UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO – UEMA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT

PROGRAMA DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
TECNOLÓGICA - PROFITEC
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE

LÚCIA REGINA COSTA CORRÊA

PROMOÇÃO DE QUALIDADE DAS OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA DE

PROJETOS DE INSTALAÇÃO DE PAINÉIS DE ENERGIA SOLAR
FOTOVOLTAICAS

Grajaú – MA
2022
 LÚCIA REGINA COSTA CORRÊA

PROMOÇÃO DE QUALIDADE DAS OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA DE

PROJETOS DE INSTALAÇÃO DE PAINÉIS DE ENERGIA SOLAR
FOTOVOLTAICA

Artigo de fim de curso apresentado ao Curso Superior de

Tecnologia em Gestão da Qualidade do Programa de
Formação Profissional Tecnológica – PROFITEC da
Universidade Estadual do Maranhão – UEMA, como requisito
parcial para desenvolvimento do trabalho de conclusão de
curso de Graduação.

Orientador: Prof. Dr. Moisés dos Santos Rocha

Grajaú – MA
2022
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 04
1.1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 05
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................ 06
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................. 06
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 06
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 07
2.1 O CONCEITO DE ENERGIA SOLAR FOTOVOLTAICA.................................... 07
2.1.1 Uma Resolução normativa n° 687/2015........................................................ 08
2.2 SISTEMATIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA
QUALIDADE………………………………………………………………………………. 08
2.3 CADEIA PRODUTIVA DOS PAINÉIS................................................................. 14
2.4 EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COM PAINÉIS
FOTOVOLTAICOS………………………………………………………………………... 16
2.5 ASPECTOS AMBIENTAIS.................................................................................. 17
2.5.1 O mercado de crédito de carbono................................................................ 17
3 METODOLOGIA.................................................................................................... 19
4 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 20
 4

1 INTRODUÇÃO

As secas prolongadas obrigam o Governo Federal autorizar o uso das

termelétricas para compensar a baixa na produção das usinas hidrelétricas, ou seja,
a energia gerada nas hidrelétricas tem valor de produção mais baixo.
A demanda por energia elétrica acompanha o crescimento populacional, e,
quanto mais se explora os recursos hídricos maiores são os impactos ambientais
gerados e aponta para a crise de fornecimento de energia elétrica durante períodos
de secas prolongadas. O que justifica os investimentos na captação de novas fontes
de energia limpa no Brasil, mesmo em pequenas cidades como Grajaú no Estado do
Maranhão.
Contudo, essas novas organizações, fornecedoras de equipamentos de
geração de energia elétrica, enfrentam dificuldades em atender seus clientes com o
nível de serviço apropriado, sem elevar demasiadamente seus custos operacionais e
investimentos em instalações como um todo.
Este trabalho contempla pesquisa bibliográfica sobre ferramentas da
qualidade e suas aplicações práticas para melhoria dos processos produtivos em
uma empresa de projetos de produção de energia através de placas fotovoltaicas.
Apresentar a importância do aprimoramento da gestão neste segmento empresarial,
tanto visando encontrar soluções para os problemas de produtividade como para
promover melhorias para os sistemas produtivos. Uma vez levantados os problemas
dos sistemas produtivos da organização, fica mais fácil direcionar esforços para a
solução otimizada deles.

1.1 JUSTIFICATIVA

O Brasil é um país com grandes rios que são explorados para produção
energia elétrica através de usinas hidrelétricas cuja construção provoca impactos
ambientais substanciais. Assim, o tema escolhido para nortear a criação deste
trabalho, relativo à promoção de melhorias da qualidade das operações em empresa
de projeto de energia fotovoltaica, tem sua relevância na busca de aprendizado
sobre a competência profissional neste tipo de empresa.
Além disso, foram encontrados poucos estudos em língua portuguesa sobre a
aplicação das ferramentas da qualidade especificamente em empresas deste nó da
 5

cadeia logística das placas fotovoltaicas. Complementarmente, este estudo se

justifica pelo desenvolvimento de sistemáticas de melhoria da eficiência operacional
envolvendo ferramentas da qualidade com foco na redução de custos e de
desperdícios no elo de captação de energia pelos raios solares.
No presente trabalho busca-se melhorar a gestão empresarial com uso de
ferramentas da qualidade como: diagrama de Ishikawa, o método Masp, diagrama
do ciclo PDCA, diagrama em árvore e diagrama de Pareto. Além da aplicação de
outras ferramentas na identificação e solução de problemas de ineficiência nos
processos produtivos de uma empresa que fornece equipamentos de captação de
energia solar para instalações comerciais e residências.
Além disso, a realização deste estudo também se justifica pelo auxílio na
promoção da diversificação energética no Brasil através da contribuição na melhoria
da eficiência operacional de uma empresa da cadeia logística de produção de
eletricidade através de placas fotovoltaicas.
Outra justificativa para realização deste projeto reside na promoção da
difusão de produção de formas sustentáveis de produção de energia que geram
poucos impactos ao meio ambiente. Além do que, a promoção de uso de energias
alternativas tem, ainda, o propósito de promover diversificação da matriz energética
brasileira aumentando a confiança no fornecimento de eletricidade e garantir, assim,
que o Brasil não corra o risco de ter sua economia estagnada pelo não atendimento
à crescente demanda energética
Considerando-se, ainda, ser de grande relevância o estudo sobre como a
gestão empresarial deve investir em ferramentas da qualidade tanto para aprimorar
suas operações como para identificar pontos negativos e corrigi-los. O que requer
preparação técnica do quadro de funcionários para uso adequado destas
ferramentas da qualidade.
Além disso, esse estudo se justifica pela contribuição na formação de uma
tecnóloga em gestão da qualidade em uma instituição pública de ensino superior no
estado do Maranhão.

1. 2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

 6

O objetivo geral deste trabalho consiste em promover melhorias na

qualidade das operações de uma empresa que realiza projetos de instalação de
painéis de captação de energia solar fotovoltaica.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para atender o objetivo geral deste estudo pretende-se:

− Fazer levantamento dos problemas operacionais da organização de

estudo;
− Identificar as ferramentas da qualidade apropriadas para solucionar
problemas nos processos da empresa em análise;
− Aplicar as ferramentas da qualidade identificadas para solucionar
problemas operacionais da empresa.
 7

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA BÁSICA

Em pesquisas bibliográficas realizadas, entende-se que o princípio básico da

explicação do surgimento e multiplicação das empresas de painéis de energia solar
fotovoltaicas é a preferência do público consumidor. E, isso é uma realidade de
mercado, a lei da oferta e procura. Pois, segundo Besso (2017) apud Rosa (2018, p.
37), sua implantação só não é mais eficiente pelo alto valor de investimento para
aquisição de equipamentos, o que ainda provoca o acréscimo do tempo de retorno
de investimento para alguns setores consumidores.
Assim, o estudo parte do entendimento dos fatores relacionados ao
crescimento das empresas especializadas nesse campo de produção. Para,
somente depois, ser investigado sobre as ferramentas da qualidade compreendidas
como tabelas e gráficos e suas aplicações como recurso de administração
empresarial no intuito de promover soluções de problemas que prejudicam o
desempenho produtivo.

2.1 O CONCEITO DE ENERGIA SOLAR FOTOVOLTAICA

Segundo estudos da Greener (2018, p. 307), empresa de pesquisa e

consultoria especializada no setor de energia solar fotovoltaica, anualmente cerca de
2.525 municípios em todo o Brasil apresenta pelo menos um sistema fotovoltaico
instalado em 2018 e, além disso, as empresas deste ramo apresentam um
faturamento estimado de R$ 2,27 bilhões também neste ano.
Ainda Greener (2018, p. 308) expressa muito claramente que a demanda do
sistema fotovoltaico de captação de energia do sol vem crescendo em todo o
território nacional. Lembrando a importância do uso de energia pouco impactante no
meio ambiente e a economia financeira.
Nakabayashi (2014 apud Rosa 2018, p. 117) esclarece dois pontos
importantes acerca do uso de sistemas fotovoltaicos para captação e transformação
de raio solar em energia elétrica. Os raios solares passam pelo processo de
conversão pelo fato de entrarem em contato direto com as placas fotovoltaicas e
colidirem com os átomos provocando a movimentação dos elétrons gerando
correntes elétricas. O primeiro é o baixo custo em relação ao sistema de usinas
hidrelétricas, e, o segundo é que o sol é uma fonte inesgotável de energia. Contudo,
 8

para que as empresas de instalação de sistemas fotovoltaicos de captação de

energia solar possam prosperar se faz preciso que haja uma gestão competente
destas organizações.
De acordo com Almeida, Almeida e Medeiros (2009) há uma tendência natural
do aumento do uso de sistemas fotovoltaicos na captação de raios solar para a
produção de energia elétrica é apenas uma parte da necessidade, a outra diz
respeito à gestão competente das empresas responsáveis por esta mudança.
Havendo, ainda, outras vantagens no caso de uso da energia fotovoltaica.
Como apontam Carvalho et al (2016, p. 8), no caso de geração da energia limpa
fotovoltaica existe a economia com custos dos espaços a serem utilizados no
empreendimento de geração de energia elétrica como ocorre com o sistema de
geração hidrelétrica convencional.
A Aneel exerce sua função reguladora no fornecimento de energia
fotovoltaica em cidades brasileiras através de suas filiais, como no caso do Estado
do Maranhão (ANEEL, 2015)
Mas, toda essa revolução no aspecto de fornecimento de energia
fotovoltaica, ou seja, energia limpa precisa ser regulamentada. Precisa de amparo
legal que possibilite seu crescimento (ALMEIDA et al.. 2009).

2.1.1 A Resolução normativa n° 687/2015

No Brasil, a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) tem

responsabilidades de fiscalização, aprovação e legislação de licenças para
implantação de sistemas de geração de energia elétrica fotovoltaica. (CARVALHO et
al., 2016).
Portanto, foi por meio da Resolução Normativa nº 482 estabelecendo as
condições legais para o crescimento das empresas de instalação de equipamentos
fotovoltaicos, e, com aprovação com resolução normativa nº 687/2015, que o
crescimento do comércio de equipamentos de captação de energia fotovoltaica se
fez possível em todo território nacional. (GREENER, 2018).

2.2 SISTEMATIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUALIDADE

Visando maior eficiência de gestão empresarial, é fundamental que haja

 9

estudos os problemas que restrinjam o desenvolvimento de seus processos, a fim de

aumentar sua produtividade e competitividade. Para Campos (2004) apud Martins et
al. (2017, p. 53) o ciclo PDCA pode ser utilizado para alcançar metas.
Conforme Santos et al. (2017. P. 140) o PDCA é composto por quatro
etapas: planejar, executar, verificar e agir. A primeira etapa é formada pelas fases de
identificação do problema, observação, análise e plano de ação. A etapa seguinte
consiste em executar o que foi planejado na primeira fase. Na etapa de verificação
é analisado se os resultados obtidos estão de acordo com o que foi planejado e se o
problema foi sanado.
Já Duppre et al. (2015, p. 54), afirmam que a melhoria de processos e
redução de custos podem ser alcançados com a utilização do ciclo PDCA em
conjunto com outras ferramentas da qualidade.
Para Sokovic, Pavletic e Pipan (2010, p. 84), esta ferramenta é utilizada para
a busca da melhoria contínua, procurando formas mais abrangentes e aceitáveis
para a melhoria, a parte mais importante é quando acontece a conclusão de suas
aplicações, uma vez que o ciclo recomeça novamente.
Para Freitas (2009), o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas)
surgiu a partir de um método de origem japonesa chamado QC-Story que também
foi um modelo desdobrado a partir do ciclo PDCA, onde tem sua origem no
movimento de qualidade total disseminado no Japão nos anos 1950.
A meta a ser alcançada pelo método MASP é resolver o mais rápido
possível os problemas e falhas dos processos, com isso, são realizadas de forma
organizada medidas corretivas e preventivas para que o problema seja extinguindo
rapidamente (FREITAS, 2009).
O objetivo do MASP é sempre tornar mais fácil o contexto para que um
problema seja resolvido, determinando, assim, uma solução sequencial e racional
que seja sempre seguida (CARPINETTI, 2010).
Com efeito, o MASP é um ciclo PDCA com mais detalhes e mais
aprofundado (CARPINETTI, 2010). De acordo com Carpinetti (2010), o MASP auxilia
líderes a resolver problemas do dia a dia da empresa como: i) Analisar e classificar
problemas; ii) Sempre ter o controle da situação; iii) Desmembrar os problemas para
que possam ser analisados de maneira lógica e clara; iv) Encontrar a causa raiz do
problema; v) Realizar medidas corretivas e preventivas para amenizar ou extinguir
os problemas encontrados; vi) Sempre buscar melhorar os
 10

processos.
Corrêa, Conceição e Ferigato (2020) demonstram por meio de diagrama a
relação existente entre o Método de Análise e Solução de Problema (MASP) e o
ciclo PDCA (FIGURA 1).

Figura 1 – MASP E PDCA.

Fonte: Corrêa, Conceição e Ferigato (2020)

Muito embora, outro modo de estruturar o problema a ser abordado é por

meio do Diagrama em Árvore enquanto uma ferramenta de análise de causas, que
desdobra o problema, ideias, tarefas e até mesmo processos com intuito de se
encontrar a causa raiz do problema. Em esse nome, pois sua estrutura é ramificada
como galhos de uma árvore (ORIBE, 2012).
No Japão o diagrama em árvore é considerado uma das sete ferramentas da
qualidade, mas apesar desse patamar, é uma ferramenta muito simples de se utilizar
e representa um resultado satisfatório em relação a outras ferramentas (ORIBE,
2012).
Por fim, no diagrama em árvore a estratificação já está embutida na
preparação desse diagrama, com isso, essa ferramenta substitui quatro grandes
ferramentas da qualidade de modo simples e eficaz. O diagrama em árvore é
constituído da seguinte maneira: i) coloca-se o problema em quarto lugar; ii)
pergunta-se o porquê o problema aconteceu; iii) suas respostas vão sendo
colocadas em níveis abaixo, pois cada causa anotada é efeito de outras causas; iv)
após sucessivas perguntas para se descobrir a causa, o Diagrama está montado.
(ORIBE, 2012). O diagrama em árvore é apresentado na Figura 2.
 11

Figura 2 – Modelo de diagrama em árvore.

Fonte: Oribe (2012)

As ferramentas da qualidade enquanto diagramas são instrumentos de

melhoria dos processos produtivos nas empresas por meio de técnicas.
Nisso, esclarece Paladini (2005, p. 67) que: as técnicas mais comuns e
simples de produção da qualidade ficaram conhecidas como “ferramentas”. Tratam-
se de dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações
práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos
estruturados para viabilizar a implantação de melhorias no processo produtivo.
O método do ciclo PDCA serve como ferramenta que auxilia na tomada de
decisões e alcance de metas essenciais para a sobrevivência de uma organização
(VALE; BRUNO; BORGES 2017, p. 60). O que se traduz em trabalhar
procedimentos técnicos focando identificar realidades operacionais com suas
vertentes e apresentar soluções ou melhoramentos para promover maior
produtividade empresarial.
Montgomery (2004) lembra que existem dezenas de ferramentas da
qualidade já desenvolvidas, algumas são as mais utilizadas nas organizações.
Assim, por suas características as sete ferramentas da qualidade também se
definem como:
Histograma – é uma ferramenta gráfica que fornece dados que auxilia na
verificação quando se deseja consolidar grandes conjuntos de dados, a partir de
certa amostra. Essa ferramenta é utilizada para determinação rápida e intuitiva de
aspectos de dados que não são óbvios quando olhados diretamente em tabelas
(MONTGOMERY, 2004). E com isso, tem como características gráficos em barras
na qual sinaliza variações de desempenhos numéricos que traz dentro de si, por
conta disso, o histograma é uma ferramenta bastante utilizada, pelo fato de ter o
 12

melhor processo de identificação de problemas. De acordo com Montgomery (2004),

o histograma é um gráfico de barras que utiliza as variações de dados de uma
determinada pesquisa ou processo, dividindo e mostrando a distribuição deles por
categorias, evidenciando mais clara e precisamente a informação real da atual
condição da variável em um determinado instante.
Diagrama de Pareto – Segundo Seleme e Stadler (2010), esta ferramenta é
de grande utilidade devido ao seu uso na melhoria da qualidade em aplicações
industriais e não industriais. Sendo uma das 7 ferramentas da qualidade, ele auxilia
também no controle de erros em uma certa linha de produção, tendo assim, ênfase
em todo seu processo, principalmente em um contexto administrativo. Segundo
Carpinetti (2010), a etapas para a construção do Gráfico de Pareto são
apresentadas por selecionar os tipos de problemas ou causas que deseje
compactar; selecionar a unidade de comparação; definir o período de tempo sobre o
qual os dados serão coletados; coletar os dados no local, listar na ordem crescente
as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal; do topo do triângulo
mais alto, uma linha deve ser adicionada para representar a frequência cumulativa
das categorias.
Diagrama de Ishikawa – Conhecido também pelo nome de diagrama de
causa e efeito, é bastante utilizado para identificar defeitos a serem melhorados. O
diagrama é construído para que causas potenciais de um efeito indesejado sejam
levantadas e ações corretivas sejam tomadas (MONTGOMERY, 2004). Exibindo
assim, todo um processo de melhoria é buscando particularmente onde ocorre o erro
específico que pode ser resolvido ou melhorado (RODRIGUES, 2010).

Figura 3 – Diagrama de Ishikawa

 13

Fonte: Rodrigues (2010)

O diagrama traz as causas de uma falha referente aos processos. Toda

falha contém diferentes tipos de causas, que, por sua vez, podem ser formadas a
partir de outras causas. (RODRIGUES, 2010).
É necessário um grupo de pessoas e um líder para comandar a ferramenta.
Esta ferramenta deve mostrar claramente todos os objetivos sendo bem definidos no
plano de ação construído (WERKEMA, 2012, p. 43).
Carta de controle – é uma ferramenta gráfica que apresenta principalmente
registrar fenômenos de desempenho, a carta de controle ou chamado também como
gráfico de controle faz uso de estatística, ou seja, formas de analisar ou avaliar
variações de processos de dados estatísticos em todo um processo.
Ramos (1997) identifica como seus três principais objetivos básicos: verificar
se o processo em análise é estatisticamente estável, sem a presença de causas
especiais; verificar se o processo continua estável, indicando quando se deve atuar
sobre ele e permitir o aprimoramento constante do processo, por meio da redução
de sua variabilidade.
Vale lembrar a importância do Controle Estatístico de Processo (CEP). Pois,
atualmente não existe qualquer indústria que não faça uso de alguma ferramenta
qualquer de controle estatístico de processo pelo simples e óbvio motivo de
monitorar seu processo produtivo. E, é de fundamental importância que isso ocorra
tecnicamente (AZEVEDO et al., 2019).
Martins e Laugeni (2005) explicam as principais causas das variações nos
processos produtivos são classificadas em dois grupos: Causas não assinaláveis
(variação comum), ou assinaláveis (especiais). As causas assinaláveis são
aleatórias e inevitáveis, quando o processo apresenta apenas causas de variação
assinaláveis, as variáveis dos processos apresentam uma distribuição normal. Já as
causas especiais são causadas por motivos claramente identificáveis, e que podem
claramente ser eliminados. Estas causas modificam o parâmetro do processo,
modificam também sua média e seu desvio padrão.
Como pode ser observado, também na citação acima, a ferramenta da
qualidade CEP deve ser implantada nos processos de controle estatístico de
processo, bem como uso na redução de não conformidade e monitoramento do grau
 14

de variabilidade de um produto. Mas, é preciso promover aos colaboradores a

capacidade técnica de aplicação desta ferramenta (RODRIGUES, 2010).
Fluxograma de processos – o fluxograma é um processo de gráficos
simbólicos que explicam basicamente, passo a passo de um processo a ser
utilizado, ou seja, por ser uma forma simples de fluxo, ela apresenta detalhadamente
forma descomplicadas de informações de elementos de sequências operacionais
(CARPINETTI, 2010).
Diagrama de dispersão – Essa ferramenta propicia a análise da dispersão
de duas variáveis em um gráfico. Permitindo assim, visualizar quantitativamente a
relação numérica entre duas variáveis e a representação gráfica de vários pontos (x,
y). Esse gráfico permite investigar se as variáveis são dependentes ou não
(CARPINETTI, 2010).
Folha de verificação – É uma forma simples de itens que podem ser
coletados a partir de dados e informações, para melhorias de tomadas de decisões,
que buscam assim, identificar falhas que podem ser melhoradas ao identificar a
origem da uma falha ou causa de efeitos relacionados, ou uma forma mais simples de
explicar esse processo, é que essa ferramenta busca registrar informações de
desempenho de um processo (CARPINETTI, 2010).

2.3 CADEIA PRODUTIVA DOS PAINÉIS DE ENERGIA SOLAR FOTOVOLTAICA

No tangente ao crescimento do consumo de energia, a Tabela 1 mostra as

unidades consumidoras com geração distribuída por ano, é possível observar o uso
desta modalidade de energia elétrica limpa vem crescendo exponencialmente.

Tabela 1 - unidades consumidoras com geração distribuída por ano

Data Número de unidades consumidoras Potência Total (kW)

2018 23.400 275.396

2017 14.391 131.499

2016 6.813 50.181

2015 1.601 10.894

2014 321 2.714

2013 ou anterior 592 11.885

 15

Total 47.118 482.569

Fonte: pesquisado em Aneel (2016)

As células fotovoltaicas, quando tratadas com impurezas químicas, em um

processo chamado dopagem, essas finas seções de material semicondutor reagem
à luz solar, criando tensão e corrente. As células fotovoltaicas são feitas de material
capaz de transformar a radiação solar diretamente em energia elétrica. As células
fotovoltaicas de silício podem ser classificadas de acordo com a sua estrutura
molecular que são: monocristalino, policristalino e silício amorfo (BALFOUR, 2016, p.
204). Com efeito, os painéis de energia solar, de acordo com Balfour (2016, p. 204)
são imprescindíveis no conjunto de equipamentos fotovoltaicos para instalações.
Para produção dos referidos painéis de energia solar fotovoltaica, a
Associação Brasileira de Normatizações Técnicas (ABNT) tem sua relevância na
concepção de direito mediante atendimento de qualidade e a conformidade com as
legislações pertinentes. O módulo fotovoltaico está definido na norma NBR (ABNT,
2015) como conjunto de células fotovoltaicas, tornando-se a unidade básica de um
sistema solar fotovoltaico.
A produção dos painéis solares segue sempre uma ordem cronológica de
atendimento às demandas, logo, respeitando legislações e critérios técnicos
indispensáveis, toda cadeia produtiva deve ainda atender a logísticas de produção.
Estes módulos fotovoltaicos são fabricados para serem utilizados em ambientes
externos e por um longo tempo, sob diversas condições climáticas, assim,
preparados para se integrar ao envoltório de qualquer edificação (BESSO, 2017
apud ROSA, 2018).
O que pode ser observado na declaração de Greener (2018, p. 27), Minas
Gerais é o estado com o maior número de sistemas conectados à rede, com 6.519
instalações já concluídas, e também o estado com o maior número de potência
instalada, chegando ao número de 69.528 kWp.
Conforme é noticiado pela CELESC: O sistema vigente de cobrança de
energia elétrica se subdivide em dois grupos tarifários: grupo de alta tensão, o
denominado grupo A, e o grupo de baixa tensão, denominado grupo B. cada grupo
tarifário possui suas subdivisões internas para melhor enquadrar cada unidade
consumidora (CELESC, 2018). Estas regras de cobrança para os grupos A e B
seguem a política da empresa distribuidora Estatal Centrais Elétricas de Santa
 16

Catarina (CELESC). Como é mostrado. Mas, o público consumidor de energia

fotovoltaica da CELESC vem crescendo num ritmo acelerado devido às vantagens
oferecidas por esta forma de energia limpa (CELESC, 2018).

2.4 EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COM PAINÉIS FOTOVOLTAICOS

De acordo com Greener (2018, p. 307), Minas Gerais é o Estado com maior
número de sistemas conectados à rede, com 6.519 instalações já concluídas, e
também o Estado com maior número de potência instalada, chegando ao número de
69.528kWp.
Segundo Almeida et al (2009, p. 37), a correta identificação de ação de
gargalos é fundamental para alavancar a rentabilidade e tomar decisões em relação
à capacidade produtiva da empresa.?
Os treinamentos de funcionários para realização de alguma função nesta
etapa de gestão de pessoal deve ser realizada com urgência, pois um funcionário
não treinado e não consciente de suas ações pode colocar todo o resultado a perder
(ANDRADE, 2016). Após a realização do treinamento, a realização do plano de Ação
deve ser executada de forma objetiva e seguindo o planejamento para, assim, se
aproximar do maior nível de excelência (ANDRADE, 2016).
As organizações que atuam em um mesmo ramo de produção possuem
características diferentes. “Da mesma forma como cada país tem a sua própria
cultura, as organizações se caracterizam por culturas organizacionais próprias e
específicas” (CHIAVENATO, 2011, p. 121).
Ainda segundo Chiavenato (2011, p. 121): Existem sete características
básicas que capturam a essência da cultura de uma organização. São elas: *
Inovação e assunção de riscos; * Atenção aos detalhes: grau em que se espera
que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
Orientação para os resultados: grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as técnicas e os processos empregados para alcançá-los;
Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;
Orientação para as equipes: grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em função da equipe do que dos indivíduos; Agressividade grau em
 17

que as pessoas são mais competitivas e agressivas em vez de dóceis e

acomodadas; Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status em contraste com o crescimento.
Segundo Pontes (2012, p 102), o aprendizado é a maior vantagem
competitiva que uma organização pode ter. líderes modernos, além de valorizar a
capacitação (treinamento) de seus colaboradores, devem também valorizar o
aprendizado que ocorre no dia-a-dia da organização.

2.5 ASPECTOS AMBIENTAIS

Tolmasquim (2003, p. 237) ressalta que a geração de energia elétrica por

módulos fotovoltaicos é menos agressiva ao meio ambiente por eliminar algumas
etapas da em relação às usinas termelétricas que estão relacionadas ao transporte,
produção e armazenamento de combustível.
Além disso, os benefícios ambientais que surgem partir da utilização de
placas fotovoltaicas decorrem do termo chamado smart-grid, que é definido por
Ovelha (2017, p. 42) como sistema elétrico automatizado, provenientes do uso de
tecnologias que envolvem o monitoramento, medição, geração, transmissão,
distribuição e armazenamento de energia, proporcionando uma maior variedade de
opções entre os produtores de eletricidade e os consumidores.
Apesar dos benefícios apontados, Oliveira (2007, p, 42) indica em seu
estudo de avaliação de impactos de placas produzidas no Brasil e na China,
apontam que o Brasil possui um grande impacto na sua produção mesmo não
havendo fábricas para purificação do silício. De uma forma geral, os agentes que
mais causaram impactos ambientais na produção dos módulos foram o silício, vidro
e o alumínio.
No entanto, Oliveira (2017, p. 237) chama atenção para o ponto em que a
produção de módulos fotovoltaicos no Brasil teria menor impacto ambiental do que
as placas produzidas na maior fabricante mundial que é a China devido a emissão
de poluentes.
O que remete a uma forma de incentivar o uso da tecnologia e de
descentralização energética, onde não terá necessidade em todos os momentos da
energia proveniente da rede concessionária. (ALMEIDA et al., 2009).
 18

2.5.1 O mercado de Crédito de Carbono

Para tratar da questão de mercado de crédito de carbono, tem-se:

Especialistas, executivos e entusiastas da área da sustentabilidade

ressaltam que já ocorrem operações de venda de crédito de carbono
envolvendo ofertantes e compradores brasileiros. Tais transações, contudo,
ainda são isoladas e não configuram a existência de um mercado local, o
que prejudica empresas como as geradoras de energia e as fabricantes de
celulose, por exemplo. Para essas empresas, a venda de créditos de
carbono representa receita extra, capaz, em alguns casos, de viabilizar
projetos, além do incentivo ao desenvolvimento da sustentabilidade no País
(MAGNOBOSCO, 2014).

As quantidades de toneladas de CO 2 ou outros gases economizados ou

sequestrados da atmosfera são calculados por empresas especializadas de acordo
com determinações de órgãos técnicos da ONU (ALEGRIA, 2008).

No setor da construção civil, um fator que facilitaria a entrada no mercado

de crédito de carbono poderia ser um modelo desenvolvido pelo banco
Sumitomo Mitsui Brasileiro S/A, subsidiário de um dos três maiores bancos
do Japão, o Sumitomo Mitsui Banking Corporation. O banco pretende ser o
principal interlocutor das negociações de créditos entre Brasil e Japão e
criou um modelo que integra, num único pacote, créditos de empresas de
diferentes portes e áreas que, sozinhas, não teriam volume de carbono
suficiente para negociá-los no mercado, como é o caso das construtoras
(CARVALHO, 2007).

Se no exterior os preços praticados atualmente são quase simbólicos,

reflexo de uma combinação de problemas iniciados com a crise econômica europeia,
no Brasil os acordos entre empresas persistem. A Natura, por exemplo,
desembolsou aproximadamente R$ 4 milhões por ano com a compra de créditos
(MAGNOBOSCO, 2014).

3 METODOLOGIA

Da forma de abordagem do problema, este estudo pode ser classificado

como uma pesquisa qualitativa, pois busca mensurar, classificar e analisar diferentes
tipos de dados.
 19

Diz Gil (2010, p. 37), quanto aos seus procedimentos técnicos, esta pesquisa
é qualificada como estudo de caso, pois se refere apenas à situação analisada e
está intimamente relacionada com a solução de um problema. Segundo Oliveira
(2011), a pesquisa classifica-se como um estudo de caso, que se define por um
estudo profundo de determinado fato ou fenômeno, o que permite uma investigação
mais minuciosa da realidade apresentada. Trata-se de uma investigação empírica,
que apresenta o fenômeno em seu contexto da vida real, permitindo que haja uma
relação entre bibliografia e situação real.
A pesquisa bibliográfica realizada se classifica em abordagem metodológica
explicativa uma vez sendo realizadas leituras interpretativas sobre a aplicação de
ferramentas da qualidade no aprimoramento dos processos produtivos de empresa
prestadora de serviços de instalação de equipamentos de captação de energia solar
com sistema fotovoltaico. Esta pesquisa se classifica, portanto, como bibliográfica,
qualitativa e quantitativa. Com enfoque fenomenológico estudo de caso. Para a
realização desta pesquisa, foi proposto uma metodologia composta por quatro
etapas:
− Primeira etapa - Realização de pesquisa bibliográfica. Foram
levantadas as principais referências relacionadas a ferramentas de
gestão da qualidade. Esta pesquisa baseaou-se na consulta de
teses, dissertações, artigos, livros, e sites da internet para que
possa embasar o alcance dos objetivos do trabalho;
− Segunda etapa – Identificação de problemas da organização. Esta
etapa consistiu na identificação dos problemas da empresa de
projetos de instalação de painéis de energia solar fotovoltaica
analisada neste estudo.
− Terceira etapa – Aplicação das ferramentas na solução de
problemas. Nesta etapa foram aplicadas as ferramentas da
qualidade na solução dos problemas da empresa em análise.
− Quarta etapa – Análise dos resultados. Nesta etapa foram
realizadas análises e feitas discussões sobre a aplicação das
ferramentas ao caso em estudo.

4 ESTUDO DE CASO
 20

A empresa Solar Sul Engenharia é uma empresa de instalação de painéis

fotovoltaicos que tem enfrentado problemas operacionais nos últimos anos. A
empresa foi fundada há cerca de 05 anos. Tem se dedicado a fornecer soluções de
energia solar para residências e empresas, com o objetivo de ajudar a reduzir a
pegada de carbono e aumentar a eficiência energética.

O entendimento do que é qualidade depende da percepção do indivíduo, da

cultura em relação ao produto que está sendo adquirido e até mesmo dos seus
objetivos. Do ponto de vista do cliente, o fator qualidade pode ser diferente em
relação ao ponto de vista do fornecedor, pois o primeiro pode vincular qualidade e
usabilidade, enquanto o segundo pode vincular a satisfação do cliente. De qualquer
forma, a qualidade deve ser percebida pelo cliente final (AMARAL, 2011).

Para Catelli (2001) a qualidade é definida pelo cliente, enquanto Paladini

(2006) enfatiza que para definir qualidade o primeiro passo é considerá-la como um
conjunto de características ou características que compõem um produto ou serviço.
Feigenbaum (1994) define a qualidade de produtos e serviços como uma
combinação de características de produtos e serviços em marketing, engenharia,
produção e manutenção que irão, por meio do uso dessas características, atender
às expectativas do cliente.
Segundo Slack (2002), qualidade significa fazer as coisas corretamente, sem
cometer erros durante a produção e atender às necessidades dos clientes,
fornecendo produtos ou serviços que atendam às suas necessidades.
Para Crosby (1999), a qualidade é a consistência no atendimento das
necessidades, portanto, os problemas de qualidade surgem da ausência dessa
consistência. Nesse contexto, um produto de qualidade é aquele que consegue
atender às expectativas do cliente, que podem variar de acordo com os padrões de
qualidade de cada produto, em termos de durabilidade, beleza, preço e outros
requisitos.
Para Juran (1991), a qualidade está relacionada às características do produto
que atendem às necessidades do cliente, proporcionando assim a satisfação de um
determinado produto.
O maior desafio para os sistemas de qualidade é estabelecer diferenciação
competitiva, e as pessoas devem acreditar que a qualidade é essencial para a
sobrevivência da organização e delas próprias.
 21

A qualidade deve ser vista como fator diferenciador, como fator fundamental
para manter a sobrevivência da empresa, principalmente na era de intensa
competição em que vivemos (CARVALHO et al., 2005).
Visando melhorar a qualidade e uniformizar esse controle, foram criadas as
normas ISO. O próximo artigo falará sobre a ISO 9000, que é um conjunto de
normas e padrões que visa auxiliar as empresas na implementação de processos de
gestão e garantia da qualidade.
A empresa iniciou suas atividades em uma pequena escala, mas tem crescido
rapidamente ao longo dos anos, graças ao aumento da demanda por energia limpa
e renovável. Hoje, a empresa é uma das principais empresas de instalação de
painéis fotovoltaicos da região de Grajaú, com uma carteira diversificada de clientes,
incluindo residências, empresas e organizações governamentais. As imagens abaixo
ilustram o trabalho realizado pela empresa:

Figura 1 - Instalação de painéis fotovoltaicos em residência

Fonte: O autor (2022)

 22

Figura 2 - Instalação de painéis fotovoltaicos em Zona Rural

Fonte: O autor (2022)

Figura 3 - Instalação de painéis fotovoltaicos em residência

Fonte: O autor (2022)

 23

A empresa tem uma equipe altamente qualificada e experiente, composta por

engenheiros e especialistas em energia solar, que trabalham juntos para fornecer
soluções personalizadas e eficientes para seus clientes. Além disso, a empresa tem
investido em tecnologia de ponta para garantir que suas instalações sejam seguras
e eficientes.

A Solar Sul Engenharia, tem como objetivo continuar a crescer e expandir sua
presença no mercado, oferecendo soluções de energia solar ainda mais inovadoras
e acessíveis para seus clientes.

Um dos principais problemas é a falta de mão de obra qualificada. A empresa

tem dificuldade em encontrar trabalhadores qualificados e treinados para instalar os
painéis de forma eficiente e segura. Isso tem levado a atrasos nos projetos e
aumento dos custos operacionais.

A falta de mão de obra qualificada é um problema crítico para a empresa

Solar Sul, uma vez que afeta diretamente a sua capacidade de cumprir com os
projetos de instalação de painéis fotovoltaicos de forma eficiente e segura.

Há uma escassez de trabalhadores qualificados e treinados no mercado, o

que tem dificultado a empresa em encontrar pessoas com as habilidades
necessárias para instalar os painéis de forma adequada. Isso tem levado a atrasos
nos projetos, já que a equipe precisa gastar mais tempo treinando novos
funcionários e corrigindo erros causados por falta de habilidades.

Além disso, a falta de mão de obra qualificada também tem aumentado os

custos operacionais, já que a empresa tem que gastar mais tempo e recursos para
treinar e desenvolver sua equipe. Isso tem afetado a rentabilidade da empresa e sua
capacidade de competir com outras empresas no mercado.

Para resolver este problema, a empresa precisa investir em programas de

treinamento e desenvolvimento para sua equipe, oferecer incentivos para os
funcionários para se especializarem na instalação de painéis fotovoltaicos e oferecer
programas de aprendizagem para jovens e estudantes para atrair e desenvolver
novos talentos. Além disso, a empresa precisa aumentar sua presença em eventos e
fóruns do setor para atrair trabalhadores qualificados.
 24

Além disso, outro problema identificado na empresa é a falta de uso de EPI

por parte dos colaboradores. No caso dessa empresa, a falta de uso de
equipamento de segurança adequado

O uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) é fundamental para

garantir a segurança dos funcionários em uma empresa de instalação de painéis
fotovoltaicos. A falta de uso de EPI pode causar acidentes graves e até mesmo
fatais, além de expor a empresa a riscos legais. Alguns exemplos de EPI comuns
para esse tipo de trabalho incluem luvas de segurança, óculos de proteção, botas de
segurança, capacetes e cintos de segurança.

Para resolver esse problema, a empresa deve estabelecer políticas claras

sobre o uso de EPI e garantir que os funcionários estejam cientes dessas políticas.
Além disso, a empresa deve fornecer EPI apropriado e treinamento sobre como usá-
lo corretamente.

A empresa também deve fazer inspeções regulares para garantir que os

funcionários estejam usando o EPI corretamente, e deve tomar medidas
disciplinares se os funcionários não seguirem as políticas de segurança.

Além disso, é importante que a empresa promova uma cultura de segurança,

incentivando os funcionários a reportarem qualquer situação de risco e premiando
comportamentos seguros. Isso ajudará a garantir que os funcionários estejam
comprometidos com a segurança e usando o EPI adequadamente.

Outro problema é a falta de eficiência na gestão de projetos. A empresa tem

tido dificuldade em gerenciar projetos de forma eficiente, o que tem levado a atrasos
e aumento dos custos. Isso tem sido causado por uma falta de comunicação clara
entre a equipe de gerenciamento de projetos e a equipe de instalação.

Os projetos diferem em tamanho, singularidade e complexidade, portanto, os

critérios para medir o sucesso variam de projeto para projeto, tornando improvável
que um conjunto universal de critérios de sucesso do projeto seja acordado
(MÜLLER et al., 2007). 
 25

Indivíduos e partes interessadas geralmente interpretam o sucesso do projeto

de diferentes maneiras (CLELAND et al., 2006). Além disso, os pontos de vista sobre
o desempenho também variam entre os setores. 

Muller e Jugdev (2012) realizaram um estudo que se concentra na evolução

da literatura de sucesso do projeto na última década e resume bem essa questão,
afirmando que é uma construção multidimensional e em rede. Eles afirmam que as
percepções de sucesso e a importância relativa das dimensões de sucesso diferem
"por personalidade individual, nacionalidade, tipo de projeto e tipo de contrato".
(MÜLLER et al., 2012, p. 768).

Consequentemente, várias estruturas alternativas estão disponíveis para

medir o sucesso do projeto. O ideal é medir: o sucesso no processo de
implementação; o valor percebido do projeto; e satisfação do cliente com o
resultado. No contexto da indústria de defesa, o sucesso do projeto pode ser
mensurado em quatro dimensões: cumprimento das metas de design e
planejamento; benefícios para o cliente; benefício para a organização em
desenvolvimento; e beneficiar a defesa e a infraestrutura nacional. (TURNER, 2009).
Shenhar et al. (2001) advogaram uma estrutura quadridimensional abrangente para
avaliar o sucesso do projeto, citada em muitos estudos de MP. Shenhar et al. (2001)
argumentam que os projetos são estratégicos e o sucesso do projeto deve ser
avaliado de acordo com os objetivos de curto e longo prazo. Sua estrutura vincula o
sucesso do projeto à vantagem competitiva e inclui: Eficiência (cumprimento das
metas de cronograma e orçamento); Impacto nos clientes (benefícios do cliente no
desempenho de produtos finais e atendimento às necessidades do cliente); Sucesso
nos negócios (benefícios do projeto em valor comercial e participação de
mercado); e Preparação para o futuro (criação de nova infraestrutura tecnológica e
operacional e oportunidades de mercado). Shenhar et al. (2001) modelam essas
dimensões como dependentes do tempo e da incerteza tecnológica do projeto.

Posteriormente, Stefanovic (2007) argumentou que a eficácia do trabalho em

equipe deve ser incluída nessas dimensões. A eficácia do trabalho em equipe é
considerada como um componente do sucesso do projeto em muitos outros estudos
(WESTERVELD, 2003). 
 26

Além disso, a empresa também tem enfrentado problemas com a logística e

armazenamento de materiais. A falta de espaço de armazenamento adequado tem
levado a problemas com a perda de materiais e atrasos na entrega de projetos.

A falta de estoque pode ser um problema sério para uma empresa, pois pode
afetar a capacidade da empresa de atender às demandas dos clientes e,
consequentemente, afetar as receitas e a reputação da empresa.

A manutenção de estoque consome aproximadamente 35% a 45% dos valores

logísticos, então já se tem os dois setores que mais consomem os recursos
logísticos de uma empresa, e que devem ser planejados de forma adequada
(PAURA, 2012).

De acordo com Platt (2015) a administração dos estoques é um processo

crítico, pois é necessário manter uma quantidade balanceada de produtos em
estoque para que seja possível atender as demandas dos clientes no tempo correto.
Assim, é preciso um planejamento adequados dos níveis de estoque, e para isso é
necessário administrar o capital investido no estoque; os impostos; os seguros
considerando os riscos relacionados com os produtos; a obsolescência, que é
calculada com base em índices de perdas de produtos em função de prazo de
validade, deterioração; e o armazenamento em si, que se relaciona com o espaço
físico dedicado a guardar estes recursos.

Para determinar corretamente os níveis de estoque é necessário uma gestão

de demanda adequada, ou seja, um processo que permita prever a demanda e
programar a produção em função disso; essa atividade envolve tanto a área da
logística quanto outras áreas da organização como o marketing por exemplo
(PLATT, 2015).

Há várias causas comuns de falta de estoque, incluindo:

● Subestimação da demanda

● Subestimação do tempo necessário para repor o estoque

● Problemas com fornecedores, como atrasos ou falhas de entrega

 27

● Problemas internos, como falhas na gestão de estoque ou erros de

processamento de pedidos

Para resolver esse problema, a empresa deve começar por identificar as

causas da falta de estoque. Isso pode ser feito através de uma análise de dados dos
históricos de estoque, entrevistas com funcionários e análise de processos.

Uma vez identificadas as causas, a empresa deve implementar medidas para

corrigir esses problemas. Isso pode incluir:

● Melhorando a previsão de demanda

● Estabelecendo relacionamentos mais estreitos e confiáveis com

fornecedores

● Implementando sistemas de gestão de estoque mais eficientes

● Treinando funcionários para melhorar a precisão e eficiência na gestão

de estoque

Além disso, é importante que a empresa mantenha uma comunicação

frequente e transparente com os clientes para garantir que eles estejam cientes de
quaisquer problemas de estoque e possam tomar medidas para minimizar o impacto.

Todas estas questões afetam a qualidade e a percepção do cliente a respeito

da empresa. Entender de que forma a qualidade pode contribuir para a satisfação do
cliente inicia-se com a compreensão do que é qualidade. Lobo (2019) esclarece que
o termo qualidade, segundo a definição dada pela norma ISO 8402 (International
Organization for Standartization) é a totalidade das características de uma entidade
que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas dos
clientes. A importância do papel da Gestão de qualidade é fundamental para medir a
satisfação do cliente.

A atualidade é marcada pela competitividade e alta concorrência, em especial

entre as organizações, o que torna o consumo um fator de extrema relevância
cultural, econômica e financeira, e para que uma empresa não só permaneça no
mercado como cresça e se destaque, torna-se necessário que o mesma obtenha
 28

vantagem competitiva não só na venda de seu produto ou serviço como com seus
fornecedores, na busca por uma qualidade melhor nos produtos, tudo de forma a se
destacar das demais organizações e conquistar uma vantagem competitiva
(BARBIERI, 2003, p.31).

Para Zenone (2019), umas das chaves para uma organização alcançar um
patamar de conquistas, mantendo a competitividade, é a qualidade, sendo que a
competitividade de uma empresa depende essencialmente da qualidade dos bens,
atendimento, como também os serviços elaborados pela aludida organização.

A qualidade passou a ser vista como estratégia competitiva ainda na década

de setenta, através das indústrias japonesas que traziam uma excelência de
qualidade em seus produtos, e assim alcançaram vantagem competitiva tão somente
por este fator. Isto despertou nas organizações a consciência sobre a importância de
se oferecer produtos ou serviços, bem como atendimento de qualidade para os
clientes, de forma a alcançar com isso vantagem competitiva.

Tanto a qualidade dos produtos e serviços é importante quanto a qualidade

no atendimento, sendo este inclusive considerado por muitos como o grande
diferencial para as empresas, porque por mais que produto ou serviço oferecido for
de qualidade, caso a organização não ofereça um excelente atendimento a seus
clientes, dificilmente haverá a sua fidelização.

A gestão da qualidade trata-se em tempos contemporâneos de um dos

termos mais importantes dentro das organizações. Sua relevância vem do fato de se
manter a qualidade de produtos e serviços pelas empresas, tratando-se de algo
essencial para garantir a satisfação do cliente e assim fidelizá-lo. Aumentar a
qualidade dos produtos, bens e serviços, minimizando os custos e eliminando os
desperdícios e melhorar o seu posicionamento no mercado competitivo é uma das
metas vital para toda organização. De acordo com os avanços dos processos e
produtos tende a se atualizar de acordo com a necessidade do cliente, sendo assim
as empresas buscam aprimorar suas estratégias de mercado para continuar ativa no
ambiente competitivo.

Pode-se dizer que a gestão de qualidade é o conjunto de conceitos

relacionados à qualidade. Neste contexto, fica claro que a qualidade possui
 29

características que atribui ao produto/serviço a aptidão de atender às necessidades

de demanda. O mais preocupante, contudo, é constatar que a falta dela leva os
consumidores a contestar a utilidade do produto. Lobo (2010) deixa claro que não é
exagero afirmar que a necessidade e a evolução do conceito relacionado a
qualidade em todo esse processo, ocorreu com a exigência de um novo sistema de
produção.

Para Takeshi (2015), a gestão de qualidade tem papel fundamental em uma

organização e visa a satisfação do cliente. Suas características podem ser únicas
para cada organização, dependendo do mercado que atua, de seus fornecedores,
gestores, direção, devendo, portanto, a gestão ser adaptada à empresa e ao seu
setor. 

A gestão orientada para qualidade trata-se de um modelo de administração

de organizações que exige bastante comprometimento da equipe, especialmente
porque trata-se de um modelo voltado para o empenho para a finalização das metas.

No livro Gestão da qualidade de Arndt Kirchne (2009) o autor deixa claro que
o objetivo maior da gestão da qualidade deve ser o atendimento ótimo dos requisitos
dos clientes. Cada trabalhador na empresa deve dar a sua contribuição, para isso,
nesse contexto fica claro no livro de Renato Lobo Gestão da qualidade o conceito de
qualidade, nas suas mais variadas facetas, tem evoluído e tornou-se mais
compreensível se analisarmos a forma como tem sido entendido e aplicado, através
dos tempos, nas empresas líderes mundiais. O desenvolvimento da gestão da
qualidade iniciou com a crescente divisão das tarefas de trabalho no início do século
passado e foi criado, fortemente, por ideias e avanços nas diversas etapas. Até o
início daquele século, as diversas tarefas na produção industrial de um produto –
como na manufatura antes da Revolução Industrial – ficavam a cargo de um
trabalhador especializado, que também inspecionava a qualidade de seu trabalho
(KIRCHERN, 2009, p.7).

Importante ainda se discorrer sobre a importância do processo produtivo para

as organizações, sendo que a qualidade de tal processo deriva diretamente da
gestão da qualidade eis que para se ter conhecimento da importância do processo
 30

produtivo e para otimizar tal processo é necessário que a empresa possua uma boa
gestão, com uma visão visionária e inovadora, e que aposte em qualidade.

Segundo Teixeira (2014), a qualidade de processos, produtos e serviços tem

sido considerada como elemento primordial para a competitividade das
organizações, que devem concentrar esforços para atender as necessidades e
superar as expectativas consideradas importantes pelos clientes e com isso garantir
a conformidade com especificações em suas operações.

Entende-se como processo produtivo um conjunto de operações sucessivas e

planejadas realizadas para obtenção de um produto ou serviço. Gerir com qualidade
esses processos determina a permanência de uma organização em um mercado
assustadoramente competitivo e inovador. A conscientização sobre a importância
dos processos produtivos para as organizações cresceu nos últimos tempos, e as
organizações estão investindo cada vez mais em uma gestão de qualidades nos
processos produtivos.

Normalmente, o planejamento agregado está associado a longos horizontes

de planejamento e o planejamento detalhado está associado a horizontes curtos de

planejamento. Um ponto de partida operacional comum para o planejamento da

produção é o plano mestre de produção, do qual derivam os requisitos de materiais,

peças, máquinas e mão-de-obra. Podem ser feitas alterações nos planos se os

requisitos derivados forem considerados inadequados. As consequências dos

planos escolhidos, geralmente expressas como uma lista de requisitos de peças
fabricadas e compradas, tornam-se a base dos horários de trabalho colocados em

homens e máquinas individuais e dos pedidos feitos aos fornecedores.

O objetivo principal do planejamento e controle da produção é garantir que as

peças e os produtos sejam produzidos de modo a atingir o Programa Mestre de
Produção (MPS) de maneira consistente com o cumprimento de outras medidas de

desempenho da empresa. O MPS indica o número de cada produto a ser produzido

período a período durante algum tempo no futuro conhecido como o horizonte de

planejamento. O MPS, em conjunto com o programa de vendas, é a resposta

 31

planejada da empresa às demandas do mercado. Em particular, o MPS, as políticas

de produção e estoque da empresa e o conhecimento dos níveis de estoque são
usados para determinar o número de itens a serem produzidos, os estoques
planejados de matéria-prima, trabalhos em andamento, peças e produtos acabados

e o recurso de fabricação e requisitos como máquinas e mão-de-obra. Os planos

devem ser realistas e evitar pedir o impossível.

Para resolver esses problemas, a empresa precisa investir em treinamento e

desenvolvimento de sua equipe de instalação, melhorar a comunicação entre a
equipe de gerenciamento de projetos e a equipe de instalação e investir em
soluções de armazenamento e logística mais eficientes. Além disso, a empresa
precisa aumentar o investimento em tecnologia para automatizar e otimizar seus
processos operacionais.

O gerenciamento de projetos pode ser uma ferramenta valiosa para ajudar a

resolver problemas de falta de estoque e falta de uso de EPI na empresa de
instalação de painéis fotovoltaicos. Isso porque o gerenciamento de projetos fornece
uma estrutura para planejar, organizar e gerenciar recursos, incluindo pessoal,
materiais e finanças, a fim de alcançar objetivos específicos dentro do prazo e
orçamento estabelecidos.

Para resolver o problema de falta de estoque, o gerenciamento de projetos

pode ser usado para estabelecer metas e objetivos claros, estabelecer planos de
ação para alcançá-los, alocar recursos e rastrear o progresso. Isso inclui a criação
de planos de ação para melhorar a previsão de demanda, estreitar relações com
fornecedores, implementar sistemas de gestão de estoque mais eficientes e treinar
funcionários.

Para resolver o problema de falta de uso de EPI, o gerenciamento de projetos

pode ser usado para estabelecer metas e objetivos claros, estabelecer planos de
ação para alcançá-los, alocar recursos e rastrear o progresso. Isso inclui a criação
de planos de ação para estabelecer políticas claras de uso de EPI, fornecer EPI
apropriado e treinamento, fazer inspeções regulares e promover uma cultura de
segurança.
 32

A equipe de gerenciamento de projetos pode ser responsável por garantir que

esses planos de ação sejam implementados corretamente, monitorando o progresso
e fazendo ajustes conforme necessário. Isso pode incluir acompanhamento dos
indicadores de desempenho, rastreamento de problemas e implementação de
medidas corretivas.

Além disso, o gerenciamento de projetos pode ajudar a garantir que a

comunicação entre os departamentos da empresa seja eficaz, o que é fundamental
para garantir que as necessidades de estoque e segurança sejam atendidas de
forma adequada.

Em resumo, o gerenciamento de projetos pode fornecer uma estrutura para

planejar, organizar e gerenciar recursos para atingir objetivos específicos, ajudando
a resolver problemas de falta de estoque e falta de uso de EPI na empresa de
instalação de painéis fotovoltaicos.

5 CONCLUSÃO

A gestão de projetos é uma ferramenta essencial para garantir que as

empresas alcancem seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Isso é
particularmente verdadeiro em uma empresa de instalação de painéis fotovoltaicos,
onde os desafios incluem garantir a segurança dos funcionários e gerenciar o
estoque de forma adequada.

É importante utilizar tecnologias que favoreçam a gestão adequada dos

projetos, controlar a produção e produzir itens no prazo requer transformar um

sistema de pessoas em um sistema quase determinístico. No entanto, isso precisa

ser feito por um sistema que, no futuro próximo, ainda será um sistema sócio-

técnico. Para fazer isso, é necessário entender melhor o desempenho dos sistemas,

se eles funcionarem conforme o planejado. Mais difícil é que os sistemas de PPC

precisam ser projetados e implementados para que possam trabalhar em conjunto

com as pessoas. Por exemplo, se os locais das peças ou as horas necessárias para
fazer uma peça fossem registrados incorretamente, quaisquer planos derivados
 33

desses registros seriam irreais, por mais bem compreendidos que fossem as

relações quantitativas entre as variáveis.

A operação do sistema dependeria da intervenção humana. Portanto, além de

uma melhor compreensão, o melhor desempenho do sistema requer dados e
sistemas apropriados, projetados para permitir que as pessoas usem suas
habilidades discricionárias e tomem as ações corretivas apropriadas quando

necessário. Isso continuará a ser verdade nas situações dinâmicas que surgem ao

introduzir novos produtos na produção.

É necessário desenvolver e explorar as ideias e abordagens teóricas

descritas para obter grandes melhorias, reduzindo custos e melhorando o

desempenho de entrega da indústria de transformação. Em particular, é necessária

uma melhor compreensão dos sistemas humanos, das capacidades e das

necessidades humanas. Além disso, é necessário considerar a simulação dinâmica

e possivelmente os vínculos entre a avaliação do investimento de produtos e

processos e os procedimentos de PPC. Essas idéias precisam estar relacionadas ao

tamanho de uma empresa, porque se uma empresa é pequena, a gerência sabe
informalmente o que está acontecendo e muitos dos problemas humanos e de

comunicação desaparecem. No entanto, quando uma empresa cresce, a natureza

do controle gerencial muda. As grandes empresas potencialmente podem usar os

métodos automatizados.

Com relação a falta de uso de EPI, o gerenciamento de projetos pode

fornecer uma estrutura para estabelecer metas e objetivos claros, estabelecer planos
de ação para alcançá-los, alocar recursos e rastrear o progresso. Isso inclui a
criação de planos de ação para estabelecer políticas claras de uso de EPI, fornecer
EPI apropriado e treinamento, fazer inspeções regulares e promover uma cultura de
segurança.

Quanto ao problema de falta de estoque, o gerenciamento de projetos pode

ser usado para estabelecer metas e objetivos claros, estabelecer planos de ação
 34

para alcançá-los, alocar recursos e rastrear o progresso. Isso inclui a criação de

planos de ação para melhorar a previsão de demanda, estreitar relações com
fornecedores, implementar sistemas de gestão de estoque mais eficientes e treinar
funcionários.

A equipe de gerenciamento de projetos pode ser responsável por garantir que

esses planos de ação sejam implementados corretamente, monitorando o progresso
e fazendo ajustes conforme necessário. Isso pode incluir acompanhamento dos
indicadores de desempenho, rastreamento de problemas e implementação de
medidas corretivas.

Além disso, o gerenciamento de projetos pode ajudar a garantir que a

comunicação entre os departamentos da empresa seja eficaz, o que é fundamental
para garantir que as necessidades de estoque e segurança sejam atendidas de
forma adequada. Em resumo, a boa gestão de projetos é essencial para garantir que
a empresa alcance seus objetivos de forma eficiente e eficaz, especialmente no que
diz respeito a questões de segurança e estoque.

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