a média entre
79
eles. É importante salientar que nas áreas de apoio não foram mapeados postos operativos
devido ao fato de serem tratadas como UEPs não produtivas ou rateio.
4.3 CÁLCULO DA UEP
Nesta fase iniciaram-se os cálculos necessários para determinação da UEP por meio
da utilização do SGA. Ao mesmo tempo, na fábrica em estudo, foram realizados os cálculos
de UEP por meio do sistema adotado pela empresa.
4.3.1 Cálculo do Foto-Índice dos Postos Operativos
Para realizar o cálculo do foto-índice, distribuíram-se todos os custos de operação

dos postos operativos, tendo em vista a formação do custo de transformação dos produtos. Os
itens abordados para compor o custo/hora de transformação foram: mão de obra direta,
supervisão do PO, encargos sociais e benefícios, amortização técnica, energia elétrica, horas e
peças gastas com manutenção dos equipamentos, utilidades de cada posto, materiais de
consumo geral e de consumo específico.
Para calcular o tempo de operação em horas, considerou-se dois turnos de trabalho
tanto para o setor de abate quanto para o de cortes, com o valor de 8 horas para cada um dos
turnos, operando durante apenas 18 dias úteis, devido aos dois feriados que ocorreram em
setembro. A multiplicação destes valores resultou no total de 288 horas de funcionamento da
fábrica para o mês em estudo.
O cálculo da mão de obra direta foi obtido considerando-se o número de funcionários
que ocupam o posto operativo em cada turno de trabalho, multiplicado pela quantidade de
horas trabalhadas no mês e pelo valor monetário (R$) pago pela hora. Este último resultou da
soma dos valores gastos com salários e ordenados, décimo terceiro salário, serviços de
terceiros e horas extras, divididos pelo número total de horas trabalhadas e funcionários em
cada área produtiva de acordo com o centro de custo produtivo. Por exemplo, o setor de abate
gastou em setembro R$ 224.042,00 com os itens mencionados, na sequência dividiu-se este
valor pelas 288 horas trabalhadas e por 186 funcionários alocados no centro de custo referente
a esta área produtiva, o que resultou R$ 4,18 como valor pago pela hora. Nesta etapa foi
preciso estabelecer de forma correta os funcionários alocados nos centros de custos com
aqueles que realmente faziam parte dos postos operativos de acordo com a área produtiva,
pois no sistema da empresa esta comparação não representava a distribuição dos operadores
80
conforme o centro de custo onde o mesmo estava vinculado. Outra situação que se verificou
diz respeito aos operadores que embora alocados nos centros de custos não operavam
diretamente em postos operativos específicos, porém como faziam parte da área produtiva foi
necessário ratear o valor gasto com o salário destes colaboradores entre todos os POs
identificados no respectivo centro de custo, como forma de identificar o quanto de valor não
estava alocado.
Para a determinação do custo de supervisão do PO, realizou-se um levantamento de
todos os supervisores da fábrica e para cada um vinculou-se os postos sob os quais exercem a
gestão. Em seguida, houve a necessidade de ratear o valor total gasto no mês de setembro com
salários e ordenados, décimo terceiro salário, serviços de terceiros e horas extras dos
supervisores de maneira proporcional entre os postos onde atuam, obtendo desta forma o
valor gasto com supervisão durante o mês em cada PO. Como exemplo cita-se o cálculo
realizado para obter o valor gasto com supervisão para a área de abate e sala de miúdos que
são coordenadas pelas mesmas chefias, correspondendo a 18,16% do quadro total de
supervisores. Em setembro estas áreas juntas gastaram R$ 22.743,46 com supervisão que
distribuída entre os 64 postos alocados nestes centros de custos corresponde ao gasto mensal
de R$ 355,37 em cada PO e considerando-se às 288 horas trabalhadas resultou em R$ 1,23
por hora.
O procedimento adotado para o cálculo dos encargos sociais e benefícios foi
resultado da divisão entre o total gasto com estes itens pelo número de horas trabalhadas e
funcionários em cada centro de custo produtivo, obtendo o valor (R$) da hora pago para
ambos. Por exemplo, o setor de abate gastou em setembro R$ 133.177,00 e na sequência,
dividiu-se este valor pelas 288 horas trabalhadas e pelos 186 funcionários alocados no centro
de custo referente a esta área produtiva, o que resultou em R$ 2,49 cada hora. Posteriormente,
multiplicou-se a quantidade de horas trabalhadas do operador em cada posto operativo pelo
valor monetário (R$) pago pela hora e obteve-se o total deste gasto no mês. Da mesma forma
como foi realizado no cálculo da mão de obra direta, para os encargos sociais e benefícios
também houve a necessidade de ratear o valor gasto com os funcionários que não estavam
diretamente vinculados aos postos operativos, porém faziam parte do centro de custo da área
produtiva. É importante ressaltar que para a supervisão de cada PO também realizou-se o
cálculo do gasto mensal com encargos sociais e benefícios, sendo os valores obtidos somados
aos demais, citados anteriormente.
Os valores relativos à amortização técnica dos equipamentos foram apurados usando
o custo de aquisição de um novo bem, similar ao avaliado, dividido pela sua vida de
81
utilização, no caso em estudo foi estipulado 10 anos de uso para todos os equipamentos, pois
essa é a vida útil adotada pela organização. Para obter o cálculo de depreciação também
considerou-se a regra que é utilizada pela empresa, que estabelece a amortização em horas de
acordo com o número de turnos que o equipamento opera. Para exemplificar, um equipamento
com valor de R$ 235 mil reais depreciados em 10 anos, operando durante 288 horas, possui
como amortização mensal R$ 1.958,33 e o valor por hora resultou em R$ 6,80. Para esta etapa
foi necessário ratear o valor gasto com as amortizações que não estavam diretamente
vinculados aos postos operativos, porém faziam parte do centro de custo da área produtiva.
O cálculo do consumo da energia elétrica foi obtido após a verificação da capacidade
de potência instalada em quilowatts e as horas de utilização dos equipamentos. O resultado de
consumo para cada PO correspondeu ao valor da potência multiplicada pelo número de horas
trabalhadas no mês e também pelo valor unitário do kWh pago pela unidade. Para encontrar
este valor unitário, dividiu-se o total do valor monetário pago referente ao mês de setembro
pelo total de kWh consumidos no mesmo mês, desta forma obteve-se o R$/kWh, cuja a
demonstração deste cálculo e o resultado obtido podem ser visualizados na Figura 35.
Figura 35 – Cálculo do R$/kWh
Descrição Total
Total de kWh consumidos no mês de setembro (a) 1.794.150
R$ Total Gasto com energia (b) 303.772,72
Valor médio R$/kWh (a)/(b) 0,17
A partir do valor médio de R$/kWh 0,17, foi possível determinar o total do consumo
de energia para cada PO. Por exemplo, o posto 751003-2 apresentou para cada equipamento
periférico um valor de potência em kW, o qual foi multiplicado pelo número de horas
trabalhadas no mês e resultou no consumo mensal em kWh. Após, multiplicou-se este dado
pelo valor em reais (R$) médio do kWh, com isto encontrou-se o consumo mensal para cada
item que faz parte deste PO. Para determinar o valor monetário mensal de energia elétrica do
posto, foram somados os gastos com cada máquina e desta forma obteve-se R$ 108,74,
conforme mostra a Figura 36. Assim como nas etapas anteriores, nesta fase também foi
preciso ratear o valor gasto com o consumo de energia que não estava diretamente vinculada
aos postos operativos, porém fazia parte do centro de custo da área produtiva.
82
Figura 36 – Exemplo do cálculo do R$/kWh

Descrição do Nº de Horas Consumo R$ Total R$ Total
Posto Descrição do Potência R$ Médio %
Posto trabalhadas kWh Mensal por Mensal
Operativo Equipamento kW do kWh Rateio
Operativo no Mês Mensal Equipamento do PO
Transportador de
0,72 288 207,36 0,17 35,11 100%
Elevação
Esteira Abate -
Plataforma 0,71 288 204,48 0,17 17,31 50%
Descarga
Posicionar
Esteira Abate -
751003-2 Gaiolas na 108,74
Recepção e 1,07 288 308,16 0,17 26,09 50%
Esteira
Elevador
Esteira Abate -
0,53 288 152,64 0,17 12,92 50%
Curva 1
Esteira Abate -
0,71 288 204,48 0,17 17,31 50%
Curva 2
O próximo cálculo que foi realizado corresponde as manutenções que foram

realizadas nos equipamentos e o número médio de horas despendidas pelos mecânicos em
cada máquina. Para determinar o custo de manutenção com peças abriram-se todos os centros
de custos produtivos e utilizou-se o valor médio dos gastos ocorridos para cada posto
operativo em setembro, de acordo com a área produtiva. Como exemplo da realização deste
cálculo, cita-se o setor de miúdos, que gastou com peças no mês R$ 432,00, que distribuído
entre os postos desta área produtiva resultou em R$ 13,50 para cada PO. Para quantificar o
custo da hora da mão de obra de manutenção, buscou-se o total de gasto fixo do centro de
custo da manutenção e dividiu-se pelo número de horas de mecânico disponível e pela
quantidade de postos operativos, obtendo desta forma o custo em R$/hora da mão de obra do
mecânico a ser aplicado em cada um dos PO´s. Com base nesse contexto, o total gasto com
mão de obra em setembro foi de R$ 199.421,00 que dividido pelas 288 horas trabalhadas
entre os 134 postos resultou em R$ 5,17 a hora de cada mecânico.
Na coleta de dados também avaliaram-se as utilidades de cada posto, que neste
estudo correspondeu aos gastos com compressores e caldeira, equipamentos de geração de
frio e vapor, os quais foram vinculados somente aos postos que os consomem e não ao setor.
Como material de consumo geral considerou-se os EPIs (Equipamentos de Proteção
Individual) utilizados pelos funcionários em cada posto e o material de limpeza dos
equipamentos. Para encontrar o gasto com os itens mencionados considerou-se o total
monetário utilizado em cada centro de custo e na sequência efetuou-se o rateio entre os postos
operativos conforme a área produtiva. Para o setor de miúdos, por exemplo, no mês de
setembro foram gastos R$ 782,00 que divididos entre os 32 postos resultou em R$ 24,44 para
cada PO.
83
Com relação ao material de consumo específico identificado pode-se citar as facas

para elaboração dos cortes de frango, navalhas, discos de corte, os dedos de borracha das
depenadeiras e as chairas para afiar os instrumentos de corte. O procedimento de cálculo
considerado nesta etapa foi similar ao utilizado para determinar o gasto com material de
consumo geral. Para exemplificar, o setor de cortes, no mês de setembro, gastou R$ 19.430,00
que rateados entre os 30 postos resultou em R$ 647,67 para cada PO.
Os valores relativos a rateios provêm dos custos de atividades comuns para toda a
empresa além dos custos dos setores administrativos e de apoio à produção, devido ao fato de
não serem considerados como UEP´s produtivas.
Após reunidas todas as informações mencionadas a próxima etapa foi a determinação
do valor do foto-índice de cada posto operativo, o qual representou o foto-custo individual do
PO no mês de setembro. Para determinar o cálculo do custo horário (R$/h), primeiro realizou-
se a soma dos custos de operação descritos anteriormente para cada posto operativo em
funcionamento, para exemplificar, a Figura 37 apresenta o total dos custos de transformação
para alguns POs identificados no processo de abate.
Figura 37 – Exemplos dos custos de transformação de PO do abate

FOTO-ÍNDICE HORÁRIO VALORES VALORES VALORES VALORES VALORES VALORES
CÓDIGO DO PO 751001-1 751002-1 751003-2 751004-2 751005-2 751006-2
MÃO DE OBRA DIRETA DO PO 5.701,43 5.701,43 8.110,48 5.701,43 27.382,91 5.701,43
SUPERVISÃO DO PO 355,37 355,37 355,37 355,37 355,37 355,37
ENCARGOS SOCIAIS + BENEFÍCIOS 3.535,41 3.535,41 4.967,42 3.535,41 16.423,51 3.535,41
AMORTIZAÇÃO TÉCNICA 1.506,33 1.377,16 1.835,08 1.610,49 1.751,74 1.272,99
ENERGIA ELÉTRICA 3.185,69 3.212,02 3.268,34 3.238,11 3.241,04 3.159,60
MANUTENÇÃO (HORAS + PEÇAS) 3.117,44 3.117,44 2.688,24 1.344,12 1.344,12 0,00
UTILIDADES 0,00 0,00 0,00 0,00 2,10 0,00
MATERIAL DE CONSUMO GERAL 371,20 371,20 371,20 371,20 0,00 371,20
MATERIAL DE CONSUMO ESPECÍFICO 409,30 409,30 409,30 409,30 0,00 409,30
Rateio 1 3.903,60 3.903,60 3.903,60 3.903,60 3.903,60 3.903,60
Rateio 2 326,58 326,58 326,58 326,58 326,58 326,58
Rateio 3 602,23 602,23 602,23 602,23 602,23 602,23
Rateio 4 250,51 250,51 250,51 250,51 250,51 250,51
Rateio 5 1.225,56 1.225,56 1.225,56 1.225,56 1.225,56 1.225,56
Rateio 6 621,17 621,17 621,17 621,17 621,17 621,17
Rateio 7 3.834,39 3.834,39 3.834,39 3.834,39 3.834,39 3.834,39
Rateio 8 271,78 271,78 271,78 271,78 271,78 271,78
Rateio 9 196,95 196,95 196,95 196,95 196,95 196,95
Rateio 10 306,46 306,46 306,46 306,46 306,46 306,46
CUSTO TOTAL DO PO 29.721,40 29.618,56 33.544,67 28.104,67 62.040,03 26.344,54
84
Analisando-se os resultados obtidos na Figura 37, percebe-se que o alto custo de

transformação dos PO´s 751005-2 e 751003-2 se deve ao fato da quantidade de pessoas
alocadas, sendo para o primeiro vinte funcionários, enquanto para o segundo quatro. Para os
postos 751001-1 e 751002-1 o valor relacionado a manutenção foi significativo no resultado
do custo-hora. Já para as atividades 751004-2 e 751006-2 embora utilizem apenas dois
funcionários cada verifica-se que a maior parte do custo se deve a quantidade de pessoas
alocadas nestes PO´s.
No processo de cortes também realizou-se o cálculo dos custos de transformação,
para exemplificar a Figura 38 apresenta o resultado obtido em alguns postos deste setor, onde
se constatou que para as funções 751039-2, 7510211-2 e 7510212-2 o alto custo deve-se a
quantidade de pessoas alocadas, sendo para a primeira oitenta e quatro colaboradores,
enquanto para a segunda cinquenta e seis funcionários e para a terceira trinta e duas pessoas.
Para a tarefa 751021-2 o valor referente a amortização técnica foi significativo no resultado
do custo-hora, diferente do PO 751041-1 onde a energia elétrica apresentou custo expressivo.
Para o 751037-2 observa-se que a mão de obra influenciou de forma considerável no custo de
transformação, embora este necessite de apenas dois operários para realizar o trabalho.
Figura 38 - Exemplos dos custos de transformação de PO do corte

CÓDIGO DO PO 751021-2 751041-1 7510211-2 7510212-2 751037-2 751039-2
MÃO DE OBRA DIRETA DO PO 19.508,48 3.276,28 66.845,24 41.025,19 2.533,59 106.410,71
SUPERVISÃO DO PO 2.069,93 212,96 2.069,93 2.069,93 733,67 733,67
ENCARGOS SOCIAIS + BENEFÍCIOS 13.379,50 2.198,51 43.776,46 27.196,30 1.827,22 64.357,94
AMORTIZAÇÃO TÉCNICA 4.986,09 2.837,22 4.815,25 4.548,59 67,06 333,72
ENERGIA ELÉTRICA 1.777,85 2.873,76 1.791,01 1.726,65 170,25 241,44
MANUTENÇÃO (HORAS + PEÇAS) 1.825,93 1.424,69 1.825,93 1.825,93 0,00 1.162,65
UTILIDADES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MATERIAL DE CONSUMO GERAL 990,47 32,33 990,47 990,47 25,44 25,44
MATERIAL DE CONSUMO ESPECÍFICO 647,67 0,00 647,67 647,67 6,20 6,20
Rateio 1 3.903,60 3.903,60 3.903,60 3.903,60 3.903,60 3.903,60
Rateio 2 326,58 326,58 326,58 326,58 326,58 326,58
Rateio 3 602,23 602,23 602,23 602,23 602,23 602,23
Rateio 4 250,51 250,51 250,51 250,51 250,51 250,51
Rateio 5 1.225,56 1.225,56 1.225,56 1.225,56 1.225,56 1.225,56
Rateio 6 621,17 621,17 621,17 621,17 621,17 621,17
Rateio 7 3.834,39 3.834,39 3.834,39 3.834,39 3.834,39 3.834,39
Rateio 8 271,78 271,78 271,78 271,78 271,78 271,78
Rateio 9 196,95 196,95 196,95 196,95 196,95 196,95
Rateio 10 306,46 306,46 306,46 306,46 306,46 306,46
CUSTO TOTAL DO PO 56.725,14 24.394,99 134.301,19 91.569,95 16.902,65 184.811,01

85
Para encontrar o valor do custo/hora (em R$) dos postos operativos, foi necessário
dividir o total dos custos de transformação (a) pelo número mensal de horas que cada PO
trabalhou no referido mês, neste caso identificado como (b), obtendo-se desta forma o foto-
índice em R$/h, conforme apresenta a Figura 39. Na sequência realizou-se o cálculo para
determinar o valor gasto por minuto em cada PO, para isto foi necessário apenas considerar o
custo por hora e dividi-lo por 60 min. De maneira semelhante, para encontrar o custo por
segundo, bastou realizar uma divisão do valor R$/min por 60 segundos.
De acordo com o que foi exposto no cálculo dos custos de transformação para o
processo de abate, verifica-se na Figura 39 que os postos 751005-2 e 751003-2 como
consequência apresentaram elevado valor do custo hora R$ 215,42 e R$ 116,47,
respectivamente, devido à quantidade de pessoas alocadas, enquanto os demais PO´s do abate
apresentados na Figura 39 obtiveram valores menores de custo hora variando de R$ 103,20 a
R$ 91,47.
Figura 39 – Exemplo da determinação do R$/hora do PO do abate

CÓDIGO DO PO 751001-1 751002-1 751003-2 751004-2 751005-2 751006-2
HORAS DO PO/MÊS (b) 288 288 288 288 288 288
TURNOS DO PO 2 2 2 2 2 2
CUSTO TOTAL DO PO (a) 29.721,40 29.618,56 33.544,67 28.104,67 62.040,03 26.344,54
CUSTO HORA DO PO (a/b) 103,20 102,84 116,47 97,59 215,42 91,47
CUSTO POR MINUTO 1,72 1,71 1,94 1,63 3,59 1,52
CUSTO POR SEGUNDO 0,03 0,03 0,03 0,03 0,06 0,03
De maneira semelhante conforme pode-se observar na Figura 40, no setor de cortes

as tarefas 751039-2, 7510211-2 e 7510212-2 foram as que apresentaram valores altos de custo
hora R$ 641,70, R$ 466,32 e R$ 317,95 nesta ordem, onde verificou-se que o número de
funcionários alocados foi representativo. De acordo com o que já foi exposto, para as demais
atividades do processo de cortes relacionadas na Figura 40, como esperado foram encontrados
menores valores para o custo hora que variaram de R$ 196,96 a R$ 58,69.
86
Figura 40 - Exemplo da determinação do R$/hora do PO do corte

CÓDIGO DO PO 751021-2 751041-1 7510211-2 7510212-2 751037-2 751039-2
HORAS DO PO/MÊS (b) 288 288 288 288 288 288
TURNOS DO PO 2 2 2 2 2 2
CUSTO TOTAL DO PO 56.725,14 24.394,99 134.301,19 91.569,95 16.902,65 184.811,01
CUSTO HORA DO PO (a/b) 196,96 84,70 466,32 317,95 58,69 641,70
CUSTO POR MINUTO 3,28 1,41 7,77 5,30 0,98 10,70
CUSTO POR SEGUNDO 0,05 0,02 0,13 0,09 0,02 0,18
4.3.2 Obtenção dos tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos
A composição dos tempos de passagem dos produtos pelos postos operativos foi
obtida a partir das cronometragens realizadas com auxílio do responsável pelo sistema de
UEP na unidade em estudo, onde para cada operação foram consideradas dez tomadas de
tempo e utilizada a média dos tempos cronometrados como dado. Na empresa são realizados
ciclos periódicos de cronometragem visando validar e/ou atualizar os tempos produtivos, bem
como novas medições dos produtos e/ou processos que sofreram alterações.
Para os itens produzidos no mês de setembro, elaborou-se um mapeamento para
identificar por quais postos cada produto passava realizando desta maneira a tomada de
tempo. Na composição do tempo de passagem das atividades manuais considerou-se um
acréscimo de 17,30% para a execução das mesmas que corresponde às condições de trabalho
as quais os funcionários ficam expostos, tais como, esforço físico, condições térmicas, ruídos
e umidade. A Figura 41 exibe os itens e o percentual que a empresa considera no cálculo de
fadiga para cada uma das condições de trabalho identificadas nas atividades executadas no
frigorífico, estes valores fazem parte de uma padronização adotada para as unidades da
companhia que realizam abate de frangos.
As tomadas de tempo consideraram a produção de uma peça para cada item
fabricado, adotando como unidade de medida o quilograma. Neste contexto o tempo de
passagem ficou definido pela unidade h/kg, que representa o quanto de tempo em horas é
necessário para produzir 1 kg de produto.
87
Figura 41- Padronização da Fadiga

Descrição % Fadiga
Esforço Físico 5,40
Esforço Mental 0,60
Monotonia 3,60
Condições Atmosféricas 0,00
Condições Térmicas 1,80
Ruido 0,60
Vibração 0,00
Umidade 1,30
Necessidades Pessoais 4,00
Total 17,30
A coleta de dados foi feita pela unidade de tempo em segundos e após dividiu-se o
valor por 3.600 a fim de converter o resultado da medição para hora, na Figura 42 pode-se
verificar a coleta dos tempos de passagem do produto número 1 para dez postos por onde este
item passa, por exemplo, no posto 751005-2 é necessário 1,69 segundos para pendurar 1 kg de
frango, este tempo dividido por 3.600 resulta em 0,0004 horas que representa o quanto que é
preciso em horas para executar esta atividade.
Figura 42 – Exemplo coleta dos tempos de passagem
FOLHA DOS PROCESSOS

PRODUTO: 1 LOTE (PÇS): 1 Kg
PROCESSOS
SEQUENCIA CÓDIGO PO DESCRIÇÃO OPERAÇÃO TEMPO (s/Kg) TEMPO (h/Kg)
1 751001-1 Recepção de Frango - Plataforma Máquina 0,1333333 0,000037
2 751002-1 Recepção de Frangos - Guincho Máquina 0,1333333 0,000037
3 751003-2 Posicionar Gaiolas na Esteira Manual 0,1333333 0,000037
4 751004-2 Abrir Gaiolas Manual 0,3133333 0,000087
5 751005-2 Pendurar Frangos Manual 1,6993333 0,000472
6 751006-2 Empilhar Caxias Vazias Manual 0,1333333 0,000037
7 751007-2 Carregar Gaiolas e Lavar Caminhão Manual 0,1333333 0,000037
8 751008-1 Insensibilizar Frangos Máquina 0,1333333 0,000037
9 751009-1 Sangria Máquina 0,1333333 0,000037
10 7510010-2 Repassar Sangria Manual 0,1621333 0,000045
88
4.3.3 Escolha do Produto Base
Devido ao fato do frigorífico possuir duas linhas produtivas distintas abate e corte,
verificou-se que para cada processo era necessário escolher um produto base, pois a primeira
resulta em um produto final designado como carcaça de frango a qual é totalmente
desmontada na segunda etapa dando origem aos cortes. Neste contexto, o produto base foi
composto na linha de abate pelo item codificado como número 1 e no setor de corte como
produto fictício utilizando para isto o valor médio dos tempos de passagem de todos os itens
fabricados pelos postos operativos, os quais representam a diversificação das operações
existentes no processo fabril da empresa. A partir desta definição, foi possível calcular o foto-
custo do produto base tanto no setor de abate quanto no setor de corte.
Determinado o produto base do abate, a próxima etapa consistiu em calcular o valor
da UEP para este setor. Conforme apresenta a Figura 43 para encontrar o foto-custo do
produto base foi necessário multiplicar o foto-índice (c) de cada posto pelo tempo de
passagem (d). Na sequência foi feito o somatório dos custos obtendo assim o valor de R$ 1,05
que é equivalente a uma UEP.
Analisando os dados da Figura 43 constatou-se que no setor de abate o produto base
apropria 73,56% do custo em apenas dois postos, sendo 41,47% referente ao posto 7510026-2
que corresponde a retirada de miúdos e 32,09% refere-se ao posto 7510025-2 inspeção do
SIF, isto ocorre em função do elevado número de mão de obra necessária para realizar estas
atividades, sendo para o primeiro quarenta e duas pessoas e para o segundo trinta e seis
colaboradores. De forma contrária, os postos 7510012-1 depenadeira I, 7510013-1
depenadeira II e 7510014-1 depenadeira III apresentam o menor índice no custo do produto
base, apenas 0,10% cada, devido ao fato de serem processos automatizados que não
necessitam de operador para funcionar, desta forma estes postos do abate são os que possuem
o menor valor do custo/segundo.
Com relação ao setor de cortes o Apêndice C mostra que para este processo o valor
de R$ 3,19 é o equivalente a uma UEP e verifica-se que o produto base apropria a maior parte
do custo em torno de 43,35% em apenas dois postos, sendo 30,87% referente ao 7510211-2
que refere-se a limpeza do peito de frango e 12,47% corresponde ao PO 751039-2 que é a
colocação dos produtos nas caixas. O alto percentual de apropriação de custos destes postos
ocorre devido ao número de mão de obra necessária para realizar as atividades e ao tempo de
passagem dos produtos nos PO´s, sendo preciso para o posto 7510211-2 cinquenta e seis
pessoas e tempo de 7,69 segundos e para o 751039-2 oitenta e quatro colaboradores e tempo
89
de 2,23 segundos, embora este último possua mais funcionários que o primeiro o tempo de
passagem dos produtos é menor fazendo com que a produção por hora seja satisfatória
apropriando menos percentual de custo a este posto. De forma oposta, os postos 751042-1 que
corresponde ao detector de metais de CMS e 751045-3 que refere-se ao transporte da CMS
em pallets apresentam o menor índice no custo do produto base no setor de cortes, apenas
0,002% e 0,001% respectivamente, devido ao fato de o primeiro ser uma tarefa automatizada
que não necessita de operador para realização da atividade e o segundo possui apenas um
funcionário que executa o transporte do produto.
Figura 43 - Cálculo do foto-custo do produto base no abate

ABATE
(c) (d) (c x d)
Código do
Custo do PO Tempo Passagem Custo do Produto %
PO
(R$/segundos) Produto Base (segundos) Base no PO
751001-1 0,02867 0,13333 0,00382 0,36
751002-1 0,02857 0,13333 0,00381 0,36
751004-2 0,02711 0,13333 0,00361 0,34
751003-2 0,03235 0,31333 0,01014 0,96
751005-2 0,05984 1,69933 0,10168 9,65
751006-2 0,02541 0,13333 0,00339 0,32
751007-2 0,03335 0,13333 0,00445 0,42
751008-1 0,02230 0,13333 0,00297 0,28
751009-1 0,02218 0,13333 0,00296 0,28
7510010-2 0,02580 0,16213 0,00418 0,40
7510011-1 0,03662 0,13333 0,00488 0,46
7510012-1 0,02361 0,04444 0,00105 0,10
7510013-1 0,02361 0,04444 0,00105 0,10
7510014-1 0,02286 0,04444 0,00102 0,10
7510015-2 0,03595 0,16213 0,00583 0,55
7510016-2 0,02950 0,16213 0,00478 0,45
751011-1 0,01240 0,13333 0,00165 0,16
7510017-1 0,02266 0,13333 0,00302 0,29
7510018-1 0,03337 0,13333 0,00445 0,42
7510019-1 0,02441 0,13333 0,00326 0,31
7510020-1 0,02129 0,13333 0,00284 0,27
7510021-1 0,03229 0,13333 0,00431 0,41
7510022-1 0,03413 0,13333 0,00455 0,43
7510023-1 0,03359 0,13333 0,00448 0,42
7510024-1 0,03460 0,13333 0,00461 0,44
7510025-2 0,09994 3,38413 0,33821 32,09
7510026-2 0,11056 3,95293 0,43705 41,47
7510027-2 0,02562 0,16213 0,00415 0,39
7510028-1 0,03410 0,13333 0,00455 0,43
7510029-1 0,03074 0,13333 0,00410 0,39
7510030-2 0,04785 1,29973 0,06219 5,90
7510031-1 0,03973 0,13333 0,00530 0,50
7510032-1 0,04260 0,13333 0,00568 0,54
Total 1,05 100
90
4.3.4 Cálculo dos Potenciais Produtivos
Para encontrar os potenciais produtivos, realizou-se uma operação matemática com o

intuito de transformar o custo por hora (R$/hora) encontrado no cálculo do foto-índice de
cada um dos postos operativos em UEPs/hora. Este resultado foi obtido mediante a divisão do
foto-índice de cada PO pelo foto-índice do produto base, determinando-se o número de UEPs
que o posto tem capacidade de gerar/produzir em cada hora de trabalho.
Os esforços de produção da empresa foram calculados baseados nos POs onde no
mínimo um produto tenha passagem direta pelos mesmos. A Figura 44 apresenta alguns
resultados da divisão que foi realizada para determinação dos potenciais produtivos no setor
de abate. De acordo com os resultados, verificou-se que o potencial produtivo é diretamente
proporcional ao custo/hora por posto operativo, ou seja, quanto maior for o custo por hora do
PO, maior será o potencial produtivo UEP/hora.
Figura 44 - Exemplo de cálculo dos potenciais produtivos do abate

ABATE
Potencial
Código do Custo do PO Custo do
Produtivo
PO (R$/Hora) Produto Base
(UEP/Hora)
751001-1 103,20 1,05 97,91
751003-2 116,47 1,05 110,51
751005-2 215,42 1,05 204,38
751007-2 120,05 1,05 113,89
751009-1 79,86 1,05 75,77
7510010-2 92,87 1,05 88,11
7510015-2 129,43 1,05 122,80
7510016-2 106,21 1,05 100,76
751011-1 44,64 1,05 42,35
7510018-1 120,14 1,05 113,98
7510020-1 76,65 1,05 72,72
7510024-1 124,57 1,05 118,19
7510025-2 359,78 1,05 341,34
7510026-2 398,03 1,05 377,63
7510030-2 172,25 1,05 163,42
7510031-1 143,04 1,05 135,71
7510032-1 153,36 1,05 145,50
Neste estudo, para o setor de abate os postos que apresentaram maior potencial
produtivo foram 7510025-2 e 7510026-2 com 341,34 e 377,63 UEPs/hora respectivamente,
91
ao contrário dos postos 751011-1 e 7510020-1 que possuem os menores valores de potencial
42,35 e 72,72 UEPs/hora, na mesma ordem. Essas diferenças referem-se ao valor gasto com a
mão de obra direta, no caso os postos 751011-1 e 7510020-1, apresentam elevado número de
funcionários, tornando o custo maior em relação aos demais postos. Já nos postos 751011-1 e
7510020-1 este valor é baixo devido ao fato destes serem automáticos.
O mesmo cálculo de potencial produtivo foi aplicado no setor de cortes, a Figura 45
apresenta o resultado para alguns postos. Para este processo o posto 751039-2 apresentou
maior potencial produtivo com 201,08 UEPs/hora e o 751013-1 resultou no menor valor com
13,59 UEPs/hora. Como mencionado anteriormente aqui também as diferenças referem-se ao
valor gasto com a mão de obra direta, pois o posto 751039-2, possui elevado número de
funcionários alocados enquanto que o posto 751013-1 é automático.
Figura 45 – Exemplo de cálculo dos potenciais produtivos do corte

CORTE
Potencial
Código do Custo do PO Custo do
Produtivo
PO (R$/Hora) Produto Base
(UEP/Hora)
751012-1 65,15 3,19 20,42
751013-1 43,38 3,19 13,59
751014-1 46,89 3,19 14,69
751026-1 125,81 3,19 39,42
751027-2 341,97 3,19 107,16
751028-2 256,09 3,19 80,25
751029-2 227,04 3,19 71,14
7510210-1 213,04 3,19 66,76
7510211-2 466,32 3,19 146,12
7510212-2 317,95 3,19 99,63
7510214-3 242,08 3,19 75,85
7510217-1 283,25 3,19 88,76
751051-1 416,68 3,19 130,57
751052-1 420,80 3,19 131,86
751053-1 256,61 3,19 80,41
751032-2 387,69 3,19 121,48
751033-2 267,90 3,19 83,95
7510227-2 133,75 3,19 41,91
751039-2 641,70 3,19 201,08
7510331-2 86,88 3,19 27,22
92
Esta etapa consistiu na determinação dos equivalentes dos produtos em UEP, com a
finalidade de obter-se a quantidade de UEPs consumidas por cada posto no processo fabril.
Esse equivalente é resultado do potencial produtivo do posto operativo multiplicado pelo
tempo de passagem do produto em cada um desses postos, sendo posteriormente realizada a
soma das UEPs consumidas obtendo-se os equivalentes dos produtos. Importante salientar
que este cálculo deve ser executado de forma individual para cada produto.
Outra característica do processo refere-se ao fato da separação do frigorífico em duas
partes distintas abate e corte, onde a segunda só existe em decorrência da primeira. Neste
contexto, o índice total de UEPs de um produto pode ser analisado de maneira segregada,
abrindo o produto em elaboração (abate) e acabado (corte), podendo-se assim obter
conhecimento sobre qual é a etapa do processo que mais agrega valor ao produto. A Figura 46
ilustra como foi realizado o cálculo mencionado anteriormente para o setor de abate, o qual
possui apenas um item produzido que obteve 1 equivalente em UEP.
Para determinar o equivalente em UEP dos produtos referentes ao setor de cortes
foi realizado o mesmo cálculo citado anteriormente, entretanto para obter o valor total de
equivalentes para cada produto, tornou-se necessário somar 0,253668 que é o quanto
representa o setor de abate para cada item fabricado no corte. A Figura 47, apresenta o
resultado obtido para alguns produtos, a escolha foi aleatória e serve apenas para exemplificar
o estudo.
Nesta fase verificou-se que o produto com maior valor de equivalente foi o item 30,
devido ao fato de necessitar de elevado número de mão de obra na sua fabricação e maior
tempo de obtenção do corte final. Os itens que apresentaram menor resultado foram o 40 e 41
devido ao pequeno tempo de operação. O processo de fabricação em estudo gera produtos
denominados como recortes, considerados refugos de alguns cortes, que possuem
apontamento de produção, pois são vendidos como matéria-prima para outras fábricas. Desta
forma o fluxo para os recortes teve início a partir do ponto onde eles são gerados.
Após a determinação dos equivalentes dos produtos, a coleta de informações sobre o
processo de revisão do sistema de UEP atual está completo, permitindo que os resultados
encontrados sejam utilizados para o cálculo de transformação a ser atribuído aos produtos
fabricados no mês de setembro.
93
Figura 46 - Determinação dos equivalentes dos produtos no abate

ABATE
Produto: 1
Potencial Tempo de
Código do Equivalentes
Produtivo Passagem
PO de Produção
(UEP/Segundo) (segundos)
751001-1 0,02720 0,13333 0,00363
751002-1 0,02710 0,13333 0,00361
751004-2 0,02572 0,13333 0,00343
751003-2 0,03070 0,31333 0,00962
751005-2 0,05677 1,69933 0,09647
751006-2 0,02411 0,13333 0,00321
751007-2 0,03164 0,13333 0,00422
751008-1 0,02115 0,13333 0,00282
751009-1 0,02105 0,13333 0,00281
7510010-2 0,02447 0,16213 0,00397
7510011-1 0,03474 0,13333 0,00463
7510012-1 0,02240 0,04444 0,00100
7510013-1 0,02240 0,04444 0,00100
7510014-1 0,02169 0,04444 0,00096
7510015-2 0,03411 0,16213 0,00553
7510016-2 0,02799 0,16213 0,00454
751011-1 0,01176 0,13333 0,00157
7510017-1 0,02150 0,13333 0,00287
7510018-1 0,03166 0,13333 0,00422
7510019-1 0,02316 0,13333 0,00309
7510020-1 0,02020 0,13333 0,00269
7510021-1 0,03064 0,13333 0,00408
7510022-1 0,03238 0,13333 0,00432
7510023-1 0,03186 0,13333 0,00425
7510024-1 0,03283 0,13333 0,00438
7510025-2 0,09482 3,38413 0,32088
7510026-2 0,10490 3,95293 0,41465
7510027-2 0,02431 0,16213 0,00394
7510028-1 0,03235 0,13333 0,00431
7510029-1 0,02917 0,13333 0,00389
7510030-2 0,04540 1,29973 0,05900
7510031-1 0,03770 0,13333 0,00503
7510032-1 0,04042 0,13333 0,00539
Total de Equivalentes de Produção 1
94
Figura 47 – Exemplo de determinação dos equivalentes dos produtos no corte

CORTE
(g)
Código do Equivalentes de Equivalentes de Total de
Produto Produção Corte Produção Abate Equivalentes
de Produção
2 0,50 0,253668051 0,75
8 0,13 0,253668051 0,39
14 1,70 0,253668051 1,96
19 1,69 0,253668051 1,94
23 2,03 0,253668051 2,28
30 3,81 0,253668051 4,06
35 0,81 0,253668051 1,06
41 0,06 0,253668051 0,32
44 0,25 0,253668051 0,50
56 1,61 0,253668051 1,86
Analisando a Figura 47, nota-se por exemplo, que o somatório para o produto 2
resultou no valor de 0,75 UEPs, indicando que para a produção deste item utiliza-se 75% dos
esforços de produção em relação ao produto base que equivale a uma UEP.
O resultado obtido nesta etapa refere-se ao custo unitário da UEP que foi encontrado
por meio da divisão entre os gastos totais com os postos operativos e o total de UEPs
produzidas no período. Neste caso, em setembro os gastos totais entre o setor de abate e de
corte corresponderam a R$ 4.731.476,30 e as UEPs produzidas no mesmo período
5.290.815,16. Desta forma o valor da UEP para o mês de setembro resultou em R$ 0,8943,
conforme demonstra a Figura 48. Em seguida, utilizando-se do valor monetário encontrado
para uma UEP, foi possível calcular os custos de transformação do período multiplicando o
mesmo pelo equivalente em UEP de cada produto.
Figura 48 - Valor unitário da UEP de Setembro
Gastos Setor Abate 1.200.224,37

Gastos Setor Corte 3.531.251,93
Total Gastos R$ (e) 4.731.476,30
Total UEPs 5.290.815,16
Valor da UEP - 0,8943

95
Exemplifica-se na Figura 49, o cálculo mencionado anteriormente para vinte

produtos, de um total de cinquenta e seis que foram fabricados no setor de corte, dos quais
alguns tiveram suas equivalências em UEPs mais elevadas e como consequência apresentaram
maiores valores de custos de tranformação. Destaca-se o item 11 com 2,34 de equivalente em
UEP e custo de transformação de R$/kg 2,10. Os itens 40 e 41, por sua vez, tiveram a menor
equivalência 0,32 o que resultou no menor valor de custos de fabricação.
Figura 49 – Exemplo do custo de transformação de produtos no corte

CORTE
Total de
Código do R$ Produção
Equivalentes R$/Kg
Produto total
de Produção
2 0,75 0,67 17.889,64
8 0,39 0,35 42.992,58
9 3,35 2,99 94.248,87
10 1,93 1,73 87.437,77
11 2,34 2,10 92.592,22
13 1,78 1,59 78.673,51
14 1,96 1,75 331.367,28
15 1,95 1,74 145.559,23
30 4,06 3,63 72,70
39 1,08 0,96 211.577,74
40 0,32 0,29 13.121,63
41 0,32 0,28 206.177,73
42 0,54 0,49 14.241,49
50 2,01 1,80 92.163,87
51 1,91 1,70 75.794,05
52 1,92 1,71 210.574,12
53 2,10 1,87 4.189,98
55 1,86 1,67 289.433,51
56 1,86 1,67 83.127,04
57 1,93 1,73 458.833,52
Para a mensuração da quantidade produzida, foi necessário realizar uma

multiplicação das quantidades fabricadas dos produtos pelos respectivos equivalentes em
UEP. Para fins de ilustração a Figura 50 apresenta as quantidades produzidas de dez itens, de
um total de cinquenta e seis fabricados no setor de cortes em setembro de 2012, que
consumiram mais UEPs e também os dez que gastaram menos UEPs neste período. O
96
somatório das UEPs produzidas de cada item resultou na quantidade transformada em todo o
processo produtivo de corte para o mês de setembro. Para determinar quantos quilos de
produto fabricado equivalem a uma UEP, dividiu-se o volume total de produção
5.290.815,16 kg pelo número de UEPs disponíveis 1.106.521,71, obtendo-se como resultado
4,78 kg, que representa quantos quilos correspondem a uma unidade de UEP. Por exemplo, o
item 26 obteve um volume de produção de 965.540,00 kg (i) que multiplicado pelo total de
equivalentes 0,77 (g) resulta em 747.889,71 (g x i), dividindo-se este valor por 4,78 kg
encontra-se 156.413,74 que refere-se a quantidade de UEPs deste produto que foram
produzidas no período.
Figura 50 – Mensuração da produção de produtos em setembro 2012

CORTE
(g)
(i) (g x i) Total de UEP no
Código do Total de
Quantidade Produzida no Total de UEP.Kg no Período
Produto Equivalentes
Período (kg) Período (g x i)/(4,78 kg)
de Produção
26 0,77 965.540,00 747.889,71 156.413,74
57 1,93 265.890,00 513.075,24 107.304,62
14 1,96 189.210,00 77.494,86 16.207,28
27 0,96 385.020,00 77.363,21 16.179,75
55 1,86 173.816,00 67.688,06 14.156,29
39 1,08 219.553,00 49.480,40 10.348,34
52 1,92 122.820,00 49.245,69 10.299,25
41 0,32 728.828,00 48.217,54 10.084,22
38 1,29 150.936,00 40.805,63 8.534,09
15 1,95 83.670,00 34.041,05 7.119,35
44 0,50 8.060,00 842,25 176,15
46 0,61 2.400,00 308,52 64,52
16 2,05 540,00 231,98 48,52
20 0,55 1.620,00 185,95 38,89
25 1,85 432,00 167,22 34,97
21 0,48 825,00 82,03 17,16
30 4,06 20,00 17,00 3,56
49 0,78 80,00 13,05 2,73
24 0,55 30,00 3,44 0,72
29 0,96 15,00 3,01 0,63
A produção do mês de setembro de 2012 totalizou 12.115.088,00 kg de produtos

processados, onde 6.954.147,00 kg corresponde ao setor de abate e 5.160.941,00 kg é
referente ao setor de corte. Para o setor de abate este volume representa em uma utilização de
97
1.039.866,46 UEP das 1.138.713,08 disponíveis no período, onde o primeiro valor

corresponde ao potencial produtivo de cada PO multiplicado pelo tempo que foi trabalhado
neste caso 263 horas descontando-se as paradas de máquinas e o segundo valor refere-se ao
potencial produtivo de cada posto multiplicado pelas horas disponíveis da fábrica em
setembro, neste caso 288 horas. Já para o setor de corte o volume corresponde em uma
utilização de 1.087.748,32 UEP das 1.106.521,71 disponíveis no mês de setembro, a
determinação destes valores seguiu o mesmo procedimento que foi mencionado para o abate.
A Figura 51 mostra o percentual de ocupação tanto para o setor de abate quanto para o corte
referente aos resultados obtidos de UEP produzidas no período.
Figura 51 - Percentual de Ocupação
ABATE
PERCENTUAL OCUPAÇÃO SET/2012
MAX UEPS 1.138.713,08
UEPS MÊS SETEMBRO 1.039.866,46
% OCUP FÁBRICA 91,32
CORTE
PERCENTUAL OCUPAÇÃO SET/2012
MAX UEPS 1.106.521,71
UEPS MÊS SETEMBRO 1.087.748,32
% OCUP FÁBRICA 98,30
Os dados apresentados na Figura 51 refletem a realidade de ocupação da fábrica no

mês de setembro, tanto para o setor de abate quanto para o de corte. A coerência dos
resultados representa que de fato neste período houve poucas paradas de máquinas mostrando
que a taxa de ocupação de todo o processo foi considerada satisfatória. Devido ao fato da
maioria das paradas terem ocorrido no setor de abate, este apresentou menor taxa de ocupação
91,32% comparando-se com o setor de cortes que obteve melhor resultado 98,30%.
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para analisar o desempenho da unidade realizou-se o cálculo dos indicadores

eficiência, eficácia e produtividade, os quais foram obtidos a partir dos dados originados por
intermédio da UEP. A análise dos resultados refere-se aos dados que foram coletados no mês
98
de setembro de 2012 na empresa, comparando-se com os resultados gerados no sistema de

UEP da unidade em estudo.
4.4.1 Cálculo da eficiência
Nesta etapa para determinar a eficiência considerou-se para o cálculo a produção real
em UEPs no mês de setembro 1.087.748,32 (potencial produtivo de cada PO multiplicado
pelo tempo que foi trabalhado), dividida pela capacidade teórica de produção ou normal em
UEPs 1.106.521,71 (potencial produtivo de cada PO multiplicado pelo tempo disponível na
fábrica), conforme apresentado na Figura 52 representando 98,30% de eficiência para o
período no setor de corte, atingindo a meta da unidade que é de 90%.
Figura 52 - Exemplo do cálculo da eficiência para o corte
EFICIÊNCIA
Capacidade Teórica Eficiência %
Produção Real (UEPs)
Produtiva (UEPs) (a / b)
1.106.521,71 1.087.748,32 98,30
Analisando-se o resultado da Figura 52 de 98,30% para a eficiência verifica-se que

este indicador foi satisfatório, pois demonstra que a unidade conseguiu atingir a meta
estabelecida e atendeu de forma suficiente o mix de produção que estava determinado no
plano mensal para o período. Comparando-se o valor encontrado com o que foi obtido pelo
software da empresa 98,98% constata-se que praticamente não houve diferença no resultado
deste indicador em ambos os sistemas analisados.
4.4.2 Cálculo da eficácia
A eficácia corresponde a excelência do trabalho, sendo calculada mediante a divisão

da produção realizada pela capacidade produtiva, descontando-se todas as paradas não
programadas. Para realizar este cálculo considerou-se a produção real de 1.087.748,32 UEPs
(potencial produtivo de cada PO multiplicado pelo tempo que foi efetivamente trabalhado)
dividido pela capacidade utilizada de 1.182.998,67 UEPs (potencial produtivo de cada PO
multiplicado pelo tempo disponível na fábrica descontando-se as paradas inesperadas no mês
99
de setembro), o que representou 91,95% de eficácia para o período, conforme se pode

verificar na Figura 53.
Figura 53 - Cálculo da Eficácia
EFICÁCIA
Produção Real (UEPs) - Capacidade Utilizada Eficácia %
(a) (b) (a / b)
1.087.748,32 1.182.998,67 91,95
Analisando-se o resultado da Figura 53 verifica-se que este valor pode ser

considerado bom, já que está sendo analisada a capacidade utilizada, demonstrando que a
unidade conseguiu atender de forma suficiente o mix de produção mesmo ocorrendo paradas
inesperadas do processo. Com relação a este indicador no sistema da empresa o valor obtido
para o período foi de 94,41%, a diferença com relação ao valor encontrado neste estudo, pode
ser relacionada com a inclusão de trinta novos postos operativos que foram acrescentados no
mapeamento do processo produtivo.
4.4.2 Cálculo da produtividade
A produtividade é a terceira medida de desempenho que pode ser mensurada por

meio das UEPs, correspondendo à quantidade de produtos ou serviços com os recursos
utilizados. Neste estudo dividiu-se a produção real em UEPs 1.087.748,32 pelo somatório das
horas efetivamente trabalhadas 26.563,00 obtendo-se 40,95 UEPs/hora para o período
conforme apresenta a Figura 54. Constatou-se que a produtividade da unidade pode atingir
melhores resultados uma vez que no sistema da empresa o valor obtido para o mês de
setembro foi de 36,50 UEPs/hora. Esta diferença está vinculada com o conceito de esforço de
produção descrito de forma detalhada no item 4.4.3.
Figura 54 - Cálculo da Produtividade
PRODUTIVIDADE
Produtividade
Produção Real (UEPs) - Horas Trabalhadas
(UEPs/Hora)
(a) (c)
(a / c)
1.087.748,32 26.563,00 40,95

100
4.4.3 Comparativo de dados
A primeira avaliação de dados a ser feita diz respeito à quantidade de postos

operativos que foram mapeados durante este estudo. No mês de setembro o sistema da
empresa era composto por 104 postos em funcionamento, com a revisão do processo
produtivo a quantidade de postos passou a ser de 134 PO´s, ou seja, houve um acréscimo de
30 postos. A criação de novos PO´s surgiu da necessidade de realizar a identificação adequada
das tarefas realizadas durante a fabricação dos produtos, possibilitando alocar os recursos de
forma homogênea.
A próxima análise realizada refere-se ao número de funcionários de cada área
produtiva, pois a quantidade de colaboradores que estavam alocados nos centros de custos não
era o mesmo daqueles que estavam vinculados a algum posto operativo no sistema de UEP da
empresa. Esta verificação foi importante para a realização deste estudo uma vez que a
quantidade de funcionários considerados no mapeamento de UEP não condizia com a
realidade do processo, distorcendo desta maneira os gastos relacionados a mão de obra direta.
Figura 55 - Alocação de funcionários

101
Analisando-se a Figura 55 é possível verificar as diferenças encontradas com relação

alocação dos funcionários que pertenciam aos centros de custos, entretanto não estavam
vinculados nos PO´s pelo sistema de UEP da empresa. Percebe-se que a maior diferença
identificada foi na área produtiva da sala de cortes onde dos 473 funcionários alocados no
centro de custo apenas 229 estavam vinculados em algum posto operativo, gerando uma
diferença de 184 colaboradores que não apresentavam os gastos atribuídos aos custos de
transformação. Constata-se que apenas duas áreas produtivas sala de miúdos e congelamento
de aves apresentavam o mesmo número de colaboradores tanto no centro de custo quanto no
sistema de UEP da empresa.
É importante mencionar uma verificação identificada com relação ao cálculo de
amortização dos equipamentos. No sistema de UEP da empresa o valor de amortização de
uma determinada máquina não necessariamente corresponde ao equipamento que faz parte do
processo produtivo da unidade. Para determinar este dado a empresa adota um equipamento
como sendo o padrão e utiliza o valor de amortização deste para alocar aos processos
produtivos de todas as fábricas que possuem uma máquina similar ao padrão. Neste estudo
para haver acuracidade deste dado, considerou-se o valor do equipamento que consta
realmente no processo produtivo da unidade.
Uma das constatações importantes identificadas durante este estudo foi com relação à
forma de determinar o esforço dos produtos nos postos operativos. Por exemplo, para fabricar
um peito de frango é necessário pendurar a carcaça da ave em três PO´s distintos, no sistema
da empresa o peso considerado para realizar a atividade era apenas o peso correspondente ao
peito de frango (477 gramas), sendo que na verdade o esforço necessário nestes PO´s era
referente ao peso para pendurar uma carcaça (2,243 kg), conceito este que afeta na quantidade
de produção de kg por hora nestes postos. Para este estudo utilizou-se uma abordagem
diferente, ou seja, se o PO exige que seja realizado um esforço para pendurar a carcaça de
frango, para realizar esta tarefa foi considerado o peso da carcaça e não apenas o peso do
peito. Esta diferença de conceito refletiu diretamente no potencial produtivo dos postos,
conforme mostra a Figura 54 para um determinado PO, considerando o conceito de peso da
empresa a quantidade produzida é de 700,17 kg/hora e já utilizando o conceito abordado no
estudo o valor de produção muda para 3.489,89 kg/hora.
102
Figura 56 - Conceito do esforço de produção
CONCEITO NO SISTEMA DE UEP DA EMPRESA CONCEITO NO SISTEMA DE UEP DO ESTUDO

O conceito de peso refre-se ao peso total do produto
O conceito de peso refere-se somente ao peso da peça
manipulado, neste caso o peso carcaça, independente para
em que está sendo montando o processo.
qual produto está sendo montado o processo.
Produto: Peito de Frango Produto: Peito de Frango

Peso considerado: 0,477 gramas Peso considerado: 2,243 Kg
x x x x x x x x x x x x
Produção (kg) / Hora TOTAL: Produção (kg) / Hora TOTAL:

700,17 3489,89
Tempo de passagem em horas Tempo de passagem em horas

Hora / kg TOTAL: Hora / kg TOTAL:
0,001428224 0,000286542
Com relação aos resultados encontrados para os custos de transformação no setor de

abate e de corte, pode-se verificar na Figura 57, que os maiores gastos concentram-se no
processo de cortes, este resultado já era esperado uma vez que este setor engloba 101 postos
operativos do total de 134 que foram mapeados em todo o frigorífico.
Os gastos referentes a mão de obra direta foram elevados chegando a representar
26,66% do custo total no processo de cortes e 24,05% no abate, consequentemente os
encargos sociais e benefícios foram o segundo gasto com maior representatividade. Na
sequência constata-se que o rateio 1 (grupo mão de obra) e o rateio 7 (grupo materiais)
apresentaram resultados significativos de gastos, chegando a responder por cerca de 11,16% e
10,97%, respectivamente, no processo de cortes e 10,73% e 10,54%, nesta ordem, para o
abate.
Analisando ainda a Figura 57 constata-se que o consumo de energia elétrica (9,34%)
e de utilidades (8,68%) foram elevados no setor de abate, isto se deve ao fato de no processo
existirem equipamentos que necessitam de geração de calor e de frio. Exemplos de máquinas
que precisam de calor para produzir água quente durante a execução da atividade, estão na
área produtiva da evisceração, tais como, tanques de escaldagem e depenadeiras. Como
exemplo de equipamentos do abate que necessitam de geração de frio para refrigerar as águas
pode-se citar o pré-chiller e o chiller, demandam considerável gasto com energia elétrica e
utilidades.
103
Figura 57- Comparativo custos de transformação

104
Após a determinação dos equivalentes de produção dos itens e do valor referente ao

custo por quilograma (R$/kg), foi possível confrontar para cada produto fabricado em
setembro os valores obtidos neste estudo com os resultados gerados no sistema de UEP da
empresa.
Na Figura 58, verificam-se diferenças significativas com relação aos equivalentes de
produção para alguns itens, isto se deve principalmente a revisão do processo produtivo dos
produtos e também devido a abordagem diferenciada sobre o conceito de esforço de produção
adotado neste estudo, conforme mencionado anteriormente.
Figura 58 - Comparativo dos equivalentes de produção
Analisando-se a Figura 58, identifica-se uma diferença acentuada de 11,47

equivalentes de produção para o item 30. Esta divergência de resultado está vinculada
principalmente com o conceito de esforço de produção, pois este item passa pelos três postos
operativos onde se identificou problemas com relação a abordagem da medição do esforço.
Na Figura 59, pode-se verificar a comparação dos valores obtidos com relação ao
custo por kg de produção em cada item. Neste caso também existem diferenças significativas,
isto se deve a alocação dos gastos de acordo com os centros de custos produtivos e áreas
105
produtivas, bem como com a vinculação correta do número de funcionários necessários para a
execução das tarefas.
Figura 59- Comparativo R$/kg
Analisando-se a Figura 59, observa-se uma diferença considerável de R$ 1,05

referente ao quilo para o item 1 (carcaça de frango), desta forma verifica-se que a empresa
trata este produto como matéria-prima do processo devido ao fato de atribuir valor zero para o
mesmo. Importante salientar que neste estudo o valor de R$/kg encontrado para o item 1 foi
considerado na composição do valor para os demais produtos, uma vez que só torna-se
possível obter os cortes após a produção da carcaça.
Nesta comparação o item 30 destaca-se como o que possui maior diferença de valor
para o R$/kg, este resultado condiz com a realidade do processo produtivo, pois este é
considerado na empresa como sendo de alto valor agregado devido a complexidade do corte
para obtenção do mesmo. Constata-se que para os demais produtos o valor do kg apresenta
também diferenças significativas, onde em todos os itens no estudo encontrou-se valor maior
para o quilograma do que aquele obtido no sistema da empresa, mostrando que é necessária
uma análise dos processos, uma vez que os valores gastos são maiores do que apresenta o
sistema da unidade. A verificação destes resultados apenas confirma o que já foi exposto
anteriormente com relação aos prováveis motivos que causaram estas diferenças de valor.
106
5 CONCLUSÃO
Neste estudo foi possível observar a importância em as organizações utilizarem um

método de custeio adequado de forma padronizada e com conceitos corretos sobre o método
adotado, visando buscar informações qualitativas e quantitativas referentes aos produtos e
etapas de fabricação. É importante destacar que o conhecimento do processo produtivo,
envolvendo os fluxos operacionais, tempos de produção bem como as capacidades produtivas,
proporcionou o domínio sobre os custos de transformação dos produtos, possibilitando
resultados positivos com relação a mudança de alguns conceitos na empresa.
Os colaboradores envolvidos em um processo produtivo devem questionar os
métodos de custeio utilizados pelas empresas, pois estes nem sempre estão refletindo o que
acontece nas áreas produtivas. O método da UEP estabelece uma única unidade de medida
que representa os esforços utilizados para a transformação da matéria-prima em produto final.
Desta forma, a quantidade de UEP produzida em um determinado período corresponde a um
indicador do andamento da produção, o que possibilita uma relação com o volume de
produção, demonstrando a eficiência. É necessário que exista um monitoramento da forma
como as informações são disponibilizadas no sistema de UEP para que esta ferramenta
gerencial seja baseada em indicadores que contribuam para a tomada de decisões pela gestão.
O presente trabalho teve como objetivo avaliar o sistema das Unidades de Esforço de
Produção (UEPs) em uma empresa do ramo de alimentos, com o intuito de apresentar outra
forma de utilizar esta ferramenta de análise e gerenciamento da produção. O objetivo foi
alcançado possibilitando a revisão dos conceitos do sistema adotado pela empresa, bem como
realizando cálculos para verificação dos indicadores de desempenho.
Os objetivos específicos foram atingidos mediante a realização do mapeamento dos
postos operativos, determinando o custo de cada posto de acordo com os centros de custos
produtivos e o tempo de passagem dos produtos por cada PO. O processo produtivo foi
separado em dois setores, abate e corte e após definiu-se o produto base, por meio da
combinação de todos os produtos e calculou-se o seu respectivo custo, onde no sistema da
empresa não era possível identificar esta informação. A análise realizou-se referente ao mês
de setembro de 2012, onde foram observadas diferenças referentes ao número de funcionários
alocados por centro de custo no sistema de UEP da empresa, tempos de passagem dos
produtos em alguns postos operativos, o que estava ocasionando distorções nos resultados de
esforços de produção para todos os itens fabricados.
107
Durante o mapeamento das atividades operativas, houve a necessidade de serem

criados novos PO´s bem como o agrupamento de dois postos em apenas uma função devido a
forma de como se apresentava o processo no momento da coleta dos dados. Alguns produtos
possuíam em roteiro de fabricação postos pelos quais não passavam durante a elaboração o
que ocasionava uma distorção da forma de produzir o item com o que estava no sistema da
empresa. No mapeamento realizado neste estudo, estas informações foram corrigidas
proporcionando assim uma correta visão da realidade da fábrica e permitindo obter de forma
clara as diferenças referentes aos equivalentes de produção e valor de R$/kg encontrados para
cada produto, como foi possível verificar no item 4.4.3.
Este trabalho limitou-se a demonstrar que é possível utilizar o Método das Unidades
de Esforços de Produção sobre um ponto de vista de conceitos padronizados para todos os
postos operativos identificados no processo, proporcionando acuracidade dos resultados
gerados. Importante destacar que não foram trabalhados os custos para venda dos produtos,
uma vez que na empresa existe uma área responsável para isto.
A obtenção das informações para o desenvolvimento do trabalho foi a principal
dificuldade encontrada, pois houve a necessidade de envolver várias áreas da unidade e
também o cuidado com o sigilo da informação exigido pela empresa. A obtenção dos tempos
de produção e compilação dos dados tornaram-se difíceis devido a quantidade de postos e
códigos a serem verificados, bem como o tempo disponível para a geração dos dados.
Como aspecto positivo deste trabalho destaca-se o conhecimento profissional,
proporcionado pela proposta da avaliação da aplicação do sistema de UEP sobre o ponto de
vista antes não utilizado na empresa, tornando interessante este desafio. Com relação ao
conhecimento acadêmico e científico, ganhou-se no aprendizado por meio das pesquisas
realizadas em livros, artigos e dissertações existentes sobre o assunto na área de frigoríficos.
Verifica-se que o presente estudo contribuiu para o entendimento do método das
UEPs possibilitando já durante o estudo a modificação dos conceitos utilizados pela empresa
em alguns postos operativos, fato este que proporcionou mudanças significativas nos
resultados de esforço de produção dos PO´s. Espera-se que ocorra a aplicação dos conceitos
identificados nesta fábrica em outras unidades da empresa permitindo uma padronização das
informações que são disponibilizadas no sistema atual.
108
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0,00
20,00
60,00
10,00
30,00
40,00
50,00
70,00
57,4007
0,2195
0,1981
0,2616
0,1691
0,3357
0,7785
1,0264
0,2600
0,4171
0,3645
0,5939
0,4076
1,5618
0,6906
0,0045
0,0328
0,1460
0,4044
0,0134
0,0068
0,3727
0,3723
0,0002
0,0036
7,9697
3,1780
0,8631
0,0001
0,0002
0,3804
0,4030
% Volume de Produção
2,6123
0,8230
0,0470
0,0300
APÊNDICE A – MIX DE PRODUÇÃO
0,3385
1,2459
1,8122
0,3750
6,0159
0,2422
0,9141
0,0665
0,1439
0,0198
0,2745
0,1400
0,0007
0,4234
0,3670
1,0138
0,0184
0,1982
1,4347
0,4121
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
2,1947
111
112
APÊNDICE B – POSTOS OPERATIVOS

1 751001-1 RECEPÇÃO DE FRANGOS - PLATAFORM A AP - ABATE M ÁQUINA
2 751002-1 RECEPÇÃO DE FRANGOS - GUINCHO AP - ABATE M ÁQUINA
3 751003-2 POSICIONAR GAIOLAS NA ESTEIRA AP - ABATE M ANUAL
4 751004-2 ABRIR GAIOLAS AP - ABATE M ANUAL
5 751005-2 PENDURAR FRANGOS AP - ABATE M ANUAL
6 751006-2 EM PILHAR CAIXAS VAZIAS AP - ABATE M ANUAL
7 751007-2 CARREGAR GAIOLAS E LAVAR CAM INHÃO AP - ABATE M ANUAL
8 751008-1 INSENSIBILIZAR FRANGOS AP - ABATE M ÁQUINA
9 751009-1 SANGRIA AP - ABATE M ÁQUINA
10 7510010-2 REPASSAR SANGRIA AP - ABATE M ANUAL
11 7510011-1 ESCALDAGEM DE FRANGOS AP - ABATE M ÁQUINA
12 7510012-1 DEPENADEIRA I AP - ABATE M ÁQUINA
13 7510013-1 DEPENADEIRA II AP - ABATE M ÁQUINA
14 7510014-1 DEPENADEIRA III AP - ABATE M ÁQUINA
15 7510015-2 PRE INSPEÇÃO SIF AP - ABATE M ANUAL
16 7510016-2 REVISAR AVES APÓS DEPENAGEM AP - ABATE M ANUAL
17 751011-1 CORTAR PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA
18 7510017-1 TRANSPASSE DE FRANGOS AP - ABATE M ÁQUINA
19 7510018-1 EXTRAÇÃO DE FEZES AP - ABATE M ÁQUINA
20 7510019-1 CORTAR-ARRANCAR CABEÇAS AP - ABATE M ÁQUINA
21 7510020-1 RETIRAR PELE DO PESCOÇO AP - ABATE M ÁQUINA
22 7510021-1 LAVAR CARCACA AP - ABATE M ÁQUINA
23 7510022-1 EXTRAÇÃO DE CLOACA AP - ABATE M ÁQUINA
24 7510023-1 CORTAR ABDOM EN AP - ABATE M ÁQUINA
25 7510024-1 EVISCERADORA AP - ABATE M ÁQUINA
26 7510025-2 INSPEÇÃO SIF AP - ABATE M ANUAL
27 7510026-2 RETIRAR M IÚDOS AP - ABATE M ANUAL
28 7510027-2 ETAPA FINAL REVISAR CARCAÇA AP - ABATE M ANUAL
29 7510028-1 EXTRAIR TRAQUEIA E ESÔFAGO AP - ABATE M ÁQUINA
30 7510029-1 LAVAR CARCAÇA APÓS PCC 2 AP - ABATE M ÁQUINA
31 7510030-2 REVISAR FRANGO PCC 2 AP - ABATE M ANUAL
32 7510031-1 PRÉ-CHILLER AP - ABATE M ÁQUINA
33 7510032-1 CHILLER AP - ABATE M ÁQUINA
34 751012-1 ESCALDAGEM DE PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA
35 751013-1 DESENGANCHAR PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA
36 751014-1 DEPILAR PÉS AP - M ÚDOS M ÁQUINA
37 751015-2 CLASSIFICAR PÉS AP - M ÚDOS M ANUAL
38 751016-1 CHILLER DE PÉS I AP - M ÚDOS M ÁQUINA
39 751017-1 CHILLER DE PÉS II AP - M ÚDOS M ÁQUINA
40 751018-1 CHILLER DE PÉS III AP - M ÚDOS M ÁQUINA
41 751019-1 CHILLER DE PÉS IV AP - M ÚDOS M ÁQUINA
42 7510110-2 EM BALAR E PESAR PÉS AP - M ÚDOS M ANUAL
43 7510111-2 SELAR EM BALAGEM PÉS AP - M ÚDOS M ANUAL
44 7510112-3 TRANSPORTAR PÉS AP - M ÚDOS TRANSPORTE
45 7510113-1 M ÁQUINA DE CORAÇÃO AP - M ÚDOS M ÁQUINA
46 7510114-2 CLASSIFICAR CORAÇÃO AP - M ÚDOS M ANUAL
47 7510115-1 CHILLER DE CORAÇÃO AP - M ÚDOS M ÁQUINA
48 7510116-2 EM BALAR E PESAR CORAÇÃO AP - M ÚDOS M ANUAL
49 7510117-2 SELAR CORAÇÃO AP - M ÚDOS M ANUAL
50 7510118-3 TRANSPORTAR M IÚDOS AP - M ÚDOS M ANUAL
113

51 7510119-1 M ÁQUINA DE LIM PAR M OELA I AP - M ÚDOS M ÁQUINA
52 7510120-1 M ÁQUINA DE LIM PAR M OELA II AP - M ÚDOS M ÁQUINA
53 7510121-2 LIM PAR M OELA ROLOS AP - M ÚDOS M ANUAL
54 7510122-1 CENTRÍFUGA DE M OELA AP - M ÚDOS M ÁQUINA
55 7510123-2 CLASSIFICAR M OELA AP - M ÚDOS M ANUAL
56 7510124-1 CHILLER DE M OELA AP - M ÚDOS M ÁQUINA
57 7510125-2 EM BALAR M OELA AP - M ÚDOS M ANUAL
58 7510126-2 PESAR M OELA AP - M ÚDOS M ANUAL
59 7510127-2 SELAR EM BALAGEM M OELA AP - M ÚDOS M ANUAL
60 7510128-2 CLASSIFICAR FÍGADO AP - M ÚDOS M ANUAL
61 7510129-1 CHILLER DE FÍGADO AP - M ÚDOS M ÁQUINA
62 7510130-2 EM BALAR FÍGADO AP - M ÚDOS M ANUAL
63 7510131-2 PESAR FÍGADO AP - M ÚDOS M ANUAL
64 7510132-2 SELAR EM BALAGEM FÍGADO AP - M ÚDOS M ANUAL
65 751021-2 REPENDURAR CARCAÇA SAÍDA CHILLER AP - SALA DE CORTES M ANUAL
66 751022-1 CLASSIFICADORA AÉREA AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
67 751023-2 REPENDURAR NA M ÁQUINA DE CORTES AP - SALA DE CORTES M ANUAL
68 751024-1 CORTE AUTOM ÁTICO AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
69 751041-1 M ÁQUINA EXTRATORA - CM S AP - CM S M ÁQUINA
70 751042-1 DETECTOR DE M ETAIS CM S AP - CM S M ÁQUINA
71 751043-2 EM BALAR CM S AP - CM S M ANUAL
72 751031-2 PESAR PRODUTOS AP - EM BALAGEM M ANUAL
73 751044-2 SELAR AP - CM S M ANUAL
74 751045-3 TRANSPORTAR CM S EM PALLETS AP - CM S TRANSPORTE
75 751025-2 ALIM ENTAR M ÁQUINA DE CORTAR ASAS AP - SALA DE CORTES M ANUAL
76 751026-1 SEGM ENTAR ASAS AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
77 751027-2 DESOSSAR COXA AP - SALA DE CORTES M ANUAL
78 751028-2 REVISAR DESOSSA COXA AP - SALA DE CORTES M ANUAL
79 751029-2 ALIM ENTAR M ÁQUINA DESOSSA PEITO AP - SALA DE CORTES M ANUAL
80 7510210-1 M ÁQUINA DESOSSADORA DE PEITO AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
81 7510211-2 LIM PAR PEITO AP - SALA DE CORTES M ANUAL
82 7510212-2 REVISAR PEITO AP - SALA DE CORTES M ANUAL
83 7510213-2 AFIAÇÃO DE FACAS AP - SALA DE CORTES M ANUAL
84 7510214-3 RECOLHER E TRANSPORTAR CORTES PARA BANDEJA AP - SALA DE CORTES TRANSPORTE
85 7510215-2 ABASTECER M ESA DE M ONTAGEM DE BANDEJA AP - SALA DE CORTES M ANUAL
86 7510216-2 ALIM ENTAR M ÁQUINA DE BANDEJA AP - SALA DE CORTES M ANUAL
87 7510217-1 M ÁQUINA EM BALADORA DE BANDEJAS AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
88 7510218-1 CALIBRAR PEITO AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
89 7510219-3 TRANSPORTAR PEITO PARA TAM BLER AP - SALA DE CORTES TRANSPORTE
90 7510220-2 CARREGAR E DESCARREGAR TAM BLER AP - SALA DE CORTES M ANUAL
91 7510221-1 TAM BLER AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
92 7510222-2 CLASSIFICAR CORTES AP - SALA DE CORTES M ANUAL
93 7510223-2 FILETAR CORTES AP - SALA DE CORTES M ANUAL
94 7510224-2 ABASTECER CALIBRADORA SASSAM I AP - SALA DE CORTES M ANUAL
95 7510225-1 CALIBRAR SASSAM I AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
96 7510226-1 M ISTURADOR AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
97 751051-1 TÚNEL DE CONGELAM ENTO I AP - T. CONGELAM ENTO M ÁQUINA
98 751052-1 TÚNEL DE CONGELAM ENTO II AP - T. CONGELAM ENTO M ÁQUINA
99 751053-1 CÂM ARA DE RESFRIAM ENTO AP - T. CONGELAM ENTO M ÁQUINA
100 751032-2 EM BALAR PRODUTO AP - EM BALAGEM M ANUAL
101 751033-2 EM BALAR CORTES BANDEJA AP - EM BALAGEM M ANUAL
102 7510227-2 ABASTECER EM BALADORA CONTÍNUA AP - SALA DE CORTES M ANUAL
114

103 7510228-1 EM BALADORA AP - SALA DE CORTES M ÁQUINA
104 751034-2 ABASTECER SELADORA A VÁCUO AP - EM BALAGEM M ANUAL
105 751035-1 SELADORA A VÁCUO AP - EM BALAGEM M ÁQUINA
106 751036-2 SELAR SEM VÁCUO AP - EM BALAGEM M ANUAL
107 751037-2 ARRUM AR PRODUTOS AP - EM BALAGEM M ANUAL
108 751038-1 M ÁQUINA DE M ONTAR CAIXAS AP - EM BALAGEM M ÁQUINA
109 751039-2 COLOCAR PRODUTOS NAS CAIXAS AP - EM BALAGEM M ANUAL
110 7510310-2 COLAR ETIQUETA NA CAIXA AP - EM BALAGEM M ANUAL
111 7510311-2 ALIM ENTAR ESTEIRA DO TÚNEL AP - EM BALAGEM M ANUAL
112 7510312-2 APONTAM ENTO AP - EM BALAGEM M ANUAL
113 7510313-2 VIRAR CAIXA E TAM PAR AP - EM BALAGEM M ANUAL
114 7510314-1 DETECTOR DE M ETAIS AP - EM BALAGEM M ÁQUINA
115 7510315-2 COLOCAR LACRE AP - EM BALAGEM M ANUAL
116 7510316-2 POSICIONAR CAIXAS NA PLASTIFICADORA AP - EM BALAGEM M ANUAL
117 7510317-1 M ÁQUINA DE PLASTIFICAR CAIXAS AP - EM BALAGEM M ÁQUINA
118 7510318-1 TÚNEL DE ENCOLHIM ENTO AP - EM BALAGEM M ÁQUINA
119 7510319-2 PALETIZAR PRODUTOS AP - EM BALAGEM M ANUAL
120 7510320-3 TRANSPORTAR PALLET AP - EM BALAGEM TRANSPORTE
121 7510321-2 COLAR ETIQUETA NO PALLET AP - EM BALAGEM M ANUAL
122 7510322-2 STRECHAR PALLET AP - EM BALAGEM M ANUAL
TRANSFERIR PRODUTOS DE CAIXA PLÁSTICA PARA
123 7510323-2 PAPELÃO AP - EM BALAGEM M ANUAL
124 7510324-3 TRANSPORTAR PRODUTOS AP - EM BALAGEM M ANUAL
125 7510325-2 M ONTAR CAIXAS M ANUAL AP - EM BALAGEM M ANUAL
126 7510326-2 ETIQUETAR AP - EM BALAGEM M ANUAL
127 7510327-2 RETIRAR PRODUTOS DAS CAIXAS AP - EM BALAGEM M ANUAL
128 7510328-2 ENCAIXOTAR BLOCOS CONGELADOS AP - EM BALAGEM M ANUAL
129 7510329-2 ARQUEAR CAIXAS AP - EM BALAGEM M ANUAL
130 751046-2 PESAR PALLET AP - CM S M ANUAL
131 7510229-3 TRANSPORTAR M ATÉRIA-PRIM A AP - SALA DE CORTES TRANSPORTE
132 7510230-2 SALGAR CORTES AP - SALA DE CORTES M ANUAL
133 7510330-2 RETIRAR DIVISÓRIAS DAS CAIXAS AP - EM BALAGEM M ANUAL
134 7510331-2 ACONDICIONAR PRODUTOS AP - EM BALAGEM M ANUAL
115
APÊNDICE C – CÁLCULO DO FOTO-CUSTO DO PRODUTO BASE NO SETOR DE

CORTE
CORTE
(c) (d) (c x d)
Código do
Custo do PO Tempo Passagem Custo do Produto %
PO
751012-1 0,01810 0,06544 0,00118 0,04
751013-1 0,01205 0,06544 0,00079 0,02
751014-1 0,01303 0,06544 0,00085 0,03
751015-2 0,01808 0,07303 0,00132 0,04
751016-1 0,01431 0,01636 0,00023 0,01
751017-1 0,01432 0,01636 0,00023 0,01
751018-1 0,01431 0,01636 0,00023 0,01
751019-1 0,01438 0,01636 0,00024 0,01
7510110-2 0,01567 0,24069 0,00377 0,12
7510111-2 0,01561 0,07097 0,00111 0,03
7510112-3 0,01492 0,01324 0,00020 0,01
7510113-1 0,01378 0,53569 0,00738 0,23
7510114-2 0,01492 0,26055 0,00389 0,12
7510115-1 0,01444 0,53569 0,00774 0,24
7510116-2 0,01567 0,21285 0,00333 0,10
7510117-2 0,01561 0,11469 0,00179 0,06
7510118-3 0,01492 0,11848 0,00177 0,06
7510119-1 0,01423 0,21060 0,00300 0,09
7510120-1 0,01424 0,21060 0,00300 0,09
7510121-2 0,02333 0,34798 0,00812 0,25
7510122-1 0,01381 0,42133 0,00582 0,18
7510123-2 0,01808 0,52059 0,00941 0,30
7510124-1 0,01436 0,42133 0,00605 0,19
7510125-2 0,01492 0,15133 0,00226 0,07
7510126-2 0,01569 0,11224 0,00176 0,06
7510127-2 0,01561 0,06596 0,00103 0,03
7510128-2 0,01492 0,33210 0,00496 0,16
7510129-1 0,01444 0,27360 0,00395 0,12
7510130-2 0,01808 0,51159 0,00925 0,29
7510131-2 0,01885 0,57819 0,01090 0,34
7510132-2 0,01561 0,56970 0,00889 0,28
751021-2 0,05471 0,58629 0,03208 1,01
751022-1 0,04177 0,42654 0,01782 0,56
751023-2 0,06307 0,76950 0,04853 1,52
751024-1 0,05466 0,71055 0,03884 1,22
751041-1 0,02353 0,03214 0,00076 0,02
751042-1 0,01706 0,00463 0,00008 0,002
751043-2 0,01886 0,05406 0,00102 0,03
751031-2 0,06850 1,95049 0,13361 4,19
751044-2 0,02025 0,02964 0,00060 0,02
751045-3 0,01974 0,00238 0,00005 0,001
751025-2 0,06323 0,83109 0,05255 1,65
751026-1 0,03495 0,39317 0,01374 0,43
751027-2 0,09499 1,90941 0,18138 5,68
751028-2 0,07114 0,32226 0,02293 0,72
751029-2 0,06307 1,05429 0,06649 2,08
7510210-1 0,05918 0,48864 0,02892 0,91
7510211-2 0,12953 7,60590 0,98523 30,87
7510212-2 0,08832 1,96939 0,17394 5,45
116
CORTE
Código do (c) (d) (c x d)

%
PO Custo do PO Tempo Passagem Custo do Produto
7510213-2 0,03873 1,96939 0,07628 2,39
7510214-3 0,06724 0,55019 0,03700 1,16
7510215-2 0,06724 0,55019 0,03700 1,16
7510216-2 0,06724 0,05747 0,00386 0,12
7510217-1 0,07868 0,04757 0,00374 0,12
7510218-1 0,04122 0,06551 0,00270 0,08
7510219-3 0,03533 0,02655 0,00094 0,03
7510220-2 0,03873 0,04127 0,00160 0,05
7510221-1 0,03870 0,19054 0,00737 0,23
7510222-2 0,04062 0,29919 0,01215 0,38
7510223-2 0,05436 0,77580 0,04217 1,32
7510224-2 0,04907 0,59850 0,02937 0,92
7510225-1 0,03671 0,12754 0,00468 0,15
7510226-1 0,03549 0,15300 0,00543 0,17
751051-1 0,11574 0,13931 0,01612 0,51
751052-1 0,11689 0,11938 0,01395 0,44
751053-1 0,07128 0,05091 0,00363 0,11
751032-2 0,10769 3,01770 0,32498 10,18
751033-2 0,07442 0,53762 0,04001 1,25
7510227-2 0,03715 0,07245 0,00269 0,08
7510228-1 0,03759 0,03041 0,00114 0,04
751034-2 0,04367 0,76892 0,03358 1,05
751035-1 0,01778 0,57092 0,01015 0,32
751036-2 0,02149 0,32188 0,00692 0,22
751037-2 0,01630 0,12510 0,00204 0,06
751038-1 0,02581 0,05541 0,00143 0,04
751039-2 0,17825 2,23316 0,39806 12,47
7510310-2 0,03249 0,20597 0,00669 0,21
7510311-2 0,02022 0,24281 0,00491 0,15
7510312-2 0,02147 0,18276 0,00392 0,12
7510313-2 0,02022 0,13680 0,00277 0,09
7510314-1 0,01845 0,18913 0,00349 0,11
7510315-2 0,01630 0,13744 0,00224 0,07
7510316-2 0,01630 0,11854 0,00193 0,06
7510317-1 0,01841 0,11533 0,00212 0,07
7510318-1 0,01546 0,11533 0,00178 0,06
7510319-2 0,05153 0,61065 0,03147 0,99
7510320-3 0,02158 0,14104 0,00304 0,10
7510321-2 0,04303 0,28633 0,01232 0,39
7510322-2 0,02361 0,16759 0,00396 0,12
7510323-2 0,02022 0,40712 0,00823 0,26
7510324-3 0,03588 0,81418 0,02921 0,92
7510325-2 0,02372 0,12401 0,00294 0,09
7510326-2 0,02372 0,08139 0,00193 0,06
7510327-2 0,02019 0,07264 0,00147 0,05
7510328-2 0,02410 0,18707 0,00451 0,14
7510329-2 0,01752 0,07181 0,00126 0,04
751046-2 0,02031 0,01877 0,00038 0,01
7510229-3 0,03728 0,00534 0,00020 0,01
7510230-2 0,05577 0,26544 0,01480 0,46
7510330-2 0,02413 0,01659 0,00040 0,01
7510331-2 0,02413 0,55119 0,01330 0,42
Total 3,19 100

Avaliação Do Sistema Das Unidades de Esforço de Produção em Uma Empresa Do Ramo de Alimentos

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1

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CIBELE CROCHI DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DO SISTEMA DAS UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO EM

CIBELE CROCHI DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DO SISTEMA DAS UNIDADES DE ESFORÇO DE PRODUÇÃO EM

Relatório de Estágio Supervisionado apresentado

Orientador: Prof. Dr. Sandro Rogério dos Santos.

No cenário econômico atual as empresas necessitam empregar alternativas com o objetivo de

Palavras-chave: Gestão Estratégica de Custos. Unidades de Esforço de Produção. Custos de

Figura 1 - Organograma da empresa em estudo ....................................................................... 19

Figura 33 – Exemplo de postos operativos............................................................................... 77

Tabela 1 - Classificação dos Custos ......................................................................................... 23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 21

2.7.10 Determinação dos equivalentes dos produtos .......................................................... 37

3 PROPOSTA DE TRABALHO .................................................................................. 43

3.2.23 Sistema de pesagem e embalagem................................................................................ 57

4 ANÁLISE DO MÉTODO DA UEP COM UTILIZAÇÃO DO SGA ...................... 75

4.4.2 Cálculo da eficácia......................................................................................................... 98

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 108

O presente trabalho refere-se a conclusão de curso em Engenharia de Produção e

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO

O conhecimento sobre o termo custos, diferentemente das primeiras décadas da

fundamentação teórica para embasamento e realização deste trabalho. A terceira parte

1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTÁGIO

O interesse de realizar este trabalho originou-se da procura por melhores resultados

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho é avaliar o sistema das Unidades de Esforço de Produção

1.3.2 Objetivos Específicos

Após a definição do objetivo geral, buscou-se atingir como objetivos específicos:

1.4 PERFIL DA EMPRESA E AMBIENTE DE ESTÁGIO

A história desta empresa de alimentos começou em 1956, porém a unidade fabril a

tornando-se independente. Em 2003, conquistou 27 novos países como destino de exportação

Figura 1 - Organograma da empresa em estudo

Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

1.5 ABORDAGEM E LIMITAÇÕES DE TRABALHO

A proposta de trabalho destinou-se a análise do método de custeio da UEP do

Nesta etapa pretendeu-se apresentar os principais conceitos a cerca da teoria de

2.2 HISTÓRICO DE CUSTOS

Segundo Hansen e Mowen (2001) a história de sistemas contábeis iniciou com as

2.3 CONCEITOS E TERMINOLOGIAS DE CUSTOS

Com a finalidade de facilitar a compreensão sobre a apuração de custos e dos

2.4 CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS

Entre as diversas classificações de custos existentes na literatura torna-se importante

Tabela 1 - Classificação dos Custos

- Custos Fixos Elimináveis

Fonte: Adaptado de Bornia (2010)

2.4.1 Classificação pela Variabilidade

Para Bornia (2010) esta categorização condiciona-se a um período de tempo, que

capacidade instalada, como o salário do gerente, por exemplo. Ao contrário, os custos

2.4.2 Classificação pela Facilidade de Alocação

Esta classificação torna-se importante para as tomadas de decisões, pois permite a

2.4.3 Classificação pela Tomada de Decisões

2.4.4 Classificação pela Facilidade de Eliminação

Esta classificação pode utilizar como base a descontinuação de uma linha de

2.5 PRINCÍPIOS, METODOLOGIA E SISTEMAS DE CUSTEIO

2.5.1 Princípios de Custeio

Segundo Bornia (2010), os princípios de custeio são filosofias fundamentais a serem

2.5.2 Metodologias de Custeio

Para Megliorini (2001), entre os métodos de apropriação de custos são utilizados

2.5.3 Sistemas de Custeio

2.6 MÉTODOS DE CUSTEAMENTO

De acordo com Padoveze (2003), a mensuração da receita dos produtos, recursos e