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CENTRO UNIVERSITRIO VILA VELHA PROGRAMA DE PS-GRADUAO

IRAN MILANEZ CAETANO RENATO BERGAMINE LODI SANDRO EMMANOEL ALVES VALADO FAGUNDES

PROPOSTA DE ABERTURA DE CONFECO DE ROUPAS EVANGLICAS FEMININAS

VITRIA

2007
IRAN MILANEZ CAETANO RENATO BERGAMINE LODI SANDRO EMMANOEL ALVES VALADO FAGUNDES

PROPOSTA DE ABERTURA DE CONFECO DE ROUPAS EVANGLICAS FEMININAS

Monografia

apresentada

ao

Centro

Universitrio Vila Velha como requisito obteno do Ttulo de Especialista MBA em Gerncia de Projetos

VITRIA

2007
IRAN MILANEZ CAETANO RENATO BERGAMINE LODI SANDRO EMMANOEL ALVES VALADO FAGUNDES

PROPOSTA DE ABERTURA DE CONFECO DE ROUPAS EVANGLICAS FEMININAS


Orientador: Rogrio Santos Gonalves

Monografia aprovada em ____/____/_____ para obteno do ttulo de especialista MBA em Gerncia de Projetos.

______________________________ Rogrio Santos Gonalves

______________________________

______________________________

AGRADECIMENTOS

Aos familiares, pela compreenso e apoio durante a realizao deste curso. Aos professores, que foram primordiais para nossa conquista.

Os pequenos atos que se executam so melhores que todos aqueles grandes que se planejam George C. Marshall

RESUMO

A proposta apresentada neste trabalho refere-se ao projeto de abertura de uma loja de confeco de roupas femininas focada no pblico evanglico, onde se observa um gosto diferenciado, com toda a infra-estrutura necessria para entrar em funcionamento imediato, com mquina de corte, mquina de costura reta, mquina overloque industrial, ferros a vapor, mesa de corte, revisor de tecido, mquina de termocolagem e loja prpria para a comercializao. O projeto baseado na metodologia definida pelo PMI (Project Management Institute), associao mundial responsvel pela disseminao dos conhecimentos ligados ao gerenciamento de projetos. Entre os resultados esperados do projeto esto: a otimizao do prazo de inaugurao das instalaes, adequao do negcio s normas legais vigentes e a garantia da qualidade, os quais, acredita-se, constituiro um importante diferencial competitivo alinhado viso estratgica do cliente do projeto. A proposta de implantao de uma confeco de roupas evanglicas femininas mostrou-se vivel e possvel de ser realizada, proporcionando uma maior garantia para o investidor que no est familiarizado com este tipo de negcio, assegurando o cumprimento do prazo e os investimentos previstos.

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - TERMO DE ABERTURA CRONOGRAMA PRELIMINAR................69 TABELA 2 - RISCOS IDENTIFICADOS.....................................................................70 TABELA 3 - DECLARAO PRELIMINAR DO ESCOPO PLANO DE MARCOS E ENTREGAS.................................................................................................................77 TABELA 4 - ORAMENTO PRELIMINAR................................................................78 TABELA 5 - ORAMENTO DO PROJETO.............................................................102 TABELA 6 - ATIVIDADES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETO...........................................................................................................107 TABELA 7 - DIRETRIO DA EQUIPE DO PROJETO............................................116 TABELA 8 - AGENDA DE REUNIES....................................................................127 TABELA 9 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS RISCOS IDENTIFICADOS E CATEGORIZADOS..................................................................133 TABELA 10 - GRAU DE RISCO TOTAL GRAVIDADE DO IMPACTO E SUA PROBABILIDADE DE OCORRNCIA.....................................................................134 TABELA 11 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS RISCOS QUALIFICADOS.......................................................................................................134 TABELA 12 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS RISCO QUANTIFICADO.......................................................................................................137 TABELA 13 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS RESPOSTA RISCOS NEGATIVOS / AMEAAS........................................................................................138

TABELA 14 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS.......................................................................................139 TABELA 15 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS RECURSOS DE CONTINGNCIA.......................................................................................................142 TABELA 16 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS MONITORAMENTO DOS RISCOS............................................................................................................142 TABELA 17 - QUESTIONRIO DE APOIO DECISO FAZER OU COMPRAR?. ...................................................................................................................................145 TABELA 18 - ANLISE MAKE-OR-BUY DA ENTREGA PONTO DE INSTALAO.........................................................................................................147 TABELA 19 - ENTREGAS DO PROJETO FAZER OU COMPRAR....................148 TABELA 20 - AQUISIES DO PROJETO............................................................151 TABELA 21 - ITENS DE PROPOSTA AVALIADOS E SEUS RESPECTIVOS PESOS......................................................................................................................157

LISTA DE FIGURAS
- REAS DE ESPECIALIZAO NECESSRIAS EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........................................................................27 FIGURA 1 - REAS DE ESPECIALIZAO NECESSRIAS EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........................................................................27 - NVEL TPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA..........................................................................................................28 FIGURA 2 - NVEL TPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA.............................................................................28 - A RELAO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS E O PROJETO...................30 FIGURA 3 - A RELAO ENTRE AS PARTES INTERESSADAS E O PROJETO.30 - ORGANIZAO FUNCIONAL.................................................................................33 FIGURA 4 - ORGANIZAO FUNCIONAL...............................................................33 - ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA........................................................33 FIGURA 5 - ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA......................................33 - ORGANIZAO POR PROJETO............................................................................34 FIGURA 6 - ORGANIZAO POR PROJETO..........................................................34 - INFLUNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS............34 FIGURA 7 - INFLUNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS.................................................................................................................34

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- REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS..............35 FIGURA 8 - REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................................................................35 - VISO GERAL DAS REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............36 FIGURA 9 - VISO GERAL DAS REAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...........................................................................................................36 - EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO COM ALGUNS RAMOS DECOMPOSTOS AT O NVEL DE PACOTES DE TRABALHO............................38 FIGURA 10 - EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO COM ALGUNS RAMOS DECOMPOSTOS AT O NVEL DE PACOTES DE TRABALHO. .....................................................................................................................................38 FLUXO DE PROCESSOS DO PMBOOK................................................................41 FIGURA 11 FLUXO DE PROCESSOS DO PMBOOK............................................41 - SEQNCIA PARA ELABORAO DO PLANO DO PROJETO..........................42 FIGURA 12 - SEQNCIA PARA ELABORAO DO PLANO DO PROJETO......42 6 - AMBIENTE EM QUE SE REALIZAR O PROJETO.........................................115 FIGURA 136 - AMBIENTE EM QUE SE REALIZAR O PROJETO......................115 7 - ORGANOGRAMA DO PROJETO.......................................................................116 FIGURA 147 - ORGANOGRAMA DO PROJETO....................................................116

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8 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES................................................................118 FIGURA 158 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.............................................118 FIGURA 19 - METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.....................130 FIGURA 20 - RISK BREAKDOWN STRUCTURE...................................................132

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LISTA DE SIGLAS

EAP Estrutura Analtica de Trabalho EAT Estrutura Analtica do Trabalho IPMA International Project Management Association APM Association for Project Management PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO Project Management Office CDC Cdigo de Defesa do Consumidor CRC Conselho Regional de Contabilidade ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios MT Ministrio do Trabalho CLT Consolidaes das Leis do Trabalho FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Servio DSR Descanso Semanal Remunerado

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SUMRIO
ANEXO 1 FORMULRIO DE REQUISIO DE MUDANA DE ESCOPO........169 ANEXO 2 FORMULRIO DE REGISTRO DE MUDANA DE ESCOPO............170 ANEXO 3 FORMULRIO DE ANLISE DE IMPACTO.......................................171 ANEXO 4 FORMULRIO DE ATA DE REUNIO................................................172 ANEXO 5 FORMULRIO DE REGISTRO DE RELATRIOS.............................173 ANEXO 6 FORMULRIO DE FAX/E-MAIL..........................................................174 ANEXO 7 FORMULRIO DE SOLICITAO DE AQUISIES........................175 ANEXO 8 MODELO DE CAPA DE SOLICITAO DE RESPOSTA..................176 ANEXO 9 NDICE DA SOLICITAO DE PROPOSTA ...................................................................................................................................177 ANEXO 10 MODELO DO CORPO DA SOLICITAO DE PROPOSTA............178 ANEXO 11 MODELO DO CONTRATO DE SERVIOS.......................................179 ANEXO 12 MODELO DO FORMULRIO DE AVALIAO DE CONTRATADA ...................................................................................................................................180

1 INTRODUO

Apesar da predominncia do catolicismo no Brasil, a proporo de pessoas que se declararam catlicas caiu de 83,8%, em 1991, para 73,8%, em 2000. Em contrapartida, os evanglicos, que correspondem ao segundo maior percentual, representavam, em 1991, 9%, e em 2000 chegaram a 15,4%. Na terceira posio encontram-se as pessoas que declararam no ter religio, 7,3 %, em 2000, contra 4,8%, em 1991. Os catlicos, evanglicos e sem religio representavam, em 2000, 96,5% da populao brasileira (IBGE, 2006). As maiores concentraes de evanglicos esto no extremo norte do Pas, mais especificamente no Amazonas (19,2%), Roraima (23,6%), Acre (20,4%) e Rondnia (27,7%). No Rio de Janeiro (21,1%), Esprito Santo (27,5%) e Gois (20,8%) as propores tambm foram expressivas (IBGE, 2006). Como pode ser observado pelas estatsticas apresentadas, o aumento expressivo do nmero de presbiterianos capixabas, representa o nascimento de um nicho de mercado para o produto tratado nesse estudo, o vesturio voltado ao pblico evanglico feminino, freqentador das igrejas Maranata, Assemblia de Deus, Deus Amor e Universal do Reino de Deus. O pblico feminino evanglico apresenta uma particularidade no que diz respeito forma de se vestir. No diferente das mulheres brasileiras, so bonitas, charmosas, esto presentes em festas sociais e etc. Porm, no se conforma com a idia de que para serem sensuais necessria a exposio exagerada da pele, onde se abusa dos decotes e do reduzido tamanho das vestes. Elas preferem roupas comportadas, porm, como mulheres no-evanglicas, querem ser sensuais. As mulheres evanglicas fazem parte de um nicho de mercado no compreendido pela maioria das confeces do setor, apesar de possurem uma vida social ativa, agravada pela necessidade de freqentarem a igreja de trs a sete vezes por semana, dependendo da denominao. Desta forma espera-se entender e atender aos anseios da populao evanglica feminina no que diz respeito ao vesturio.

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Para que o investimento em uma empresa de confeco tenha o retorno esperado, o empresrio deve ter o conhecimento da tendncia da moda evanglica, que bastante diferenciada da moda social popular. Diante deste obstculo, surge a necessidade por parte do empresrio de uma consultoria na rea especfica de roupas evanglicas femininas, com o intuito de garantir um investimento correto que atenda s necessidades dos seus clientes.

1.1 O PROBLEMA
Taxas de juros ainda muito elevadas, valorizao do real, elevada carga tributria, peso da burocracia, prticas desleais de comrcio adotadas por governos e empresas estrangeiras tornam extremamente difcil a situao de diversos setores da economia do pas, atingindo de forma profunda grande nmero de empresas, principalmente as mdias e pequenas. Este o cenrio encontrado pela indstria txtil brasileira. Muito embora tenha ampliado extraordinariamente seus nveis de produtividade desde o processo de abertura comercial dos anos 90, esse setor vem enfrentando srias dificuldades nos ltimos anos, em funo da concorrncia desleal e de uma elevadssima carga tributria. Os nmeros da indstria txtil e de confeces do pas mostram que elas congregam nada menos que 30 mil empresas, as quais empregam diretamente 1 milho e 650 mil trabalhadores, sendo a segunda maior empregadora da indstria de transformao. Com um faturamento de 32 bilhes de dlares em 2005, correspondente a 17% do PIB da indstria de transformao. (Dornelles, 2007). O Brasil possui hoje mais de 30 mil empresas em toda a Cadeia Produtiva, o 7 maior parque txtil do mundo. O faturamento total do setor em 2005 foi de US$ 32,9 bilhes, com exportaes totais em 2006 na faixa de US$ 2,08 bilhes (queda de 5,45% comparada a 2005) (IBGE, 2007). As importaes totais em 2006: US$ 2,14 bilho - aumento de 41,12% comparado a 2005. O saldo da balana comercial em 2006: US$ 60,2 milhes negativos, com

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participao no mercado mundial de 0,4%, produo anual de vesturio: 7,2 bilhes de peas, produo anual de algodo pluma de 1,4 milho de toneladas (Abrapa), edio de aproximadamente 50 eventos de moda no Brasil (feiras e desfiles). Entretanto, a indstria da moda brasileira atual tem, a cada dia, excludo mais a confeco de roupas ditas conservadoras, como o saiote ou saio e blusa de boto, de manga comprida ou manga curta, utilizada pelo pblico evanglico feminino que segue religies protestantes como a Maranata, Deus Amor e Assemblia de Deus, dificultando a disponibilidade desse produto no mercado, concentrando-se em roupas sazonais sofisticadas, mais utilizadas pela maioria das mulheres que no vivenciam a risca uma religio com costumes tradicionais, fazendo com que o pblico interessado recorra a costureiras particulares, que no produzem em srie, sem disponibilidade imediata do produto, com um tempo de entrega que no satisfaz s necessidades dos clientes. Com o crescimento desse tipo de comprador nos ltimos anos, surge a necessidade do mercado suprir a demanda desta mercadoria. Por outro lado, os investidores tm encontrado problemas de adaptao ao modelo de negcio necessrio para a abertura e funcionamento de uma confeco to especializada. Existem necessidades bsicas para que uma empresa deste tipo possa funcionar que empresrios que no pertencem a este ramo desconhecem. Assim, a busca por especialistas que forneam o conhecimento nesta rea torna-se uma necessidade de mercado, fazendo com que este tipo de consultoria ganhe bastante evidncia.

1.2 A SIGNIFICNCIA DO PROBLEMA


A abertura de uma empresa de confeco de roupas especiais voltada para o pblico evanglico feminino no Esprito Santo para venda em loja prpria ter como impacto o suprimento da carncia desse pblico em encontrar uma mercadoria totalmente voltada para suprir essa necessidade, facilitando a localizao de peas de vesturio do seu gosto em grande quantidade, reduzindo o tempo de procura e aumentando a oferta de peas disponveis.

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A consultoria especializada prestada aos empresrios interessados em abrir o empreendimento ter como resultado um investimento com retorno maximizado, um processo de produo otimizado e um produto que atender a qualidade exigida pelo cliente. Outros benefcios esperados so a abertura de mais empresas no setor no Esprito Santo e em outros estados brasileiros, com o crescimento do nmero de fornecedores especficos para este novo segmento, facilitando ainda mais a localizao da mercadoria por parte dos clientes interessados, que vm aumentando consideravelmente no somente no Esprito Santo, mas em todo o Brasil, conforme IBGE (2006).

1.3 OBJETIVO
Apresentar um modelo de abertura de confeco de roupas femininas especializada em moda evanglica com loja de venda prpria. Nesta estrutura, se destaca a necessidade de planejamento de todos os componentes envolvidos num processo de abertura de empresa, dos quais podemos destacar: elaborao de um plano de negcios, escolha de um ponto para instalao da empresa, obteno do habite-se, elaborao do contrato de locao comercial, execuo do processo de abertura de empresa, constituio de sociedade empresarial, registros dos empresrios, contratao de mo-de-obra, terceirizao de servios, levantamento dos tributos e encargos sociais, bem como outros encargos e taxas gerais, oramentao da contribuio sindical patronal e dos empregados, obrigaes acessrias e contratao de um contabilista.

1.4 LIMITAES DO PROBLEMA


O trabalho apresentado restringe-se a tratar de uma empresa de confeces de pequeno porte, com no mximo vinte funcionrios, atuando no ramo de roupas

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especiais, voltada ao pblico feminino de religio evanglica protestante no estado do Esprito Santo, com uma loja para revenda prpria, privilegiando fornecedores do prprio estado. No faz parte do escopo do trabalho da consultoria a gesto da empresa aps sua abertura, sendo essa responsabilidade do empreendedor. A idia de apresentar uma proposta de abrir uma confeco especfica para o pblico evanglico feminino, que uma idia bastante inovadora, deve ser observada com bastante cuidado, pois preciso se firmar no mercado atravs de novas propostas e diferenciais e contribuir para as necessidades provenientes dos consumidores, no bastando apenas o pioneirismo no ramo. necessrio ter conscincia que por trs de todo o produto, h uma corporao. As tcnicas, as mquinas e os empregados so garantias da qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa de consultoria. A busca por excelncia em seus parceiros, fornecedores e prestadores de servios dar destaque corporao para negcios futuros. O pioneirismo pode ser um fator de grande risco para o negcio, pois o desconhecimento da marca pode ocasionar em baixa procura pelo produto. As necessidades apresentadas neste tipo de atividade, to especfica, sugerem que a pessoa ou o grupo que est investindo neste ramo conhea o modelo de funcionamento de uma confeco voltada ao pblico evanglico feminino e que acompanhe de perto as tendncias impostas pelo mercado. No tendo este conhecimento, as chances de que o negcio apresente algum problema so muitas, tornando o investimento, que a princpio seria lucrativo, em investimento de alto risco, o que traria prejuzos.

1.5 DEFINIES DE TERMOS


Os termos utilizados neste estudo podem assim ser definidos:

Caminho Crtico (Critical Path) no diagrama de redes do projeto, a srie de atividades que determina o trmino mais cedo do projeto.

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Empresa de Confeco: estabelecimento que produz peas do vesturio.

Knowhow o corpo de conhecimentos, tcnicos e de outra natureza, necessrios para dar a uma empresa acesso, manuteno ou vantagem no seu prprio mercado.

Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto: o documento que reconhece formalmente a existncia do projeto. Ele deve conter, seja diretamente ou atravs de referncias a outros documentos, as necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar e tambm a descrio do produto (PMBOK, 2004).

Processo um conjunto de aes para produzir um resultado.

Stakeholders: membros da equipe do projeto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

Sponsors: pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto.

Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter: documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

Modelagem: consiste na concretizao das idias do estilista (modelista), criando um prottipo a partir do qual sero elaborados os moldes, adequando as propores do mesmo aos diversos tamanhos (gradao) (Martinez, 2007).

Gradao: numerao (diversos tamanhos).

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Corte: momento delicado do processo produtivo, pois um erro nesta operao tem pouca chance de ser reparado, representando perda parcial ou total do tecido e atraso na produo para a empresa. O corte manual uma tarefa que exige habilidade do operador. Com o auxlio de uma guilhotina (empresas maiores) ou de uma serra fita ou circular e, seguindo os moldes elaborados anteriormente pela modelista, so cortadas em grandes mesas (mesa de corte) vrias peas do tecido sobreposto (Martinez, 2007).

Montagem: executada por costureiras (etapa mais complexa e intensiva em trabalho). Consiste na unio de dois ou mais elementos de uma roupa (Martinez, 2007).

Acabamento: consiste na limpeza e passadoria das peas j costuradas, de modo a deix-las prontas para a embalagem e a comercializao. So executadas tarefas como: corte de linhas, corte de sobras de pano, passadoria para roupa pronta feita com uso de ferro a vapor, empacotamento (Martinez, 2007).

1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO INTRODUO

Consta da descrio do problema, sua relevncia e limitao, o objetivo e a definio dos termos utilizados ao longo do trabalho.

METODOLOGIA

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Trata da metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho, sendo esta baseada na metodologia do PMI.

REVISO LITERRIA

Trata da reviso da literatura referente ao ramo de confeces de roupas femininas evanglicas. Aborda a estrutura necessria para um estabelecimento que tem por objetivo a comercializao de roupas ao pblico feminino de religio evanglica.

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Contm o desenvolvimento do projeto de implantao de uma empresa de confeco de vesturio feminino de religio evanglica, com foco no gerenciamento de contratos de fornecedores, apoiando o processo de gesto de projetos, fornecendo auditorias e suporte metodolgico utilizando as metodologias definidas pelo PMBOK.

CONCLUSES E RECOMENDAES

Trata das concluses, ou seja, o que pode ser considerado positivo, e as recomendaes deste trabalho e uma anlise de pontos a serem melhorados.

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2 METODOLOGIA

A metodologia empregada neste trabalho baseia-se nos conceitos modernos de gerenciamento de projetos, estruturados e difundidos pelo PMI.

1.7 DEFINIO DE PROJETO


Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (Vargas, 2005).

1.8 DEFINIES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e oramentos definidos pela organizao. A principal vantagem do gerenciamento de projetos que ela no restrita a grandes projetos, com alta complexidade e custo elevado. Pode ser aplicado em qualquer linha de negcio.

1.9 AS MELHORES PRTICAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Neste trabalho foi adotado o modelo PMI, uma base slida e estruturada de organizar o conhecimento necessrio para uma boa gerncia de projetos.

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Atualmente h no mundo diversas organizaes voltadas ao estudo e divulgao das melhores prticas em gerenciamento de projetos. Algumas delas so APM, com base na Inglaterra, IPMA, que uma federao de diversas entidades nacionais e a PMI, uma organizao com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos feitos por grupos de interesse e publicaes, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projetos otimizarem seus trabalhos.

1.10 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE


Para disseminar mundialmente o conceito de gesto de projetos foi criado por 5 voluntrios em 1969, no Estado da Pensilvnia, EUA, o PMI, uma associao no governamental (ONG), sem fins lucrativos, cujo principal foco tem sido a definio e divulgao das melhores prticas em gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea (PMI, 2004).

1.11 PMBOK - CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS


O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos a soma dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos. Inclui prticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, alm de prticas inovadoras que esto surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como resultado disso, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos est em constante evoluo. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica.

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Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe de projetos deve possuir, alm de conhecimentos documentados no Guia PMBOK, outros conhecimentos e habilidades indispensveis no gerenciamento de projetos, conforme demonstrado na Figura 1.

Figura 1 - reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: (PMI, 2004).

1.11.1 Ciclo de vida do gerenciamento e organizao do projeto


Os projetos e o gerenciamento de projetos so executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e tcnicas adequadas ao projeto. Este captulo descreve alguns aspectos importantes do contexto de gerenciamento de projetos.

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1.11.1.1 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto


Conforme PMI (2004), os processos de gerenciamento podem ser classificados em 5 grupos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. A Figura 2 mostra as fases e o nvel de atividade em cada uma delas.

Figura 2 - Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida. Fonte: (PMI, 2004).

Cada fase caracterizada pelas seguintes atividades: Iniciao: inclui identificao de necessidades, estabelecimento da viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de oramento e cronogramas iniciais, nomeao da equipe e preparao da proposta. Esta fase define e autoriza o projeto. Planejamento: envolve a realizao de estudos e anlise, a programao de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento do projeto e a preparao do plano do projeto, para se obter aprovao para a fase de execuo. Esta fase refina os objetivos e planeja as aes necessrias para alcanar os objetivos do escopo.

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Execuo e controle: inclui o cumprimento das atividades programadas. Inclui tambm a monitorao e o controle das atividades programadas e as modificaes dos planos naquilo que for necessrio. Esta fase integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento de projetos e monitora variaes em relao ao plano de gerenciamento de projetos.

Encerramento: inclui a concluso das atividades do projeto, treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a recolocao dos membros da equipe. Esta fase formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado pelo cliente.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem de formas diversas trocando informaes entre si conforme o andamento do projeto, onde os resultados de um processo so entradas para a execuo de outro processo ou so entregas do projeto.

1.11.2 Partes interessadas no projeto


De acordo com PMI (2004), partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. A Figura 3 ilustra a relao entre as partes interessadas e a equipe do projeto.

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Figura 3 - A relao entre as partes interessadas e o projeto. Fonte: (PMI, 2004).

Segundo PMI (2004), as partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuies eventuais em estudos e "focus groups" at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. As partes interessadas podem ter uma influncia positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas so as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas so as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, lderes de negcios de uma comunidade que se beneficiar de um projeto de expanso industrial podem ser partes interessadas positivas porque enxergam benefcios econmicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto. Por outro lado, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses sero atendidos da melhor forma possvel se ajudarem o projeto a ter sucesso, por exemplo, ajudando o projeto a obter as permisses necessrias para prosseguir. Os interesses das partes interessadas

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negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo anlises ambientais mais abrangentes. As partes interessadas negativas so freqentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de no conseguir levar seus projetos a um final bem sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico podem incluir os mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto. Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO. Se existir na organizao executora, o PMO poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

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1.11.3 Alternativas organizacionais


Todo projeto faz parte de um todo organizado e est sujeito s influncias da cadeia de poder. A autonomia do gerente de projeto limitada aos interesses da empresa. O estilo da organizao apropriado para um projeto especfico depende quase que totalmente de sua natureza e do estilo da organizao. Para uma estruturao efetiva do projeto, alm da preocupao com os resultados provveis da implementao do projeto, deve haver uma ateno especial s opes organizacionais disponveis. Essas formas organizacionais, por sua vez, colaboram diretamente nos projetos por ela gerenciados, sendo que o grau de importncia e o interesse da organizao sero efetados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa. As principais organizaes so as seguintes:

Organizaes funcionais; Organizaes matriciais leves com expedidor de projetos; Organizaes matriciais leves com coordenador de projetos; Organizaes matriciais balanceadas; Organizaes matriciais fortes; Organizao por projetos;
As Figuras 4, 5 e 6 ilustram algumas dessas estruturas.

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Figura 4 - Organizao funcional. Fonte: (PMI, 2004).

Figura 5 - Organizao matricial balanceada. Fonte: (PMI, 2004).

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Figura 6 - Organizao por projeto. Fonte: (PMI, 2004).

A Figura 7 abaixo mostra caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Figura 7 - Influncias da estrutura organizacional nos projetos.

Fonte: (PMI, 2004).

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2 As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos


As reas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento de projetos em termos de seus processos componentes. Esses processos esto organizados em nove grupos integrados como na figura abaixo:

Figura 8 - reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Fonte: (DVILA, 2007).

A Figura 9 apresenta uma viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos.

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Figura 9 - Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. Fonte: (PMI, 2004).

2.1.1.1 Gerenciamento da integrao


Cabe ao gerente do projeto coordenar a elaborao do plano de gerenciamento do projeto, assim como sua execuo e modificaes que surjam durante todo o desenvolvimento do projeto. Alm disso, coordenar o processo de encerramento do projeto tambm a responsabilidade do gerente do projeto. Consiste nos processos de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto, desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, orientao e gerenciamento da execuo do

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projeto, monitoramento e controle do trabalho do projeto, controle integrado de mudanas e encerramento do projeto.

2.1.1.2 Gerenciamento do escopo


A gerncia do escopo do projeto abrange os processos de gerenciamento requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe do projeto realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem-sucedido. Consiste nos processos de planejamento do escopo, definio do escopo, criao da EAP, verificao do escopo e controle do escopo.

2.1.1.3 Estrutura analtica do projeto


Segundo Dinsmore (2005), a estrutura analtica a forma hierrquica para diviso dos projetos em atividades mensurveis e controlveis. Para serem planejados e controlados, os projetos devem ser divididos em tarefas. Estas tarefas precisam ser de tamanho suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas a quem so atribudas, mas no devem ser to pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor importncia. Na estrutura analtica, as atividades so subdivididas em nveis que permitam que pessoas possam control-las. A estrutura analtica comumente conhecida entre gerentes de projetos por nomes tais como: EAP, EAT ou simplesmente WBS, do ingls Work Breakdown Structure. A Figura 10 ilustra um exemplo de estrutura analtica de um projeto.

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Figura 10 - Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos decompostos at o nvel de pacotes de trabalho. Fonte: (PMI, 2004).

2.1.1.4 Gerenciamento do tempo


Descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto. Consiste nos processos de definio da atividade, sequenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de durao da atividade, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma (PMBOK, 2004).

2.1.1.5 Gerenciamento do custo


Descreve os mtodos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele consiste nos processos de estimativa de custos, oramentao e controle de custos.

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2.1.1.6 Gerenciamento de qualidade


Segundo o PMI, um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). Essa abordagem baseada na premissa de que o gerente do projeto deve levantar com detalhes as necessidades e expectativas dos usurios em relao ao projeto, especificar formalmente as mesmas e, aps valid-las com os clientes, deve comprometer-se em entregar tudo aquilo que foi especificado nada mais do que isso.

2.1.1.7 Gerenciamento de recursos humanos


De acordo com Dinsmore (2005), o gerenciamento de recursos humanos do projeto, tem como objetivo principal possibilitar a utilizao mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, os stakeholders. Contudo, para gerenciar um projeto, de fundamental importncia estar preparado para lidar adequadamente com aqueles que so, na maioria dos casos, o maior patrimnio de uma organizao: os seus empregados. Consiste nos processos de planejamento de recursos humanos, contratao ou mobilizao da equipe do projeto, desenvolvimento da equipe do projeto e gerenciamento da equipe do projeto.

2.1.1.8 Gerenciamento da comunicao


O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, clientes e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.

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2.1.1.9 Gerenciamento de riscos


O gerenciamento de riscos um processo sistemtico de definio, anlise e resposta aos riscos do projeto cujo objetivo maximizar os eventos positivos e minimizar as conseqncias dos eventos negativos. Consiste nos mtodos de planejamento do gerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, planejamento de respostas aos riscos, e monitoramento e controle de riscos.

2.1.1.10 Gerenciamento de aquisies


Segundo PMI (2004), o gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

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2.2 FLUXO DE PROCESSOS DO PMBOK

Figura 11 Fluxo de processos do PMBOOK. Fonte: (VARGAS, 2005).

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2.3 SEQNCIA PARA ELABORAO DO PLANO DE PROJETO


Com base nas melhores prticas descritas em diferentes fontes de pesquisa, foi elaborada uma seqncia de aplicao dos conhecimentos em gerenciamento de projeto para auxiliar o desenvolvimento do plano de projeto central, objeto deste trabalho. A Figura 12 ilustra a seqncia de atividades de planejamento sugerida por Dinsmore (2005).

Figura 12 - Seqncia para elaborao do Plano do Projeto. Fonte: (DINSMORE, 2005).

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3 REVISO LITERRIA

Os itens a seguir resumem a pesquisa bibliogrfica realizada no presente trabalho. Inicialmente apresentado, em carter introdutrio, um breve histrico sobre o surgimento e a ploriferao da indstria da confeco no Brasil. Em seguida, como fundamentos para o item subseqente, aborda-se o projeto de uma empresa de confeces, de acordo com as recomendaes encontradas na literatura no que concerne implantao do projeto, como as instalaes, equipamentos e regulamentaes.

2.4 EMPRESA DE CONFECO DE ROUPAS

2.4.1

Histrico

A fase atual da indstria txtil brasileira teve seu incio a partir da segunda metade dos anos 50, quando o setor comea a retomar seu crescimento. Em 1970 o Ministrio da Indstria e Comrcio, com a inteno de aumentar as exportaes por meio de incentivos fiscais, possibilita uma srie de investimentos para melhoria e modernizao do parque txtil, tornando o setor mais competitivo. Em funo do mercado globalizado, a partir dos anos 80, os principais pases produtores de txteis reestruturam tecnologicamente suas empresas. A indstria brasileira ainda em expanso e detentora somente do mercado interno no consegue acompanhar o desenvolvimento, e seu parque industrial txtil torna-se obsoleto. Somente com a relativa estabilizao da moeda em 1994, no Plano Real, o Brasil volta a retomar o crescimento e ter competitividade internacional. A partir da dcada de 80, com o processo de integrao e o crescimento intensivo do comrcio entre as naes, os principais pases produtores de artigos txteis iniciaram um amplo processo de reestruturao tecnolgica, com vista a ganhar competitividade dentro de um mercado cada vez mais globalizado e concorrido. A

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indstria txtil brasileira, detentora de um mercado interno cativo e em expanso, fechado s importaes, tanto de produtos acabados, quanto de insumos e equipamentos, no encontrou estmulo para realizar os investimentos necessrios ao acompanhamento do processo de modernizao que ocorria em outros pases. A partir dos anos 90, com a abertura do mercado interno concorrncia internacional e, mais tarde, com a estabilizao da moeda brasileira (em 1994 com o Plano Real), o cenrio se modificou radicalmente, registrando um rduo esforo das industriais do setor, na tentativa de recuperar o tempo perdido. A partir da abertura comercial e da queda da inflao, as grandes empresas, na tentativa de reduzir os custos, passam a terceirizar parte da produo. Com isso surge um grande nmero de pequenas e mdias empresas de confeces, empregando e dando oportunidades para novos empresrios advindos das indstrias de grande porte. Este fato acarretou no aumento do consumo de produtos txteis, impulsionando estas empresas a aumentarem sua produo e melhorar a qualidade dos produtos oferecidos, para suprir a demanda do mercado de confeces em expanso. De modo mais analtico cita que: A indstria de confeco inserida no segmento de artigos de vesturio e da linha lar reagiu diferenciadamente aos efeitos da abertura comercial globalizada e ao fim de altos ndices de inflao. O setor registrou grande entrada de indstrias de pequeno e mdio porte, absorvendo a camada de trabalhadores desempregados das grandes empresas em busca da terceirizao para reduo de custos de produo. Surgiram diversas escolas oferecendo formao de nvel tcnico e superior a trabalhadores deste segmento. A existncia de novos fornecedores, tanto locais como externos trouxe grande abundncia de matria-prima e aviamentos, com preos mais competitivos para pequenos produtores. Uma das principais caractersticas do setor de confeces est na utilizao intensiva de mo-de-obra qualificada, o que possibilita absorver trabalhadores advindos de grandes empresas, em funo da terceirizao de seus processos produtivos. O aumento na quantidade de produtos confeccionados e faturados d-se em razo do acrscimo populacional, e do aumento da renda nacional que fazem aumentar o nmero de bens de consumo. O setor txtil um dos segmentos de maior tradio na indstria brasileira. At a dcada de 80 detinha apenas seu mercado interno, cativo e em expanso. Era

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fechado s importaes tanto de produtos acabados, quanto de insumos e equipamentos, no conseguindo encontrar estmulos para realizar investimentos necessrios e acompanhar o processo de desenvolvimento industrial e controle organizacional que ocorria em outros pases. No decorrer da dcada de 90, com a abertura do mercado local concorrncia internacional, a estabilizao da moeda brasileira, em virtude do Plano Real e os novos nveis de exigncia dos consumidores, que em uma economia com baixos ndices de inflao e oferta variada assumem um papel muito mais crtico em relao ao que desejam comprar e ao preo que esto dispostos a pagar, tem-se por parte das pequenas e mdias empresas de confeco a necessidade de se organizar internamente para que possam desenvolver sua produo e comercializao. A compreenso de sua cadeia de valor de fundamental importncia para que a empresa consiga ser competitiva no mercado e apresentar diferenciao de seus produtos frente concorrncia.

2.4.2

Matria-prima

Conforme Vallejo (2007), segue o insumo necessrio ao processo de produo.

2.4.2.1 Fibras naturais


Algodo: fresco e muito flexvel. Durvel e resistente ao uso e lavagem. facilmente lavvel, mas tem tendncia a encolher e a amarrotar. L: quente e confortvel. Excelente isolante trmico. Absorve bem a umidade e a transpirao. Exige precaues na lavagem e no tratamento. Seda: muito macia, leve e com um toque muito suave. Linho: muito resistente, flexvel e fresco. facilmente lavvel, porm encolhe e amarrota com facilidade.

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2.4.2.2 Fibras sintticas


A variedade grande e a possibilidade de combinaes ainda maior. Viscose: macia e fresca, agradvel para o vero. Absorve bem a umidade e a transpirao. Encolhe e amarrota com facilidade. Poliamida: leve e macia, no deforma, resistente ao uso. de fcil tratamento e seca rapidamente. No absorve a umidade, aquece pouco . Polister: tem boa elasticidade, pode receber tratamento para no encolher, fcil de tratar e seca rapidamente, mas spero e tem tendncia a fazer bolinhas. Acrlico: de toque macio, muito leve e quente, tem boa resistncia, no encolhe e fcil de tratar, mas deforma e faz bolinhas com facilidade.

2.4.2.3 Misturas mais usadas


Algodo e viscose: mantm as caractersticas do algodo, mas com um custo mais baixo. Linho, viscose e polister: produz um artigo com as caractersticas estticas do linho, que no amassa (devido ao polister) e de preo acessvel (pelo uso da viscose), L e polister: produz um tecido com caractersticas da l, mas com muito mais capacidade para no enrugar e manter o vinco nas calas e nos plissados. Acrlico e l: produz um artigo mais barato, sem prejudicar o toque caracterstico da l, diminuindo o encolhimento e conservando o poder isolante.

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2.4.3

Mquinas e equipamentos

Conforme Vallejo (2007), para executar as tarefas de produo, as principais mquinas que compem o investimento so: Mquina de corte: indicada para trabalhos de corte e refilao, em linha reta ou em curvas graduadas, com dispositivo automtico de afiao, protetores exteriores e posteriores, mancais selados e vedao contra fios; Mquina de costura reta: usada para costuras de todos os tipos de tecido, equipada com sistemas de lubrificao automtica, mecanismo de reverso do ponto, rolamentos no puxa-fio articulado e um mecanismo de conexo de barra agulha; Mquina overloque industrial: para fechamentos laterais de calas, colocao e fechamento de mangas e vestidos, chulear e fazer overloque em tecidos leves, mdios e pesados. Mquina de casear e mquina de pregar botes: equipada para colocao de colchetes de presso, ganchos e botes de espiga. Complemento do investimento fixo: ferro eltrico, tbuas de passar, mesas de corte e marcao, cavaletes, tesouras, araras, agulhas e rguas. Os equipamentos a serem utilizados esto diretamente ligados ao tipo de tecido a ser trabalhado. Caso trabalhe com tecido de malha, ou elastano, tecidos que possuem elasticidade, so necessrias as maquinas, overloque com 3 agulhas, galoeira e mquina de corte. As mquinas de casear e pregar botes tm um custo mais elevado, portanto, quem est iniciando poder terceirizar estas operaes, enviando o material a empresas que prestam servio.

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2.4.4

Processo de fabricao

Segundo Vallejo (2007), o processo de fabricao composto pelas etapas descritas abaixo. Definio das peas a serem produzidas, a partir de pesquisa de tendncia de mercado; Elaborao de moldes, sob os quais se dar o corte das peas; Corte e costura das peas; Acabamento; Inspeo de qualidade e embalagem; e Expedio. As colees usualmente so definidas de acordo com a estao do ano. Assim, a confeco deve ter flexibilidade para adequar-se s mudanas no mercado.

2.5 LEGISLAO LEGAL

2.5.1

Cdigo de Defesa do Consumidor

Segundo o SEBRAE, as empresas que fornecem servios e produtos no mercado de consumo devem observar as normas de proteo ao consumidor, estabelecidas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC). O CDC foi institudo pela Lei n 8.078 em 11 de setembro de 1990, com o objetivo de regular a relao de consumo em todo o territrio brasileiro, em busca do reequilbrio na relao entre consumidor e fornecedor, seja reforando a posio do primeiro, seja limitando certas prticas abusivas impostas pelo segundo.

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A fim de cumprir as metas definidas pelo CDC, deve-se conhecer bem algumas normas que a empresa dever respeitar, tais como: forma adequada de oferta e exposio dos produtos destinados venda, fornecimento de oramento prvio dos servios a serem prestados, evitar clusulas contratuais consideradas abusivas, assumir a responsabilidade dos defeitos ou vcios dos produtos e servios, cumprir os prazos mnimos de garantia, e adotar cautelas ao fazer cobranas de dvidas.

2.5.2

Constituio de Sociedade Empresria

Segundo o SEBRAE, vrios so os passos necessrios num processo de constituio de uma sociedade empresria:

1 Passo A escolha do tipo societrio A legislao brasileira estabelece cinco tipos de sociedade entre as quais a sociedade empresria dever optar: 1. Sociedade em nome coletivo; 2. Sociedade em Comandita Simples; 3. Sociedade em Comandita por Aes; 4. Sociedade Annima; e 5. Sociedade Limitada. As sociedades Annima e Limitada so as mais comuns no Brasil em virtude de a responsabilidade dos scios ser limitada em relao s obrigaes assumidas pela empresa. Os demais tipos societrios possuem scios que respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais, portanto no so aconselhveis. Para se ter uma idia, segundo dados divulgados pelo Departamento Nacional de Registro do Comrcio - DNRC, aproximadamente 99% das sociedades registradas entre 1985 e 2001 foram do tipo Sociedades por Cotas de Responsabilidade Limitada. A Sociedade Annima mais adequada aos grandes empreendimentos, ou seja, s grandes empresas, em virtude da rigidez das normas que a regulamentam, portanto no uma boa opo para as pequenas empresas. A melhor opo para a pequena

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empresa, sem dvida nenhuma, o tipo Sociedade Limitada, uma vez que possui normas mais simples que as demais, alm de preservar melhor a figura dos scios.

2 Passo O nome da empresa O passo seguinte a escolha do nome da empresa. Dependendo do tipo de sociedade escolhida, esse nome pode ser em forma de denominao social ou firma. A sociedade limitada pode adotar tanto firma como denominao social, tanto faz, mas ao final do nome deve constar a palavra limitada, ou sua abreviatura Ltda.. A firma ser denominada com o nome de um ou mais scios, desde que pessoas fsicas, de modo indicativo da relao social. Ex.: Jos Terra e Lus Marte Comrcio de Confeces, Ltda. A denominao deve designar o objeto da sociedade, sendo permitido nela figurar o nome de um ou mais scios. Ex.: Valrias Comrcio de Confeces, Ltda. A omisso da palavra Limitada, ou de sua abreviatura Ltda., determina a responsabilidade solidria e ilimitada dos administradores que assim empregarem a firma ou a denominao da sociedade. A inscrio do nome da empresa (firma ou denominao social) no respectivo rgo de registro (Junta Comercial) assegura o seu uso exclusivo no mesmo ramo de atividade, nos limites do respectivo Estado em que a empresa for registrada. Entretanto, caso se queira estender a proteo e o uso com exclusividade do nome (marca) de sua empresa para todo o territrio nacional, dever requerer o registro no Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI.

3 Passo Providenciar os seguintes documentos Fotocpia do IPTU do imvel onde ser a sede da empresa; Contrato de locao registrado em cartrio (se o imvel for alugado), ou declarao do proprietrio (quando o imvel for cedido); Fotocpia autenticada do RG e CPF/MF dos scios; Fotocpia autenticada do comprovante de endereo dos scios; e

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Verificar as exigncias do Conselho Regional quanto elaborao do Contrato Social, especialmente sobre formao societria e responsabilidades tcnicas.

4 Passo Contrato Social Para o registro da sociedade, preciso elaborar e apresentar o contrato social da empresa na Junta Comercial. Para se ter uma idia da importncia do contrato social, ele representa para a empresa (pessoa jurdica) o que a certido de nascimento para as pessoas fsicas. Neste contrato constaro as clusulas exigidas pela legislao em vigor, as normas a serem observadas pelos scios, inclusive os direitos e deveres de cada um. Recomendamos que ele seja elaborado por um advogado; entretanto, muitos contabilistas possuem modelos para este fim. Ao final, o contrato deve ser assinado por um advogado, exceto quando se tratar de microempresa ou empresa de pequeno porte, nos termos da Lei n 9.841/99. Observao: Deve-se providenciar a averbao (registro) do contrato social no Conselho Regional antes de registr-lo na Junta Comercial do Estado.

Clusulas necessrias de um contrato social a) tipo societrio; b) qualificao completa dos scios; c) endereo completo da empresa; d) nome empresarial (firma ou denominao social); e) objeto social (indicao da atividade da empresa); f) capital social ( a quantia representada por bens ou dinheiro, necessria para que a empresa possa iniciar suas atividades); g) a quota de cada scio no capital social; h) responsabilidade limitada dos scios; i) forma de convocao das reunies ou assemblias; j) nomeao do administrador e seus poderes (no prprio contrato social ou em documento separado);

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k) a participao de cada scio nos lucros e perdas; l) excluso ou falecimento de scio; m) regulamentar a cesso de cotas sociais; n) foro de eleio (indicao do juzo em que dever ser resolvida qualquer controvrsia referente ao contrato social); e o) prazo de durao da empresa.

5 Passo rgos de Registro Registro na Junta Comercial O registro da Sociedade Empresria feito na Junta Comercial e dever acompanhar os seguintes passos: Depois de escolher o nome da empresa, realizar a busca do nome, providenciado a documentao mencionada, voc dever confeccionar 4 (quatro) vias de igual teor do contrato social, com todas as folhas rubricadas e a ltima assinada pelos scios, testemunhas e advogado (micro ou pequena empresa est dispensada da assinatura de advogado). Em seguida, o contrato social dever ser entregue na Junta Comercial juntamente com os demais documentos exigidos pelo rgo. Receita Federal (Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica CNPJ) Todas as pessoas jurdicas, inclusive as equiparadas (empresrio e pessoa fsica equiparada pessoa jurdica), esto obrigadas a se inscrever na Receita Federal. Todas as informaes e documentao necessrias ao cadastro podem ser obtidas no seguinte endereo na Internet: http://www.receita.fazenda.gov.br. Procure no stio: >> Cadastros da Receita Federal >> Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica - CNPJ >>Orientaes ao Contribuinte. Caso no seja possvel acessar o stio, procure pessoalmente o posto da Secretaria da Receita Federal mais prximo.

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Secretaria da Fazenda do Estado O fato de sua loja de confeco realizar vendas de mercadorias faz com que ela seja contribuinte do ICMS e, conseqentemente, est obrigada a se registrar na Secretaria da Fazenda do Estado. Saiba que para este registro ser necessrio que voc indique o nmero do CRC (registro no Conselho Regional de Contabilidade) do contabilista responsvel. Inscrio Municipal Consulte a Prefeitura local para obter informaes sobre a inscrio da nova loja. REGISTRO DE EMPRESRIO O interessado em obter personalidade jurdica como empresrio dever seguir os mesmos passos relacionados no processo de constituio de uma sociedade empresria. Entretanto, ao invs do contrato social o interessado dever apresentar uma declarao prpria exigida pela Junta Comercial.

2.5.3

Recursos humanos

CONTRATAO DE EMPREGADO Segundo o SEBRAE, caso seja necessrio contratar pessoas para auxili-lo nos servios dirios e essenciais de sua empresa, tais como caixa, balconistas, vendedores externos, compradores, faxineiras, vigilantes, office-boy etc. Para realizar essas e outras contrataes, voc dever observar o que dispe a legislao pertinente em vigor. Dependendo do tipo e da forma que os servios forem prestados, voc ter que contratar estes auxiliares e colaboradores sob o regime da CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), isto , com carteira de trabalho assinada. Neste caso, ser preciso registr-los com o salrio mensal combinado no podendo ser inferior ao piso salarial previsto pela Conveno Coletiva de Trabalho da respectiva categoria sindical, pagar o FGTS, frias, 13 salrio, Descanso Semanal Remunerado DSR etc.

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Trata-se de uma autntica relao de emprego, com vnculo empregatcio, em que figura, de um lado, o empregador e, do outro lado, o empregado. Segundo a CLT, o vnculo empregatcio se caracteriza pela relao de trabalho sempre que estiverem presentes os seguintes elementos: subordinao, horrio, habitualidade e pessoalidade, mediante pagamento denominado de salrio. Segundo Martinez (2007), os recursos humanos, essencialmente, podem ser distribudos em: desenhista de moda, modelista, costureiras, cortadeira, auxiliares de acabamento, gerente de produo, assistente de compras, coordenador de pedidos e entregas, vendedores (externo e interno), passadeiras e faxineira.

TERCEIRIZAO DE SERVIOS De acordo com o SEBRAE, podemos conceituar a terceirizao como a contratao feita por uma empresa (contratante), de servios prestados por outra pessoa (contratada), seja fsica (profissional autnomo) ou jurdica (empresa especializada), para que esta realize determinados servios de apoio da contratante (atividademeio), sem a existncia dos elementos caracterizadores da relao de emprego: subordinao, habitualidade, horrio, pessoalidade e salrio, conforme visto anteriormente. Atividades-meio so todas aquelas no essenciais da empresa, ou seja, se prestam a dar suporte s atividades principais constantes em seus objetivos sociais. As atividades principais esto descritas na clusula objeto do contrato social das empresas e so chamadas de atividades-fim. Neste sentido, a Justia trabalhista firmou entendimento de que a contratao de mo-de-obra terceirizada gera vnculo empregatcio sempre que os servios repassados envolverem atividade-fim da empresa contratante. Lembramos que a contratao de empregado de forma irregular pode gerar grandes aborrecimentos empresa em questo, tais como: reclamao trabalhista onde o empregado poder pedir todos os direitos trabalhistas previstos na CLT e outras leis pertinentes; autuao do Ministrio do Trabalho (MT); nus pela ausncia do seguro previdencirio em casos de acidentes.

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Assim, pode-se contratar uma organizao especializada para prestar servios de limpeza, e outra que preste servios de vigilncia a sua Loja de Confeco. Veja que os exemplos aqui mencionados so atividades que servem de apoio aos objetivos sociais de sua empresa e no tm qualquer relao direta com o comrcio realizado por sua loja de confeco. Portanto, sua empresa COMERCIALIZA CONFECES e esta a atividade-fim dela, quer dizer, sua atividade essencial. Desta forma, com a terceirizao das atividades-meio de sua empresa voc poder dedicar-se com mais afinco s atividades essenciais tpicas de sua loja que, vale lembrar, a COMERCIALIZAO DE CONFECES. Mas lembre-se, naquelas relaes no pode haver os elementos caracterizadores do vnculo empregatcio. Este vnculo prprio da relao patro-empregado, conforme demonstramos anteriormente.

2.6 CASOS DE SUCESSO DE MICRO-EMPRESAS DE CONFECO DE ROUPAS FEMININAS


Em virtude de a proposta de abertura de confeco de roupas voltadas ao pblico evanglico feminino ser pioneira, no foram encontrados no acervo casos de sucesso neste segmento. Sendo assim, explanado o caso de uma empresa de confeces de roupas infantis (DUARTE E VERAS, 2006).

2.6.1

Confeco Fit Laser

2.6.1.1 A origem
No ano de 1951, nasceu em Belo Horizonte Yvone Rodrigues Martins Lobato. Desde sua infncia, Yvone demonstrava uma incessante necessidade de criar, de reinventar e realizar as coisas sua maneira, imprimindo-lhes seu trao pessoal.

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Dessa caracterstica floresceu a curiosidade artstica pela pintura, modelagem com massinhas e, mais tarde, pela costura. O interesse pela costura foi despertado quando Yvone tinha 11 anos de idade. Aps ter observado sua me costurando um vestido, ela lanou a si mesma um desafio. Pediu-a que a deixasse mostrar que tambm conseguiria fazer um vestido. Incentivada pela me, Yvone transformou o tecido de chita em seu primeiro vestido, concretizando aquele que seria apenas o primeiro de muitos trabalhos que viria realizar. O trabalho de costureira seguiu adiante, paralelamente ao curso de Contabilidade na Associao dos Empregados do Comrcio (AEC), no qual havia se matriculado. Assim, em 1967, com 17 anos, ela cursava Contabilidade, no turno da manh, e trabalhava como costureira tarde. A concluso do curso de Contabilidade, associada grande demanda do mercado por profissionais desse gnero, permitiu a Yvone ser admitida na Exacta - Engenharia e Gerenciamento de Projetos Ltda. Nesse mesmo perodo, Yvone percebeu que poderia obter uma fonte de renda adicional, vendendo novidades s suas colegas de trabalho, roupas da moda que dificilmente eram encontradas em Belo Horizonte e cujos preos praticados fugiam ao poder financeiro das colegas. Concomitantemente, o relacionamento com Agda Maria Pacheco, uma colega de trabalho responsvel pelo setor de faturamento, transformava-se em uma grande amizade. Construa-se ali uma slida parceria para a comercializao de roupas. Yvone e Agda buscavam as roupas no Rio de Janeiro, durante o fim de semana, e vendiam-nas nos intervalos de trabalho na empresa. Produtos de boa qualidade, da moda, e com formas de pagamento acessveis, segundo Yvone, foram fatores que possibilitaram o crescimento do nmero de encomendas. Diante da crescente demanda, Yvone alugou de uma tia, que morava prximo ao seu local de trabalho, um quarto, no qual colocava suas mais recentes novidades e que servia como mostrurio para os seus clientes. Enquanto isso, a prosperidade de sua carreira na empresa concretizava-se na progressiva ampliao de seu mbito de atuao, de seu conhecimento sobre os processos da empresa e do carter das atividades que desenvolvia. Participava, nesse perodo, da construo de projetos cada vez mais arrojados: desenvolvimento

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de logomarcas, identificao visual para empresas clientes, portfolios, elaborao e anlise de fluxo de caixa, anlise de retorno do investimento, avaliao de resultados quantitativos e qualitativos e gerenciamento de equipes. O resultado desse longo percurso foi o desenvolvimento de uma viso crtica sobre as necessidades de controle e avaliao dos resultados dos projetos. Alm disso, a participao nos treinamentos oferecidos pela empresa e o envolvimento com profissionais e clientes na concepo, planejamento, implementao, execuo, avaliao e controle de projetos eram momentos percebidos por ela como proveitosos e enriquecedores: Contudo, no ano de 1982, a empresa na qual trabalhava passou por momentos financeiramente delicados, sobretudo devido falta de captao de novos contratos, ao aumento da concorrncia no mercado, com a abertura de empresas concorrentes. Yvone, com a idia de abrir um negcio prprio mais amadurecida, solicitou sua dispensa empresa. A colega e parceira Agda, ao saber da deciso, foi direta: Vou com voc. Para Yvone, era a hora de inserir novamente a costura entre suas atividades mais importantes, o que implicava um alto nvel de responsabilidade. Ambas decidiram, ento, sair da empresa e, com o dinheiro recebido no acerto financeiro, montarem o seu prprio negcio. A dvida sobre que tipo de atividade iriam desenvolver foi prontamente respondida: fabricar roupas. E assim, o primeiro passo delas foi viajar para o Rio de Janeiro, naquela poca, principal centro da moda no Brasil. A visita a dois shoppings da cidade e uma pesquisa de mercado, realizada durante trs dias, permitiu-lhes identificar quais as tendncias da moda e as demandas mais comuns dos clientes: roupas infantis e de malha. J no final do primeiro semestre do ano de 1983, as scias procuraram um local adequado para abertura de seu negcio. O Barro Preto, regio caracterizada como um centro da moda, em Belo Horizonte, foi o lugar definido. Foi constituda a APRY Indstria e Comrcio Ltda. Contudo, nas roupas produzidas era utilizada a marca fantasia Charme & Malcia. A costura das peas nessa poca era executada por uma empresa de faco, uma vez que no dispunham do maquinrio adequado para realiz-la.

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O pequeno negcio apresentava-se promissor: os clientes pagavam em dia, os produtos eram adquiridos vista com excelentes descontos, o mercado estava em crescimento. Na viso de Yvone, aquele era um momento oportuno para conhecer os fornecedores de seus produtos, mais especificamente aqueles que poderiam suprir seus estoques de malhas e aviamentos, materiais de alto custo naquela poca. As scias, tambm preocupadas em buscar melhores condies para seu trabalho, observaram a necessidade de escolher um novo local para a sua loja. O novo espao seria destinado s atividades de atendimento e demonstrao de produtos s suas clientes, estocagem dos produtos, ao corte e montagem das peas desenvolvidas. O Centro Empresarial do Barro Preto, considerado um dos melhores pontos-de-venda, foi a alternativa escolhida. Permaneceram nesse centro empresarial por aproximadamente quatro anos, quando se mudaram para a Galeria Mondrean, poca considerada o topo da moda. A APRY mantinha certa exclusividade com uma empresa de faco, de propriedade do Sr. Lobato, que, com o crescimento de seus negcios, decidiu trazer seu irmo Joo Lobato para auxili-lo no gerenciamento dos negcios. Aos poucos, o contato comercial com Joo Lobato se intensificava, propiciando o surgimento de um relacionamento afetivo.

2.6.1.2 A nova sociedade


Em 1984 Yvone, Agda e Edna Pacheco, irm de gda, constituram uma nova sociedade: a P&M Indstria e Comrcio Ltda. A administrao ficava a cargo de Edna, em tempo integral, enquanto as outras scias participavam nos momentos de aprovao da coleo, compras e planejamento. No perodo de 1985 a 1986, de acordo com Yvone, houve uma grande demanda, o que fazia com que todas as peas fabricadas fossem vendidas. A sociedade P&M Indstria e Comrcio Ltda. perdurou at 1986, quando elas resolveram vender suas partes Edna. Pouco tempo depois, em 1987, Yvone casou-se com Joo Lobato, que futuramente seria seu scio. De 1987 a 1988, as encomendas comearam a cair e os recursos

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financeiros ficaram cada vez mais escassos. Segundo Yvone, esse foi um perodo doloroso.

2.6.1.3 O rompimento da sociedade


Em janeiro de 1989, Yvone decidiu pelo rompimento da sociedade com gda. Nessa poca existiam uma matriz e sua filial, sendo que na primeira funcionava a loja e na segunda a fbrica. Na diviso, gda ficou com a loja e o nome fantasia (Charme & Malcia) e Yvone com a fbrica e a razo social. Alguns empecilhos ocorreram devido separao, conforme relata Yvone: O processo da separao ocorreu em aproximadamente 20 dias, necessrios para alguns ajustes. Paralelamente a esse acontecimento, Yvone fez uma proposta de sociedade a Joo Lobato, que aceitou o desafio e, em janeiro de 1989, com a alterao contratual efetuada, tornou-se scio da empresa. O passo seguinte da nova parceria foi o investimento na produo da linha de produtos de moda feminina, infanto-juvenil e beb, feitos em tecidos de malha. Uma das preocupaes da produo era dar aos seus produtos caractersticas prprias, que as diferenciassem das mercadorias de seus concorrentes. A anlise das tendncias da moda era uma tarefa contnua e indispensvel empresa, na viso de Yvone. No incio dos anos de 1990, perodo do governo Collor, a empresa lanou uma nova etiqueta: Aperte, utilizada para a roupa infanto-juvenil, de 6 meses a 6 anos. A fabricao dessas roupas, disponveis apenas para pronta-entrega, foi uma estratgia adotada por Yvone para aproveitar o tempo disponvel de seus funcionrios em poca de baixa estao. Esta linha foi produzida at 1998.

2.6.1.4 Os impactos do Plano Real


Em agosto de 1993, surgiu o Plano Real do presidente Itamar Franco e seu ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso.

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Alheios compreenso do momento que a economia brasileira atravessava e das transformaes em curso na dcada de 90, Joo e Yvone sentiram profundamente os impactos da abertura ao mercado externo, da estabilizao da moeda e da queda da inflao. Na conjuno do Plano Real, os estoques no significavam lucro como anteriormente, mas dinheiro empatado e perda; eram saldos, descontos, prejuzos. Por esse motivo, sentiram a necessidade de comprar menos e gerenciar permanentemente seus estoques. Alm disso, a gesto de um negcio imerso naquele cenrio econmico reclamava de seus gestores a compreenso dos fatores mais diretamente ligados globalizao, que poderiam afetar sua empresa. Foi assim que em 1997, como desdobramento e desfecho da crise, Yvone vivenciou uma situao delicada. Tudo que havia conquistado com a empresa apartamentos, carros e stio, estava sendo vendido para quitar as dvidas da empresa. A dificuldade de encontrar alternativas juntamente com o impacto produzido pela crise fizeram com que Yvone e Joo reduzissem a empresa. Nesse perodo, comeou a pensar em procurar emprego e questionava-se: como iria encontrar emprego na sua idade? Uma das estratgias adotadas por ela nessa poca foi visitar a Fenit, buscando obter novas idias e produtos. Alm disso, pesquisava em livros e revistas, em circulao, na tentativa de aperfeioar seu trabalho e reerguer seu negcio. Durante esse processo, recorreu aos fundamentos tericos que obteve em cursos e experincia que adquiriu durante os anos de trabalho. No incio de 2001, deparouse com uma questo que poderia ser o ponto de partida para seu negcio. Os acabamentos em roupas eram feitos geralmente com linha, agulha e tesoura, o que demandava tempo. Alm disso, a durabilidade e qualidade dos acabamentos eram constantemente colocadas em questo devido aos desfiamentos. Yvone buscava uma nova forma de fazer acabamentos, que influenciasse na produtividade, imprimindo velocidade e qualidade ao seu produto. Estimulada pela possibilidade de criar uma forma mais eficaz de se fazer acabamentos, buscou obter mais informaes sobre corte de tecido, linha, zper, corte do tecido sinttico e arremate. Perguntava-se como poderia fazer acabamentos de forma mais precisa. Alm da opo usual tesoura, linha e agulha

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havia mais uma alternativa. Era uma mquina a laser, inacessvel do ponto de vista econmico para Yvone, uma vez que seu custo variava em torno de US$ 80.000,00 (oitenta mil dlares). Foi a que ela pensou em fabricar a sua prpria mquina, e j tinha uma idia inicial.

2.6.1.5 A Fit Laser: preciso e rapidez


A mquina deveria ser construda de forma a possuir um fio de ao, tensionado, que pudesse esquentar a ponto de cortar fitas de cetim e aviamentos sintticos. As mos deveriam ficar livres para manipulao do material no qual deveria ser feito o acabamento. Para o desenvolvimento desse projeto, Yvone solicitou a ajuda de seu cunhado, Francisco Linhares de Carvalho, engenheiro. Aos poucos, o projeto foi ganhando forma e incorporando novos detalhes, provenientes das observaes de Yvone durante seu uso em teste. Somente aps diversos ensaios e ajustes nasceu a FIT LASER, uma mquina verstil, utilizada basicamente para fazer acabamentos. O nome foi escolhido para retratar a preciso dos acabamentos que poderiam ser feitos com o equipamento, em determinados materiais. Yvone, alm de trabalhar com roupas infantis, ainda estava ligada produo de roupas de faco para uma fbrica de roupas finas. Decidiu nesta poca, maio de 2004, remanejar o pessoal da confeco para a criao de produtos com a FIT LASER. A criatividade dos funcionrios na inveno de novos trabalhos utilizando a MQUINA se deparava com obstculos instrumentais: no tinham as tcnicas adequadas nem os moldes para criar as peas idealizadas. Tampouco se sabia das possibilidades inmeras do equipamento. Entretanto, tais situaes proporcionaram a construo de novos moldes e instrumentos que poderiam ser utilizados com a FIT LASER, de forma eficaz. Tanto as peas quanto os meios para produzi-las eram construdos aos poucos, segundo as necessidades.

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As roupas produzidas por Yvone sempre recebiam novos detalhes e floreios. O fuxico era um dos ornamentos que poderia ser colocado nos produtos. Contudo, no se sabia inicialmente que a MQUINA poderia auxiliar a produzir os fuxicos. Vrios foram os fatores que contriburam para a utilizao da FIT LASER no fuxico, uma pequena trouxinha de pano que, sozinha ou costurada a outras, pode formar ou decorar bolsas, blusas, colchas, almofadas e o que mais a criatividade permitir. Yvone teve a idia de um alicate que pudesse pressionar o franzido do fuxico, realizando o arremate com o equipamento. Alm de proteger o tecido e as mos do trabalhador do calor da mquina, o arremate ficaria preciso e durvel. Isto ocorreu aps diversas tentativas de fazer fuxicos na FIT LASER. A observao do mecanismo dos chaveiros proporcionou que Yvone criasse outra ferramenta de trabalho, uma argola de metal que ficaria dentro do fuxico, mas que poderia ser retirada de forma semelhante retirada de uma chave de seu chaveiro. O retorno foi imediato. Yvone recebeu inmeras ligaes de clientes solicitando a mquina. As dificuldades que enfrentava nesse perodo eram administrativas, tais como o atendimento das diversas ligaes, os processos para aprovao de ficha cadastral, remessa e recebimento do pagamento pelo produto. Alm disso, inicialmente, houve algumas devolues, segundo Yvone, devido dificuldade de entendimento dos clientes das formas de utilizao do equipamento. Apesar de o manual conter as informaes necessrias para a utilizao da mquina, as pessoas tinham dificuldades para entender o processo. Por isso, o Manual de Utilizao passou por processos de melhoria, com acrscimo do processo de utilizao detalhado, integrantes do Cd-Rom que acompanhara o equipamento. O contedo foi revisado a partir do teste com vrias pessoas sobre as dificuldades de entendimento do mesmo. Com a nova proposta de atuao no mercado, a empresa passou por uma reestruturao. O setor produtivo foi o primeiro alvo dessa mudana. Era necessrio gerenciar todas as fases, entender as suas dificuldades, criar suas alternativas e simplificar o processo. O scio Joo Lobato responsabilizou-se por esse trabalho, preparando a equipe para a reestruturao: uma pessoa para atender ao telefone, um montador da mquina, um administrativo, uma costureira.

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Yvone ficou responsvel pela concepo e desenvolvimento, avaliao e soluo de alternativas, elaborao de detalhes particulares para montagem dos componentes, fabricao e elaborao do manual de operao do equipamento. Assumiu, ainda, as atividades de atendimento aos clientes, demonstraes tcnicas em feiras e eventos. Todas essas transformaes fizeram com que a empresa denominada FIT LASER vislumbrasse o crescimento de sua produo para atender a clientela, por meio de implementaes tecnolgicas. Duas novas mquinas foram criadas com esse intuito: a FIT LASER II ideal para artesanatos em tecido sinttico, e a FIT LASER modelo III ideal para confeco. Cada um dos equipamentos acompanhado de outras ferramentas teis (DUARTE E VERAS, 2006). Em 2002, construiu-se o site da FIT LASER na internet, apresentando a mquina, suas aplicaes e manuseio, alm dos moldes e alternativas de uso. Isso tem gerado bons pedidos, inclusive do exterior, conforme relatou Yvone. Com essas estratgias de divulgao, a empresa tem se dedicado venda para o varejo. Cada venda corresponde basicamente a um cliente, mas existem empresas que compram por atacado. As estimativas de Yvone apontam que 3% das vendas so realizadas s empresas, enquanto 8% das vendas so realizadas por meio da indicao de clientes. Gradativamente, o volume de venda tem aumentado: em 2002 foram vendidas 490 unidades; em 2003, 1.750 unidades; em 2004, 2.350 unidades; e em 2005, 3.054 unidades, aproximadamente.

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4 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Sero apresentados a seguir os macro-processos de abertura da Loja de Confeco IRS Moda Evanglica Ltda, com foco de atuao na rea de moda evanglica feminina.

2.7 INICIAO DO PROJETO


Nesta etapa sero apresentados os documentos e processos previstos pela metodologia de gerenciamento de projetos do PMI, e contidos no PMBOK , para o macro processo de Iniciao.

2.7.1

Introduo

O desenvolvimento desta etapa do projeto foi obtido atravs de pesquisas e anlises das exigncias do mercado de moda feminina evanglica, obedecendo s normas exigidas pela legislao e a qualidade do servio prestado aos seus futuros clientes. A formalizao do projeto ocorre no Termo de Abertura, tambm conhecido por Carta do Projeto ou Project Charter, onde se define, dentre outras coisas, o gerente do projeto bem como suas autoridades e responsabilidades. O Termo de Abertura autoriza formalmente o projeto e concede ao gerente do projeto autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto, segundo suas responsabilidades.

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2.7.2

Termo de abertura do projeto

2.7.2.1 Identificao do projeto


Abertura da Loja de Confeco de moda feminina evanglica. O projeto ser denominado de CONFEC-2007/08.

2.7.2.2 Nome do patrocinador


Ana Flvia Sousa Sofiste.

2.7.2.3 Descrio do produto


O produto a ser entregue uma loja de confeco de moda feminina evanglica, com todos os recursos humanos e materiais, equipamentos, documentao, e instalaes necessrias para o imediato funcionamento do processo de fabricao e de venda das roupas a serem produzidas.

2.7.2.4 Justificativa
A religio evanglica a que mais cresce hoje no Brasil. O pblico evanglico possui necessidades diferenciadas em relao ao mercado de moda feminina convencional. Deste modo acreditamos que a abertura de uma confeco de moda feminina evanglica torna-se um empreendimento com alta possibilidade de obteno de um timo retorno para o investimento. Mas para que isso se concretize, necessrio um forte planejamento e gerenciamento de todo o processo de abertura da empresa e que tenha prazo, escopo e custo bem definidos com a entrega do produto na qualidade esperada.

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2.7.2.5 Objetivos do projeto


Abertura de uma empresa de loja de confeco de moda feminina evanglica, atravs de um planejamento prvio do negcio que ser feito apoiado por um Plano de Negcios, e elaborao de uma Estratgia de Mercado com o objetivo de atrair os clientes.

2.7.2.6 Metas do projeto


Os resultados esperados ao fim do projeto so listados abaixo: Otimizao do tempo de abertura da empresa; Otimizao do custo global de implantao; Conformidade da infra-estrutura com as normas e a legislao vigentes; Adequao da infra-estrutura s necessidades dos clientes.

Para alguns dos objetivos acima, podemos definir metas que comprovam a eficcia do processo de implantao do estabelecimento: O tempo mdio de implantao de uma loja de confeco de moda evanglica feminina (como a proposta no projeto) de 90 dias. Com a sobreposio de tarefas, realizada com sucesso atravs do emprego de mtodos avanados de gesto, o tempo de implantao pode ser reduzido para 66 dias; Da mesma forma, o custo de abertura de uma loja de confeco de moda evanglica feminina deste porte, estimado e confirmado por diversas fontes especializadas, de R$ 100.000,00. A escolha do ponto para instalao da empresa deve levar em considerao aspectos relevantes para o sucesso do negcio, tais como (SEBRAE): o Localizao, capacidade de instalar o negcio, caractersticas da vizinhana, se atendido por servios de gua, luz, esgoto, telefone. Se o local de fcil acesso, se possui estacionamento para veculos, local para carga e descarga de mercadorias e se conta com servios de transporte coletivo, proximidade com imveis situados em locais sujeitos a inundaes entre outros.

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Atravs de elaborao de um Plano de Negcios sero definidos os produtos que sero oferecidos, o formato de loja mais adequado, o modelo de operao da loja que viabilize a oferta dos produtos, e o conhecimento, as habilidades e atitudes que os responsveis pela empresa devero possuir e desenvolver.

2.7.2.7 Relao das entregas


a) Plano de Negcio; b) Ponto de Instalao; c) Abertura de empresa; d) Contratao dos empregados; e) Terceirizao dos servios; f) Tributao e Encargos Sociais; g) Equipamentos de confeco; e h) Gerenciamento do Projeto.

2.7.2.8 Necessidade do trabalho


Empresa de consultoria em gesto de projeto especializada em abertura de lojas de confeco. A empresa a ser contratada deve ser a IRS Projetos Especiais Ltda. Essa empresa deve oferecer os servios para a concluso de todas as etapas do processo de abertura da empresa.

2.7.2.9 Necessidades de recursos iniciais


Para a realizao deste projeto, alocao dos membros da equipe da IRS Projetos Especiais Ltda, materiais de escritrio e quaisquer outros recursos necessrios para a elaborao do projeto.

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2.7.2.10 Necessidades de suportes iniciais


Ser ofertado pela equipe de gerenciamento de projeto responsvel pela abertura da empresa, tais como os membros da equipe, materiais de escritrio e quaisquer outros recursos necessrios para a elaborao do projeto.

2.7.2.11 Requisitos do projeto


A IRS Projetos Especiais Ltda utilizar o seu prprio espao fsico, onde j atua. Os trs scios trabalharo por tempo integral neste projeto. Sero utilizados os mais modernos materiais, equipamentos e tecnologia oferecidos no mercado para o gerenciamento do projeto e abertura da loja de confeco, desde que no comprometa a viabilidade do negcio. Todos os servios propostos estaro concludos no momento da abertura da empresa, no caso, a loja de confeco. O projeto dever ocorrer de 01/09/2007 a 30/12/2007, quando a loja de confeco dever entrar em operao.

2.7.2.12 Gerente de projeto


Considerando que a rea principal de atuao da empresa IRS Projetos Especiais Ltda. a de gerenciamento de projetos na rea de loja de confeco, decidimos que o scio Renato Bergamine Lodi exercer a funo de gerente deste projeto. As decises devero ser tomadas sempre com a aprovao do gerente de projetos e as alteraes dos planos de projeto somente sero realizadas com a concordncia do patrocinador.

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2.7.2.13 Responsabilidades do gerente de projeto


O gerente do projeto ter, entre outras, as responsabilidades abaixo: a) Elaborao do plano de projeto; b) Acompanhamento do plano de projeto; c) Distribuio de atividades e responsabilidades aos membros da equipe; d) Integrao das reas de custo, prazo, escopo, aquisio, qualidade, riscos, comunicao e RH; e) Seleo e contratao dos fornecedores; f) Formalizao dos planos; g) Gerenciamento de conflitos; e h) Encerramento do projeto.

2.7.2.14 Cronograma preliminar do projeto


Tabela 1 - Termo de abertura cronograma preliminar. Atividade Iniciao Planejamento Execuo / Controle Finalizao Durao 5 dias 15 dias 60 dias 5 dias Incio 03/09/07 10/09/07 01/10/07 24/12/07 Fim 07/09/07 28/09/07 21/12/07 28/12/07

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2.7.2.15 Riscos identificados


Tabela 2 - Riscos Identificados. Riscos Definio de escopo do projeto mal elaborada. Atraso na escolha do ponto de instalao da loja de confeco. Atraso nas entregas dos Tcnica Tcnica Comprometimento do prazo. Comprometimento do prazo. Atenuar Atenuar equipamentos de confeco. Atraso nas entregas dos demais materiais de apoio e mobilirio da loja de confeco Erro no dimensionamento da quantidade de equipamentos. Atraso na regulamentao da licena para as obras civis Ausncia temporria ou Tcnica Descontinuidade do processo. permanente de um ou mais membros da equipe M qualidade dos servios Tcnica Descontinuidade do processo; Comprometimento do prazo; Comprometimento do custo; Re-trabalho. Eliminar prestados Tcnica Tcnica Comprometimento qualidade e custo. Comprometimento do prazo. Aceitao Passiva Aceitao Passiva da Atenuar Tcnica Categoria Gesto Impacto Comprometimento qualidade e no prazo. Comprometimento do prazo. Atenuar na Ao Aceitao ativa

2.7.2.16 Aprovaes
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi. Aprovado por: Ana Flvia Sousa Sofiste.

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2.7.3

Declarao de escopo preliminar

2.7.3.1 Projeto
Abertura de uma Loja de Confeco de Moda Evanglica Feminina.

2.7.3.2 Nome do patrocinador


Ana Flvia Sousa Sofiste.

2.7.3.3 Descrio do projeto


Gerenciamento do processo de abertura de uma loja de confeco de moda evanglica feminina, utilizando a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI.

2.7.3.4 Objetivos do projeto


Abertura de uma empresa de Loja de Confeco de Moda Evanglica Feminina, atravs de um planejamento prvio do negcio que ser feito apoiado por um Plano de Negcio, e elaborao de uma Estratgia de Mercado com o objetivo de atrair os clientes, atravs da contratao da empresa IRS Projetos Especiais Ltda especialista em consultoria para abertura de lojas de confeces.

2.7.3.5 Justificativa
A religio evanglica a que mais cresce hoje no Brasil. O pblico evanglico possui necessidades diferenciadas em relao ao mercado de moda feminina convencional. Deste modo acreditamos que a abertura de uma confeco de moda feminina evanglica torna-se um empreendimento com alta possibilidade de obteno de um timo retorno para o investimento. Mas para que isso se concretize

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necessrio um forte planejamento e gerenciamento de todo o processo de abertura da empresa e que tenha prazo, escopo e custo bem definidos com a entrega do produto na qualidade esperada.

2.7.3.6 Objetivos do escopo do projeto


Este documento tem por objetivo definir os produtos e entregas que sero necessrias para abertura de uma empresa de Loja de Confeco de Moda Evanglica Feminina. A IRS Projetos Especiais Ltda focar seu trabalho na utilizao dos melhores equipamentos e empresas especializadas no ramo para a implantao de uma loja de confeco moderna e totalmente apta a fornecer as melhores condies para os seus clientes. Bem como, ser foco do trabalho o esforo para que o prazo estipulado e o custo orado sejam cumpridos dentro do acordado neste documento.

2.7.3.7 Membros da equipe do projeto


A Consultoria formada pela seguinte equipe: Renato Bergamine Lodi; Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes; Iran Milanez Caetano;

2.7.3.8 Produto do projeto


Loja de Confeco.

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2.7.3.9 Expectativas do cliente


Receber a Loja de Confeco pronta para operao dentro do prazo e custos estimados. O estabelecimento dever atender as normas vigentes do mercado e oferecer todo o suporte necessrio ao pleno funcionamento.

2.7.3.10 Relao das entregas


a) Plano de Negcio b) Ponto de Instalao c) Abertura de empresa d) Contratao dos empregados e) Terceirizao dos servios f) Tributao e Encargos Sociais g) Equipamentos de confeco h) Gerenciamento do Projeto

2.7.3.11 Necessidade do trabalho


Empresa de consultoria na rea de loja de confeco, denominada IRS Projetos Especiais Ltda. com o completo domnio na rea e com a capacidade de oferecer os seguintes servios de gerenciamento na implantao de Loja de Confeco: a) Elaborao do plano de gerenciamento de projeto; b) Seleo e contratao de fornecedores; c) Elaborao do Plano de Negcio; d) Locao do Ponto de Instalao; e) Realizar Processo de Abertura de Empresa; f) Compra dos Equipamentos; g) Contratao de mo-de-obra; e h) Terceirizao de servios;

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2.7.3.12 Excluses
A IRS Projetos Especiais atuar no processo de abertura e formalizao da sociedade empresarial, como descrito acima, elementos estes necessrios para a abertura e implementao da loja de confeco, controlando o prazo e custos acordados previamente. No ser de responsabilidade da IRS Projetos Especiais a gesto da loja de confeco aps sua abertura e incio de atividades de produo e venda.

2.7.3.13 Restries
O local a ser alugado para o funcionamento da empresa deve ser definido como fruto do estudo de viabilidade comercial, que ser entregue junto ao Plano do Negcio a ser elaborado. O prazo de locao descrito no Contrato de Locao Comercial do imvel dever cumprir o prazo mnimo necessrio para que haja o retorno do investimento, dado que o locador (proprietrio) poder pedir a restituio do mesmo ao trmino do contrato. O projeto dever ocorrer entre 03/09/2007 e 04/01/2007, quando a loja de confeco dever entrar em operao.

2.7.3.14 Premissas
So premissas deste projeto: a) O retorno do investimento no poder ultrapassar o limite de 12 meses; b) Existncia de mo-de-obra suficientemente qualificada para atuao no processo de produo e de venda; c) Existncia de fornecedores de matrias-primas na regio; d) Todos os equipamentos necessrios para o processo de produo sero adquiridos no prazo previsto pelo projeto;

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e) A constituio de Sociedade Empresria e Registro do Empresrio depende do atendimento de diversos requisitos que devero ser atendidos pelos scios da loja de confeco; f) Oramento disponvel para execuo do projeto;

2.7.3.15 Fatores crticos de sucesso


So fatores crticos para o sucesso do projeto: a) As entregas dos produtos do projeto devem atender s exigncias dos servios prestados pela IRS Projetos Especiais. b) O projeto deve atender aos requisitos de qualidade, prazo e custo desejados pelo patrocinador; c) Correta adequao das instalaes da loja de confeco s necessidades do patrocinador do local a ser alugado; d) Escolha das empresas fornecedoras de servio com experincia mnima de um ano no mercado; e) Distribuio correta das tarefas entre os membros da equipe; f) Preparao de uma slida base de documentao e procedimentos legais para suportar os trabalhos de gesto da empresa; g) Comprometimento dos trs scios da IRS Projetos Especiais; h) Cumprimento do prazo do projeto; i) Aporte correto dos capitais nos momentos previstos;

2.7.3.16 Estratgias do projeto


So estratgias do projeto: a) Utilizao da experincia dos scios da IRS Projetos Especiais na rea de loja de confeco;

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b) Contratao de empresa de construo civil, para realizao das adequaes das reas a serem locadas; c) Garantir o prazo e custo do projeto atravs de um gerenciamento de risco eficaz; d) Contratao de empresa fornecedora de equipamentos de confeco, para aquisio dos mesmos e projeto de dimensionamento dentro das instalaes; e) Contratao de empresas fornecedoras de moblia de apoio para equipar as demais instalaes da loja de confeco.

2.7.3.17 Principais atividades


As principais atividades do projeto so: a) Elaborar o Plano de Negcio; b) Elaborar Plano do Projeto; c) Escolher o ponto de instalao; d) Realizar o processo de abertura de empresa; e) Contratar os empregados; f) Terceirizar servios no essenciais; g) Definir poltica de Tributao e Encargos Sociais; h) Comprar equipamentos de confeco; i) Gerncia do Projeto;

2.7.3.18 Responsabilidades do gerente de projeto


O gerente do projeto ter, entre outras, as responsabilidades abaixo: a) Elaborao do plano de projeto; b) Acompanhamento do plano de projeto; c) Distribuio de atividades e responsabilidades aos membros da equipe;

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d) Integrao das reas de custo, prazo, escopo, aquisio, qualidade, riscos, comunicao e RH; e) Seleo e contratao dos fornecedores; f) Formalizao dos planos; g) Gerenciamento de conflitos; h) Encerramento do projeto.

2.7.3.19 Plano de marcos e entregas


Tabela 3 - Declarao preliminar do escopo plano de marcos e entregas. Marcos Gesto do Projeto Plano de Negcio Sociedade Empresria Imvel Equipamentos Contratao Tributao e Encargos Sociais Entregar at 31/12/2007 02/10/2007 17/10/2007 22/11/2007 13/12/2007 07/12/2007 02/01/2008 Responsvel Renato Iran Sandro Sandro Sandro Iran Iran

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2.7.3.20 Oramento Preliminar do Projeto


Tabela 4 - Oramento preliminar. Atividades Gesto do Projeto Elaborar Plano do Projeto Controlar Custos Reunio de Acompanhamento Encerrar o Projeto Plano de Negcio Planejamento de Gastos Planejamento da Venda Sociedade Empresria Planejamento Execuo Imvel Escolher imvel Realizar Vistoria Estabelecer Contrato de Locao Reformar Ponto Equipamentos Aquisio Instalao Contratao Quadro de pessoal Terceirizao Servios Tributao e Encargos Sociais Planejamento Tributrio Planejamento dos Encargos Sociais Planejamento Obrigaes Acessrias Total Durao 85,13 dias 5 dias 85,13 dias 80,13 dias 1 dia 16,25 dias 9 dias 7,25 dias 16 dias 5,75 dias 16 dias 26 dias 5 dias 1 dia 5 dias 15 dias 15 dias 9 dias 6 dias 11 dias 10 dias 6 dias 5 dias 18 dias 6 dias 7 dias 5 dias Valor R$ 25.000,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 8.000,00 R$ 2.000,00 R$ 10.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 2.000,00 R$ 8.000,00 R$ 25.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 23.000,00 R$ 40.000,00 R$ 35.000,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 6.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 123.000,00

2.7.3.21 Aprovao
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi. Aprovado por: Ana Flvia Sousa Sofiste.

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2.8 PLANEJAMENTO
Este o processo necessrio para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projetos. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Este plano engloba as nove reas de conhecimento do PMI, a saber: escopo; tempo; custo; recursos humanos; qualidade; riscos; aquisies; comunicao e integrao.

2.8.1

Declarao de escopo

2.8.1.1 Objetivos do projeto


Abertura de uma empresa de loja de confeco de moda evanglica feminina, atravs de um planejamento prvio do negcio que ser feito apoiado por um Plano de Negcio, e elaborao de uma Estratgia de Mercado com o objetivo de atrair os clientes, atravs da contratao da empresa IRS Projetos Especiais Ltda especialista em consultoria para abertura de lojas de confeces.

2.8.1.2 Objetivos do escopo do projeto


Este documento tem por objetivo definir os produtos e entregas que sero necessrias para abertura de uma empresa de loja de confeco de moda evanglica feminina. A IRS Projetos Especiais Ltda. focar seu trabalho na utilizao dos melhores equipamentos e empresas especializadas no ramo para a implantao de uma loja de confeco moderna e totalmente apta a fornecer as melhores condies para os seus clientes. Bem como, ser foco do trabalho o esforo para que o prazo estipulado e o custo orado sejam cumpridos dentro do acordado neste documento.

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2.8.1.3 Membros da equipe do projeto


A Consultoria formada pela seguinte equipe: Renato Bergamine Lodi; Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes; Iran Milanez Caetano;

2.8.1.4 Produto do projeto


Loja de Confeco.

2.8.1.5 Relao das entregas


a) Plano de Negcio b) Ponto de Instalao c) Abertura de empresa d) Contratao dos empregados e) Terceirizao dos servios f) Tributao e Encargos Sociais g) Equipamentos de confeco h) Gerenciamento do Projeto

2.8.1.6 Excluses
A IRS Projetos Especiais atuar no processo de abertura e formalizao da sociedade empresarial, como descrito acima, elementos estes necessrios para a abertura e implementao da loja de confeco, controlando o prazo e custos acordados previamente.

81

No ser de responsabilidade da IRS Projetos Especiais a gesto da loja de confeco aps sua abertura e incio de atividades de produo e venda.

2.8.1.7 Restries
O local a ser alugado para o funcionamento da empresa deve ser definido como fruto do estudo de viabilidade comercial, que ser entregue junto ao Plano do Negcio a ser elaborado. O prazo de locao descrito no Contrato de Locao Comercial do imvel dever cumprir o prazo mnimo necessrio para que haja o retorno do investimento, dado que o locador (proprietrio) poder pedir a restituio do mesmo ao trmino do contrato. O projeto dever ocorrer entre 03/09/2007 e 04/01/2007, quando a loja de confeco dever entrar em operao.

2.8.1.8 Premissas
So premissas deste projeto: g) O retorno do investimento no poder ultrapassar o limite de 12 meses; h) Existncia de mo-de-obra suficientemente qualificada para atuao no processo de produo e de venda; i) Existncia de fornecedores de matrias-primas na regio; j) Todos os equipamentos necessrios para o processo de produo sero adquiridos no prazo previsto pelo projeto; k) A constituio de Sociedade Empresria e Registro do Empresrio depende do atendimento de diversos requisitos que devero ser atendidos pelos scios da loja de confeco; l) Oramento disponvel para execuo do projeto;

82

2.8.1.9 Fatores crticos de sucesso


So fatores crticos para o sucesso do projeto: j) As entregas dos produtos do projeto devem atender s exigncias dos servios prestados pela IRS Projetos Especiais. k) O projeto deve atender aos requisitos de qualidade, prazo e custo desejados pelo patrocinador; l) Correta adequao das instalaes da loja de confeco s necessidades do patrocinador do local a ser alugado; m) Escolha das empresas fornecedoras de servio com experincia mnima de um ano no mercado; n) Distribuio correta das tarefas entre os membros da equipe; o) Preparao de uma slida base de documentao e procedimentos legais para suportar os trabalhos de gesto da empresa; p) Comprometimento dos trs scios da IRS Projetos Especiais; q) Cumprimento do prazo do projeto; r) Aporte correto dos capitais nos momentos previstos;

2.8.1.10 Estratgias do projeto


So estratgias do projeto: a) Utilizao da experincia dos scios da IRS Projetos Especiais na rea de loja de confeco; b) Contratao de empresa de construo civil, para realizao das adequaes das reas a serem locadas; c) Garantir o prazo e custo do projeto atravs de um gerenciamento de risco eficaz; d) Contratao de empresa fornecedora de equipamentos de confeco, para aquisio dos mesmos e projeto de dimensionamento dentro das instalaes;

83

e) Contratao de empresas fornecedoras de moblia de apoio para equipar as demais instalaes da loja de confeco.

2.8.1.11 Principais atividades


As principais atividades do projeto so: a) Elaborar o Plano de Negcio; b) Elaborar Plano do Projeto; c) Escolher o ponto de instalao; d) Realizar o processo de abertura de empresa; e) Contratar os empregados; f) Terceirizar servios no essenciais; g) Definir poltica de Tributao e Encargos Sociais; h) Comprar equipamentos de confeco; i) Gerncia do Projeto;

2.8.2

Estrutura analtica do projeto

Conforme figura 13.

84

2.8.3

Dicionrio da EAP
Nome do Projeto

Projeto CONFEC-2007-08

abordagens a serem tomadas para o sucesso do projeto no mercado.

Sociedade Empresria

Atividade

de

abertura

legal

do

empreendimetno Planejamento Atividades para definir melhores prticas para a abertura e funcionamento legal do projeto; Escolher Tipo Societrio Atividade para definir qual melhor tipo societrio do projeto Escolher Nome da Empresa Atividade para definir o nome do projeto Providenciar Documentao Atividade para planejar a aquisio de toda a documentao do projeto. Execuo Atividade para abrir e colocar em

funcionamento o projeto; Obter Registro de Empresrio atividades a serem desenvolvidas para

obteno do registro projeto, aps a escolha do tipo societrio e Nome; Elaborar Contrato Social Atividades a serem desenvolvidas para elaborao do contrato social; Apresentar Contrato Social na Junta Comercial desenvolvidas para a Atividades a serem apresentao do

contrato social do projeto na junta comercial.

Realizar Registros nos rgos Oficiais Atividades a serem desenvolvidas para a realizao do registro nos rgos oficiais.

Imvel Ponto Comercial

Atividades relacionadas ao imvel Atividades para escolha e aquisio do imvel mais adequado ao projeto; incluindo:

Escolher imvel

Atividades a desenvolvidas para melhor escolha do imvel.

Realizar Vistoria

Atividades de vistoria do imvel

Estabelecer Contrato de Locao Atividades a serem desenvolvidas para estabelecer o contrato de locao do imvel. Reformar Ponto Atividades a serem desenvolvidas para reforma do imvel

Equipamentos

Atividade instalao

referentes dos

aquisio

e e

equipamentos

ferramentas necessrias a abertura e funcionamento do projeto. Aquisio Atividades para definio das aquisies a serem feitas para projeto; Planejar Compras Atividade para planejamento das aquisies necessrias ao projeto; Selecionar Fornecedores Atividades a serem desenvolvidas para seleo adequada de fornecedores; Comprar Equipamentos Atividades a serem desenvolvidas para aquisio adequada de equipamentos; Instalao Atividade para locao dos equipamentos e ferramentas no imvel;

Planejar Instalao

Atividade para planejar o melhor lay-out e demais instalaes a serem realizadas;

Instalar Equipamentos

Atividade de instalao dos equipamentos;

Contratao

Atividade para definir as contrataes de servios, mo de obras.

Quadro de pessoal

Contratao das equipes que faro parte do quadro de pessoal do projeto;

Contratar equipe de produo Atividade de seleo e contratao da equipe de produo do projeto; Contratar equipe de venda Atividade de seleo e contratao da equipe de venda do projeto; Terceirizao Contratao de fornecedores de matria prima e de mo de obra para atividades secundria; Planejar Terceirizao Atividade de planejamento das atividades a serem terceirizadas; Contratar terceiros Atividade de seleo e contratao de terceiros; Servios Contratar outros servios,

Contratao de Contabilista Escolha e contratao de empresa para realizao dos servios de contabilidade

Tributao e Encargos Sociais Atividades relacionadas s apuraes e recolhimento dos tributos aplicveis ao projeto. Planejamento Tributrio Atividade para definir, conhecer e minimizar os tributos a serem pagos;

Definir Modalidade de Apurao

Atividade para definio da modalidade

de apurao tributria a ser adotada; Definir Outros Encargos e Taxas Atividade para estudo e melhores procedimentos a serem seguidos, no que diz respeito a encargos e taxas tributrias; Planejamento dos Encargos Sociais Atividade para definir, conhecer e minimizar os encargos sociais a serem pagos; Obter Filiao Sindical Patronal Atividade de escolha e filiao sindical

patronal; Definir poltica Sindical dos Empregados Atividades de estudo e melhores procedimentos a serem seguidos, no que diz respeito a sindicado dos empregados; Planejamento Obrigaes Acessrias e impostas incluindo: Planejar Obrigaes Acessrias Planejamento das aes de minimizar Atividades para definir conhecer as obrigaes legislaes acessrias fiscais, pelas

minimizar

trabalhistas, previdencirias e empresariais;

as obrigaes acessrias;

2.8.4

Plano de gerenciamento do escopo

2.8.4.1 Projeto
Gerenciamento do processo de abertura de uma loja de confeco de moda evanglica feminina, utilizando a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI.

2.8.4.2 Descrio dos processos de gerenciamento de escopo


O Escopo a maneira como ns descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto ir entregar e o que no ir entregar. E ser gerenciado com base na Declarao de Escopo, a fim de verificar a coerncia total do projeto em relao aos objetivos e finalidade de uso se as alteraes solicitadas no comprometem os objetivos do projeto. Os produtos finais do projeto devero ser submetidos aprovao formal do gerente do projeto. Para qualquer alterao no escopo, a solicitao de mudana dever ser submetida ao gerente de projeto para anlise e resposta dentro de um prazo determinado. Se os deliverables mudarem durante o projeto indicando, por exemplo, que o cliente deseja itens adicionais, ento as novas estimativas sobre custo, esforo e durao, por exemplo, iro passar pela anlise prvia e aprovao dos gerentes. As mudanas potenciais do escopo devem ser documentadas por escrito e enviadas ao gerente do projeto, atravs do Formulrio de Requisio de Mudana do Escopo. O gerente do projeto determinar qual o impacto que a mudana do escopo ter no projeto em termos de custo, esforo e durao. Se houver mltiplas opes viveis, o gerente do projeto tambm dever determinar os seus impactos.

2.8.4.3 Priorizao nas mudanas do escopo


O controle integrado de mudanas compreender a identificao da documentao, anlise e autorizao das mudanas sobre o escopo, custo e prazo previamente autorizados para o projeto. A mudana ser classificada quanto relevncia para o sucesso do negcio e prioridade de implementao utilizando-se do critrio abaixo.

Prioridade 1 Essencial: sero consideradas mudanas essenciais aquelas observadas por atividades de controle, por exemplo, atravs de uma pesquisa de mercado, e que agregam mais valor ao projeto. Elas devem, por sua vez, ser contempladas com uma ao imediata por parte do gerente do projeto. Este tipo de mudana inclui uma reestruturao tanto de cronograma quanto de recursos. Prioridade 2: Importante: sero consideradas mudanas importantes aquelas que apresentarem um impacto significativo no sucesso do projeto e inclurem aumento dos custos e/ou dos prazos. Mediante necessidade, o gerente de projeto deve ser acionado. Se no realizadas, indicam risco grave no atendimento aos requisitos do produto (escopo do produto) e qualidade do projeto (prazo e custo). Prioridade 3: Desejvel: sero consideras mudanas desejveis aquelas que apresentarem um impacto pequeno no projeto. Ou seja, apesar de terem uma influncia no sucesso do projeto sua implementao no essencial. Possuem carter inovador e visam acrescentar funcionalidades ou produtos de trabalho que possam melhorar a satisfao do cliente com o produto do projeto. As mesmas devem ser aplicadas pela ao de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade.

2.8.4.4 Gerenciamento de mudanas de escopo


Toda mudana de escopo, gerenciada pelo sistema de controle de mudanas de escopo, identificada no projeto ser processada segundo o fluxo descrito na Figura x. a) A mudana poder ser originada por qualquer membro da equipe do projeto. b) Uma vez detectada a necessidade de mudana, a mesma deve ser comunicada formalmente ao gerente de projeto atravs do Formulrio de Requisio de Mudanas no Projeto que dever atribuir uma identificao nica para a solicitao atravs da planilha de registro de mudanas;

c) Aps anlise prvia do gerente de projetos, a mudana submetida aprovao do patrocinador; d) O patrocinador dever analisar a mudana nos perodos estipulados abaixo, conforme o grau de prioridade da mudana. Mudanas cuja prioridade 1 devem ser analisadas em at 12h; Mudanas cuja prioridade 2 devem ser analisadas em at 24h; Mudanas cuja prioridade 3 devem ser analisadas em at 48h;

Para as mudanas aprovadas, criar novas verses da documentao e dos produtos do projeto afetados com as devidas alteraes e arquiv-las atravs de documentos tais como Formulrio de Requisio de Mudana, Planilha de Registro de Mudana e Planilha de Anlise de Impacto, conforme demonstrado adiante no Controle Integrado de Mudanas.

2.8.4.5 Avaliao do escopo do projeto


O escopo ser avaliado a cada 10 dias, levando-se em considerao todos os marcos de entrega, caminho crtico do projeto e prazo. Quando o valor acumulado das alteraes se aproximarem do valor estipulado para a reserva de contingncia de mudanas do escopo, os gerentes do projeto devero reunir-se para reavaliao e tomada de aes cabveis.

2.8.4.6 Uso das reservas financeiras para alterao de escopo


Para as pequenas mudanas do escopo, ser alocada no projeto uma determinada reserva de contingncia. Assim, todas as pequenas mudanas podero ser acomodadas dentro desta reserva. As grandes requisies de mudana do escopo sero feitas utilizando-se o processo normal de gerenciamento de mudanas do escopo e sero avaliadas e aprovadas pelo gerente do projeto.

2.8.4.7 Reavaliao neste plano do projeto


A reavaliao deste plano ser feita a cada 10 dias e se necessrio sero tomadas as medidas corretivas para os desvios apresentados.

2.8.4.8 Responsveis pelo plano de gerenciamento de escopo


Responsvel: Iran Milanez. Suplente: Sandro Emmanoel.

2.8.4.9 Aprovaes
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi Aprovado por: Ana Flvia Sousa Sofiste.

2.8.4.10 Controle integrado de mudanas


O Formulrio de Requisio de Mudana ser utilizado pela IRS Projetos Especiais para capturar, selecionar e avaliar as mudanas do escopo. Cada formulrio deve ser utilizado para descrever uma mudana especfica do escopo. Este documento inclui informaes suficientes, de maneira que a requisio de mudana do escopo possa ser identificada e rastreada. O processo para o Controle Integrado de Mudanas pode ser entendido da seguinte forma: Solicitao de Mudana: uma mudana poder ser originada por qualquer membro da equipe do projeto. Uma vez detectada a necessidade de mudana, esta deve ser comunicada formalmente ao gerente do projeto atravs do Formulrio de Requisio de Mudana.

Identificao da Mudana: o gerente do projeto assim que receber o Formulrio de Requisio de Mudana dever atribuir uma identificao nica para a solicitao e o grau de prioridade da mesma. Avaliao de Impacto da Mudana: o gerente de projeto dever coordenar com a equipe a avaliao do impacto gerado pela mudana proposta, conforme a Planilha de Avaliao de Impacto. Documentao: a anlise do impacto dever ser documentada no prprio Formulrio de Requisio de Mudana e na Planilha de Registro da Mudana. Aprovao: as mudanas devero ser submetidas aprovao do patrocinador do projeto. Uma vez autorizada a mudana, novos baselines de escopo, prazos (cronograma) e custos sero estabelecidos com base nos baselines anteriores. Assinaturas: aps assinaturas, do gerente e patrocinador do projeto, o gerente estar formalmente autorizado a iniciar a execuo das mudanas. Controle dos baselines: a aprovao do plano de trabalho, no incio do projeto, ir estabelecer o primeiro baseline, composto de: Cronograma com baseline estabelecido; EAP e Dicionrio da EAP; Oramento do projeto. Estes documentos sero identificados atravs de sigla B1. Ao final do nome do arquivo, a cada lote de mudanas autorizadas, um novo baseline ser gerado e os documentos passaro a levar a sigla B2. E um novo baseline ser gravado no cronograma. A planilha de mudanas tambm ser atualizada com a sigla do baseline na linha da mudana correspondente. O processo para preenchimento dos campos pode ser entendido da seguinte forma: Nmero da requisio de mudana do escopo (N) - utilizado para identificar a requisio. Solicitante: anotar quem solicitou a mudana do Escopo. Data do requerimento: anotar quando a mudana do escopo foi solicitada.

Data de resoluo: anotar quando a mudana do escopo foi solucionada. Situao atual (Status): normalmente indicada como - Pendente, Em Espera, Em Andamento, Concluda ou No Aprovada. Descrio da mudana do escopo: descrever a mudana com detalhes suficientes para que outros possam compreender o que est sendo solicitado. (Completado pelo Solicitante). Benefcios do negcio: descrever por que a solicitao est sendo feita. Documentar os seus benefcios sobre uma perspectiva do negcio. (Completado pelo Solicitante). Impactos no projeto: descrever como a mudana seria incorporada ao projeto e tambm o impacto no projeto em termos de custo, prazo (horas de trabalho e durao), recursos humanos, comunicao, escopo, aquisio e riscos. Justificativa da mudana: descrever a necessidade de solicitao da mudana dentro do projeto. Resoluo final: descrever brevemente como a requisio de mudana do escopo foi resolvida. Assinaturas: o documento ser assinado pelo gerente e patrocinador do projeto. O Formulrio de Requisio de Mudana do Escopo apresentado no ANEXO 1. O Formulrio de Registro da Mudana, apresentado no ANEXO 2, utilizado para registrar todas as informaes identificadas no Formulrio de Requisio de Mudanas. O Formulrio de Anlise de Impacto apresentado no ANEXO 3.

2.8.5

Plano de gerenciamento de tempo

2.8.5.1 Metodologia de construo do cronograma


O cronograma do projeto foi elaborado pelo mtodo do caminho crtico. Desta forma, ser utilizada no gerenciamento a gesto do caminho crtico como ferramenta para identificao de excees de prazo e outros tratamentos.

2.8.5.2 Descrio dos processos de gerenciamento de tempo


O cronograma do projeto ser elaborado e gerenciado pelo MS Project 2003. A linha de base de tempo ser criada logo aps a sua aprovao e a atualizao s ser permitida mediante o conjunto de condies previstas neste documento e com autorizao expressa do gerente de projeto e membros da equipe. As linhas de base anteriores sero arquivadas para fins de lies aprendidas. As solicitaes de alteraes no prazo devero ser feitas explicitamente. O gerenciamento do tempo ser realizado a partir da alocao de tarefas completadas (% completos) informada no MS Project. O acompanhamento do cronograma ser realizado pela publicao semanal dos relatrios de marcos e entregas, Grficos de Gantt e realizao da tarefa (% completo). Sero consideradas crticas as atividades que estiverem no caminho crtico e aquelas que possurem uma folga menor ou igual a 02 dias sero monitoradas com muita ateno. Sero consideradas atrasos todas as atividades com data de concluso posterior planejada e cujo tempo afete o sucesso do projeto. Os prazos do projeto sero avaliados semanalmente e todas as mudanas devero ser classificadas para fins de priorizao.

2.8.5.3 Processos de gerenciamento do tempo


O gerenciamento de tempo ocorrer segundo o cronograma do projeto. Tambm sero consideradas crticas todas as atividades com folga menor que 02 dias, as quais sero monitoradas com muita ateno. Sero considerados atrasos os decorrentes de aes imediatas e medidas corretivas que provoquem impacto no prazo total do projeto em 05 dias em relao linha de base.

2.8.5.4 Priorizao dos prazos


Atrasos de prioridade 00 so os decorrentes de eventos fora de controle da equipe e do gerente, que afetem as atividades crticas em qualquer quantidade de dias para os quais no existam aes imediatas eficazes, ou decorrentes de riscos cuja interveno no elimine o atraso total no projeto. Demandam ao imediata e conhecimento da gerncia. Atrasos de prioridade 01 so os decorrentes de eventos fora de controle da equipe e do gerente, que afetem as atividades crticas cujo prazo total somado ao atraso leve ao surgimento de um novo caminho crtico do projeto. Demandam ao corretiva. Atrasos de prioridade 02 so os decorrentes de eventos fora de controle da equipe e do gerente, que afetem as atividades no crticas cujo prazo total somado ao atraso no gerem o risco do surgimento de um novo caminho crtico.

2.8.5.5 Sistema de controle de mudanas nos prazos


Atualizao das horas realizadas e prazos das atividades. Anlise dos desvios de prazo decorrentes.

Se os desvios detectados ocasionarem impacto no prazo final do projeto em 05 ou mais dias, comunicar ao gerente do projeto para tomada de decises. Se os desvios ocasionarem o surgimento de um novo caminho crtico, analisar os riscos desta nova situao e elaborar planos de mitigao ou contingncia. Se o novo caminho crtico tiver uma folga total de 02 dias, avaliar tomada de aes mais drsticas. Se os desvios no afetarem o caminho crtico, atualizar o cronograma.

2.8.5.6 Freqncia de avaliao de prazos


Os prazos devero ser avaliados semanalmente, sendo os resultados divulgados para toda a equipe.

2.8.5.7 Reservas financeiras para gerenciamento do tempo


No haver reservas especficas para custos demandados por alteraes no cronograma, sendo necessrio utilizar reserva de gerenciamento disponvel.

2.8.5.8 Cronograma do projeto


O detalhamento do cronograma pode ser visualizado nas Figuras 14 e 15 nas pginas seguintes.

Figura 14 Cronograma do projeto Parte 1

Figura 15 Cronograma do projeto Parte 2

2.8.5.9 Controle do cronograma


O controle do cronograma se dar no prprio cronograma elaborado no MS Project, com as devidas atualizaes de progresso das atividades, usando a tcnica de Mtodos de Medida, onde estimado um percentual para o trabalho completado (XX %) com relao ao trabalho total (100%).

2.8.5.10 Responsveis pelo plano de gerenciamento de tempo


Responsvel: Iran Milanez. Suplente: Sandro Emmanoel.

2.8.5.11 Aprovaes
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi Aprovado por: Ana Flvia Sousa Sofiste.

2.8.6

Plano de gerenciamento de custos

2.8.6.1 Processo de gerenciamento de custos


Aps aprovado, o oramento do projeto ser atualizado gerando um novo documento e mantendo a verso anterior inalterada como baseline. O gerenciamento de custos ser realizado atravs do oramento previsto para o projeto e atravs da gesto dos contratos com os fornecedores. Todos os custos sero contabilizados no projeto, incluindo custos com a equipe de gerenciamento de projeto e materiais utilizados para a execuo do controle do projeto. Estes custos j esto embutidos na prestao de servio para o cliente. Os custos referentes aos contratos de fornecedores j esto estabelecidos e no impactar o oramento para o cliente. Qualquer alterao do projeto que afete os custos do mesmo dever ser documentada no oramento do projeto. Durante o projeto, as medidas corretivas que afetarem os custos do projeto sero consideradas para reviso do oramento. As alteraes relacionadas a mudanas de escopo ou novas solicitaes devem ser tratadas pela equipe de gerenciamento de projeto por escrito, seguindo procedimentos adotados no plano de comunicaes.

2.8.6.2 Oramento do projeto


Tabela 5 - Oramento do projeto. Item EAP 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 8 Atividades Gesto do Projeto Elaborar Plano do Projeto Controlar Custos Reunio de Acompanhamento Encerrar o Projeto Plano de Negcio Planejamento de Gastos Planejamento da Venda Sociedade Empresria Planejamento Execuo Imvel Escolher imvel Realizar Vistoria Estabelecer Contrato de Locao Reformar Ponto Equipamentos Aquisio Instalao Contratao Quadro de pessoal Terceirizao Servios Tributao e Encargos Sociais Planejamento Tributrio Planejamento dos Encargos Sociais Planejamento Obrigaes Acessrias Total Durao 85,13 dias 5 dias 85,13 dias 80,13 dias 1 dia 16,25 dias 9 dias 7,25 dias 16 dias 5,75 dias 16 dias 26 dias 5 dias 1 dia 5 dias 15 dias 15 dias 9 dias 6 dias 11 dias 10 dias 6 dias 5 dias 18 dias 6 dias 7 dias 5 dias Valor R$ 25.000,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 8.000,00 R$ 2.000,00 R$ 10.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 2.000,00 R$ 8.000,00 R$ 25.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 23.000,00 R$ 40.000,00 R$ 35.000,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 6.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 3.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 123.000,00

2.8.6.3 Freqncia de avaliao do oramento do projeto


O oramento do projeto dever ser avaliado e atualizado semanalmente, sendo seus resultados disponibilizados para a equipe do projeto.

2.8.6.4 Reservas financeiras


Reservas de contingncia: como o projeto baseado, em quase sua totalidade, em aquisies de servios de fornecedores, as reservas de contingncia, em caso de atrasos ou m qualidade do servio prestado, ser de responsabilidade do fornecedor, previamente estipuladas em contrato. Reservas de gerenciamento: so reservas destinadas exclusivamente compensao do aumento de custo do projeto devido a falhas no processo de gerenciamento.

2.8.6.5 Responsveis pelo plano de gerenciamento de custos


Responsvel: Sandro Emmanoel. Suplente: Iran Milanez.

2.8.6.6 Aprovaes
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi. Aprovado por: Este documento deve ser aprovado pela equipe de gerenciamento de projeto e pelo patrocinador.

2.8.7

Plano de gerenciamento da qualidade

2.8.7.1 Processo de gerenciamento da qualidade


Segundo o PMBOK, o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Os processos principais do gerenciamento da qualidade so: Planejamento da qualidade: identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como atender a esses padres; Garantia da qualidade: avaliao regular do desempenho geral do projeto para gerar confiana no sucesso do projeto em alcanar os padres relevantes de qualidade; Controle da Qualidade: monitorao dos resultados especficos do projeto, a fim de determinar se esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de qualidade, e identificao de maneiras para eliminar as causas de desempenho insatisfatrio. A abordagem bsica usada no gerenciamento da qualidade descrito pelo PMBOK deve ser compatvel com a usada pela International Organization for Standardization (ISO). A ISO 9000 um padro internacional de qualidade que aplica o gerenciamento da qualidade de processo para gerar produtos que atendam as expectativas de seus usurios. Esses padres foram criados sob a premissa de que, se o desenvolvimento e o gerenciamento do sistema so de boa qualidade, ento o produto ou servio resultante tambm ser de boa qualidade. Um sistema de qualidade em conformidade com a ISO 9000 assegura que seu processo de desenvolvimento possui um nvel de controle, disciplina e repetio, garantindo a qualidade de seus produtos.

H alguns princpios da gesto da qualidade que so considerados fundamentais para o sucesso do projeto, a saber: Foco no Cliente Este o principal e requer uma combinao de conformidade aos requisitos (o projeto deve produzir o que se comprometeu a produzir) e adequao ao uso (o produto ou servio deve satisfazer as necessidades reais). A satisfao do cliente considerada como parte integrante das especificaes do projeto; Liderana Saber conduzir tudo e todos para um objetivo comum definido no incio do projeto; Envolvimento da Equipe Todos devem se sentir vontade para falar e o gerente do projeto deve estar apto a ouvir; Preveno ao invs de inspeo O custo de prevenir erros sempre menor que o custo de corrigi-los quando descobertos em inspees; Prevenir riscos ainda na fase de planejamento aes intempestivas, durante a execuo, a fim de corrigir um risco no previsto, podem causar impactos sem precedentes. Por isso, a fase de planejamento a melhor fase para se definir os riscos. A IRS Projetos Especiais Ltda. considera que gerenciando a qualidade do projeto com foco em todos os princpios citados acima, os benefcios gerados por este controle da qualidade sero: Maior conformidade com as exigncias dos clientes; Permitir que o fornecedor demonstre sua capacidade corrente e o potencial de seu prprio processo de desenvolvimento; Melhorar o uso dos recursos existentes; Aumentar a lucratividade.

A IRS Projetos Especiais parte do princpio que em se tratando de gerenciamento da qualidade de um projeto, as principais dificuldades enfrentadas pelo gerente de projeto para assegurar a qualidade do processo e do produto so: conseguir atingir ou exceder as expectativas e balancear demandas e conflitos. Por este motivo, se faz necessria a incluso de um

plano de qualidade integrado com o plano geral do projeto, periodicamente revisto e aceito pela equipe. Neste plano deve estar previsto o planejamento da qualidade. A qualidade deve estar presente no s nos produtos produzidos, mas tambm nos processos utilizados para gerar esses produtos. Para assegurar a qualidade necessrio que se disponha de mtodos e ferramentas compatveis com a qualidade desejada. Em se tratando de qualidade, o principal objetivo da empresa atuar eficazmente na funo de garantir a qualidade do produto, considerando o escopo, tempo e custo definidos neste projeto. Contando com o conhecimento tcnico do gestor do projeto e do stakeholder sobre os mtodos e ferramentas, alm do conhecimento para lidar com o pessoal. Sero utilizados neste projeto alguns procedimentos que a empresa julga obrigatrios para a implementao do plano de gerenciamento da qualidade, a saber: Plano do projeto; Validao e verificao da qualidade dos subprodutos e do produto final; Documentao das etapas de execuo do projeto (quando comparadas com a documentao do plano do projeto, garante a rastreabilidade dos processos do projeto e confeco dos documentos previstos no controle de mudanas do projeto, com as devidas formalizaes, nos prazos determinados). relevante que neste plano de gerenciamento sejam consideradas medidas corretivas quelas que modifiquem a qualidade do projeto, em decorrncia da deteco de problemas no curso do desenvolvimento, mas cuja qualidade final do produto atenda os objetivos para os quais ele foi empreendido.

2.8.7.2 Poltica da qualidade


A Poltica da Qualidade da IRS Projetos Especiais expressa seus princpios com relao qualidade e contm as diretrizes que devem orientar as aes e atitudes de todos os seus dirigentes e colaboradores, a fim de garantir a satisfao de seus clientes, a sustentabilidade da empresa, a melhoria contnua e o crescimento de todos.

2.8.7.3 Plano de gerenciamento da qualidade


As atividades previstas neste plano esto contidas no plano de gerenciamento do projeto, fornecendo informaes iniciais para o controle e a garantia da qualidade, e a melhoria contnua dos processos.
Tabela 6 - Atividades do plano de gerenciamento da qualidade de projeto. Etapas Planejamento do Projeto Atividades Definio do gerente de projeto, patrocinador e equipe do projeto; Reunio de abertura do projeto; Identificao e anlise crtica dos requisitos de entrada do projeto; Definio das metodologias especficas a serem aplicadas; Abertura de lista de providncias e pendncias; Elaborao/Consolidao da estrutura analtica do projeto EAP; Elaborao da lista de documentos; Estruturao das equipes de projeto; Desenvolvimento do Projeto Elaborao do projeto; Verificao de projeto; Aprovao de projeto; Alterao de projeto; Controle do Projeto Atualizao do sistema de planejamento, programao e controle da produo de documentos tcnicos; Atualizao do cronograma; Controle das alteraes de requisitos de entrada; Controle de revises, retrabalho e/ou servio adicional; Identificao e registro de no-conformidades;

Tomada de aes corretivas e preventivas; Registro de reclamaes do cliente. Avaliao do Projeto Anlise crtica do projeto; Avaliao das alteraes no cronograma; Avaliao da produo de documentos tcnicos; Avaliao das aes corretivas ou preventivas; Implantao das melhorias advindas das anlises.

2.8.7.4 Controle das mudanas na qualidade do projeto


Ao se detectar a necessidade de mudanas na qualidade do projeto, procedese uma solicitao formal e por escrito descrevendo os detalhes da mudana solicitada e as justificativas. Este documento devidamente preenchido encaminhado para o gerente do projeto que avaliar a necessidade da mudana. E a aprovao do documento fica a cargo do gerente snior. Qualquer membro da equipe pode e deve solicitar mudanas na qualidade do projeto a qualquer momento, caso identifique uma necessidade. Neste caso deve-se encaminhar a solicitao ao gerente do projeto, utilizando o meio definido no Controle Integrado de Mudanas. Caso haja necessidade de mudana urgente, com impacto no prazo final do projeto em dois ou mais dias, ser autorizada sua execuo e a mesma ser realizada em paralelo com a documentao dos planos do projeto. As mudanas na qualidade do projeto sero diariamente avaliadas e as alteraes, se ocorridas, sero documentadas posto ser um requisito crtico, a produo de modelos de alta qualidade. E o plano dever ser atualizado semanalmente para incluir alteraes e mudanas no processo de qualidade do projeto.

2.8.7.5 Mtricas de qualidade


As mtricas a seguir sero utilizadas para controlar a gesto da qualidade dos projetos da IRS Projetos Especiais e so classificadas como mtricas de processo. As mtricas de processo se destinam a medir algumas partes do processo passveis de mensurao, no abrangendo todas as etapas do projeto. Mtricas de processo: Atualizao dos documentos aos padres definidos. Meta: alteraes com necessidade de registro devem ser inseridas no plano do projeto em no mximo 2 (dois) dias aps aprovao. Adequao dos documentos aos padres definidos. Meta: 100% dos documentos devem estar no padro definido. ndice de retrabalho na realizao de auditorias. Meta: 100% dos documentos para realizao de auditorias devem estar no padro previsto. ndice de cumprimento de prazo. Meta: ser conhecida e acordada entre toda a equipe (100% dos stakeholders do projeto, incluindo gerente e patrocinador do projeto). ndice de satisfao do Cliente. Meta: atingir com freqncia nvel timo de satisfao do cliente (entre 90% e 100%). Nmero de registros de reclamaes do Cliente. Meta: reduzir, em pelo menos, 50% o nmero de reclamaes atravs da melhoria contnua nos processos. Nmero de registros de no-conformidade. Meta: reduzir em 80% o nmero de registros de no conformidade nas atividades auditadas.

Falha no processo de contratao. Meta: prev contingncia de 20% do valor do contrato para a fase de licitao.

2.8.7.6 Lista de verificao da qualidade


Dentre as atividades do Plano de Gerenciamento da Qualidade dos projetos da IRS Projetos Especiais, na etapa de Desenvolvimento do Projeto, destacamse a Verificao do Projeto e a Aprovao do Projeto. A Verificao do Projeto envolve a verificao dos documentos do projeto. Essa atividade executada conforme uma metodologia de verificao, dividida em trs nveis: Auto-verificao: ao final da elaborao de cada documento, o seu executor deve fazer a primeira verificao de forma a passar para o prximo nvel o mais correto possvel; Verificao de rotina: realizada ao final da elaborao do documento, o seu preparador tem o objetivo de identificar erros conceituais de forma ou dimenses em cada documento do projeto; Verificao redundante: realizada pelo gerente do projeto ou por outro profissional designado por ele. A identificao e registro das verificaes so realizados sobre uma cpia do documento de projeto chamada Cpia de Verificao, devidamente carimbada/datada como tal e no formato original do documento. Para cada verificao utilizada uma lista de orientao (check list) e aps sua identificao e registro, ser anexada ao respectivo documento de projeto verificado. Sobre a Cpia de verificao so indicados na cor amarela os itens corretos; na cor vermelha os itens a incluir, modificar ou retirar; na cor azul os itens corrigidos pelo executor; e por fim na cor verde os itens a serem confirmadas suas correes.

Na Aprovao do Projeto se divide em dois processos: a aprovao do gerente do projeto e a aprovao do cliente. A aprovao do gerente do projeto considera os campos e a terminologia adotada nos documentos de projeto conforme os procedimentos do sistema da qualidade. J a aprovao do cliente realizada conforme seus padres, que devero estar indicados no contrato. Itens a serem verificados, a saber: Planos do projeto: atualizaes do plano de gerenciamento de escopo, tempo, custo, qualidade, de pessoal, de comunicao e de riscos. Constituio da empresa: o Dados da empresa; o Definio do negcio; o Acompanhamento de necessidades do mercado; o Anlise de oportunidades e ameaas; e o Anlise dos pontos fortes e pontos fracos. Clientes e concorrentes: o Acompanhamento da evoluo de mercado; o Atualizao do portfolio de clientes; e o Acompanhamento de concorrentes. Espao fsico: o Verificao de instalaes fsicas; o Verificao de equipamentos; o Qualidade na limpeza; o Qualidade na arrumao; o Definio correta de compras dos materiais de escritrio; o Qualidade das instalaes; e o Qualidade dos equipamentos o Contratao dos recursos humanos: Seleo dos prestadores de servio;

o o o o o

Contratos de prestadores de servio; Seleo da equipe do projeto; Contratos assinados com a equipe; Distribuio das tarefas; e Capacitao da equipe. Processos de metodologia: o Plano de definio da metodologia a ser utilizada; o Definio e aquisio de servios; o Formulrios adequados metodologia definida; e o Qualidade da confeco dos formulrios. Programas de auditoria: o Qualidade nas definies dos processos de levantamento; o Definio e aquisio de servios; o Formulrios adequados auditoria definida; e o Qualidade da confeco dos formulrios.

2.8.7.7 Auditorias
As auditorias das obras sero realizadas diariamente por um profissional designado pelo gerente do projeto e este profissional utilizar parte de suas horas de trabalho dirio, para desempenhar atividades cuja finalidade a preveno de no conformidades, a verificao e aprovao dos produtos quanto ao requisito do projeto bem como a anlise crtica do no atendimento desses requisitos (retrabalho).

2.8.7.8 Plano de melhorias no processo


As atividades do Plano de Gerenciamento de Projetos elaborados pela IRS Projetos Especiais comuns ao Plano de Gerenciamento da Qualidade e definidas como Anlise Crtica do Projeto tem o objetivo de avaliar os limites do processo, definir e controlar suas mtricas e divulgar suas metas de melhoria. Dessa forma, para cada projeto que se inicia ou encerrado, atravs dessa anlise, podemos aprimorar os processos contribuindo para a melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade.

2.8.7.9 Linha de base da qualidade


Semanalmente sero feitas apuraes das mtricas previstas nos Planos de Gerenciamento de Projetos e da Qualidade. Dessa forma, a linha de base da qualidade atualizada na freqncia citada com base nos relatrios de acompanhamento do projeto gerados.

2.8.7.10 Atualizao do plano de gerenciamento do projeto


Na mesma freqncia que ocorre a atualizao da linha de base da qualidade, o Plano de gerenciamento de Projetos pode ser atualizado. As informaes de entrada que sustentam essa atualizao so definidas e consolidadas atravs de registro em Ata de reunio para a Reunio de Acompanhamento Semanal do Projeto (RASP), conforme modelo definido no Plano de Gerenciamento da Comunicao.

2.8.7.11 Consideraes finais


Para a IRS Projetos Especiais, um elemento essencial do gerenciamento da qualidade do projeto transformar desejo e expectativas das partes interessadas em requisitos acordados e aprovados.

2.8.7.12 Responsveis pelo plano de gerenciamento da qualidade


Responsvel: Sandro Emmanoel Alves Suplente: Iran Milanez

2.8.7.13 Aprovaes
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi Aprovado por: Ana Flvia Sousa Sofiste.

2.8.8

Gerenciamento de RH

O planejamento de RH dividido em trs processos, Planejamento Organizacional, Definio da Equipe e Desenvolvimento da Equipe.

2.8.8.1 Planejamento organizacional

2.8.8.2 Ambiente do projeto


Esta etapa do planejamento visa situar o projeto dentro do ambiente em que este se realizar a fim de identificar os principais envolvidos e seus respectivos papis.

Figura 136 - Ambiente em que se realizar o projeto.

2.8.8.3 Organograma do projeto

Figura 147 - Organograma do projeto.

2.8.8.4 Diretrio da equipe do projeto


Tabela 7 - Diretrio da Equipe do Projeto. Nome 1 2 4 Iran Milanez Sandro Emmanoel Renato Lodi rea Engenharia Contbil Diretoria E-mail iran@ipe.com.br sandro@ipe.com.br renato@ipe.com.br Telefone 3225-1212 3225-1213 3225-1210

2.8.8.5 Atribuies do Sponsor


Fornecer recursos financeiros para o projeto; e Formalmente aceitar, junto com o cliente, as entregas do projeto;

2.8.8.6 Atribuies do gerente snior


Assina Termo de Abertura do Projeto; Aprova o Plano Final do Projeto; e Resolve conflitos fora do controle do Gerente do Projeto;

2.8.8.7 Atribuies do gerente do projeto


Coordenar e orientar os trabalhos de planejamento e execuo do projeto; Integrar, monitorar e controlar as atividades do projeto; Liderar e avaliar a equipe do projeto; e Comunicar o andamento do projeto aos stakeholders.

2.8.8.8 Atribuies dos membros da equipe


Planejar suas prprias tarefas baseadas na EAP; Tomar decises sobre suas tarefas especficas; e Comparecer s reunies de equipe.

Iran Milanez Nome

Mrcio Vereza Consultor Gerente Snior Funo

Renato Lodi Gerente Projeto

Sandro Emmanoel Consultor A R A R D A A A A R A R R R A R R R R A R R A A R A R D A A = Apia D = Decide R = Responsvel R A Elaborao do plano de projeto Controlar custos Reunies de acompanhamento Encerramento do projeto Planejamento de Gastos Planejamento da Venda Reforma da rea interna Planejamento da sociedade empresria Execuo da sociedade empresria Escolher imvel Realizar vistorias Aquisio e instalao de Equipamentos Estabelecer contrato de locao de imvel Contratao de pessoal e terceirizao Planejamento tributao e encargos sociais

Figura 158 Matriz de Responsabilidades.

2.8.8.9 Matriz de responsabilidades


118

119

120

2.8.8.10 Novos recursos, realocao e substituio


O Gerente do Projeto ser o gestor de RH, contando com o apoio e colaborao irrestritos do Gerente Snior. A captao de novos recursos, em caso da necessidade de realocao durante o curso do projeto, ficar, tambm, a cargo do Gerente do Projeto. A solicitao de recursos humanos no previstos neste plano ser feita pela equipe do projeto ao Gerente do Projeto.

2.8.8.11 Treinamento
No est previsto, no momento, nenhum treinamento dos membros da equipe para realizao deste projeto, visto que os recursos alocados esto plenamente capacitados para realizao de suas tarefas.

2.8.8.12 Avaliao dos Resultados


Os resultados do trabalho da equipe sero avaliados semanalmente pelo Gerente do Projeto, em reunies individuais com os membros da equipe e em reunies coletivas de acompanhamento do projeto. Na avaliao da equipe sero utilizadas as seguintes tcnicas e ferramentas: Avaliao 360 graus feita pela equipe; Relatrios de status e progress reporting; Outros dados registrados durante o projeto (trabalho em equipe,

disseminao do conhecimento, dedicao ao projeto). A avaliao final ser feita aps o trmino do projeto, quando cada membro da equipe receber uma pontuao de desempenho entre 0,00 a 1,00.

121

2.8.8.13 Bonificao
Os membros da equipe que obtiverem pontuao maior que 0,80 sero bonificados com uma remunerao extra, equivalente sua remunerao total pela participao no projeto multiplicada pelo fator f = (pontuao 0,80). Os recursos financeiros destinados ao gerenciamento do projeto assim como as reservas destinadas bonificao da equipe devero ser previstos no Plano de Gerenciamento de Custos do projeto.

2.8.8.14 Responsveis pelo plano de gerenciamento de RH


Responsvel: Iran Milanez. Suplente: Sandro Emmanoel.

2.8.8.15 Aprovaes
Elaborado por: Renato Bergamine Lodi. Aprovado por: Ana Flvia Sousa Sofiste.

122

2.8.9

Gerenciamento da comunicao

2.8.9.1 Viso geral


Para o sucesso de execuo desse projeto todos os envolvidos faro uso dos meios de comunicao previstos neste plano, de modo a estabelecer um preciso fluxo de informaes e registros necessrios. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem sucedidas. Alm de garantir a integrao entre as reas a serem gerenciadas do projeto e permitir a gerao, coleta, divulgao, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada para todos os envolvidos. Uma boa comunicao no projeto um fator crtico de sucesso para gerenciar as expectativas do cliente, por exemplo, uma vez que se este no for bem informado sobre a situao atual do projeto, as chances de encontrar problemas e dificuldades em relao aos diferentes nveis de expectativas sero muito maiores.

2.8.9.2 Gerenciamento das partes interessadas


O gerenciamento das partes interessadas est relacionado com o gerenciamento das comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto. Busca a sinergia de todos os envolvidos e limita as interrupes durante o projeto, procurando evitar problemas no resolvidos com as partes interessadas. Todos os projetos devem comunicar as suas situaes (status) atuais.

123

2.8.9.3 Metodologia de gerenciamento de comunicao


A comunicao neste projeto se dar de modo formal e informal, escrita e verbal, incluindo algumas documentaes como relatrios da equipe do projeto para o gerente do projeto e os relatrios do gerente do projeto para o gerente snior (patrocinador) e para os stakeholders. A IRS Projetos Especiais Ltda utiliza tcnicas para os processos de gerenciamento das comunicaes de seus projetos, procurando focar em seus principais objetivos propostos em cada modalidade de comunicao.

2.8.9.4 Reunies
As reunies sero realizadas conforme uma agenda pr-definida no plano do projeto. Todas as decises e planos de ao consensados durante a reunio sero registrados e documentados pelo facilitador. Os tipos de reunies realizadas no projeto so: RAP: Reunio de Apresentao do Projeto; Esta reunio tratar dos seguintes assuntos: o Escopo; o Clusulas contratuais; o Baselines (Prazos, Custo, EAP etc); o Principais marcos de entrega. o Encerramento do Projeto. RADP: Reunio de Acompanhamento Dirio do Projeto; Nesta reunio sero tratados os seguintes assuntos: o Status do cronograma (prazos, andamento fsico das atividades); o Qualidade das entregas;

124

RASP: Reunio de Acompanhamento Semanal do Projeto. Nesta reunio sero tratados os seguintes assuntos: o Cumprimento das clusulas contratuais; o Mudanas no escopo; o Status do custo; o Riscos do Projeto;

2.8.9.5 Relatrios
Alm das reunies, as informaes do projeto devero ser repassadas por meio de relatrios. Os tipos de relatrio utilizados no projeto so: RANP: Relatrios de Andamento do Projeto; RGFF: Relatrio Gerencial de Andamento fsico / financeiro; REG: Relatrios Exigidos pelo Governo.

2.8.9.6 Registros
As informaes projetadas em reunies devem ser registradas nos documentos, a saber: Relatrios; Cartas; Memorandos; Atas de reunies; Desenhos (croquis).

125

2.8.9.7 Formulrios a serem utilizados


Para verificao do Formulrio de Ata de Reunio, vide ANEXO 4. Para verificao do Formulrio de Registro de Relatrios, vide ANEXO 5. Para verificao do Formulrio de Fax/E-mail, vide ANEXO 6. Para melhor entendimento das formas de comunicao do projeto descritas nos prximos pargrafos, se faz necessrio conhecer as partes interessadas envolvidas no projeto bem como sua CBS Communication Breakdown Structure.

2.8.9.8 Partes interessadas no projeto


Gerente Snior (patrocinador); Gerente de projeto; Cliente (empresrio); Equipe do projeto (stakeholders); Prestadores de Servio; Fornecedores.

2.8.9.9 Planejamento interessadas

da

comunicao

entre

as

partes

A comunicao entre os envolvidos no projeto ser realizada da seguinte forma: Gerente Snior (patrocinador) e Cliente Para o primeiro encontro a realizar-se entre cliente (empresrio) e o gerente snior do projeto (o patrocinador): a comunicao ser escrita, formal e verbal. Neste momento devero ser documentadas as exigncias do cliente e em seguida, apresentar a proposta de trabalho para que o mesmo faa as suas consideraes e possa contratar os servios da IRS Projetos Especiais Ltda.

126

Gerente Snior, Gerente do Projeto e Stakeholders Aps contratao dos servios da IRS Projetos Especiais Ltda, a comunicao ser verbal e escrita. Ocorrer cinco dias antes do incio do projeto, na Reunio de Apresentao do Projeto (RDPA) entre o gerente de projeto, gerente snior e todos os envolvidos no projeto (stakeholders). Gerente do Projeto e Stakeholders Para as Reunies de Acompanhamento Dirio do Projeto (RADP) a comunicao ser escrita e verbal entre o gerente de projeto e a equipe do projeto. Para os Relatrios de Andamento do Projeto (RANP) a comunicao ser escrita e realizada diariamente entre o gerente de projeto e a equipe do projeto; Para o Relatrio Gerencial de Andamento fsico / financeiro (RGFF), a comunicao entre o gerente do projeto e os stakeholders ser escrita e realizada mensalmente; Quando necessrio, a comunicao entre o gerente de projetos, prestadores de servio e fornecedores ser formal, verbal e escrita. Gerente do Projeto e Gerente Snior Para as Reunies de Acompanhamento Semanal do Projeto (RASP) a comunicao ser verbal e escrita e realizada diariamente entre o gerente de projeto. Gerente do Projeto e rgos Pblicos Para os Relatrios Exigidos pelo Governo (REG) e outras informaes, a comunicao entre o gerente de projeto e rgos pblicos ser escrita e realizada mensalmente ou conforme exigncia legal. Para todos (Gerente do projeto, Gerente Snior, Stakeholders e rgos Pblicos) A comunicao ser escrita, atravs de e-mails/fax. Ou verbal atravs de correio de voz (celular), conforme necessidade.

127

2.8.9.10 Agenda de reunies


Tabela 8 - Agenda de Reunies. Descrio Forma Periodicidae Horrio Durao De Para

Reunio de Apresentao do Projeto (RDPA) Reunio de acompanhament o do projeto (RADP) Reunio de acompanhament o do projeto (RASP) E-mail/ Fax

Verbal e escrita Verbal e escrita Verbal e escrita Escrita

05 dias antes do inicio Projeto Diria

08:00 h

Mximo 2 horas

Gerente do projeto Gerente do projeto

Gerente Snior e stakeholder Subgerentes e stakeholder

10:00 h

Mximo 1 hora

Semanal

13:00 h

Mximo 2 hora

Gerente do projeto

Gerente Snior (Patrocinador )

Diariamente quando necessrio

NA

NA

Todos

Todos

Correio de voz Relatrios de andamento Relatrio Gerencial de Andamento fsico / financeiro Relatrios exigidos pelo governo e outras informaes

Verbal Escrita

Conforme necessidade Diariamente

NA 2 horas antes da RDAP

NA NA

Todos Subgerentes

Todos Gerente do projeto

Escrita

Mensalmente

2 horas antes da RDPA

NA

Gerente de projeto

Subgerentes e stakeholder

Escrita

Mensalmente ou conforme exigncia legal

NA

NA

Gerente do projeto

rgos pblicos

128

2.8.9.11 Consideraes finais


Dever haver um facilitador, nomeado pelo gerente de projetos, para convocar as reunies. Somente as pessoas que precisam estar presentes nas reunies devem ser convidadas pelo facilitador, para que no seja diluda a eficcia da reunio. O facilitador deve certificar-se que todas as pessoas recebero a convocao, pelo menos dois dias antes da data do compromisso. A comunicao verbal ser sempre solicitando o feedback do ouvinte. O registro de informaes, aps a reunio deve ser feito imediatamente aps a projeo da informao, salvo definio diferente por parte do responsvel.

2.8.9.12 Responsveis pelo plano de gerenciamento de comunicao


Responsvel: Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes Suplente: Iran Milanez Caetano

2.8.9.13 Aprovaes
Elaborado por: Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes Aprovado por: Renato Bergamine Lodi

129

2.8.10 Plano de gerenciamento de risco 2.8.10.1 Viso geral de risco


Segundo o PMBOK, risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Todo projeto est exposto a riscos. O grau de exposio a riscos de um projeto determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual est inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, polticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrncia dos eventos de riscos sobre o projeto pode ser positivo, negativo, e muitas vezes pode significar o fracasso. Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, atravs da minimizao dos impactos (ameaas) e da maximizao dos positivos (oportunidades). O risco deve ser identificado entre as premissas e diferenciado de restries ou simplesmente de uma suposio. Para isto, se o evento for identificado como um risco potencial deve haver algum nvel de incerteza envolvido. Ou seja, se um evento tiver uma probabilidade de 0% de ocorrer, ento no faz sentido identific-lo como risco, mas simplesmente como suposio. No risco. Por outro lado, se for 100% que um evento ocorrer, ento no um risco. um fato. s vezes estes eventos de 100% so tambm chamados de restries. Um risco s pode ser considerado como tal, quando tem a probabilidade de 1% a 99% de ocorrer, ou fraes neste intervalo.

130

2.8.10.2 Metodologia de gerenciamento de riscos


A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente os processos de gerenciamento de riscos de modo a balancear seu custo com os benefcios que o projeto ter. Dependendo da anlise do contexto e caractersticas do projeto, poder ser estabelecido um processo de gerenciamento simples, que faa somente a identificao e um simples registro pr-forma dos riscos, para projetos com baixa exposio, ou um processo mais formal com vrios papis e responsveis e um maior rigor na anlise e gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos maiores e mais complexos. Aps esta primeira e mais importante fase de identificao de riscos, na fase de execuo ao longo de todo o Gerenciamento de Risco dever ser aplicado seguindo critrios como definidos neste plano, de modo a garantir que os riscos identificados sejam monitorados e os novos riscos possam ser identificados, registrados em formulrio prprio e levados aos gerentes de projeto sua anlise e definies. Dependendo do impacto e/ou quantitativo que este risco oferecer ao projeto, alternativas ou a sua total incluso no projeto ser analisada pelo gerente de projeto juntamente com o patrocinador. Segue abaixo metodologia para o gerenciamento de riscos:
Definir responsveis pelo Gerenciamento de Riscos Identificar os Riscos em todas as fases do projeto

Analisar e classificar os riscos identificados

Definir as respostas aos riscos

Controlar os riscos identificados e controlar os novos riscos

Figura 19 - Metodologia de gerenciamento de riscos.

131

Onde: Definir responsveis pelo Gerenciamento de Riscos: identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que sero responsveis por execut-las; Identificar os riscos em todas as fases do projeto: identificar os riscos que podem afetar o projeto, em qualquer fase de seu andamento, e descrever suas caractersticas; Analisar e classificar os riscos identificados: analisar os riscos de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrncia e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra; Definir as respostas aos riscos: consiste em definir as aes a serem adotadas para reduzir as ameaas e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado; Controlar os riscos identificados e controlar os novos riscos: consiste em acompanhar o projeto, avaliando os riscos identificados e atuar nos novos riscos que podem aparecer.

2.8.10.3 Metodologia de identificao de riscos


Segundo [METHO] (2005), o objetivo principal deste processo identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas caractersticas. A identificao inicial dos riscos feita por um grupo de pessoas, que geralmente representam os principais patrocinadores, selecionado pelo gerente de projeto a partir da anlise das partes interessadas. Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsveis por identificar e caracterizar novos riscos, em funo do progresso do projeto ou de mudanas nos seu ambientes. Dentre os diversos mtodos utilizados atualmente para identificao de riscos, este projeto utilizar os seguintes: a) Informaes histricas analisada toda a documentao existente de projetos semelhantes realizados anteriormente. As informaes e anlises dos resultados obtidos contra o planejado, relativo ao projeto, bem como a avaliao sobre os riscos previstos so de grande valia para a identificao dos riscos;

132

b) Brainstorming O gerente de projeto deve planejar uma ou mais reunies de trabalho com toda a equipe para realizar a identificao de riscos e classificao dos riscos; c) Anlise de premissas Premissas so condies consideradas como verdadeiras para o planejamento do projeto. Podem representar riscos se houver incerteza quanto sua validade. Este mtodo consiste na anlise criteriosa das hipteses e cenrios considerados no planejamento do projeto e os riscos so identificados em funo de imprecises, inconstncias ou falta de completude na formulao das premissas; Os riscos so enquadrados dentro de categorias para melhor visualizao do seu impacto no projeto. Esta categorizao dos riscos definida na RBS Risk Breakdown Structure.

RISCOS DO PROJETO

INTERNOS

TCNICOS

PROCEDIMENTOS INTEGRAO

MATERIAIS CUSTOS QUALIDADE RH CMBIO CULTURA FORNECEDOR COMUNIDADE

QUALIDADE COMUNICAES RISCOS AQUISIES JUROS TECNOLOGIA CLIENTE GLOBALIZAO

GESTO DE PROJETOS

ESCOPO TEMPO INFLAO

EXTERNOS

AMBIENTAL
IMPOSTOS GOVERNO

POLTICAS
CONCORRENTE
REGULAMENTAES

LEGISLAO

Figura 20 - Risk breakdown structure.

133

2.8.10.4 Riscos identificados e categorizados


Tabela 9 - Plano de gerenciamento de riscos riscos identificados e categorizados. Item da EAP Elaborao do plano de projeto Controlar Custos Planejamento Gastos Planejamento Vendas de de Riscos Definio de escopo projeto mal elaborada. Incorreta avaliao oramento Incorreta estimativa oramento Incorreta estimativa retorno do investimento Escolha inadequada melhor forma legal abertura da empresa Imvel inadequado condies do negcio do do do de Impacto Comprometimento qualidade e no prazo. na Categoria Gesto Gesto Gesto Gesto

Comprometimento na concluso e no oramento. Comprometimento na concluso e no oramento. Impossibilidade de funcionamento (quebra da empresa) Envolvimento pessoal dos membros da sociedade. Baixa produtividade quando em operao Alto custo de reforma

Sociedade empresria

da de as

Gesto

Escolher imvel Realizar Vistoria

Tcnica Tcnica

Dificuldades extruturais de adequao do imvel as necessidades do negcio Atraso na entrega Baixa qualidade materiais utilizados de

Reforma do Ponto

Alto custo de Reforma Comprometimento qualidade da reforma na

Gesto Tcnica Tcnica Gesto Tcnica Tcnica Gesto e Tcnica Gesto

Aquisio equipamentos

de

Erro na Escolha dos equipamentos necessrios Incorreta aquisio equipamentos de

Alto custo de implantao Comprometimento prazo e custo. no

Instalao equipamentos

de

Lay out inadequado

operacional de

Baixa produtividade quando em operao Baixa produtividade venda de produtos Alto custo de produo Baixa produtividade venda de produtos e

Contratao de Quadro de pessoal Contratao terceirizao de

Contratao de mo obra no qualificada

Alto custo na aquisio de produtos terceirizados. Baixa qualidade de produtos terceirizados

Tributao e encargos sociais

Ineficincia nos planejamentos tributrios, dos encargos sociais e obrigaes Acessrias

Alto custo de manuteno da empresa.

134

2.8.10.5 Metodologia de anlise qualitativa


Segundo [METHO] (2005), aps a identificao, os riscos devem ser analisados de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrncia e o impacto que ele pode causar ao projeto, caso ocorra. Como resultado desta anlise, sero atribudas prioridades aos riscos em funo do grau de exposio que o mesmo gera para o projeto. comum a equipe de gerenciamento do projeto se deparar com riscos sobre os quais no se tem base histrica para fundamentar a sua anlise. Nesses casos, ser utilizado um modelo de avaliao qualitativa com base em diversas avaliaes, feitas por diferentes pessoas da equipe, segundo uma escala predefinida. Esta escala apresentada como valores de referncia para a anlise de riscos.
Tabela 10 - Grau de risco total gravidade do impacto e sua probabilidade de ocorrncia. PROBABILIDADE 80% De 40% a 79% De 20% a 39% De 10% a 19% De 5% a 9% IMPACTO 0,04 0,02 0,01 0,005 0,0025 5% a 9% GRAU DE RISCO TOTAL 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005 10% a 19% 0,16 0,08 0,04 0,02 0,01 20% a 39% 0,32 0,16 0,08 0,04 0,02 40% a 79% 0,64 0,32 0,16 0,08 0,04 80%

Nota: O percentual toma como base na Viso Geral onde 0% e 100% de probabilidade no deve ser tratado como risco.

Onde: Grau de risco MUITO ALTO: 0,32 e 0,64 Grau de risco ALTO: 0,08 e 0,16 Grau de risco MDIO: 0,04 Grau de risco BAIXO: 0,01 e 0,02 Grau de risco MUITO BAIXO: 0,0025 e 0,005

Tabela 11 - Plano de gerenciamento de riscos riscos qualificados. Item da EAP Probabilidad Impact Grau de Risco Total Categori

135

e Elaborao do plano de projeto Controlar Custos Planejamento de Gastos Planejamento de Vendas Sociedade empresria Escolher imvel Realizar Vistoria Reforma do Ponto Atraso na entrega Baixa qualidade de materiais utilizados Aquisio de equipamentos Erro na Escolha equipamentos necessrios Incorreta aquisio equipamentos Instalao de equipamentos Contratao de Quadro de pessoal Contratao de terceirizao Alto custo na aquisio produtos terceirizados. de 5% 10% 2% dos de 5% 15% 15% 10% 40% 15% 2% 5% 20% 30% 1% 5% 10%

o 50% 20% 40% 40% 30% 40% 15% 10% 10%

Impacto x Probabilidade Baixo Baixo Alto Alto M. Baixo Baixo Baixo M. Baixo Mdio Baixo M. Baixo

a Gesto Gesto Gesto Gesto Gesto Tcnica Tcnica Gesto Tcnica

30% 30% 15% 15% 10% 10% 5%

Baixo Mdio Baixo Baixo M. Baixo Baixo Baixo M. Baixo

Tcnica Gesto Tcnica Tcnica Gesto Tcnica Gesto

Baixa qualidade de produtos terceirizados Tributao e encargos sociais

2.8.10.6 Metodologia de anlise quantitativa


Nesta fase, os riscos so analisados de forma mais detalhada do que na anlise qualitativa. Esta avaliao feita sobre os riscos do projeto com maior grau (ndice). A obteno do valor numrico seguiu a seguinte anlise: a) Percentual de probabilidade e impacto: Utiliza-se a tabela de grau de risco total para a anlise mais profunda, revendo as entradas para a identificao de riscos de modo a ter mais embasamento para a anlise sobre cada aspecto que influencia no custo do projeto;

136

b) Impacto de custo gerado pelo tempo: obtido atravs da anlise do cronograma e custo das atividades em relao ao tempo; c) Impacto de custo gerado pela baixa qualidade: Obtido atravs da anlise dos possveis custos decorrentes da perda de qualidade em qualquer etapa (subproduto) do projeto; d) Impacto de custo gerado pela aquisio: Obtido atravs da anlise dos possveis custos gerados pela no conformidade nos processos de aquisio; e) Para esta anlise so consultados os stakeholders com relao ao seu entendimento sobre os impactos financeiros de cada risco sobre o projeto, alm de especialista nesta rea.

137

2.8.10.7 Riscos quantificados


O modelo utilizado para esta anlise foi mtodo do Valor Esperado associado a anlise da rvore de deciso. Segue abaixo tabela com o valor do impacto financeiro devido o risco identificado.
Tabela 12 - Plano de gerenciamento de riscos risco quantificado.

GRAU DE RISCO IMPACTO FINANCEIRO Planejamento de Gastos Planejamento de Vendas.


8% 12 %

REA DE IMPACTO
Custo Custo R$ 10.000,00 R$ 15.000,00

IMPACTO FINANCEIRO

2.8.10.8 Resposta aos riscos


Segundo [METHO] (2005), as respostas aos riscos consistem em selecionar as aes a serem adotadas para reduzir as ameaas e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este processo visa garantir que os riscos sero adequadamente tratados. As aes de respostas aos riscos devem: Corresponder a severidade do risco; Ser realistas; Ser acordada entre as diversas partes interessadas; Possuir uma pessoa ou equipe responsvel pela monitorao e execuo das aes de resposta ao risco. A anlise para a aplicao do tipo de resposta aos riscos segue o mesmo conceito aplicado na anlise qualitativa, conforme seguem na Tabela 14 para o devido ajuste do tipo de resposta.

138

2.8.10.9 Matrizes de respostas aos riscos


A deciso de compartilhar as oportunidades ficar sob responsabilidade do gerente de projeto atravs de uma anlise de viabilidade econmica a ser apresentado equipe de gerenciamento de projeto.
Tabela 13 - Plano de gerenciamento de riscos resposta riscos negativos / ameaas.

Probabilidade Muito Pouca Impacto Baixo Aceitao passiva Aceitao Ativa Aceitao Ativa Aceitao passiva Aceitao Ativa Mitigar Aceitao Ativa Mitigar Eliminar / transferir Eliminar / transferir Baixa Mdia Alta

Mdio

Mitigar Eliminar / transferir

Alto

139

2.8.10.10 Plano de resposta aos riscos


Tabela 14 - Plano de gerenciamento de riscos plano de resposta aos riscos. AO FASE RISCO CATEGORIA DE RISCO Gesto Gesto Gesto Alto de Gesto Alto da de as Gesto Mdio Tcnica Tcnica Mdio Baixa Mdia Mitigar Mdia Mitigar IMPACTO PROB. TIPO DE RESPOSTA Aceitao Ativa Aceitao Ativa RESPOSTA DO TEMPO Elaborao do plano de projeto Controlar Custos Planejamento de Gastos Definio de escopo do projeto mal elaborada. Incorreta avaliao oramento Incorreta estimativa oramento do do Alto Mdio M. Pouca M. Pouca Revisar definies dos dados levantados Revisar definies dos dados levantados Terceirizar o planejamento de gastos com contratos que participam dos prejuzos causados por erros Planejamento de Vendas Incorreta estimativa retorno do investimento Terceirizar o planejamento de vendas com contratos que participam dos prejuzos causados por erros Sociedade empresria Escolher imvel Realizar Vistoria Escolha inadequada melhor forma legal abertura da empresa Imvel inadequado condies do negcio M. Pouca M. Pouca Aceitao Ativa Aceitao Ativa Aceitao Ativa Revisar definies dos dados levantados Envolver equipe com experincia operacional na escolha do imvel. Elaborar projeto (lay-out) e solicitar anlise tcnica das estruturas. Diminui Agrava Agrava Agrava Agrava

Alto

Diminui

Dificuldades extruturais de adequao do imvel as necessidades do negcio

Diminui

140

AO FASE RISCO CATEGORIA DE RISCO Gesto Baixo Alta Mitigar IMPACTO PROB. TIPO DE RESPOSTA RESPOSTA DO TEMPO Reforma Ponto do Atraso na entrega Terceirizar a reforma com contratos onde os fornecedores e a contratada participam dos prejuzos causados pelo no cumprimento do mesmo Baixa qualidade materiais utilizados Aquisio de equipamentos de Tcnica Tcnica Mdio Gesto Mdio Tcnica Tcnica Mdio Gesto Tcnica Gesto Baixo M. Pouca Aceitao passiva Agrava Baixo Baixo Baixa M. Pouca Baixa Baixa Aceitao Ativa Aceitao Ativa Aceitao Ativa Aceitao passiva Aceitao passiva M. Pouca Aceitao Ativa Baixo Baixa Aceitao passiva Envolver equipe com experincia operacional na escolha dos equipamentos Incorreta aquisio equipamentos de Envolver equipe com experincia em compras na aquisio dos equipamentos Instalao de equipamentos Contratao Quadro pessoal Contratao terceirizao de de de Lay out inadequado operacional Mdio Baixa Envolver equipe com experincia operacional na definio do lay-out. Promover testes para contratao de pessoal. Diminui Diminui Diminui Diminui Diminui

Erro na Escolha dos equipamentos necessrios

Contratao de mo de obra no qualificada Alto custo na aquisio de produtos terceirizados. Baixa qualidade produtos terceirizados de

Diminui Diminui Diminui

Tributao e encargos sociais

Ineficincia nos planejamentos tributrios, dos encargos sociais e obrigaes Acessrias

141

142

2.8.10.11 Recursos de contingncia


Sero previstos recursos de contingncia para o seguinte risco, com seu respectivo valor de contingncia.
Tabela 15 - Plano de gerenciamento de riscos recursos de contingncia. Risco Planejamento de Gastos Planejamento de Vendas. Impacto no projeto 8% 12 % Custo (R$) do projeto R$ 123.000,00 R$ 123.000,00 Custo (R$) para contingncia R$ 10.000,00 R$ 15.000,00 R$ 25.000,00

TOTAL

2.8.10.12 Monitoramento dos riscos


Utilizaremos a probabilidade de ocorrncia em funo de seu impacto sobre o projeto para avaliar os riscos, conforme segue.
Tabela 16 - Plano de gerenciamento de riscos monitoramento dos riscos. Probabilidade Alta Mdia Baixa Muito pouca Valor 4 3 2 1 Impacto Alto Mdio Baixo Valor 3 2 1 Freqncia de avaliao Semanal Quinzenal Mensal Soma dos Valores 6a7 3a5 1e2

O monitoramento dos riscos identificados ser feito semanalmente atravs do sistema de gerenciamento de riscos no software de gesto de projetos (MS Project) que ser utilizado para este projeto.

143

2.8.10.13 Controle das alteraes do documento


Toda e qualquer alterao em documentos formais de origem tcnica ou administrativa, referentes a este projeto, devero ser encaminhados ao setor responsvel para anlise, aprovao, e formalizao das alteraes e arquivamento. Cabe ao responsvel pela proposta de alterao do documento encaminh-lo conforme descrito acima. A alterao de documentos requer visto de aprovao do gerente de projeto.

2.8.10.14 Responsabilidades
As responsabilidades de execuo, controle e apoio do plano de gerenciamento de riscos so da equipe de gerenciamento do projeto.

2.8.10.15 Freqncia de avaliao dos riscos e atualizao do plano


Este plano dever ser atualizado semanalmente ou imediatamente depois de detectado um novo risco ou for alterado algum risco j detectado.

2.8.10.16 Responsveis pelo plano de gerenciamento de riscos


Responsvel: Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes Suplente: Iran Milanez Caetano

2.8.10.17 Aprovaes
Elaborado por: Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes Aprovado por: Este documento dever ser aprovado pela equipe de projeto e o patrocinador.

144

2.8.11 Gerenciamento de aquisies


Segundo [XAV01] (acesso em 06 abr. 2007), plano de gerenciamento de aquisies descreve como sero administrados os processos de aquisio de bens e servios neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano so: o que, quanto, quando e como obter os bens e servios necessrios ao projeto. O plano de aquisies, portanto indica como o processo de aquisies ser gerenciado atravs do planejamento das solicitaes, da solicitao de respostas de fornecedores, da seleo de fornecedores, da administrao do contrato e do fechamento do contrato.

2.8.11.1 Deciso de fazer ou comprar


O ponto de partida para o processo de aquisio, de acordo com [CAV01] (2005), a anlise de fazer ou comprar ou como tambm e chamada make-or-buy. Quando e por que devemos partir para a aquisio externa de alguma parte do projeto? Esta deciso deve estar solidamente fundamentada em uma relao custo/benefcio positiva. Entretanto, no se trata apenas de decidir a compra por ser no momento uma soluo mais econmica. Outros fatores tais como capacitao dos fornecedores, risco, suporte, disponibilidade de recursos entre outros devem ser ponderados.

2.8.11.2 Ferramentas de apoio deciso


importante saber que, como todo julgamento humano, a deciso de comprar ou fazer tambm carrega certa dose de subjetividade. Assim sendo, alm da opinio especializada (tcnica), podem existir necessidades especficas que incluam at mesmo os fatores polticos (internos ou externos empresa) que podem acabar influenciando a deciso para um lado ou para outro.

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Tabela 17 - Questionrio de apoio deciso Fazer ou Comprar?. FATOR Disponibilidade produto no mercado COMPRAR O produto est disponvel no mercado? Apresenta requisitos necessrios? FAZER Os recursos internos qualificao necessria? Qual e o custo de treinamento? Qual o custo de produo. Pontuao: Pontuao: A atualizao do produto faz parte do escopo do projeto? H recursos financeiros alocados para essa finalidade? Os recursos internos possuem qualificao necessria? Os recursos especializados podem ser encontrados e alocados com facilidade? Pontuao: O recursos humanos experientes e tecnologias adequadas esto disponveis para o projeto? Pontuao: O projeto possui restries que potencializam os riscos de no cumprimento do oramento ou prazo quando este for executado com recursos internos? Pontuao: Quais so as vantagens especificas em desenvolver o produto com recursos internos? O custo da produo com recursos internos est compatvel com o oramento do projeto? Pontuao: Pontuao:

do

possuem

Necessidade manuteno/suporte produto

de do

Pontuao: Pontuao: O produto necessita de atualizaes. Qual e a poltica do fornecedor em relao ao upgrade do produto? O fornecedor possui recursos suficientes para cumprir com os requisitos do prazo? Pontuao: O fornecedor possui knowhow, tecnologia, e experincia necessrios para executar o contrato? Pontuao: Como estvel o fornecedor? O fornecedor conhece e gerencia todos os riscos inerentes ao contrato? Pontuao: O fornecedor um parceiro de negcios alinhado com a viso estratgica e o objetivo do projeto? O preo pode ser negociado para as exigncias do projeto? Pontuao: Pontuao: Deciso:

Disponibilidade recursos

de

Capacidade tcnica do fornecedor

Risco

Vantagem estratgica

Preo

Resultado Final

Para minimizar tais influncias, so adotadas ferramentas de anlise que permitem manter o maior grau de subjetividade possvel assim como agilizar o processo decisrio. O mtodo do questionrio da Tabela 18 o que avalia os fatores crticos, envolvidos no processo de aquisio. Consiste em responder cada uma das questes levantadas e, em seguida, atribuir s opes de Comprar e Fazer uma pontuao de 0 a 100 de acordo com as respostas, considerando a contribuio do fator com o

146

sucesso do projeto. A melhor opo considerada aquela que obtiver a maior pontuao geral. Outro mtodo que constitui uma importante ferramenta nesta fase do planejamento a rvore de Deciso.

2.8.11.3 Anlise de fazer ou comprar


Conforme a EAP do projeto, as principais entregas do projeto so: a) Plano de Negcio b) Ponto de Instalao c) Abertura de empresa d) Contratao dos empregados e) Terceirizao dos servios f) Tributao e Encargos Sociais g) Equipamentos de confeco h) Gerenciamento do Projeto Seguem abaixo, anlise make-or-buy, segundo o mtodo do questionrio da Tabela 18.

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Tabela 18 - Anlise make-or-buy da entrega Ponto de instalao. FATOR Disponibilidade do produto no mercado Pontuao: 100 Disponibilidade recursos de O fornecedor possui recursos suficientes para cumprir com os requisitos do prazo? Pontuao: 100 Capacidade tcnica do fornecedor Os fornecedores so especializados e experientes Pontuao: 100 Risco O trabalho envolve baixo risco e pode ser mitigado ou eliminado atravs de clusulas contratuais Pontuao: 80 Vantagem estratgica O fornecedor um parceiro do negcio, uma vez que o resultado garantirar o tempo de entrega do projeto Pontuao: 50 Preo O preo pode ser negociado Pontuao: 80 Resultado Pontuao: 510 Deciso: COMPRAR Pontuao: 0 O custo de produo elevado devido a indisponibilidade do recurso Pontuao: 30 Pontuao: 100 Pontuao: 30 No h recursos alocados. Recursos de alta disponibilidade, porm custo elevado Pontuao: 30 A execuo do trabalho com os recursos internos potencializa os riscos devido a falta de experincia Pontuao: 10 No h vantagens aparentes COMPRAR Produto disponvel no mercado FAZER No h recursos internos habilitado para execuo. Recurso com custo de locao elevado. Pontuao: 0 Recurso de alta disponibilidade, porm custo elevado

Levando em considerao alto grau de semelhana entre as caractersticas dos produtos, os tipos de trabalho a ser realizado e os tipos de fornecedores do produto, conclui-se que o resultado da analise acima se aplica, tambm, s seguintes entregas: Equipamentos de confeco

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O mtodo da rvore de deciso, aplicado anlise de fazer ou comprar da entrega: Ponto de instalao, revela que a aquisio de servios externos a opo mais econmica. Assim como no exemplo anterior, da Tabela 19, o resultado dessa anlise pode ser estendido a outras entregas com o mesmo perfil, que neste caso so representadas por: Terceirizao dos servios Contratao dos empregados Gerenciamento do Projeto

Por fim, as entregas que no necessitam de uma anlise mais apurada de fazer ou comprar, uma vez que resultam de processos comerciais comuns, so: Plano de Negcio Abertura de empresa Tributao e Encargos Sociais

Uma breve anlise dos itens acima aponta para a opo de compra.

2.8.11.4 Resultados das anlises de fazer ou comprar


Tabela 19 - Entregas do projeto fazer ou comprar. Descrio Plano de Negcio Ponto de Instalao Abertura de empresa Contratao dos empregados Terceirizao dos servios Tributao e Encargos Sociais Equipamentos de confeco Gerenciamento do Projeto Fazer ou Comprar Fazer Comprar Fazer Fazer Fazer Fazer Comprar fazer

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2.8.11.5 Planejamento de aquisies


Segundo [CAV01] (2005), esse processo orientar a execuo do contrato, uma vez que descreve como os processos de aquisio sero gerados desde o desenvolvimento da documentao de aquisio at o encerramento do contrato. Assim sendo, o Plano de Gerenciamento de Aquisies funciona como uma espcie de plano de gerenciamento do projeto especfico para este servio e, como tal, nele deve ficar muito bem definido como sero gerenciadas as propostas de mudanas, quais os tipos de contratos que sero utilizados, como ficar a interface entre o trabalho previsto neste contrato e o projeto como o todo, qual tipo de documento que circular entre as empresas, quem so os representantes autorizados de cada uma das empresas em cada rea, entre outros possveis pontos de dvida que podem ocasionar futuros problemas e por isso devem ser previstos e regulamentados com antecipao.

2.8.11.6 Poltica de aquisies


As aquisies de bens e servios para este projeto sero subordinadas as seguintes normas: A IRS Projetos Especiais est baseada em modelo administrativo voltado gesto de contratos, sendo assim, as entregas deste projeto, exceto os resultados intrnsecos do gerenciamento do projeto, sero objetos das aquisies; Todas as aquisies devero passar por um processo licitatrio que resulte em, no mnimo, 03 (trs) propostas oramentrias das quais dever ser escolhida a que apresentar o melhor custo/benefcio; As aquisies de servios sero realizadas por meio contratos de Preo Fixo tambm chamados de Preo Fechado, ou Lump-Sum, nas modalidades: o FFP Firm Fixed Price, ou seja, contrato de preo fixo ou preo global (irreajustvel);

150

o FPIF Fixed Price Incentive Fee preo fixo, com incentive, onde o vendedor recebe um incentivo financeiro para atingir as metas de reduo de custos [CAV01] (2005). As aquisies devero ser autorizadas conforme o seguinte critrio: o As aquisies no valor de at R$ 10.000,00 sero autorizadas pelo gerente do projeto, Sr. Sandro Moraes Modenese; o As aquisies no valor acima de at R$ 10.000,00 sero autorizadas pelo gerente snior, Sr. Pedro Meirelles; o As solicitaes de aquisies devero ser submetidas, aos

responsveis pela anlise e aprovao, num Formulrio de Solicitao de Aquisies, cujo lay-out est ilustrado no ANEXO 7. Os gerentes citados acima realizaro, quando necessrio, as negociaes e assinaturas contratuais, dentro dos seus respectivos limites de responsabilidade; As alteraes contratuais exigiro autorizao do responsvel (assinante) do contrato; As solicitaes de propostas, cotaes de preos e esclarecimentos de dvidas aos licitantes sero feitos atravs de e-mails e/ou reunies devidamente pautadas, realizadas em locais e datas definidos previamente pela IRS Projetos Especiais; Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliao das suas habilidades em executar o trabalho, de acordo com todas as exigncias contidas na RFP; O acordo contratual entre a empresa e o fornecedor deve ser usado como base para a administrao do contrato; O fornecedor deve fornecer um plano de trabalho que dever ser revisto e aprovado pela equipe do projeto; O plano de trabalho documentado e aceito ser incorporado ao plano do projeto, que ser usado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu status acompanhado pela gerncia de comunicao;

151

As mudanas no SOW, termos e condies do contrato, e outros compromissos devem ser resolvidos de acordo com as clusulas contratuais;

A equipe do projeto deve conduzir revises peridicas de status / coordenao com a gerncia do fornecedor;

Revises tcnicas peridicas devem ser realizadas com os fornecedores. Revises formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser conduzidas em marcos selecionados de acordo com o plano do projeto;

O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor, usando para isso o plano de garantia de qualidade do projeto;

A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitao como parte da entrega dos produtos do fornecedor de acordo com um plano de teste-aceitao previamente estabelecido em contrato;

O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente.

2.8.11.7 Declarao de trabalho


Segundo [CAV01] (2005), SOW a sigla de Statement of Work, traduzido como Declarao do Trabalho. equivalente do Scope Statement, ou Declarao do Escopo, aplicado especificamente ao contrato. Neles so descritos, com o mximo de clareza e preciso possvel, os objetos dos contratos.

Na tabela a seguir esto relacionadas todas as entregas do projeto que sero objetos de aquisies.
Tabela 20 - Aquisies do projeto. SOW I II Ponto de instalao Equipamentos de confeco Descrio

152

2.8.11.8 SOW I [Ponto de Instalao] 1.1.1.1.2 Projeto arquitetnico


Planta Baixa - Adequao; Planta Baixa de Ambientao (Mobilirio e Decorao); Cortes, Vistas e Fachadas; Planta de Cobertura - Adequao; Projeto de Climatizao; Memorial Descritivo; Lista Materiais e Equipamentos; Formatos: A1 (projetos) e A4 (documentao); Especificao Tcnica de Materiais e Equipamentos; Especificao Tcnica de Servio; Planilha Oramentria.

1.1.1.1.3 Projeto Civil


Projeto Estrutural Adequao (Demolio, Forma e Armao); Memria de Clculo; Formatos: A1 (projetos) e A4 (documentao); Especificao Tcnica de Materiais e Equipamentos; Especificao Tcnica de Servio;

153

Planilha Oramentria.

1.1.1.1.4 Projeto Eltrico


Projeto de alimentao eltrica Adequao; Projeto de relocao e/ ou acrscimo de tomadas; Projeto de relocao e/ ou acrscimo de pontos de luz; Lista de Material Eltrico; Formatos: A1 (projetos) e A4 (documentao); Especificao Tcnica de Materiais e Equipamentos; Especificao Tcnica de Servio; Planilha Oramentria.

1.1.1.1.5 Projeto Hidrulico


Plantas de alimentao e distribuio Adequao; Projeto da rede de esgoto Adequao; Projetos Isomtricos; Lista de Material Hidrulico; Formatos: A1 (projetos) e A4 (documentao); Especificao Tcnica de Materiais e Equipamentos; Especificao Tcnica de Servio; Planilha Oramentria.

2.8.11.9 SOW II [Equipamentos de confeco] 1.1.1.1.6 Fornecimento de equipamentos de confeco

154

Os equipamentos devero ser fornecidos somente aps serem vistoriados pela IRS projetos especiais e se mostrarem de acordo com as especificao fornecidas para fornecimento dos mesmos. A empresa contratada dever montar os equipamentos adquiridos nos seus lugares definidos no projeto de dimensionamento e instalao, obedecendo ao prazo acordado nos contratos de aquisio. Juntamente com os equipamentos, o fornecedor dever disponibilizar os manuais de instrues de cada equipamento, bem como os certificados de garantia dos mesmos.

2.8.11.10 Planejamento das Contrataes


Esta etapa do planejamento visa estabelecer as interfaces com os fornecedores e as regras de avaliao das propostas.

2.8.11.11 Documentos de aquisio


Segundo [CAV01] (2005), o uso de formulrios padronizado no processo de aquisies bastante recomendado em empresas que fazem compras com muita freqncia. Dependendo da complexidade organizacional de uma empresa, os formulrios podem incluir desde simples requisies de material at padres de contratos para o fornecimento de servios. O uso destes padres agiliza muito o processo do fornecimento. Os Documentos da Aquisio devem ser produzidos de forma a detalhar no somente o objeto do contrato (baseado no SOW), como tambm a forma pela qual os fornecedores devero responder, permitindo que, mais adiante, as propostas possam ser comparadas. Os principais documentos utilizados para as aquisies deste projeto so: Solicitao de Proposta; Contrato de Prestao de Servios.

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2.8.11.12 Solicitao de proposta


Segundo [CAV01] (2005), RFP Request of Proposal, ou SDP - Solicitao de Proposta um documento reconhecido pelo PMI. utilizado em aquisies com maior grau de complexidade tcnica e de custo mais elevado. Os ANEXOS 8, 9 e 10 ilustram o modelo da Solicitao de Proposta adotado pela IRS projetos especiais. Seo 1 - Informaes Institucionais Esta seo dever conter informaes sobre empresa solicitante, tais como: Razo social; CNPJ; Endereo do estabelecimento; Endereo eletrnico e telefones comerciais; Histrico; Misso.

Seo 2 - Objetivo do Projeto Esta seo dever conter a descrio resumida do projeto e seu objetivo. Seo 3 Componentes do Projeto e Entregas Exigidas Esta seo dever conter a descrio dos componentes do projeto e detalhar as entregas exigidas.

Seo 4 - Premissas e Restries Esta seo dever relacionar todas as premissas e restries do trabalho a ser realizado pelo solicitado, tais como: Prazos;

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Marcos; Custos; Clusulas contratuais especiais; Principais desafios.

Seo 5 Processo de Seleo Esta seo dever conter o esclarecimento dos critrios de seleo de propostas, tais como: Itens a serem avaliados e seus respectivos pesos na avaliao final; Formas de apurao.

Seo 6 Requisitos da Resposta Esta seo dever conter as instrues para elaborao e entrega da resposta, tais como: Data limite para entrega; Local da entrega; Padronizao da resposta; o Formato dos documentos; o Organizao do contedo; o Informaes exigidas; Identificao da empresa solicitada; Capacidade tcnica; Capacidade financeira; Principais realizaes; Plano detalhado do projeto incluindo: - EAP; - Cronograma; - Planilha de custos;

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- Lista de recursos; - Metodologia de acompanhamento e controle.

2.8.11.13 Processo de seleo de propostas


O processo de seleo de propostas, adotado pela IRS projetos especiais, est baseado no sistema de ponderao. Segundo [DIN01] (2005), trata-se de usar um critrio para transformar em nmeros as informaes recebidas dos fornecedores, de forma a tentar minimizar a subjetividade do julgamento. Assim, pode ser estabelecido um ranking entre os participantes, o que vai orientar a escolha da melhor proposta. Os itens de proposta avaliados e seus respectivos pesos na pontuao final esto ilustrados na Tabela abaixo.

Tabela 21 - Itens de proposta avaliados e seus respectivos pesos. Item 1 2 3 4 5 6 Custo total da aquisio Prazo de entrega Especificaes do(s) produto(s) Capacidade tcnica do solicitado Metodologia de gesto empregada pelo solicitado Formato da proposta Escala de pontuao: 0 - 100 Descrio Peso 10 9 8 7 5 2

2.8.11.14 Contrato de prestao de servios


Conforme a Poltica de Aquisies da IRS Projetos Especiais a contratao de fornecedores, dar-se- atravs de contratos do tipo FPIF Fixed Price Incentive Fee, que visam incentivos financeiros ao fornecedor, com objetivo de, principalmente, reduzir custos do projeto.

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O contrato, alm de ser um documento com validade jurdica, um instrumento importante na gesto do projeto, uma vez que o trabalho executado pelo fornecedor, cabendo ao comprador, um papel muito mais de controlar e administrar esta execuo [CAV01] (2005). Assim, muitos dos itens do planejamento geral do projeto precisam ser includos no contrato, na forma de clusulas, a fim de assegurar o cumprimento das metas propostas. O ANEXO 11 ilustra o modelo do Contrato adotado pela IRS Projetos Especiais Clusula Primeira Objeto Nesta clusula deve constar a descrio das entregas contratadas. Aqui podem ser citados anexos do contrato, contendo especificaes tcnicas detalhadas, desenhos, imagens, etc. Clusula Segunda Regime de Execuo Nesta clusula dever ser definida a modalidade contratual. Por conveno, todas as aquisies do projeto sero baseadas em contratos do tipo FPIF Fixed Price Incentive Fee. Desta forma, a corrente clusula, dever tambm estabelecer os valores percentuais, da contratante e da contratada, para dividir a diferena entre o custo estimado no incio do contrato e o que for efetivamente apurado ao final. Clusula Terceira Especificao dos Servios Nesta clusula dever ser especificado o trabalho a ser realizado pela contratada a fim de atingir os objetivos do contrato. As informaes aqui contidas correspondem Declarao de Trabalho da aquisio que objeto do contrato. Aqui podem ser citados anexos do contrato, contendo especificaes tcnicas detalhadas, desenhos, imagens, assim como tecnologias a serem utilizadas, metodologia do trabalho declarados pelo fornecedor em sua proposta.

Clusula Quarta Servios Extras e Mudanas Nesta clusula devem ser definidas as responsabilidades e as regras para a autorizao de mudanas e para a remunerao de servios decorrentes das mesmas. Clusula Quinta Preos

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Nesta clusula devero ser definidos os valores a serem pagos pelos servios prestados. Clusula Sexta Condies de Pagamento Nesta clusula precisam ser especificadas as condies que determinam liberao de recursos financeiros destinados a remunerao do fornecedor. Entre outras devero constar: o Condies que devem ser atendidas para a liberao de pagamento; o Forma de pagamento; o Cronograma de pagamento; o Local de pagamento; o Documentos exigidos. Clusula Stima Prazos e Metas Nesta clusula deve constar o cronograma do projeto, destacando os principais marcos e as metas assumidas pela contratada. Clusula Oitava Multas Moratrias Contratada Nesta clusula devem ser especificadas as sanes a serem aplicadas contra o fornecedor em caso do descumprimento de condies contratuais, que podem variar entre multas percentuais por unidade de tempo, em caso de atrasos, ou multas percentuais sob o excedente, em caso de aumento de custos. importante, tambm, definir a forma de cobrana das multas.

Clusula Nona Obrigaes da Contratada Nesta clusula devem constar todas as obrigaes da contratada durante a vigncia do contrato, incluindo alm das obrigaes referentes ao objeto do contrato, tambm, a observncia das normas regulamentadoras, assim como, a obedincia s leis vigentes.

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Clusula Dcima Obrigaes da Contratante Nesta clusula devero constar as obrigaes da contratante em relao a contratada e aos servios por ela executados. Clusula Dcima Primeira Condies Gerais Contratuais Nesta clusula devero ser especificadas as condies contratuais adicionais, cujo objetivo de assegurar a concluso do contrato com benefcio para ambas as partes. Aqui podem ser especificados: Critrios de aceitao das entregas; Garantias e compromissos; Poltica de seguro contra sinistros; Responsabilidades especficas.

Clusula Dcima Segunda Resciso Nesta clusula devero ser relacionados todos os eventos ou as condies excepcionais que podem resultar numa resciso contratual, tais como: Inobservncia das obrigaes contratuais; Interrupo da prestao de servios por um determinado perodo sem motivo justo; Falncia da contratada; Transferncia do contrato a terceiros sem autorizao.

Clusula Dcima Terceira Foro Nesta clusula deve constar a especificao do Foro para a soluo de dvidas ou litgios porventura decorrentes do contrato.

161

2.8.11.15 Administrao do contrato


A administrao dos contratos o processo de assegurar que o desempenho do fornecedor est adequado aos requerimentos contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de produtos e servios, um aspecto chave da administrao dos contratos gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores. A natureza da relao contratual obriga que a equipe do projeto, ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das implicaes legais das aes tomadas. Assim a administrao do contrato inclui a aplicao dos processos apropriados de gerncia de projetos s relaes contratuais, e a integrao das sadas destes processos com a gerncia do projeto como um todo. Esta integrao e coordenao freqentemente ocorrero em mltiplos nveis, sempre que houver diversos fornecedores e produtos envolvidos. A boa administrao dos contratos traz como resultado a reduo dos custos (diretos e indiretos), melhoria na qualidade dos servios e ou produtos e prazos cada vez mais confiveis e otimizados. Para uma boa administrao dos contratos necessrio que os contratos otimizem os parmetros de qualidade, prazo e custo e que sejam administrados de acordo com as clusulas contratuais. Entre as ferramentas de administrao de contratos utilizadas pela IRS Projetos Especiais esto: Sistema de controle de mudana contratuais, definido no plano de gerenciamento da qualidade, e consolidado pelas normas da poltica de aquisies da contratante; Relatrios de desempenho, resultantes da auditoria de atividades e de processos empregados pelas contratadas. O ANEXO 12 ilustra o modelo de formulrio empregado nas avaliaes das contratadas a serem realizadas durante auditorias peridicas.

162

2.8.11.16 Consideraes finais


[CAV01] (2005) sustenta que, embora o contrato procure amarrar todos os pontos importantes e transferir o mximo de riscos para o fornecedor, bom que exista sempre certa margem de negociao e tolerncia durante a etapa de execuo do trabalho. Na grande maioria das vezes, a pura e simples aplicao das penas contratuais previstas pode ser muito mais danosa para o projeto, como um todo, do que uma negociao razovel. Um bom trabalho do gerente de projetos, com capacidade de negociao e habilidade na rea de comunicao, pode fazer diferena entre uma parceria de sucesso e um desastre total.

2.8.11.17 Responsveis pelo plano de gerenciamento de aquisies


Responsvel: Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes Suplente: Iram Milanez Caetano

2.8.11.18 Aprovaes
Elaborado por: Sandro Emmanoel Alves Valado Fagundes Aprovado por: Renato Bergamine Lodi

163

1 CONCLUSES E RECOMENDAES

2.9 CONCLUSES
O cenrio econmico cada dia mais dinmico. Vivemos a era da informao, com mercados cada vez mais integrados e dependentes. Diante disso a capacitao para enfrentamento das questes relativas adaptao a um nvel de concorrncia cada vez maior exige o constante aperfeioamento e capacitao das empresas, independentemente do seu porte, para o aumento da chance de sucesso de qualquer projeto em qualquer rea de negcio. Acreditamos que a contratao de uma consultoria, que possua uma experincia comprovada e reconhecimento de mercado no ramo de negcio em que se deseja atuar, ameniza o esforo necessrio para que se alcance o sucesso esperado de um projeto de implantao de uma loja de confeco. Observa-se que um relacionamento entre a contratante e a contratada, no mbito de projetos, apoiado restritamente nas clusulas contratuais, eleva a probabilidade de fracasso, ao passo que, uma cooperao mtua, com compartilhamento de informaes estratgicas, padronizao de processos de gesto, possvel troca de conhecimento e diviso de riscos so fatores de sucesso. Outro fator que ganha cada vez mais importncia em projetos a adoo de metodologias consolidadas de gesto tanto por parte da contratante como da contratada. A metodologia sugerida pelo PMBOK, popularmente chamada de PMI continua se difundindo entre os clientes e fornecedores como sinnimo de garantia de servios.

2.10 LIES APRENDIDAS

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As lies aprendidas durante a fase de concepo e de planejamento do projeto derivam dos seguintes desafios encontrados:

1 Desafio Problema: a volatilidade de requisitos do principal produto, influenciada pela indeciso do cliente, gerou um nmero relativamente alto de mudanas do escopo na fase do planejamento, resultando na definio deficiente dos requisitos do projeto e conseqente necessidade de inmeras mudanas.

Lio aprendida: Utilizao de ferramentas informatizadas de design grfico para simulao, em trs dimenses, dos ambientes resultantes de reformas, com detalhes da guarnio do imvel, ajudando a definir melhor o escopo, minimizando a necessidade de futuras mudanas no projeto.

2 Desafio Problema: Subestimao de custos e prazos globais do projeto.

Lio aprendida: Envolvimento do maior nmero de stakeholders no planejamento do projeto. A troca de experincia e conhecimento com os potenciais fornecedores, atravs de uma viso crtica de todo o projeto e no somente sobre o seu produto em especfico, buscando a otimizao de estimativas.

3 Desafio Problema: Conflito de interesses entre os membros de equipe de gerenciamento.

Lio aprendida: Adoo de treinamentos e workshops para todos os membros da equipe no sentido de melhorar o relacionamento interpessoal e por conseqente aumentar a eficincia do trabalho.

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2.11 RECOMENDAES

Segundo Peter Ducker, o planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. A fase de planejamento define os objetivos e planeja as aes necessrias para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado, de modo a definir todos os baselines (custo, tempo, qualidade, etc.). considerada a parte mais importante do projeto, o qual todos os esforos devem ser concentrados e todas as partes interessadas devem ser envolvidas e comprometidas para o sucesso do projeto. o momento para se desenvolver alternativas e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Porm, todo projeto no caminha sem as diretrizes de um processo que garanta a qualidade e que satisfaa s necessidades para os quais ele foi originado. A qualidade do projeto (conformidade com os requisitos e adequao ao uso do projeto) depende da etapa de planejamento, pois neste momento em que so identificados todos os padres relevantes para o projeto e a determinao da maneira de como satisfaz-lo. O sucesso do projeto tambm garantido pela melhoria contnua dos processos e capacitao contnua da equipe do projeto. Permitindo sua adequao e sobrevivncia no mercado cada vez mais competitivo. Se considerarmos que o gerente a fora que uni os elementos de um projeto, ento seus membros so os elos dessa unio. Os elos fortes constituem uma corrente forte, enquanto os fracos ameaam a integridade da corrente. Um elo forte representado por um membro de equipe capacitado e comprometido com o sucesso do projeto. Baseados nessa viso, recomendamos que a gesto de equipes de projetos seja norteada por uma poltica de constante desenvolvimento de seus membros, visando no somente a capacitao profissional, mas tambm o crescimento pessoal e a satisfao sem os quais no h comprometimento. Diante de todos estes fatores essenciais para a estruturao de um processo com sucesso garantido, fundamental o uso de uma metodologia que defina todos os

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processos necessrios ao gerenciamento do projeto e suas funes de controle relacionadas. Esta metodologia pode ser uma norma elaborada de gerenciamento de projetos, um processo maduro ou uma tcnica informal que auxilie a equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura de projeto. Uma metodologia bem desenvolvida e aplicada traz um feedback positivo no que diz respeito a custos, prazos e qualidade do projeto. O planejamento sem uma sistemtica dificilmente atinge seus propsitos. Por isso, imperativo o emprego de uma metodologia baseada em melhores prticas, mesmo que no seja a do PMI. Pois, a vantagem do uso de metodologias o ganho proporcionado atravs da utilizao de processos e tcnicas, na eficincia das atividades necessrias para a obteno do produto final do projeto. Esta eficincia acaba refletindo, de forma positiva, nos custos, prazos e qualidade. Ns recomendamos a utilizao da metodologia PMI por ser um conjunto bastante amplo e bem documentado de processos e, alm de tudo, atualizado periodicamente para acompanhar as constantes mudanas do ambiente de projetos.

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2 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAVALIERI, A; DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005. DINSMORE, P. C.; DA SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos: como gerenciar um projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005. DUARTE, RENATA BARBOSA DE ARAJO. VERAS, CLARICE. Histrias de sucesso: mulheres empreendedoras. Braslia: SEBRAE, 2006. IBGE. Censo Demogrfico - 2000 -Tabulao Avanada - Resultados Preliminares da Amostra. Disponvel em: http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/08052002tabulacao.shtm.m Acessado em 07 de junho de 2007. MARTINEZ, ELIZABETH. Resposta Tcnica: vesturio e acessrios. Disponvel em: 2007. Martins, Leonardo V.; Gesto Profissional de Projetos. Disponvel em: http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodeprojetos/2003/10/10/2003_10_ 10_0003.2xt/-template_interna. Acessado em 10 de junho de 2007. MATOS, Antonio Carlos de. Loja de confeco. Braslia: SEBRAE, 2004. PMI; Project Management Institute PMI/GO. Site oficial do PMI de Gois. Disponvel em: http://www.pmigo.org.br. Acessado em 10 de junho de 2007. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK, Pennsylvania: Ed. PMI, 2004. RECH, Sandra. Moda: por um fio de qualidade. Florianpolis: UDESC, 2001. http://sbrt.ibict.br/upload/sbrt2270.pdf? PHPSESSID=f035bf625f821561ab816621fd0ae0c. Acessado em 04 de agosto de

168

VALLEJO, SRGIO. Resposta Tcnica: confeco de Roupas. Disponvel em: http://www.sbrt.ibict.br/upload/sbrt510.pdf. Acessado em: 04 de agosto de 2007. VARGAS, V. R., PMP; Microsoft Project 2000 - Transformando Projetos em Resultados de Negcios: Brasport, 2000. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo

Diferenciais Competitivos. 6.ed.Rio de Janeiro: Ed. Brasport, 2005. Verzuh, E.; MBA Compacto Gesto de Projetos, 5 ed, pg 20. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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ANEXO 1 Formulrio de Requisio de Mudana de Escopo

170

ANEXO 2 Formulrio de Registro de Mudana de Escopo

171

ANEXO 3 Formulrio de Anlise de Impacto

172

ANEXO 4 Formulrio de Ata de Reunio

173

ANEXO 5 Formulrio de Registro de Relatrios

174

ANEXO 6 Formulrio de Fax/E-mail

175

ANEXO 7 Formulrio de Solicitao de Aquisies


Identificao (No): Solicitante:

FORMULRIO DE SOLICITAO DE AQUISIES


IDENTIFICAO
Data da Solicitao:


UN DESCRIO DO OBJETO

ITEM

QTDE

AQUISIES
I

COTAES * II III

SUBTOTAL

* Anexar propostas enviadas pelos fornecedores

APROVAES
Submetido Anlise em: Autorizado No Autorizado Despachado em:

ASSINATURAS
GERENTE DO PROJETO PATROCINADOR

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ANEXO 8 Modelo de Capa de Solicitao de Resposta

SOLICITAO DE PROPOSTA

< DESCRIO RESUMIDA DA SDP >

< MS E ANO >

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ANEXO 9 ndice da Solicitao de Proposta

SDP - < DESCRIO RESUMIDA DA SDP > Seo 1 Seo 2 Seo 3 Informaes Objetivos

INDICE


# do # #

Institucionais .............................................................. Projeto ......................................................................... Componentes do Projeto e Entregas Exigidas .............................

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ANEXO 10 Modelo do Corpo da Solicitao de Proposta

SDP - < DESCRIO RESUMIDA DA SDP > Seo 1 - Informaes Institucionais

Seo 2 - Objetivo do Projeto

Seo 3 Componentes do Projeto e Entregas Exigidas

Seo 4 - Premissas e Restries

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ANEXO 11 Modelo do Contrato de Servios


CONTRATO N _________

TERMO DE CONTRATO DE FORNECIMENTO [ E INSTALAO ] DE <resumo do objeto do contrato>, QUE ENTRE SI FAZEM A BODY HEALTH CONSULTING E A <nome da contratada>, VENCEDORA DA LICITAO MODALIDADE SOLICITAO DE RESPOSTA N _______. <nome e dados complementares da contratante>, doravante denominada CONTRATANTE, neste ato representada pelo <nome e dados complementares do doravante denominada responsvel pela contratante>, e a <nome e dados complementares da contratada>,

CONTRATADA, neste ato representada pelo <nome e dados complementares do responsvel pela contratada>, tm entre si justo e acordado o presente Contrato, que se reger pelas clusulas e condies seguintes:

Clusula Primeira Objeto Clusula Segundo Regime de Execuo Clusula Terceira Especificao dos Servios Clusula Quarta Servios Extras e Mudanas Clusula Quinta Preos Clusula Sexta Condies de Pagamento Clusula Stima Prazos e Metas Clusula Oitava Multas Moratrias Contratada Clusula Nona Obrigaes da Contratada Clusula Dcima Obrigaes da Contratante Clusula Dcima Primeira Condies Gerais Contratuais Clusula Dcima Segunda Resciso Clusula Dcima Terceira Foro

E, por estarem as partes justas e contratadas, assinam o presente em duas vias, datilografadas de igual teor, na presena das testemunhas abaixo nomeadas.

180

ANEXO 12 Modelo do Formulrio de Avaliao de Contratada

CONTRATO: REA DE APLICAO: CONTRATADA:

UNIDADE: PERODO:


DATA:

FORMULRIO AUXILIAR DE AVALIAO DE CONTRATADA

RESPONSVEL PELA FISCALIZAO:

GRUPO 1 - MO DE OBRA

PESO (a)

GERENTE DO PROJETO:

CONCEITO A/P/N

NOTA (b)

TOTAL (c=axb)

NDICE DE CONFORMIDADE

Cumprimento das Atividades Assiduidade / Produtividade Qualificao Uniformes / Identificao GRUPO 2 EQUIPAMENTOS E MATERIAIS Equipamento e Acessrios Materiais

35% 35% 10% 20%


PESO (a) CONCEITO A/P/N NOTA (b) TOTAL (c=axb) TOTAL = NDICE DE (d/3) CONFORMIDADE

50% 50%
CONCEITO A/P/N NOTA (b) TOTAL (d)= (c=axb) TOTAL = NDICE DE (d/3) CONFORMIDADE

GRUPO 3 ADMINISTRAO E GRUPO PESO TOTAL DO 2 GERENCIAMENTO Periodicidade da Fiscalizao Gerenciamento das Atividades Operacionais Gerenciamento Administrativas Atendimento s Solicitaes Salrios Benefcios e Obrigaes das Atividades
(a)

30% 25% 15% 15% 15%


CONCEITO:
TOTAL =
GERENTE DO PROJETO:

PROCEDIMENTO DE PREENCHIMENTO A - ATENDIDO P PARCIALMENTE ATENDIDO N NO ATENDIDO DATA: DATA: FISCALIZAO: CONTRATADA:

DATA: