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ROBSON DOS SANTOS
MELHORIA DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR TÊXTIL:

ESTUDO E APLICAÇÃO
Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para a obtenção do diploma
de Engenheiro de Produção
São Paulo
2009
ROBSON DOS SANTOS
MELHORIA DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR TÊXTIL:

ESTUDO E APLICAÇÃO
Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para a obtenção do diploma
de Engenheiro de Produção
Orientador:
Prof. Dr. Clovis Alvarenga Netto
São Paulo
2009
FICHA CATALOGRÁFICA
Santos, Robson dos

Melhoria de processos em uma empresa do setor têxtil:
estudo e aplicação R. dos Santos. -- São Paulo, 2009.
113p.
Trabalho de formatura – Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de
Produção.
1. Sistemas de produção 2. Gestão por processos 3.

Indústria têxtil
I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.
Departamento de Engenharia de Produção II.t.
“Conhecimento é a melhor provisão na jornada para a velhice.”
Aristóteles
AGRADECIMENTOS
Ao professor Clovis Alvarenga Netto pela orientação para melhor desenvolvimento

desse trabalho.
Ao professor Antonio Rafael Namur Muscat pela orientação, compreensão, apoio e

disposição em ensinar e ajudar durante todo o curso.
Ao engenheiro Edson Baffa, executivo da empresa M, pelos ensinamentos, informações

e orientações para o desenvolvimento do trabalho.
Aos meus amigos e família por sempre me apoiarem e estarem ao meu lado.
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi estudar, criticar e implementar melhorias no

macroprocesso produtivo de uma empresa têxtil nacional. A empresa atua no ramo de
confecção e moda abrangendo fábrica, escritório de planejamento e desenvolvimento de
produto, mais rede de lojas, próprias, franqueadas e representantes multimarcas.
O alvo desse trabalho foi o macroprocesso produtivo desde o desenvolvimento de
produto até a disponibilização do mesmo nos pontos de venda. O principal indicador de
desempenho desse macroprocesso é o “time-to-market” (tempo médio para desenvolver um
produto, fabricá-lo em lote e disponibilizá-lo nas lojas).
As melhorias implantadas no macroprocesso visaram torná-lo mais robusto, diminuir o
retrabalho, padronizar as atividades rotineiras e principalmente reduzir o “leadtime” ou
“time-to-market” do mesmo.
A empresa opera terceirizando a maioria da sua produção desde 2002, desde então seus
processos vem sendo aprimorado, mas os focos de melhoria em geral têm sido atividades
isoladas sem um claro alinhamento com uma iniciativa maior que contemplasse o
macroprocesso e seu desempenho.
Nesse trabalho, o macrofluxo foi mapeado, discutido e validado com os gestores e
executores do mesmo. O propósito foi analisar os processos e operações envolvidas no
macroprocesso, em busca de diminuir o “time-to-market”. Para que isto fosse possível foram
utilizadas neste trabalho as ferramentas de gestão e melhoria de processos, bem como
conceitos básicos de análise de problemas e priorização de atividades conforme o valor
agregado ao processo pelas mesmas.
Com base nas análises realizadas, foram elaboradas e implantadas propostas de
melhorias, bem como implantados indicadores para medir o resultado efetivo do trabalho.
Estas melhorias possibilitaram a redução significativa do “time-to-market” da empresa
bem como gerou uma importante economia anual a partir da revisão dos processos e recursos
neles empregados.
Palavras-chave: Macroprocesso; Gestão por processo; Redesenho de processo
ABSTRACT
The objective of this graduation’s project was to criticize and to implement

improvements in the productive macroprocess of a national fashion textile company. This
company operates in the garment industry and fashion market, covering factory, studio
product development and planning, plus own stores, franchisees and representatives. The
focus of this project was the macroprocess, which includes, since the product development’s
task, through the production until the first delivery of products in the stores.
The main performance indicator used was the time-to-market of the company (time
measured since de development until the delivery of the product in the stores). The proposed
improvements aimed at reducing rework, making the process more robust, standardize routine
activities and especially to reduce the company’s time-to-market.
In this project, the flow of activities in the macroprocess was mapped, discussed and
validated with the managers and the employees whom run it.
The purpose was to analyze the production process and operations involved such,
seeking to improvement opportunities. Once some opportunities have been found, the
objective was to develop them and to implement them, in order to reduce the production
leadtime process.
To make this possible, the process management tools and reengineering tools were
used besides the basic concepts of problem analysis and prioritization of activities by the
value-added for them to the macroprocess.
Based on these analyses, some improvement proposals were implemented in the
macroprocess. These improvements reached a significant reduction in the company’s time-to-
market and generated important annual savings with the review of activities and resources
employed in them.
Keywords: Business Process Improvement. Business Process Reengineering. Process
Management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO .................................................................................................... 14
1.2 ETAPAS DO TRABALHO ....................................................................................................... 14
1.3 A EMPRESA ......................................................................................................................... 15
1.3.1 Descrição da empresa .................................................................................................... 15
1.3.2 Histórico ........................................................................................................................ 16
1.3.3 Característica do Mercado ............................................................................................. 16
1.3.4 Processo produtivo ........................................................................................................ 16
1.3.5 Produtos ......................................................................................................................... 17
1.3.6 Contribuição do autor .................................................................................................... 18
1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO PARA A EMPRESA ................................................................... 19
1.5 INÍCIO E ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 20
2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 23

2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................... 23
2.2 DETALHAMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO ....................................................................... 26
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 30

3.1 INTRODUÇÃO TEÓRICA AO TEMA ........................................................................................ 30
3.2 CONCEITOS UTILIZADOS ..................................................................................................... 32
3.2.1 Processo ......................................................................................................................... 32
3.2.2 Macroprocesso ............................................................................................................... 34
3.2.3 Organização ................................................................................................................... 35
3.2.4 Qualidade ....................................................................................................................... 36
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................................... 39
3.3.1 Brainstorming ................................................................................................................ 39
3.3.2 Análise de Pareto ........................................................................................................... 40
3.3.3 Diagrama causa e efeito ................................................................................................. 41
3.3.4 Método CPM de caminho crítico................................................................................... 42
3.4 MELHORIA DE PROCESSOS .................................................................................................. 43
3.4.1 Custeio baseado nas atividades (sistema ABC)............................................................. 43
3.4.2 Análise de valor do processo ......................................................................................... 44
3.4.3 Engenharia de sistemas de informação .......................................................................... 45
3.4.4 Gerenciamento por processos ........................................................................................ 46
3.4.4.1 Conceito ..................................................................................................................... 46
3.4.4.2 Metodologia para aplicação do gerenciamento por processos .................................. 48
3.4.5 Reengenharia - redesenho de processos ........................................................................ 56
3.4.5.1 Conceito ..................................................................................................................... 56
3.4.5.2 Metodologia para aplicação da reengenharia ............................................................ 58
3.5 COMPARAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS ................................................ 63
3.6 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA A SER APLICADA NO TRABALHO .......................................... 67
4 APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR PROCESSOS .............................. 69

4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS NO PROBLEMA ............................................ 69
4.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ......................................................................................... 74
4.3 COMPOSIÇÃO E MAPEAMENTO DO MACROPROCESSO ........................................................... 76
4.4 ANÁLISE DO MACROPROCESSO E POTENCIAL DE MELHORIA................................................ 79

4.4.1 Levantamento de dados ................................................................................................. 79
4.4.2 Diagrama causa e efeito para o alto “time-to-market”.................................................. 84
4.4.3 Análise e classificação das prováveis causas ................................................................ 86
4.4.4 Conclusões das análises ................................................................................................. 89
4.5 MELHORIA DO MACROPROCESSO ........................................................................................ 90
4.5.1 Propostas de melhoria.................................................................................................... 90
4.5.2 Análise das propostas de melhoria ................................................................................ 93
4.5.3 Implantação das melhorias propostas .......................................................................... 102
4.6 CONTROLE E MELHORIA CONTÍNUA DO PROCESSO ............................................................ 103
4.6.1 Acompanhamento da evolução dos indicadores .......................................................... 103
4.6.2 Melhoria contínua ........................................................................................................ 106
5 RESULTADOS E CONCLUSÕES .............................................................................. 108

5.1 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................................................... 108
5.2 BENEFÍCIOS DO TRABALHO ............................................................................................... 109

5.3 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 110
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 111

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Linhas de produtos da empresa e participação média na coleção ........................ 18

Tabela 2 - “Time-to-market” e “leadtime” de repique por linha .......................................... 27
Tabela 3 - Informações sobre o portfólio de produtos da empresa M ................................... 28
Tabela 4 - Paradigmas da reengenharia (Hammer & Champy, 1994) ................................... 57
Tabela 5 - Resultado da sessão “brainstorming” de priorização dos processos ................... 75
Tabela 6 - Classificação de prioridade dos processos............................................................ 76
Tabela 7 - Resultado do teste de potencial de melhoria nos tempos dos processos .............. 86
Tabela 8 - Classificação das prováveis causas para o alto “time-to-market” ....................... 89
Tabela 9 - Evolução dos tempos médios e proposta de SLA para os processos críticos ....... 91
Tabela 10 - Impacto dos indicadores e SLAs no “time-to-market” .................................... 94
Tabela 11 - Ajuste no quadro funcional devido a redução da carga de trabalho ................. 95
Tabela 12 - Memorial de cálculo para a redução de custos com transporte de MP............. 96
Tabela 13 - Expectativa de economia com a racionalização de processos .......................... 99
Tabela 14 - Impacto da racionalização de processos no “time-to-market” ......................... 99
Tabela 15 - Resultados obtidos na redução do time-to-market da empresa....................... 109
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ilustração do processo de repique......................................................................... 25

Figura 2 - Esquema geral dos principais meios de produção da empresa ............................. 27
Figura 3 - Ilustração conceitual de processo. ........................................................................ 33
Figura 4 - Visão processual da organização .......................................................................... 34
Figura 5 - Formação do macroprocesso ................................................................................ 35
Figura 6 - Exemplo conceitual de macroprocesso................................................................. 35
Figura 7 - Diagrama causa e efeito, adaptado de Brassard (1985) ........................................ 42
Figura 8 - Fases do gerenciamento por processos, adaptado de Harrington (1993) ............. 50
Figura 9 - Processo de planejamento de coleção ................................................................... 70
Figura 10 - Processo de desenvolvimento do produto ........................................................ 72
Figura 11 - Escopo do trabalho no organograma da empresa M......................................... 74
Figura 12 - Macroprocesso produtivo empresa M .............................................................. 78
Figura 13 - Macroprocesso com tempos médios por processos .......................................... 82
Figura 14 - Diagrama causa e efeito para o alto “time-to-market”..................................... 84
Figura 15 - Ilustração dos processos redundantes no macroprocesso ................................. 87
Figura 16 - Ilustração da proposta de racionalização de processos ..................................... 92
Figura 17 - Cálculo da redução de custos com o ajuste no quadro funcional ..................... 95
Figura 18 - Cálculo do aumento de custos com novas contratações ................................... 97
Figura 19 - Ilustração da solução para o tratamento da nota fiscal da MP ......................... 98
Figura 20 - Macroprocesso produtivo da empresa M com as propostas de melhoria ....... 101
Figura 21 - Cronograma de implantação para as melhorias propostas.............................. 102
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Curva média de desconto sobre preço inicial para uma coleção ...................... 25
Gráfico 2 - Diagrama de Pareto da quantidade produzida em cada linha. .......................... 29
Gráfico 3 - Diagrama de Pareto da representatividade do faturamento por linha. .............. 29
Gráfico 4 - Gráfico de Pareto dos tempos médios por processos ....................................... 83
Gráfico 5 - Gráfico de evolução do “leadtime” total do macroprocesso .......................... 103
Gráfico 6 - Gráfico de evolução de tempo de execução por processo .............................. 105
LISTA DE ABREVIATURAS
ASQC – American Society for Quality Control

CQ – Controle de qualidade
CD – Centro de distribuição
CPM – Critical Path Method
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
MP – Matéria-prima
MRP – Master Resources Planning
PDCA – Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Checar-Agir)
QFD – Quality Function Deployment
SLA – Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
SKU – Stock Keeping Unit
Introdução 14
1 INTRODUÇÃO
Falar em processos atualmente é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de

custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo
das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem
fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos seja discutido e
estudado com crescente interesse pelas empresas (Raducziner, 2008).
Este trabalho aborda o tema melhoria de processos em uma empresa de moda e
confecção têxtil.
Nas discussões preliminares com a empresa sobre o tema do trabalho, bem como as
possibilidades e restrições para sua realização, a proposta do projeto foi prontamente aceita.
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo deste trabalho foi analisar, criticar e implementar melhorias no macrofluxo

produtivo da empresa bem como nos processos envolvidos nestes, visando à redução do
“time-to-market” da empresa, que consiste no tempo médio apurado desde o
desenvolvimento de um produto, até a disponibilização do mesmo ao mercado (lojas).
Uma redução no “time-to-market” teria grande impacto para a empresa, uma vez que
quanto menor esse indicador, maior a rentabilidade dos produtos para a empresa dado que os
mesmos carregam tendência de moda mais recente e atual que os concorrentes não têm em
larga escala nas prateleiras. Eventualmente uma redução nesse indicador, pode representar
também uma redução significativa de custos.
1.2 ETAPAS DO TRABALHO
Para garantir o alinhamento com tema proposto foi utilizado o modelo de gestão por
processos. O modelo foi aplicado nos processos de desenvolvimento de produtos e produção
da empresa, onde se procurou, a partir do mapeamento e análises realizadas, propor melhorias
a serem implementadas.
Introdução 15
Nos mapeamentos foram utilizadas representações gráficas e análises de desempenho

dos processos, não somente nos processos internos, como nos processos realizados fora da
empresa (nos fornecedores ou intermediários).
Para facilitar a compreensão da estrutura do trabalho, são apresentadas a seguir as etapas
que o compõe:
• Estudo da situação atual (produtos, processos e setores), possibilitando uma melhor
visão da empresa e de seus processos;
• Estudo bibliográfico, que consiste na pesquisa literária sobre o tema;
• Aplicação das ferramentas da qualidade, para identificar os pontos e processos do
macroprocessos a serem melhoradas;
• Propostas e implantação das melhorias para alcançar a diminuição do “time-to-
market” dos produtos e eventualmente dos custos.
1.3 A EMPRESA
A empresa na qual o trabalho foi realizado, bem como as suas principais características
são apresentadas a seguir.
1.3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A organização alvo desse trabalho, solicitou a não divulgação de seus dados reais e
informações por motivos estratégicos. Portanto atribuiremos um nome fictício para a empresa,
bem como para as suas marcas. Os dados serão multiplicados por um fator fixo, para camuflar
os números reais e ao mesmo tempo não descaracterizar os mesmos.
A empresa M (como será tratada nesse trabalho) é um grupo varejista do mercado de
moda nacional e internacional. A empresa tem as marcas comerciais M1, M2 e M3,
representadas por lojas próprias e franqueadas. Ela está presente no Brasil , Estados Unidos,
Inglaterra e França.
Introdução 16
1.3.2 HISTÓRICO
A empresa M foi fundada em 1985 pelo seu atual controlador. Desde sua fundação, tem
como carro chefe a linha de produtos de calça jeans. Possui cerca de 100 lojas próprias em
todo Brasil, 3 lojas no exterior e diversos franqueados e representantes no Brasil e no exterior.
1.3.3 CARACTERÍSTICA DO MERCADO
Um estudo do IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial) sobre o setor varejista

de moda têxtil no Brasil revela que este tem algumas características bem particulares. Em
geral as empresas atuantes no setor são novas e ainda carregam traços fortes de empresas
familiares. Esses traços ficam evidentes na maneira como os processos são estruturados e
como a gestão do negócio é conduzida. A grande maioria das empresas concorrentes no setor
de confecção administra todo o ciclo do produto desde o nascimento até a venda ao
consumidor final. Grande parte delas tem suas cadeias de distribuição ao consumidor final
constituídas por lojas em shopping centers e lojas em pontos de rua sofisticados. Essas lojas
em parte são lojas próprias e em parte são lojas franqueadas ou ainda representantes
multimarcas (IEMI, 2006).
Desde a metade dos anos 90, com a entrada de novos competidores estrangeiros no
mercado e a ampliação das operações dos competidores estrangeiros já aqui instalados, a
empresa se viu no dilema de que a forma de operar já não era mais competitiva e desde então
vem aperfeiçoando seus processos organizacionais.
Desta maneira, existe um grande potencial para melhoria em diversas áreas da empresa
em busca do crescimento no mercado nacional, igualando e superando em competitividade os
“players” estrangeiros nesse mercado.
Para aumentar a competitividade dos produtos, é necessário melhorar a qualidade do
design, reduzir o tempo do ciclo de desenvolvimento do produto desde o desenho até as
prateleiras dos pontos de venda e diminuir os custos dos mesmos (Fairchild e Abrahamson,
1999).
1.3.4 PROCESSO PRODUTIVO
A empresa tem três principais formas para concretizar os produtos de cada coleção:
Introdução 17
• Comprar o produto pronto, esse meio é chamado de Produto Acabado

• Desenhar o produto, detalhar especificações e contratar um terceiro para
produzir, esse meio é chamado de Produto Faccionado
• Desenhar e produzir internamente, esse meio é chamado de Fabricação Própria
Os processos produtivos envolvidos nas três formas de concretizar os produtos,

descritas anteriormente, são semelhantes para os diversos tipos de produtos de confecção.
Mas a diferença principal está em quem executa os processos produtivos, a empresa M ou
terceiros contratados para a produção.
Alguns parâmetros, que também são levados em conta na definição de qual forma,
dentre as descritas, utilizar para produzir as peças são: os materiais e designs utilizados para
cada produto, o volume e a complexidade para confeccionar o produto.
As quantidades a serem produzidas são determinadas pelo departamento de PCP da
empresa M, que através do histórico e expectativa de vendas, planeja a grade de produção e
datas de entrega no estoque do centro de distribuição.
1.3.5 PRODUTOS
A empresa comercializa uma ampla variedade de produtos de vestuário e acessórios de

moda, desde cintos, bermudas, jaquetas, calças, bolsas, etc.
A gama de produtos comercializados pela empresa é dividida em 20 linhas, sendo 4
delas calças jeans (masculinas e femininas) e as demais divididas por tipo de vestuário ou
acessório (jaquetas, bermudas, tricot, etc.). A listagem completa das linhas de produtos da
empresa, bem como as respectivas participações médias de cada uma delas em cada coleção,
podem ser observadas na tabela 1.
Todos os produtos são desenvolvidos ou validados (caso de produtos acabados) pelo
departamento de produto da empresa. O desenvolvimento bem como a validação de produtos
ocorre seguindo a grade percentual de participação de cada linha nas coleções. Essa grade
percentual é chamada de “esqueleto da coleção” e serve para equilibrar o mix de produtos nas
diversas linhas em cada coleção.
Cada coleção tem cerca de mil “SKUs” (“Stock Keeping Unit”), média de cinqüenta por
linha, mas como podemos observar na tabela 1, essa média tem ampla variação nas linhas. Em
geral a proporção nas etiquetas masculina e feminina é de 40% e 60% respectivamente.
A seguir segue a descrição das linhas de produtos:
Introdução 18
Tabela 1 - Linhas de produtos da empresa e participação média na coleção

Participação média por
Linha Produtos
coleção (# SKUs)
1 Calças 15,00%
2 Bermudas 10,00%
3 Camisas 8,00%
4 Tricots 8,00%
5 Jaquetas 6,00%
6 Malhas Básica 7,00%
7 Cintos 10,00%
8 Malhas Fashion 5,00%
9 Couros 2,00%
10 Underwears 2,00%
11 Acessórios 5,00%
12 Acessórios Fashion 3,00%
13 Calças Fashion 4,00%
15 Camisas Fashion 3,00%
16 Tricots Fashion 4,00%
17 Jaquetas Fashion 2,00%
21 Sedas Fashion 2,00%
23 Vestidos Fashion 1,00%
24 Exportação 1,00%
25 Calçados 2,00%
1.3.6 CONTRIBUIÇÃO DO AUTOR
Com a aprovação e comprometimento da alta administração (vice-presidência e

diretoria), a empresa constituiu uma equipe para realização desse trabalho. Esse grupo
contava com os principais gestores e executores dos processos relacionados ao “time-to-
market”.
Na equipe de trabalho o autor foi o responsável pelo mapeamento, estudos, análises e
elaboração de propostas de melhorias para os processos e atividades críticas que impactavam
significativamente o tempo médio total dos processos.
O grupo de trabalho era composto por sete pessoas, sendo dois estagiários, uma diretora,
duas gerentes, uma supervisora e o autor.
O mapeamento e entendimento dos processos foram feitos com base em entrevistas e
acompanhamento das atividades na empresa. Para o desenvolvimento da análise crítica no
desempenho dos processos, foram utilizados também dados e informações coletados nos
diversos sistemas e documentos da empresa.
Introdução 19
No momento da implantação das propostas, o autor contribuiu com treinamentos aos

colaboradores, acompanhamento e orientação nas atividades de desenvolvimento de sistema
de informações para implantação dos indicadores de tempo nos processos, e mediações com
fornecedores externos para alteração dos processos entre empresas.
A realização e objetivo desse trabalho foram de comum acordo entre a empresa e o autor
como principal atividade deste na empresa. O vínculo entre o autor e a empresa se deu através
da atividade consultiva nesse trabalho, sem vínculo formal de trabalho ou estágio.
1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO PARA A EMPRESA
O potencial de impacto desse trabalho na empresa era significativo, uma vez que tratou
de um assunto estratégico para a mesma, assim como para todo o mercado de moda: o “time-
to-market”.
Os produtos de moda têxtil têm ciclo de vida rentável reduzido, dado que representam as
tendências vigentes num período e design inovadores que rapidamente se espalham no
mercado e são copiadas pelos concorrentes (formais e informais).
A empresa, assim como a maior parte do mercado no ramo de confecção e moda,
trabalha por coleções. Ao todo são quatro coleções por ano: verão (de julho a novembro), alto
verão (de outubro a fevereiro), inverno (de janeiro a maio) e alto inverno (de abril a agosto).
Cada coleção dura em média três meses com rentabilidade saudável (margens de contribuição
por produto, positivas) e um mês de liquidação (margens de contribuição por produto,
negativas).
Um dos fatores críticos de sucesso nesse mercado é acertar os parâmetros (design,
preço, volumes, etc.) para que a maior parte da venda dos produtos de uma determinada
coleção aconteça no período saudável (três primeiros meses), onde de fato os produtos são
lucrativos. Quanto maior o percentual de produtos de cada coleção vendidos nos três
primeiros meses (margens positivas), maior a eficácia e rentabilidade da empresa.
No período de liquidação, o preço final ao consumidor é costumeiramente regra menor
ou igual ao custo total do produto, o que não gera margem de contribuição positiva para a
empresa e conseqüentemente não é interessante. Mas a liquidação é necessária para regular o
estoque, capital de giro e fluxo de caixa da empresa.
Segundos os dirigentes da empresa M, no plano de negócio ideal, uma empresa de moda
não teria liquidação.
Introdução 20
De acordo com Fairchild e Abrahamson (1999), no mercado de moda, quanto mais

rápida a resposta da cadeia produtiva, menor será o “time-to-market”, e por conseqüência,
mais atuais serão os produtos em relação às tendências de moda que eles representam.
Esse trabalho visa eliminar as atividades desnecessárias e que não agregam valor ao
produto, diminuindo assim os custos e tempos improdutivos e resultando em melhores
margens de lucratividade e preços para os produtos.
Essas racionalizações nos processos possibilitarão capturar as tendências de moda mais
atuais possíveis, a tempo de chegar à prateleira no início de cada coleção. As melhorias
também possibilitarão replicar produtos na mesma coleção. A replicação ocorre para os
produtos “bestsellers” esgotados no início de cada coleção, ou seja, se um produto teve uma
venda acima do planejado e esgotou-se rapidamente nas prateleiras, o mesmo é replicado para
a próxima coleção. A janela ideal para replicação é a mesma coleção na qual o produto está
esgotado, pois significa demanda represada naquele momento. O processo atual não atende a
janela ideal, dado o alto “leadtime” para chegar às prateleiras, ou seja, ainda que a decisão de
replicação seja rápida, a cadeia não consegue reagir a tempo de colocar o produto na
prateleira na mesma coleção.
1.5 INÍCIO E ESTRUTURA DO TRABALHO
A pedra fundamental do trabalho foi lançada em uma reunião com o vice-presidente da

empresa M, discutindo com seus diretores e gerentes, sobre competitividade no mercado e os
fatores críticos de sucesso para alavancar esse diferencial. Nessa reunião foram conduzidas
discussões sobre o setor, mercado, estrutura da empresa e a necessidade de alcançar um novo
patamar nos seus processos.
A certo ponto da reunião, a proposta do trabalho foi apresentada e em seguida foi
definida a formação do grupo para sua realização. Conforme mencionado anteriormente, o
grupo, no qual o autor participava, era composto por sete colaboradores.
O grupo passou a se reunir a cada dois dias, para conduzir as discussões sobre
metodologia, estrutura do trabalho e necessidades de informações e entrevistas para
entendimento dos processos.
O objetivo dessa etapa foi explicar a todos o trabalho que seria realizado, mapear e
levantar os dados necessários para aplicação das ferramentas que foram utilizadas, bem como
os estudos que eram necessários para identificação das oportunidades de melhoria.
Introdução 21
Abaixo está apresentada a estrutura deste trabalho. Os passos que foram tomados para
concretizar a proposta deste trabalho, a seqüência que foi seguida e decisões tomadas.
O trabalho está estruturado em seis capítulos. No primeiro, é feita a introdução, onde
temos uma apresentação do tema do trabalho e qual o objetivo que ele se propõe a alcançar,
mostrando os possíveis impactos do mesmo para a empresa. Ainda nesse capítulo é realizada
uma breve descrição do mercado e da empresa onde o trabalho foi realizado, mostrando as
linhas de produtos, os meios de produção utilizados e alguns dados da empresa.
O segundo capítulo é dedicado à motivação para a abordagem específica do trabalho.
Nele é descrita a situação atual da empresa através de informações relativas à logística de
produção e produtos. Por fim nesse capítulo o problema a ser tratado é identificado e são
apresentados os dados de entrada necessários para a aplicação das metodologias propostas
para as melhorias de processo.
No capítulo seguinte, é feita a revisão bibliográfica, onde há análises e discussões sobre
as ferramentas possíveis para abordar o problema. Nele busca-se a base teórica que permitirá
o desenvolvimento do trabalho nos problemas e oportunidades identificados. Para isso são
discutidas as seguintes metodologias: gestão por processos, qualidade total e redesenho de
processos.
O quarto capítulo é caracterizado pela aplicação da metodologia de gestão por processos
e redesenho de processo e análises. Esse capítulo inicia com o mapeamento da situação atual
(“as is”) e da escolha das ferramentas que serão utilizadas, chega o momento de realizar as
análises sobre os processos críticos no macroprocesso mapeado, utilizando a teoria estudada.
Nesta parte do trabalho são realizadas análises e aplicação da metodologia de gestão de
processos e redesenho de processos. Com isso é possível propor as alternativas de melhoria,
que são descritas na próxima parte do trabalho.
Após analisar os processos e estudar como melhorá-los, foram elaboradas propostas de
melhorias para serem sugeridas e implementadas na empresa. Nesta parte do trabalho as
propostas de soluções são detalhadas e analisadas do ponto de vista dos benefícios e riscos
inerentes às mesmas.
Ainda no quarto capítulo, é descrita a implementação das soluções propostas. O capítulo
termina com a implantação do acompanhamento dos resultados obtidos no projeto e com a
disseminação da metodologia na empresa.
No quinto e último capitulo é realizada uma avaliação dos resultados obtidos no trabalho
e a redução alcançada no “time-to-market” da empresa. Também nesse capitulo são relatados
os benefícios gerados através do trabalho para empresa e seus colaboradores.
Caracterização do problema 22
Finalmente as conclusões do autor são apresentadas no final do quinto capitulo.

2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
Este capítulo contém a identificação do problema, o qual foi objeto de estudo na

empresa. Nele também é descrita a situação das operações da empresa e a importância
estratégica do projeto para a organização.
São apresentadas informações sobre os setores e operações da empresa, dados do
sistema produtivo, dos produtos e das quantidades produzidas, a fim de permitir entender e
caracterizar melhor o contexto do projeto proposto.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
O mercado no qual a empresa atua é movido por tendências e novidades, afinal trata-se
do mercado de moda. Fairchild e Abrahamson (1999) refletem que nesse mercado as linhas de
posicionamento estratégico são três:
• Os inovadores: São empresas que lançam tendências de moda e modelos
exclusivos, os quais são rejeitados ou aceitos pelo mercado. Essas empresas têm clara
identidade e são remuneradas com altas margens de rentabilidade por produto devido a sua
inovação e exclusividade. Em geral são representadas por grandes marcas estrangeiras (Marc
Jacobs, True Religion, Dolce Gabbana, etc.)
• Os seguidores: São empresas que seguem as tendências de moda e os modelos
bem aceitos no mercado de moda, lançados pelas empresas inovadoras. Em geral essas
empresas não só copiam, mas também incrementam os produtos de sucesso das empresas
inovadoras. Afim de não sofrerem retaliações do mercado e continuar mantendo sua
identidade como marca de moda, essas empresas tem alguma inovação em termos de
produtos, mas é muito baixa quando comparada ao total do seu portfólio.
As margens de rentabilidade por produto para essas empresas são significativamente
menores quando comparada com as dos inovadores, porém probabilidade de sucesso para
cada produto lançado é significativamente maior em uma mesma comparação. Desde que
ambos os produtos estejam no mercado ao mesmo tempo ou em períodos não muito afastados.
• Os básicos: Essa linha estratégica é seguida pelos produtores de roupas básicas,
commodities, que competem por preço, qualidade e volume no mercado (ex. camiseta branca,
camiseta pólo, meias, etc). Nesse alinhamento estratégico, as margens de rentabilidade por
produto são pequenas, mas o volume de peças comercializado é substancialmente maior do

que os inovadores ou seguidores.
Ainda segundo Fairchild e Abrahamson (1999), para os seguidores, o tempo para copiar
as tendências e conceitos dos inovadores, produzir e disponibilizar os produtos na prateleira
do ponto de venda é um indicador crítico e tem correlação direta com a rentabilidade dos
produtos. Quanto mais rápido o produto for disponibilizado para o mercado por um seguidor,
maior será sua rentabilidade nesse produto, pois os seus competidores provavelmente ainda
não o têm na prateleira. Essa lógica é remetida ao fato do preço de um determinado produto
ser função da demanda e oferta para o mesmo, ou seja, quanto mais concorrentes tem o
produto, maior é a oferta e conseqüentemente o preço tende a ser menor.
De acordo com seus dirigentes, a empresa M se posiciona na linha estratégica dos
seguidores de tendências na marca nacional (M1) e na linha dos inovadores para a marca de
exportação (M2).
Ao se posicionar na linha dos seguidores na marca nacional, a velocidade de colocação
dos produtos no mercado (“time-to-market”), representando as tendências de moda vigentes,
se torna fundamental para garantir a identidade da marca e a alta rentabilidade inicial dos
produtos, enquanto os concorrentes não os têm.
Nos últimos anos o volume de peças comercializadas pela empresa M cresceu de
1,0MM em 2004 para 2,6MM em 2008. Esse crescimento, associado à falta de evolução dos
processos, aumentou vertiginosamente o “time-to-market” da organização. Isso tem causado
enormes dificuldades no sincronismo entre a disponibilização dos produtos para venda e as
tendências de moda relacionadas aos mesmos. Atualmente é consenso entre os dirigentes, que
a empresa M tem um mau aproveitamento das oportunidades e tendências do mercado da
moda nacional e internacional. A empresa não consegue até agora mensurar quanto a
organização deixou de ganhar devido a essa deficiência.
Outro ponto relevante é a capacidade de produzir rapidamente lotes pequenos, para
atendimento de demanda reprimida, dos produtos “best-sellers” de cada coleção. Esses são os
produtos que se esgotam rapidamente no início do período de vendas da coleção e para os
quais não há quantidades extras planejadas. Esse processo é chamado repique.
Como podemos observar no gráfico 1, o desconto médio sobre o preço inicial é maior a
medida que o produto vai envelhecendo. Isso implica, conforme o gráfico 1, um desconto
médio menor sobre o preço inicial para os produtos “best-sellers” de cada coleção. Logo a
rentabilidade para eles é maior do que a média dos produtos.
Se a produção de repique for rápida o suficiente para entrar na coleção original do

produto, contribui para uma maior venda e rentabilidade da coleção, pois as vendas desses
produtos são realizadas com alta margem de rentabilidade dado que a demanda está
reprimida. Na figura 1 podemos analisar uma ilustração do processo de repique.
97% 95%
88%
60%
53%
Preço médio dos produtos (% do preço cheio - início de coleção)

1º mês da
2º mês da
3º mês da
4º mês da
5º mês da
coleção
coleção
coleção
coleção
coleção
Gráfico 1 - Curva média de desconto sobre preço inicial para uma coleção
Figura 1 - Ilustração do processo de repique
A empresa sempre tem um desafio com a questão do “time-to-market” e tempo para

repique, pois devido ao alto “leadtime” na execução dos seus processos, o ínício do
planejamento e desenvolvimento de uma coleção se dava cento e vinte dias antes da mesma
estar disponível nas lojas.
Um repique de produto raramente conseguia entrar na mesma coleção de origem, pois o
tempo médio para realização do mesmo, era de até noventa dias para que o produto replicado
retornasse às prateleiras das lojas. Esse período era justamente o período saudável (rentável)
de uma coleção, como podemos observar no gráfico 1.
O benchmark de mercado para os indicadores de velocidade de reação da cadeia
produtiva e “time-to-market” é o “player” espanhol Zara, uma empresa do grupo Inditex. O
“time-to-market” da Zara para todas as linhas de produtos é de quinze dias.
A Zara, não faz um repique simples de produtos “best-sellers”. Ela desenvolve um
produto similar num prazo muito curto (quinze dias) e o coloca de volta nas prateleiras. Desse
modo os clientes que adquiriram o produto original esgotado nas lojas, também sejam
elegíveis e candidatos a comprar o novo produto baseado no anterior (FERDOWS, LEWIS e
MACHUCA, 2004).
2.2 DETALHAMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO
Considerando as necessidades da empresa e os objetivos desse projeto, foi definido em

consenso com a empresa que o mesmo seria preferencialmente realizado em uma linha de
produtos onde as deficiências de processo tinham um alto impacto no desempenho da empresa
no seu “time-to market”. Para isso, todos os processos foram discutidos, desde o
desenvolvimento do produto até a entrega nas lojas.
À medida que o projeto avançava, a discussão estratégica ficava mais ampla. Nesse
momento observou-se a necessidade do fechamento e detalhamento do escopo do trabalho.
Como mencionado no primeiro capítulo, a empresa utiliza basicamente três formas para
concretizar os produtos de cada coleção: comprar o produto pronto (chamado de produto
acabado), terceirizar a produção (chamado de produto faccionado) ou produzir internamente
(chamado de fabricação própria). A figura 2 ilustra os principais meios de produção da
empresa.
Figura 2 - Esquema geral dos principais meios de produção da empresa
Foram mensurados através de notas fiscais de transporte, registros de estoque, fichas

técnicas de desenvolvimento, etc., o “time-to-market” e os tempos de repique para as
principais linhas de produtos da empresa.
Como podemos analisar nas tabelas 2 e 3, os maiores “time-to-market” e tempos de
repique (vide tabela 2) estão nas linhas com maioria dos produtos faccionados (vide tabela 3).
Tabela 2 - “Time-to-market” e “leadtime” de repique por linha

Linha Produtos # SKUs / coleção Time-to-market (dias) Leadtime de repique (dias)
1 Calças 15,00% 121,3 85,3
2 Bermudas 10,00% 81,1 64,9
3 Camisas 8,00% 87,1 69,7
4 Tricots 8,00% 74,2 59,4
5 Jaquetas 6,00% 118,6 81,5
6 Malhas Básica 7,00% 87,9 69,8
7 Cintos 10,00% 105,0 84,7
8 Malhas Fashion 5,00% 97,5 78,8
9 Couros 2,00% 82,9 63,6
10 Underwears 2,00% 63,6 42,0
11 Acessorios 5,00% 89,0 72,1
12 Acessórios Fashion 3,00% 101,4 81,2
13 Calças Fashion 4,00% 127,4 94,3
15 Camisas Fashion 3,00% 62,3 51,1
16 Tricots Fashion 4,00% 85,9 68,7
17 Jaquetas Fashion 2,00% 86,5 71,3
21 Sedas Fashion 2,00% 60,5 42,1
23 Vestidos Fashion 1,00% 71,5 37,3
24 Exportação 1,00% 57,1 25,4
25 Calçados 2,00% 85,7 67,8
Total 100,00%
Para verificar a relevância das linhas de produtos escolhidas para a empresa, foram
levantados os volumes de vendas anuais das mesmas e respectivas representatividades no
faturamento anual da empresa, conforme apresentado na tabela 3.
Tabela 3 - Informações sobre o portfólio de produtos da empresa M

Linha Produtos Meios de produção Faturamento anual Volume anual
1 Calças Faccionado 40,79% 32,30%
2 Bermudas Compra de produto acabado 12,27% 24,76%
3 Camisas Compra de produto acabado 10,07% 12,00%
4 Tricots Compra de produto acabado 6,42% 6,94%
5 Jaquetas Faccionado 6,28% 6,21%
6 Malhas Básica Faccionado 2,68% 3,17%
7 Cintos Compra de produto acabado 3,20% 2,50%
8 Malhas Fashion Faccionado 2,83% 2,28%
9 Couros Compra de produto acabado 1,35% 1,90%
10 Underwears Faccionado 2,34% 1,72%
11 Acessorios Compra de produto acabado 3,15% 1,27%
12 Acessórios Fashion Compra de produto acabado 2,13% 1,19%
13 Calças Fashion Faccionado 1,00% 0,78%
15 Camisas Fashion Compra de produto acabado 0,57% 0,78%
16 Tricots Fashion Compra de produto acabado 1,11% 0,71%
17 Jaquetas Fashion Compra de produto acabado 0,27% 0,66%
21 Sedas Fashion Fabricação própria 0,84% 0,55%
23 Vestidos Fashion Fabricação própria 1,17% 0,24%
24 Exportação Fabricação própria 1,04% 0,03%
25 Calçados Compra de produto acabado 0,50% 0,02%
Total 100,00% 100,00%
Utilizando o Diagrama de Pareto do volume anual, podemos observar que os produtos

da linha 01 (Calças Jeans), representam 33% da quantidade de peças comercializadas pela
empresa no ano (vide gráfico 2) e 41% do faturamento da empresa (vide gráfico 3). Podemos
observar ainda na tabela 3, que o meio de produção utilizado para linha 01 é a contratação de
um faccionista (terceiro) para fabricar as peças.
33% 100%
83% 86%
77%
25% 70% 80%
% acum ulado
Volume anual de peças 60%
Volume acumulado
12% 40%
7% 6%
3% 20%
3% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0%
0%
UNDERWEAR
TRICOT
ACESSORIO S
CINTO S
O UTRO S
COURO
BERMUDAS
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
JAQ UETAS
TRICO T
CALCADOS
ARTESANAIS
CAMISAS
CALÇAS
MALHA
BASICA
CAMISA
MALHA
CALCA
J EANS
Linha
Gráfico 2 - Diagrama de Pareto da quantidade produzida em cada linha.
40,8% 100%
77% 80%
71% 80%
64%
% acum ulado
54%
Receita anual 60%
Receita Acumulada
13,3% 40%
10,1%
6,8% 6,3% 20%
3,2% 3,1% 2,8% 2,7% 2,3% 2,1%
1,4% 1,2% 1,1% 1,0% 0,8% 0,6% 0,3% 0,0% 0,0%
0%
TRICO T
UNDERWEAR
ACESSO RIO S
CINTO S
O UTRO S
CO URO
BERMUDAS
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
FASHIO N
J AQ UETAS
TRICO T
CALCADO S
ARTESANAIS
CAMISAS
CALÇAS
MALHA
BASICA
CAMISA
MALHA
CALCA
J EANS
Linha
Gráfico 3 - Diagrama de Pareto da representatividade do faturamento por linha.
Baseado nas maiores necessidades e relevância para a empresa, bem como tempo e
recursos disponíveis para esse projeto, foi definido em comum acordo com a empresa que o
escopo do trabalho ficaria restrito ao processo de terceirização da produção (produtos
faccionados) na linha 01 (calças jeans).
Desde o desenvolvimento de um produto, até seu envio às lojas, são executados
diversos processos e atividades. O mapeamento de todas essas atividades e processos levaria a
um nível de detalhes muito além do necessário para o tratamento do problema definido.
Considerando que os processos e atividades envolvidas no “time-to-market” são
bastante definidas em etapas, e que não teremos autonomia para grandes intervenções no
processo produtivo do faccionista (terceiro contratado para produzir as peças), o trabalho
ficou focado no macroprocesso desde o desenvolvimento do produto até a disponibilização
desses nas prateleiras das lojas.
Revisão bibliográfica 30
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Conhecido o problema e definido o escopo do projeto, foi necessário reforçar a base

teórica para melhor compreendê-lo e assim elaborar propostas de melhoria. Portanto, neste
capítulo são apresentados alguns modelos de tratamento para o problema e as ferramentas que
auxiliarão na elaboração das propostas.
3.1 INTRODUÇÃO TEÓRICA AO TEMA
Têm-se observado grandes mudanças nas empresas em nível mundial nos últimos vinte
anos. Na década passada, iniciou-se o processo de internacionalização de muitos mercados e
indústrias. Há, porém, um número crescente de empresas atuando no cenário internacional,
aumentando a rivalidade direta entre as mesmas.
Esta emergente internacionalização dos mercados e indústrias, acelerada pela formação
de blocos geo-econômicos (Japão e Tigres Asiáticos, NAFTA - Estados Unidos, Canadá e
México, União Européia, Mercosul, etc.), tem alterado a importância de alguns dos fatores de
produção na obtenção de vantagens competitivas.
Porter (1990) ressalta que, cada vez mais, fatores básicos, como recursos naturais e mão-
de-obra não-especializada, passam a ter uma influência reduzida, uma vez que as empresas
podem suprir tais fatores através de compra direta de outros países ou localizando as suas
atividades em áreas com tais recursos. Por outro lado, os fatores avançados de produção,
como conhecimento, tecnologia e capital, assumem, neste contexto, o principal papel na
obtenção de vantagens competitivas reais e sustentáveis.
Sobre a relação de vantagens competitiva e tecnologia, Porter (1989) postula que a
explosão tecno-científica da era pós-industrial, principalmente a emergência de tecnologias
avançadas de manufatura, tem alterado as bases de competição entre as empresas,
proporcionando vantagens competitivas através de custos mais baixos e de produtos
diferenciados advindos do uso racional de tais tecnologias. Por outro lado, observa-se que a
facilidade de comunicação e a rápida difusão do conhecimento tornam o uso de novas
tecnologias uma condição necessária, mas não suficiente, para o sucesso de uma empresa.
Outro corolário do rápido desenvolvimento tecnológico e científico é a redução do ciclo
de vida dos produtos e serviços. Tal redução pressiona as empresas a lançarem novos
produtos e serviços mais freqüentemente. Este fato faz com que as empresas se tornem mais
ágeis, pois com a redução do ciclo de vida dos seus produtos e serviços, reduz, também, o
tempo disponível para desenvolvê-los e introduzi-los no mercado (Hammer & Champy,
1994).
Neste novo cenário competitivo muda, também, a abordagem de formação de preços. A
abordagem tradicional, onde o lucro é a variável chave, cede espaço ao custo, que passa a ser
a variável imperativa na formação dos preços de venda dos produtos e serviços (Hammer &
Champy, 1994).
Schonberger (1992) afirma que uma das estratégias empresariais de classe mundial é
alcançar e manter-se além dos preços de mercado através da contínua e rápida redução dos
custos de materiais e serviços. Ele complementa que as melhores empresas vêm adotando ou
inclinando-se a adotar a definição de preços com base no mercado, sendo o lucro um
resultado, e não o ponto de partida.
Outro aspecto fundamental do processo de transformação industrial é a evolução dos
consumidores e clientes que, a partir dos anos 90, deixam a condição de elementos passivos
para assumirem um papel preponderante no balizamento estratégico das empresas e
organizações. Os clientes atuais são mais exigentes e diversificados, requerendo produtos e
soluções a preços inferiores, excelentes características de desempenho, duráveis, prontamente
disponíveis, etc. (Garvin, 1992).
Garvin (1992) ainda destaca que o atendimento das necessidades e a satisfação das
expectativas dos clientes passam a ser visto, por um número crescente de empresas, como
uma arma de concorrência. Segundo este autor o enfoque industrial muda do “product out”
para o “market driven”.
Outros fatores, como redução de subsídios governamentais em determinados setores,
Código de Defesa do Consumidor, barreiras técnicas na Europa unificada, certificação ISO
9001, Mercosul, desregulamentações, pressões contra monopólios e a própria recessão vêm
influenciando e pressionando as indústrias na busca de maior eficiência, qualidade,
produtividade, capacitação tecnológica e competitividade.
Em suma, o ambiente mundial de negócios está sofrendo profundas alterações,
provocando o acirramento da competição empresarial. A maioria das companhias já
reconheceu a necessidade de melhorar o seu desempenho em todas as áreas, objetivando o
sucesso ou mesmo a própria sobrevivência. Tais alterações no cenário de negócios possuem
implicações diretas na maneira pela qual as empresas são conduzidas, fazendo com que
mudanças estruturais façam parte da vida da organização.
Dentre estas mudanças estruturais, deve-se salientar a importância de uma abordagem

gerencial que vem sendo amplamente adotada pelas organizações e empresas em todo o
mundo. Trata-se do Gerenciamento por Processos que, através de melhorias contínuas nos
processos empresariais e o envolvimento de todas as pessoas da companhia, permite o
desenvolvimento de alternativas para minimizar os efeitos das mudanças no ambiente de
negócios descrito anteriormente.
Outra abordagem contemporânea, que também visa à melhoria da competitividade e se
difundiu entre as empresas nos anos 90, é a Reengenharia, que através do uso intenso de
tecnologias de informação, procura obter melhorias significativas no desempenho dos
processos empresariais.
3.2 CONCEITOS UTILIZADOS
Para melhor entendimento, compreensão e utilização, a revisão bibliográfica foi

estendida aos principais conceitos utilizados no trabalho.
3.2.1 PROCESSO
Pall (1987) define processo como “a organização lógica de pessoas, materiais, energia,
equipamentos, informações e procedimentos em atividades de trabalho orientadas a produzir
um determinado resultado final (produto do trabalho)”.
Em outras palavras, um processo pode ser visto como um conjunto de atividades que
recebe entradas, utiliza recursos, agrega valor a estas entradas e fornece um resultado final
cujo valor é superior ao das entradas, permitindo controle durante a transformação através de
indicadores ou apontamentos.
Esta visão de processo é normalmente conhecida como o modelo IPO (input-process-
output). Podemos observar uma ilustração de processo na figura 3.
Figura 3 - Ilustração conceitual de processo.
A definição de processos permite englobar tanto um pequeno conjunto de atividades

quanto um complexo sistema de operações.
Existem processos em vários níveis de hierarquia na empresa, no nível superior, têm-
se os processos que envolvem varias funções da empresa e são, geralmente, muito importantes
para a satisfação do cliente. Por sua vez, estes processos podem ser subdivididos em
processos menores, denominados sub-processos englobando um único departamento ou
função. No nível imediatamente inferior, encontram-se as atividades, que são normalmente
executadas por um time de projeto ou equipe.
No nível mais elementar encontram-se as tarefas, que são as ações realizadas por uma
pequena equipe ou por um único indivíduo.
Harrington (1993) destaca duas importantes características dos processos: (a) eles
possuem clientes, isto é, os processos têm saídas definidas direcionadas aos receptadores das
mesmas, ou seja, aos clientes (internos e externos à organização); (b) os processos geralmente
cruzam barreiras organizacionais, sendo normalmente independentes da estrutura
organizacional presente, vide ilustração na figura 4.
Organização
Departamentos
A B C D
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Processos
Fluxo de Agregação de Valor
Figura 4 - Visão processual da organização
Estas características também são ressaltadas por Almeida (1993), que afirma existir a
relação fornecedor-cliente em todas as áreas da empresa, mesmo nas áreas administrativas.
Este autor, na sua definição de processo, também destaca a independência dos mesmos com
relação à hierarquia da organização.
Harrington (1993) define processo como qualquer atividade que recebe uma entrada,
agrega-lhe valor e gera uma saída para o cliente interno ou externo. Além disso, este autor
classifica processos em duas categorias:
(a) processo produtivo, que é definido como “qualquer processo que entra em contato
físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o
produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento
para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não
se inclui aqui os processos de transporte e distribuição”.
(b) processo empresarial, definido como “todos os processos que geram serviço e os
que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido,
de mudança de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura).
Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que
fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos
objetivos da organização”.
Outra definição a considerar é da Xerox (1983). Aqui considera-se que o processo é
uma série de atividades de trabalho correlacionadas que se caracterizam por uma série
específica de inputs e tarefas que agregam valor. Principalmente, busca-se a participação em
vários processos de trabalho para produzir outputs para os clientes.
Embora existam outras definições para processos encontradas na literatura, estas não
divergem fundamentalmente das definições apresentadas. Ao contrário, são muito similares
entre si.
3.2.2 MACROPROCESSO
Macroprocesso é um conjunto de processos que se conectam entre si em saídas e

entradas, ou seja, a saída de um processo é a entrada de outro e vice-versa, desde a primeira
entrada (MP do primeiro processo) até o produto ou serviço final. Geralmente envolve mais
de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções
da organização. Dependendo da complexidade do macroprocesso este é dividido em

processos, que por sua vez pode ser quebrado num nível mais elementar, em atividades.
Analisando as entradas e saídas de cada processo, pode-se montar o macroprocesso, que
é feito unindo-se processos cujas saídas e entradas se correspondam, vide ilustração na figura
5.
Figura 5 - Formação do macroprocesso
Um exemplo de macroprocesso conceitual pode ser analisado na figura 6.
Figura 6 - Exemplo conceitual de macroprocesso
3.2.3 ORGANIZAÇÃO
A organização tradicional é visualizada como um conjunto de departamentos

funcionais independentes, dispostos de várias formas, sendo que cada departamento funcional
é constituído por um certo número de pessoas que realizam tarefas similares sob uma única
autoridade gerencial (Hammer & Champy, 1993).
Uma visão alternativa proposta por vários autores, entre eles Harrington (1993),
consiste na definição da variável organização com um conjunto de processos inter-
relacionados que controlam todas as interações (interfaces) com os clientes nos “momentos da
verdade” que ocorrem a cada contato empresa-cliente.
Tendo em vista que as duas principais abordagens sobre organização foram

apresentadas (visão da organização como um conjunto de processos e a abordagem tradicional
de organização como sendo a união de estruturas formais e comportamentos), acredita-se que
um maior aprofundamento neste conceito não se faz necessário, principalmente devido ao fato
de que o principal elemento discutido neste trabalho não é a organização.
3.2.4 QUALIDADE
A qualidade dos processos deve ser analisada com o objetivo de melhorar o

desempenho da organização em variáveis críticas, como custo, satisfação dos clientes, ciclos
operacionais, etc. Para ser gerenciada, a qualidade necessita ser medida, através das saídas dos
processos, de forma a evidenciar o grau com que os requisitos dos clientes estão sendo
atendidos e/ou excedidos (Deming, 1990).
Os indicadores de qualidade determinam o estado atual dos processos e proporcionam
um parâmetro de avaliação das oportunidades de melhorias.
Deming (1990) afirma que qualidade não significa luxo. Para ele, “qualidade é um
grau previsível de uniformidade e dependência, a baixo custo, adequada ao mercado”. Em
outras palavras, qualidade é qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja.
E como as necessidades e desejos dos clientes estão sempre mudando, a solução para a
definição da qualidade em termos de cliente é redefinir os requisitos constantemente. Para
Deming, a qualidade deve estar orientada às necessidades dos clientes, tanto atuais como
futuras.
Juran (1990) observa que, embora a palavra qualidade possua várias interpretações, é
conveniente destacar dois significados importantes:
(a) qualidade consiste nas características de produtos que atendem as necessidades dos
clientes, proporcionando, portanto, satisfação;
(b) qualidade é a ausência de deficiências. Para padronizar uma definição mais curta
que englobasse estas duas características, Juran define qualidade como “adequação ao uso”.
Crosby (1991) define qualidade como “conformidade com os requisitos” e é medida
pelo custo da não-qualidade. Para ele qualidade é um estado binário: ou há conformidade
(qualidade) ou há não-conformidade (não-qualidade). Usando esta abordagem, Crosby
desenvolveu, em 1961, o conceito de “zero defeito”, enfatizando que todas as pessoas da
companhia são capazes de fazer o seu trabalho de maneira correta, na primeira e em todas as
vezes.
Feigenbaum (1983) associa qualidade às características compostas de marketing,

engenharia, manufatura e manutenção que fazem com que o produto e o serviço, em uso,
atendam às expectativas dos clientes. Ele afirma que qualidade é muito mais que
gerenciamento de defeito no chão de fábrica; é uma filosofia e um compromisso com a
excelência, um modo de vida da corporação, uma metodologia gerencial.
Ishikawa (1986) postula que “qualidade começa e termina com educação”. Também
defende que o primeiro passo para a qualidade é o conhecimento dos requisitos dos clientes;
portanto, marketing é a entrada e a saída da qualidade. Para Ishikawa, a gestão da qualidade
consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias
para o comprador.
Taguchi (1990) afirma que a “qualidade consiste em minimizar as perdas causadas
pelo produto não apenas ao cliente, mas à sociedade, no longo prazo”. Para ele, a razão das
perdas para o cliente e para a sociedade é a dispersão (variabilidade). Ele desenvolveu
técnicas específicas visando a redução da variabilidade dos produtos oriundos de processos
que envolvem energia física.
Teboul (1991) associa o conceito de qualidade a três elementos básicos: o cliente, a
oferta e a concorrência. Este autor afirma que “qualidade é, antes de tudo, a conformidade às
especificações. É também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da
compra e no longo prazo. Não restrita aos conceitos anteriores, para Teboul, qualidade é
também aquele “algo a mais” de sedução pela excelência, mais próximo do desejo do que da
qualidade.
Nesta definição, consolidam-se várias proposições de qualidade que, de acordo com
Teboul, não são exclusivas. Para ele, ter conformidade é necessário, mas em relação às
necessidades ou a um certo uso.
E esta satisfação das necessidades deve ser feita de maneira superior à da
concorrência, com algo mais de sedução.
Garvin (1992) destaca a necessidade de um melhor entendimento do termo qualidade,
para que ela possa realmente assumir um papel estratégico. Ele afirma que estudiosos de
filosofia, economia, marketing e gerência de operações têm visto a qualidade sob aspectos
diferentes. A filosofia concretiza-se nas questões de definição; a economia, na maximização
dos lucros e no equilíbrio do mercado; o marketing, nos elementos críticos determinantes do
comportamento dos compradores e na satisfação dos clientes, a gerência de operações, nas
práticas de engenharia e no controle da produção.
Baseando-se nestes diferentes enfoques, Garvin (1992) identifica cinco abordagens

principais para a definição de qualidade:
* a transcendental: sinônimo de excelência nata;
* a baseada no produto: que identifica a qualidade com os atributos e/ou ingredientes
de um produto;
* a baseada no usuário: que parte da premissa que a “qualidade está diante dos olhos
de quem observa”;
* a baseada na fabricação: a qualidade é vista como conformidade às especificações
* a baseada no valor: definindo qualidade em termos de custos e preços.
Este mesmo autor também identifica oito dimensões ou categorias de qualidade como
esquema de análise da qualidade: desempenho, características, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. Garvin afirma que estas categorias
são estanques e distintas entre si, o que permite que um produto ou serviço com alta qualidade
em uma dimensão, seja mal classificado em outra. Porém, em muitos casos, as dimensões
estão interrelacionadas, pois a melhoria de qualidade em uma dimensão, só pode ser atingidas
às custas de outra.
Para a IBM DO BRASIL, “qualidade é atender ao requerido pelos clientes, tanto
internos como externos, objetivando produtos e serviços livres de defeitos, ao menor custo”.
Definições Oficiais:
A definição de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o Controle da
Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control) também implica num grau ou
nível de atendimento “Qualidade é definida como a totalidade de características e atributos de
um produto ou serviço que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade”.
A ISO (International Standard Organization) define qualidade como “o conjunto das
propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”.
A Associação de Normas da França (AFNOR) propõe uma definição de qualidade
muito próxima: “a qualidade é a capacidade de um produto ou serviço satisfazer as
necessidades dos usuários”.
Já a norma japonesa JIS-Z-8101, de 1981, considera a gestão da qualidade como “um
sistema de meios colocados em prática para produzir economicamente produtos ou serviços
que satisfarão as necessidades dos clientes”.
Estas definições colocam a qualidade como a capacidade de atender às necessidades

dos clientes, da maneira mais abrangente possível, maximizando a percepção da oferta e
minimizando os defeitos ou erros. (Teboul, 1991).
As definições mencionadas neste item cobrem, de maneira suficiente, os principais
conceitos associados ao termo qualidade (embora não se tenha esgotado o assunto). Uma
discussão mais profunda acerca da definição de qualidade não se faz necessária.
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Algumas ferramentas da qualidade serão citadas nas metodologias e utilizadas no
trabalho. Estas ferramentas são apresentadas brevemente a seguir:
• Brainstorming;.
• Análise de Pareto;
• Diagrama Causa e Efeito;
• Método CPM (Critical Paht Method);
3.3.1 BRAINSTORMING
É uma técnica grupal de geração de idéias, e se baseia em dois princípios, a saber;

- Suspensão do julgamento: de maneira a possibilitar a geração de idéias sobrepujando
o pensamento de julgar e criticar, pois, apenas após a existência de idéias consideradas
suficientes é que se procederá ao julgamento de cada uma.
- A quantidade origina qualidade: isso se deve a que quanto maior o número de idéias
geradas, maior será a possibilidade que uma delas originará uma solução ao problema, além
disso, maior será a possibilidade de conexões e associações.
Segundo Csillag (1991), há quatro regras básicas a serem seguidas durante uma sessão
de brainstorming:
* eliminar qualquer crítica: evitando assim eventuais bloqueios por parte dos
participantes;
* estar desinibido e externar as idéias tal qual aparecerem: de tal forma a relaxar todas
as inibições durante a geração de idéias, permitindo assim aumentar o seu número num clima
apropriado;
* quanto mais idéias melhor: pois assim será maior a chance conseguir soluções aos
problemas, diretamente ou por meio de novas associações;
* combinar e melhorar as idéias já existentes: pois uma nova idéia é normalmente

frágil e precisa ser reforçada para que seja considerada boa.
Esta técnica pode ter muitos usos de acordo a necessidade, pois não só pode usado na
geração de idéias, mas também na crítica de idéias ou na escolha de um problema, mas
sempre respeitando as quatro regras.
3.3.2 ANÁLISE DE PARETO
Existem diversas interpretações sobre o que é Análise de Pareto, mas julgou-se mais
adequada a definição de Trevisan (1993) que diz, “Análise de Pareto é uma técnica usada na
solução de problemas para exibir os dados sobre um problema, permitindo que seus aspectos
mais significativos sejam facilmente identificados. Isto é feito através de um diagrama de
barras. Os dados, agrupados de acordo com os aspectos mais significativos, são dispostos em
ordem decrescente do tamanho da barra, começando com o maior. Podem ser valores reais,
percentagens ou dados convertidos em custos. A partir do diagrama é possível determinar
quais as causas que, ao serem eliminadas, trarão maiores benefícios, merecendo por isso uma
investigação mais profunda”.
Portanto, quando se quer expressar graficamente dados por prioridade ou importância,
com a finalidade de uma melhor visualização, deve-se utilizar o Pareto, pois este consegue
expressar, gráfica e numericamente, a disposição dos dados coletados.
Segundo Campos V. F. (1992), a Análise de Pareto permite:
a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são
mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa.
b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos.
c) O método permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis.
Portanto, a utilização que se pode dar aos Gráficos de Pareto pode ser pela:
- Identificação de problemas sob os seguintes aspectos:
* Qualidade: defeitos, falhas, reclamações;
* Custo: perdas, despesas;
* Segurança: acidentes, quebras;
* Atendimento: atrasos, liberações e faltas de estoque.
- Identificação de causas dos problemas sob os seguintes aspectos:
* Operariado: grupo, período, pessoa;
* Equipamentos: máquinas, ferramentas, instrumentos;
* Matéria Prima: espécie, lote, produção;

* Método de Produção: condições, arranjos, situações.
3.3.3 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO
O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grande quantidade de

fatores, e uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores. Pode-se
determinar a estrutura ou a relação múltipla de causas e efeitos observando-as
sistematicamente. O diagrama Causa e Efeito é uma ferramenta muito utilizada, tanto para
resolver problemas complicados como simples, a qual consiste de uma cadeia de causas
(fatores) e efeitos (características).
Ishikawa (1993) explica que o Diagrama Causa e Efeito é um diagrama que mostra a
relação entre uma característica de qualidade (efeito) e os seus fatores (causas). Ressalta-se
que o número de fatores (causas) pode ser muito elevado, quando se analisa um processo, por
isso geralmente divide-se o mesmo em famílias de causas que são os chamados 6 M's, a saber:
matérias primas, máquinas, medidas, meio-ambiente, mão-de-obra, método. Estes são
chamados de “fatores de manufaturas” ou de “fatores de serviços”, dependendo da aplicação
(Ishikawa, 1993).
Na construção do Diagrama Causa e Efeito deve-se seguir os seguintes passos:
• estabeleça o efeito (característica) da qualidade;
• encontre o maior número possível de causas que podam afetar o efeito da qualidade;
• defina as relações entre as causas e construa um diagrama de causa e efeito, ligando
os elementos com o efeito da qualidade por relações de causa e efeito;
• estipule uma importância para cada causa e assinale as causas particularmente
importantes, que pareçam ter um efeito significativo na característica da qualidade;
• registre quaisquer informações necessárias.
Este procedimento é caracterizado pela execução de duas atividades diferentes: o
levantamento de maior quantidade possível de causas, e o arranjo das causas de forma
sistemática.
Ao construir o Diagrama de Causa e Efeito uma das dificuldades que sempre ocorrem
é a de onde alocar uma determinada causa. No entanto, isto não é significativo, o importante é
que a causa tenha sido lembrada.
Para o levantamento das causas é necessária uma discussão franca e aberta, e um

método efetivo de condução da reunião com este objetivo é o da “tempestade cerebral” ou
“brainstorming”.
Mostra-se na figura 7, um exemplo adaptado de Brassard (1985) referente a um
problema na taxa de produção de placas de circuito impresso muito baixa numa empresa:
Meio Ambiente Mão-de-obra Método

Hipótese para causa 1
Causa 1
Hipótese para causa 5
Causa 6 Causa 5
Efeito
Causa 4
Causa 7
Hipótese 2 para causa 4
Hipótese 1 para causa 4

Causa 2
Causa 3
Medição Material Máquina
Figura 7 - Diagrama causa e efeito, adaptado de Brassard (1985)
3.3.4 MÉTODO CPM DE CAMINHO CRÍTICO
O método CPM (Critical Path Method) é muito utilizado na área de construção civil
para o planejamento e controle de obras, mas na verdade este método não tem limitações de
uso. Ele pode ser utilizado em programas de pesquisas, problemas de manutenção, problemas
nos processos industriais e até na promoção de vendas.
O'Brien (1965) define o diagrama CPM como uma representação esquemática de um

projeto, mostrando todas as atividades e eventos relevantes numa justaposição adequada, e os
tempos necessários à realização dessas tarefas.
Portanto, as redes CPM permitem que se identifiquem imediatamente as relações de
dependência entre atividades e que se determine o caminho critico, isto é, a seqüência de
atividades tais que, se houver atraso em alguma de suas componentes por causas sejam
gargalos, set-up de máquinas ou outros fatores, esse atraso será transmitido ao término do
projeto ou processo. Também devem ser levados em conta os riscos probabilísticos nos
tempos de execução das diversas tarefas.
Aplicando o método CPM na área de produção, é possível determinar:
• qual dos caminhos que levam à obtenção de um produto pode-se considerar crítico;
• quais dos processos são críticos: achando o caminho crítico, os processos que estão
dentro do caminho também são críticos.
3.4 MELHORIA DE PROCESSOS
Várias técnicas e metodologias de melhorias de processos são encontradas na

literatura, principalmente para os processos manufatureiros. Mais especificamente, disciplinas
como processos industriais, sistemas de informação, pesquisa operacional, contabilidade
gerencial, gerenciamento da qualidade total, etc., têm fornecido as bases para as diferentes
abordagens utilizadas na melhoria de processo.
Davenport (1994) distingue cinco abordagens básicas para a melhoria dos processos:
(a) gerenciamento de custos baseado nas atividades (sistema ABC); (b) análise de valor do
processo; (c) engenharia de sistemas de informação; (d) melhoria contínua ou gerenciamento
de processo; (e) inovação de processos.
A seguir, estas metodologias são brevemente apresentadas e discutidas.
3.4.1 CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES (SISTEMA ABC)
Os sistemas de custeio tradicionais estão fundamentados na alocação de custos

baseando-se no conteúdo de trabalho direto de uma atividade em particular.
Entretanto, Cooper & Kaplan (1991) afirmam que tal fundamento está se tornando
muito pouco significativo, uma vez que o conteúdo de trabalho direto da maioria dos
processos está sendo reduzido ou mesmo eliminado.
No atual ambiente competitivo, os sistemas gerenciais de custo devem fornecer

informações que possibilitem não somente a redução de custos, mas também melhorias em
variáveis como qualidade, flexibilidade e ciclos de tempo.
Uma alternativa é o sistema gerencial de custo baseado nas atividades (sistema ABC)
que, segundo estes autores, “não se trata somente de uma metodologia de custos mais precisa,
mas sim, de um poderoso e útil guia para que a atenção gerencial seja dirigida para a melhoria
das atividades que possuem a oportunidade de maiores lucros”.
Embora o objetivo principal do sistema ABC seja determinar os recursos necessários
para a produção de um determinado produto ou serviço, muitas companhias o têm utilizado
para a melhoria de seus processos, uma vez que este sistema inclui a análise dos
direcionadores de custo e das atividades que não agregam valor ao processo.
De acordo com Davenport (1994), o sistema ABC envolve dois passos, que são
realizados continuamente:
* as atividades constituintes do processo são identificadas, geralmente através de um
fluxograma;
* custos são atribuídos a estas atividades, baseando-se no consumo de recursos. Isto
resulta num diagrama de custo que será usado na análise detalhada do processo atual.
Este mesmo autor também reporta que poucas companhias atingiram melhorias
radicais através do sistema ABC. Ele complementa: “o nível de melhorias pode ser função da
abrangência do processo, mas melhorias incrementais são muito mais comuns”.
3.4.2 ANÁLISE DE VALOR DO PROCESSO
Esta abordagem é uma forma estruturada de analisar custos e valor associados a vários
processos. Ele envolve o estudo dos componentes e atividades do processo, de forma a se
obter o seu fluxo, e assim Csillag (1991) define a análise do valor como:
* Um esforço sistemático e criativo para identificar e resolver problemas gerenciais
através da análise e intervenção nas atividades e processos. O objetivo dessa abordagem é
obter o mínimo custo possível, garantindo o cumprimento dos requisitos necessários para
desempenho, programação e qualidade dos produtos ou serviços finais.
* Um esforço organizado dirigido à análise das funções de sistemas, produtos,
especificações, padrões, práticas e procedimentos com a finalidade de satisfazer às funções
requeridas ao menor custo.
De acordo com Davenport (1994), a principal limitação desta técnica é o fato de ser
uma solução do tipo discreta (não contínua) para o problema, ocorrendo geralmente na forma
de projeto. Isto faz com que, freqüentemente, as empresas retornem às antigas práticas dentro
de pouco tempo (um ou dois anos).
Davenport complementa que tal técnica não considera determinados elementos
alavancadores de mudanças (como o uso da tecnologia da informação e novas formas de
organização da empresa e do trabalho), capazes de proporcionar dramáticas melhorias.
Portanto, aperfeiçoamentos incrementais são muito mais prováveis de serem obtidos.
3.4.3 ENGENHARIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Várias técnicas da área de desenvolvimento de sistemas de informação documentam

tanto o estado atual quanto o estado futuro dos processos, sendo que este último engloba os
requisitos de sistemas que irão produzir melhorias nas operações (Davenport, 1994).
A engenharia de sistemas de informação, uma das metodologias mais usadas
abordagens para o desenvolvimento de sistemas de informações, apresenta uma forte
orientação para os dados considerando-os como uma entidade separada e independente.
Os modelos de dados podem servir para identificar a informação partilhada por várias
atividades e processos e, também, podem ressaltar mudanças na arquitetura de dados da
empresa. Esta arquitetura é independente de funções organizacionais e, em última análise,
guia o desenvolvimento dos bancos de dados da companhia.
A engenharia de informações assume uma perspectiva no nível macro, partindo do
topo da organização. Esta técnica traduz os objetivos estratégicos do negócio da empresa em
sistemas de informação.
A análise de dados e processos se inicia com o desenvolvimento de modelos
representativos da organização como um todo, ou de grandes unidades do negócio. Estes
modelos são, por sua vez, descompostos numa série de transformações. Os modelos
resultantes documentam detalhadamente os requisitos dos sistemas, tais como diagramas e
especificações de bancos de dados.
Davenport (1994) afirma que certo número de empresas tem fracassado ao tentar
atingir níveis de melhorias substanciais através desta técnica. Entretanto, ele complementa
“estas empresas aprenderam com os próprios esforços; apesar de não usarem a engenharia de
informações para efetuarem mudanças de processos, elas a utilizam para construir sistemas
que irão suportar novos processos”.
3.4.4 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
3.4.4.1 CONCEITO
Harrington (1993) formula uma abordagem para a melhoria dos processos

empresariais. Esta abordagem, denominada de “Melhoria dos Processos de Negócio” ou BPI
(Business Process Improvement), foca na eliminação de redundâncias e burocracias, assim
como simplifica e otimiza os processos empresariais.
A metodologia proposta por Harrington é composta de cinco fases e vários passos, a
seguir:
Fase 1. Organizando para melhorias
Objetivo: garantir o sucesso através de liderança, entendimento e comprometimento.
Atividades:
1. estabelecer um time de melhoria
2. indicar um coordenador para a metodologia;
3. prover treinamentos aos executivos;
4. desenvolver um modelo de melhorias;
5. comunicar as metas aos funcionários;
6. rever a estratégia de negócios;
7. selecionar os processos críticos;
8. indicar os proprietários dos processos;
9. selecionar os membros do time de melhoria.
Fase 2. Entendendo o processo

Objetivo: entender todas as dimensões do processo atual
Atividades:
1. definir o escopo e missão do processo;
2. definir as fronteiras/interfaces do processo;
3. prover treinamento ao time de melhoria;
4. desenvolver uma visão geral do processo;
5. definir as expectativas dos clientes;
6. desenhar um fluxograma do processo;
7. coletar informações de custo, tempo e dados de valor;
8. realizar avaliações do processo;
9. resolver diferenças;
l0.atualizar a documentação do processo.
Fase 3. Otimização
Objetivo: melhorar a eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo empresarial
Atividades:
1. prover treinamento ao time de melhoria;
2. identificar oportunidades de melhorias (erros, retrabalhos, alto custo, atrasos, má
Qualidade)
3. eliminar a burocracia;
4. eliminar tarefas que não agregam valor;
5. simplificar o processo;
6. reduzir o ciclo de tempo;
7. tornar o processo robusto a erros;
8. atualizar equipamentos utilizados/envolvidos;
9. padronizar;
10.automatizar;
11.documentar o processo;
12.selecionar os funcionários;
13.treinar os funcionários.
Fase 4. Medições e controles

Objetivo: implementar um sistema para controlar o processo de forma a se obter
melhorias contínuas
Atividades:
1. desenvolver medições no processo e metas de desempenho;
2. estabelecer um sistema de retro-alimentação (de informações);
3. auditar o processo periodicamente;
4. estabelecer um sistema de custo da má-qualidade.
Fase 5. Melhoria contínua

Objetivo: implementar um processo de melhoria contínua
Atividades:
1. qualificar o processo;
2. realizar revisões de qualificação periódicas;
3. definir e eliminar problemas de processo;

4. avaliar o impacto de mudanças no negócio e nos clientes;
5. comparar o processo com outros de superior desempenho;
6. prover treinamento avançado ao time de melhoria.
Harrington (1988 e 1993) afirma que a automação (tecnologia de informação) deve ser
considerada somente após a otimização do processo. Tal autor também observa que, durante a
otimização dos processos, ferramentas adicionais mais sofisticadas podem ser necessárias.
São elas:
• desdobramento da função qualidade - QFD (Quality Function Deployment)
• técnica PERT - CPM (Critical Path Method)
• planejamento dos sistemas empresariais - BSP (Business System Planning)
• técnica para análise de processos - PAT (Process Analysis Technique)
• projeto ou análise estruturada SA/SD (Structured Analysis/Structured Design) e
análise de valor do processo e controle de valor - VC (Value Control)
• análise de atividades departamentais - DAA (Department Activity Analysis)
• engenharia de sistemas de informação
• benchmarking
• custos da má-qualidade
Estas ferramentas analíticas foram projetadas para serem usadas em ambientes
específicos. Por exemplo, PERT e BSP são mais indicados para sistemas complexos que
cruzam várias funções; o PAT é efetivo para processos que cruzam vários departamentos; o
DAA é indicado para análise de um departamento apenas.
Maiores detalhes sobre as ferramentas BSP, SA/SD e controle de valor (VC) são
encontrados em (Harrington, 1988).
3.4.4.2 METODOLOGIA PARA APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO POR

PROCESSOS
Segundo Burlton (2001), a gestão por processos requer liderança e direcionamento

estratégico. Isso pode significar uma mudança radical no modo de operar da organização ou
uma revisão e melhoria contínua dos processos críticos, por meio de pequenos ajustes.
Burton (2001) postula: “Os processos são ativos da empresa, assim como os recursos
humanos, infra-estrutura disponível e as informações. Bem gerenciados, eles trarão um
retorno na forma de melhor desempenho da organização. Além do mais, processos de

negócios são recursos especiais, por servirem de veículos de sincronização dos demais
recursos com os aspectos da mudança. Eles servem como framework de todos os demais
componentes, para a organização”.
Neste tópico objetiva-se, primeiramente, apresentar e discutir uma metodologia básica
(Harrington, 1993) que serve de guia para a metodologia a ser utilizada posteriormente nas
propostas de melhoria de processo.
O Gerenciamento por processos é uma metodologia já aplicada em diversas indústrias
como IBM, Xerox, Ford Motor Company, Corning e Boeing, dentro dos fundamentos de
Qualidade Total, Análise do Valor, JIT (Just in Time) e da Tecnologia de Produção
Otimizada. Ela foi estruturada para a resolução de problemas, o que ajuda em grande parte a
melhorar a habilidade e eficiência de cada indivíduo na empresa.
Segundo a IBM, gerenciamento de processos é o conjunto de pessoas, equipamentos,
informações, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de atividades para
produzir resultados específicos, com base nas necessidades e desejos dos consumidores. Tudo
isto com compromisso contínuo e incessante que promove o aperfeiçoamento da empresa,
trabalhando com atividades que agregam valor ao produto.
A metodologia é empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no
desempenho dos processos críticos da empresa, com a finalidade de satisfazer o cliente tanto
interno como externo.
Assim, Harrington (1993) divide sua metodologia nas fases seguintes, como mostrado
na figura 8:
Fase I. Organizar para o aperfeiçoamento;
Fase II. Entender o processo;
Fase III. Aperfeiçoar;
Fase IV. Medir e controlar;
Fase V. Aperfeiçoar continuamente.
Figura 8 - Fases do gerenciamento por processos, adaptado de Harrington (1993)
Por causa da complexidade da maioria dos processos empresariais, é preciso organizar

atividades de melhoria que possibilitem o aperfeiçoamento do processo dentro do conceito de
trabalho em equipe, para produzir resultados duradouros e minimizar o tempo de implantação.
Assim, para começar com esta metodologia, é imprescindível, o apoio e o
comprometimento de todos e, principalmente, da alta administração, para que ela se disponha
a abrir suas portas e mentes para assegurar o sucesso da metodologia, considerando que esta,
segundo Harrington, se baseia na crença de que “existe sempre uma maneira melhor de fazer
qualquer coisa e que é necessário encontrar essa maneira”.
Fase 1 - Organizar para o aperfeiçoamento do processo
Nesta fase, trata-se de assegurar o sucesso da metodologia, estabelecendo lideranças,
entendimento e comprometimento.
Aqui se obtém uma visão geral dos processos e elabora-se um plano de coleta de
dados para avaliação dos mesmos, detalha-se a hierarquia dos processos da empresa,
promovem-se treinamentos e identificam-se os processos críticos estabelecendo os donos dos
processos e os respectivos grupos de trabalho.
Para o sucesso, o Gerenciamento de Processos depende do apoio da alta administração
e de sua capacidade de organizar-se, como também da participação dos trabalhadores e
membros da administração.
O responsável pela implantação do Gerenciamento de Processos deve ser
cuidadosamente escolhido pela alta administração.
Esta metodologia envolve todos os processos críticos da organização, porém para a
identificação dos principais processos deve-se responder às perguntas: “O que fazemos como
empresa?” e “'Como fazemos isto?”. E deve-se começar listando apenas aqueles processos
necessários para operar a empresa como: desenvolvimento de novos produtos, liberação de
projeto do produto, planejamento da produção, administração de materiais, contratação de
pessoal, faturamento e cobrança, serviços pós-venda, treinamento de recursos humanos e
análise das necessidades dos clientes.
Então, escolhem-se vários processos críticos e, para cada processo, designa-se um
dono do processo. Porém ele deve ter a responsabilidade e total autoridade sobre os resultados
deste processo.
É importante considerar que a seleção do processo crítico é uma das principais etapas
da metodologia e, praticamente, dela depende a continuidade do programa ou o seu abandono,
se os processos forem mal selecionados.
Os processos a serem selecionados devem ser aqueles com que a gerência ou os
clientes não estejam satisfeitos. Geralmente, os motivos pelos quais um determinado processo
é escolhido para o aperfeiçoamento pode ser: problemas e/ou reclamações de clientes
externos; problemas e/ou reclamações de clientes internos; processos de alto custo; processos
com longo ciclo de execução; um meio melhor de executar um processo (benchmarking);
disponibilidade de novas tecnologias, etc.
Portanto, segundo Harrington (1993) é recomendado que a análise não ultrapasse a
vinte processos simultaneamente.
Além disso, os membros da equipe devem estar familiarizados (caso contrário, deve-se
treiná-los) com o uso de ferramentas básicas de solução de problemas, como:
* Brainstorming.
* Folhas de verificação.
* Histogramas (distribuição de freqüências).
* Diagramas de Pareto.
* Diagramas de causa-efeito.
* Controle estatístico de processos.
Considere-se que esta metodologia constitui uma sistemática de administrar a empresa
para a prevenção. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas não provoca uma
mudança cultural de longo prazo. Para fazer isso, é precisa mudar os processos que, antes de
tudo, permitem que ocorram erros (Harrington, 1993).
Fase 2 - Entender o processo
Antes de lançar um empreendimento, é muito importante entendê-lo em profundidade,
sem se precipitar para chegar à fase de implementação, pois segundo Harrington “quanto mais
nós entendemos os processos, mais capazes nos tornamos de aperfeiçoá-los”.
O entendimento do processo é a análise do processo produtivo, é um plano de ação e
avaliação das informações obtidas na fase anterior para a melhoria do processo. Aqui a equipe
tenta compreender o processo e identificar onde estão as melhores oportunidades para
introduzir aperfeiçoamentos.
Segundo Harrington um requisito fundamental para entender o processo é
compreender claramente várias características dele como:
* fluxo, que são os métodos de transformar as entradas em saídas; eficácia é o grau

com que as expectativas do cliente são atendidas;
* eficiência, é o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída;
* tempo de ciclo, é o tempo necessário para transformar uma entrada numa saída;
* custo, que é o dispêndio de todo o processo.
O domínio dessas características é essencial para o entendimento, pois, com ele
consegue-se:
* identificar as áreas com problemas: essa informação fornece o ponto de partida do
processo de aperfeiçoamento;
* fornecer um conjunto de dados necessários para a tomada de decisões bem-
fundamentadas: pois é preciso saber que impacto as mudanças exercem não só nas atividades
individuais, mas também no processo como um todo e nos departamentos envolvidos;
* constituir a base para estabelecer metas de aperfeiçoamento e para avaliar resultados.
Por sua vez, um fluxograma é o primeiro passo para mudar um processo. É uma
ferramenta de valor inestimável para entender o funcionamento interno e os relacionamentos
entre os processos.
Contudo, nem sempre a documentação disponível reflete a realidade em função de
erros e mal-entendidos. Portanto, é função ainda da fase 2 a verificação da exatidão da
documentação do processo. Para fazer isso deve-se seguir fisicamente o processo, como foi
documentado no fluxograma e observar o processo no nível das tarefas. Precisa-se saber e
entender o que está sendo feito e por que está sendo feito de determinada maneira.
Assim, coletam-se informações adicionais sobre problemas existentes e obstáculos
para a implantação de mudanças, e fazer sugestões para melhoramentos.
Para isso, deve-se saber como se sentem as pessoas que estão no processo: o que as
atrapalha?, que partes do processo elas mais apreciam?, que partes do processo as aborrece?,
e, então, é preciso falar com elas, pedir opiniões e idéias e, para logo, implementá-las.
É importante salientar que nenhuma melhoria pode ser obtida até que a alta
administração tome a iniciativa de mudar, se necessário, o sistema gerencial da empresa.
Fase 3 - Aperfeiçoar
Aperfeiçoamento não significa aumento da carga de trabalho. Significa eliminar do
trabalho as atividades sem sentido, bem como remover os obstáculos ao bom desempenho,
afastar a frustração existente, realizar o trabalho de forma mais fácil e eficiente, com menos
erros e também entender melhor o processo e seus resultados. Segundo Harrington (1993)
nesta fase consegue-se, “aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos

empresariais”, ou seja, aqui se materializa o melhoramento do processo propriamente dito.
É importante agilizar o processo de forma dinâmica. Assim, obtém-se um melhor
desempenho da organização e atingem-se com menor resistência as metas propostas para o
melhoramento.
Harrington coloca uma série de ferramentas fundamentais que podem ajudar a agilizar
a dinâmica do processo, para que este opere no limite mínimo de resistência às mudanças:
a)Eliminar a burocracia: com freqüência criam-se, departamentos e tarefas
desnecessários e regulamentos incompreensíveis e rígidos, que levam a longas esperas para
processamento, enquanto os documentos passam por múltiplos níveis de revisão, exigindo
muitas assinaturas. Este é uma das principais causas de resistência ao fluxo do processo,
agregando custos e dificultando o aperfeiçoamento.
b)Eliminar a duplicidade: é muito freqüente que um departamento dentro do processo
gere determinada informação e um fornecedor gere informação semelhante, fornecendo-a para
outro departamento. Isso não só aumenta o custo total do processo, como também pode tornar
possível a ocorrência de dados conflitantes que desequilibram o processo. Assim, torna-se
relevante a eliminação dessas duplicidades, removendo atividades idênticas, que são
executadas em partes diferentes do processo.
c)Avaliar o valor agregado: cada fase do processo envolve um custo para o
empreendimento (por exemplo, mão-de-obra, encargos, materiais, armazenagem, ou
transporte). Em cada fase do processo os custos aumentam. Mas a meta da organização deve
ser assegurar, tanto quanto possível, que o valor real seja agregado em cada atividade.
d)Simplificar: O aumento da complexidade resulta num aumento de dificuldade em
todas as áreas, à medida que as atividades, decisões, relacionamentos e informações essenciais
se tornam mais difíceis de serem entendidas e administradas. Então simplificação significa
reduzir a complexidade sempre que seja possível, e assim levar a menos fases o processo,
menos tarefas, menos interdependências, ou seja, fazer tudo mais simples, de aprender, de
fazer e entender.
e)Reduzir o tempo de ciclo do processo: com um tempo de ciclo longo a demora para
entrega do produto aumenta e também o custo de armazenagem. Porém, deve-se concentrar a
atenção nas atividades com tempos de ciclos longos e nas atividades que retardam o processo,
estudando o fluxograma e vendo a forma de reduzir o tempo total de ciclo.
f)Tornar o processo à prova de erros: é tão fácil cometer erros, que é importante
aplicar toda a atenção e descobrir métodos para diminuí-los, dificultando assim a execução
errônea de uma atividade.
g)Modernizar: esta deve ser feita não só no layout dos escritórios ou maquinarias, mas
também na parte humana, treinando e educando o pessoal.
h)Simplificar a linguagem: é preciso avaliar os documentos em uso no processo,, para
assegurar que eles estejam escritos para o usuário.
i)Padronizar: quando cada pessoa realiza tarefas de modo diferente, fica difícil realizar
melhoramentos significativos no processo. Assim, deve-se buscar a forma de selecionar uma
única maneira de fazer uma atividade.
Deve-se salientar que para facilitar o desenvolvimento desses pontos, poder-se-ia
recorrer à tecnologia da informação, mas, isso já deve ter sido considerado no começo do
programa.
Fase 4 - Medir e controlar
Medir é entender; entender é adquirir conhecimento; adquirir conhecimento é
conquistar poder (Harrington, 1993).
Na fase anterior analisou-se a importância da utilização de ferramentas para a agilizar
a melhoria no processo com o objetivo de atender as necessidades do cliente. Mas, nesta fase,
precisa-se sondar o processo mais a fundo, para assegurar que a saída final será útil e que
todas as partes do processo estejam melhorando.
Através do controle, os processos podem ser observados e monitorados. Porém, tais
controles devem ser confiáveis e fornecer uma visão contínua do processo (Burlton, 2001).
Assim, as medições são críticas por que através dela chega-se a: entender o que está
acontecendo; avaliar as necessidades de mudança; assegurar que os ganhos realizados não
sejam perdidos; corrigir situações fora de controle; estabelecer prioridades; decidir quando
aumentar as responsabilidades; determinar quando providenciar treinamento adicional;
planejar para atender novas expectativas do cliente; e estabelecer cronogramas realistas.
O problema da maioria dos processos empresariais é que o desempenho só é medido
ao final do mesmo. Isto fornece muito pouco feedback sobre as atividades individuais, dentro
dele, ou, quando fornece, já é muito tarde.
O ideal é estabelecer pontos de medição próximos a cada atividade, de modo que os
que realizam cada uma delas, recebam feedback direto, imediato e relevante, como se pode
observar na figura 8 (vide figura neste capítulo na seção 3.4.4.2).
Tal desempenho pode ser medido em termos de eficácia e eficiência e expresso em

termos físicos (por exemplo, tempo para realizar uma tarefa, tempo de ciclo) ou em moeda,
fazendo com que certo número de recursos sejam combinados (por exemplo, valor agregado,
custo de mão-de-obra etc.).
É importante considerar que a pessoa mais indicada a fazer a medição é aquela que
realiza a atividade, pois é ela quem conhece melhor o trabalho, e cada recebedor de uma saída
deve fornecer o feedback positivo ou negativo e a crítica construtiva para quem forneceu o
produto ou serviço.
Fase 5 - Aperfeiçoar continuamente
Segundo Harrington (1993), uma das melhores oportunidades atuais para diminuir o
desperdício e aumentar a satisfação do cliente é melhorar continuamente nossos processos
empresariais.
Mesmo que os processos tenham se tornado melhores, ou que os produtos ou serviços
sejam ótimos, nunca deve-se parar de melhorar.
Precisa-se continuar com a melhoria porque:
* o ambiente empresarial continuamente está mudando, tornando obsoletos processos
que antes eram eficientes;
* a cada dia surgem novos métodos, programas e equipamentos;
* as expectativas dos consumidores e dos clientes mudam diariamente;
* processos que não são cuidados, acabam se degenerando ao longo do tempo;
* não importa quão bom o processo seja hoje, sempre haverá outra melhor.
Esta metodologia prevê que chegando a esta fase, deve-se retornar até a fase 2 -
entender o processo - continuando pelas fases subseqüentes, corrigindo quaisquer erros que
possam ter passado despercebidos, até fechar novamente o ciclo, como pode-se observar na
figura 8 (vide figura nesse capítulo na seção 3.4.4.2), repetindo o mesmo processo
continuamente provocando dessa forma melhorias continuas nos processos empresariais.
3.4.5 REENGENHARIA - REDESENHO DE PROCESSOS
3.4.5.1 CONCEITO
De acordo com Hammer & Champy (l994), a maioria das companhias, não
importando o ramo de negócio em que elas atuam, que tem significativa sofisticação
tecnológica dos seus processos, tem organizado o seu estilo de trabalho baseado na idéia
central do economista Adam Smith, desenvolvida em 1776: a divisão ou especialização do
trabalho e a conseqüente fragmentação das atividades.
Esta idéia foi reforçada no início do século vinte por Frederick Taylor considerado o
pai da administração científica, que também pregava a racionalização das operações e a
especialização dos operários e supervisares.
Estas idéias resultam num grande aumento da produtividade e crescimento, num
ambiente relativamente estável, focado na produção em massa e na oferta de um número
limitado de produtos. Todavia, as empresas e organizações estão operando em um novo
ambiente, em constante mudança, onde variáveis como crescimento de mercado, demanda,
ciclo de vida dos produtos, tecnologia e a natureza da competição são imprevisíveis.
Assim, emerge a abordagem da reengenharia, que faz com que a empresa abandone os
princípios operacionais e organizacionais e os procedimentos pelos quais ela vem operando,
de forma a atingir melhorias dramáticas no desempenho dos seus processos críticos. Para tal,
a empresa necessita operar sob paradigmas completamente novos, sem as restrições impostas
pelos procedimentos e regras presentes na organização corrente.
Estes novos paradigmas englobam valores de ordem tecnológica, organizacional e
humana. Uma breve comparação entre os valores tradicionais e os novos paradigmas
necessários à reengenharia (Hammer & Champy, 1994), é apresentada na tabela 4.
Tabela 4 - Paradigmas da reengenharia (Hammer & Champy, 1994)

Valores tradicionais Paradigmas da reengenharia de processos
através de bancos de dados distribuídos, a
informação pode estar em apenas um
informação pode aparecer simultaneamente em
local de cada vez
vários locais
apenas especialistas podem fazer com o uso de sistemas especialistas, um generalista
trabalhos mais complexos pode fazer o trabalho de um especialista
através da utilização de ferramentas de suporte à
decisão, como acesso a bancos de dados e sistemas
os gerentes tomam todas as decisões de modelamentos, a tomada de decisão passa a
fazer parte do trabalho diário de todos os
funcionários
o pessoal de campo necessita de
através da comunicação sem fio e de computadores
escritórios onde possam receber,
pessoais, o pessoal de campo pode receber e enviar
guardar, buscar e transmitir
informações em praticamente qualquer lugar
informações
com o uso de modernas tecnologias, por exemplo,
o melhor contato com um potencial o vídeo disco interativo, o melhor contato com o
cliente é o contato pessoal cliente é o contato efetivo, provendo todas as
informações necessárias
através de identificação automática e sistemas de
as pessoas devem saber onde as coisas
rastreamento eletrônicos, as coisas dizem às
se encontram
pessoas onde elas se encontram
planos são revisados apenas com o uso da computação, planos podem ser
periodicamente revisados instantaneamente
"meu chefe paga o meu salário; o "os clientes pagam os nossos salários; devemos
objetivo real é manter o chefe feliz" fazer qualquer coisa para mantê-los satisfeitos"
"sou mais uma na empresa; minha
"cada emprego nesta companhia é essencial; sou
estratégia é baixar a cabeça e não criar
pago pelo valor que crio"
onda"
"se algo dá errado, procuro identificar "devo aceitar a responsabilidade dos problemas e
alguém como responsável" resolvê-los"
"quanto mais subordinados eu tiver, "eu pertenço a um time; ganhamos ou perdemos
mais importante eu serei" juntos e, se perdemos, ninguém é um vencedor"
"o amanhã será semelhante ao hoje; o
"ninguém sabe o amanhã: o aprendizado constante
passado da companhia me diz tudo
é parte do meu trabalho"
que preciso saber"
o trabalho de uma pessoa deve ser o trabalho de uma pessoa deve ser organizado ao
organizado em uma tarefa única do redor de uma saída ou objetivo, através da
processo realização de todas as tarefas do processo
organize o trabalho em departamentos tenha aqueles que usam a saída do processo
especializados realizando o próprio processo
uma organização produz a informação a organização que produz a informação também a
e outra a processa processa
integre os resultados de unidades tenha processamento paralelo de atividades
independentes durante a sua realização e não após sua conclusão
Baseando-se no estudo de várias empresas norte-americanas que adotaram a

reengenharia, Hammer & Champy (1994) identificaram algumas características que são
freqüentemente encontradas nestas organizações: (a) vários trabalhos (empregos) são
combinados em apenas um; (b) os trabalhadores tomam as decisões; (c) os passos no processo
são realizados na ordem natural; (d) processos têm múltiplas versões; (e) o trabalho é
realizado onde ele faz mais sentido; (f) verificações e controles são reduzidos; (g)
reconciliação de informações é minimizada; (h) um gerente de caso (“case manager”) provê
um único ponto de contato com o cliente; (i) presença de operações centralizadas e
descentralizadas.
Quanto às mudanças efetuadas pelas empresas que embarcaram na reengenharia, estes
autores também observaram os seguintes pontos; (a) as unidades de trabalho se alteram de
departamentos funcionais para times/grupos de processo; (b) o tipo de trabalho realizado pelas
pessoas muda de tarefas simples para um trabalho multidimensional; (c) o papel da força de
trabalho evolui de um estado controlado para uma situação autônoma (“empowerment”); (d) a
preparação para o trabalho se altera de treinamento para educação; (e) as medidas de
desempenho e a forma de compensação das pessoas mudam do foco na atividade/tempo para
a obtenção de resultados; (f) os critérios de encarreiramento também sofrem alterações,
passando de promoções baseadas no desempenho para promoções baseadas nas habilidades;
(g) o sistema de valores da organização passa de protecionista para o produtivo; (h) o papel
gerencial, o qual era visto anteriormente como supervisão, passa a ser de auxiliar, mentor; (i)
as estruturas organizacionais deixam de ser altamente hierarquizadas e passam a ser mais
planas; (j) os executivos assumem a função de líderes ao invés de controladores de índices de
desempenho econômico.
Como mencionado anteriormente, a reengenharia demanda que a empresa opere sob
um novo conjunto de paradigmas organizacionais, humanos e tecnológicos.
3.4.5.2 METODOLOGIA PARA APLICAÇÃO DA REENGENHARIA
Uma vez que as companhias tenham constatado que seus processos precisam ser
totalmente reprojetados, uma metodologia que as oriente no desenvolvimento de novos
processos se faz necessária, principalmente devido à importância e complexidade das
mudanças a serem implementadas.
Baseando-se em alguns autores, entre eles Davenport & Short(1990), Walker(1992),
Morris & Brandon(1994), Hammer & Champy(1994), a reengenharia é como uma abordagem
constituída de cinco fases: (1) desenvolvimento da visão do negócio e dos objetivos dos
processos; (2) identificação dos processos que serão reprojetados; (3) entendimento e
avaliação do processo atual; (4) identificação dos alavancadores de melhorias do processo e;
(5) projeto e construção de protótipos do novo processo. Estas fases são detalhadas a seguir:
Fase 1: desenvolvimento da visão de processos
No passado, a melhoria dos processos estava limitada à racionalização destes
processos. Tal racionalização envolvia a eliminação de gargalos e ineficiência, não
envolvendo qualquer visão de negócio. Davenport & Short (1990) sugerem que esta
racionalização, além de ser insuficiente como um objetivo de reprojeto (reengenharia), pode
levar a um processo altamente fragmentado e possivelmente menos eficiente. Portanto, para o
reprojeto radical dos processos é necessário haver uma visão do negócio da companhia e dos
objetivos (dos processos) a serem atingidos.
Estes autores relatam que os exemplos mais bem sucedidos de reengenharia ocorrem
em companhias onde a alta administração desenvolveu uma visão estratégica ampla, na qual a
reengenharia de processos se inseriu.
Esta visão estratégica, por sua vez, implica em objetivos específicos. Stow (1993)
afirma que o “estabelecimento dos objetivos dos projetos de reengenharia é a atividade mais
vital que se pode fazer”. A definição dos objetivos do projeto de reengenharia fornece,
segundo este autor, “um caminho a ser seguido”.
Os objetivos mais freqüentes são: redução de custo, redução de ciclos operacionais
(tempo), melhoria de qualidade/produtividade, etc.
Walker (1992) afirma que tais objetivos devem ser estabelecidos de forma ambiciosa,
com indicadores altamente desejáveis, mas freqüentemente impossíveis de serem alcançados
com os sistemas e processos atuais. Para o estabelecimento destes objetivos é geralmente
necessária uma avaliação da infra-estrutura interna da empresa, assim como do mercado
externo e da concorrência.
Fase 2: identificação dos processos a serem reprojetados
Davenport & Short (1990) sugerem duas abordagens para a escolha dos processos a
serem reprojetados.
*abordagem exaustiva, que consiste, inicialmente, na identificação de todos os
processos de uma organização e, posteriormente, na priorização destes processos por ordem
de urgência de reengenharia;
*abordagem de alto impacto, que identifica apenas os processos mais importantes ou
aqueles em conflito com a visão do negócio e os objetivos estabelecidos.
Estes autores afirmam que esta última abordagem tem sido suficiente; a abordagem
exaustiva, embora mais completa, consome muito mais tempo da organização. A maioria das
empresas possui algum sentimento sobre quais processos são mais críticos ao seu sucesso ou
os mais problemáticos.
Hammer & Champy (1994) também reportam três critérios que são freqüentemente
utilizados pelas empresas para a seleção de candidatos à reengenharia.
• O primeiro critério é disfunção: quais processos estão com os maiores problemas?.
• O segundo é importância: quais processos têm o maior impacto sobre os clientes?
• O terceiro é praticidade: quais processos são, no momento, mais suscetíveis ao
reprojeto radical de forma satisfatória?
Independentemente da abordagem escolhida, é útil que sejam definidos o escopo do
processo, suas interfaces e as unidades organizacionais envolvidas (em particular, a unidade
cliente).
Entretanto, Parker (1993) aponta que é problemática a identificação do processo como
um todo. Ele afirma que os processos possuem uma parte superficial visível e uma parte
interna oculta, usualmente causada por uma interface com outra parte da organização. Esta
parte interna oculta é tipicamente indefinida e não controlada.
Os processos selecionados para reengenharia devem possuir como proprietários
pessoas que possuem nível hierárquico suficientemente alto para compromissar mudanças.
Hammer (1994) afirma que os proprietários do processo são as pessoas com posições
gerenciais chaves para o futuro no longo prazo da companhia. Ele complementa que estes
proprietários não devem ser escolhidos apenas com o objetivo de liderar um esforço de
reengenharia.
Entretanto, o trabalho real da reengenharia é realizado por um time, composto de
pessoas que produzem as idéias e planos, e que os transformam em realidade. Estas são as
pessoas que desenvolvem o novo processo e concretizam a reengenharia.
Hammer & Champy (1994) sugerem que este time seja pequeno, entre cinco e dez
pessoas, composto tanto de pessoas que conhecem o processo atual como aquelas que pouco
(ou nenhum) conhecimento possuem sobre o processo sendo reprojetado.
Fase 3: entendimento e avaliação do processo atual
Davenport & Short (1990) afirmam haver duas razões básicas para o entendimento e
avaliação do processo atual antes de reprojetá-los:
• os problemas são compreendidos, de forma a não se repetirem no novo processo;
• medições precisas do desempenho atual do processo nas variáveis específicas

estabelecidas para melhoria (via reengenharia) fornecem uma base de comparação para
desempenhos futuros.
Hammer & Champy (1994) complementam que além das razões básicas mencionadas
acima, o time de reengenharia (definido na fase anterior) necessita, também, conhecer “as
questões críticas que governam o desempenho dos processos”.
Uma vez que a meta da reengenharia não é melhorar o processo existente (e sim
projetar um novo processo), não se faz necessária a análise e documentação do processo atual
em grandes detalhes.
Ao contrário, estes últimos autores afirmam que o time de reengenharia necessita de
uma visão de alto nível, suficiente para o time ter conhecimento necessário (e a intuição) para
criar um processo totalmente novo e superior.
Hammer & Champy (1994) ressaltam a importância do “entendimento” e não
“análise” do processo atual. A análise tradicional considera, como ponto de partida, as
entradas e saídas do processo como fixas e, a partir deste ponto, faz uma introspecção nas
suas atividades internas. Já o entendimento do processo nada assume como fixo. Um time de
reengenharia, ao entender um processo, não aceita a suas saídas como dadas (fixas).
Faz parte do entendimento de um processo a compreensão de o que os seus clientes
fazem com estas saídas.
Eles complementam que o entendimento de um processo significa, também, a
consideração das metas e problemas implícitos dos clientes, e não apenas a mecânica que une
os clientes e o processo. Para estes autores, “o time de reengenharia tem de entender mais
sobre os clientes do que sobre eles próprios”.
No entanto, para o time de reengenharia, a par das necessidades (explícitas e
implícitas) dos clientes do processo, o próximo passo é o conhecimento do processo atual.
Este conhecimento deve contemplar o que o processo realiza (ou é suposto realizar...) e as
causas para estas realizações (e não a maneira como o processo atual realiza suas atividades).
Fase 4: identificação dos alavancadores de melhorias do processo
As abordagens tradicionais de planejamento de um processo empresarial não fazem
quaisquer referências a ferramentas específicas ou elementos alavancadores de mudanças, até
que os processos tenham sido projetados.
Vários autores, entre eles Davenport (1994) e Hammer & Champy (1994) afirmam
que, na reengenharia, determinados elementos necessitam ser considerados quando do
desenvolvimento do novo processo. O conhecimento do potencial de melhoria oferecido pela
tecnologia de informação, por novas estruturas organizacionais e pelos recursos humanos,

aqui denominados como elementos alavancadores de melhorias, pode (e deve...) influenciar
no projeto do novo processo.
Parker (1993) argumenta que como a reengenharia visa reprojeto radical, os processos,
as pessoas e a tecnologia devem ser tratadas como um todo; caso contrário, apenas melhorias
incrementais serão alcançadas.
Estes paradigmas estão intimamente associados aos princípios da reengenharia,
apresentados abaixo (Hammer & Champy, 1994) :
* organizar-se de forma voltada para resultados/saídas, e não para tarefas;
* ter as pessoas que usam a saída do processo realizando o mesmo;
*direcionar o processamento de informação para o próprio local onde a informação é
gerada;
* tratar recursos dispersos geograficamente, como se eles estivessem centralizados;
* unir atividades em paralelo, ao invés de integrar seus resultados;
* colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizado;
* capturar as informações uma única vez na fonte.
É a utilização destes princípios no contexto do projeto e da operação do processo, que
proporciona melhorias extraordinárias no desempenho dos processos.
Fase 5: projeto e construção de protótipos do novo processo
Davenport & Short (1990) e Hammer & Champy (1994) sugerem que o
desenvolvimento do novo processo seja realizado através de reuniões de “brainstorming”
entre os integrantes do time de reengenharia, sendo considerados tanto as informações do
processo atual como os objetivos a serem alcançados pelo novo processo.
Estes últimos autores também reportam três técnicas básicas que têm ajudado os times
de reengenharia na tarefa de projetar novos processos:
• aplicação usada de um ou mais princípios da reengenharia, acima apresentados;
• destruição de velhos pressupostos;
• busca de oportunidades através da aplicação criativa da tecnologia.
Uma vez projetado o novo processo, este deve ser visto ainda como um protótipo, pois
haverá sucessivas interações com os demais agentes do processo e mudanças certamente
ocorrerão no projeto inicial.
Davenport & Short (1990) mencionam a tecnologia de informação, o entendimento de
critérios gerais de projeto (como o alcance dos objetivos propostos, simplicidade dos
processos desenvolvidos presença [ou ausência] de “buffers”, grau de controle necessário,
etc.) e a criação de protótipos organizacionais (como projetos pilotos, simulação, realização

do processo em escala reduzida, etc.) como elementos importantes na criação do projeto e de
seu protótipo.
Tendo-se realizado os ajustes necessários ao novo processo e havendo a concordância
do proprietário do processo e dos demais agentes diretamente envolvidos no mesmo, o novo
processo deve ser totalmente implementado, já sob condições reais de operação.
3.5 COMPARAÇÃO ENTRE AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS
Nessa seção, apresenta-se uma análise e comparação das metodologias Gerenciamento

de Processos, Reengenharia de Processos e outras discutidas, procurando a mais adequada à
realidade da empresa a ser aplicada.
Na primeira etapa realiza-se uma comparação entre o TQM (Total Quality Management)
e a Reengenharia, considerando que o Gerenciamento de Processos tem a suas bases no TQM
e devido a não ser encontradas bibliografias que os comparem em forma direta.
No estágio seguinte, colocam-se em consideração as características das duas
metodologias principais de melhorias (Gerenciamento de Processos e Reengenharia) assim
como as restrições e possibilidades da empresa onde serão aplicadas, para logo no final
concluir com a escolha de um deles.
Segundo Deming (1990), a qualidade é melhorada aperfeiçoando-se continuamente os
processos de uma companhia. A importância dos processos, originária do TQM, é também
reconhecida pela reengenharia. Ambas metodologias estão baseadas no pressuposto que os
processos são a chave para um desempenho livre de defeitos e erros.
Como Deming postula, “melhorando-se a qualidade dos processos, melhora-se a
qualidade do resultado, reduzindo custos e aumentando a produtividade”.
Ambas abordagens também possuem um amplo escopo organizacional, estabelecem
objetivos de melhorias baseados em metas dos negócios da organização e focalizam na
satisfação do cliente como elemento central dos aperfeiçoamentos dos processos.
Elas também requerem mudanças culturais da organização para serem efetivas. Além
disso, ambas incorporam elementos do desenvolvimento organizacional, tais como delegação
de poder aos funcionários, grupos autônomos de trabalho, etc.
Outras características em comum são a necessidade de uma grande disciplina por parte
dos dirigentes da empresa, disposição para mudanças, investimento substancial e atenção à
medições de variáveis dos processos.
Também o TQM identifica áreas potenciais para a reengenharia, havendo uma ligação
entre as metodologias. Como afirma Walker(1992), “as oportunidades de melhoria
identificadas durante a simplificação dos processos (através de técnicas de TQM) fornecem
metas e especificações para projetos de reengenharia”.
Mas de acordo com Hammer & Champy (1994), o TQM e a reengenharia diferem nos
fundamentos básicos. Para eles, os programas de qualidade visam melhorias fundamentais e
contínuas no desempenho dos processos existentes na organização, as melhorias ocorrem sem
haver um maior questionamento sobre os pressupostos presentes nos processos ou nas
empresas.
Davenport (1994) complementa afirmando que as melhorias de processo baseada no
TQM visam a “realização do mesmo processo apenas de uma maneira ligeiramente mais
efetiva ou eficiente”.
Morris & Brandon (1994) complementam a distinção apresentada acima observando que
os pressupostos básicos do negócio não são geralmente substituídos pela implementação do
TQM, uma vez que este é um método de melhorar o desempenho dos processos através de
uma série de ações incrementais dirigidas.
Eles afirmam: “com o TQM, estes pressupostos básicos são normalmente reforçados”.
Como afirma Davenport (1994), a principal diferença entre a inovação e o TQM está no
fato de este último rejeitar o uso de determinadas ferramentas entre elas, a tecnologia de
informação, durante as atividades de aprimoramento dos processos.
Harrington (1988), que é uns dos fortes proponentes das técnicas de melhoria de
processos baseados no TQM, afirma, enfaticamente, que a tecnologia de informação (que ele
chama de automação) deve ser considerada somente após um esforço de melhoria do processo
em questão. Assim ele diz “... para obter os melhores resultados, simplifique: e somente então
automatize”.
Já a reengenharia deseja grandes melhorias no desempenho dos processos empresariais,
que provavelmente não seriam atingidas através do aperfeiçoamento dos processos vigentes
na maioria das empresas.
Para a obtenção destas melhorias dramáticas, deve-se descartar os processos atuais e
projetar novos processos que pouco (ou nada) têm em comum com as estruturas correntes.
Hammer & Champy (1994) complementam: “a reengenharia é recomeçar com uma folha
limpa de papel. É rejeitar a sabedoria convencional e os pressupostos recebidos do passado”.
Em outras palavras, uma das principais diferenças entre o TQM e a reengenharia reside
no fato de que esta última é um novo começo, de uma outra maneira, enquanto que o TQM
visa a melhoria contínua sob a ótica existente na organização.
Existem outras importantes diferenças entre estas duas abordagens para o melhoramento
dos processos. Entre elas, destacam-se:
(a) freqüência de mudanças/melhorias;
(b) tempo necessário para a realização de melhorias;
(c) nível de participação dos funcionários;
(d) escopo de melhorias;
(e) risco;
(f) alavancadores das melhorias.
Baseando-se em Davenport (1994), e em Walker (1992), estas características são
discutidas a seguir:
a) Freqüência de mudanças: as técnicas e melhorias baseadas no TQM postulam
melhorias contínuas e constantes, referenciadas como um processo de melhoria. Por sua vez,
reengenharia é um evento discreto, realizado através de projetos, com inícios e fins
determinados;
b) Tempo necessário à realização de melhorias: um estudo de processos através das
técnicas de qualidade total produz resultados, embora certamente incrementais, em questão de
poucos meses. Já a reengenharia, por realizar grandes mudanças organizacionais, requer
geralmente, um tempo superior (vários meses ou mesmo anos...);
c) Ela baseia-se no pressuposto de que todos os funcionários, a partir da base da
hierarquia organizacional, estão dispostos a recomendar melhorias no trabalho que realizam.
Por sua vez, a reengenharia requer uma orientação mais abrangente, englobando várias áreas
da organização e níveis de mudanças estruturais mais significativos. Por estas razões, ela
requer uma orientação estratégica, originária da alta direção;
d) Escopo de melhorias: a melhoria continua de processos, como enfatizada pelo TQM,
é tipicamente aplicada a processos pouco abrangentes. Estes geralmente estão confinados a
um número limitado de departamentos ou funções. Já a reengenharia visa melhorias sob o
ponto de vista integral do processo, ou seja, cruzando várias fronteiras organizacionais; risco:
a implementação de melhorias contínuas, embora requeira mudanças organizacionais e
culturais, não implica necessariamente na adoção de novas estruturas, ou seja, a melhoria
contínua é factível sem a realização de grandes mudanças estruturais. Já a inovação de
processos requer mudanças significativas no fluxo de trabalho, cultura da empresa, controles,

poder organizacional, habilidades, hierarquia organizacional e práticas gerenciais.
f) Alavancadores de melhorias: as principais ferramentas de melhoria contínua têm
embasamento estatístico, tais como as cartas de controle de processos. Para a realização da
reengenharia, a tecnologia de informação assume o papel de ferramenta central que possibilita
grandes melhorias (assim como recursos humanos e novas estruturas organizacionais).
Na análise das características consideram-se os extremos do espectro das metodologias
(Gerenciamento de Processos e Reengenharia) de forma a facilitar a escolha de uma melhor
alternativa.
Essas características são apresentadas a seguir:
- Gerenciamento por Processos
* argumenta que é sempre possível fazer melhor;
* mexe nas atividades, etapas e fluxos da empresa;
* o papel da tecnologia é importante, mas como auxilio uma vez melhorado os
processos;
* a implantação tende a ser participativo (bottom-up);
* considera-se fonte do resultado a soma de numerosos pequenos esforços de melhoria;
* o grau de mudança nas melhorias é incremental e contínuo;
* o motivo para sua adoção é o reconhecimento das necessidades de melhoria nas
estruturas já existentes;
* a abordagem é evolutiva;
* a estratégia é propor novas soluções baseadas nos processos atuais;
* o esforço de melhoria é contínuo;
* a organização na estrutura dos processos é modificada de acordo com as necessidades;
* a fonte de solução parte do nível operacional;
* a principal preocupação é “como fazer”;
* o ponto de partida é o processo já existente;
* o grau de risco é bastante moderado;
* o habilitador principal é o controle estatístico;
* o argumento de venda é a exigência para não ficar de fora.
- Reengenharia
* argumenta que, às vezes, é necessário começar de novo;
* o ponto de vista a considerar são os processos de negócios;
* considera essencial o papel da tecnologia de informação;
* a sua implantação parte diretamente do nível executivo mais alto (top-down);

* a fonte para obter os resultados parte do redesenho, radicalmente novo, do trabalho;
* o grau de mudança é de acordo a sua ordem de grandeza;
* considera obrigatória a sua adoção para atingir os resultados esperados;
* a abordagem é revolucionária e radical;
* a estratégia é o questionamento de todas as premissas;
* o esforço é periódico;
* a organização dos processos precisa de uma nova estrutura;
* a fonte de solução encontra-se em grupos especializadas de alto nível;
* a principal preocupação é “o que fazer”;
* o seu ponto de partida é de zero, começar tudo de novo;
* o grau de risco é muito alto;
* o principal habilitador é a tecnologia de informação;
* o argumento de venda é o diferencial competitivo.
- Características a serem estudadas na empresa
* manter no possível da infra-estrutura e equipamentos já existentes evitando assim
despesas muito altas devido ás limitações no orçamento da empresa, mas em compensação,
deixar mexer à vontade nos processos já existentes, na organização e no nível operacional;
* a informatização pode ajudar, mas só em certos casos (não pretende depender nem
prescindir dela);
* prefere mudanças incrementais e contínuas nos processos, pois dessa forma é possível
corrigi-lo em qualquer estágio, sem incorrer em maiores despesas;
* a preocupação é não ficar de fora do mercado, ajustando-se gradativamente, de acordo
as exigências deste;
* sobretudo, evitar os riscos muito altos, sejam eles sociais ou econômicos.
3.6 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA A SER APLICADA NO TRABALHO
Depois de analisadas as semelhanças e diferenças existentes entre o Gerenciamento

por Processos e a Reengenharia, assim como suas principais características, incluindo os da
empresa onde será aplicada a metodologia escolhida, neste tópico chegou-se às seguintes
conclusões:
* devido à cultura conservadora dos administradores da empresa, implementar

mudanças bruscas nos processos ou no modo de operar da empresa e redesenhar radicalmente
os processos estava fora de cogitação para a direção da empresa. Logo a forma de fazer
melhorias tal como prega a Reengenharia está fora das alternativas viáveis segundo a
empresa, pois poder-se-ia incorrer em altos riscos para a mesma e em grandes traumas para os
colaboradores;
* as expectativas da empresa são mais compatíveis com a metodologia de
Gerenciamento por processos (devido a que os princípios desta concordam com o que as
pretensões da empresa), facilitando-se assim a implantação da mesma;
* a Reengenharia pode levar a uma melhoria nos serviços e no tempo despendido e
até a uma queda nos custos, mas, pode ser permeada de conseqüências graves para a empresa,,
como desmotivação do colaboradores, queda do moral e uma ausência de comunicação entre
a base da organização e sua direção, e até entre colegas, devido às características próprias da
mesma, o que leva na maioria das vezes as empresas a assumir uma postura conservadora e de
menos risco.
* a autonomia em resenhar os processos esbarra no fato de que algumas importantes
etapas dos mesmos acontecem em terceiros (faccionistas, fornecedores e transportadores),
onde há uma limitação significativa para intervenções radicais nos processos devido a
sistemas de informação, processo produtivo próprio, etc.
Considerando essas ponderações a metodologia escolhida para aplicação foi
Gerenciamento por processos.
Aplicação da metodologia para solução do problema 69
4 APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR PROCESSOS

A aplicação prática iniciou com a apresentação da metodologia de Gerenciamento por
Processos para a diretoria, média e alta gerência, explicando os limites, as exigências e os
possíveis resultados que o trabalho poderia gerar. Nessa apresentação foi ressaltada a
importância do grupo de trabalho, liderado pelo autor, para intervenção no processo. Foi
também reforçado o comprometimento de todas as partes, tanto da alta administração como
dos colaboradores operacionais e de supervisão, para o sucesso do projeto.
As reuniões iniciais do projeto foram marcadas sem maiores dificuldades devido ao
entusiasmo dos envolvidos e flexibilidade de horários de trabalho da empresa.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS NO PROBLEMA
Seguindo a metodologia proposta, a primeira grande atividade do grupo foi a

identificação dos processos quem influenciam diretamente o “time-to-market” da empresa.
As atividades de identificação dos processos foram iniciadas através de reuniões com os
representantes de cada departamento e de trabalhos de campo.
Os principais processos identificados foram os seguintes:
• Desenvolvimento do produto
• Planejamento da coleção
• PCP
• Compra de matéria prima e aviamentos
• Compra de produto faccionado
• Compra de produto acabado
• Fabricação interna
• Logística e distribuição
Cada processo é detalhado com maior profundidade no decorrer do trabalho, a medida
que há necessidade uma análise mais específica. Mais adiante também é montado o
macroprocesso constituído por eles, que foi o principal alvo para intervenção no trabalho.
Ao continuar conhecendo a empresa, passou-se a obter informações mais detalhadas
referentes a cada processo, entendendo suas funções e conhecendo seus clientes e
fornecedores.
Desta providência observou-se o seguinte:
Processo 1 – Planejamento de coleção

Esse é o primeiro processo no ciclo de uma coleção. É constituído pelo desenvolvimento

do esqueleto das coleções, ou seja, na especificação da quantidade de produtos a ser
desenvolvido para a próxima coleção, por linhas e por faixas de preço. Esse processo inicia
antes do desenvolvimento de produtos, mas termina ao mesmo tempo, pois são atividades
estritamente complementares e retro-alimentadas.
Como indicado pelo nome, nesse processo é feito o planejamento dos produtos em
linhas, quantidades, variantes (cores e tamanhos) e faixas de custo e preço. Nesse
planejamento é realizada uma análise de “performance” de vendas da coleção anterior, a fim
de evitar propagação de erros do passado em planejamento como falta ou excesso de peças a
um determinado preço em uma determinada linha.
É realizada também uma pesquisa de produtos e preços nos concorrentes, bem como
uma pesquisa de mercado sobre o perfil de compras do consumidor (essa última comprada
semestralmente do IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial – Pesquisa e estudo
semestral do mercado de vestuário brasileiro).
A expectativa de crescimento de vendas na próxima coleção é agregada ao conjunto de
variáveis, que são tratadas em conjunto de maneira a obter uma coleção equilibrada nas faixas
de preço ao consumidor, quantidades de produtos por linha, cores e grades de tamanhos.
Uma descrição desse processo pode ser analisada na figura 9.
Análise de performance
em vendas por linha das
coleções anteriores
Especificação dos
Expectativa de Planejamento da
produtos por linha e faixa
crescimento de vendas coleção
de preço
Pesquisa de mercado e
concorrentes (preços,
produtos, perfil de compra
dos clientes)
Figura 9 - Processo de planejamento de coleção

Processo 2 – Desenvolvimento do produto

Desenvolvimento do produto compreende desde a pesquisa de tendências de moda e
produtos em alta no mercado, passando pelo design das peças e fabricação de peças piloto, até
a especificação de todos os materiais, medidas das mesmas nos cadastros técnicos do produto.
Este processo é o responsável pela criação e incorporação de novas tendências da moda
aos produtos da próxima coleção. Esse desenvolvimento é feito em parceria com os
respectivos fornecedores faccionistas, pois isso facilita as especificações e adaptações para
produção em escala.
O desenvolvimento consiste na determinação das cores, desenhos, estampas, cortes, etc
em uma determinada peça codificada pelo planejamento. Exemplo: O planejamento
estabelece que na linha de camisas masculinas, deve haver cinco produtos diferentes para a
próxima coleção, nas faixas de preço A, B, C, D e E respectivamente. A partir desse ponto, a
gerência de desenvolvimento de produtos masculino começa a trabalhar as possibilidades para
constituição desses produtos em termos de cores, desenhos e detalhes em geral. Durante todo
o processo, o custo é monitorado para que a margem de contribuição e o preço final,
estabelecidos por planejamento para o produto, sejam cumpridos.
No desenvolvimento do produto são realizadas pesquisas de tendências de moda no
mercado nacional e internacional, bem como uma pesquisa de produtos nos concorrentes
diretos e nas marcas inovadoras em moda (os inovadores segundo Fairchild e Abrahamson,
1999). Essas variáveis combinadas possibilitam um desenvolvimento de produto mais
assertivo, ou seja, com maiores probabilidades de ser bem aceito pelo mercado, em termos de
preço, design e complementação de outros produtos na coleção.
O processo termina com a elaboração e aprovação de uma peça piloto do produto
desenvolvido seguido do preenchimento da ficha técnica, documento com as especificações
técnicas, do mesmo.
Uma descrição desse processo pode ser analisada na figura 10.
Figura 10 - Processo de desenvolvimento do produto
Processo 3 – Planejamento de produção

Trata-se do processo de planejamento e monitoração da produção, para que a mesma
esteja em conformidade com o esperado em qualidade e prazo de entrega nas lojas.
Nesse processo são feitos o planejamento, programação e acompanhamento da produção
das peças por linhas, quantidades, variantes (cores e tamanhos) e data de necessidade das
mesmas nas lojas.
Processo 4 – Compra de matéria-prima e aviamento

Uma vez planejada a coleção, esse processo é iniciado com a compra de matéria prima
(tecido, couro, etc) e aviamentos (botões, zípers, etiquetas, etc). A matéria prima é comprada
com base na explosão das necessidades de materiais gerada pelo sistema MRP da empresa. O
software utilizado pela empresa é especializado em aplicações para indústria de confecção
têxtil.
A “explosão” de materiais, através do sistema de MRP, é feita nesse processo, a qual
gera necessidades e datas das mesmas, gera o direcionamento da equipe de compras. As
compras de MP são efetuadas para as respectivas necessidades de materiais e disponibilizadas
nas datas necessárias para alimentar o ciclo produtivo.
Processo 5 – Compra de produto faccionado

Como já mencionado na introdução, esse é um dos meios da empresa para concretizar os
produtos. Trata-se da contratação de um terceiro (chamado faccionista) para produzir os
produtos, já desenvolvidos pelo departamento de produtos da empresa. A empresa M fornece

a matéria prima, bem como os aviamentos para o fornecedor contratado.
A empresa contrata a mão-de-obra de algumas confecções e lavanderias industriais para
confeccionar e lavar os produtos desenvolvidos para as coleções. A esses fornecedores a
empresa envia a matéria-prima e aviamentos e os mesmos entregam o produto pronto e
cobram pelo serviço.
Processo 6 – Compra de produto acabado

Esse é outro meio da empresa para concretizar os produtos. Trata-se da compra de
produto finalizado, com recursos do fornecedor para desenvolvimento de produto e matéria
prima para produção do mesmo.
Para algumas linhas, a empresa define que os produtos (alguns ou todos na linha) serão
comprados prontos de algum fornecedor (compra de produtos acabados), ou seja, não há
fornecimento de nenhuma matéria-prima exceto aviamentos personalizados. A razão para os
aviamentos personalizados serem fornecidos é que estes são produzidos exclusivamente para
as marcas, assim sendo os fornecedores desses produtos entregam e cobram pelo produto
pronto.
Processo 7 – Fabricação própria

O terceiro meio da empresa para concretizar os produtos é a fabricação interna, com os
próprios meios de produção da empresa M. Esse processo compreende todas as atividades do
processo produtivo de confecção, desde o corte das partes do tecido nos moldes, até o
acabamento final das peças.
Para algumas linhas a empresa define que, devido a complexidade ou exclusividade da
peça a ser fabricada, a fabricação será interna. Nesses casos todo o processo de
desenvolvimento de produção até a fabricação dos mesmos acontece na empresa M.
A capacidade instalada da empresa é muito pequena quando comparada ao volume
comercializado pela mesma, logo a minoria (cerca de 3,5% - vide tabela 3 no capítulo 2) das
peças tem fabricação interna.
Processo 8 – Logística e distribuição

Trata-se do processo de planejamento de abastecimento dos pontos de venda e envio dos
produtos para os mesmos.
Este processo é responsável pelo recebimento dos produtos entregues pelos fornecedores
(matérias-primas e produtos acabados) e envio dos produtos às lojas, bem como a logística
reversa de cabides, devoluções, transferências e “bags” de distribuição.
Para facilitar o entendimento da divisão dos processos e atividades nas áreas e
departamentos da empresa, bem como os seus respectivos envolvimentos no “time-to-
market”, foi elaborado um organograma da empresa, apresentado na figura 11.
Figura 11 - Escopo do trabalho no organograma da empresa M
Uma vez identificados os principais processos envolvidos no”time-to-market” da

empresa, foram designados responsáveis para cada um deles (chamados de “onwers” do
processo).
Considerando que cada processo tem vários operadores, desde analistas até gerentes,
procurou-se em consenso com a equipe, designar como “onwer” do processo o colaborador
que detinha a maior experiência e conhecimento do mesmo.
4.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Uma vez conhecidos os processos ligados ao “time-to-market” na empresa,

juntamente com a equipe, passou-se a classificar os processos de acordo com o grau de
criticidade relacionado ao mesmo.
Nessa etapa relembrou-se à equipe sobre a importância de escolher o processo realmente

crítico, Harrington (1993) ressalta como fundamental a determinação do processo
verdadeiramente crítico para o sucesso ou fracasso da metodologia de Gerenciamento por
Processos.
A ferramenta utilizada para a classificação de criticidade dos processos nessa
etapa foi o “brainstorming”, por ser uma metodologia que se baseia nas diversas percepções
sobre os problemas e suas origens. Além disso, aproveita a experiência no processo dos
envolvidos e não se prende a paradigmas vigentes.
O “brainstorming” realizado teve como objetivo priorizar os processos, atribuindo
notas de 1 a 5, nos seguintes critérios de avaliação:
• Tempo: tempo de atravessamento na empresa ou tempo que o processo leva para ser
concluído, desde a entrada inicial, até o produto final do mesmo.
• Qualidade do Fornecimento: percepção do cliente com relação à adequação das
entradas e dos produtos intermediários. Retrata a importância do relacionamento entre os
vários departamentos da empresa envolvidos no processo. A garantia da qualidade do
fornecimento minimiza o retrabalho.
• Qualidade do Produto: percepção do cliente com relação à qualidade da resposta do
processo, se o produto foi lançado na época prevista, com as tendências de moda previstas, no
volume previsto, etc.
• Risco: probabilidade de falha do processo e impacto da mesma.
• Volume: número de repetições (no mês) * tempo consumido por unidade executada.
• Potencial de melhoria: possibilidade de aprimoramento do processo com relação aos
critérios anteriores, em curto prazo.
O resultado da sessão de “brainstorming” pode ser observado na tabela 5.
Tabela 5 - Resultado da sessão “brainstorming” de priorização dos processos

Notas
Qualidade de Qualidade do Potencial de
Processos Tempo Risco Volume
Fornecimento Produto Melhoria
Desenvolvimento do produto 2 3 4 5 5 3
Planejamento de produção 2 4 3 4 4 3
Compra de matéria-prima e aviamento 3 3 3 4 5 4
Compra de produto faccionado 5 2 1 5 5 5
Compra de produto acabado 5 2 1 5 5 5
Fabricação própria 3 4 4 1 1 3
Logística e distribuição 1 4 4 4 4 3
Das dimensões avaliadas, percebemos que os processos de compra de produto

faccionado e acabado são os mais críticos e tem os maiores potenciais de melhoria. Os
primeiros critérios considerados para avaliação foram: o tempo e o potencial de melhoria, em
seguida foram considerados o risco e volume dos processos. A classificação de prioridade dos
processos pode ser observada na tabela 6.
Tabela 6 - Classificação de prioridade dos processos

Processos Prioridade de atuação
Desenvolvimento do produto 4º
Planejamento de produção 5º
Compra de matéria-prima e aviamento 3º
Compra de produto faccionado 1º
Compra de produto acabado 2º
Fabricação própria 6º
Logística e distribuição 7º
Definidas as prioridades de atuação para cada processo, o direcionamento para

montagem do macroprocesso partiu do processo prioritário (compra de produtos faccionados).
O escopo de atuação nos demais processos foi de acordo com o grau de prioridade, nos
demais processos relacionados ou interligados ao processo prioritário compra de produto
faccionado.
Vale lembrar que este trabalho, conforme visto na definição do problema, tratou dos
processos ligados ao “time-to-market” da principal linha de produtos da empresa: linha 01 de
calça jeans (“carro chefe” em volume e faturamento).
4.3 COMPOSIÇÃO E MAPEAMENTO DO MACROPROCESSO
A composição do macroprocesso conforme visto na revisão bibliográfica (vide seção

3.2.2 e figuras 5 e 6), é a junção de vários processos complementares, entradas e saídas de
processos que se conectam com outros processos até a entrega final.
Nesse trabalho o macroprocesso foi montado a partir da definição do processo
prioritário (compra de produtos faccionado), visto que o indicador abordado para melhoria
(“time-to-market”) é um indicador de tempo decorrido desde o desenvolvimento do produto
até a sua disponibilidade nas prateleiras das lojas.
O trabalho de montagem do macroprocesso foi realizado com base em entrevistas não

estruturadas, observação e acompanhamento das atividades dos processos, durante a execução
dos mesmos.
Com objetivo de entender com detalhes as atividades realizadas, foi o mapeamento do
macroprocesso é descrito graficamente através dos processos que o constituem na figura 12.
Nessa descrição gráfica, podemos analisar as relações e dependência entre os processos que
impactam o “time-to-market” da empresa.
Figura 12 - Macroprocesso produtivo empresa M

Com ajuda do mapeamento elaborado, a equipe procurou a melhor maneira de analisar

cada processo no macroprocesso, pois neles estavam as falhas para o alto “time-to-market” da
empresa M. Mas, percebeu-se que os problemas não podiam ser analisados apenas do ponto
de vista qualitativo, pois a principal meta era reduzir tempo de execução dos processos e
aumentar sua qualidade e robustez, com isso as informações e análises quantitativas se faziam
necessárias para o avanço dos trabalhos conforme a metodologia.
Segundo Deming (1982), “não se gerencia o que não se mede não se mede o que não
se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.
Um grande problema enfrentado pela equipe foi a escassez de informações para
avaliação de desempenho do macroprocesso. Portanto decidiu-se estudar indicadores chaves
para o mesmo e implantá-los, visando coletar dados essenciais que levariam a uma avaliação
mais precisa dos processos ou atividades falhas no macroprocesso.
4.4 ANÁLISE DO MACROPROCESSO E POTENCIAL DE MELHORIA
Nessa etapa do trabalho, foi analisado o desempenho dos processos através do

desenvolvimento e implantação de indicadores adequados, análise dos principais pontos a
serem melhorados com base no diagrama de causa e efeito e classificação das oportunidades
de melhoria utilizando o diagrama de Pareto.
4.4.1 LEVANTAMENTO DE DADOS
A metodologia proposta para abordar o problema recomenda a mensuração acurada do

desempenho realizado por processo para uma correta avaliação dos mesmo.
Importante ressaltar que como os processos do macroprocesso têm relações distintas
entre si para as quantidades de entradas e saídas. Para entender melhor esse tópico, podemos
citar o processo de desenvolvimento de produto e o processo de fabricação do mesmo. Não é
possível fazer uma comparação justa entre o tempo de desenvolvimento por unidade de
produto e o tempo de fabricação por unidade do mesmo, pois para cada produto desenvolvido,
produz-se milhares dele. Em outras palavras para cada desenvolvimento unitário, haverá
milhares de produções unitárias em momentos diferentes, com lotes diferentes.
O “time-to-market” pressupõe o tempo para disponibilizar o produto nas prateleiras
das lojas desde o seu desenvolvimento. Como a partir de um desenvolvimento de produto
concluído, é possível programar diversos lotes de fabricação do mesmo, o ciclo de reposição e
abastecimento das lojas de um produto já apresentado ao mercado não é contado como “time-
to-market”. Esse intervalo é conhecido como tempo médio de reposição de estoques.
Nesse trabalho, para abordagem do macroprocesso, foi definido um número mínimo
de peças (chamado de lote mínimo) de mil peças o qual, na primeira produção de um
determinado produto desenvolvido, deveria ser respeitado ou superado. Esses produtos seriam
enviados para comercialização nas lojas, como primeiros exemplares de um determinado
SKU.
O lote mínimo foi definido com base no volume de contratação mínima da grande
maioria dos faccionistas, estabelecida em contratos e negociações prévias entre os mesmos e a
empresa. Para quantidades abaixo do lote mínimo a empresa perderia as vantagens de
desconto de preço por escala, de entrega de produto sob responsabilidade do faccionista, entre
outras.
Resolvido o impasse com o lote mínimo, o próximo passo foi a elaboração de
indicadores para o estudo e análise do macroprocesso.
Os indicadores elaborados para estudo foram: tempo de ciclo de cada processo, volume
de itens que passavam pelo processo e qualidade das atividades. O estudo e a implantação dos
indicadores do processo causaram um atraso significativo no cronograma do trabalho, devido
ao desenvolvimento de métodos e “checkpoints” para mensuração do desempenho dos
processos do macroprocesso.
A empresa possui um sistema para controle e seqüenciamento das atividades e processos
(módulo adicional do sistema MRP utilizado). Esse é um sistema de “workflow” customizado
para indústria têxtil. Apesar da enorme quantidade de funcionalidades disponíveis no sistema,
a empresa utilizava apenas a regra de seqüenciamento para indicação de conclusão das
atividades e liberação da próxima atividade. Os dados para avaliação do processo foram
extraídos desse sistema.
Originalmente havia alguns indicadores no processo, porém ao tentar utilizá-los,
percebemos a grande dificuldade na coleta dos dados, inconsistências, e a baixa
confiabilidade dos mesmos. A baixa qualidade dos indicadores originais se devia a falhas no
sistema que nunca foram corrigidas, pois essas informações não eram utilizadas de forma
freqüente.
No desenvolvimento desse trabalho, as falhas existentes nos indicadores vigentes foram
corrigidas ao longo da coleta de dados, quando os dados coletados eram julgados
inconsistentes ou irreais. Também foram criados novos indicadores para que o desempenho de
cada processo pudesse ser medido individualmente.
O resultado dessa etapa do trabalho pode ser analisado na figura 13, onde é apresentado
graficamente o macroprocesso com os tempos médios por processo e respectivos desvios
padrões.
A partir dos dados levantados, foi elaborado um gráfico de Pareto para avaliar quais os
principais processos na formação do alto “time-to-market” da empresa. No gráfico 4,
apresentado a seguir, podemos observar que, sete dos vinte e dois processos no
macroprocesso, são responsáveis por setenta e três por cento do “leadtime” total do mesmo.
De acordo com metodologia proposta, as maiores oportunidades de melhoria (maiores
impactos no “time-to-market”) estão nesses processos.
O foco de melhoria do trabalho nas próximas etapas foi sobre os processos identificados
com os maiores tempos médios de execução, visto que pequenas melhorias nas mesmas
poderiam trazer uma redução significativa no tempo total do macroprocesso.
Macro processo produtivo empresa M – Processo Antes – Linha 01 - Jeans
Departamentos x Atividades x Tempos de execução

Total Fornecedor MP
Fornecedor de MP
Média 4,0 dias

Desvio 2,0 dias
Média 4 dias
Desvio 2 dias
Entrega de MP
Total empresa M
Recebimento Média 55,2 dias
Aguarda
Compra de MP e Desvio 18,4 dias
Liberação PCP
Inspeção de MP
Média 4,4 dias Média 1,5 dias Média 4,1 dias

Desvio 9,6 dias Desvio 1 dias Desvio 5,3 dias
Média 4,3 dias
Desvio 2,1 dias
Planejamento Envio de MP
de coleção para faccionista
Empresa M
Média 14 dias
Desvio 16 dias
Média 1,2 dias Média 2,5 dias

Média 1,6 dias Desvio 0,8 dias Desvio 1,0 dias
Desvio 1,4 dias Média 5,4 dias
Média 13,4 dias
Desvio 3,6 dias
Desvio 12 dias
Recebimento
Desenvolvimento PCP e de Planejamento de
Contra-amostra
do NOK OK compra de produção e distribuição e
aprovada?
produto faccionista inspeção envio para
de qualidade PDV
Elaboração Média 7,2 dias

Finalização da
da Desvio 1,8 dias
venda e
contra amostra programação
da fábrica Recebimento Entrega de
Produção Média 19,2 dias Finalização Média 5,2 dias
Fornecedor 1
Faccionista 1
e produto
Confecção
Média 16 dias Jeans Desvio 12,8 dias de Apliques Desvio 4,1 dias
Inspeção de MP acabado
Desvio 20 dias Média 1,0 dias
Desvio 1,3 dias
Média 1,2 dias
Desvio 3,1 dias
Envio de semi- Recebimento

Média 0,2 dias Média 0,2 dias
acabado para de semi- Total Faccionista
Desvio 1,0 dias Desvio 0,2 dias
lavanderia acabado Média 52,7 dias
Desvio 23,7 dias
Total Lavanderia
Média 12,3 dias
Fornecedor 2
Desvio 9,7 dias

Faccionista 2
Recebimento Envio para

Lavanderia
de semi- Lavanderia finalização e

acabado apliques
Média 0,2 dias Média 12,2 dias Média 0,2 dias

Desvio 1,0 dias Desvio 8,3 dias Desvio 0,1 dias Time-to-market
Média 121,3 dias
Desvio 31,7 dias
Figura 13 - Macroprocesso com tempos médios por processos

T e m p o M é d i o (# d i a s )
0
5
10
15
20
P r o d u ç ã o d a s p e ç a s je a n s 25
E la b o r a ç ã o d e C o n tr a A m o s tr a 19,2
16,0
P la n e ja m e n to d e C o le ç ã o 14,0
D e s e n v o lv im e n to d e p r o d u to
13,4
L a v a g e m , e s to n a g e m e lix a m e n to
12,2
Processos críticos
7,2
F in a liz a ç ã o e a p liq u e s
69%
Gráfico 4 -
5,4
C o m p r a d e fa c c io n is ta e P C P
73%
Aplicação da metodologia para solução do problema
5,2
E n tr e g a d e p r o d u to a c a b a d o
78%
4,4
C om pra de M P
81%
4,3
E n v io d e M P p a r a o fa c c io n is ta
85%
4,1
A g u a r d a lib e r a ç ã o d e P C P
4,0
E n tr e g a d e M P
P la n e ja m e n to d e d is tr ib u iç ã o e e n v io a o
2,5
PD V
83
1,6
A p r o v a ç ã o d e C o n tr a A m o s tr a
1,5
R e c e b im e n to e In s p e ç ã o d e M P
Gráfico de Pareto dos tempos médios por processos
R e c e b im e n to e In s p e ç ã o d e M P n o
1,2
fa c c io n is ta
R e c e b im e n to d e p r o d u to a c a b a d o e
1,2
in s p e ç ã o d e q u a lid a d e
F in a liz a ç ã o d a v e n d a p e lo fa c c io n is ta e
1,0
p r o g r a m a ç ã o d a fá b r ic a
0,2
E n v io d e s e m i- a c a b a d o p a r a la v a n d e r ia
R e c e b im e n to d e s e m i- a c a b a d o p e la
0,2
Tempo Médio
% Acumulado
la v a n d e r ia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% A c u m u la d o
4.4.2 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO PARA O ALTO “TIME-TO-MARKET”
Com base no levantamento de dados realizado, foi realizada uma reunião com o grupo
de trabalho para discutir as possíveis causas para o alto “leadtime” do macroprocesso. Essa
discussão foi direcionada, pelo autor, para os moldes propostos por Ishikawa (1993), no
diagrama causa e efeito.
Na figura 14 podemos analisar o resultado da discussão no diagrama causa e efeito.
Figura 14 - Diagrama causa e efeito para o alto “time-to-market”
A seguir é descrita brevemente cada uma das hipóteses para as causas do alto “time-
to-market” no macroprocesso.
• Falta de indicadores de controle nos processos (medição): Não há
indicadores de tempo claramente estabelecidos ou acompanhados na maioria
dos processos do macroprocesso. O controle em termos gerais é feito pela data
de entrega e estimativa de prazos em cada processo. Isso impossibilita o
estabelecimento de “SLAs” (Service Level Agreement) nos processos e que por
sua vez torna o controle de prioridades, pelos operadores, difuso (dependem de

orientações da supervisão ou gerência para tomada de decisões simples do que
é prioridade no momento). Com o senso de prioridade difuso, não há
preocupações com o desempenho de cada processo e sim com o cumprimento
das orientações da supervisão.
• Baixo valor agregado por alguns processos no macroprocesso (método): a
empresa tem uma grande preocupação com o controle dos materiais. Alguns
processos, apesar de redundantes, foram inseridos ou permaneceram até hoje
no macroprocesso para garantir um controle melhor sobre a matéria prima
(quantidades e qualidade). Um exemplo é o recebimento e inspeção de
qualidade da matéria prima na empresa M. Essa mesma matéria prima é
inspecionada pelo fabricante antes da entrega e mais uma vez inspecionada
quando é recebida pelo faccionista (terceiro contratado para produção). Uma
análise simples mostra que no macroprocesso há três inspeções, de qualidade e
quantidades, realizadas por diferentes operadores no processo, mas sobre um
mesmo material (tecido jeans). Esses processos certamente agregam baixo
valor ao processo quando redundantes.
• Falta de treinamento aos operadores do processo (mão-de-obra): foi
levantada a possibilidade de falta de treinamento dos operadores do processo,
dado que os mesmos tinham uma alta dependência de orientações da
supervisão para decisões consideradas simples.
• Sistema de informações inadequado (método): a empresa utiliza um sistema
MRP específico para o setor de confecção, mas apesar disso esse sistema
acompanha apenas o processos internos, ou seja, não consegue acompanhar as
atividades realizadas nos fornecedores faccionistas. A falta desse
acompanhamento mais próximo foi levantada como hipótese para o alto
“leadtime” do macroprocesso.
4.4.3 ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS PROVÁVEIS CAUSAS
Uma vez listadas as prováveis causas do alto “time-to-market” da empresa, essas

foram analisadas qualitativamente e classificadas à luz do impacto gerado por elas no
macroprocesso. A classificação foi feita com base na expectativa de melhoria no processo
devido a intervenção em cada uma das prováveis causas.
A falta de indicadores de tempo para o acompanhamento do desempenho nos
processos foi apontada no início dessa etapa como principal oportunidade de melhoria pelo
grupo de trabalho.
Para confirmar ou refutar essa hipótese foi proposto um teste de redução de 10% no
tempo de execução nos sete processos críticos. Se a redução fosse alcançada sem muita
dificuldade, poderíamos concluir que sem controle ou meta de desempenho (SLA) certamente
o desempenho dos processos, em termos de tempo de execução, estavam aquém do esperado.
O resultado do teste confirmou a hipótese do grupo, de que a falta de indicadores de
desempenho era uma das principais causas do alto “leadtime” do processo e essa provável
causa foi classificada como procedente e com alta prioridade para atuação. Os dados do
resultado podem ser analisados na tabela 7.
Tabela 7 - Resultado do teste de potencial de melhoria nos tempos dos processos
Meta
Tempo Desvio Tempo Desvio
proposta % Redução
Médio Padrão médio Padrão
Processo (redução no tempo
antes antes depois depois
de 10%) médio
(dias) (dias) (dias) (dias)
(dias)
Elaboração de Contra Amostra 16,0 20,0 14,4 9,3 3,6 42%
Aprovação de Contra Amostra 1,6 1,4 1,4 1,2 1,0 25%
Compra de faccionista e PCP 5,4 3,6 4,9 3,3 3,0 39%
Produção das peças jeans 19,2 12,8 17,3 15,6 8,0 19%
Lavagem, estonagem e
lixamento 12,2 8,3 11,0 10,9 8,1 11%
Finalização e apliques 7,2 1,8 6,5 6,5 1,9 10%
Entrega de produto acabado 5,2 4,1 4,7 4,6 3,9 12%
A hipótese da existência de processos com baixo valor agregado no macroprocesso foi

tratada com ceticismo a princípio. Mas depois de muitos questionamentos sobre a real
necessidade de cada um desses processos, ficou claro que havia uma oportunidade de
melhoria nesse tópico também.
No macroprocesso, podemos notar que a matéria prima comprada (jeans e outros) é

entregue na empresa M, que por sua vez inspeciona a qualidade e a armazena no centro de
distribuição.
A matéria prima fica armazenada no centro de distribuição até receber a liberação do
planejamento de produção para ser enviada a outro fornecedor (faccionista) que irá produzir
as peças (calças jeans). Quando o faccionista recebe a matéria prima (jeans e outros), há uma
nova inspeção de qualidade e então a matéria prima é armazenada até o momento de sua
utilização na linha de produção. Ao analisarmos detalhadamente essas etapas do processo,
percebemos que há três inspeções de qualidade e dois transportes de matéria prima até a
produção no mesmo processo. Certamente havia processos redundantes nessas etapas do
macroprocesso que afetam diretamente o “time-to-market” da empresa.
Essa causa foi classificada como procedente e com alta prioridade para atuação. Na
figura 15 podemos observar a análise qualitativa realizada.
Figura 15 - Ilustração dos processos redundantes no macroprocesso
Foi contratado um consultor especializado em processo produtivo de confecção para

avaliar a hipótese de falta de treinamento dos executores do processo. A avaliação consistiu
basicamente em uma entrevista com os analistas e supervisores que atuam no processo, uma
prova de conhecimentos básicos em confecção (escrita) e comparação de função exercida com
a compatibilidade do currículo para a mesma.
Após três semanas de trabalho, e cruzamento de informações, o consultor concluiu que
não havia falta de treinamento significativa para a equipe executora do macroprocesso.
A empresa solicitou a não divulgação das informações compiladas da avaliação dos

funcionários, devido ao contrato firmado com o consultor, no qual essas informações ficam
restritas apenas ao uso interno da organização. De posse dessa conclusão, a equipe do projeto
classificou a provável causa como improcedente e com baixa prioridade para atuação.
A hipótese de que o sistema de informação era inadequado foi avaliada através de
comparação entre o sistema utilizado atualmente pela empresa e as demais soluções
disponíveis no mercado. A equipe de tecnologia da informação da empresa foi questionada
sobre diversos pontos de desempenho do sistema, tais como customização para o processo,
possibilidade de ter indicadores para acompanhamento do desempenho, etc. Após algumas
discussões, ficou claro que uma eventual substituição de sistema seria vetada rapidamente
pela direção da empresa, pelo risco e custo que representaria.
O sistema atual atende plenamente as necessidades da empresa além de ser a única
solução nacional customizada para as empresas de confecção, desde a entrada de matéria-
prima no estoque até a saída do produto final para as lojas, tanto na parte física quanto na
financeira legal e fiscal.
Havia ainda uma enorme quantidade de funcionalidades no sistema que não estava em
uso pela empresa, por julgá-las desnecessárias. Entre as funcionalidades, havia um módulo de
“workflow” básico que utilizamos para implantar os indicadores que estavam faltando no
levantamento de dado realizado anteriormente.
Depois de considerar os argumentos e restrições da empresa em relação ao sistema de
informações, a equipe classificou a provável causa como improcedente e com baixa
prioridade para atuação.
O resultado da análise e a classificação das prováveis causas para o alto “leadtime” no
processo podem ser observado na tabela 8.
Uma vez analisadas e classificadas as prováveis causas levantadas na etapa anterior do
trabalho, chegamos a conclusão que a intervenção de melhoria no macroprocesso deveria ser
concentrada em duas causas: indicadores e SLAs e processos com baixo valor agregado ao
macroprocesso.
Tabela 8 - Classificação das prováveis causas para o alto “time-to-market”
Provável causa para o alto "time-to-market" Classificação Prioridade

Ausência de indicadores e SLAs para o
acompanhamento do desempenho do tempo de Procedente Alta
execução nas atividades
Baixo valor agregado no processo por algumas
Procedente Alta
atividades
Falta de treinamento dos executores do processo Improcedente Baixa
Sistema de informações utilizado no processo é

Improcedente Baixa
inadequado
4.4.4 CONCLUSÕES DAS ANÁLISES
Com base nas análises realizadas, pudemos perceber que havia um grande potencial de
melhoria no processo a partir da intervenção em poucos processos.
Com base na melhoria de desempenho observada na maioria dos processos do
macroprocesso (vide tabela 7), o grupo de trabalho concluiu que poderia ser alcançada uma
redução significativa no tempo de execução de alguns processos, se houvesse SLA e
indicadores de desempenho para os mesmos.
Outra grande oportunidade de melhoria no “time-to-market” é racionalização de alguns
processos com baixo valor agregado ao macroprocesso. Esses processos além de afetar
diretamente aumentando o tempo médio de execução do macroprocesso, possivelmente
representavam custos que poderiam ser evitados (pessoas, espaço físico, transporte, etc).
Conforme visto nas análises anteriores, o processo tem três inspeções de qualidade para um
mesmo lote de matéria-prima e dois transportes das mesmas para produção. Essas inspeções
de qualidade na matéria-prima, normalmente são necessárias uma única vez em cada
macroprocesso produtivo, logo há oportunidade clara para racionalização de processos no
macroprocesso.
4.5 MELHORIA DO MACROPROCESSO
Uma vez analisadas as prováveis causas para o alto “leadtime” e direcionada as

intervenções no macroprocesso, na etapa anterior do trabalho, nessa seção serão apresentadas
e analisadas as propostas de melhoria. Mais adiante nessa seção será descrito o processo de
implantação das melhorias.
4.5.1 PROPOSTAS DE MELHORIA
Foram sintetizadas duas grandes propostas de melhoria para o macroprocesso

estudado. A primeira consiste na implantação de indicadores e SLAs no processo e a segunda
é baseada na racionalização de processos com baixo valor agregado. As propostas são
descritas com mais detalhes a seguir.
• Implantação de indicadores e SLAs
Para alcançar a redução no tempo médio de execução dos processos observada no teste
de potencial de melhoria (tabela 7), os indicadores deveriam estar plenamente implantados e
serem acompanhados periodicamente.
A proposta para melhoria não se limitou aos indicadores de tempo de execução para
todas os processos, mas também na implantação de SLAs com sinalizadores (“warnings”)
para os processos críticos no macroprocesso.
Com os indicadores de tempo implantados para todas os processos, seria possível
acompanhar o “time-to-market” e sua evolução periodicamente, bem como os tempos
parciais de cada etapa do macroprocesso. Os indicadores seriam coletados a partir da
marcação de registro de execução de processos e atividades (diferença entre data de término
da atividade ou processo e data de início dos mesmos) de um “workflow”. Para isso foi
necessário corrigir os parâmetros do módulo de “workflow” existente (funcionalidade do
sistema de informações da empresa que não está plenamente utilizada) com a seqüência
correta das atividades e processos, além de preencher os indicadores faltantes em alguns
processos do macroprocesso.
Para um maior controle e foco na melhoria do tempo de execução dos processos
críticos, foram propostos SLAs para os mesmos. A viabilidade dessas metas de tempo de
execução foi discutida com os executores do processo e aceitas como desafiadoras, mas
factíveis. Na tabela 9, podemos analisar os SLAs propostos para cada processo critico.
Como auxilio aos executores do processo no acompanhamento e ação sobre o

desempenho nos indicadores no dia-a-dia, foi proposto algum tipo de sinalização para o
responsável pelo processo (owner do processo) quando o tempo de execução do mesmo
atingisse o “SLA” proposto. Depois de algumas reuniões com o departamento de tecnologia
da informação da empresa, ficou estabelecido que a única solução viável para sinalização
proposta no curto-prazo, seria o envio automático de e-mail para os responsáveis pelos
processos. Nesse e-mail seria mencionado o produto em atraso (pedido de compra, ordem de
produção, etc), o tempo decorrido no processo e o tempo acumulado no macroprocesso.
Tabela 9 - Evolução dos tempos médios e proposta de SLA para os processos críticos
Meta
Tempo
Tempo proposta SLA
Processo médio
Médio antes (redução de proposto
depois
10%)
Elaboração de Contra Amostra 16,0 14,4 9,3 5,0
Aprovação de Contra Amostra 1,6 1,4 1,2 1,0
Compra de faccionista e PCP 5,4 4,9 3,3 4,0
Produção das peças jeans 19,2 17,3 15,6 15,0
Lavagem, estonagem e lixamento 12,2 11,0 10,9 10,0
Finalização e apliques 7,2 6,5 6,5 7,0
Entrega de produto acabado 5,2 4,7 4,6 3,0
• Racionalização dos processos com baixo valor agregado ao macroprocesso

Na etapa anterior do trabalho foram detectados processos com baixo valor agregado ao
macroprocesso. A proposta de racionalização é focada nos processos de inspeção de qualidade
na matéria-prima. Esse processo era realizado três vezes num mesmo lote no decorrer do
macroprocesso. Outro processo redundante é o transporte de matéria-prima ao produtor, a
qual era realizado duas vezes para um mesmo lote no macroprocesso.
Na proposta de melhoria, a matéria prima seria entregue pelo fornecedor, diretamente
ao faccionista (produtor contratado), eliminando assim a passagem da mesma pela empresa
M. Essa racionalização implica em reduzir os processos de inspeção de qualidade, de
armazenagem e de transporte da MP, antes realizada pela empresa M. Nessa proposta, a
inspeção de qualidade seria realizada apenas no fornecedor de MP e no faccionista e
implicaria alteração de custo. Haveria de um lado uma redução de custos da empresa M com
inspeção de qualidade, armazenagem e transporte, mas por outro lado aumentaria o custo de
controle e seguro da matéria-prima em trânsito. Na figura 16 podemos analisar uma ilustração
da proposta de racionalização de processos no macroprocesso.
Figura 16 - Ilustração da proposta de racionalização de processos
Para viabilizar essa proposta foi necessário exigir do fornecedor primário uma garantia
contratual mínima de qualidade, para evitar atrasos no processo devido à devolução ou
substituição de matéria-prima. Os endereços de entrega e notas fiscais foram direcionados aos
faccionistas, que por sua vez firmaram contrato com a empresa M assumindo
responsabilidade pela matéria-prima até o processamento da mesma.
O volume de matéria-prima armazenada nos faccionistas tenderia a aumentar
significativamente. Por motivo de precaução, a empresa M decidiu que na implantação, a
apólice de seguro para esse volume maior de matéria prima em trânsito seria revista. Essa
decisão provavelmente aumentaria o custo da empresa M com seguros.
Outro custo necessário para implantação dessa proposta era o aumento de
coordenadores de produção (técnicos da empresa M que acompanham a produção no
faccionista para analisar o andamento, possíveis falhas e coordenar a seqüência de produção
de acordo com a necessidade da empresa). Com um maior volume de matéria prima em
trânsito, um maior e melhor acompanhamento da destinação da mesma seria necessário.
Como os locais de concentração de produção são geograficamente dispersos, não foi possível
transferir coordenadores de produção para um acompanhamento mais intenso in-loco. Logo
novos coordenadores deveriam ser contratados e colocados em campo.
4.5.2 ANÁLISE DAS PROPOSTAS DE MELHORIA
Nessa etapa do trabalho, as propostas de melhoria são analisadas de forma qualitativa

e quantitativa, para subsidiar a decisão de implantação de cada uma.
• Implantação de indicadores e SLAs
Para implantar a proposta de melhoria dos indicadores e SLAs o módulo de
“workflow” no sistema da empresa deveria ser parametrizado para o processo mapeado, além
de ser desenvolvido um sistema de sinalização por e-mail para os processos em atraso.
O custo para parametrizar e utilizar o módulo de “workflow” no sistema da empresa
era muito baixo, pois o departamento de tecnologia da informação estava apto e tinha
analistas disponíveis para realizar a tarefa. Já para os sinalizadores, seria utilizado um
programa desenvolvido para o departamento financeiro da empresa, com as devidas
adaptações.
O programa de sinalização utilizado no departamento financeiro estava implantado na
função de contas a pagar do sistema de pagamentos. Quando uma conta não cadastrada no
sistema de interface bancário da empresa (“Internet Banking para Pessoa Jurídica”), chega à
data de vencimento, um e-mail é disparado para o responsável pelo pagamento da mesma,
alertando-o sobre o evento. Em geral essas contas são de valores pequenos, até mil reais.
Com as devidas adaptações, o programa sinalizador faria uma busca no banco de
dados do sistema de “workflow” comparando os tempos de execução dos processos críticos
até o momento, com a meta estabelecida para os mesmos. Se houvesse atraso, seria disparado
um e-mail para o responsável pelo processo.
A parametrização do sistema de “workflow” levaria uma semana com um analista de
sistemas dedicado e suporte da equipe do projeto. Já a adequação do programa de sinalização,
levaria três semanas com um analista de sistemas dedicado.
A expectativa de redução no tempo de execução devido a essa proposta era de dez
pontos percentuais nos processos normais e atingir redução até os SLAs nos processos críticos
mapeadas. Conforme podemos analisar na tabela 10, essas melhorias representariam uma
redução no “time-to-market” de vinte e nove dias, ou seja, uma melhoria de vinte e quatro
pontos percentuais.
Tabela 10 - Impacto dos indicadores e SLAs no “time-to-market”

Antes Depois
Tempo médio
Processo Tempo Médio SLA proposto
esperado
Planejamento de Coleção 14,0 12,6
Compra de MP 4,4 4,0
Desenvolvimento de produto 13,4 12,1
Entrega de MP 4,0 3,6
Elaboração de Contra Amostra 16,0 5,0 5,0
Recebimento e Inspeção de MP 1,5 1,4
Aprovação de Contra Amostra 1,6 1,0 1,0
Aguarda liberação de PCP 4,1 3,7
Compra de faccionista e PCP 5,4 4,0 4,0
Finalização da venda pelo faccionista e programação da fábrica 1,0 0,9
Envio de MP para o faccionista 4,3 3,9
Recebimento e Inspeção de MP no faccionista 1,2 1,1
Produção das peças jeans 19,2 15,0 15,0
Envio de semi-acabado para lavanderia 0,2 0,2
Recebimento de semi-acabado pela lavanderia 0,2 0,2
Lavagem, estonagem e lixamento 12,2 10,0 10,0
Envio de semi-acababo para finalização e apliques 0,2 0,2
Recebimento de semi-acabado pelo faccionista 0,2 0,2
Finalização e apliques 7,2 7,0 7,0
Entrega de produto acabado 5,2 3,0 3,0
Recebimento de produto acabado e inspeção de qualidade 1,2 1,1
Planejamento de distribuição e envio ao PDV 2,5 2,3
Time-to-market antes 121,3 Time-to-market esperado 92,2
Redução -24%
• Racionalização dos processos com baixo valor agregado ao macroprocesso

A proposta de racionalização dos processos tinha sua implantação condicionada, pela
empresa M, a uma redução de custos e a minimização de riscos, dado uma maior quantidade
de matéria-prima sob responsabilidades de terceiros.
Para avaliar os custos da intervenção, foram dimensionados as economias e os
aumentos de custos envolvidos.
Pelo fato do fornecedor primário entregar a matéria prima diretamente ao faccionista,
não haveria manipulação da mesma pela empresa M, o que implicaria em redução da carga de
trabalho de alguns colaboradores. Essa redução na carga de trabalho implica em ajustes no
quadro funcional para evitar baixa produtividade. Com isso alguns colaboradores precisariam
ser dispensados de suas funções e re-alocados em outros departamentos caso houvesse
posição disponível.
Conforme a tabela 11, podemos observar que o ajuste necessário no quadro funcional
seria de cinco colaboradores, mas a fim de garantir uma margem de segurança, foi proposto
um ajuste de apenas quatro colaboradores: três inspetores de qualidade de tecido, e um
auxiliar de distribuição.
Tabela 11 - Ajuste no quadro funcional devido a redução da carga de trabalho

Redução na carga de
# de # redução de # redução de
trabalho devido a não
Quadro Funcional colaboradores colaboradores colaboradores
manipulação da matéria
antes teórica proposta
prima jeans
Inspetores de qualidade de MP 6 -70% -4,2 -3
Auxiliares de distribuição 25 -6% -1,5 -1
No memorial de cálculo na figura 17, podemos observar que esse ajuste no quadro
funcional geraria uma economia anual para empresa M de aproximadamente noventa e dois
mil reais.
Salário do
inspetor de
qualidade de MP
X 12 meses
R$ 951,43
Custo anual por
inspetor de
qualidade de MP X 3 Inspetores
R$ 20.555,21
R$ 761,30 R$ 23.981,08 R$ 71.943,23

Custo anual de 3
inspetores de
+ Encargos + R$ 3.425,87
qualidade de MP
Benefícios e 1 auxiliar de
distribuição
+ 13º + Férias
R$ 91.873,40
Salário do auxiliar
de distribuição
R$ 790,88 X 12 meses
= Custo anual por
auxiliar de
R$ 17.083,01 distribuição
R$ 632,70 R$ 19.930,18
+ Encargos + R$ 2.847,17
Benefícios
+ 13º + Férias
Figura 17 - Cálculo da redução de custos com o ajuste no quadro funcional
Uma vez que o transporte da matéria-prima até o faccionista, antes sob

responsabilidade da empresa M, estaria sob responsabilidade do fornecedor primário, o custo
desse transporte seria uma economia decorrente dessa melhoria.
Na tabela 12, podemos analisar o memorial de cálculo para a oportunidade de

economia gerada no transporte de matéria-prima ao produtor. Para implantação da proposta,
foi acordada, com dois dos fornecedores de matéria-prima, a não alteração do custo por metro
de tecido devido à mudança do endereço de entrega. Em contrapartida a empresa M aumentou
a parcela de compras nesses fornecedores.
Tabela 12 - Memorial de cálculo para a redução de custos com transporte de MP

Custo médio do # média de fretes Oporunidade para
Região frete contratado de MP jeans por redução de custo
pela empresa M ano anual de frete
Fortaleza R$ 4.012,80 24 R$ 96.307,20
Espirito Santo R$ 1.468,40 26 R$ 38.178,40
Norte do Paraná R$ 753,60 21 R$ 15.825,60
R$ 150.311,20
Para mitigar o risco do aumento de matéria-prima sob responsabilidade de terceiros,

foi proposta uma revisão nesse item da apólice de seguros dos ativos da empresa M. Isso
implicou num aumento anual de vinte e dois mil reais com seguros.
Ainda na direção de mitigar os riscos da empresa, com a alteração do processo, foi
proposta a contratação de novos coordenadores de produção. Esses colaboradores
acompanhariam de forma mais intensa a destinação da matéria-prima e a produção no
faccionista. O acompanhamento seria melhorado com a implantação dos indicadores e
“SLAs” da proposta anterior, pois a empresa teria informações no sistema de “workflow”
sobre o andamento do processo produtivo nos faccionistas.
Os coordenadores de produção teriam acesso “web” ao sistema da empresa para
registrar o andamento de cada processo do macroprocesso, cuja realização se desse nos
terceiros. Isso daria uma previsibilidade maior para a empresa sobre o recebimento dos
produtos acabados, para envio as lojas.
Os faccionistas contratados pela empresa estão concentrados em três principais
regiões: norte do Paraná, Fortaleza e Espírito Santo. Por serem três regiões bem afastadas e
para evitar despesas excessivas com deslocamento, foi proposta a contratação de três
coordenadores de produção, uma em cada região mencionada.
Os custos da contratação dos novos coordenadores de produção podem ser analisados
na figura 18.
Figura 18 - Cálculo do aumento de custos com novas contratações
Além dos benefícios mencionados, a não manipulação de matéria-prima jeans,

liberaria 10% de espaço de armazenagem no centro de distribuição.
Durante uma revisão detalhada da proposta em busca de possíveis riscos não tratados e
oriundos da intervenção, foi detectado um problema fiscal a ser solucionado.
É preciso justificar à Receita Federal a origem e destino das movimentações
financeiras das empresas
Do ponto de vista legal, a nota fiscal de venda da matéria-prima deve estar registrada
no CNPJ da empresa que realiza o pagamento pela mesma, que se torna a partir desse
momento a proprietária dessa mercadoria.
A nota fiscal de remessa (documento que acompanha a mercadoria em trânsito), deve
ser emitida pelo proprietário da mercadoria ao CNPJ e endereço da empresa destinatária.
A proposta prevê o envio da matéria-prima direto do fornecedor de MP ao faccionista.
Isso implicaria em uma emissão de nota fiscal de venda no CNPJ da empresa M, e emissão de
outra nota fiscal de remessa para o CNPJ do faccionista, o que se torna inconsistente
legalmente. Assim que a nota fiscal de venda é emitida a empresa que vendeu deixa de ter
posse da mercadoria.
A solução encontrada foi dividir o fluxo da nota fiscal, enviando uma nota fiscal de
venda para a empresa M e uma nota fiscal de remessa para acompanhar a matéria-prima até a
transportadora contratada pelo fornecedor de MP. A nota fiscal de venda deveria ser emitida
somente depois que a matéria-prima chegasse até a transportadora.
Ao receber a nota fiscal de venda, a empresa M e emite uma nova nota de remessa da
matéria-prima para o faccionista, a ser entregue na transportadora onde a matéria-prima fica
parada. De posse dessa nota, a transportadora dá continuidade ao transporte da matéria-prima

ao faccionista.
Na figura 19, podemos analisar a solução encontrada para o problema de tratamento da
nota fiscal, dado que a matéria-prima não seria recebida pela empresa M.
Figura 19 - Ilustração da solução para o tratamento da nota fiscal da MP
Esse fluxo de notas fiscais seria administrado pelo departamento de compras da

empresa M.
Uma vez analisadas as propostas de melhorias, podemos observar na tabela 13, uma
síntese das reduções e aumentos de custos. Ao somar as todas as alterações de custos
envolvidas, chegamos a uma economia esperada de aproximadamente setenta e um mil reais
anuais.
Tabela 13 - Expectativa de economia com a racionalização de processos

Descrição Custo Anual
Redução de três inspetores de qualidade de MP (R$ 71.943)
Redução de um auxiliar de distribuição (R$ 19.930)
Liberação de 10% de espaço no centro de distribuição R$ 0
Redução de custos com fretes de MP para faccionistas (R$ 150.311)
Incremento de custo com seguros de MP R$ 22.000
Contratação de três novos coordenadores de produção R$ 148.687
Total de alterações nos custos da empresa M (R$ 71.498)
A expectativa de redução no “time-to-market” devido a implantação da racionalização

de processos, conforme podemos analisar na tabela 14, é de aproximadamente nove dias, ou
seja, uma melhoria de oito pontos percentuais.
Tabela 14 - Impacto da racionalização de processos no “time-to-market”
Processo Tempo Médio Tempo médio esperado

Elaboração de Contra Amostra 16,0 16,0
Aprovação de Contra Amostra 1,6 1,6
Compra de faccionista e PCP 5,4 5,4
Produção das peças jeans 19,2 19,2
Lavagem, estonagem e lixamento 12,2 12,2
Finalização e apliques 7,2 7,2
Entrega de produto acabado 5,2 5,2
Time-to-market antes 121,3
Time-to-market esperado 112,1
Redução -8%
Na figura 20 podemos analisar o macroprocesso sintetizado com as propostas de

melhorias. Ainda na figura 20, os processos a serem racionalizados estão cruzados com um
xis vermelho, os processos, para os quais seriam implantados SLAs, estão destacados na cor
laranja e as principais observações da intervenção proposta estão sinalizadas ao lado de cada
etapa do processo.
Podemos ainda analisar na figura 20, que as duas propostas combinadas, poderiam
gerar uma economia anual de aproximadamente setenta e um mil reais além da redução do
“time-to-market” de 121 para 85 dias, o que representa 30% de melhoria.
Figura 20 - Macroprocesso produtivo da empresa M com as propostas de melhoria

4.5.3 IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS PROPOSTAS
Os diretores da empresa ficaram surpresos com os benefícios esperados das melhorias

propostas e tomaram a decisão de implantá-las o mais rápido possível. Com isso diversas
frentes de trabalho foram iniciadas, e caminharam em paralelo sob o cronograma apresentado
na figura 21.
junho julho agosto

Atividades
4ª sem 1ª sem 2ª sem 3ª sem 4ª sem 1ª sem 2ª sem 3ª sem 4ª sem
Parametrização do sistema de workflow
Adequação do software sinalizador para o workflow
Desenvolvimento dos relatórios gerenciais para os
indicadores e time-to-market
Treinamento os executores do processo para o uso
dos indicadores
Negociação de SLAs com faccionistas
Elaboração do manual de tratamento de NF -
(mitigação de risco fiscal/contábil)
Contratação de 3 coordenadores de produção
Envio do primeiro lote de MP direto do fornecedor
para o faccionista
Mapeamento colaboradores para realocação (3
inspetores de qualidade MP + 1 auxiliar de
distribuição)
Realocação dos colaboradores mapeados
Figura 21 - Cronograma de implantação para as melhorias propostas
Não houve grandes mudanças ou obstáculos durante a implantação, pois a grande

maioria dos alinhamentos, cotações e análises de viabilidade necessárias já tinham sido
realizadas nesse trabalho, nas etapas anteriores.
A maior tarefa durante a implantação foi realizar o treinamento dos colaboradores
executores do processo para a nova forma de acompanhamento e gestão do mesmo, desde a
motivação para o trabalho até a forma de utilizar a ferramenta de “workflow” e os indicadores
de desempenho. O autor participou ativamente nessa frente de trabalho, como principal
treinador.
O ajuste previsto no quadro funcional foi deixado para o final do cronograma, pois havia
o risco da implantação atrasar e o processo antigo não poderia deixar de funcionar.
Para evitar maiores temores ou resistência dos colaboradores da empresa para melhoria
proposta, os colaboradores que seriam dispensados da função por ajuste na carga de trabalho
oriunda da intervenção no processo, foram re-alocados em outros departamentos da empresa,
para compensar o turn-over natural ou vagas em aberto desses. Alguns desses colaboradores
receberam inclusive promoção nessa re-alocação.
A implantação estava concluída na segunda semana de agosto.
4.6 CONTROLE E MELHORIA CONTÍNUA DO PROCESSO
Nessa etapa do trabalho, é apresentada a proposta para continuidade do ciclo de

melhoria de processo como recomenda a metodologia.
4.6.1 ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DOS INDICADORES
Para que os indicadores e melhorias implantadas não se percam ao longo do tempo, é

preciso introduzi-los no dia-dia e na cultura da empresa. Nesse trabalho foi proposto fazer
isso através do acompanhamento periódico da evolução dos indicadores do processo em
reuniões e boletins periódicos para a gerência e diretoria.
Mensalmente, durante as reuniões de corpo diretivo, os indicadores de “time-to-
market” começaram a ser apresentados e discutidos. Além disso, semanalmente, boletins de
tempo de execução dos processos e cumprimento de SLAs, começaram a ser distribuídos aos
executores do macroprocesso, aos gestores do mesmo e aos diretores.
No gráfico 5, podemos analisar a significativa evolução do “time-to-market” num
breve período pós-implantação das melhorias.
140
121,3 Time-to-market
120
- 45%
103,6
100
Tempo Médio (# dias)
83,2
80 74,3
69,5 67,1
60
40
20
0
1ª medição
2ª medição
3ª medição
4ª medição
5ª medição
6ª medição
Gráfico 5 - Gráfico de evolução do “leadtime” total do macroprocesso

No gráfico 6 podemos avaliar a evolução do tempo médio de execução por processo e

cumprimento dos SLAs. Para alguns processos o ganho foi mais expressivo e para outros,
mais tímidos, o que sugere que havia diferentes potenciais de melhoria em cada um deles.
T e m p o M é d i o (# d i a s )
0
5
10
15
20
25
14
8
P la n e ja m e n to d e C o le ç ã o
4
3
C om p ra d e M P 13
6
D e s e n v o lv im e n to d e p r o d u to
0
E n tr e g a d e M P
16
5
E la b o r a ç ã o d e C o n tr a A m o s tr a
2
0
R e c e b im e n to e In s p e ç ã o d e M P
Gráfico 6 -
21
A p r o v a ç ã o d e C o n tr a A m o s tr a
4
Aplicação da metodologia para solução do problema
A g u a r d a lib e r a ç ã o d e P C P
5
2
C o m p r a d e fa c c io n is ta e P C P
F in a liz a ç ã o d a v e n d a p e lo fa c c io n is ta e
11
p r o g r a m a ç ã o d a fá b r ic a
44
E n v io d e M P p a r a o fa c c io n is ta
R e c e b im e n to e In s p e ç ã o d e M P n o
11
fa c c io n is ta
19
P r o d u ç ã o d a s p e ç a s je a n s
14
00
E n v io d e s e m i- a c a b a d o p a r a la v a n d e r ia
R e c e b im e n to d e s e m i- a c a b a d o p e la
105
00
la v a n d e r ia
12
L a v a g e m , e s to n a g e m e lix a m e n to
E n v io d e s e m i- a c a b a b o p a r a fin a liz a ç ã o
Gráfico de evolução de tempo de execução por processo
00
e a p liq u e s
R e c e b im e n to d e s e m i- a c a b a d o p e lo
00
fa c c io n is ta
7
Antes
F in a liz a ç ã o e a p liq u e s
Tempo Médio
55
E n tr e g a d e p r o d u to a c a b a d o
R e c e b im e n to d e p r o d u to a c a b a d o e
11
Depois
in s p e ç ã o d e q u a lid a d e
P la n e ja m e n to d e d is tr ib u iç ã o e e n v io a o
Tempo médio
33
PDV
4.6.2 MELHORIA CONTÍNUA
Seguindo as recomendações da metodologia de trabalho proposta, para que as melhorias

implantadas sejam mantidas e para que seja aberto o caminho para melhorias adicionais
contínuas, a cultura de gestão por processos deve ser inerente à organização.
Dado a mobilização da organização ocorrida em torno desse trabalho, não foi difícil
conseguir atenção da empresa para esse tópico.
A princípio foi proposta a não desmobilização do grupo de trabalho, para que o mesmo
pudesse atuar nos demais processos da empresa. Mas após algumas discussões, a direção da
empresa solicitou que fosse realizado um macro treinamento sobre processos e gestão por
processos para todos os colaboradores não envolvidos diretamente no trabalho realizado.
Foi solicitada também a criação do comitê CMC (Comitê de Melhoria Contínua), com
os diretores e gerentes da empresa M. Nesse comitê, os colaboradores envolvidos nesse
trabalho participariam ativamente, incentivando, orientando e supervisionando novos
trabalhos de melhoria.
A equipe do projeto, com a liderança do autor, realizou o treinamento solicitado através
de palestras em cada área. Ao final dessas palestras, foi proposto a cada área eleger uma
comissão própria de representantes para melhoria contínua. Para ter um maior compromisso
das áreas, foi estabelecido que, cada comissão deveria apresentar ao CMC, no prazo de um
mês, uma proposta de melhoria de processo na área.
Até a conclusão desse relatório, duas propostas já tinham sido apresentadas ao CMC. A
primeira tratava do processo de impressão e afixação das etiquetas de composição e instruções
para lavagem das peças de vestuário. Uma falha nesse processo implica em uma eventual
impressão errada da composição, das instruções de lavagem ou ambos. Se isso acontece a
empresa fica exposta as fiscalizações e multas do INMETRO (Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial). Recentemente a empresa recebeu algumas
multas por esse motivo. A proposta de melhoria apresentada visava mitigar o risco de erros na
impressão ou afixação dessas etiquetas.
A segunda proposta tratava do processo de recebimento de mercadorias no centro de
distribuição. A empresa dispõe de quatro docas para carga e descarga de mercadorias,
matéria-prima e outros materiais. O controle de fluxo dessas docas era controlado por um
sistema simples de agendamento. Os horários eram preenchidos em uma tela “on-line” do
sistema, com mínimo de trinta minutos por doca e sem limite para período máximo de
agendamento. O problema era em alguns períodos, o excesso de caminhões na fila, esperando

uma doca para descarregar e em outros períodos, as docas ficavam vagas.
Após uma análise preliminar, conclui-se que o problema estava no dimensionamento do
período para descarga em cada doca. Esse período era dimensionado pelo comprador da
mercadoria, para os produtos recebidos, e pelo supervisor de distribuição, para os produtos
despachados. Freqüentemente o período agendado era muito curto ou muito longo, para a
carga a ser tratada. Isso gerava as filas e as ociosidades nas docas.
A proposta era incluir no processo de agendamento (via sistema) um dimensionador
automático de necessidade de tempo para carga ou descarga nas docas, a partir da quantidade
e características básicas do material tratado.
Essas iniciativas apontam no sentido de incorporação da cultura e metodologia de gestão
por processos e melhoria contínua na empresa M.
Resultados e conclusões 108
5 RESULTADOS E CONCLUSÕES
Nesse capítulo será feita uma análise dos resultados obtidos no projeto, os benefícios
gerados pelo trabalho para a empresa e a conclusão do autor sobre o mesmo.
5.1 RESULTADOS OBTIDOS
Os primeiros resultados obtidos para o trabalho, foram surpreendentes, pois superaram

a expectativa para os mesmos.
Os SLAs propostos para o tempo de execução dos processos críticos no macroprocesso
foram atingidos e os estão em regime de manutenção de desempenho.
Os processos normais do macroprocesso também tiveram melhorias significativas nos
seus tempos médios de execução depois da implantação dos indicadores de desempenho.
Para a maioria dos processos, não só houve melhoria no tempo médio de execução
como nos respectivos desvios padrões, o que indica menos variabilidade no processo.
Podemos analisar na tabela 15 a evolução dos tempos médios por processo no
macroprocesso e conferir uma redução de expressivos 45% no “time-to-market” da empresa
para a linha de calças jeans. Antes uma calça jeans produto demorava em média 121 dias
desde o desenvolvimento do produto até a sua disponibilidade na prateleira das lojas. Hoje
uma calça jeans leva 67 dias desde seu desenvolvimento até estar nas prateleiras das lojas da
empresa M.
Tabela 15 - Resultados obtidos na redução do time-to-market da empresa

Antes Após a implantação dos indicadores e SLAs
Tempo Médio Tempo médio

Processo SLA proposto
Antes Depois
Elaboração de Contra Amostra 16,0 5,0 4,7
Aprovação de Contra Amostra 1,6 1,0 1,0
Compra de faccionista e PCP 5,4 4,0 2,4
Produção das peças jeans 19,2 15,0 14,3
Lavagem, estonagem e lixamento 12,2 10,0 8,8
Finalização e apliques 7,2 7,0 6,1
Entrega de produto acabado 5,2 3,0 4,5
Time-to-market antes 121,3 Time-to-market depois 67,1
Redução -45%
Importante mencionar que na tabela 15, o time-to-market não é simplesmente a soma

dos tempos médios apurados para cada processo. Cada tempo médio apurado tem um desvio
padrão, que influencia diretamente o tempo médio do macroprocesso (“time-to-market”).
Além disso, há processos que são executados em paralelo com outros, portanto nesse caso é
contabilizado o maior tempo médio entre eles (caminho crítico).
As melhorias implantadas não implicaram em aumento de custos, pelo contrário foi
dimensionada uma redução de custos anual da ordem de R$ 71 mil a ser contabilizada
parcialmente neste ano e inteiramente nos próximos anos.
5.2 BENEFÍCIOS DO TRABALHO
Após o trabalho a semente da melhoria contínua e gestão por processos ficaram

implantadas na empresa M. Isso pode ser observado pela criação do CMC (comitê de
melhoria contínua), das comissões representantes da melhoria contínua em cada área e das
primeiras propostas para melhoria de processos subseqüentes a esse trabalho.
O grupo de trabalho do projeto não foi desmobilizado e tem agenda de incentivar,
orientar e supervisionar a implantação da metodologia utilizada nesse trabalho, nos demais
processos da empresa, com objetivo de melhoria semelhante ao buscado e obtido nesse

trabalho.
Talvez esse breve início de uma cultura orientada para melhoria contínua na empresa
tenha sido o maior benefício do trabalho, pois ao longo do tempo pode não só expandir os
lucros da mesma, como conquistar uma qualificação diferenciada nos seus colaboradores e ter
o reconhecimento do mercado.
5.3 CONCLUSÃO
A realização deste trabalho de formatura foi de grande contribuição para o autor, para a
empresa e seus colaboradores, tanto para o crescimento e amadurecimento profissional quanto
para atingir os objetivos propostos através de uma metodologia estruturada.
Através das análises e estudos realizados, foi possível elaborar propostas de melhoria
relevantes para a empresa foco deste trabalho. Estas propostas possibilitaram uma redução
significativa do “time-to-market” da empresa nos produtos que passam pelo macroprocesso
trabalhado.
Como efeito secundário do projeto, foi conquistado uma redução de custos no
macroprocesso. Atualmente menos recursos são utilizados para gerar o mesmo produto final
que era gerado antes.
A redução do “leadtime” total do macroprocesso possibilitou a redução de custos,
aumentou a competitividade dos produtos, dado que os mesmos representam uma tendência
de moda mais atual nas prateleiras. Essa redução permitiu também um rápido repique, ainda
na mesma coleção, dos produtos best-sellers no início do período de vendas.
Os objetivos propostos no início do trabalho foram não só alcançados, mas superados,
pois a expectativa de todos os envolvidos no trabalho, inclusive do autor, era menor do que as
melhorias conquistadas.
Referências bibliográficas 111
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ROBSON DOS SANTOS

MELHORIA DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR TÊXTIL:

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MELHORIA DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR TÊXTIL:

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Trabalho de formatura – Escola Politécnica da

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Ao professor Antonio Rafael Namur Muscat pela orientação, compreensão, apoio e

Ao engenheiro Edson Baffa, executivo da empresa M, pelos ensinamentos, informações

O objetivo deste trabalho foi estudar, criticar e implementar melhorias no

The objective of this graduation’s project was to criticize and to implement

2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 23

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 30

4 APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR PROCESSOS .............................. 69

4.3 COMPOSIÇÃO E MAPEAMENTO DO MACROPROCESSO ........................................................... 76

4.4 ANÁLISE DO MACROPROCESSO E POTENCIAL DE MELHORIA................................................ 79

5 RESULTADOS E CONCLUSÕES .............................................................................. 108

5.2 BENEFÍCIOS DO TRABALHO ............................................................................................... 109

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 111

Tabela 1 - Linhas de produtos da empresa e participação média na coleção ........................ 18

Figura 1 - Ilustração do processo de repique......................................................................... 25

ASQC – American Society for Quality Control

Falar em processos atualmente é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de

1.1 OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo deste trabalho foi analisar, criticar e implementar melhorias no macrofluxo

1.2 ETAPAS DO TRABALHO

Nos mapeamentos foram utilizadas representações gráficas e análises de desempenho

1.3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

1.3.3 CARACTERÍSTICA DO MERCADO

Um estudo do IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial) sobre o setor varejista

1.3.4 PROCESSO PRODUTIVO

• Comprar o produto pronto, esse meio é chamado de Produto Acabado

Os processos produtivos envolvidos nas três formas de concretizar os produtos,

A empresa comercializa uma ampla variedade de produtos de vestuário e acessórios de

Tabela 1 - Linhas de produtos da empresa e participação média na coleção

1.3.6 CONTRIBUIÇÃO DO AUTOR

Com a aprovação e comprometimento da alta administração (vice-presidência e

No momento da implantação das propostas, o autor contribuiu com treinamentos aos

1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO PARA A EMPRESA

De acordo com Fairchild e Abrahamson (1999), no mercado de moda, quanto mais

1.5 INÍCIO E ESTRUTURA DO TRABALHO

A pedra fundamental do trabalho foi lançada em uma reunião com o vice-presidente da

Finalmente as conclusões do autor são apresentadas no final do quinto capitulo.

Este capítulo contém a identificação do problema, o qual foi objeto de estudo na

2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

produto são pequenas, mas o volume de peças comercializado é substancialmente maior do

Se a produção de repique for rápida o suficiente para entrar na coleção original do

Preço médio dos produtos (% do preço cheio - início de coleção)

Figura 1 - Ilustração do processo de repique

A empresa sempre tem um desafio com a questão do “time-to-market” e tempo para

2.2 DETALHAMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO

Considerando as necessidades da empresa e os objetivos desse projeto, foi definido em

Figura 2 - Esquema geral dos principais meios de produção da empresa

Foram mensurados através de notas fiscais de transporte, registros de estoque, fichas

Tabela 2 - “Time-to-market” e “leadtime” de repique por linha

Tabela 3 - Informações sobre o portfólio de produtos da empresa M

Utilizando o Diagrama de Pareto do volume anual, podemos observar que os produtos

Gráfico 2 - Diagrama de Pareto da quantidade produzida em cada linha.

Gráfico 3 - Diagrama de Pareto da representatividade do faturamento por linha.

Conhecido o problema e definido o escopo do projeto, foi necessário reforçar a base

3.1 INTRODUÇÃO TEÓRICA AO TEMA