PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CÂMPUS TOLEDO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EDUARDO SANTANA STACHELSKI

PROJETO DE PESQUISA

Prof. Orientador: Me. Maurício Bedim dos Santos

TOLEDO

2018
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1 TEMA

O tema de estudo deste trabalho é a aplicação de ferramentas do Lean

Manufacturing e método FMEA para reduzir falhas no processo de produção de cilindros
pneumáticos. Se enquadra na área de Gestão da produção, na subárea de gestão de
processos produtivos, de acordo com a Associação Brasileira de Engenharia de
Produção (2008).

2 TÍTULO DO PROJETO DE PESQUISA

Aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing e método FMEA para reduzir

falhas no processo de produção de cilindros pneumáticos.

3 INTRODUÇÃO

3.1 Contextualização do tema

No contexto industrial atual no Brasil, é de suma importância que as organizações

busquem otimizar os seus processos, eliminando atividades que não agregam valor para
o produto e utilizando os recursos disponíveis da melhor forma, visando obter um padrão
de qualidade que atenda as exigências do cliente. Isto acarreta uma diminuição nos
custos do produto, gerando maior lucro para a empresa. Isto pode ser obtido através de
ferramentas do Lean Manufactuing.
Segundo Werkema (2012) O Lean Manufacturing tem sua maior ênfase na
melhoria da velocidade dos processos, visando reduzir o Lead Time do processo. O
pensamento Lean também visa obter uma melhor utilização de recursos e um
melhoramento contínuo dos processos produtivos, reduzindo atividades que não
agregam valor e eliminando desperdícios, fornecendo qualidade ao produto ou serviço.
Segundo a organização responsável pelas normas de qualidade ISO
(International Standardization Organization), qualidade é a adequação e conformação as
exigências estabelecidas. Este conceito não se aplica apenas ao produto, mas também
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em como o produto é produzido, ou seja, se tiver um padrão de qualidade nos processos

produtivos, consequentemente terá um produto de maior qualidade. A fim de obter a
qualidade desejada do produto utiliza-se ferramentas de qualidade, como o método de
análise de modo e efeito de falhas (FMEA).
O método FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma ferramenta utilizada
para prevenir os modos e causas de falhas dos processos, ela avalia a severidade,
ocorrência e probabilidade de detecção de falhas, visando priorizar as falhas mais
prejudiciais ao processo e definindo ações de melhoria que previnam as falhas e
minimizem riscos. Portanto é uma ferramenta fundamental para garantir um controle do
processo, a fim de obter uma padronização do processo e a qualidade esperada do
produto.
O presente estudo consiste na utilização de ferramentas do Lean Manufacturing
e método FMEA no processo produtivo de cilindros pneumáticos visando reduzir
desperdícios, encontrar e solucionar falhas, bem como prevenindo que ocorram falhas
futuras.

3.2 Apresentação do problema

A empresa em que a pesquisa será realizada, é uma indústria de metal mecânica

de pequeno porte, situada no oeste do Paraná. Sua produção consiste na fabricação de
componentes para ônibus e seu maior cliente é uma montadora automobilística de
grande porte.
A montadora citada exige um alto padrão de qualidade de seus fornecedores.
Portanto é essencial que os processos produtivos da indústria paranaense tenham um
controle processual que garanta um produto com o mínimo de falhas, para que isto ocorra
deve-se padronizar os processos para atender as exigências de seus compradores.
Em razão de tais exigências, a indústria metal mecânica tem que arcar com os
custos da não qualidade, muitas vezes tendo que retrabalhar ou prestar assistência
técnica devido a não conformidade de seus produtos.
Diante disso, será estudado o processo de produção de cilindros pneumáticos, o
produto funciona como um dispositivo com sistema de antiesmagamento, que é utilizado
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em portas de ônibus, com a função desarmar as portas em casos de fechamento sobre

o passageiro.
Com isso tem-se como problema de pesquisa: Qual o impacto da aplicação de
ferramentas do Lean Manufacturing e método FMEA na redução de falhas em um
processo produtivo de cilindros pneumáticos em uma indústria metal mecânica de
pequeno porte?

4 OBJETIVOS

4.1 Objetivo Geral

Aplicar ferramentas do Lean Manufacturing e o método FMEA para a redução de

falhas no processo produtivo de cilindros pneumáticos

4.2 Objetivos Específicos

- Mapear o processo produtivo e elaborar um mapa de fluxo de valor do cilindro

pneumático
- Implantar melhorias no processo produtivo
- Identificar e analisar as possíveis falhas no processo de produção dos cilindros
pneumáticos
- Implantar melhorias para solucionar as causas das falhas do processo

5 JUSTIFICATIVA

É imprescindível, no atual cenário empresarial, que o produto atenda as exigências

dos clientes. Isto implica na utilização de metodologias e ferramentas gerenciais por parte
da indústria, uma vez que estas fornecem um melhor controle processual, otimização e
uma padronização dos produtos, consequentemente, aumentando a competitividade no
mercado.
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Em razão do cilindro pneumático ser comercializado a um de seus maiores

clientes, que é uma montadora automobilística, a redução de falhas deste produto
impactará significativamente no faturamento da empresa e na relação com o seu cliente.
As ferramentas do Lean Manufacturing atuam diretamente no aumento de
velocidade do processo, mantendo a padronização do produto exigida, agregando valor
ao produto, a utilização do método FMEA facilita a tomada de decisão estratégica da
empresa, pois acarreta uma redução de falhas nos processos e produtos e permite
desenvolver plano de ações para lidar com os possíveis riscos.
A implantação de ferramentas do Lean Manufactuting e método FMEA também
possibilitam o trabalho em equipe, uma vez que no desenvolvimento das mesmas, é
necessário a colaboração e comprometimento das pessoas envolvidas, desenvolvendo
assim a relação interpessoal na empresa.
Além disso, a implantação das ferramentas do Lean Manufacturing nesse
processo pode servir como base para a organização realizar projetos de melhorias em
outros produtos ou processos, visto que a utilização das ferramentas e metodologias
neste trabalho podem nortear tais projetos.

6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Em relação a natureza, é uma pesquisa aplicada, pois a mesma foca na melhoria

do processo produtivo e espera-se que os resultados obtidos sejam aplicados em
problemas reais. De acordo com os objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva, visto
que será realizado a descrição das características do processo, e será estabelecida uma
relação entre a aplicação de ferramentas de Lean Manufacuring e FMEA e a redução de
falhas no processo.
Quanto a abordagem, é uma pesquisa combinada, pois além de classificar e
analisar alguns dados, possui também a realização de uma coleta de dados, antes e
depois da implementação das melhorias, para evidenciar os resultados obtidos.
O procedimento utilizado será experimental, pois será avaliada a influência da
aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing e o método FMEA no processo
produtivo de cilindros pneumáticos.
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A pesquisa será realizada na indústria metal mecânica, onde será feita a coleta de
dados sobre o processo produtivo de cilindros pneumáticos, será dividida em duas
etapas, primeiramente será realizada a aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing
(i) e posteriormente será aplicado o método FMEA (ii), as etapas serão detalhadas a
seguir:
i. Aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing:
A partir do acompanhamento do processo será feito um fluxograma da produção
dos cilindros e a partir disto será elaborado um mapa de fluxo de valor (MFV) do produto.
Para a realização do MFV será feita a cronoanálise dos processos de fabricação
dos cilindros, cronometrando o tempo de ciclo (T/C), o Lead Time (L/T) e o tempo de
setup (caso houver) para processo produtivo.
A partir do MFV serão identificadas oportunidades de melhoria no processo,
utilizando ferramentas do Lean Manufacturing, como a Troca Rápida de Ferramentas
(TRF), metodologia Kaizen, trabalho padronizado e filosofia Just-in-time, a fim de reduzir
desperdícios e o L/T do processo.
Para a aplicação de melhorias, serão utilizados planos de ações, incluindo qual
melhoria será realizada, o porquê de sua realização, os responsáveis pelas melhorias, o
tempo de implementação, onde e como serão realizadas e o custo de implementação.
ii. Aplicação do método FMEA:
Após as implementações de melhoria, será utilizada a ferramenta FMEA para
solucionar problemas no processo, a partir do fluxo do processo, serão analisadas
possíveis falhas do processo e será identificada qual etapa do processo a falha pode
ocorrer, o modo de falha potencial, efeito causado no produto, a causa e as formas de
detecção e prevenção.
Para cada efeito causado a partir de um modo de falha potencial será atribuído um
valor de 1 a 10 em relação ao índice severidade da falha, da mesma forma para a causa
será atribuído um valor de 1 a 10 em relação ao índice ocorrência da falha, para as formas
de detecção e prevenção também será atribuído um valor de 1 a 10, a fim de verificar a
dificuldade de detecção da falha.
O produto dos valores de severidade, ocorrência e detecção será identificado
como Número de prioridade de risco (NPR), os maiores valores encontrados serão
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analisados e um plano de ação de melhoria será implementado. Em casos que o NPR for
baixo, nenhuma ação será implementada.
Para o tratamento de dados serão utilizados formulários e planilhas, a coleta será
feita a partir de acompanhamento dos processos pelo pesquisador e de dados históricos
da empresa, a fim de realizar um estudo comparativo entre os resultados encontrados.

7 REVISÃO DE LITERATURA

7.1 LEAN MANUFACTURING

A filosofia Lean surge após a segunda guerra mundial, quando o Japão se

encontra com enormes dificuldades que refletiram nas indústrias automobilísticas. Havia
escassez de recursos, tanto de materiais, quanto de pessoas e espaço, portanto as
organizações se viram obrigadas a se tornar mais competitivas no mercado global, visto
que as indústrias europeias e norte-americanas estavam em rápido desenvolvimento.
(RIANI, 2006)
A indústria automobilística Toyota Motors Company (TMC), percebendo a situação
que o país se encontrava, a fim de competir com seus concorrentes ocidentais,
desenvolve o Sistema Toyota de Produção (STP), com os principais objetivos de eliminar
desperdícios e focar na satisfação do cliente. (OHNO, 1997)
A filosofia de gestão empresarial Lean, é uma iniciativa ligada diretamente ao
planejamento estratégico, visando obter uma melhor utilização dos recursos e melhorias
contínuas nos processos produtivos. O Lean Manufacturing tem como objetivo reduzir
atividades que não agregam valor para o produto e gastam recursos, portanto eliminando
desperdícios e criando competitividade para a empresa.
Segundo Liker (2007) no STP os desperdícios, que podem ser identificados em
linhas de produção, recebimento de pedidos e desenvolvimento de produtos, são
consideradas tarefas que não agregam valor ao produto. Os desperdícios são:
superprodução, super processamento, espera, transporte ou movimentação
desnecessária, movimento desnecessário, excesso de estoque e defeitos.
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Werkema (2006) considera que o Lean Manufacturing é constituído de cinco

princípios fundamentais, são eles:
 Valor: aquilo que o cliente concorda em pagar, que é determinado pelo mesmo, a
fim de atender suas necessidades, deixando a empresa encarregada de atender
as exigências de forma que proporcione um maior lucro através da melhoria
contínua de processos.
 Fluxo de valor: consiste na análise e classificação dos processos da cadeia
produtiva em três categorias: os processos que agregam valor ao produto;
processos que não agregam valor, porém são necessários; processos que não
agregam valor e não são necessários, estes últimos devem ser eliminados.
 Fluxo contínuo: é voltado para a redução dos tempos de processamento de pedidos
e na diminuição de estoques intermediários, com o objetivo de garantir que o
processo tenha capacidade de produzir e entregar o produto de forma rápida ao
cliente.
 Produção puxada: método de fabricação, na qual o ritmo de produção é definido
pelo consumidor, visando eliminar estoques e garantir valor ao produto.
 Perfeição: a integração de todos os envolvidos no processo produtivo, a fim de
conhecerem o processo como um todo, em busca de um estado ideal,
empenhando-se para criar valor ao produto.
Para Leite (2011) a filosofia Lean engloba vários conceitos diversos, que em alguns
casos são difíceis de se relacionar, pois abrangem áreas diferentes em uma cadeia de
valor, portanto foi criado um diagrama para melhor relacionar os conceitos do Lean e
suas ferramentas. A figura 1 a seguir exemplifica este diagrama:
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Figura 1 – Casa do Sistema Toyota de Produção

Fonte: Lean Institute Brasil, 2016

Têm-se como pilares da casa da STP os conceitos Just-in-Time e o Jidoka, porém

o Kaizen e Heijunka são essenciais para garantir a sustentabilidade de uma organização
com a filosofia Lean. Alguns dos conceitos e ferramentas são aprofundados a seguir.

7.1.1 Just-in-Time

Um dos mais importantes pilares para a filosofia do Lean Manufacturing é o Just-

in-Time. Este argumenta que cada processo só deve iniciar no momento necessário e
com as quantidades necessárias, a fim de eliminar o estoque intermediário na cadeia de
valor, diminuir o Lead Time e extinguir os desperdícios. (SHINGO, 1996)
É por meio de três elementos que se busca atingir os objetivos citados acima, são
eles: Sistema de produção puxada, fluxo continuo e o takt time.
 Sistema de produção puxada: Para Leite (2011), em um sistema de produção
puxada, o processo seguinte é o cliente do processo anterior, fazendo com que a
produção seja puxada ao longo da cadeia produtiva através de pedidos de
abastecimento de matéria prima ou componentes.
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 Fluxo contínuo: Segundo Nogueira (2010), as organizações devem buscar otimizar

seus fluxos, sejam esses de materiais, pessoas, informação ou capital, dado que
sempre que há inatividade está se perdendo valor.
 Takt time: Ohno (1997) define Takt Time como o quociente do tempo disponível de
trabalho em um dia pela demanda diária de peças. Nogueira (2010) enfatiza que o
Takt Time é um dado essencial para a representação do mapa de fluxo atual do
processo, pois proporciona um melhor controle do processo produtivo em análise.

7.1.2 Metodologia Kaizen

Kaizen é um termo de origem japonesa utilizado para designar a melhoria

contínua. As organizações estão sempre a procura de obter a perfeição, porém isto é
extremamente difícil, portanto o conceito de melhoria contínua é fundamental para que
as organizações cheguem próximas a esta perfeição.
Para Leite (2011), a metodologia é dividida em dois grupos: Kaizen de fluxo, onde
foca-se na cadeia de valor e Kaizen de processo, no qual entende-se que o processo
produtivo deve ser o foco. Segundo Ohno (1997), criador da metodologia, o Kaizen
baseia-se na constante identificação de oportunidades de melhoria, na sua análise e
implantação imediata na organização.

7.1.3 Trabalho Padronizado

O trabalho padronizado caracteriza-se pela criação de métodos e procedimentos

padrões para a realização de tarefas na organização, pensando em esclarecer o
processo, obter um produto de qualidade e eliminando quaisquer desperdícios.
Segundo Ohno (1997), o trabalho padronizado possui três elementos:
 Tempo de ciclo do processo adquirido a partir do Takt Time;
 Sequência de operação, ou seja, a ordem em que as tarefas devem ser executadas
de acordo com o Takt Time;
 Estoque mínimo necessário para manter o funcionamento dos postos de trabalho
e um fluxo contínuo.
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7.1.4 Os 7 desperdícios

Como mencionado anteriormente ao longo da revisão de literatura, é de suma

importância eliminar desperdícios em um sistema produtivo, em seguida será
caracterizado cada desperdício e como isto afeta a organização.
Segundo Liker (2007), ao examinar o processo produtivo, deve-se olhar a partir da
perspectiva do cliente, a fim de identificar o que realmente o cliente quer com o processo,
tanto o cliente interno, do próximo processo produtivo, quanto o consumidor final. Com
isso, pode-se eliminar processos ou passos que não agregam valor ao produto, para todo
processo, serviço ou informação.
Essas tarefas que não agregam valor são consideradas desperdícios, são elas
(LIKER, 2007):
 Superprodução: Produção de itens sem ter uma demanda para os mesmos,
gerando perdas de estoque, de mão de obra e custos de transporte em detrimento
do estoque excessivo. Ohno (1997) considerava como a principal perda, pois ela
gera perdas de outras formas, como o excesso de estoque.
 Espera (Ociosidade): Devido à falta de matéria prima no estoque, capacidade
produtiva maior que o processo anterior, atraso de processamento, falhas no
equipamento impossibilitando realizar a tarefa, o funcionário fica ocioso. Outra
forma em que este desperdício ocorre é quando o funcionário acompanha uma
máquina automática ou esperam o próximo passo do processo.
 Transporte ou movimentação desnecessários: ocorre quando o funcionário precisa
transportar o estoque em processo por longas distâncias, causando ineficiência
de transporte ou movimentação de peças, matérias ou produtos acabados de
dentro para fora do estoque ou entre os processos sem necessidade de fazê-lo.
 Superprocessamento ou processamento incorreto: Movimentos, processos ou
passos desnecessários ao produzir uma peça, processamento ineficiente devido
à uma ferramenta de baixa qualidade ou um projeto mal planejado do produto,
causando defeitos e movimentos desnecessários. Outro exemplo de
superprocessamento ocorre quando o produto tem qualidade superior à que o
cliente está disposto a pagar.
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 Excesso de estoque: Excesso de estoque em processo, produtos acabados,

matéria prima, ocasionando lead times maiores, produtos danificados ou
obsoletos, custo de transporte devido à falta de espaço, custo de armazenagem.
O excesso de estoque mascara alguns outros problemas, como falta de
balanceamento da produção, defeitos, entregas com atraso do fornecedor, setups
mais longos, equipamentos em manutenção.
 Movimento desnecessário: Qualquer movimento que o colaborador faça que não
sirva para processar o produto como, locomoção desnecessária, buscar, pegar ou
amontoar peças ou ferramentas.
 Defeitos: Produção de peças com defeitos ou fora do padrão de qualidade
estabelecido. Retrabalhar, consertar, descartar, substituir ou inspecionar peças
são consideradas perdas.

7.1.5 Troca rápida de ferramentas (TRF)

A metodologia TRF, também conhecida como SMED (Single Minute Exchange of

Die) foi concebida por Shigeo Shingo. É um conceito voltado para diminuir o tempo de
setup das máquinas, ou seja, utilizar o menor tempo possível para mudar a tarefa que
máquina está executando, baseando-se na última peça produzida até a primeira peça
conforme do novo lote.
Em um estudo para melhoria de eficiência realizada por Shingo na Toyo Kogyo em
Hiroshima, ele percebeu que eram gerados gargalos ao fazer a troca de matrizes em uma
máquina de prensa. Como consequência disto, Shingo percebeu que o setup poderia ser
divido em dois tipos (SHINGO, 2000):
 Setup interno (Tempo de preparação interna - TPI): Tempo de preparação
realizado quando a máquina está parada, como a troca de matrizes da máquina.
 Setup externo (Tempo de preparação externa - TPE): Tempo de preparação que
pode ser realizado com a máquina funcionando, como transporte de matrizes que
não serão utilizadas e organização dos materiais necessários para a troca da
matriz.
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Em um outro trabalho realizado por Shingo, desta vez na TMC, é reduzido o tempo
de setup de quatro horas, para noventa minutos, a partir da otimização do TPI e do TPE.
Porém a direção da empresa queria que fosse reduzido o tempo de setup para menos de
três minutos, foi quando Shingo percebeu que a maioria dos TRF poderiam ser
expressados em menos de dez minutos. (SHINGO, 2000)
Para Conceição et al (2009) os motivos para reduzir o tempo de setup são:
1. Flexibilidade e redução de estoques: com o baixo tempo de setup, a indústria pode
ter uma maior variedade em seus produtos e com lotes menores.
2. Redução de gargalos: maior capacidade produtiva das máquinas, pois terão um
pequeno tempo de preparação.
3. Minimização dos custos: aumento da eficiência das máquinas, diminuindo o tempo
de ociosidade da máquina, reduzindo o custo de produção, que leva em conta o
desempenho das máquinas.
A metodologia SMED empregada com finalidade de reduzir o tempo de setup,
aplicada a partir das seguintes etapas (SHINGO, 1996):
I. Filmar o setup, sem fazer a distinção entre o setup interno e externo
II. Classificar tarefas observadas em setup interno e externo.
III. Converter, o máximo possível, do setup interno em externo.
IV. Aprimorar os setups interno e externo.
Na fase aprimoração dos setups, os métodos mais utilizados são: uso de gabaritos
para a preparação da máquina, realização de tarefas paralelas a fim de evitar movimentos
desnecessários, padronização das tarefas necessárias para realizar o setup, uso de
dispositivos, eliminação de ajustes ou mecanização. (CONCEIÇÃO et al, 2009)

7.1.6 Mapa de fluxo de valor (MFV)

O termo mapa de fluxo de valor ou MFV advém da ferramenta desenvolvida por

Rother e Shook (2003), chamada de Value Stream Mapping (VSM). Ela permite visualizar
o fluxo de todo o processo produtivo, desde o pedido realizado pelo cliente à entrega do
produto final.
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O objetivo de aplicação desta ferramenta é identificar os procedimentos que

agregam valor, os que não agregam valor, porém são necessários e os que não agregam
valor e não são necessários, com o intuito de aperfeiçoar o que agrega valor, eliminar o
que não agrega valor e é desnecessário e por fim minimizar as tarefas que não agregam
valor, mas são necessárias. (ROTHER; SHOOK, 2003)
Para a elaboração do VSM são necessárias algumas informações, são elas
(ROTHER; SHOOK, 2003):
a) Tempo de ciclo (T/C): é a frequência que a peça completa um processo, ou o
tempo em que o operador realiza as atividades sem repeti-las.
b) Tempo de agregação de valor (TAV): Tempo em que os elementos da indústria
transformam efetivamente o produto de maneira que o cliente esteja disposto a
pagar.
c) Lead Time (L/T): O tempo que a peça leva para percorrer todo o fluxo de valor,
desde o pedido até a entrega. Para determinar este tempo, é necessário
cronometrar a passagem da peça por todas as etapas do processo, incluindo
tempo de espera, estoque e movimentação.
d) Tempo de troca de ferramentas (TR): Tempo de setup (Período desde a
finalização da última peça programada até o início de produção da primeira peça
conforme de outra característica).
e) Disponibilidade da máquina: Tempo em que a máquina fica disponível para
operar, sem necessidade de manutenção, é determinado a partir de históricos de
manutenção.
f) Tamanho dos lotes de produção (TPT): A sigla TPT significa “toda peça todo”, isto
descreve a frequência em que o lote é produzido, ou seja, é o período que se
estende desde a produção do lote de um tipo de produto, até o início da produção
do lote deste mesmo produto novamente.
g) Número de operadores necessários para realizar a operação.
A figura 2 a seguir representa um exemplo mapa de fluxo de valor contendo os itens
mencionados acima:
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Figura 2 – Exemplo de um Mapa de fluxo valor

Fonte: Rother; Shook, 2003

A partir do mapa de fluxo de valor deve-se identificar quais melhorias podem ser
realizadas nos processos utilizando um plano de ação. Neste deve conter como serão
feitas as alterações, quais ferramentas serão utilizadas, os responsáveis para realizar
cada ação e a data de entrega para cada atividade. (ROTHER; SHOOK, 2003)

7.2 FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS)

FMEA é uma sigla do nome de uma das ferramentas da qualidade mais

importantes quando se fala em análise de falhas: Failure Mode and Effect Analysis, que
pode ser traduzido como: Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos.
A ferramenta iniciou a ser desenvolvida em indústrias bélicas e nucleares nos
Estados Unidos da América, visto que a forma como se tratava a qualidade foi
influenciada diretamente pelo nível de segurança exigido em indústrias deste tipo. Um
estudo de falhas de segurança concluiu, que na maioria dos casos, estas eram
provocadas por um problema sistêmico. (LINS, 2009)
Para August (2002) esses estudos culminaram no desenvolvimento, pelas Forças
Armadas dos EUA, de um procedimento formalizado para analisar as falhas. Este fato,
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aliado com mais aplicações em meados dos anos 1960, acarretaram no surgimento do
FMEA.

7.2.1 Método FMEA

O método de aplicação do FMEA consiste na identificação das falhas em um

processo ou produto, sejam elas existentes ou potenciais. A partir da identificação das
falhas, o método atribui um efeito que a falha causa no produto e suas causas, utilizando
índices de severidade, ocorrência e detecção, baseado na gravidade da falha, ocorrência
das falhas e a possibilidade de detecção da falha com os controles atuais.
Com os três índices é determinado o número de prioridade de risco (NPR) de cada
falha, é feita uma análise e ações corretivas são planejadas para aplicar nas falhas com
os maiores números de prioridade, contendo a melhoria que será implementada e o
responsável por realizar a ação.
Para Palady (1997), o FMEA é uma técnica com baixo risco com uma alta
eficiência na identificação de soluções para problemas e com muita eficácia em relação
aos custos. O autor cita que o método FMEA pode ser usado para conduzir e desenvolver
novos projetos, bem como obter um melhoramento de produtos, serviços ou processos.
Stamatis (2003) cita que o FMEA tem como objetivo prevenir que as falhas atinjam
o cliente, por meio de ações corretivas implementadas no processo, transmitindo
confiabilidade e qualidade, tanto de produto, quanto de serviço.
Carpinetti (2016) divide a aplicação do FMEA em três etapas, na primeira etapa
são identificadas as falhas e definem-se as prioridades, na etapa dois são elaborados
planos de ações para eliminar as falhas e na última etapa as falhas são analisadas após
implementação das melhorias. O quadro 1 a seguir exemplifica o método FMEA:
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Quadro 1 – Etapas do FMEA

Fonte: Carpinetti, 2016.

Para os índices de severidade, ocorrência e detecção são atribuídas notas de 1 a

10, sendo que os modos de falha são atribuídos ao produto, considerando sua função,
procurando identificar modos que façam com que este produto deixe de ser funcional. No
caso de processos, são identificados modos de falha que impossibilitem a execução
correta do processo.
Carpinetti (2016) considera um modo de falha como sendo os eventos que
provoquem uma redução parcial ou total da função requisitada de um produto ou
processo, em casos de meta de desempenho, é considerada uma falha quando não se
atinge esta meta.
Palady (1997) classifica como efeito de falha como sendo as consequências que
esta falha causa para o cliente final. Deve-se evitar fazer descrições muito técnicas dos
efeitos, pois isto impede de observar na perspectiva do cliente e diminui a severidade da
falha.
Para se determinar a severidade do efeito da falha, utiliza-se escalas com dez
níveis, de acordo com a gravidade do efeito, o quadro 2 demonstra a escala de
severidade:

Quadro 2 – Escala de severidade dos efeitos de falhas

Índice de Severidade
(Efeito na Índice de
Efeito (Efeito no Cliente)
Manufatura/Montagem) Severidade

Severidade alta quando a
falha afeta a segurança na
Perigoso operação do produto e/ou
sem aviso envolve não conformidade
prévio com a legislação
governamental sem aviso
prévio
Severidade alta quando a
falha afeta a segurança na
Perigoso operação do produto e/ou
com aviso envolve não conformidade
prévio com a legislação
governamental com aviso
prévio
Produto/item sem operação
Muito alto (perda das funções
primárias)
Produto/item em operação,
mas com níveis de
Alto
desempenho reduzido.
Cliente muito insatisfeito.
Produto/item em operação,
Moderado mas item(s) de
conforto/conveniência
18
Pode pôr em perigo o
operador (máquina ou
10
montagem) sem aviso
prévio.
Pode pôr em perigo o
operador (máquina ou
9
montagem) com aviso
prévio.
100% dos produtos podem
ter que ser sucateados, ou
de veículo/item reparado no
8
departamento de reparo
com um tempo de reparo
maior que uma hora.
Uma parte (menor que
100%) dos produtos pode
ter que ser sucateada sem
seleção, ou o veículo/item 7
reparado no departamento
de reparo com um tempo
de reparo menor que 0,5.
Uma parte (menor que
100%) dos produtos pode
6
ter que ser sucateada sem
seleção, ou o veículo/item
 19

inoperável(is). Cliente reparado no departamento

insatisfeito. de reparo com um tempo
de reparo menor que 0,5
hora a 1 hora.
100% dos produtos podem
Veículo/item em operação,
ter que ser retrabalhados,
mas item(s) de
ou o veículo/item reparado
Baixo conforto/conveniência 5
fora da linha, mas não vai
operável(is) com níveis de
para o departamento de
desempenho reduzidos.
reparo.
Itens de ajuste, Os produtos podem ter que
acabamento/chiado e barulho ser selecionados sem
Muito
não conformes. Defeito sucateamento, e uma parte 4
baixo
notado pela maioria dos inferior a100% ser
clientes (mais que 75%) retrabalhada.
Itens de ajuste, Uma parte (menor que
acabamento/chiado e barulho 100%) dos produtos pode
Menor não conformes. Defeito ter que ser retrabalhada, 3
evidenciado por 50% dos sem sucateamento, na
clientes. linha, mas fora da estação.
Itens de ajuste, Uma parte (menor que
acabamento/chiado e barulho 100%) dos produtos pode
Muito
não conformes. Defeito ter que ser retrabalhada, 2
menor
evidenciado por clientes sem sucateamento, na
acurados (menos que 25%). linha e dentro da estação.
Pequena inconveniência no
Nenhum Sem efeito identificado operador ou na operação, 1
ou sem efeito.
Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2016.
 20

Após identificar e classificar o efeito da falha, deve-se identificar possíveis causas

que levaram esta falha a ocorrer e atribuir uma nota de 1 a 10, considerando a
probabilidade de ocorrer a falha. O quadro 3 ilustra a pontuação para a probabilidade de
ocorrência das falhas:

Quadro 3 – Escala de probabilidade de ocorrência de falhas

Índice de Ocorrência
Probabilidade de falha Taxa de falhas Índice de ocorrência
Muito alta: falhas ≥ 100 por mil peças 10
persistentes 50 por mil peças 9
20 por mil peças 8
Alta: falhas frequentes
10 por mil peças 7
5 por mil peças 6
Moderada: falhas
2 por mil peças 5
ocasionais
1 por mil peças 4
Baixa: relativamente 0,5 por mil peças 3
poucas falhas 0,1 por mil peças 2
Remota: falha é
≤ 0,010 por mil peças 1
improvável
Fonte: Adaptado de Carpinetti, 2016.

Após definir os índices de ocorrência da falha, deve-se atribuir uma nota de 1 a 10

para o índice de detecção da falha, considerando as formas de controle atuais. Palady
(1997) cita que é importante realizar uma lista das formas de controle sendo utilizadas
para detectar as falhas. O quadro 4 demonstra os critérios para que sejam atribuídas
notas as formas de detecção:
 21

Quadro 4 – Critérios para atribuição de nota as formas de detecção.

Fonte: Carpinetti, 2016.

Com os índices de severidade, ocorrência e detecção conhecidos, pode-se

determinar o NPR a partir do produto dos três índices. (STAMATIS, 2003)
A partir do número de prioridade de risco, pode-se desenvolver plano de ações
para implantar melhorias. Palady (1997) defende que se deve considerar ações que
previnam problemas, diminuam a severidade das falhas, aumente a detecção das falhas,
para que estas não sejam detectadas pelos clientes.
Palady (1997) ainda argumenta que se os efeitos das falhas colocam os clientes
em situações de perigo, devem-se desenvolver formas de alertar o cliente, para que o
mesmo não sofra danos e identifique a falha antes que lhe ofereça perigo.
 22

8 CRONOGRAMA

No quadro 5 a seguir está representado o cronograma de execução do projeto:

Quadro 5 – Cronograma de execução do projeto

2018
Mês
03 04 05 06 07 08 09 10 11
Atividade
Escrita do Projeto x x x x
Construção do referencial teórico x x x x
Coleta de dados x x x x
Tabulação e análise dos dados x x
Redação final do TCC x x
Revisão e entrega do TCC x
Defesa x
Fonte: O autor, 2018.
 23

9 REFERÊNCIAS

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Products Division, Moorestown (USA), 2002.

CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: Conceitos e técnicas. 3ª edição, São

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para troca rápida de ferramentas em ambientes de manufatura contratada. Gestão
& Produção, v. 16, n. 3, p. 357-369, 2009.

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Production System - TPS), 2016. Disponível em:
<https://www.lean.org.br/conceitos/117/sistema-toyota-de-producao-(toyota-production-
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de componentes eléctricos. Dissertação (mestrado em engenharia e gestão industrial)
Universidade do Minho, 2011.

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Disponível em http://gqpgunit.blogspot.com/2009/03/historia-da-qualidade.html.
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OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala.

Porto Alegre, RS: Bookman, 1997.

PALADY, P. FMEA: Análise dos Modos de Falha e Efeitos. 5ª edição. São Paulo,
IMAM. 1997
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Dickinson», 2006. Disponível em:
<http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_alineriani.pdf>, consultado em
11/06/2018.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para

agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção. Do ponto de vista da Engenharia de

Produção. 2ªed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

________. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta. Uma Revolução nos Sistemas

Produtivos. 1ªed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

STAMATIS, D.H. Failure Mode and Effect Analysis: FMEA from theory to
execution. Milwaukee, Winsconsin: ASQ Quality Press, second edition, 2003.

WERKEMA, C. Lean Seis Sigma - Introdução às ferramantas do lean

manufacturing. Belo Horizonte: Editora Werkema, 2006.