Prod 11

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO PESSOA DA

FONSECA
INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM

UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS NÃO
SERIADOS
SÃO PAULO
2010
ii
IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO DA PESSOA

FONSECA

SERIADOS.
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Prof. Dr. Damante
SÃO PAULO
2010
iii
IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO DA

FONSECA

SERIADOS.
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2010.
______________________________________________
Nome do Orientador
______________________________________________
Nome do professor da banca
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
Dedico este trabalho de modo especial, aos meus pais e meus

irmãos pelo apoio, incentivo e compreensão durante todo o
período da graduação.
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Agnelo e Henriqueta, e meus irmão Ataliba e as minhas irmãs
Nancy e Adalgisa, que sempre me incentivaram, apoiaram e viabilizaram meus
estudos.
Ao meu orientador, Prof. Francisco Damante pelas diretrizes oferecidas,

incentivo permanente e companheirismo.
vi
RESUMO
Este trabalho apresenta uma visão geral do sistema de manufatura de uma empresa
metalomecânica de produção não seriada. Foi feito um estudo a partir da
necessidade de se parametrizar a produção para descobrir sua eficiência. O trabalho
também mostrará os indicadores chaves de desempenho sem gerar custos.
Utilizando o conceito da manufatura enxuta, produtividade estratégica e teoria das
restrições, foi analisado os indicadores de processos de produção entre os meses de
maio a julho de 2010, verificando-se as particularidades e dificuldades de otimização
dos processos mais críticos. Através desse caso, concluiu-se que os indicadores são
viáveis. Ficou-se claro que com o auxílio dessas ferramentas é possível conseguir
vantagens significativas das operações, resultando em maior competitividade.
PALAVRAS CHAVE: KPIs, produção não seriada, manufatura enxuta.

vii
ABSTRACT
This paper presents an overview of the manufacturing system of a production

engineering company monograph. Also, a study from the need to parameterize the
production to find out their efficiency. The work also shows the key indicators of
performance without generating costs. Using the concept of lean manufacturing,
productivity and strategic theory of constraints was analyzed indicators of production
processes during the months from May to July 2010, and there are the peculiarities
and difficulties of optimizing the most critical processes. Through this case, it was
concluded that the indicators are feasible. It was becoming clear that with the aid of
these tools can achieve significant benefits of operations, resulting in increased
competitiveness.
Key Worlds: KPIs, not serial production, lean manufacturing.

viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 (a) Fluxo tradicional e (b) Fluxo puxado JIT. ............................................................. 12
Figura 2 Níveis do Planejamento de Produção. .................................................................... 13

Figura 3 – Fluxograma critico de análise dos indicadores de desempenho. ................................. 33
Figura 4 – Etapas da metodologia. ..................................................................................... 43
Figura 5 – Passos da pesquisa realizada. ............................................................................ 46
Figura 6 – Gráfico comparativo da media aritmética do indicador FTT das operações gargalo. ....... 48
Figura 7 – Gráfico do indicador FTT do processo 1 durante o período analisado. ......................... 49
Figura 10 – Gráfico comparativo da média aritmética do indicador DTD das operações gargalo. ..... 51
Figura 11 – Grafico do indicador DTD do processo 1 durante período analisado. ......................... 52
Figura 12 – Gráfico do indicador DTD processo 2 durante o período analisado. ........................... 52
Figura 13 – Gráfico do indicador DTD do processo 3 durante o período analisado. ...................... 53

Figura 14 – Gráfico comparativo da média aritmética do indicador BTS das operações gargalo. ..... 55
Figura 15 – Gráfico do indicador BTS do processo 1 durante o período analisado. ....................... 55

ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados para exemplo de aplicação do BTS 39

Tabela 2– Comparativo dos Indicadores 60
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BTS Built To Schedule

DTD Dock To Dock
FTT First Time Through
JIC Just-In-Case
JIT Just-In-Time
KPI Key Performance Indicador
KWh Quilowatt-hora
MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas
MP Matéria-Prima
MRP Manufacturing Resources Planning
PCP Planejamento e Controle da Produção
STP Sistema Toyota de Produção
TOC Theory Of Constraints
TPC Tambor-Pulmão-Corda
TRF Trocas Rápidas de Ferramenta
TRP Taxa Real de Produção
VSP Value Stream Map
ZD Zero Defeito
xi
LISTA DE EXPRESSÕES
Benchmarking Processo continuo e sistemático que permite

a comparação de desempenho das
organizações e respectivas funções ou
processos face ao que é considerado o
melhor nível, visando não somente a
equiparação dos índices como também sua
superação.
Built To Schedule Fabricar Conforme o Planejado
Dock To Dock Doca a Doca
First Time Through Fazer Certo da Primeira vez
Just-In-Case Produção Empurrada
Just-In-Time Produção Puxada
Key Performance Indicador Indicador Chave de Desempenho
Lead Time Tempo de Entrega
Lean Manufacturing Produção Enxuta
Manufacturing Resources Planning Planejamento de Recursos da Produção
One Piece Flow Fluxo Unitário em Linha
Push-Pull System Sistema de empurrar-puxar
Setup Preparação Máquina
Slogan Lema
Standard Padronizado
Supply Chain Cadeia de Suprimentos
Theory Of Constraints Teoria das Restrições
Value Stream Map Mapeamento do Fluxo de Valor
xii
SUMÁRIO pag.
1. INTRODUÇÃO 1
1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO................................................................................ 2
1.1.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................. 2
1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO ................................................................................... 2
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 2
2. METODOLOGIA 3
3. REVISÃO DA LITERATURA 5
3.1 COMPETITIVIDADE: MANUFATURA ................................................................... 5
3.1.1 RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO............................................................ 6
3.1.2 OS DESPERDICIOS CLASSICOS NA MANUFATURA ..................................... 6
3.2 CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA .............................................................. 9
3.2.1 PENSAMENTO ENXUTO .................................................................................. 9
3.3 PLANEJAMENTOS DA PRODUÇÃO E JUST-IN-TIME (JIT) ............................. 11
3.3.1 CUIDADOS COM OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS

NUM SITEMA DE PRODUÇÃO NÃO SERIADA ....................................................... 14
3.4 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE ESTRATEGICA ........................................ 15
3.4.1 CONCEITOS SOBRE PRODUTIVIDADE ........................................................ 15
3.4.2 IMPORTANCIA DA PRODUTIVIDADE ............................................................ 17
3.4.3 FOCO NA PRODUTIVIDADE........................................................................... 18
3.4.4 CUSTO DE PRODUÇÃO ................................................................................. 18

xiii
3.4.5 AS ARMAS DA COMPETITIVIDADE ............................................................... 19
3.4.6 OS AGENTES DA INEFICIÊNCIA ................................................................... 26
3.4.7 AUMENTO DA VELOCIDADE DE MANUFATURA .......................................... 27
3.5 TEORIAS DAS RESTRIÇÕES ............................................................................ 28
3.5.1 FILOSOFIA....................................................................................................... 28
3.5.2 PRINCIPIOS..................................................................................................... 29
3.5.3 TECNICA.......................................................................................................... 30
3.5.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO......................................................................... 31
4. ANÁLISES DE INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA 32
4.1 INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) ........................................................ 32
5. ESTUDO DE CASO 42
5.1 CONTEXTO DA PESQUISA ............................................................................... 42
5.2 ANÁLISE E COLETA DE DADOS ....................................................................... 43
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................... 45
5.3.1 INDICADOR FIRST TIME THROUGH (FTT) ................................................... 48
5.3.2 INDICADOR DOCK TO DOCK (DTD) .............................................................. 51
5.3.3 INDICADOR BUILT TO SCHEDULE (BTS) ..................................................... 55
6. CONCLUSÕES 58
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS 61
1. INTRODUÇÃO
Para se conseguir maior competitividade, deve-se canalizar esforços de todos

profissionais que compõem um processo produtivo seja ele qual for.
Na década de 50, fase do planejamento financeiro, a área financeira da empresa era

o alvo das cobranças. Durante os anos 60, o enfoque foi dado ao planejamento de
longo prazo por meio de análises e projeções mercadológicas para garantir o futuro.
Predominante nos anos 70 a área de marketing teve maior relevância e liderou o
planejamento estratégico.
Embora todas as áreas devam estar concentradas para o mesmo objetivo, é a

manufatura que poderá dar competitividade à empresa. É ela quem possui
capacidade de produzir com qualidade, baixo custo, menor lead time, flexibilidade
para a troca de produto, além de viabilizar a diversificação e o lançamento de novos
produtos (CONTADOR, 1996). Neste período que estamos vivenciando, a
manufatura deve ser a chave do planejamento estratégico.
A partir das dificuldades que a empresa possuía com o processo de manufatura,

buscou-se um melhor método para Gestão Estratégica da Produção, baseado nos
princípios da Produção Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing.
Com intuito de auxiliar a companhia a alcançar melhores resultados de desempenho

(qualidade e produtividade), no presente estudo, forças foram concentradas nas
operações gargalo de três diferentes linhas de produto dentro da mesma empresa.
Estas operações apresentaram maior potencialidade de ganhos e, os resultados
poderão demonstrar a todos os envolvidos no processo onde estão as
oportunidades através dos resultados obtidos.
2
1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO
1.1.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo desse trabalho é definir as vantagens dos indicadores de desempenho

gerencial relacionados à produção enxuta. Uma empresa metalomecânica foi o alvo
do estudo, onde a metodologia foi empregada. O resultado esperado deste estudo
deverá mostrar se é viável a adoção dos princípios de produção enxuta mesmo
numa linha com grande variedade de produtos em uma empresa não seriada.
1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Definir a produção enxuta;

Mostrar a viabilidade dos princípios da produção enxuta em uma empresa;
Conhecer e dimensionar a dificuldades que uma empresa possui no processo de
manufatura.
1.2 JUSTIFICATIVA
Uma das motivações que levaram ao desenvolvimento deste trabalho é que os

sistemas de manufatura precisam ser medidos e avaliados. O alto grau de
competitividade do mercado leva as empresas a investirem cada vez mais com a
redução de custos e otimização dos processos produtivos. A análise destes
indicadores chaves de desempenho (KPI's) apresenta uma idéia da capacidade da
linha como um todo.
A não existência de KPI’s aplicados a empresa manufatureira não seriada foi

identificado como uma grande oportunidade de melhorias para a empresa.
A aplicação do método se justifica pela ausência de indicadores em algumas áreas,

gerando falta de planos de ações para incrementarem e melhorarem a manufatura.
Além disso, os poucos indicadores existentes não refletem a necessidade gerencial.
3
2. METODOLOGIA
Esse trabalho constitui o desenvolvimento de um estudo de caso que tem como

característica de pesquisa exploratória, utilizando-se de dados históricos da
empresa, registrados em documento desenvolvido pela empresa para controle de
informações sobre o sistema de produção. As informações obtidas foram compiladas
e adequadas para a apresentação acadêmica, a princípio, eliminando-se
características que evidenciem a origem da fonte de informação e respeitando-se o
sigilo da empresa pesquisada.
O estudo de caso foi conduzido em uma empresa metalomecânica, situada em

Joinville.
A empresa busca continuamente estabelecer novos negócios, desenvolver

operações de manufatura direcionadas ao consumidor, implementar e evoluir
continuamente seu sistema de produção, com grande ênfase operações de
manufatura e logística, direcionar redução de custos por meio da melhoria contínua
de eficiência em seus processos internos e nos de seus fornecedores.
O universo da pesquisa foi composto por amostras de documentos das áreas de

manufatura, relacionadas aos controles internos do sistema de gestão e controle de
indicadores de produção; relatórios de grupos integrados de manufatura, no período
de maio a julho de 2010, seguida de análise de alguns indicadores de produção
enxuta: First Time Through (FTT), Built To Schedule (BTS), Dock To Dock (DTD).
A coleta dos dados ocorreu por meio da interação com os funcionários da empresa,
pelo engajamento na vida dos diversos grupos integrados e pela participação em
suas atividades dos mecanismos de controle adotados.
Os dados foram, primeiramente, tratados de forma qualitativa, classificando-os por

tipo de indicador, grupo multifuncional de trabalho, processo de produção e, em
seguida, foram tratados comparativamente, por área de negócio da empresa.
4
O estudo de caso foi conduzido nas seguintes etapas:
1ª etapa: coleta de informações sobre o sistema de gestão da produção da empresa

e dos tipos de mecanismos internos de controle, adotados no processo de
implementação da produção enxuta.
2ª etapa: levantamento da estruturação dos grupos integrados de manufatura, por

área de negócio da empresa e os mecanismos estabelecidos para cada tipo de
controle.
3ª etapa: levantamento de indicadores para cada elemento de controle, descrição

dos procedimentos aplicados e observação de como os indicadores são obtidos,
consolidados e analisados e em quais níveis.
4ª etapa: consolidação dos resultados dos indicadores de manufatura enxuta, por

grupo de trabalho e área de negócio da empresa, análise dos resultados e
averiguação da evolução dos níveis do sistema de produção enxuta alcançados pela
empresa.
5
3. REVISÃO BIBLIOGRAFICA
3.1 COMPETITIVIDADE: MANUFATURA
A filosofia de gestão de uma empresa pode mudar se a produção for devidamente

reconhecida pelos seus dirigentes. A função produção é primordial para a
companhia porque é ela quem produz bens e serviços demandados por seus
clientes e, portanto, pode-se concluir que é a razão de sua existência (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
As necessidades dos consumidores devem ser analisadas e atendidas pelo

departamento de produção dentro da companhia, buscando-se à partir daí,
oportunidades de negócios pelo ponto de vista empresarial. Após a realização desta
etapa, a manufatura irá organizar coordenar e planejar a execução dos produtos
ofertados, dirigindo todas as fases de seu processo de fabricação, desde sua
concepção, execução, entrega do produto ao cliente, além de assistência técnica.
Slack et al. (2002), relacionam também outros três papéis para a produção:
• Auxilia a estratégia competitiva da empresa, desenvolvendo políticas e

objetivos apropriados aos recursos existentes. Assim, criam-se condições
para um melhor desempenho das operações.
• Responsável em colocar a estratégica empresarial em realidade no ambiente

fabril, através da obtenção de sucesso na elaboração dos custos e prazos
estipulados;
• Fornecedora de meios para a aquisição de vantagem competitiva, oferecendo

aos seus clientes produtos com alta qualidade e preços inferiores à
concorrência, sem comprometer seu resultado.
6
3.1.1 RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO
Slack, Chambers e Johnston (2002) conceituam estratégia da produção como

padrão global de decisões e ações, de modo que as atividades e objetivos da
manufatura contribuam significativamente para a estratégia adotada pela empresa.
A correta gestão da produção é o fator essencial para execução de produtos e/ou

serviços destinados a terceiros. O desenvolvimento de atividades pertinentes à
administração da produção em específico é a definição exata da sua
responsabilidade. De acordo com Slack et al. (2002), existem algumas atividades de
classes gerais que podem ser aplicadas a qualquer tipo de produção:
entender como a produção está inserida diante do planejamento estratégico e

quais são seus objetivos;
desenvolver uma estratégia de produção para a empresa;
desenhar produtos, serviços e processos de produção;
planejar e controlar a produção;
melhorar o desempenho da produção.
3.1.2 OS DESPERDICIOS CLASSICOS NA MANUFATURA
Diante da globalização de mercado as organizações as empresas melhores

condições para se tornarem cada vez mais competitivas. Pioneira nesse segmento,
a Toyota tem como um dos principais objetivos a eliminação de tudo aquilo que não
agrega valor ao produto ou serviço.
A função processo consiste de processamento, inspeção, transporte e estocagem.

Entretanto, apenas o processamento agrega valor. Isso todos sabem na Toyota,
7
onde a meta é a redução de custos através da eliminação da perda, especialmente a

perda por superprodução.
Shingo e Shingeo (1996) citam que, em busca de melhorar seus resultados, Talichi
Ohno, executivo da japonesa Toyota, identificou sete tipos de desperdícios.
Desperdícios de Superprodução
Antecipar a produção, ou seja, produzir mais do que é imediatamente necessário é
um dos grandes pecados do sistema de manufatura empurrada. Toda linha de
produção deve estar corretamente sincronizada de tal forma que somente se
proceda à produção de itens na quantidade, qualidade e tempo que o cliente
determinar. Todos os esforços devem ser concentrados para combatê-la (OHNO,
1997).
Desperdícios de Espera
Quando o fluxo de valor permanece estático, ocorre o desperdício de espera.
Usualmente é produzido muito além do que o próximo centro de trabalho é capaz de
processar, pois se apóiam na justificativa de máxima utilização de todos os recursos.
Entretanto, a filosofia do Just-In-Time (JIT), estabelece que um fluxo ininterrupto e
constante de materiais é melhor do que utilizar a máxima capacidade das máquinas
e gerar estoques intermediários sem necessidade (OHNO, 1997).
Desperdício de Transporte
Apesar de serem oriundas de restrições do processo de fabricação, as atividades de
transporte de matérias e pessoas não agregam valor ao produto. Assim deve-se
buscar uma solução ótima de alocação das linhas de produção que minimize os
tempos improdutivos com grandes distâncias a serem percorridas com recursos
materiais e humanos (OHNO, 1997).
Desperdício de Processamento
É o desperdício inerente de processos não otimizados que incluem atividades ou
funções que não agregam valor ao produto, gerando custos desnecessários. É
preciso investigar quais as reais etapas que devem ser realizadas e as que podem
ser excluídas da linha de produção (OHNO, 1997).
8
Desperdício de Movimentação
É considerado como qualquer movimento de pessoas devido à falta de um acesso
direto a dados, ferramentas, pessoas ou sistemas dentro do sistema de informação.
O sistema de Manufatura Enxuta utiliza metodologias simples que tragam a
economia de movimentos nos postos de trabalho e, conseqüentemente, o aumento
de produtividade fabril. É fundamental eliminar os desperdícios de movimentos antes
de tentar automatizar o processo (OHNO, 1997).
Desperdício de Produtos Defeituosos

Desperdícios com a qualidade são muito elevados. Além dos desperdícios com a
matéria prima, tempo de fabricação, ferramentas e armazenagem, existem custos
muito mais danosos a empresa como perda da confiabilidade, imagem prejudicada e
a perda do cliente. Portanto, um controle de qualidade nas diversas etapas de
processamento poderia prevenir a ocorrência de defeitos e até estreitar a
variabilidade dos produtos (OHNO, 1997).
Desperdícios de Estoque
Problemas com estoques desnecessários e descontrole de inventário são comuns
no sistema de produção tradicional. Equipamentos de movimentação e de
armazenagem, pessoal treinado, seguro e aluguel de imóvel imobilizam o capital e
não adicionam valor (OHNO, 1997).
9
3.2 CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA
O conceito de Manufatura Enxuta também chamado de Lean Manufacturing foi

desenvolvido na década de 60 pela empresa Toyota Motor Company e ficou
conhecido no Japão como Sistema Toyota de Produção (STP). A filosofia deste
sistema oriental se concentra em requerer menores recursos, maximizar a
produtividade e a eficiência, com intuito de aumentar a flexibilidade e a agilidade e
sendo capaz de enfrentar as mudanças do mercado.
De acordo com Womack e Jones (1998), o STP veio a contrapor-se aos dois outros
métodos clássicos de manufatura até então existentes: a Produção Artesanal e a
Produção em Massa. Estes definem também a Manufatura Enxuta como sendo uma
nova abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar
os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores,
desenvolvimento de produtos e operações de produção. Dentro dessa abordagem
tenta-se cada vez fazer mais com menos recursos.
Segundo Slack et al. (2002), o desperdício pode ser definido como qualquer
atividade que não agregue valor ao produto e/ou serviço. E na tentativa de eliminar o
excesso de produção, produzindo apenas os componentes certos e na hora certa, a
Toyota foi à empresa precursora na introdução de instrumentos e técnicas de
controle de desperdícios em sua linha de produção.
3.2.1 PENSAMENTO ENXUTO
Segundo Womack e Jones (1998), a mentalidade enxuta é uma maneira de alinhar

todas as atividades que agregam valor para um produto específico ao longo de uma
cadeia de valor sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de
forma cada vez mais eficaz. A seguir será mostrada uma definição bem sucinta de
cada um dos princípios.
10
Especificar o Valor
Conforme Womack e Jones (1998), oferecer um produto ou serviço errado da
maneira correta é desperdício. Portanto, o primeiro passo básico no pensamento
enxuto é especificar precisamente o valor de produtos específicos, com capacidades
específicas, com preços específicos para clientes específicos. Antes de aumentar o
portfólio de produtos da empresa ou mesmo de tomar ações focadas na redução de
custos, é essencial descobrir o que o cliente realmente deseja.
Determinar a Cadeia de Valor

Na visão de Porter (1986), “uma empresa é uma série de processos inter-
relacionados denominados Cadeia do Valor”. Dessa maneira, para se compreender
a empresa é necessário a real compreensão das relações entre os processos que a
compõem, e também reconhecer que uma corporação deve ser vista dentro do
contexto de uma cadeia global de atividades, onde é gerado o valor. Entretanto
compreender as atividades estratégicas mais significativas dentro da cadeia de valor
resultará na compreensão dos custos e à fonte de diferenciação dos produtos, em
relação aos concorrentes.
Trabalho em Fluxo
De acordo com esse princípio, o aumento da velocidade da matéria prima dentro da
empresa pode ser obtido com um fluxo contínuo na cadeia de valor da manufatura.
Para orientar e estruturar toda a implementação da Manufatura Enxuta, torna-se
preciso a criação do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Map ou VSP). A
capacidade de implementação de um fluxo unitário é o que pode realmente conduzir
ao fluxo contínuo de produção. Assim, os estoques intermediários entre processos
podem acabar de maneira geral. Com isso, assegura-se a eliminação das perdas por
estoque e perdas por espera, o que levará a diminuição do lead time de produção. O
desenvolvimento de um encadeamento contínuo do fluxo de materiais necessita de
um ótimo sincronismo entre a fabricação e a montagem. Para isto, Moden (1984)
trabalha com o sistema kanban para interligar as células de produção e, também por
meio da produção em fluxo unitário em linha chamado One Piece Flow.
11
Produção Puxada
O sistema de produção puxada, também conhecido como sistema Just- In-Time
(JIT), é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada
operação requisite a operação anterior, e os componentes e materiais para sua
implementação, somente para o instante exato e nas quantidades necessárias.
Deixar que o cliente "puxe" a produção, especificando aquilo que ele quer e quando
necessário confronta-se com o método tradicional (Just-In-Case) no qual a projeção
de vendas empurra os produtos, muitas vezes indesejados, aos clientes. Adotando
esse princípio a toda a empresa, pode-se dizer que é o cliente quem decide o que se
vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de
demanda especifica a cada elo da corrente.
Buscar a Perfeição
A busca pela perfeição nas empresas deve ser contínua e incessante. Importantes
autores trabalham com a idéia da perfeição em todos os processos, através da
redução de esforço, tempo, espaço, custo e, principalmente, erros. Assim, pode-se
ter capacidade em ofertar produtos que se aproximam ainda mais da necessidade e
desejo do cliente. O kaizen é uma ferramenta estratégica de muita eficácia utilizada
para este fim.
3.3 PLANEJAMENTOS DA PRODUÇÃO E JUST-IN-TIME (JIT)
É importante tomar cuidado para não confundir os conceitos de Produção Enxuta

com Just-In-Time. O Just-In-Time (JIT) é um princípio dentro do paradigma enxuto.
Diversos autores aceitam a afirmação de que o JIT é um princípio do Lean
Manufacturing, dentre eles Ahlstron e Karlsson (1996), Henderson e Larco (2000) e
Sanchez e Perez (2001). Ghinato (1995), afirma que "o JIT é somente um meio para
e alcançar o verdadeiro objetivo do Sistema Toyota de Produção que é o de
aumentar o lucro através da completa eliminação dos desperdícios". Porém, o Just-
In-Time não é mais que uma estratégia para atingir a produção sem estoques.
A melhor maneira de compreender a diferença entre o sistema JIT e a abordagem

tradicional de produção é analisar a Figura 1 abaixo.
12
Figura 1 (a) Fluxo tradicional e (b) Fluxo puxado JIT.

Fonte: Slack et al. (2002)
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), tanto o sistema tradicional de

manufatura como o Just-In-Time visam o aumento da eficiência na produção, apesar
de usarem métodos diferentes. Buscando-se a eficiência, a abordagem tradicional
protege cada parte da produção de qualquer irregularidade causada pela
independência entre os estágios do processo produtivo. Ao contrário desta filosofia,
o JIT torna os distúrbios mais evidentes, pois os componentes são produzidos e
assados no momento exato que serão processados. Assim, sem o acúmulo de
estoques intermediários, entre processos, a eficiência interna da fabrica pode ser
aprimorada, ampliando as chances de que o problema seja resolvido.
Nas palavras de Shingo e Shingeo (1996) os controles da programação e da carga

são dois aspectos importantes dentro do Sistema Toyota de Produção. O controle da
programação assegura que o produto será finalizado dentro do prazo estabelecido,
assim como o controle de carga garante a viabilidade da fabricação do produto.
Consequentemente existirá uma perfeita harmonia entre capacidade e a carga.
13
Segundo Shingo e Shingeo (1996), o planejamento da manufatura é dividido em 3

níveis essenciais:
Figura 2 Níveis do Planejamento de Produção.

Fonte: Shingo e Shingeo (1996)
Plano Agregado de Produção

Com base no resultado a médio e longo prazo (anual, semestral, trimestral), o plano
agregado de produção deve estar baseado em ampla pesquisa de mercado. Assim,
podem-se estabelecer níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis
de estoque. O planejamento é elaborado em termos de famílias de itens, de modo
que, os produtos não possuam uma constituição individual e completamente
especificada, mas são agrupados os itens semelhantes formando famílias de
produtos (SHINGO; SHINGEO, 1996).
Plano Mestre de Produção

Gerado à partir do plano agregado de produção, o Plano Mestre de Produção é o
componente central da estrutura mostrada na figura acima. Este planejamento, irá
coordenar as ações do sistema de manufatura no curto prazo (mês à mês),
estabelecendo quanto e em que freqüência cada produto deverá ser produzido
dentro de um determinado espaço de tempo (SHINGO; SHINGEO, 1996).
14
Plano Detalhado
Previsões mais próximas da realidade devem ser encaminhadas à produção,
ajustando-se a demanda. Uma programação única e balanceada é enviada ao final
da linha de montagem, assim como todas as mudanças diárias, para adequar a
produção aos pedidos reais. Utilizando-se o sistema Kanban, as modificações são
então transmitidas de volta, ao longo da linha (SHINGO; SHINGEO, 1996).
3.3.1 CUIDADOS COM OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS

NUM SITEMA DE PRODUÇÃO NÃO SERIADA
Recentemente, o planejamento das necessidades de materiais tem sido utilizado

fortemente como técnicas gerenciais pelas empresas seriadas. Porém, a imensa
diversidade de produtos e grande oscilação da demanda no curto prazo, não gera
um fluxo de materiais homogêneo e contínuo, impossibilitando a sua implementação.
Entretanto, a produção não seriada impõe certas barreiras para a implementação do
conceito de acordo com CORRÊA (1996).
Surgido no mesmo período que o Sistema Toyota de Produção o Manufacturing

Resources Planning (MRP II), software de planejamento do suprimento interno e
externo de materiais, muito autores como Shingo e Shingeo (1996), e CORRÊA
(1996) assumem que ambos os sistemas não têm incompatibilidade mútua, entre
eles. Sendo um sistema de gerenciamento, o MRP é um meio cujo objetivo é a
otimização das condições do tradicional sistema de produção.
No final dos anos 80 e começo dos anos 90, indústrias japonesas tradicionalmente
seriadas puderam sentir profundamente a grande característica de empresas de
sistemas de produção não seriadas com o salto expressivo na variedade de
produtos.
Cusumano (1994, apud OLIVEIRA NETO, 2003), explica esse incremento na

variedade de produtos como estratégia adotada pelas companhias japonesas em
induzir seus consumidores a comprar as novas versões de automóveis,
videocassetes, computadores e outros produtos. Buscando-se a essência do Lean
15
Manufacturing, criado pela Toyota, o sistema é capaz de permitir a produção de

pequenos lotes combinado com trocas rápidas de ferramenta (TRF), a sincronização
da fabricação dos componentes com as entregas nos pontos de consumo, e ainda
trabalhadores flexíveis, capacitados para solucionar problemas e atenderem as
necessidades específicas na alteração de produtos numa linha de montagem ou de
fabricação de peças.
Nesse ambiente de grande variedade de produtos trouxe como resultado a

necessidade de aumento de setups (trocas do ferramental) e substituições manuais
dos cartões de kanban puxando novas e diferentes ordens de produção. Em função
dessas conseqüências, Cusumano (1994, apud OLIVEIRA NETO, 2003) sugere a
utilização de métodos de administração de materiais mais modernos como códigos
de barra e leitores para melhorar o sistema de manufatura. O mesmo autor resume
seu artigo no desafio em se conhecer e responder às limitações da Produção
Enxuta, como uma questão ainda não esclarecida.
Dessa forma, com os mesmos recursos e mesma base fabril instalada as

companhias devem estar preparadas para fabricar produtos cada vez mais
customizados. Esse quadro acarreta no adequado seqüenciamento das ordens de
produção, identificação de gargalos flutuantes, dependentes do mix, contribuindo
para elevação do grau de complexidade das atividades de PCP (Planejamento e
Controle da Produção). Portanto, serão as habilidades do JIT e do MRP de lidar com
ambientes complexos (volume e mix) que determinarão quando deveremos utilizar
versões puras de um dos dois ou sistemas combinados.
3.4 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE ESTRATÉGICA
3.4.1 CONCEITOS SOBRE PRODUTIVIDADE
Produtividade é a relação entre os resultados da produção e os recursos produtivos

a ela aplicados. E os recursos produtivos são de todas as espécies: máquinas,
equipamentos, mão-de-obra, material, capital, energia e até idéias (CONTADOR,
1998).
16
Pela concepção de Contador (1998), a produtividade pode ser medida em três

níveis: da operação, da empresa e da nação.
Em termos de operação, a produtividade representa os princípios de Taylor de

incremento da capacidade produtividade dos recursos envolvidos em uma operação
de fabricação, representado por unidades de medida do tipo peças, hora-máquina,
conjuntos por homem-hora, quilos (de material fundido, por exemplo) por kWh
(quilowatt-hora), afirma Contador (1998).
A produtividade empresarial reflete a relação entre o faturamento e os custos totais.

CAMPOS (1989) denomina-a taxa de valor agregado. Toda a cadeia de suprimentos
pode ser incluída nesse conceito, desde os fornecedores até os clientes. Apesar de
uma fabricação eficiente, poderá haver uma baixa produtividade se o fornecimento
de materiais não possuir qualidade dentro da especificação e preços razoáveis,
resultando na falta de interesse pelo consumo.
Ainda sobre produtividade no nível de empresa, o conceito agrega também variáveis

externas à fábrica propriamente dita, como o aproveitamento dos insumos (medido
pelos índices de rejeição e perdas), a administração de inventário (de materiais-
prima, componentes, material em processamento, produto), a movimentação de
materiais, a logísticas de distribuição de produtos, a qualidade do projeto (o valor
pelo qual o comprador está disposto a pagar), a eficiência de toda a empresa como
as áreas de marketing, vendas, finanças, pessoal e manutenção (CONTADOR,
1998).
É neste conceito, em nível de empresa, que a palavra produtividade será
empregada.
Já no nível de nação, a produtividade é demonstrada pela renda per capita.
Na visão taylorista, as reduções do custo da mão-de-obra e da máquina sempre

estiveram ligadas a produtividade. Para Contador (1998), o aumento da
produtividade fabril ao longo destas décadas, teve duas razões básicas: via capital e
via trabalho. Via capital, pela aquisição de máquinas e equipamentos mais
eficientes. Um centro de usinagem comandada por controle numérico, por exemplo,
17
substitui diversas máquinas ferramenta e diversos operários. Via trabalho, pela

aplicação de técnicas do estudo de métodos de trabalho, capazes de conseguir que
o operário produza mais trabalhando menos e fatigando-se menos.
Nas palavras de Contador (1998), indústrias de manufatura de diversos segmentos,

como por exemplo, o automobilístico, conseguiu reduzir o custo da mão-de-obra a
valores inferiores a 10% do custo total através do aumento progressivo da
produtividade no nível da operação. Isto representada o fim do interesse pelo
aumento da produtividade para as empresas de capital intensivo com o objetivo de
redução do custo. Para as indústrias de intenso uso de mão-de-obra, como fundição,
onde os custos do trabalho são elevados, ainda há possibilidades de obtenção de
ganhos através do aumento da produtividade da operação.
Enfim, nesse ambiente de competitividade global, esse conceito taylorista de

produtividade espalhou-se ao longo de toda a cadeia produtiva para que todas as
atividades operem com alta produtividade. Portanto, o que está praticamente
esgotado nas empresas de capital intensivo é o aumento da produtividade no nível
da operação objetivando reduzir custo. Além disso, operar em alta produtividade é
condição para a empresa obter ganhos e maior vantagem competitiva em todos os
aspectos diante dos concorrentes.
3.4.2 IMPORTÂNCIA DA PRODUTIVIDADE
Independentemente do campo escolhido, a produtividade sempre será a arma mais

geral de todas. Se a estratégia escolhida for o de preço do produto ou o de custo de
produção, não há dúvida, ela é a arma mais adequada porque poderemos reduzir o
custo com aumento da produtividade, sem comprometermos a qualidade. A
produtividade também é importante nos campos de competição pertencentes à
diferenciação porque caso seu custo fique muito longe do produto standard, seu
mercado ficará bem restrito. Como elucida Porter (1985): “Um estrategista da
diferenciação não pode ignorar sua posição de custo, porque seu preço-prêmio
(devido à diferenciação); assim, deve objetivar uma paridade ou uma proximidade de
18
custo em relação a seus concorrentes, procurando reduzir custos em todas as áreas

que não afetam a diferenciação”.
Como observa Zaccarelli (1990, apud CONTADOR 1998), os casos de sucessos das
empresas japonesas permitem concluir que existe uma forte correlação entre
produtividade e vantagem competitiva em qualquer campo.
Daí, o esforço contínuo de uma melhor qualidade, maior produtividade menores

custos, para alcançar um importante objetivo: a Competitividade.
3.4.3 FOCO NA PRODUTIVIDADE
Reichert e Contador (1990, apud CONTADOR 1996) afirmam que a produtividade é

a chave do sucesso da empresa porque entendem que a única forma de aumentar a
renda “per capita” de uma nação é aumentando a produtividade de cada recurso.
Seguindo o pensamento de Michael Porter, expresso inicialmente na Havard

Business Review e depois no livro The Competitive Advantage of Nations, ele afirma
categoricamente: “O único conceito significativo de competitividade nacional é o de
produtividade, entendida esta como o valor da produção realizada por unidade de
trabalho ou de capital. Como o principal objetivo de um país é proporcionar um
elevado padrão de vida para deu povo, obtê-lo depende da produtividade com a qual
o trabalho e o capital nacional são empregados”.
Outro autor bastante renomado deste meio, Drucker (1975), emitiu opinião
semelhante: "Produtividade é o grande desafio dos anos 90.”
3.4.4 CUSTO DE PRODUÇÃO
Contador (1996), fala que a competição em custo de produção e a competição em

preço do produto possuem enfoques diferentes, apesar das armas serem idênticas.
Competir em custo é uma arma e não um campo de competição.
19
De acordo com Contador (1996), deve-se adotar um dos focos conforme o

planejamento estratégico da empresa. Caso o objetivo traçado seja uma maior
participação de mercado pela autolimitação dos valores cobrados pelos seus
produtos o mais adequado é atuar na competição em preço. Ao contrário de travar
com a concorrência uma guerra de preços, a competição em custo de produção, visa
incrementar sua margem operacional através da manutenção do preço dos produtos
e/ou serviços com o da concorrência, juntamente com a redução de seus custos
totais.
Dessa maneira, uma melhor margem das operações, obtida pela competição em
custos, significa um maior pulmão financeiro para a empresa. Isso resultará no
usufruto de maiores lucros quer seja por investimentos na modernização de
equipamentos ou até mesmo no desenvolvimento de produtos.
Ainda segundo Contador (1996), a competição em custo de produção geralmente é

uma estratégia intermediária, porque gerará recursos necessários à diferenciação
e/ou inovação dos produtos, que, aliadas ao baixo custo de produção,
proporcionarão à companhia uma posição de destaque no mercado.
No Japão, as indústrias automobilísticas também adotaram está mesma estratégia.

Com a implementação de processos de alta produtividade e alto volume para
produtos padronizados com grande qualidade, empresas como a Toyota, Nissan e
Honda obtiveram um ganho imenso de custo sobre a indústria ocidental. Essa
diferenciação somada à alta produtividade, já alcançada, permitiu aos japoneses
uma maior vantagem competitiva.
3.4.5 AS ARMAS DA COMPETITIVIDADE
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão ergueu sua base industrial baseado nos
conceitos de Produtividade e Qualidade. E, agora, o mundo adota-o como
Benchmarking.
20
Contador (1996), diz que Qualidade e Produtividade são as armas essenciais para
se competir num mercado cada vez mais acirrado e globalizado. Entretanto,
dependem de uma grande quantidade de fatores. Três deles são tão relevantes e de
usos tão gerais que é adequado elevá-los da categoria de fator para a de armas que
são: tecnologia, estoque reduzido e pessoal capacitado, motivado e participativo.
Todas essas armas são fundamentais para a sobrevivência e competitividade da
indústria.
Independentemente do campo de competição, possuir alta produtividade, qualidade

na fabricação, tecnologia agregada, baixos níveis de estoque e ter trabalhadores
que estejam capacitados e comprometidos, é ferramentas de plena importância para
a obtenção da competitividade industrial.
Conforme Contador (1996), estas cinco primeiras armas são as mais gerais dentre
outras também necessárias, porque agem diretamente sobre o custo. Jamais o
aspecto de custo deve ser colocado como secundário, mesmo em empresas que
não pretendem competir em preço ou aquelas que concorrem num dos campos da
diferenciação. Como conclui Porter (1985), uma empresa diferenciada deve possuir
paridade ou proximidade de custos em relação a seus concorrentes para não perder
a vantagem adquirida.
A seguir será discorrido um breve comentário sobre cada uma das cinco armas para
melhor entendimento de seus benefícios.
Produtividade
Sendo uma das melhores armas da competição dos últimos tempos, a produtividade
é justificada pela redução de custos em todos os níveis dentro da empresa. Somente
esta vantagem seria necessária para implementação de uma política focada neste
princípio.
Porém ainda existem outros fatores que justificam o empenho pela alta
produtividade. Conforme salienta Zaccarelli (1990 apud CONTADOR, 1996), a
análise das empresas japonesas bem sucedidas permite concluir que há forte
correlação entre produtividade e outras vantagens competitivas. Alta qualidade no
21
processo de fabricação é característica nas empresas altamente produtivas, pois

exigem matérias-primas dentro dos padrões de especificação, mantêm um baixo
nível de estoque, possuem agilidade e flexibilidade na produção, detêm velocidade
no processo, são rápidos na inovação mercadológica. Estes fatores justificam o
empenho pela alta produtividade e demonstra que produtividade e competitividade
caminham paralelamente.
Muitos autores consideram a produtividade de grande importância para o ambiente

industrial. Gilbert (1981 apud CONTADOR, 1996), considera apenas duas variáveis
no seu modelo de competitividade que são: inovação e produtividade. Baseado
nesta idéia é possível identificar qual é a posição da empresa diante de quatro
quadrantes criados por ele. Já Drucker (1975) considera a produtividade o grande
desafio das empresas na época.
A arma da produtividade foi considerada pelos empresários, indústrias brasileiras

como meio para adquirir competitividade à companhia, conforme demonstra a
pesquisa Abertura Comercial e Estratégica Tecnológica: A Visão de Líderes
Indústrias Brasileiros, realizada pela Confederação Nacional da Indústria junto a mil
empresários de diversos setores. Diante da política liberal e abertura de mercado,
duas dentre as treze alternativas pesquisadas são referentes à produtividade à nível
de operação: "aquisição de máquinas e equipamentos novos" e "racionalização das
linhas de produção". É importante notar que mais de 60% dos empresários julgaram
válida a primeira opção, enquanto mais de 80%, a segunda. Antes de adquirir
máquinas e equipamentos, eles preferem aumentar os investimentos em tecnologia
(78%), ampliar o treinamento dos recursos humanos (79%) e criar ou implementar
programas de controle de qualidade (82%) (CONTADOR, 1996).
Houve alteração do enfoque e abrangência da produtividade, pois a aquisição de

vantagens competitivas foi vistas como um benefício muito maior do que somente a
simples redução de custos. Ao contrário do que Taylor dizia a produtividade não está
restrita à operação, mas engloba toda a cadeia de suprimentos, desde os
fornecedores até os clientes. Além disso, atinge outras áreas anteriormente
excluídas como, por exemplo, o inventário. Dessa maneira, o incremento da
produtividade global das operações (Homem, máquina e inventário) permite redução
22
do preço e do lead time de fabricação e a obtenção de outras vantagens

competitivas.
Qualidade no Processo
A qualidade é, sem dúvida, outra importante aliada da manufatura, para as
empresas que desejam estarem presentes num futuro próximo.
Varga (1990 apud CONTADOR, 1996), identifica quatro fases na evolução do

conceito de qualidade ao longo do tempo:
1º Fase (reação) – onde a qualidade só evolui em função da reclamação do cliente;

2º Fase (correção) – onde a qualidade depende da inspeção orientada ao produto;
3º Fase (prevenção) – onde a ênfase é a qualidade no processo de fabricação;
4º Fase (melhoria contínua) – onde a ênfase é a tecnologia em qualidade.
Deming (1986) demonstrou que o melhoramento contínuo da qualidade é a chave

para o sucesso industrial, eliminando a idéia de que qualidade gerava custos.
Comprovou que melhorando a qualidade consegue-se elevar a produtividade e
diminuir os custos (devido a menos retrabalho, menos erros, menores atrasos e
obstáculos, e melhor uso do tempo-máquina e dos insumos). Isto é à base do
binômio Qualidade-Produtividade. A qualidade superior aliada a um preço inferior
resulta em enormes vantagens competitivas para a empresa.
Guru da qualidade no processo de fabricação, criador dos gráficos de controle

estatísticos de processo e autor do clássico The Economic Control of Quality of
Manufactured Product, Walter Shewhart foi o tutor de Edwards Deming por um longo
período.
O norte-americano Feigenbaum é outro grande especialista em controle da

qualidade. É responsável pelo conceito Total Quality Control e dos famosos slogans
sobre qualidade como "fazer bem pela primeira vez" e "qualidade na fonte".
"É ao setor da produção, e não ao do controle da qualidade, que deve caber a

responsabilidade fundamental pela qualidade dos produtos; e todos dentro da
23
empresa, inclusive sua direção mais alta, precisa participar da melhoria da

qualidade, projeto por projeto" (SCHONBERGER, 1988).
No conceito mais amplo de qualidade no processo, Contador (1996, p. 97) considera

que "deve-se entender como inclusive a otimização do processo, ou seja, não
apenas a redução do nível de defeitos, mas também a busca de maior produtividade
e maior rapidez. A Engenharia de Processo, antes de pensar em ampliações e
novos equipamentos, deve procurar aumentar a qualidade, aumentar a
produtividade, aumentar a rapidez e diminuir os desperdícios”.
Tecnologias
"Grande partes das armas a serem analisadas são armas de combate, como
produtividade, qualidade no processo, Engenharia e Análise de Valor, rapidez na
manufatura, agilidade para lançar novos produtos etc… Tecnologia não é arma de
combate, mas sim de apoio a estas" (CONTADOR, 1996, p. 97).
Para ter sucesso diante da exigência do mercado deve buscar processos e

operações cada vez mais eficientes. Para isso, a utilização do conceito japonês de
melhoria contínua, chamado Kaizen, deve fazer parte da estratégia empresarial.
Auxiliando os objetivos da empresa, a tecnologia de informação é uma importante
ferramenta para o aperfeiçoamento contínuo dos sistemas de informação, tanto os
internos como os externos ligados ao mercado.
Contador (1996), diz que somente quando o chão - de fábrica conseguir os recursos
necessários, a tecnologia estará realmente firmada na empresa. Com enfoque na
área fabril, convém observar que a tecnologia só está efetivamente absorvida pela
empresa quando estiver no piso de fábrica. Antes disso, ela é etérea, está na
cabeça de pessoas ou no papel. Por esta razão, é fundamental para a empresa
dispor de um corpo técnico próprio e capacitado que conheça profundamente sua
realidade interna em termos de suas fraquezas, suas forças e suas potencialidades,
e que tenha competência para transformar a tecnologia em realidade.
24
Estoque reduzido
Despesas operacionais são geradas com a manutenção do inventário, como juros,
espaço de armazenamento, obsolescência, movimentação de material e pessoal
ligado à administração de materiais. Goldratt e Cox (1997) estimaram que a maioria
das companhias americanas possuíam despesas da ordem de 25% do valor do
inventário. Seguindo esse raciocínio, se os estoques fossem reduzidos,
conseqüentemente a despesa operacional diminuiria na mesma proporção.
Importantes autores como Schonberger (1988), Goldratt e Cox (1997) e Contador

(1996) também defendem inúmeras vantagens obtidas pela redução de estoques.
Algumas delas são apresentadas a seguir:
• diminuição de retrabalho, pois os defeitos são rapidamente identificados,
ainda enquanto o processo está em operação;
• restringir a quantidade de horas-extras para suprir as operações finais, devido
à "síndrome do final do mês", fazendo com que a metade da produção mensal
seja executada nos últimos dias do mês;
• evitar novos investimentos em melhorias das operações finais, justificado pela
"síndrome do final do mês";
• diminuir os efeitos indesejáveis das oscilações dos pedidos de clientes, pois,
devido à produção mais rápida, o espaço de tempo para a introdução de uma
modificação perturbadora fica diminuído;
• dar maior responsabilidade ao operário, pois essa autonomia poderá evitar
que alguns itens defeituosos de um lote possam parar toda a linha produção;
• capacitar e dar maior motivação ao funcionário devido à rapidez do resultado
de seu esforço (princípio do reforço psicológico de Skinner);
• diminuir a mão-de-obra indireta, pois reduz o volume a contar, inventariar,
controlar e contabilizar;
• diminuir a necessidade de área destinada à estocagem e de equipamentos de
movimentação e armazenagem de materiais e,
• forçar o afloramento de problemas que costumam ficar escondidos atrás de
estoques excessivos.
25
Os estoques intermediários e acabados estão sob responsabilidade da empresa,

propriamente dita. Já os estoques de matérias-primas dependem do poder de
barganha dos compradores e de uma boa política com os fornecedores. Somente
assim, poderá existir uma cadeia de suprimentos sincronizada e que seja capaz de
trabalhar com o Just-In-Time.
A tendência de o cliente final puxar a produção acarretará em diversas mudanças

como, por exemplo, a diminuição do lote de fabricação e aumento do número de
preparações de máquinas (setups). Diferente do que se espera o reflexo dessas
ações não será o aumento do custo de preparação e diminuição da capacidade
produtiva. Muitas empresas conseguem grandes benefícios com esse novo sistema
de manufatura como a diminuição do tempo de preparação dos equipamentos e
redução dos lead times.
A utilização de indicadores do nível de estoque está cada vez mais se tornando

importante no ambiente de produção. Alguns como Goldratt e Cox (1997), já
chegavam a considerar o controle do nível de estoque mais relevante do que o
controle de custos, e que a nova vantagem competitiva está no inventário baixo.
Pessoal capacitado e participativo

Qualidade e produtividade sempre foram os lemas dos japoneses, mas, na
realidade, o que eles fazem é investir fortemente no capital humano.
A segurança do sustento da família do trabalhador e a estabilidade no emprego são
condições chaves para adotar uma administração participativa. Contador (1996)
recomenda que as empresas devam evitar as demissões, mas caso isso seja
inevitável, os cortes devem ser feitos na mesma proporção para todas as seções, já
que seu capital intelectual deve ser mantido para se manter competitiva.
"Os empresários precisam cuidar melhor do seu pessoal, imitando ou inspirando-se,

por exemplo, no modelo bem sucedido japonês, que introduziu o conceito de
empresa grande família, atuando de forma unida e responsável. Quem entende de
negócios sabe que o maior ativo de uma empresa é o seu pessoal trabalhando de
forma motivada e unida" (HOLLAND, 1991 apud CONTADOR, 1996).
26
3.4.6 OS AGENTES DA INEFICIÊNCIA
Contador (1996) defende que para se conseguir um rápido aumento da

produtividade é necessário diminuirmos ou até eliminarmos o tempo inativo que se
tornou uma das principais causas da ineficiência da grande maioria das empresas de
manufatura. Para tanto, os critérios estabelecidos para a identificação dos objetos de
estudo: os tempos inativos responsáveis pelas maiores perdas de produtividade, a
freqüência de sua ocorrência nos processos de fabricação e a rapidez de sua
redução ou eliminação.
Levando-se em consideração estes três critérios estabelecidos por Contador (1996),

o método para o rápido aumento da produtividade fabril deve-se concentrar nos
seguintes objetos de estudo:
a) Redução da espera da máquina durante as inspeções;
b) Redução da espera do operário no trabalho em equipe ou interdependente,

abordando três tipos de situação:
Trabalho em grupo;
Produção em linha;
Operação com ajudante;
c) Redução da espera do operador de máquina por meio da:
Diminuição do tempo-máquina;
Controle do tempo-máquina;
Atribuição de outras atividades ao operário;
d) Redução dos tempos inativos decorrentes de interrupções da produção causadas

pela:
Trocas de turnos;
Refeições e repousos;
Trocas de produtos;
e) Redução dos tempos improdutivos mediante:

Causas mais significativa;
27
Espera pelo serviço de manutenção;

Espera pelo serviço de preparação de máquina;
Espera pelo operador;
Causas não apontável pelos procedimentos usuais;
f) Redução das atividades improdutivas, examinando dois tipos de situação:

Atividades improdutivas, propriamente ditas;
Atividades produtivas executadas num ritmo improdutivo;
g) Redução do tempo de espera do material em processamento acorrido por:

Diminuição do tamanho do lote de produção;
Aumento da velocidade de manufatura;
Estabelecimento de relações cooperativas com clientes e fornecedores.
3.4.7 AUMENTO DA VELOCIDADE DE MANUFATURA
A redução de estoques e o aumento da produtividade são medidas úteis para

diminuir o tempo de espera do material no processo produtivo.
Contador (1996) ressalta que a potencialidade de redução do tamanho do lote é

muito maior do que a potencialidade do aumento da produtividade. Demonstra ainda
que, reduzindo-se em um quinto o valor do lote inicial, o tempo de espera de uma
peça será de quatro quintos. Se ao invés disso, a produtividade for aplicada para
atingir o mesmo resultado, é preciso multiplicá-la por cinco, mantendo-se as mesmas
condições de trabalho.
"Diversas despesas operacionais são acarretas com a manutenção do inventário

como espaço de armazenamento, juros sobre capital empatado, obsolescência,
movimentação de materiais, pessoal ligado a administração de materiais"
(CONTADOR, 1996). Com isso, o giro de estoques tem atualmente importância
equivalente à dos indicadores de custo.
28
A diminuição do lead time de fabricação e redução do tempo de espera da peça em

processo poderá ser conseguida por um plano de ações do planejamento e controle
de produção da empresa, visando o aumento da velocidade de manufatura.
3.5 TEORIAS DAS RESTRIÇÕES
3.5.1 FILOSOFIA
A essência da gestão baseado na Teoria das Restrições vem crescendo e se

consolidando continuamente no ambiente dos negócios. Originado no mundo fabril,
a aplicação dos seus conceitos tem se espalhado para outras áreas da economia
como gerenciamento de projetos e engenharia, distribuição e supply chain, vendas,
marketing, dentre outros.
Nos anos 70, o físico israelense Eliyahu Goldratt se deparou com problemas da
logística de produção. Frente a estas situações, buscaram na Física, métodos de
solução de problemas para tentar resolver as dificuldades encontradas em uma linha
de produção.
Para ele o primeiro passo de qualquer empresa é ter uma meta explícita para seu
ramo de atividade. A razão da existência das organizações, baseada nesse
conceito, é determinada pela sua meta.
Se tivermos, por exemplo, uma organização sendo uma indústria, pode haver
diversas metas como não agredir a natureza, criar empregos, satisfazer o cliente,
contribuir para o desenvolvimento do país, etc. No entanto, a existência da empresa
do ponto de vista dos proprietários e acionistas é bem clara: Lucratividade. Isto é,
eles esperam que o capital investido retorne com ganho, gerando ainda mais
dinheiro e riqueza.
"A Restrição é qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um
nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. (As restrições podem
ser físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de material, mas elas
29
podem ser também de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e normas)"

(COX III e SPENCER, 2002). No ambiente empresarial, seria o que restringe o seu
ganho global.
Para Guerreiro (1996), a teoria das restrições quebra as barreiras do sistema

produtivo e generaliza a idéia da otimização, diante do conjunto de restrições
(produtivas, financeiras, mercadológicas, etc.) que a indústria está envolvida.
Já Goldratt e Cox (1997) definem a TOC (Theory Of Constraints) como uma nova
filosofia de gerenciamento e defendem o processo de raciocínio como um método
especial aplicado a difíceis soluções.
3.5.2 PRINCIPIOS
Em um sistema organizacional, são os gargalos (restrições) que ditam o ritmo de

produção. Os gargalos são únicos e ocorrem em grande quantidade, assim como
num conjunto de tubulações interligadas, com diferentes diâmetros e comprimentos
onde a vazão do fluxo final está condicionada à vazão da sua tubulação mais
estreita.
Geralmente mais numerosos, os recursos não gargalos, não podem interromper a

operação gargalo. Além disso, não se deve operar acima de suas capacidades,
porque poderá gerar maiores custos com estoques e toda sua administração.
Inserido na Teoria das Restrições, a expressão Tambor-Pulmão-Corda (TPC) é a

filosofia presente no planejamento da produção. Diferente do sistema JIT e Kanban,
o TPC evita que operações gargalos sejam interrompidas ou subutilizadas,
concentrando pulmões no processo. Localizados estrategicamente, os pulmões são
estoques intermediários de peças em produção, criando meios de proteção contra
possíveis desfalques ou atrasos causados pela operação anterior.
Diversos autores, entre eles, Goldratt e Cox (1997) e Noreen, Smith e Mackey
(1996) consideram o TPC como um sistema de empurrar-puxar (pushpull system),
justificando que o pulmão deve possuir uma produção planejada e nivelada para
30
puxar as operações anteriores e empurrar os componentes para as próximas etapas

e manufatura. Como toda a produção deve seguir o ritmo do gargalo, ele é quem
recebe o nome de "tambor" na filosofia do TPC. O estoque antes do gargalo passa a
ser o "pulmão" e a comunicação entre o gargalo e a primeira operação, a "corda".
Segundo os autores de dois "best sellers": A Meta e A Corrida pela Vantagem
Competitiva, Goldratt e Cox dão importância à aspectos internos da organização.
Direcionam esforços para minimização dos custos e obtenção de maior velocidade
na manufatura, e garantem que o "toque do tambor", auxiliará na tarefa de reduzir os
inventários de insumos, de componentes intermediários e produtos acabados.
3.5.3 TÉCNICA
Goldratt e Cox (1997) abordam o "Método de Focalização em 5 Etapas" para melhor

entendimento do mundo fabril e aplicação da Teoria das Restrições. Esse método se
resume da seguinte forma:
1º Etapa: Identificar a restrição do sistema;

A máxima capacidade do sistema produtivo é determinada pelo recurso de menor
capacidade. Analogamente, GOLDRATT (1992) compara um sistema a uma
corrente, onde a resistência é dada pelo elo mais fraco. Isto significa que devemos
localizá-lo para aumentarmos sua resistência.
2º Etapa: Decidir como explorar a restrição do sistema;

Se o elo mais fraco da corrente for reforçado, conseguiremos tirar o melhor proveito
do recurso e conseqüentemente maximizar o desempenho de todo o sistema.
3º Etapa: Subordinar todo o sistema ao que foi decidido na etapa anterior;

Não devemos melhorar o desempenho de outros recursos, pois quem determina a
resistência do sistema é o recurso de menor capacidade. Portanto, deve se canalizar
todas as ações à decisão anterior.
4º Etapa: Elevar a restrição do sistema;

31
Para aumentarmos o desempenho do sistema como um todo, devemos reforçar o

elo mais fraco da corrente seja pelo aumento de recursos humanos ou pela
aquisição de novos equipamentos.
5º Etapa: Voltar ao 1º passo, se uma das restrições tenha sido quebrada nos passos
anteriores, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição.
Caso todas as etapas forem cumpridas e nada acontecer, significa que o recurso
trabalhado não é o gargalo do sistema. Assim, deve-se reiniciar todo o ciclo para
identificar o que realmente está restringindo o sistema.
3.5.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO
Como ganhar dinheiro sempre será a meta das empresas, os resultados diretos
serão medidos e avaliados pelo seu demonstrativo financeiro.
O primeiro indicador de desempenho é o valor do Lucro Líquido. Em seguida, o

Retorno sobre Investimento, é uma medida absoluta bem conhecida para
conhecermos o lucro, saldo entre entradas e saídas de dinheiro em um período. O
ganho obtido pelo capital imobilizado na indústria é uma ferramenta que proporciona
aos acionistas saber se as taxas estão acima ou abaixo das suas taxas alternativas
disponíveis no mercado.
Outra ferramenta estratégica é o Fluxo de Caixa. Esse indicador é capaz de se medir
a sobrevivência da empresa no futuro, pois é ele quem irá permitir à empresa lidar
com a oscilação de mercados tão competitivos.
32
4. ANÁLISES DE INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA
A aplicação efetiva do processo de indicadores do Sistema de Produção é um fator

crítico de sucesso na transição para uma organização baseada em grupos de
trabalho, focados na eliminação de perdas, por meio da melhoria contínua. O
processo de indicadores afeta toda a organização, desde a alta gerência até os
grupos de trabalho no chão-de-fábrica. Os indicadores do sistema de produção são
instrumentos de medição da efetividade da implementação de todos os processos e
elementos do sistema de produção.
4.1 INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs)
Os indicadores de produção são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando

atingir as metas operacionais definidas pelas empresas. Autores como Slack et al
(2002), Kardec, Flores e Seixas (2002) dizem que essas ferramentas devem auxiliar
a tomada de decisão, mostrando onde e quais melhoramentos podem ser
conduzidos de modo a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde o
desempenho é aceitável.
Para que os gestores realizem mudanças organizacionais visando a implementação

de melhores práticas, os indicadores são, essencialmente, instrumentos de análise
ao executivo industrial para avaliação de desempenho das áreas sob seu comando.
Com a finalidade de se buscar continuamente um melhor desempenho, alinhado

com os objetivos da empresa, a produção utiliza como estratégia o conceito japonês
Kaizen individualmente para melhorar o processo como um todo. Assim, é possível
fazer uso do benchmarking como mostra a figura 3 à seguir.
33
Figura 3 – Fluxograma critico de análise dos indicadores de desempenho.

Fonte: Adaptado de Kardec et al. (2002)
Para Kardec, Flores e Seixas (2002), indicadores de desempenho fornecem os

subsídios que irão direcionar os planos de ação, maximizando a eficiência e
contribuindo para a melhoria dos resultados globais.
Ainda na visão desses autores, na grande maioria das empresas os custos são bem
elevados por decisões tomadas inadequadamente. É muito comum as empresas
utilizarem indicadores que não refletem na realidade dos fatos. Além disso, podem
também existem erros na coleta de dados e má interpretação dos resultados.
Com intuito de melhorar seus índices de desempenho, as empresas têm tentado nos
últimos anos implementar novas estruturas organizacionais através de adaptação de
atividades, treinamento dos colaboradores, aquisição de sistemas integrados de
gestão, modificando as políticas de manufatura e introduzindo novas tecnologias
(KARDEC; FLORES; SEIXAS, 2002).
34
Apesar de inúmeras inovações implementadas, a manufatura fica a mercê da

incapacidade de gerenciamento das indústrias. Os dois fatores que contribuem para
isto são a falta de indicadores de desempenho adequados e o descontrole do
sistema de produção.
"As medidas de desempenho têm sido mal entendidas e mal utilizadas por muitas
empresas. A principal função dos indicadores de desempenho é indicar
oportunidades de melhoria dentro das organizações. Medidas de desempenho
devem ser utilizadas para indicar os pontos fracos e analisá-los para identificar os
possíveis problemas que estão causando resultados indesejados." (KARDEC;
FLORES; SEIXAS, 2002, p. 41).
Os indicadores fornecem valores que representam informações reais e objetivas, as

quais quantificam o desempenho e eliminam o nível de subjetividade das medidas.
Desse modo, podem assim apontar a solução para as não conformidades.
A seguir, veremos como os principais indicadores de produção enxuta, adotados

pela empresa, são implementados, calculados e controlados pelos grupos
integrados de manufatura. São eles: FTT, DTD e BTS.
Indicador FTT – First Time Through
O FTT ou First Time Through é também como o índice de qualidade do processo de

fabricação. Ele mede a quão bem o grupo de trabalho está em produzir itens que
estejam entre os limites de especificação, atendendo o padrão de qualidade.
Evitar o retrabalho e peças refugadas é o objetivo de qualquer segmento industrial.

Segundo Bariani (2005), a utilização desse indicador possibilita a identificação de
oportunidades para a melhoria da qualidade. Com o uso de ferramentas do lean
manufacturing como, por exemplo, o Método de Solução de Problemas (MASP) e
Zero Defeito (ZD), a eliminação dos desperdícios pode ser minimizada.
35
Bariani (2005), afirma que os principais benefícios da utilização desse indicador são:
• Aumento da eficiência da produção;

• Melhoria da qualidade geral;
• Diminuição do inventário;
• Redução do custo total com a eliminação dos desperdícios;
• Otimização do espaço tomado pelos processos e,
• Aumento da satisfação dos clientes.
A fórmula de cálculo do FTT é dada pela seguinte equação:
 Quantidade de itens produzidos − Quatidade de itens com problemas 

FTT =   x 100 (1)
 Quantidade de itens produzidos 
Os critérios para se empregar o índice de qualidade FTT de acordo com Bariani

(2005) são:
• Devem ser incluídas as variáveis da qualidade do fornecedor, centro de
trabalho e cliente interno.
Fornecedor: Os defeitos que são encontrados dentro do centro de trabalho
são de responsabilidade do fornecedor. Já os problemas de não qualidade
identificados antes do início do processo no centro de trabalho não devem ser
considerados no cálculo deste indicador.
Centro de trabalho: Problemas que são causados pelo próprio centro de
trabalho devem ser incluídos no cálculo.
Cliente interno: Os defeitos gerados pelo centro de trabalho e que são
identificados no cliente são considerados itens com problema.
• No caso em que peças defeituosas sejam encontradas no cliente externo,
será um problema de garantia da qualidade. Portanto, não deve ser incluído
no cálculo.
• Somente depois de realizada a última operação dentro do grupo de trabalho
que deverá ser contabilizado a quantidade de peças produzidas.
36
• Independentemente do volume de produção, deve-se calcular o valor do

indicador, representando todos os problemas correspondentes do daquele
dia.
• Devem ser levados em consideração todos os tipos de problemas do período
estudado para se realizar o cálculo do índice FTT.
• A utilização de gráficos representativos do calculo diário e apontamento mês
a mês deve ser aplicado para as principais linhas de produção onde é
estratificação de perdas e acompanhamento gerencial da situação do
processo é essencial.
Exemplo de calculo do índice FTT, segundo Bariani (2005):

A - Quantidade de itens produzidos: 500 un.
B - Quantidade de itens refugados do fornecedor: 0 un.
C – Quantidade de itens de retrabalho do fornecedor: 3 un.
D – Quantidade de itens refugados do centro de trabalho: 4 un.
E – Quantidade de itens de retrabalho do centro de trabalho: 2 un.
F – Quantidade de itens de refugo do cliente interno: 1 un.
G – Quantidade de itens de reparo do cliente interno: 0 un.
 A − (B + C + D + E + F + G ) 
FTT =   x100
 A 
 500 − (0 + 3 + 4 + 2 + 1+ 0 ) 
FTT =   x100
 500 
FTT = 98,0%
Indicador DTD –Dock To Dock
O indicador DTD mede o tempo decorrido entre o recebimento da matéria prima até
a expedição dos produtos acabados. O tempo Doca a Doca é o índice que melhor
representa o nível de implementação da manufatura enxuta de uma organização e,
37
além disso, auxilia os processos gargalo em identificar os possíveis desperdícios

dentro de uma linha de produção (BARIANI, 2005).
A fórmula de cálculo desse indicador é dado abaixo:
Inventário dentro da empresa ( peças)

DTD (horas) = ( 2)
TRP − Taxa real de produção ( peças / horas )
Onde:
Quantidade de peças produzidas no periodo trabalhado

TRP = (3)
Horas de produção utilizandas na operação g arg alo no mesmo periodo
Alguns critérios de Bariani (2005) para empregar o indicador DTD:

• cálculo do DTD de um determinado dia de trabalho deve ser feito após o
término da produção do último turno programado, ou no dia seguinte no início
da jornada de trabalho.
• número de horas do DTD de uma determinada peça deve ser considerado
com base no inventário total de uma peça e dividido pela velocidade horária
de itens processados naquele dia.
• cálculo da velocidade horária das peças deve ser calculada tomando-se o
total produzido e aprovado na última operação da peça no centro de trabalho
e dividido pelo número de horas que foi realmente trabalhado no período.
• A quantidade de horas trabalhadas deve considerar o total programado para
os turnos inteiros, inclusive as horas extras que se trabalham para certa
operação. No período extra, o tempo deve ser considerado mesmo que não
haja produção na última operação ou não se aprove itens.
• inventário dos grupos de trabalho é composto pelo total de peças brutas, em
processo e acabadas.
• cálculo do DTD para as linhas de montagem deve considerar a peça mais
significativa em custo e que passe por todas etapas de produção.
38
• Se por ventura, alguma operação gargalo não trabalhe em dias considerados

normais, cálculo do DTD deve ser feito adotando-se a velocidade de produção
do dia anterior.
• objetivo deste índice tem que ser estabelecido por cada área responsável
pela operação gargalo, analisando-se todas particularidade do processo, de
tal forma que estejam alinhados com os objetivos da organização.
Abaixo, segue exemplo de cálculo do indicador DTD, conforme Bariani (2005):
A - Unidades produzidas: 600 un.

B - Horas de produção: 16 horas.
C - Velocidade horária de produção (A/B): 37,5 peças/hora.
D - Inventário de peças brutas: 365 un.
E - Inventário de peças em processo: 420 un.
F - Inventário de peças OK para linha de montagem: 982 un.
G - Inventário total de peças: 1767 un.
G
DTD (horas) =
C
1767
DTD (horas) =
37,5
DTD (horas) = 47,2 horas
Indicador BTS – Built To Schedule
Criado e desenvolvido por uma famosa indústria automobilística norte americana,

esse importante indicador são guias que nos permitem medir a eficácia das ações
tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado.
Este índice é utilizado para medir o quão bem a empresa e os grupos de trabalho
planejam e possuem flexibilidade para produzir o número correto de diferentes
modelos de produtos dentro do dia e na seqüência requisitada, diz Bariani (2005).
39
Este indicador está relacionado com a demanda diária de mercado e tem seu
alicerce nos princípios da manufatura enxuta, exigindo confiabilidade dos processos
industriais. Os elementos que compõem o BTS podem ser observados na equação
abaixo:
BTS = Volume x Mix x Sequencia ( 4)
Os critérios para aplicação do BTS segundo Bariani (2005) são:
• Os elementos Volume, Mix e Seqüência devem ser empregados para todos

os tipos de item que possuam mais de um modelo. Apenas o Volume é
empregado, caso o processo à ser estudado tenha apenas um modelo único.
• cálculo da taxa de Volume deve ser realizado considerando-se o número total
de itens produzidos dividido pelo total programado. O valor calculado deve ser
considerado como no máximo 100%.
• cálculo do elemento Mix deve se levar em consideração a soma do total
produzido dentro de cada item programado, sem ultrapassar a quantidade
programada. Este valor deve ser dividido pelo menor fator entre o que foi
programado e o que foi produzido.
• Deve-se considerar para o cálculo do elemento Seqüência a soma dos lotes
dos modelos que foram produzidos na freqüência correta, quando comparado
com o programado.
A seguir, é dado um exemplo de cálculo do indicador BTS, conforme Bariani (2005).
Tabela 1 – Dados para exemplo de aplicação do BTS
Programado Produzido
Seqüência Modelo Quantidade Quantidade
1 Peça A 500 500
2 Peça B 300 380 (150 na freq. Correta)
3 Peça C 150 90
Total 950 970
Dados Coletados:
A – Unidades programadas: 950 un.
40
B – Unidades produzidas: 970 un.

C – Unidades produzidas dentro do Mix: 500 A + 150 B + 90 C = 740 un.
D – Unidades produzidas na Seqüência e freqüência correta: 500 A + 150 B + 0 C =
740 un.
Individualmente, o cálculo de cada elemento é dado da seguinte maneira:
B
Volume (%) =   x 100 (5)
 A
 970 
Volume (%) =   x 100
 950 
Volume (%) = 102 % ou seja 100% (Valor Maximo)
 C 
Mix (%) =   x 100 (6)
 Menor valor entre A e B 
 740 
Mix (%) =   x 100
 950 
Mix (%) = 78%
D
Seqüência (%) =   x 100 (7)
C 
 650 
Seqüência (%) =   x 100
 740 
Seqüência (%) = 88%
A partir disso tem-se:

41
BTS (%) = Volume x Mix x Sequencia
BTS (%) = 1 x 0,78 x 0,88
BTS (%) = 0,68%

42
5. ESTUDO DE CASO
5.1 CONTEXTO DA PESQUISA
A empresa em estudo é uma grande empresa em pleno crescimento, que há 75

anos, atua em diversos mercados com grande reconhecimento. A empresa
compreende três unidades de negócio: Divisão Alumínio, Divisão Ferro e Divisão
Eletrotécnica. Participa dos mercados do Mercosul, Ásia, Europa e Estados Unidos,
oferecendo tecnologia e qualidade em peças para eletro ferragens, automotivo e
agronegócios, além de atuar com reconhecida segurança logística. Atualmente,
destaca-se o investimento na renovação da capacidade da Divisão Alumínio, agora
com sua nova unidade para atender ao crescente mercado. Em 1932 foi fundada e é
pioneira no processo de fundição sob pressão na América Latina, já em seu início
destaca-se na fabricação de torneiras e registros. Nos anos 50 continuando sua
linha de progresso, inicia a fabricação de produtos para instalações elétricas. Nos
anos 60 Para ampliar sua atuação, inclui em sua produção eletro ferragens em
alumínio fundido para linhas de transmissão e distribuição de energia elétrica. Em
1966, para se adequar a gama de produtos oferecidos e sua crescente competência,
torna-se uma sociedade anônima, mudando para Metalúrgica S.A. Em pleno
crescimento com Joinville, dá-se mais um passo para ampliação da linha de
produção, atendendo à crescente demanda de eletro ferragens, agora em
componentes de ferro fundido zincado. E nos 80 inicia com a abertura de seu
capital e a produção de itens para o setor automotivo. As exportações recebem um
grande impulso com a aquisição da Foundry Engineers nos EUA e também a
incorporação da Metalúrgica Douat S.A., fortalecendo sua competitividade e
aumentando sua participação de mercado. Tem como concorrentes diretos
empresas como a TUPY, SCHULZ, LEPE e outros. E possui uma fatia de 15% nos
clientes que atua.
43
5.2 ANÁLISE E COLETA DE DADOS
A metodologia é descrita neste capítulo, onde fundamentou os procedimentos da

pesquisa e que, juntamente com o referencial teórico, deu sentido às conclusões da
pesquisa. As delimitações do trabalho, os participantes e as características da
pesquisa também são abordados.
Este trabalho constitui um estudo de caso e tem o objetivo de compreender o

processo de manufatura de empresa metalomecânica não seriada. As informações
obtidas foram compiladas e adequadas para a apresentação acadêmica, a princípio,
eliminando-se características que evidenciem a origem da fonte de informação e
respeitando-se a confidencialidade da empresa pesquisada.
Hoje a empresa em estudo representa uma nova e moderna fase. Organizando-se

em três unidades de negócio, a empresa está pronta para enfrentar novos desafios e
levar o nome de Joinville e do Brasil para o mundo. É uma fundição de Ferro fundido
com cerca de 600 funcionários diretos, planta própria. E atua como fornecedor de
produtos desenvolvidos pelos clientes, no mercado nacional, norte americano e
europeu em especial produtos agrícolas e eletro ferragens.
Neste caso, três processos de produção distintos foram estudados, os quais foram
denominados pelos números: 1, 2 e 3. O estudo foi conduzido seguindo-se os quatro
passos conforme a figura 4:
Figura 4 – Etapas da metodologia.

Fonte: Desenvolvida pelo autor (2010)
44
Visando ampliar os conceitos de Sistema de Produção Enxuta, Produtividade

Estratégica e Teoria das Restrições, buscou-se analisar a relevância do assunto por
meio de pesquisas bibliográficas e entrevistas com as pessoas responsáveis.
Como o estudo é avaliado com foco na produtividade, foi necessário uma etapa de
levantamento, preliminar à pesquisa de campo para a identificação dos respectivos
gargalos.
Iniciou-se o levantamento com a análise crítica do fluxo de produção fabril e consulta

ao corpo de funcionários de cada fábrica, envolvendo operadores, supervisores e
gerentes relacionados diretamente ao processo de manufatura.
Após essas consultas iniciais, o desenvolvimento da pesquisa quantitativa sobre os

centros de trabalho prosseguiu, através do acompanhamento diário de produção
(Anexos A, B e C) e acompanhamento diário de planejamento (Anexos D, E e F)
dos mesmos. Como a empresa não possuía informações sobre tempos de ciclo ideal
das operações e mantinha poucos dados históricos de controle confiáveis, houve a
necessidade de se criar uma estimativa sobre os mesmo.
A pesquisa foi composta pelo total controle da área de produção e qualidade dos
grupos de trabalho no período entre maio a julho de 2010. Os dados foram coletados
com o acompanhamento dos centros de trabalho e com a interação dos funcionários
da empresa. Esses dados eram registrados manualmente, porém após o lançamento
dos mesmos em uma planilha eletrônica, os respectivos índices e gráficos eram
gerados automaticamente. Na seqüência, os principais indicadores de manufatura
enxuta: First Time Through (FTT), Doc to Doc (DTD), Built to Schedule (BTS),
possibilitaram a análise e julgamento qualitativo (bom, mau ou indiferente) dos
resultados obtidos. Há diversas formas de fazer a comparação do nível de
desempenho obtido com algum tipo de padrão. Entretanto, os padrões de
desempenho absolutos foram utilizados, porém, outros geralmente empregados são:
padrões históricos, padrões de desempenho meta e padrões de desempenho
concorrência.
45
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados e discutidos os valores diários dos três indicadores
chaves de desempenho, largamente utilizados em indústrias de produção seriada.
Os gráficos representam os três processos da empresa em estudo, considerando os
diferentes parâmetros que são FTT, DTD e BTS.
Em geral, cada equipamento gargalo era operado por apenas um funcionário por
turno. Apesar de a empresa utilizar alguns indicadores, eles não transmitem
nenhuma informação consistente relacionado à manufatura, tendo como
conseqüência a falta de planos de melhoria contínua. Antes deste período a
empresa não dispunha de registros adequados para elaboração de índices que
colaborassem com a gestão da produtividade.
Diante dessa realidade gerencial no ambiente estudado, enxergou-se uma grande

oportunidade para medir o desempenho das máquinas e descobrir o incremento de
produtividade que as linhas podem oferecer sem a necessidade de investimento.
A última versão do roteiro de pesquisa adotado durante esse período de tempo para
todas as unidades inicia-se com a seleção do local de estudo e termina com a
apresentação da situação produtiva do chão de fábrica conforme mostra o
fluxograma da figura 5.
46
Figura 5 – Passos da pesquisa realizada.

Fundamentalmente, decidiu-se por analisar as linhas de fábricas diferentes nas

quais seus níveis de capacidade estavam muito próximos dos projetados. O trabalho
teve atenção especial a se descobrir o ganho real de produtividade.
Para que os índices da produção não sejam prejudicados, uma recomendação

essencial é que os processos de manutenção preventiva e preditiva devam ser muito
bem elaborados.
Um aspecto relevante a ser mencionado é o interesse pelos funcionários dos grupos

de trabalho em relação a prática das medições nos equipamentos. Os operários que
trabalham diretamente com determinados equipamentos acabam adquirindo um
sentimento de posse do equipamento. Nesse instante é importante passar
47
determinadas informações a esses funcionários sobre a técnica que está sendo

executada nas máquinas, pois esses trabalhadores acabam ficando com menos
preocupação e melhor aceitação da pessoa que está coletando os dados e fazendo
análises, até então desconhecida. Em função disso, eles mostraram mais interesse e
queriam detalhes sobre a técnica e como estava os equipamentos pertinentes a
produtividade (acima da média, na média ou abaixo dela).
Em contrapartida, os funcionários forneciam informações sobre os equipamentos

fundamentais para se buscar as causas de alguns potenciais problemas que eram
detectados pelos indicadores. Toda vez que as medições eram realizadas, um ou
outro funcionário mostrava-se interessado em saber qual era a situação real daquele
equipamento, desconfiando de algum problema. Neste caso é feito uma análise e
transmitido algumas informações sobre o que estava havendo aquela pessoa.
Entretanto, nem sempre uma resposta direta é passada. Após isso, é feito um
estudo aprofundado, utilizando uma planilha eletrônica e, somente assim é dado ma
informação mais completa ao funcionário sobre o bom ou mau desempenho naquele
equipamento que o operário gostaria de obter informações e até da análise de
outros equipamentos.
As informações dos funcionários já direcionavam um pouco para a realidade de

manufatura, Entretanto, se a atmosfera e interesse por parte da gerência fosse outra
muitas informações técnicas e experiência que os mesmos possuíam poderiam
enriquecer e acabar gerando resultados mais consistentes sobre o que estava
ocorrendo. Por outro lado, estes profissionais poderiam ter conseguido maiores
informações à respeito dos desempenhos dos centros de trabalho.
Não pode se falar em um bom gerenciamento sem o adequado treinamento das

pessoas envolvidas com o processo para que possam planejar executar e interpretar
corretamente o resultado das medições, coletados no chão de fábrica.
48
5.3.1 INDICADOR FIRST TIME THROUGH (FTT)
Estabeleceu-se uma rotina de acompanhamento e visitas do pesquisador a todos

os processos analisados para orientar da melhor maneira os colaboradores o
preenchimentos dos formulários.
Esse indicador mostrou que os processos estudados apresentam um excelente

padrão de qualidade, com baixos níveis de retrabalhos e refugos. Observamos nos
gráficos abaixo que nos processos 1 e 3 a quantidade de refugos permaneceu zero.
No entanto, o resultado do processo 2 não foi tão bom quanto os outros. Durante o
primeiro dia de coleta de dados, notou-se que o índice de defeitos foi de 3,85%. No
dia seguinte o indicador atingiu o patamar de zero defeito que se manteve durante 3
dias consecutivos até que o índice de qualidade baixou novamente para 62,50%. A
situação voltou ao normal sem a ocorrência de peças defeituosas por mais oito dias.
Porém, um problema de material foi encontrado nos lotes dos dias 14 e 15,
despencando o indicador de qualidade ao nível de 25%. O índice de defeito se
tornou zero nos dois últimos dias.
Figura 6 – Gráfico comparativo da media aritmética do indicador FTT das operações

gargalo.
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
49
Figura 7 – Gráfico do indicador FTT do processo 1 durante o período analisado.


50

Entretanto, é sabido que a realidade é bastante diferente do que é mostrado

anteriormente. Pode-se perceber por uma simples visita no centro de trabalho que a
taxa de incidência de peças produzidas fora das especificações em algumas
unidades de negócio é maior do que imaginávamos inicialmente.
Na coleta desses dados, foi dada total autonomia aos operadores das máquinas
registrarem os valores da produção. Sentindo-se policiados, os próprios não
anotavam os fatos realmente ocorridos, pois imaginavam que aqueles números
pudessem servir contra eles mesmos. Ao contrário disso, a idéia principal da
aplicação desses indicadores é identificar onde estão surgindo problemas para que
um plano de ação seja elaborado com o intuito de minimizar os gastos com
problemas da não qualidade, seja por treinamentos, pelo ajuste de máquinas, pela
aferição de instrumentos de metrologia ou até pela aquisição de equipamentos mais
modernos.
À partir disso, o próprio colaborador deve ser a autoridade máxima no seu local de
trabalho e caso haja algum registro negativo, ele terá consciência que isso servirá de
experiência para que problemas de mesma natureza sejam evitados no futuro.
Essas medidas resultarão numa melhoria contínua dos processos de fabricação e do
produto.
51
5.3.2 INDICADOR DOCK TO DOCK (DTD)
Alicerçado nos conceitos de manufatura enxuta, o indicador DTD representa a

velocidade do fluxo de matérias-primas através do processo produtivo, desde o
recebimento até a expedição. Os gráficos abaixo são ferramentas que ajudam a
gerência identificar os desperdícios que ocorrem nos processos de manufatura.
Figura 10 – Gráfico comparativo da média aritmética do indicador DTD das

operações gargalo.
52
Figura 11 – Gráfico do indicador DTD do processo 1 durante período analisado.

Figura 12 – Gráfico do indicador DTD processo 2 durante o período analisado.

53
Figura 13 – Gráfico do indicador DTD do processo 3 durante o período analisado.

O tempo Doca a Doca do processo 1 mostrou-se relativamente alto entre 20 horas a

30 horas, ou seja, estoque operacional para uma média de 3 turnos, sem a
necessidade de um novo lote. Verifica-se que principalmente nos dias treze, catorze
e dezesseis houve acúmulos de matérias-primas, elevando a média do período para
46,5 horas. Isto pode ser explicado ou pela diminuição da velocidade de trabalho da
operação gargalo ou por recebimento exagerado de insumos produzidos pela
operação precedente. Ao mesmo tempo, numa comparação com as outras unidades
de negócio, foi a que apresentou uma filosofia de produção mais lean, em função da
característica do portfólio dos produtos ali produzidos que, por sua vez não possuem
muita variedade, além de ter uma demanda mais constante.
O processo 2 apresenta em alguns momentos o que podemos chamar de estoque

"dente de serra", mas isso não é uma regra, pois não existe regularidade no
abastecimento deste centro de trabalho. Existem alguns "picos" na quantidade de
insumos, porém observa-se também que há quedas significativas no dia posterior.
Isto pode ser gerado por dois motivos. Primeiro pelo nível de complexidade de cada
peça que pode elevar ou reduzir a capacidade de produção, levando-se em
consideração o número de itens fabricados. O segundo motivo pode ser pela
realocação de recursos internos como, por exemplo, a movimentação de materiais,
devido a falta de planejamento desse setor.
54
O processo 3 superou todas as outras unidades de negócio, negativamente.

Observa-se na figura que o "pulmão" para esta operação gargalo é gigantesco. Com
uma média de 2219 horas para esgotar toda a quantidade de insumos, também
foram registradas algumas variações chegando até 5856 horas. Isto representa um
custo de inventário desnecessário. Devido a esse volume, era preciso manter uma
grande área reservada para esse tipo de material. Dessa forma, os custos com área
para armazenagem e movimentação devem ser levados em consideração. Como os
produtos são feitos de borracha, o risco de obsolescência deve impactar no
resultado final, em razão do material perder suas propriedades mecânica com o
tempo.
Seguindo a mesma analogia para o processo macro, o aumento do número de

células, produz um aumento no número de pulmões, conseqüentemente maior o
inventário. Utilizando o processo gargalo como "tambor", ditando o ritmo de
produção, toda a quantidade de matéria-prima na linha será reduzida.
55
5.3.3 INDICADOR BUILT TO SCHEDULE (BTS)
O BTS é o indicador que verifica o atendimento do programa de produção. Os dados

representados logo abaixo por esta ferramenta auxiliam os coordenadores em saber
o quanto foi produzido conforme o programado na quantidade e seqüência
solicitada.
Figura 14 – Gráfico comparativo da média aritmética do indicador BTS das

operações gargalo.
Figura 15 – Gráfico do indicador BTS do processo 1 durante o período analisado.

56


No processo 1, o indicador manteve-se em zero durante todo o intervalo de tempo

estudado. Em outras palavras, esse processo não respeitou em absolutamente nada
o planejamento requisitado, tendo como conseqüência produtos entregues fora da
data e seqüência correta.
57
Apresentando o melhor atendimento da programação da manufatura dentre as três

processos, mas bem longe do ideal, o processo 2 possui uma média de 49,89%.
Com dois pontos maiores que 90%, essa operação gargalo manteve seu
desempenho de cumprimento do planejado oscilando entre 40% e 80% na maior
parte do tempo. Mas, também podemos verificar que houve dois dias em que a taxa
de ocorrência de produzir o planejado foi zero e, em outros três dias índices
inferiores a 20%.
O processo 3 apresentou muita irregularidade no atendimento. Pode-se observar

que em dois dias foram abaixo da expectativa e quatro dias com atendimento
perfeito da programação, incluindo o volume, o mix e a seqüência dos produtos.
Entretanto, em 65% do período o indicador foi praticamente zero, fazendo com que a
média despencasse.
58
6. CONCLUSÕES
E pela proposta apresentada, com o intuito de analisar os níveis de produção de

uma indústria não seriada de equipamentos mecânicos, utilizando-se de indicadores
chaves de desempenho do lean manufacturing, e mostrar como esta ferramenta
pode auxiliar no gerenciamento em busca de melhores condições de produtividade
de alguns centros de trabalho classificados como gargalos, pode-se afirmar que este
trabalho obteve êxito em sua execução.
A principal contribuição deste estudo de caso foi mostrar que, utilizando-se dos
conceitos de manufatura enxuta é possível conseguir otimizações significativas dos
processos produtivos internos e podem-se usar dinamicamente para a tomada de
decisões no dia a dia nas organizações inclusive em níveis estratégicos. O presente
trabalho também mostrou que o conceito enxuto pode ser introduzido em outro
ambiente industrial como a empresa objeto de estudo, ou seja, além de empresas de
manufatura seriada.
Um ponto importantíssimo durante o estudo da técnica é a participação e interesse

da gerência. Mas lamentavelmente, os gerentes e os supervisores de produção
locais não colaboraram com o projeto.
É fundamental a utilização de um sistema de informação para o gerenciamento da

manufatura no próximo passo, que poderá auxiliar tanto na execução de cálculos de
eficiência e disponibilidade dos equipamentos na tentativa de minimizar o
desperdício de esforços como na criação de históricos. O gerenciamento das
atividades pelo uso de computadores ajudará os líderes a obter resultados de forma
rápida e simples. Com isso, irá refletir num melhor aproveitamento das capacidades
dos gargalos, assim como na mudança da visão da empresa em produzir no ritmo e
nas especificações ditadas pelo cliente. Esta filosofia pode ser traduzida com a
produção em níveis de qualidade mais elevados, menor variabilidade dentro da
quantidade programada em um menor espaço de tempo, significando maior
competitividade à empresa.
59
A criação de equipes de trabalho, mesclando funcionários da área com outros de

supervisão, gerência, coordenação e engenharia para combater diretamente as
falhas que surgem, através de projetos focalizados, poderá ser uma grande etapa a
ser dada pelo departamento industrial da empresa.
Certo estranhamento no início do estudo de caso foi observado pelos funcionários

que trabalham nas regiões das máquinas analisadas. Mas, após esclarecido o
significado da coleta de dados no local, essas pessoas passaram a entender o
propósito do acompanhamento e, alguns dos operadores muitas vezes queriam
saber informações como estavam os seus próprios equipamentos. Dessa maneira, a
criação de uma rotina para passar as informações de uma maneira simples, mas
eficaz através de boletins ou painéis a esses funcionários que trabalham nessas
áreas poderia gerar uma competição sadia e pode ser encarado como parte de uma
etapa futura, isto é para unidade onde o processo se comporta como “dente de
serra” a planta necessita de melhorias e, novas práticas e ensinamentos sobre
metodologia de gestão de indicadores aos funcionários. Com isso eles ficarão
motivados a realizar novos registros de dados para analise dos indicadores.
Ficou claro que deve ser feito, preliminarmente, um trabalho intensivo na fábrica
para mudança de filosofia em todos os níveis hierárquicos envolvidos com a
produção. Feito isso, outro passo importantíssimo seria a replicação do conceito de
manufatura enxuta e dos indicadores chaves de desempenho para todas as outras
áreas da empresa, com especial atenção aos seus respectivos gargalos, pois para o
processo onde a unidade é do tipo pulmão à melhoria sugerida para o futuro é evitar
que as operações gargalos sejam interrompidas ou subutilizadas, concentrando
pulmões no processo, ou seja, criar os meios de proteção contra possíveis
desfalques ou atrasos causados pela operação anterior, pois o pulmão deve possuir
uma produção planejada e nivelada para puxar as operações anteriores e empurrar
os componentes para as etapas futuras de manufatura.
Não se deve esquecer que para continuidade da técnica para outras unidades de
negócio, a transferência e treinamento de outras pessoas com os conhecimentos
adquiridos e particularidades na execução desta é essencial, uma vez que, alguns
60
erros evitariam de serem cometidos. Assim, os dados já existentes e o trabalho

executado teriam continuidade garantida.
Os princípios do lean manufacturing aplicada em parte do processo de produção da

empresa estudada foram de grande valia para a conscientização de que cada vez
mais, este segmento precisa se reciclar e usar novos métodos e ferramentas de
diagnósticos para as melhorias dos seus processos. Como podemos observar na
tabela comparativa dos indicadores:
Tabela 2– Comparativo dos Indicadores
Processo 1 Processo 2 Processo 3

FTT Bom Indiferente Bom
DTD Mau Mau Mau
BTS Mau Bom Indiferente
Portanto, este trabalho é apresentado com o propósito da continuidade do método,

pois ficou nítido que em toda sua cadeia produtiva existem oportunidades e que
podem auxiliar bastante nos trabalhos de melhoria contínua.
Para a elaboração de trabalhos futuros pode-se efetuar um estudo mais
aprofundado das causas de variação da Disponibilidade do Equipamento e das
causas que mantiveram os índices em patamares muito baixos como Desempenho
Operacional e Qualidade do Produto, além de problemas com a falta de
planejamento e excesso de estoque de matérias-primas.
61
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS
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63
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Rio de Janeiro, RJ : Campus, 1998.
ANEXO A
2
ANEXO B
3
ANEXO C
4
ANEXO D
5
ANEXO E
6
ANEXO F

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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO PESSOA DA

INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM

IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO DA PESSOA

INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Prof. Dr. Damante

IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO DA

INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2010.

Dedico este trabalho de modo especial, aos meus pais e meus

Ao meu orientador, Prof. Francisco Damante pelas diretrizes oferecidas,

PALAVRAS CHAVE: KPIs, produção não seriada, manufatura enxuta.

This paper presents an overview of the manufacturing system of a production

Key Worlds: KPIs, not serial production, lean manufacturing.

Figura 1 (a) Fluxo tradicional e (b) Fluxo puxado JIT. ............................................................. 12

Figura 2 Níveis do Planejamento de Produção. .................................................................... 13

Figura 4 – Etapas da metodologia. ..................................................................................... 43

Figura 5 – Passos da pesquisa realizada. ............................................................................ 46

Figura 7 – Gráfico do indicador FTT do processo 1 durante o período analisado. ......................... 49

Figura 8 – Gráfico do indicador FTT do processo 2 durante o período analisado. ......................... 49

Figura 9 – Gráfico do indicador FTT do processo 3 durante o período analisado. ......................... 50

Figura 11 – Grafico do indicador DTD do processo 1 durante período analisado. ......................... 52

Figura 12 – Gráfico do indicador DTD processo 2 durante o período analisado. ........................... 52

Figura 13 – Gráfico do indicador DTD do processo 3 durante o período analisado. ...................... 53

Figura 15 – Gráfico do indicador BTS do processo 1 durante o período analisado. ....................... 55

Figura 16 – Gráfico do indicador BTS do processo 2 durante o período analisado. ....................... 56

Figura 17 – Gráfico do indicador BTS do processo 3 durante o período analisado. ....................... 56

Tabela 1 – Dados para exemplo de aplicação do BTS 39

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BTS Built To Schedule

Benchmarking Processo continuo e sistemático que permite

1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO................................................................................ 2

1.1.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................. 2

1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO ................................................................................... 2

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 2

3.1 COMPETITIVIDADE: MANUFATURA ................................................................... 5

3.1.1 RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO............................................................ 6

3.1.2 OS DESPERDICIOS CLASSICOS NA MANUFATURA ..................................... 6

3.2 CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA .............................................................. 9

3.2.1 PENSAMENTO ENXUTO .................................................................................. 9

3.3 PLANEJAMENTOS DA PRODUÇÃO E JUST-IN-TIME (JIT) ............................. 11

3.3.1 CUIDADOS COM OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS

3.4 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE ESTRATEGICA ........................................ 15

3.4.1 CONCEITOS SOBRE PRODUTIVIDADE ........................................................ 15

3.4.2 IMPORTANCIA DA PRODUTIVIDADE ............................................................ 17

3.4.3 FOCO NA PRODUTIVIDADE........................................................................... 18

3.4.4 CUSTO DE PRODUÇÃO ................................................................................. 18

3.4.5 AS ARMAS DA COMPETITIVIDADE ............................................................... 19

3.4.6 OS AGENTES DA INEFICIÊNCIA ................................................................... 26

3.4.7 AUMENTO DA VELOCIDADE DE MANUFATURA .......................................... 27

3.5 TEORIAS DAS RESTRIÇÕES ............................................................................ 28

3.5.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO......................................................................... 31

4. ANÁLISES DE INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA 32

4.1 INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) ........................................................ 32

5.1 CONTEXTO DA PESQUISA ............................................................................... 42

5.2 ANÁLISE E COLETA DE DADOS ....................................................................... 43

5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................... 45

5.3.1 INDICADOR FIRST TIME THROUGH (FTT) ................................................... 48

5.3.2 INDICADOR DOCK TO DOCK (DTD) .............................................................. 51

5.3.3 INDICADOR BUILT TO SCHEDULE (BTS) ..................................................... 55

Para se conseguir maior competitividade, deve-se canalizar esforços de todos

Trabalho em: de___de 2010.