KAIZEN

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.
IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA
KAIZEN POR MEIO DE PROJETOS DE
MELHORIA CONTÍNUA: PESQUISA AÇÃO
EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO
LOCALIZADA NA CIDADE DE MARINGÁ
Caio Vieira
caiovieiraa96@gmail.com
Amélia Masae Morita

ammorita@uem.br
Milton Vieira Junior

milton.junior3@unimep.br
O cenário de competitividade da indústria de confecção aumenta a cada

dia a importância da qualidade para as empresas brasileiras, o que pode
ser alcançado por meio da otimização de processos e da eliminação de
desperdícios. Nesse contexto, a presente pesquisa demonstra a
implementação da metodologia Kaizen em uma indústria de confecção
localizada no munícipio de Maringá-PR. Para tanto é abordado o
contexto da indústria têxtil nacional, estadual e regional, bem como os
conceitos de Lean Production e da metodologia Kaizen, apresentando
como se deu o processo de implementação de um projeto de melhoria
contínua na indústria de confecção por meio de uma pesquisa-ação. Os
resultados mostram melhorias ligadas à redução do tempo total do
processo e da distância percorrida pelas abastecedoras das linhas de
produção.
Palavras-chave: Indústria de Confecção, Lean Production e

Metodologia Kaizen.
1. Introdução
Sabe-se que o setor têxtil é de suma importância mundial, e isso não é diferente no Brasil.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção - ABIT, o país é
reconhecido como o quarto maior produtor e consumidor de denim no mundo, além de estar na
quarta posição mundial em relação à produção de malhas. Estas colocações são diretamente
refletidas no número de empresas (mais de 25 mil) e empregos (cerca de 1,5 milhão empregos
diretos) gerados no país. Esses números são ainda mais expressivos ao se observar que o setor
têxtil está entre os maiores empregadores da indústria de transformação no Brasil,
representando cerca de 16,7% dos empregos, perdendo apenas para alimentos e bebidas (juntos)
(ABIT, 2019).
Considerando apenas o PIB têxtil, atingiu-se a marca de US$ 34,6 bilhões em 2007 no Brasil
(SEBRAE, 2010). Grande contribuinte para esses números é o estado do Paraná, o qual está
posicionado como o quarto maior responsável pelo PIB têxtil brasileiro, contribuindo com cerca
de US$ 2,6 bilhões, atrás apenas dos estados de São Paulo (US$ 10,2 bilhões), Santa Catarina
(US$ 5,1 bilhões) e Minas Gerais (US$ 4,0 bilhões).
Entretanto, os setores têxtil e de confecções maringaenses, bem como o nacional, enfrentam
forte concorrência de empresas do exterior, segundo dados do SEBRAE (2010, p.15), e, devido
às ameaças internacionais, o setor nacional busca alternativas para gerar melhorias e,
consequentemente, aumentar sua competitividade.
Uma destas alternativas, é a adoção de técnicas e ferramentas da manufatura enxuta (o Lean
Production), cuja base é a redução de perdas e desperdícios da cadeia produtiva (WOMACK;
JONES, 1998).
Na cadeia produtiva do setor de confecção, o desperdício está presente em quase todos os
processos quando não são bem administrados, desde o processo de separação do tecido para a
produção da peça confeccionada até o fim de sua produção e expedição. O resultado desses
desperdícios é a falta de qualidade nas peças, falta de produtividade, retrabalho, entre outros
problemas para a cadeia produtiva do produto.
Dentre os pilares do Lean, destaca-se o Kaizen, cujo fundamento principal é promover ações de
melhoria contínua para reduzir desperdícios, melhorar qualidade do produto, aumentar a
produtividade e criar um ciclo de melhoria contínua (LIKER, 2004).
Araujo; Rentes (2006) definem Kaizen como: “...a melhoria contínua de um fluxo completo de
valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdício”.
1
Ou seja, o Kaizen é uma metodologia, não uma ferramenta, que busca um ciclo de melhoria
contínua.
O presente trabalho tem como objetivo principal descrever a implementação da metodologia
Kaizen em uma indústria de Confecção em Maringá e demonstrar os ganhos obtidos em um dos
projetos implementados, por meio de uma pesquisa aplicada.
O presente trabalho justifica-se por este cenário, no qual as empresas necessitam de algum
diferencial para se sobressaírem frente ao mercado. Esse diferencial é apresentado por meio da
aplicação da metodologia Kaizen, proporcionando resultados positivos para a empresa em
análise.
2. Revisão Teórica
Para ajudar no embasamento teórico, são abordados conceitos sobre Indústria de Confecção e
Kaizen.
2.1 Indústria de Confecção

A Cadeia Produtiva Têxtil e de Confecção é formada por diferentes segmentos industriais
distintos, sendo eles: matéria-prima (fibras têxteis), tecelagem (fabrica tecidos planos),
malharia (fabrica malhas), acabamento/beneficiamento e confecção (peça final) (AUDACES,
2013). A Figura 1 representa de forma sistemática a cadeia, seguindo o fluxo lógico de produção
têxtil.
Figura 1 - Representação da Cadeia Produtiva Têxtil
Fonte: Autoria Própria
A Indústria de Confecção, responsável pela transformação do tecido em peças confeccionadas,

cujas etapas são representadas na Figura 2; o processo ressaltado, de costura, é o trabalhado
neste artigo.
2
Figura 2 - Processo Produtivo Indústria de Confecção
Fonte: Adaptado de Gestão do Processo Produtivo (2020)

Resumidamente, o processo de costura em uma indústria de confecção inicia-se com a entrada
de insumos (linha, aviamentos) e do tecido cortado, posteriormente essas matérias são
costuradas conforme a peça e, por fim, a peça costurada é enviada para o próximo setor.
2.2 Kaizen
Araújo; Rentes (2006) definem Evento Kaizen como um projeto, no qual trabalha com a
eliminação de desperdícios por meio da implementação de um método ou ferramentas da
manufatura enxuta.
Já Marchwinski; Shook (2007) definem Kaizen como a melhoria contínua do fluxo de valor de
um processo, visando criar mais valor com menos desperdício, por meio da eliminação de
etapas que não agregam valor ao produto final, da redução de desperdícios e das perdas de
produção.
Para Rother; Shook (1999) existem dois tipos níveis para o Kaizen, são eles:
• Kaizen de fluxo: o qual tem foco no fluxo de criação de valor no produto;
• Kaizen de processo: o qual tem foco em processos separados, individuais.
O presente trabalho tem enfoque nos Kaizen de processo.
3
3. Metodologia
O presente trabalho apresenta uma pesquisa ação realizada junto a uma indústria de confecção
localizada na cidade de Maringá-PR. Segundo Mello et al (2012), o método caracteriza-se pelo
ao fato de sua iniciação se referir a um problema existente, normalmente em empresas nas quais
os pesquisadores já trabalham, e não a partir de referenciais da bibliografia para desenvolver a
proposta da pesquisa e trabalhar em cima dela. A forma de resolução adotada foi a Metodologia
Kaizen e por meio dela buscou-se aumentar a produtividade dos processos de fabricação numa
empresa de confecção.
4. Implementação dos Programas Kaizen

A empresa de confecção em que o trabalho foi desenvolvido tem cerca de 750 pessoas
compondo seu quadro de colaboradores, desde costureiras a vendedoras.
O desenvolvimento do projeto implementado obedeceu à sequência que está representada na
Figura 3.
Figura 3 - Etapas do Kaizen Adotadas
Para o início da implementação apresentou-se a metodologia em uma reunião, a fim de

proporcionar aos participantes um nivelamento sobre Kaizen e sobre o assunto. Posteriormente,
demonstrou-se como funcionam os projetos da área, de modo que todos os colaboradores
ficassem cientes do que seria desenvolvido. Foram apresentadas: a equipe de projetos para todos
os gerentes; algumas expectativas em relação aos resultados a serem alcançados; e as previsões
sobre o programa e seu funcionamento dentro da empresa.
A fim de estimular ainda mais os colaboradores, o nome do programa procurou remeter à
excelência dos funcionários, adotando o nome “SER+ - Selo de Excelência R +”. O “R” reflete
o nome da empresa em questão, e que por questões de privacidade não será divulgado no
presente trabalho.
4
O segundo passo para a implantação do Kaizen foi realizar o levantamento das dificuldades
encontradas dentro do ambiente no qual a metodologia foi aplicada. Após a reunião de
apresentação do programa realizou-se um Gemba Walk, a fim de levantar as dificuldades do
setor produtivo. Por meio de diálogo com os colaboradores do setor foram coletados problemas
ocorridos no setor produtivo, os quais foram considerados pela equipe de projetos como
oportunidades de melhoria.
O passo seguinte do Kaizen foi identificar as oportunidades de melhoria que poderiam ser
implementadas. Neste ponto deixou-se claro o significado de oportunidades, que são as chances
que uma empresa possui para atender seu cliente, alcançar seus objetivos e concretizar suas
metas estratégicas (SILVA et al, 2011). Considerando-se que num ambiente de produção cada
processo é cliente interno dos processos anteriores, no presente trabalho entendeu-se serem
oportunidades os problemas identificados no sistema produtivo.
Para apresentar as oportunidades levantadas foi necessário entender as atividades dos setores
analisados da empresa em questão. O Quadro 1, traz uma breve descrição dos setores produtivos
considerados.
Quadro 1 – Breve Descrição dos Setores Produtivos da Empresa
Setores Descrição
Responsável pelo planejamento diário da produção, diretamente ligado com as
PPCP
metas pré-definidas.
Almoxarifado de Tecidos Local onde os rolos de tecido à serem produzidos são armazenados.
Responsável pelo alocamento dos moldes de forma a reduzir ao máximo o

CAD
desperdício.
Corte Setor responsável pelo corte dos tecidos.
Setor responsável pela organização dos tecidos cortados, a fim de organizá-los e

Etiquetagem
estocá-los, antes do seu próximo destino de produção.
Setor responsável pelo processamento e acabamento de tecidos com renda, como
Renda
sutiãs.
Almoxarifado de Aviamentos Local onde os aviamentos são estocados, como botões por exemplo.
Pré-Costura Setor responsável pela conferência e preparação do tecido para a costura.
Costura Setor responsável por costurar tecidos, tranformando-os em produto final.
Uma vez estabelecidos os setores produtivos da empresa, tornou-se possível classificar as

oportunidades coletadas por setor, o que se resultou na Quadro 2.
5
Quadro 2: Setores e oportunidades.

Setor Oportunidades
PPCP Falta de tempo de congelamento;
Soltar OP's1 sem aviamento em estoque;
Falta de sequenciamento de tecidos para o corte;
Emissão de OP sem o lote definido.
Almoxarifado de Divergência de informações de consumo na ficha técnica;

Tecidos
Layout inadequado;
Manuseio dos rolos de tecidos inadequado;
Não uso da máquina Relaxadeira.
CAD Quebra das grades gera fabricação da linha 22.
Corte Falta de sequenciamento nas OP's;
Superprodução;
Desbalanceamento entre as mesas de corte;
Cones quebrados nos rolos de tecido;
Corte não tem o mesmo ritmo de produção do enfesto (mesa cheia);
Troca da faca de corte não é programada.
Etiquetagem Layout inadequado;
O lead time é maior que o planejado;
Falta de sequenciamento nas OP’s.
Renda Diferença de tonalidades das rendas
Almoxarifado de Informações incompletas nas fichas técnicas;

Aviamentos
Layout inadequado;
1
OP’s: Ordens de Produção
2
Linha 2: Segunda linha da marca, recorrente de sobras de tecidos.
Seguindo a lógica da Figura 3, chegou-se ao ponto da definição dos projetos de melhoria a

serem trabalhados no projeto. Neste ponto, tornou-se possível transformar as oportunidades em
Eventos Kaizen, classificando-os por meio de sua complexidade, que foram definidos como
Kaizen de 60, 120, 180, 360 dias de duração. Desta maneira, com a definição dos parâmetros
de complexidade dos projetos, deu-se início à transformação das oportunidades em Eventos
Kaizen, separados por suas complexidades. O quadro 3 apresenta alguns dos eventos propostos
e suas complexidades.
6
Quadro 3: Complexidade e Setores Envolvidos nos Kaizen propostos.
Complexidade Kaizen Setores Envolvidos
60 Dias Kaizen Sala de Guerra. PPCP; Costura; Almox. de

Aviamentos; CAD; Corte.
60 Dias Kaizen de matéria prima e Almox. de Aviamentos;

insumos. Almox. de tecidos.
60 Dias Kaizen de Abastecimento de Almox. de Aviamentos;

linhas para a costura. Costura.
120 Dias Kaizen Elaboração da Gestão a Costura.

Vista do Grupo de Costura.
120 Dias Kaizen de Controle de Qualidade Costura.

da Costura
180 Dias Kaizen Horizonte de PPCP; Costura;

planejamento e prazo de Almox. de Tecidos;
entregas. Almox. de Aviamentos;
Corte.
180 Dias Kaizen Criação de Engenharia Almox. de Tecidos;

de Processos e Engenharia Almox. de Aviamentos;
Simultânea Pré-Costura; Costura.
360 Dias Kaizen de Logística Interna Almox. de Tecidos;

Almox. de Aviamentos;
Pré-Costura; Costura;
Etiquetagem; Corte.
360 Dias Kaizen de Layout da Fábrica Todos os setores.

Vale ressaltar que o presente trabalho não apresenta o desenvolvimento e os resultados de todos
os projetos de melhoria propostos, mas apenas o do “Abastecimento de Linhas para Costura”.
Com a classificação dos projetos de melhoria, tornou-se possível definir quais seriam
trabalhados inicialmente, estabelecendo-se critérios de priorização. O critérios para a definição
foi a Complexidade dos Projetos; procurou-se focar inicialmente nos Kaizen de 60 dias.Como
critério complementar adotou-se a regra de não trabalhar mais de 3 projetos simultâneos.
Assim, deu-se início ao primeiro projeto de melhoria, o “Kaizen de Abastecimento de Linhas
para a Costura” - “Kaizen 01”.
4.1. Descrição do Kaizen Implementado

O principal problema tratado neste projeto 01 era o abastecimento de linhas para a costura, que
apresentava os seguintes problemas: Alto número de pessoas envolvidas, movimentação
7
desnecessária, tempo de espera para receber as linhas e riscos ergonômicos à saúde das
colaboradoras.
O processo de abastecimento ocorria da seguinte maneira:
• Ao faltar linha em sua máquina de costura, a costureira solicitava para a abastecedora,
novas linhas para continuar o trabalho. Esta por sua vez solicitava à responsável do
Almoxarifado de Aviamentos, que separava as linhas e as colocava nos armários de
linhas;
• Cada célula de costura, também conhecida como “fábrica” de costura, possuía uma
abastecedora. Ao total tinha-se 12 “fábricas”, ou seja, 12 colaboradoras trabalhando
para realizar o abastecimento de linhas e 1 colaboradora para comandar o setor de
estoque das linhas, também conhecido como Almoxarifado de Aviamentos;
• Cada “fábrica” possuía um armário exclusivo no segundo andar do setor de
Almoxarifado de Aviamentos, onde eram estocadas e separadas por cores as linhas que
estavam sendo utilizadas naquela coleção e naquela célula de costura;
• A abastecedora, devia buscar nos armários, as linhas solicitadas pela costureira, e voltar
para abastecer a sua fábrica.
Após o entendimento dos problemas encontrados no processo de abastecimento de linhas,
partiu-se para a apresentação do projeto de melhoria proposto.
Para iniciar o Kaizen 01, utilizou-se do “Termo de Abertura do Kaizen” e um “Modelo A3”
para Resoluções de Problemas e Acompanhamento de Resultados, que nada mais são que
algumas ferramentas da metodologia.
A Figura 4 apresenta o “Termo de Abertura” que foi utilizado para deixar registrado o começo
do projeto. O termo foi dividido em 3 partes e preenchido com informações referentes ao projeto
de melhoria analisado.
As seguintes informações foram preenchidas no Termo de Abertura:
• Identificação, Indicadores utilizados (Distância percorrida, em metros, e tempo de
ocupação, em minutos da abastecedora;
• Causas da abertura do Kaizen: 1 - Distância física para realizar o abastecimento das
linhas para a costura, com muita movimentação de funcionários; 2 - Local inadequado
do armazenamento das linhas de costura, com escada para chegar ao almoxarifado das
linhas, tornando o caminho da abastecedora ainda mais perigoso e complexo; 3 - Falta
de procedimento para as costureiras pedirem mais linhas; 4 – Tempo elevado para a
realização do abastecimento de linhas.
8
Figura 4 - Termo de Abertura de Kaizen.
• Objetivos do Kaizen: a) Diminuir a movimentação; b) Diminuir os riscos de acidentes

ou afastamentos por doenças laborais; c) Diminuir o estoque de linhas; d) Diminuir
desperdícios de linhas; e) Otimizar tempo de abastecimento de linhas.
• Impactos do Kaizen: I) Médio impacto em relação à custos (a ideia foi aumentar a
produtividade das costureiras); II) Médio impacto em relação à qualidade da produção;
III) Alto impacto em relação à entrega do produto final (o Lead Time de processamento
deve ser diminuído); IV) Alto impacto de segurança e ergonomia, excluindo a escada;
V) Alto impacto de meio ambiente e organização com a redução de estoques.
• Planos de Ação: 1. Comunicar e comprometer a área envolvida; 2. Abrir o A3,
juntamente da equipe, por meio de uma reunião; 3. Localizar o armário mais próximo
do local de uso das linhas para mudar o almoxarifado de lugar (estudos do layout da
planta produtiva); 4. Criar o procedimento de abastecimento de linhas e padronizando-
o; 5. Treinar as pessoas envolvidas no projeto; 6. Coletar indicadores.
Após o preenchimento do termo de abertura, com as informações apresentadas acima, a equipe
de projetos tratou da parte de abertura do A3.
9
A ferramenta tem este nome, pela sua semelhança a uma folha A3, e serve para realizar o
acompanhamento do projeto. Traduz o diálogo entre a equipe e o projeto, contendo as seguintes
informações:
• Informações técnicas do Kaizen, como nome do projeto, número, líder, um breve
histórico da situação analisada e um estado atual, que pode ser preenchido com fotos,
gráficos ou escrita. No Kaizen analisado, percebeu-se que o local onde ficava o
almoxarifado de linhas era subindo uma escada, longe das costureiras, ineficaz
ergonomicamente.
• Objetivos e metas do projeto, que já foram apresentados no termo de abertura, e
problemas como a distância percorrida, a alta movimentação, o desperdício do tempo e
a ergonomia inadequada do local.
• Cronograma mais visual, sobre as atividades e o progresso do projeto.
As Figuras 5 e 6 mostram, respectivamente, os lados esquerdo e direito do A3 utilizado.
Figura 5 – Lado esquerdo do A3
10
Figura 6 – Lado direito do A3
Contramedidas
Sequencia Atividades Responsável Até Progresso
Veri fi ca r o l oca l a tua l do a rmá ri o de

1 Caio 26/fev 100%
a ba s teci mento/devol uçã o de l i nha s
Veri fi ca r a frequênci a de s ol i ci ta ções de
2 Joana 28/fev 100%
a ba s teci mento de l i nha s pel a s fá bri ca s
Medi r a di s tâ nci a percorri da pel a s
3 Ana Paula 28/fev 100%
monta dora s por fá bri ca (a tua l )
Medi r a di s tâ nci a percorri da pel a
col a bora dora do a l moxa ri fa do (a tua l )
Medi r o tempo de movi menta çã o da s
5 Joana 28/fev 100%
monta dora s por fá bri ca (a tua l )
6 Pes a r os fa rdos tra ns porta dos Juliana 28/fev 100%
Veri fi ca r com o l íder de Al moxa ri fa do de

7 Avi a mentos a di s tri bui çã o dos col a bora dores Juliana 27/fev 100%
envol vi dos
Medi r a di s tâ nci a percorri da pel a s
8 Ana Paula 06/mar 100%
monta dora s por fá bri ca (propos ta )
Medi r o tempo de movi menta çã o da s
9 Joana 06/mar 100%
monta dora s por fá bri ca (propos ta )
Medi r a di s tâ nci a percorri da pel a
col a bora dora do a l moxa ri fa do (propos to)
Apres enta r propos ta dos cená ri os a na l i s a dos
11 Juliana 28/fev 100%
pa ra os res pons á vei s
12 Impl ema nta çã o na fá bri ca pi l oto (fa b. 12) Joana 13/mar 40%
13 El a bora r o POP Caio 27/mar 0%
14 Trei na r a s fá bri ca s Joana 21/abr 0%
Trei na mento pa drã o de s ol i ci ta çã o de l i nha s /

15 Carla 28/04/2020
Cons ci enti za çã o de des perdíci os
Audi tori a Carla
PROGRESSO KAIZEN 81%
4.2. Implementação da Melhoria

Para compreender a melhoria implementada, apresenta-se o cenário anterior ao início do
projeto:
• Número de “Fábricas” de Costura: 12.
• Número de Colaboradoras se Movimentando: 13.
• Local do Armário: Almoxarifado de Aviamentos.
Com riscos ergonômicos e processos que não ajudavam a produtividade, o cenário em que se
encontrava o abastecimento de linhas não era o ideal.
A partir do layout original da empresa, desenvolveu-se um modelo de gráfico de espaguete,
baseado no processo de abastecimento de linhas, que é apresentado na figura 7.
O armário das linhas de costura de cada “fábrica” ficava no setor de Almoxarifado de
Aviamentos, e todas as abastecedoras, mesmo as das “fábricas” mais distantes deste setor,
11
buscavam as linhas de costura em seus armários, gerando movimentação de colaboradoras e

tempo um tempo de espera das costureiras até que a linha fosse abastecida em suas células.
O acompanhamento do processo de abastecimento, durante um mês, mostrou que a empresa
gastava praticamente cerca de 8h e 30min mensais com o abastecimento de linhas. Além disso,
a distância percorrida por cada abastecedora mensalmente girava em torno de 35 quilômetros.
Figura 7 - Layout e Movimentação Antiga

A proposta de melhoria visou otimizar o tempo, a distância percorrida e o número de
colaboradoras envolvidas no abastecimento de linhas para a costura. A ideia é que o
abastecimento funcione como um Milk Run no qual uma colaboradora fica responsável por
abastecer as “fábricas” de costura com as linhas necessárias para a produção. Na proposta
suprimem-se as abastecedoras de linhas, e a responsável pelo Almoxarifado de Aviamentos
realiza o processo de abastecimento do material duas vezes ao dia, uma no início da manhã e
uma no início da tarde. Assim, a empresa não precisa mais das abastecedoras e nem que as
costureiras as esperem ir buscar suas linhas, uma vez que o abastecimento é um ciclo que
ocorrerá duas vezes ao dia.
O layout apresentado na Figura 8 mostra o caminho percorrido pela responsável do novo
abastecimento de linhas.
12
Figura 8 – Representação do Caminho do Novo Processo de Abastecimento de Linhas

5. Resultados
Observa-se a diferença de trajetos quando comparadas as Figuras 5 e 6, com a melhora do fluxo
de movimentação.
Na Figura 9, é apresentado o tempo de movimentação total de um mês do antigo cenário da
empresa e do que foi proposto.
Figura 9 - Tempo de movimentação Total no Mês (h)

Na melhoria implementada o tempo de movimentação passa a ser 3 horas e 34 minutos, ao
passo que no cenário inicial o tempo de movimentação era de cerca de 8 horas e 30 minutos.
A Figura 10 apresenta os resultados referentes à distância percorrida. No cenário proposto a
distância mensal de movimentação do processo de abastecimento de linhas passou de cerca de
35 quilômetros para 7,66 quilômetros.
13
Figura 10 - Distância Total de movimentação no Mês

Outro resultado apresentado pelo projeto é o de número de colaboradores (as) envolvidos no
processo em questão, que passa de 13 pessoas, para 1.
O Quadro 4 apresenta uma síntese dos resultados obtidos.
Quadro 4 – Síntese dos Resultados
INICIAL PROPOSTO
Local do Armário Almoxarifado de Aviamentos Inexistente
Quantidade de 13 1
Colaboradoras
Tempo Gasto Mensal 8 h 32 min 3 h 34 min
Distância Percorrida Mensal 34.811 m 7.664 m
O projeto Kaizen 01 trouxe resultados significativos no que diz respeito à quantidade de

colaboradoras presentes no processo, tempo gasto com o abastecimento de linhas e distância
percorrida mensalmente pelas colaboradoras envolvidas. Tais resultados estão alinhados com
os objetivos de redução de desperdício do Lean: Movimentação Excessiva, Número de
Colaboradores e Tempo do Processo.
14
6. Conclusão
A implementação do Kaizen proposta foi demonstrada e os resultados apresentaram reduções
dos desperdícios encontrados no processo inicial de abastecimento de linhas para a costura. Os
resultados obtidos foram positivos em relação à distância percorrida mensalmente, ao tempo
gasto no processo de abastecimento e à redução de número de colaboradoras envolvidas no
processo.
O programa implementado deve ter impactos diretos nos resultados de produtividade da
empresa, segurança e saúde organização do ambiente de trabalho, porém estes aspectos não
foram analisados no presente trabalho.
Referências
ABIT (Associação Brasileira de Indústrias Têxteis). Perfil do setor: Dados gerais do setor
referentes a 2018 (atualizados em dezembro de 2019). Disponível em:
<https://www.abit.org.br/cont/perfil-do-setor#sthash.Dqb2QtO9.dpuf>. Acesso em: 08 jul.
2020.
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas). Panorama Regional do
Vestuário no Paraná. Jun. 2010. 59 slides. Disponível em: <
https://slideplayer.com.br/slide/1791424/ >. Acesso em: 09 de jul. 2020.
WOMACK, J. P. & JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício
e crie riqueza. 6. Ed. EDITORA CAMPUS, Rio de Janeiro, 1998, p. 428.
ARAUJO, C.A.; RENTES, A.F. A metodologia Kaizen na condução de processos de mudança
em sistemas de produção enxuta. Revista Gestão Industrial, v.2, n.2, pp- 133-142, 2006.
Disponível em:
<https://pdfs.semanticscholar.org/337a/0d7871c76574dfbc8c46d28de9963373bb6c.pdf>.
Acesso em 15 de julho de 2020.
AUDACES - Estrutura da cadeia produtiva têxtil e de confecção. Disponível em
<https://www.audaces.com/estrutura-da-cadeia-produtiva-textil-e-de-confeccao/>. Acesso em
15 de julho de 2020.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Ed.
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ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil. São Paulo, 1999.
MELLO, C.H.P; TURRIONI, J.B; XAVIER, A.F; CAMPOS, D.F. Pesquisa-ação na
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1-13, jan./fev. 2012. Disponível em

<file:///C:/Users/usuario/Desktop/Caio%20Organiza%C3%A7%C3%A3o/DOWNLOADS/art
igo%20pesquisa-a%C3%A7%C3%A3o%20leonardo.pdf> Acesso em 20 de julho de 2020.
SILVA, A. A; SILVA, N. S; BARBOSA. V. A; HENRIQUE. M. R; BAPTISTA. J.A; A
Utilização da Matriz Swot como Ferramenta Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola
de Idioma de São Paulo. VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia; Resende/RJ,
2011. <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/26714255.pdf>, Acesso em 10 de
Novembro de 2020.
16

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“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Amélia Masae Morita

Milton Vieira Junior

O cenário de competitividade da indústria de confecção aumenta a cada

Palavras-chave: Indústria de Confecção, Lean Production e

2.1 Indústria de Confecção

Fonte: Autoria Própria

A Indústria de Confecção, responsável pela transformação do tecido em peças confeccionadas,

Figura 2 - Processo Produtivo Indústria de Confecção

Fonte: Adaptado de Gestão do Processo Produtivo (2020)

4. Implementação dos Programas Kaizen

Fonte: Autoria Própria

Para o início da implementação apresentou-se a metodologia em uma reunião, a fim de

Responsável pelo alocamento dos moldes de forma a reduzir ao máximo o

Corte Setor responsável pelo corte dos tecidos.

Setor responsável pela organização dos tecidos cortados, a fim de organizá-los e

Pré-Costura Setor responsável pela conferência e preparação do tecido para a costura.

Costura Setor responsável por costurar tecidos, tranformando-os em produto final.

Fonte: Autoria Própria

Uma vez estabelecidos os setores produtivos da empresa, tornou-se possível classificar as

Quadro 2: Setores e oportunidades.

PPCP Falta de tempo de congelamento;

Soltar OP's1 sem aviamento em estoque;

Falta de sequenciamento de tecidos para o corte;

Emissão de OP sem o lote definido.

Almoxarifado de Divergência de informações de consumo na ficha técnica;

Manuseio dos rolos de tecidos inadequado;

Não uso da máquina Relaxadeira.

CAD Quebra das grades gera fabricação da linha 22.

Corte Falta de sequenciamento nas OP's;

Desbalanceamento entre as mesas de corte;

Cones quebrados nos rolos de tecido;

Corte não tem o mesmo ritmo de produção do enfesto (mesa cheia);

Troca da faca de corte não é programada.

Etiquetagem Layout inadequado;

O lead time é maior que o planejado;

Falta de sequenciamento nas OP’s.

Renda Diferença de tonalidades das rendas

Almoxarifado de Informações incompletas nas fichas técnicas;

Fonte: Autoria Própria

Seguindo a lógica da Figura 3, chegou-se ao ponto da definição dos projetos de melhoria a

Quadro 3: Complexidade e Setores Envolvidos nos Kaizen propostos.

Complexidade Kaizen Setores Envolvidos

60 Dias Kaizen Sala de Guerra. PPCP; Costura; Almox. de

60 Dias Kaizen de matéria prima e Almox. de Aviamentos;

60 Dias Kaizen de Abastecimento de Almox. de Aviamentos;

120 Dias Kaizen Elaboração da Gestão a Costura.

120 Dias Kaizen de Controle de Qualidade Costura.

180 Dias Kaizen Horizonte de PPCP; Costura;

180 Dias Kaizen Criação de Engenharia Almox. de Tecidos;

360 Dias Kaizen de Logística Interna Almox. de Tecidos;

360 Dias Kaizen de Layout da Fábrica Todos os setores.

Fonte: Autoria Própria

4.1. Descrição do Kaizen Implementado

Figura 4 - Termo de Abertura de Kaizen.

Fonte: Autoria Própria

• Objetivos do Kaizen: a) Diminuir a movimentação; b) Diminuir os riscos de acidentes

Fonte: Autoria Própria

Figura 6 – Lado direito do A3

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