SEMINÁRIO INTERDISCIPLINAR: LEGO®

APRENDENDO O SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO COM A MONTAGEM INTERATIVA
DE BLOCOS

Everton Silva Pereira ¹

Talles Garcia Santana²

RESUMO

A dinâmica LEGO® consiste na realização da simulação de uma linha de produção desde a

montagem até o transporte utilizando blocos. Em cada etapa da dinâmica, foi executado um
sistema, valou-se do Sistema Toyota de Produção, tempo de setup, 5S, Just In Time, dos
cartões Kanban, onde o uso desse sistema propiciou agilidade, padronização do trabalho e
redução do tempo. A importância da dinâmica LEGO® é fazer com que o acadêmico consiga
coordenar cada etapa em um tempo limitado, chegando a resultados que pode ser de lucro ou
prejuízo a empresa, bem como, o controle do estoque e a evasão da mercadoria.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção; Just In Time; Dinâmica LEGO®.

1. INTRODUÇÃO

A grande oferta de novas empresas, requer uma grande produção de mercadorias, e

toda indústria, seja ela têxtil, moveleira, metalmecânica ou alimentícia, tem que investir em
pessoas, tecnologia e melhorias na produção.
Em se tratando de processo de produção, a automação e outras tecnologias são
fundamentais para combater o desperdício, controle do estoque e a logística.
O Sistema Toyota de Produção embora implantado no pós-guerra, é muito utilizado
pelas indústrias, com ele o gerenciamento do tempo, o controle da matéria prima, e dos

1 Nome dos acadêmicos

2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (GPI100) Turma: FLX1648- Terça Noturno–
Prática do Módulo – 12/12/2020
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produtos acabados, tornam a produção mais eficaz, sem desperdício dando a certeza para o
gestor que houve redução de custo e lucro.
O trabalho irá abordar a utilização dos bloquinhos para o aprendizado do Sistema
Toyota de Produção (STP), a fim de melhor entender a atividade prática do seminário que é a
dinâmica LEGO®.
Para a dinâmica, o acadêmico poderia usar blocos montáveis, ou outro material, para a
realização do aprendizado, o trabalho em grupo, ou individual, neste caso com convidados,
segue os passos apresentados na trilha de aprendizagem e nas planilhas disponibilizadas.
As etapas realizadas, irão demonstrar as sequencias do Sistema Toyota de Produção
(STP), Just In Time (JIT), tempo de setup, 5S, Cartões Kanban e Heijunka (Produção
Enxuta), temas que foram estudados ao longo do semestre.
.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O Sistema Toyota de Produção (STP), consiste em vários pensamentos e filosofias,

seus princípios estão divididos em Mecanismo da Função Produção e Não Custo, Lógica das
Perdas. Os Pilares do STP, são a automação e o Just-in-Time. E a Estrutura consiste no
Controle de Qualidade Total (TQC), atividades por pequenos Grupos (APGs) Contrloe de
Qualidade Zero (CQZD), e, 5 Ss e Manutenção Produtiva Total (MPT), neste item constitui o
Kanban, Sincroniação, Heijunka, SHojinka e Nagara, por último a Troca Rápida de
Ferramentas (TRF).
Embora seja bem complexo o STP, o trabalho irá apenas abordar alguns aspectos que
foram relevantes para a dinâmica executada.

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota desenvolveu um sistema no Japão pela

necessidade de reerguer a economia após a guerra, este sistema é um dos mais utilizados
mundialmente, conhecido como Sistema Toyota de Produção, nas palavras do próprio Ohno
(1997, p. ix) “o objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da
produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios.”
A intenção inicial do engenheiro era copiar a linha de produção americana, porém o
não contava com mão de obra e máquinas suficientes, e a produção não poderia ser em grande
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escala, e sim em lotes pequenos, o que propiciou a fazer poucos produtos de vários modelos, e
assim eliminando os estoques, em vez de usar a produção de empurrada como na produção
em massa americana passou para puxada ou produção enxuta, o que garantiu a eliminação dos
estoques altos e a eliminação de processos.
Ohno estendeu o novo formato de produção a seus fornecedores com a finalidade de
diminuir ainda mais os custos da sua produção.

2.2 JUST-IN-TIME

De acordo com Ghinato (1995, p. 170), “O STP está estruturado sobre a base da
completa eliminação das perdas, tendo o JIT e a automação como seus dois pilares de
sustentação”.
O método Just-In-Time ou JIT, compreende em reduzir o tempo de fabricação e os
estoques, assim, cada operador irá receber as peças necessária para a fabricação de
determinado produto, evitando desperdício e perda de tempo (GHINATO, 1996).
O JIT é uma técnica de gerenciamento que pode ser aplicada tanto na área de
produção quanto em outras áreas da empresa.

“É uma melhoria de processo contínua, com padronização de processos e com a

criação de políticas modernas, diminuindo estoques e atendendo a demanda de seus clientes,
que recebem seus produtos no tempo correto.”  (Sankhya, 2020).

Para o autor a principal vantagem do JIT está “concentrada na agilidade do processo

de redução de custos de estoques, o que implica nos resultado de toda a cadeia produtiva.”

2.2 LEAN MANUFACTURING

 Sistema Enxuto de Manufatura ou Lean Manufacturing foi desenvolvido pela Toyota

na década de 1950, no Japão.
Womack e Jones (2004) considera o Lean Manufacturing como sendo um conjunto de
conceitos, métodos e ferramentas que proporcionam a redução de desperdícios, e elenca cinco
princípios que servem como orientadores para implantação do Lean Manufacturing;
 determinar o que é valor sob a visão do cliente;
 identificar o fluxo de valor de cada produto;
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 organizar as etapas em um fluxo contínuo;

 deixar que o cliente puxe o valor da empresa;
 buscar a perfeição por meio de melhorias contínuas; trabalhar constante de
eliminação de desperdícios e criação de valor.

2.3 METODOLOGIA 5 S

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke , ou 5S consistem em um conjunto

de ferramentas que auxiliam na qualidade empresarial, e são definidos como: Senso de
Organização, Senso de Arrumação, Senso de Limpeza, Senso de Senso padronização e Senso de
Disciplina.
Estas ferramentas têm a função de melhorar contínua na organização, arrumação,
limpeza, padronização e disciplina, elas mudam por completo o ambiente de trabalho
criando nos colaboradores uma visão diferente de como fazer o trabalho, está voltada para a
É voltada eliminação dos desperdícios.
Constitui-se de 5 sensos (GOMES, 2001. p. 38):
Seiri (Organização): Significa distinguir o necessário do desnecessário, analisando
as causas da possível sujeira, definir prioridades sobre a freqüência de uso e garantir que as
coisas estejam no seu devido lugar.
Seiton (Arrumação): Colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma
correta, para que possam ser usadas prontamente. Isto proporciona um aumento de
produtividade devido à eliminação do tempo gasto procurando as coisas.
Seiso (Limpeza): Significa acabar com o lixo e a sujeira nos locais de trabalho,
inspecionando-o constantemente.
Seiketsu (Padronização): Além da limpeza, a padronização deve existir na forma de
cores ou formas. Isto pode ajudar a identificar as anomalias mais facilmente.
Shitsuke (Disciplina): Significa treinar e capacitar as pessoas a fazerem o que deve
ser feito.
Os benefícios da implantação do 5S: Maior segurança no desenvolvimento das
atividades Melhoria do ambiente de trabalho, Menos falhas humanas durante o trabalho,
Maior facilidade para encontrar problemas, Diminuição do desperdício de tempo na busca por
itens, Aumento da confiança da equipe (SILVEIRA, 2013).
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2.4 KANBAN

O Kanban surgiu da necessidade de tornar simples e rápidas as atividades de

programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes (TUBINO,
1997). Ohno (1997) defini Kanban (cartão) como sendo um instrumento para o manuseio e
garantia da produção just-in-time, sendo o primeiro pilar do Sistema Toyota de Produção.
Nana mais é do que um meio de comunicação estrategicamente localizado no lugar
certo.
Marchwinski e Shook (2003) definem kanban como sendo um dispositivo que instrui e
autoriza a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
Os cartões Kanban facilitam o trabalho, pois cada operador saberá exatamente as
peças que necessitam para a execução do trabalho.

2.5 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF)

A TRF surgiu no STP para atender a necessidade de redução de tempo de troca de

ferramentas (Setup) nas máquinas. De modo que possibilitou o trabalho mais rápido e maior
quantidade de produtos diferentes.
O método desenvolvido por Shingo que foi chamado de chamado SMED (Single
Minute Exchange of Die and Tools) significando que a troca de ferramentas (Setup) deve ser
completada em menos de dez minutos, também considera os tempos de preparação de
atividades de inspeção, transporte ou estocagem como setups (SHINGO, 2000, p.33), não
estando, no entanto, relacionados a utilização das máquinas.
A proposta da TRF é fazer com que a empresa consiga atender de forma rápida as
mudanças do mercado, diminuindo os custo de operação (FOGLIATTO; FAGUNDES,
2003). Para Burger (2004. p. 65) a TRF é o “tempo entre o recebimento da matéria-prima
até a expedição dos produtos acabados para os clientes”. A TRF auxilia na redução dos
tempos de processamento (lead times), atingindo uma produção just-in-time.

3. MATERIAIS E MÉTODOS
A dinâmica deveria ser feita em aula, mas devido a pandemia que estamos
enfrentando, esta foi feita em casa, e contou com o acadêmico e dois amigos, e o material
utilizado foi impresso dos modelos disponíveis no AVA.
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Os blocos utilizados eram nas cores rosa, roxo e branco, sendo que o branco
representou o vermelho, a rosa representou o azul e o roxo representou o amarelo.
Para a realização da dinâmica foram utilizados os seguintes materiais:
 Blocos de montagem;
 Cronometro;
 Tabela de registro;
 Bloco kanban;
 Impresso das Diretrizes da Disciplina do seminário interdisciplinar.

Os vídeos da disciplina foram importantes para a execução do trabalho e o

entendimento de como realizar a dinâmica.
A dinâmica seguirá as orientações das Diretrizes do Seminário Interdisciplinar:
Cada pessoa será responsável por uma estação, assim definidos, Operador A (aluno),
Operador B e Expedição (amigos).
 Operador A: responsável pela primeira parte da montagem;
 Operador B: responsável pela segunda parte da montagem;
 Expedição: responsável pelo embarque no caminhão. O embarque deve seguir a
ordem imposta pelo cliente – Caminhões para carregamento de ser com carga
completa.
Definido os operadores e o que cada um faria, deu-se início a prática, sendo esta por
rodadas, conforme planilha disponibilizada.
Encerrado o tempo de 4 min. Preenche-se a planilha de dados de acordo com as
Diretrizes da Disciplina, a saber:
 CUSTO DO MATERIAL, EM PROCESSO: após a rodada de 4 minutos, é o custo
do material parado entre o Operador A e o Operador B. Ou seja, é o custo do
material estocados entre os processos, que ainda não virou um produto completo.

 CUSTO DO MATERIAL, NÃO EMBARCADO: Nesta opção deverá ser contado

somente o material em estoque não embarcado ou desembarcado. Ou seja, o
material entre o Operador B e a Expedição. Lembrando que a pós os 4 minutos,
caminhões não completos são desembarcados.

 CUSTO DO MATERIAL, EMBARCADO: deverá contar apenas o material

embarcado e com o caminhão completo. Material embarcado contamos como
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aquele que completou o caminhão. Cada caminhão cheio vale 5 produtos

embarcados.
 CUSTO DE MÃO-DE-OBRA: Este é um custo referente ao pagamento dos
funcionários. Se você colocar uma equipe com 3 pessoas, com salário de100, este
custo é de 300, independente se produziu ou não.
 RECEITA: é o número de produtos embarcados em caminhões completos vezes o
valor de venda de cada produto ($350).
Encerra a rodada 1, deverá ser exposto o resultado: o percentual de entrega, o lucro ou
prejuízo.
Nota-se que nesta etapa não conseguiram completar a meta de produção, o que
acarretou prejuízo a empresa.
É comum observar nesta rodada que as equipes não atingem a meta de produção,
obtendo prejuízo devido ao custo do estoque gerado entre processos.
Ao final da primeira rodada abre-se, então, uma discussão sobre melhorias que podem
ser implementadas na linha de produção. Desta forma, é introduzido o conceito dos 5S’s.
De acordo com a planilha de cores fornecida o número de peças total é de 66. Para os
cálculos a planilha apresentada os valores a serem usados são: Custo Material em processo
entre o Operador A e B (x $100); Custo Material não embarcado (x $150); Custo material
embarcado ($750 por caminhão completo); Custo mão de obra (x $100); Custo total; Nº de
produtos embarcados; Receita (x $350); Lucro/ Prejuízo.

RODADA 1:

Os blocos foram misturados e colocados na estação de forma totalmente

desorganizada, os operadores e expedição em seus postos, cada um com sua sequência, o
cronometro acionado em em 4 minutos.
Operador A: segue sua sequência de montagem o mais rápido possível.
Operador B, por sua vez, segue sua sequência, porém aguardando as peças
semiacabadas provenientes do Operador A.
 Não é permitido adiantar a produção, desrespeitando a sequência preestabelecida.
 As sequências de cada operador são diferentes, o que resulta em espera.
 A cada troca de cor, deve ser montado e desmontado o setup.
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Expedição: deve carregar os caminhões na sequência de cores estabelecida no seu

cartão. Os caminhões não completos serão desembarcados.
Encerrada a rodada, obteve-se. Ou seja, 9 produtos entre os operadores A e B, 4
produtos desembarcados e 5 produtos embarcados totalizando 1 caminhões de carga
completa.
Na discussão notou-se que dados obtidos nessa rodada representam a desorganização
e a demora em completar as tarefas, o que proporcionou poucos embarques. Ficando muitos
produtos a serem terminados e produtos que não puderam ser embarcados, também não
soubemos gerenciar o tempo de 4 min, gerando prejuízo para a empresa e seus clientes.

RODADA 2:

Para esta rodada foi retirado os blocos não utilizáveis e organizado por cor e tamanho,
implantando o primeiro e segundo Sensos do conceito 5 S’s conforme descrito por Napoleão
(2018), repetiu-se o mesmo processo de produção da 1 rodada. Utilizando ainda o mesmo
sistema de Setup. E ao final desta rodada, abre-se novamente a discussão e introduz o sistema
Kanban.

 1º S - SEIRI (整理) - SENSO DE UTILIZAÇÃO - Utilização: “Eliminar o que não

é útil separado o necessário e desnecessário e descartado o que for supérfluo.”
 2º S - SEITON ( 整 頓 ) - ORGANIZAÇÃO - Organizar o ambiente de trabalho
arrumando as coisas nos seus lugares adequados para uso.”

Nessa rodada a quantidade de produtos foi a mesma e 1 caminhão com carga total embarcada,
12 produtos entre os operadores A e B e 4 prontos desembarcados apenas 1 caminhão com
carga completa de 05 foi embarcado. Os dados obtidos nessa rodada representam a
desorganização e a demora em completar as tarefas, o que proporcionou poucos embarques.
Na discussão, vimos que embora a organização facilite a montagem dos blocos,
levando menos tempo para a montagem do operador A, a pauta fornecida nas diretrizes da
disciplina, quando chega na em uma certa quantidade amarela/roxa, o processo trava, pois não
se pode ultrapassar as operações, e não há blocos suficientes para o operador B seguir a
rodada. O que ocasiona peças junto ao operador A e produtos acabados na expedição a espera
de embarque. O que mais uma vez resultou em prejuízo a empresa e clientes.
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RODADA 3

Nessa rodada devemos eliminar uma das folhas guia, e substituir pelo cartão kanban,
que no caso foi o operador B, o cartão Kanban do operador B foi previamente preenchido
com uma peça. Quanto ao Setup tradicional, este foi substituído pelo tipo OTED (Touch
Exchange of Die), o operador em vez de tirar e colocar peça, deverá pressionar apenas um
botão, o que reduzirá o tempo de setup, “OTED refere-se à configuração ou troca realizada
pelo operador em um rápido manuseio das matrizes ou ferramentas” ( SWAMIDASS, 2000,
p. 33). 
Nessa rodada, a dinâmica é mais rápida, porém o operador B deverá preencher
sempre o espaço no cartão Kanban que o expedidor retirar não o deixando vazio.
Com os 5Ss e o Kanban, aliados ao OTED, houve mais produção e mais caminhões
com carga total.
Não ficou produtos entre o operador A e B, os produtos acabados e não carregados
foram 28, e 5 caminhões com carga total.
Com este novo formato, a interação entre os operadores aliados a um processo mais
limpo, tornou bem mais produtivo, fazendo com que mais produtos chegasse ao cliente, e
gerando lucro.

RODADA 4

A quarta e última rodada, substitui as orientações do operador A por cartão Kanban,

ficando os dois operadores usando os cartões, os dois cartões foram previamente
preenchidos com produto, e como na rodada anterior os mesmo não podem ficar com espaço
vazio. Também, foi trocada da folha de caminhões, que passou a ser flex. Neste momento
quem começa o trabalho é a expedição,
O expedidor, retira os produtos para preenchimento dos caminhões, neste momento o
espaço do operador B, deve ser preenchido novamente, com isso o operador A preenche o
espaço no seu cartão, uma operação está ligada a outra, só que neste novo formato não há
desperdício de material, sendo que cada produto acabado já vai direto par ao caminhão, e o
operador A só começa nova peça quando existe falta de produtos para o operador B.
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A agilidade também é possível pois o tempo te Setup. Já substituído anteriormente,

passou a ser o SMED - Single-Minute Exchange of Die, fazendo com que o start seja apenas
no início da produção.
Os resultados, foram melhores quanto ao preenchimento dos caminhões, obtendo a carga
completa, ficando 2 produtos no cartão do operador A e 3 produtos no cartão do operador B,
nesta rodada o lucro foi mais considerável que nas anteriores.
Podemos dizer que este método é bem mais eficiente do que os anteriores, e o tempo de
troca de ferramentas é um grande diferencial na produção.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

A dinâmica LEGO® desenvolvida, mostra a dificuldade de coordenar o tempo e a

quantidade de produtos a serem concluídos, isso nas duas primeiras rodadas, a cada final de
rodada foi feita a discussão e o preenchimento da planilha.
A planilha tem como finalidade verificar a quantidade de produtos produzidos e
embarcados em cada rodada, de forma que possamos ver o rendimento se houve lucro ou
prejuízo.
Na primeira rodada, por estar totalmente desorganizado, e não familiarizado com a
dinâmica, a produção não foi realizada em sua totalizada, ficando caminhões totalmente
vazios. Na segunda rodada, a produção foi mais rápida devido ao 5S, porém, continuou com
caminhões vazios.
Nessas duas rodadas tivemos o problema de blocos, que em determinada cor
amarelo/roxo travou a produção, na primeira rodada, o tempo foi inimigo, pois não se
consegue fazer muitos produtos, já na segunda, houve um número maior de produtos
inacabados entre A e B.
A terceira rodada, utilizando um cartão Kanban, o OTDE, conseguimos gerenciar melhor
o tempo, uma vez que a bancada estava mais organizada e o start era mais rápido.
Nessa rodada obtivemos mais caminhões com carga total, e muitos produtos acabados
esperando ser carregados, e não houve produtos entre A e B, e a questão de blocos travando a
rodada inexistiu, uma vez que o operador B, não precisou esperar fechar o número de blocos
para dar sequência como nas rodadas anteriores.
A quarta e última rodada, foi dinâmica, a troca da listagem de orientação do operador A
por cartão Kanbam, e a substituição do OTDE por SMED aliados aos caminhões flex,
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agilizou as operações, mesmo que tenha ficado 4 produtos entre o operador A e B,

conseguimos embarcar todos os caminhões, ficando poucos produtos a serem embarcados.
O resultado das planilhas, demonstram prejuízo e lucro, conforme podemos ver na
planilha de nº 1.
Nas rodas 1 e 2, houve prejuízo, a rodada 3 o lucro foi pequeno, e na rodada 4 o lucro já
foi maior.
PLANILHA 1
Custo Material em Custo Custo material
Custo mão de Nº de
processo entre o Material não embarcado ($750 Receita Lucro/
obra Custo Total produtos
Operador A e B embarcado por caminhão (x $350) Prejuízo
(x $100) embarcados
(x $100) (x $150) completo)

Rodada 1 900,00 600,00 750,00 300,00 2,550,00 5 1.750,00 800,00

Rodada 2 1.200,00 600,00 750,00 300,00 2.850,00 5 1.750,00 1.100,00

Rodada 3 0 4.200,00 3.750,00 300,00 8.250,00 25 8.750,00 500,00

Rodada 4 200,00 450,00 4.500,00 300,00 5.380,00 30 10.500,00 5120,00

FONTE: AUTOR 2020

5. CONCLUSÃO

A dinâmica LEGO® embora não desenvolvida na sala de aula, foi disponibilizado

material e vídeos explicativos o que facilitou o entendimento do seminário e possibilitou a
conclusão deste trabalho e os conteúdos estudados ao logo do semestre, foram executados
durante este seminário.
O fato de utilizarmos blocos de cores diferentes das cores sugeridas não atrapalhou a
dinâmica, uma vez que a adaptação de materiais era permitida, e, toda vez que foi
mencionado o nome LEGO® usou-se o caractere ® por ser uma marca registrada e com
direitos legais, não sendo utilizada na palavra “blocos”.
A dinâmica, por ser uma simulação de uma produção, proporcionou o conhecimento
de formas diferente de executar o trabalho em uma fábrica.
Desde a fabricação empurrada, com máquinas que tem que ser trocadas a toda hora,
sem contar a necessidade do clientes, como a produção por peças direcionadas ao cliente,
várias peças de diferentes cores, sem a necessidade de trocar as ferramentas. O Sistema
Toyota de Produção mostrou ser eficaz, garantindo lucro e estoque enxuto.
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Desempenho do processo de implementação da Produção enxuta: um estudo de caso.
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