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CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA MECÂNICA

LINCON VIZONAN

MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA

EMPRESA FABRICANTE DE MÁQUINAS

Caxias do Sul
2022
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LINCON VIZONAN

MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA

EMPRESA FABRICANTE DE MÁQUINAS

Trabalho apresentado para o Curso de

Engenharia Mecânica, do Centro
Universitário Uniftec como parte dos
requisitos para avaliação da unidade
curricular de Estágio para Engenharia
Mecânica.

Orientador : Prof. André Lunardi Steiner

Caxias do Sul
2022
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LINCON VIZONAN

MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA

EMPRESA FABRICANTE DE MÁQUINAS

Trabalho apresentado para o Curso de

Engenharia Mecânica, do Centro
Universitário Uniftec como parte dos
requisitos para avaliação da unidade
curricular de Estágio para Engenharia
Mecânica.

Aprovado em ___/____/____

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________
Professor Orientador: André Lunardi Steiner

__________________________________________
Professor Avaliador: André Lunardi Steiner

Caxias do Sul
2022
 3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 6
2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA .............................................................................. 7
2.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................ 7
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 7
2.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 7
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 8
3.1 PANORAMA SOBRE PROJETOS ........................................................................ 8
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................... 9
3.3 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .................................................................... 11
3.4 FLUXOGRAMA ................................................................................................... 14
3.5 KANBAN.............................................................................................................. 14
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 16
4.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 16
4.2 OBJETO DE ESTUDO ........................................................................................ 16
4.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 17
4.4 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................... 20
4.5 PROPOSTA DE MELHORIA ............................................................................... 21
5 IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS ................................................................... 22
5.1 DESENVOLVIMENTO DO QUADRO KANBAN .................................................. 22
5.2 DESENVOLVIMENTO DO MODELO PADRÃO DE CARTÃO KANBAN ............ 24
5.3 UTILIZANDO EM UM PROJETO O GERENCIAMENTO POR KABAN .............. 28
5.4 RESULTADOS .................................................................................................... 37
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 38
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 40
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MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA

FABRICANTE DE MÁQUINAS
Lincon Vizonan
vizonan@gmail.com

André Lunardi Steiner

Orientador: Prof. André Lunardi Steiner

Resumo: Este trabalho trata sobre o tema de gerenciamento de projetos na empresa Pilastri Soluções
em Equipamentos, e teve como objetivo aprimorar a gestão de projetos dos produtos fabricados pela
empresa, o método utilizado para o desenvolvimento é pesquisa exploratória com o procedimento de
estudo de caso. Como base teórica foram levantadas diferentes abordagens sobre gerenciamento de
projetos e ferramentas de gestão de projetos. Inicialmente foi feita a análise do contexto atual associado
ao fluxo de trabalho e o que ocorre em cada etapa do projeto, que possibilitou identificar pontos a serem
melhorados e com base nestes então sugerir a ferramenta kanban online para melhorar o
gerenciamento de projetos adequando-a as necessidades da empresa. Como resultado deste trabalho
foi possível, além de cumprir os seus objetivos de melhorar a gestão de projetos na empresa,
recomendar uma revisão no fluxo de trabalho para acrescentar uma etapa de definição de entregas do
projeto para diminuir riscos ligados ao andamento do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Fluxo de Trabalho. Kanban.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Iniciação de um projeto ........................................................................... 9

Figura 2 - Pesquisa PMSurvey.Org, ....................................................................... 11
Figura 3 - Ciclo de vida do projeto conforme Larson e Gray .............................. 12
Figura 4 - Representação genérica de um ciclo de vida do projeto conforme
PMBOK .............................................................................................................. 13
Figura 5 - Quatro etapas da gestão de um projeto ............................................... 13
Figura 6 - Projetos desenvolvidos e fabricados ................................................... 17
Figura 7 - Fluxo de Trabalho .................................................................................. 18
Figura 8 - Quadro kanban de gestão de projeto Pilastri Parte 1 ......................... 23
Figura 9 - Quadro kanban de gestão de projeto Pilastri Parte 2 ......................... 23
Figura 10 - Modelo e nome de cartão .................................................................... 24
Figura 11 - Cartão modelo parte 1 ......................................................................... 26
Figura 12 - Cartão modelo parte 2 ......................................................................... 27
Figura 13 – Visão do cartão mesa elevatória no quadro...................................... 28
Figura 14 – Cartão mesa elevatória: Etapas com datas ....................................... 29
Figura 15 - Cartão mesa elevatória: Escopo de projeto ....................................... 30
Figura 16 - Cartão mesa elevatória: Desenvolvimento de projeto ...................... 31
Figura 17 - Cartão mesa elevatória: Compra de materiais................................... 32
Figura 18 - Cartão mesa elevatória: Corte e dobra de materiais parte 1 ............ 33
Figura 19 - Cartão mesa elevatória: Corte e dobra de materiais parte 2 ............ 34
Figura 20 - Cartão mesa elevatória: Usinagem de materiais ............................... 35
Figura 21 - Cartão mesa elevatória: Fabricação e montagem ............................. 36
Figura 22 - Posição cartão mesa elevatória .......................................................... 36
 6

1 INTRODUÇÃO

Identificar competências as quais uma empresa necessita criar, manter e

aprimorar para obter vantagem competitiva num mercado de constante mudança é
uma difícil atividade.

Dentro deste contexto, uma ferramenta que podemos considerar essencial

para o sucesso das organizações é a gestão de projetos, necessitando de meios e
recursos de obtenção de sucesso em seus projetos. Faz-se necessário, para atingir
resultados diretos, que a gestão de projetos induza mudanças na cultura
organizacional (KERZNER, 2002).

No decorrer do tempo, o gerenciamento de projeto tem se evoluído

juntamente com a evolução e mudanças do mundo contemporâneo, e desta forma
tornando-se ferramentas capazes de analisar e controlar fatores necessários para o
sucesso das organizações. Entre tanto, a procura pela melhoria contínua da qualidade
em produtos e serviços resulta numa maior preocupação quanto aos níveis de
maturidade de uma empresa em desenvolver o gerenciamento de projetos e a gestão
da empresa (PINTO, 2012).

Com base nisso, este estudo foi desenvolvido na empresa Pilastri Soluções
em Equipamentos, do segmento metal mecânico, localizada na cidade de Caxias do
Sul. A ideia para elaboração deste trabalho surgiu em uma necessidade de
compreender a forma como está sendo gerido os projetos dentro da empresa, e dentro
disso, identificar ferramentas adequadas para gerenciá-los.

......
 7

2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA

Neste trabalho apresentam-se os seguintes objetivos.

2.1 OBJETIVOS GERAIS

Aprimorar o gerenciamento de projetos em uma indústria fabricante de

máquinas especiais.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos temos:

a) Analisar o contexto atual;

b) Identificar pontos passíveis de melhoria;
c) Identificar ferramentas de gerenciamento de projetos aplicáveis a
empresa.

2.3 JUSTIFICATIVA

A realização deste trabalho foi motivada pelo benefício que o gerenciamento

de projetos pode agregar a esta empresa, buscando ferramentas adequadas para
auxiliar nas realizações de tarefas, cumprimento de etapas e tomada de decisões dos
responsáveis, com base em melhores práticas de gerenciamento de projetos.
 8

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

São apresentados, neste capítulo, os conceitos relevantes para a

fundamentação deste trabalho.

3.1 PANORAMA SOBRE PROJETOS

A gestão de projetos, também chamado gerenciamento de projetos, surge na

década de 1960 diversificada em diferentes áreas na qual destacam-se por grandes
projetos a área aeroespacial, bélica e construção civil. Resultante do aumento da
competitividade do mercado, no decorrer dos anos e principalmente após os anos 80,
as empresas entenderam a necessidade da busca por formas de trabalho mais
eficientes e utilização máxima de seus recursos para atendimento de seus clientes
internos e externos que surgem então, com prazos cada vez mais reduzidos.

Para Kerzner (2011, p.2), um projeto define-se basicamente como uma série
de atividades e tarefas com um objetivo específico a ser cumprido, com suas
determinadas datas de início e fim, consumindo recursos como dinheiro, pessoas,
equipamentos.

Projeto é um esforço temporal realizado para criar um produto, serviço ou

resultado singular, e tem como objetivo: um resultado, alcance de uma posição
estratégica ou atingimento de um propósito, orientando assim produção de entregas
a serem cumpridas para alcançar o objetivo (PMBOK, 2017).

Projetos são uma forma relevante de criação de benefícios e valor nas

organizações, mais notável ainda considerando o estado de negócios atual onde é
necessário gerenciar orçamentos cada vez com menores margens, prazos mais
curtos, recursos mais limitados e constante evolução tecnológica.
 9

Contextualmente iniciam-se projetos como uma resposta a alguns fatores que

interferem nas operações em curso e as estratégias de negócio da organização,
conforme mostrado na figura 1.

Figura 1 - Iniciação de um projeto

Fonte: PMBOK (2017, p.8)

3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para Maximiano e Veroneze (2022), gerenciamento de projetos é uma ou um

conjunto de técnicas onde aplica-se em determinadas situações, que envolvem
limitações de tempo e custo, com um resultado a ser alcançado, tendo como base
garantir a orientação do esforço para atingir resultados.

Conforme PMBOK (2017), denomina-se gerenciamento de projetos a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto, com finalidade de cumprir seus devidos requisitos.
 10

O gerenciamento de projetos é executado através da aplicação de cinco

grupos de processos, e estes são:

a) Iniciação: Processos que são realizados para definições de um novo

projeto ou nova fase de um projeto existente, pela autorização para
iniciar o projeto ou fase;
b) Planejamento: Processos que são realizados para definição de escopo
do projeto, ajustes dos objetivos e linha de ação necessária para atingir
os objetivos do projeto;
c) Execução: Processos que são realizados para execução do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para atender os
requisitos do projeto;
d) Monitoramento e controle: Processos que são exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o desempenho e progresso do projeto,
identificar áreas com necessidade de mudanças no plano, e iniciar as
alterações necessárias;
e) Encerramento: Processos que são executados para finalização de todas
as atividades de todos os grupos de processos, encerrando assim
formalmente o projeto ou fase.
Para Xavier (2018) a sobrevivência da empresa moderna torna-se
dependente da eficiente execução de projetos como um recurso fundamental, sendo
assim, uma real necessidade conhecimento em planejamento e execução de projetos.

De acordo com pesquisa realizada em 2014 pela PMSuervey.Org, em 400

organizações de nove países diferentes, prazos são os objetivos com menor
atingimento comparado a custo, qualidade, e satisfação do cliente conforme figura 2,
ilustrando o quão se destacaria neste contexto uma empresa com eficiente
gerenciamento de projetos.
 11

Figura 2 - Pesquisa PMSurvey.Org,

Fonte: Xavier (2018)

Segundo PMBOK (2017), projetos são uma forma relevante de criação de

benefícios e valor nas organizações, mais notável ainda considerando o estado de
negócios atual onde é necessário gerenciar orçamentos cada vez com menores
margens de lucro, prazos mais curtos, recursos mais limitados e constante evolução
tecnológica. Dentro disso, as empresas acolhem o gerenciamento de projetos visando
conceder valor de negócio de maneira sólida, permitindo também, se utilizado de
maneira eficaz e eficiente, ser considerado uma competência estratégica, pois os
objetivos do negócio são conectados com os resultados do projeto, a concorrência em
seus mercados se torna mais eficaz, sustentam a organização e obtém respostas ao
impacto de mudanças com ajustes adequados dos planos de gerenciamento de
projetos.

3.3 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Para Larson e Gray (2016) através do ciclo de vida do projeto é possível

esboçar a natureza singular do projeto, possibilitando que gerentes de projeto utilizem
como base para gerenciá-lo. O Ciclo de vida do projeto comumente é formado por 4
etapas sequenciais conforme mostrado na figura 3: definição; planejamento;
execução; e fechamento.
 12

Figura 3 - Ciclo de vida do projeto conforme Larson e Gray

Fonte: Larson e Gray (2016)

Segundo o guia PMBOK (2017), o ciclo de vida do projeto é a série de fases

em que um projeto atravessa desde o início até seu término, comumente de maneira
sequencial e apesar do trabalho específico envolvido, proporciona uma estrutura
básica para o gerenciamento do projeto.

A estrutura do ciclo de vida de projeto, independente da variação, dimensão

e complexidade do projeto, tipicamente pode ser mapeado seguindo as etapas: Início
de projeto; organização e preparação; execução do trabalho; e encerramento do
projeto, conforme figura 4 que mostra de forma genérica o ciclo de vida do projeto.
 13

Figura 4 - Representação Genérica de um ciclo de vida do projeto conforme PMBOK

Fonte: PMBOK (2017)

Essencialmente, de acordo com Maximiano e Veroneze (2022), o

gerenciamento de projeto engloba a tomada de decisões sobre as áreas de
conhecimento ao longo de seu ciclo de vida, tendo como necessário os processos de
gestão de um projeto durante todo o projeto e para cada fase de seu ciclo de vida.
Resumidamente na figura 5, em termos práticos, deve-se na gestão de um projeto
cumprir as etapas:

Figura 5 - Quatro etapas da gestão de um projeto

Fonte: Maximiano e Veroneze (2022)

 14

3.4 FLUXOGRAMA

Os fluxogramas, também conhecidos como flowchart, representam entradas,

ações do processo e saídas de um ou mais processos, em forma de diagrama e
mostram como os diversos elementos de um sistema interrelacionam-se. (PMBOK,
2017).

Conforme MORAES (2015), o objetivo do fluxograma é representar

processos, fluxos de materiais, fluxos de operações, de forma sobretudo dinâmica e
clara para uma fácil identificação de ações a serem tomadas.

De acordo com Oliveira (2013), o emprego do fluxograma possibilita uma

visualização ampla de todo processo, sendo possível visualizar quais operações são
realizadas, onde e quem as executa, juntamente com quais as entradas, saídas e fluxo
de informações, quais recursos consumidos no processo, quantidade de trabalho e
tempo de execução se total ou parcial.

3.5 KANBAN

Segundo Júnior (2020), kanban trata-se de uma lista que demonstra de forma
visual a movimentação em fluxo dos itens de trabalho, quais estão prontos para serem
trabalhados, auxilia no fluxo de trabalho para uma execução simultânea ou também
brexas para novos trabalhos, permitindo uma seleção de atividade a ser executada
mais assertiva.

Para MORAES (2021), kanban é um quadro para controle visual de tarefas,

que não propriamente precisa ser fisíco, mas tembém pode-se utilizar por meio de
plataformas on-line, dando uma maior aplicabilidade, flexibilidade de planejamento e
eficiência.

O kanban possui como princípio três partes, primeiramente o cartão, que se

trata de uma ação ou tarefa que necessita ser executada para alcance de resultado,
segundamente as colunas, que apresentam os status dos cartões, e por fim o quadro,
que fica visível e disponível para toda equipe envolvida.
 15

A utilização do kanban traz como vantagens:

a) Autonomia: Por se tratar de uma gestão visual torna-se fácil olhar e

compreender o status do que esta concluído e também do que
necessita ser realizado, estimulando assim uma autonomia de equipe.
b) Priorização de tarefas: Permite que seja adotado um sistema de cores
com objetivo de priorizar tarefas, alocar recursos, ou dar respostas
mais imediatas a tarefas, assegurando foco a aquilo.
c) Visualização do trabalho: Partindo de um fluxo de trabalho a vista, a
equipe tem mais certeza sobre quais suas entregas e quando devem
acontecer.
d) Limite de trabalho: O kanban deve ter uma quantidade de tarefas
limitadas em execução, por tanto, o gerenciamento de tempo da equipe
para cada tarefa se torna mais fácil, e de certa forma, garantindo que as
mesmas sejam realizadas em concordância ao planejamento e evitando
a permanência de tarefas por muito tempo inacabadas.
e) Colaboração: Por sua característica de que todos tem que olhar o
quadro kanban para realizar suas tarefas, torna a equipe alinhada,
centralizada e de certa forma empática por saber o que cada um faz.
f) Melhoria contínua: Para cada tarefa concluía, temos seus erros e
acertos, e isso vem a ser uma lição aprendida permitindo ser aplicada
nos próximos ciclos de kanban, assim auxiliando no fluxo de trabalho.
 16

4 METODOLOGIA

4.1 TIPO DE PESQUISA

Classifica-se esta pesquisa em virtude dos objetivos como uma pesquisa

exploratória e quanto aos procedimentos técnicos de trata de um estudo de caso.
Conforme Gil (2017), pesquisas exploratórias proporciona uma maior relação com o
problema estudado, facilitando a criação de hipóteses sobre o problema. Estudo de
caso, de acordo com Yin (2015), é a investigação de um fenômeno a fundo,
principalmente quando os limites entre contexto e fenômeno não puderem ser
evidenciados com clareza.

4.2 OBJETO DE ESTUDO

Este estudo foi realizado nas dependências de uma empresa do ramo metal
mecânico, localizada na região da serra gaúcha em Caxias do Sul, de nome Pilastri
Soluções em Equipamentos.

A empresa trabalha a mais de 10 anos com projetos especiais atendendo a

indústrias do segmento moveleiro, agrícola e metal mecânico. Como especialidade,
seu produto trata-se em desenvolver e fabricar máquinas e equipamentos que
proporcionem otimização de processos, nascendo a partir de uma necessidade do
cliente que não encontra uma solução pronta no mercado. Também atua com
adequações e modernização de máquinas e equipamentos, e fabricação de projetos
de terceiros.

A empresa dispõe de desenvolvimento de projeto em software CAD 3D, onde

a partir dele é emitido desenhos para a fabricação dos projetos e cumprimento das
etapas de fabricação. Com um espaço físico de 950 m², e ferramental voltado a
montagem de equipamentos, cortes sem alta precisão, perfuração, soldagem e
desempeno.
 17

Mostra-se na figura 6 alguns dos projetos desenvolvidos e fabricados pela

empresa.

Figura 6 - Projetos desenvolvidos e fabricados

Fonte: Adaptado da empresa Pilastri

4.3 COLETA DE DADOS

Para demonstrar o fluxo de trabalho da empresa, utilizou-se para elaboração

do mesmo o software Bizagi Modeler 2022. A seguir na figura 7, podemos ver de o
fluxo de trabalho.
 18

Figura 7 - Fluxo de trabalho

Fonte: Adaptado da empresa Pilastrii

 19

Tratando-se de máquinas e equipamentos customizados, cada projeto tem

sua particularidade, tornando a etapa de venda importantíssima para a concepção do
projeto. É nesta etapa onde ocorre o levantamento dos requisitos a serem atendidos,
denominada em orçamento como Escopo de Fornecimento, conceituando-se de forma
genérica o projeto onde desenvolve-se um croqui esquemático como uma base para
realização do orçamento e validação prévia com o cliente. Identifica-se também se há
necessidade de realizar tryout e acompanhamento de testes no cliente.

Após a concretização da venda, é elaborado um cronograma de projeto

contendo algumas etapas definidas para aquele projeto em específico. Em seguida,
inicia-se o desenvolvimento do projeto, etapa realizada através de software CAD 3D
Inventor, em que se busca atender os requisitos levantados em etapa de venda que
estão descritas no Escopo de Fornecimento.

Em paralelo ao desenvolvimento, ocorre o planejamento de como produzir o

produto, visando identificar durante o desenvolvimento possíveis alterações de projeto
em virtude de viabilidade de fabricação. A etapa de planejamento de produção termina
apenas após a conclusão do desenvolvimento do produto. O planejamento de
produção, não é feito de maneira formal, assim ficando dependente dos envolvidos e
responsáveis pelo desenvolvimento e execução do projeto.

Durante a etapa de desenvolvimento, além de desenhos pertinentes a

fabricação e montagem do produto, também é criado desenhos necessários para
realizar a compra de materiais e serviços de terceiros, como por exemplo corte de
precisão, dobra, usinagem etc.

Finalizado desenvolvimento, o planejamento de produção ainda é dependente

da etapa posterior, o processo de compras, etapa na qual é realizado levantamento
de materiais necessários, contratação de serviços e fornecimento de terceiros. Obtém-
se aqui então, os prazos de chegada dos materiais para fabricação e montagem do
produto, e com base nisso o planejamento pode ser ajustado e concluído.

A fabricação do produto é iniciada após recebimento dos materiais. Matéria

prima destinada a peças que contenham usinagem, como barras redondas e
quadradas, são cortadas sob demanda de desenho e encaminhadas a terceiros.
 20

Qualquer material e peça recebida por terceiro é verificada e analisada se estão de

acordo com os desenhos de fabricação.

As peças recebidas são separadas por subconjuntos, estes determinados no

momento do desenvolvimento do projeto, com finalidade em facilitar rastreamento e
execução de montagem.

Grande parte das peças que contemplam a montagem final do produto tem
como origem terceiros: serviços de corte de precisão, dobra de precisão, usinagem
de precisão, e ainda podendo envolver serviço de automação ou qualquer outra
necessidade identificada no desenvolvimento do produto. Por se tratar de uma
produção sobre demanda, não há estoque de materiais, sendo assim gerado a
necessidade de compra de matéria prima de projeto a projeto.

Após finalizado a montagem final do produto, é realizado os testes de

funcionamento.

Para expedir, é feito a desmontagem para casos em que não é possível

transportar inteiro. O produto é embalado e enviado ao cliente

4.4 ANÁLISE DOS DADOS

Com base nas informações coletadas, não se identificou um monitoramento

do andamento do projeto, visto que é feito um cronograma inicial.

Este cronograma não passou por revisão durante ou após o desenvolvimento

do produto e planejamento de produção, visto que foi concebido baseado em um
croqui inicial.

Notou-se uma grande demanda de utilização de serviços terceirizados, o que

sugere uma maior necessidade de controle sobre prazos de fornecedores, a fim de
assegurar o cumprimento das etapas de fabricação e cronograma de projeto.

Não foi identificado a utilização de alguma ferramenta ou método que auxilie

no gerenciamento e monitoramento do projeto, ficando retido a pessoas chaves na
empresa de maneira informal, sendo uma forma não saudável para atender as etapas
 21

do projeto, e potencializando falhas na gestão e execução do projeto que se trata de

diferentes produtos, diferentes variáveis de projeto e diferentes riscos associados.

4.5. PROPOSTA DE MELHORIA

Dentro do contexto analisado, identificou-se a necessidade de um

gerenciamento básico, que possibilite de forma rápida um acompanhamento do
projeto.

Tendo isso como premissa, sugeriu-se a utilização da metodologia de quadro

kanban online para gestão de projeto, uma forma ágil, prática, e de disponibilidade
imediata de implantação por se tratar de uma ferramenta de baixo custo, baixa
complexidade, e a empresa dispor ao menos de um computador em cada setor:
Comercial, Desenvolvimento, Administrativo/RH e Fábrica.

Sugeriu-se a utilização do Trello, que é um modelo de ferramenta visual que

possibilita a equipe gerenciar qualquer tipo de projeto, fluxo de trabalho ou
monitoramento de tarefas. Se tratando de produtos especiais, esta ferramenta traz
uma liberdade para customização, a tornando aplicável para gerir sem tornar o
processo enrijecido para obter resultados satisfatórios.

A ferramenta unifica monitoramento de prazos, status, prioridades, gestão

visual, ou seja, teoricamente se encaixando nas necessidades de melhoria levantadas
anteriormente.
 22

5 IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS

5.1 DESENVOLVIMENTO DO QUADRO KANBAN

Para início de implementação da ferramenta kanban online, selecionou-se o

projeto mais recente vendido pela empresa a fim de utilizar como objeto de estudo.
Este de nome Mesa Elevatória, fazendo parte do orçamento de nº P0320_21_00, com
prazo de entrega estimado de 60 dias a contar a partir da data 13/jun/2022, resultando
na data de entrega de 16/ago/2022. Conforme o fluxo de trabalho, ele encontra-se
hoje em processo de desenvolvimento.

Reuniu-se os responsáveis para definição de etapas do projeto, e estimando

prazos de conclusão para cada uma delas. A divisão das etapas ficou da seguinte
forma, considerando respectivamente nome da etapa e dias necessários para cumpri-
las:

a) Desenvolvimento de projeto - 9 dias

b) Revisão de cronograma – 1 dia
c) Planejamento de produção – 1 dia
d) Compra de materiais – 2 dias
e) Detalhamento de projeto – 10 dias
f) Corte e dobra de materiais – 10 dias
g) Usinagem de materiais – 10 dias
h) Fabricação e montagem – 5 dias
i) Ajustes e testes – 1 dia
j) Expedição – 1 dia

Definiu-se como relevante para acompanhamento visual as etapas:

Desenvolvimento de projeto, Compra de materiais, Detalhamento de projeto, Corte e
dobra de materiais, Usinagem de materiais, Fabricação e montagem.
 23

Estas etapas vão formar as colunas do quadro kanban, e pensando nisso,

identificou-se a necessidade de seccionar a etapa “Fabricação e Montagem” em duas,
para formar:

a) Fabricação e montagem com pendências: Quando a fabricação é

iniciada sem o cumprimento total das etapas anteriores, assim
permitindo visualmente alertar sobre algo que possa impactar o
processo e induzindo a um monitoramento do que está pendente.
b) Fabricação e montagem sem pendências: Quando a fabricação é
iniciada com todas as etapas anteriores cumpridas.

Desta forma. o quadro criado na ferramenta Trello ficou com a seguinte

interface demonstrada nas figuras 8 e 9:

Figura 8 - Quadro kanban de gestão de projetos Pilastri parte 1

Fonte: autor.

Figura 9 - Quadro kanban de gestão de projeto Pilastri parte 2

Fonte: autor.
 24

5.2 DESENVOLVIMENTO DO MODELO PADRÃO DE CARTÃO KANBAN

Para criar um cartão modelo, primeiramente deve-se definir uma sistemática

para rastreabilidade. Seguindo isso, definiu-se como nome de cartão a seguinte forma:
Nº Orçamento – Nome do Cliente – Nome do projeto, conforme figura 10.

Figura 10 - Modelo e nome de cartão

Fonte: autor.

Dentro do cartão, definiu-se diversos check-lists padrões para monitoramento

de projeto. São eles:

a) Etapas do projeto com datas: Este descreve as etapas pré-

determinadas anteriormente com base no projeto utilizado para estudo;
Estes tornam-se um padrão. Neste check-list inclui-se as datas de
finalização de cada etapa para assegurar que o projeto está ocorrendo
de acordo com os prazos determinados, tornando assim o mais
relevante para um macro acompanhamento.
b) Escopo de projeto: Basicamente é o escopo de projeto determinado em
orçamento, ou seja, requisitos do projeto que devem ser cumpridos para
atender as necessidades do cliente. A presença dele em forma de
check-list serve para nortear quem está desenvolvendo o projeto e a
certificar a equipe de que estes foram atendidos.
c) Desenvolvimento de projeto: Traz uma visão geral do projeto e seus
conjuntos divididos em lista para um acompanhamento.
d) Compra de materiais: Lista todas peças e materiais necessários para
compra. Este pode ser importado de uma planilha excel, gerado pelo
software CAD, onde cada item recebe uma classificação pelo
 25

desenvolvedor do projeto, a empresa já utiliza a planilha

costumeiramente.
e) Corte de dobra de materiais: Lista todos os itens que serão fornecidos
por um terceiro que oferece a solução completa de matéria prima, corte
e dobra. Segue a mesma forma de importação de planilha que “Compra
de materiais”.
f) Usinagem de materiais: Lista todas as peças que serão sujeitas a
serviço de usinagem. Segue a mesma sistemática de planilha
mencionada em “Compra de materiais”
g) Fabricação e montagem: Basicamente repete a lista de
acompanhamento de “Desenvolvimento de projeto”.

Então assim, o cartão modelo pode ser visto na figura 11 e 12 a seguir.

 26

Figura 11 - Cartão modelo parte 1

Fonte: Autor.
 27

Figura 12 - Cartão modelo parte 2

Fonte: Autor.
 28

5.3 UTILIZANDO EM UM PROJETO O GERENCIAMENTO POR KABAN

Após as definições da metodologia de utilização do quadro kanban para

gerenciamento, colocou-se em prática a utilização do mesmo. Escolheu-se o projeto
de Mesa Elevatória, de número de orçamento P0320_21_00, que anteriormente havia
sido utilizado para auxiliar nas definições de quadro e cartão.

Seguindo a metodologia, inicialmente criou-se o cartão, resultando na figura

13.

Figura 13 – Visão do cartão mesa elevatória no quadro

Fonte: Autor.

Em seguida, atribuiu-se a data de início 13/jun/2022, a mesma data de

confirmação de compra, e a data de finalização do projeto 16/ago/2022, este de 60
dias após data de confirmação de compra que consta no orçamento.

Posteriormente, alimentou-se o check-list de “Etapas do projeto com datas”,

atribuindo os dias necessários estimados para cumprir cada uma e utilizando um
recurso do software de definir data de entrega delas, se tornando um facilitador que
visualmente mostra por cores a situação. Por exemplo: Em amarelo, o que está
próximo da data de entrega, e em vermelho o que já ultrapassou esta data.

Na figura 14 pode-se visualizar esta atividade.

 29

Figura 14 – Cartão mesa elevatória: Etapas com datas

Fonte: Autor.

Feito isso, o próximo passo foi copiar os dados de escopo de projeto do

arquivo PDF do orçamento, e colá-los no check-list “Escopo de projeto”, visto na figura
15.
 30

Figura 15 - Cartão mesa elevatória: Escopo de projeto

Fonte: Autor.

Em seguida, baseado no croqui inicial do projeto, dividiu-se em conjuntos para

monitorar o andamento da etapa de desenvolvimento mostrado na figura 16.
 31

Figura 16 - Cartão mesa elevatória: Desenvolvimento de projeto

Fonte: Autor.

Posteriormente, as etapas a seguir basicamente são importadas da planilha

excel gerada através do software CAD. Para cada classificação da peça que compõe
o projeto, há um check-list. Estes podem ser vistos nas figuras 17, 18, 19, 20, 21.
 32

Figura 17 - Cartão mesa elevatória: Compra de materiais

Fonte: Autor.
 33

Figura 18 - Cartão mesa elevatória: Corte e dobra de materiais parte 1

Fonte: Autor.
 34

Figura 19 - Cartão mesa elevatória: Corte e dobra de materiais parte 2

Fonte: Autor.
 35

Figura 20 - Cartão mesa elevatória: Usinagem de materiais

Fonte: Autor.
 36

Figura 21 - Cartão mesa elevatória: Fabricação e montagem

Fonte: Autor.

Este cartão atualmente encontra-se na coluna do quadro kanban “Em

Desenvolvimento”, conforme mostrado na figura 22.

Figura 22 - Posição cartão mesa elevatória

Fonte: Autor.
 37

5.4 RESULTADOS

Com base no cartão implementado para o projeto “Mesa Elevatória”, foi

possível já identificar problemas com o prazo de entrega do produto. Observando a
figura 14, onde cada etapa tem seu tempo estimado para conclusão, nota-se a data
da etapa de expedição que deve ser finalizada dia 22/ago/2022, sendo que o prazo
de entrega determinado em orçamento é dia 16/ago/2022. Vale ressaltar a importância
de reunir e definir as entregas do projeto, com estimativas de prazos para cada uma
das etapas. Sugeriu-se incluir este modelo de reunião no fluxo de trabalho da
empresa, e dada a devida importância que, neste caso por exemplo, já demonstrou
seu potencial pois permitiu identificar a falha no processo de venda na estimativa do
prazo de entrega do produto.

Um ponto importante foi que a ferramenta acabou substituindo a planilha que

era utilizada como uma tentativa de gerir o projeto, tornando-a apenas uma planilha
gerada pelo software CAD para fazer a importação para o quadro kanban online do
Trello. Visto que a planilha mencionada anteriormente era refém de apenas uma
pessoa, a ferramenta kanban online permitiu que as pessoas responsáveis por tais
etapas possam abastecer o cartão com informação de conclusão de atividade,
recebimento de peça, compra de material, pendências e etc, e também monitora-las
tornando assim mais eficiente o gerenciamento, e sem concentrar em uma única
pessoa este serviço, que antes era de “alimentar uma planilha”, monitorar, fornecer
informações do que deve ser feito e a que prazo.
 38

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho atendeu de maneira satisfatória o objetivo geral de aprimorar o

gerenciamento de projetos em uma indústria fabricante de máquinas especiais pelas
seguintes considerações.

Inicialmente verificou-se através da teoria a importância do gerenciamento de

projetos. Diante disso, cumprindo objetivo específico de analisar o contexto atual,
elaborou-se o fluxograma e analisou-se como acontece cada etapa de projeto dentro
da empresa, desde a venda até a expedição, e associou-se estas como sendo o ciclo
de vida do projeto dentro da organização.

Quanto ao objetivo específico de identificar pontos passíveis de melhoria,

cada etapa foi investigada para entendimento de como ocorrem, em qual momento, e
como são finalizadas. Para cumprir o objetivo, e principalmente relacionar a teoria
sobre gerenciamento de projetos, entendeu-se que cada etapa consiste em entregas,
e as entregas asseguram alcançar o objetivo por etapa e final. Dentro disso, verificou-
se falha em planejamento, em monitoramento das entregas de cada etapa, e ausência
de método ou ferramenta que diminua a dependência das pessoas chaves para prover
informações, prazos, o que deve ser feito ou não e quando.

Identificados então pontos passíveis de melhoria, e agora satisfazendo o

objetivo específico de identificar ferramentas de gerenciamento de projetos aplicáveis
a empresa, sugeriu-se a metodologia kanban de forma online. A ferramenta trouxe a
possibilidade de monitoramento das entregas, estás com datas de início e fim, uma
gestão visual que integra mais pessoas a ela e consequentemente ao projeto,
diminuindo a retenção de informações apenas a pessoas específicas e melhorando a
comunicação entre os responsáveis por cada etapa. Entendeu-se que a interação ágil
entre os envolvidos é uma das grandes vantagens que a ferramenta dispôs.

Ainda em pontos passíveis de melhoria, recomendou-se que o fluxo de

trabalho tenha uma revisão para que contenha uma etapa de definição de entregas
 39

do projeto, estimando prazos e validação de escopo de projeto, por meio de uma

reunião entre os responsáveis.

Para concluir, este relatório de estágio atendeu satisfatoriamente o objetivo

geral e específicos mencionados, e pôde-se notar a importância que o gerenciamento
de projetos tem nas organizações e o quanto suas etapas sendo seguidas asseguram
alcançar os resultados.
 40

REFERÊNCIAS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Pensilvânia) (ed.). Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: guia pmbok. 6. ed. Newtown
Square: Project Management Institute, Inc, 2017

MAXIMIANO, Antonio Cesar A.; VERONEZE, Fernando. Gestão de Projetos:

Preditiva, Ágil e Estratégica. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2022.

CARVALHO, Marly M. Fundamentos em Gestão de Projetos - Construindo

Competências para Gerenciar Projetos. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2018.

KERZNER, Harold. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Blucher, 2011.

XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar

o escopo do projeto. São Paulo: Editora Saraiva, 2018.

LARSON, Erik W.; GRAY, Clifford F. Gerenciamento de Projetos. Porto Alegre:

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MORAES, Márcia Vilma Gonçalves D. Sistema de Gestão - Princípios e

Ferramentas. São Paulo: Editora Saraiva, 2015.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças D. Sistemas, Organização E Métodos: Uma

Abordagem Gerencial. São Paulo: Grupo GEN, 2013.
 41

MORAES, Márcia Vilma Gonçalves D. Gestão à vista: implementação na área de

saúde e segurança do trabalho. São Paulo: Editora Saraiva, 2021.

JÚNIOR, José F. PM Canvas 2ED. São Paulo: Editora Saraiva, 2020.

KERZNER, Harold. Tradução Marco Antônio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo
Severo de Borba. Gestão de projetos: as melhores práticas, 2002.

PINTO, ANALIA MARIA ANDRADE. Estudo Da Percepção Dos Profissionais De

Engenharia E Arquitetura Quanto À Importância Do Gerenciamento De Projetos
Para A Construção Civil. 2012. Tese de Doutorado. Universidade Federal
Fluminense.