ANAIS

GESTÃO DA INTEGRAÇÃO DA MANUFATURA NO PROCESSO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ESTUDO DE CASO DO MÉTODO
STAGE-GATES NA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

JOEL DA CONCEIÇÃO JUNIOR ( joel.conceicao@terra.com.br , joel.c.junior@delphi.com )

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS (UFSCAR)
SÉRGIO LUIS DA SILVA ( sergiol@ufscar.br , sergiol.ufscar@gmail.com )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS (UFSCAR)

RESUMO
O objetivo deste artigo é analisar a aplicação do método stage-gates (revisão de fases)
como mecanismo de integração e gestão entre o processo de desenvolvimento de produtos
(PDP) e a manufatura, sendo esta o primeiro cliente dos times de desenvolvimento.
Utilizando-se do método stage-gates, é possível garantir que as restrições e capabilidades da
manufatura são incorporadas e gerenciadas durante o PDP. Com os resultados obtidos no
estudo de caso, verifica-se que o stage-gates é um mecanismo que adequadamente
sistematizado, pode contribuir para maior eficiência do PDP por meio da integração da
manufatura nas fases iniciais do desenvolvimento.

Palavras-chave: processo de desenvolvimento de produtos, stage-gates, manufatura,

autopeças

1. INTRODUÇÃO
As constantes e intensas mudanças no ambiente de desenvolvimento de produtos
automotivos tem tornado o processo de desenvolvimento de produtos (PDP), fundamental
para o sucesso de qualquer empresa orientada ao consumidor (MORGAN & LIKER, 2006).
Dessa forma, a melhoria desse processo com objetivo de se atingir maior eficiência deve ser
contínua e portanto, sem fim, tendo em vista a natureza dinâmica e cada vez mais complexa
dos requisitos de desempenho que precisam ser atingidos (ROZENFELD, et. al., 2006).
Dentre as dimensões de desempenho envolvidas no PDP, o desenvolvimento de
produtos compatíveis com as estratégias, limitações e capabilidades da manufatura destaca-se
como elemento crítico no sucesso do lançamento de novos produtos (EDWARDS, 2002).
Em uma abordagem orientada a manufatura enxuta, Ballé & Ballé (2005) afirmam que
o PDP deve ter seu foco nas necessidades da manufatura. Entretanto, simplesmente ter os
membros da manufatura participando durante o desenvolvimento do novo produto e de seu
correspondente processo de fabricação, sem uma estrutura de gestão de projeto minimamente
sistematizada, pode fazer com os esforços de tal integração não sejam eficientes, gerando
espaço para que boas oportunidades de otimização do projeto do produto em desenvolvimento
e de seu respectivo processo produtivo sejam esquecidos ou mesmo desperdiçados. Dessa
forma, verifica-se a necessidade da compreensão de como efetivamente as questões
pertinentes a manufatura podem ser tratadas e gerenciadas de forma estruturada durante o
PDP.
Além do esforços necessários para a integração da manufatura no PDP, é preciso
assegurar que o resultado dessa sinergia conduz a decisões que estão alinhadas diretamente
com os objetivos estratégicos da empresa. Portanto, muito mais que o campo técnico de
discussão da integração da manufatura no PDP, esta deve ser visualizada considerando-se um

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nível acima, no sentido de garantir que as decisões do time de desenvolvimento estejam em
acordo com o plano estratégico da empresa para a determinada linha de produto.
O método de stage-gates (revisão de fases) desenvolvido por Cooper (1993), que
segundo o autor, permite que o conjunto de requisitos das mais diversas áreas envolvidas no
PDP, inclusive a manufatura, sejam avaliados em cada fase de forma estruturada, garantindo
assim a qualidade do processo de desenvolvimento e o alinhamento com a estratégia da
empresa, é portanto, um mecanismo de integração e gestão, para esse caso específico, da
manufatura no PDP. Entretanto, Valeri (2000) ressalta que muitas empresas não apresentam
uma forma estruturada do processo de stage-gates durante o PDP, o que pode conduzir a
decisões errôneas e desvios em relação aos objetivos do projeto, além disso o autor menciona
a dificuldade de alinhar o projeto em relação as estratégias de produto da empresa.
Portanto, o objetivo desse artigo é investigar a aplicação desse método na indústria de
autopeças, focando a sistematização do método no PDP da empresa estudada como meio para
obtenção de maior eficiência durante o desenvolvimento de novos produtos, por meio da
gestão e integração da manufatura no PDP.
A contribuição desse trabalho de pesquisa, baseia-se no estudo da aplicação do método
de stage-gates como mecanismo para gestão da integração da manufatura no PDP. Além
disso, essa pesquisa provê uma estrutura geral de referência que pode ser adaptada para a
implementação em outras empresas. Valeri (2000) menciona a escassez de trabalhos
científicos que tratem com profundidade o stage-gates, sendo, portanto, uma temática pouco
explorada até então; para o caso específico do setor estudado nesse artigo, a escassez de
pesquisas é ainda maior, sendo, portanto, uma segunda contribuição desse trabalho com
relação a lacuna existente na literatura.
Para atingir os objetivos acima, esse trabalho está estruturado da seguinte forma após
essa introdução: revisão teórica sobre PDP com foco no modelo utilizado na indústria de
autopeças e o método de stage-gates de Cooper (1993), método de pesquisa, estudo de caso e
conclusões com recomendações para futuras pesquisas.

2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (PDP) NA INDÚSTRIA

DE AUTOPEÇAS
Segundo Rozenfeld et al. (2006) o processo de desenvolvimento de produtos consiste
em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades de
mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando-se as estratégias
competitivas e de produto da empresa, chegar a especificações de projeto de um produto e de
seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo.
Existem diversos modelos de referência do processo de desenvolvimento de produtos
tais como os desenvolvidos por Clark e Wheelwright (1992); Rozenfeld, et. al. (2006); AIAG
(1995), etc., sendo este último desenvolvido por instituições normativas de certificação de
qualidade.
Em particular para os casos das autopeças há necessidade de adoção de modelos de
referência padrão para esse segmento, pela necessidade de atender aos requisitos ou
necessidades dos clientes cada vez mais complexas, nesse caso as montadoras
(AGOSTINETO, 2006). Portanto, as autopeças basicamente adotam o modelo proposto pela
ISO TS-16949 que é um manual de referência que teve como base a QS-9000 porém, com a
adição dos requisitos específicos das montadoras que as autopeças devem seguir para
poderem fornecer seus produtos e serviços, representado pela figura 1.
O modelo proposto pelo manual do Advanced Product Quality Planning (APQP),
planejamento avançado da qualidade do produto (AIAG, 1995), contempla cinco fases do
processo de desenvolvimento de produtos sendo: planejamento, projeto e desenvolvimento do

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produto, projeto e desenvolvimento do processo, validação do produto e processo por fim a
produção.
Dentre os objetivos almejados com a utilização do APQP, destacam-se: ter um melhor
direcionamento de recursos de projeto; identificar possíveis problemas e eventuais mudanças
de projeto nas etapas iniciais; identificar itens críticos a serem controlados e eliminar práticas
desnecessárias para o processo de produção (TAVARES, et. al., 2006).

Conceito /
Inicio /
Aprovaç
Aprovação
Aprovaç
Aprovação
do
Programa Protó
Protótipo Piloto Lanç
Lançamento

Planejamento

Projeto e Desenvolvimento do Produto

Projeto e Desenvolvimento do Processo

Validação do Produto e Processo

Produção

Análise da Retroalimentação e Ação Corretiva

Figura 1 – Modelo de Desenvolvimento de Produto do APQP

Fonte: Adaptado de AIAG (1995)

O APQP não substitui um bom cronograma de planejamento de projeto com divisões

em fases, geralmente aplicado pelas empresas, mas sim traz um complemento a este
planejamento, descrevendo quais atividades de validação do produto e do processo devem ser
concluídas em cada uma das etapas (ROCHA, 2009).
De forma resumida a fase de planejamento determina as necessidades e expectativas
do cliente de forma que seja planejado um programa de qualidade do produto; na fase de
projeto e desenvolvimento do produto são avaliados se as especificações preliminares de
projeto atendem as expectativas do cliente com a construção de protótipos; na fase de projeto
e desenvolvimento do processo serão analisados os requisitos e meios de manufatura de
maneira a corresponder as expectativas do cliente; na fase de validação do produto e processo
ocorrem os chamados lotes pilotos (AIAG, 1995) para avaliação do produto e processo de
produção; a produção; na fase de produção é a verificação durante um período no intuito de
validar os planos de qualidade estabelecidos previamente tanto na perspectiva do cliente
quanto da organização.
Embora o APQP incentive a integração da manufatura, dado o paralelismo entre as
atividades de projeto e desenvolvimento do produto e do projeto e desenvolvimento do
processo (figura 1), o mesmo não trata mecanismos para eficientemente gerenciar as questões
relacionadas a manufatura ao longo do desenvolvimento, mas sim foca nas atividades (muitas
vezes documentações) que devem ser concluídas ao final de cada etapa antes de se iniciar a
próxima, por isso corroborando com a afirmação de Rocha (2009) mencionada anteriormente,
são necessários mecanismos de avaliação do projeto para análise e gerenciamento dessa
integração, como parte dos objetivos mencionados por Tavares, et. al. (2006), além da busca

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por maior eficiência do processo de desenvolvimento, permitindo sucesso no lançamento e
um produto rentável para a organização.
Nesse sentido, o método de stage gates pode efetivamente contribuir para os objetivos
de desempenhos esperados e descritos anteriormente, além disso Griffin (1997) reforça que a
aplicação desse método é um dos diferenciais das empresas que tem sucesso em seus
desenvolvimentos.

3. O MÉTODO DE STAGE-GATES (REVISÃO DE FASES)

Para Cooper (1993), criador do método de stage-gates, ele é um caminho para o
desenvolvimento de um novo produto desde a idéia até o lançamento. É uma forma de
estruturar o processo de desenvolvimento de produtos baseado em estágios de aprovação do
desenvolvimento e grupo de atividades que compõem cada um destes estágios (SILVA,
2004).
De acordo com a abordagem, cada um dos estágios que são concluídos passam por um
“portão” de aprovação técnica e gerencial para que as atividades do próximo estágio possam
ser iniciadas. Cooper (1993), comenta que o processo de stage-gates passou por três fases de
evolução, descritas brevemente na sequencia.
• 1a. Geração – originalmente criado pela NASA, é atualmente conhecido como Phased
Review Process (processo de revisão baseado em fases). O método separava o PDP em
fases discretas, onde no final de cada fase, ocorriam revisões gerenciais, onde eram
verificados se pré-requisitos haviam sido atingidos, sem os quais o projeto não poderia
ser continuado. Era focado no projeto do produto apenas, sem focar nos riscos do
negócio.
• 2a. Geração – similar a primeira geração, porém mais abrangente no sentido de
integrar outras funções como: marketing e manufatura. Além disso, as revisões
tornaram-se multifuncionais com requisitos claros para a decisão da continuidade ou
não do projeto. Entretanto, atividades de desenvolvimento não poderiam se sobrepor,
o que tornava o método inflexível.
• 3a. Geração – manteve os conceitos da segunda geração, porém buscou resolver os
problemas encontrados, por meio de um balanceamento entre o cumprimento de
atividades versus a necessidade de mover-se rapidamente. Cooper (1993) destaca que
o diferencial está na flexibilidade, pois o sistema torna-se adaptável, condicional e
fluido, fornecendo uma rota para o processo, com desvios e atalhos possíveis, que
estejam claramente detalhados e marcados (figura 2).

Figura 2 – Terceira Geração de Revisão de Fases

Fonte: Cooper (1993)

Os stage-gates são caracterizados por três elementos fundamentais: os deliverables

(resultado ou produto de determinadas fases do PDP), os critérios de passagem e os resultados
da revisão formal (COOPER, 1993).
Os deliverables (entregas) da fase são o resultado das ações tomadas na fases pelos
integrantes do time de desenvolvimento. Valeri (2000) considera que a existência de uma lista

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padronizada de fase para cada revisão é necessária. Essa lista deve considerar os produtos de
cada fase por grupo funcional, tais como: engenharia, manufatura, marketing, logística, etc.
Os critérios de passagem são utilizados para tomada de decisão, geralmente com uma
lista definida e de diferentes critérios para cada revisão gerencial. O cumprimento de cada
critério significa que foi atingida uma série de atividades e seus produtos foram entregues,
com o cumprimento de uma série de metas (VALERI, 2000).
No caso específico do APQP (AIAG, 1995), este apresenta uma lista de critérios que
tem por objetivo assegurar que todas as especificações do projeto foram seguidas, em
complemento as outras questões que se fizerem necessárias. O manual apresenta 8 listas de
verificação, que compreendem os seguintes aspectos: a) FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis), análise dos modos falha e seus efeitos de projeto; b) informação do projeto; c)
novos equipamentos, ferramental e equipamentos de teste; d) qualidade do produto e
processo; e) instalações; f) fluxograma de processo; g) FMEA de processo e; h) plano de
controle de produção.
Os resultados de uma revisão de fases incluem a decisão gerencial e um plano de ação.
A decisão pode ser continuar o projeto, “matar”, congelar para posterior reinício das
atividades, ou redirecionamento das atividades. O plano de ação deve conter o
redirecionamento das atividades, se for o caso, ou então um plano de projeto para a próxima
fase, com a lista de critérios da próxima revisão de fases (VALERI, 2000). A figura 3 ilustra
os elementos característicos do processo de revisão de fases.

Figura 3 – Elementos característicos do processo de revisão de fases

Fonte: Cooper (1993)

Entretanto verifica-se diferentes categorias de revisões de fases observadas no método

stage-gates, sendo necessário uma distinção entre duas categorias de revisão de fases para o
caso específico desse trabalho, sendo: a revisão técnica de projeto e as revisões de transição
de fases (revisões gerenciais).

3.1 Revisões técnicas

Para SATER-BLACK & IVERSEN (1994) as revisões técnicas (design reviews) são
as atividades principais no processo de aprovação do projeto, com objetivo principal de
avaliar sua qualidade técnica. Essas revisões avaliam o projeto e o resultado das decisões nos
custos de manufatura, desenvolvimento, garantia, bem como no desempenho do produto.
Essas revisões devem ser posicionadas em pontos onde determinadas características
técnicas devem ser avaliadas para a continuação do projeto. Elas são realizadas geralmente
por grupos multifuncionais que incluem representantes da engenharia, manufatura, qualidade,
segurança, etc. (VALERI, 2000).
As pessoas que participam do PDP e consequentemente das revisões de fases
apresentam papéis diferentes, desde a decisão efetiva no processo, passando pela condução e
execução do projeto. A decisão é tomada geralmente por um time composto por pessoas da

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administração, enquanto a condução do projeto é realizada pelo time de projeto e a execução
do projeto feita pela equipe de projeto.

3.2 Revisões de transição de fase (gerenciais)

Essa revisão de transição de fases tem seus objetivos específicos, variando de acordo
com a maturidade dos trabalhos de desenvolvimento e são instrumentos essenciais para a
liberação do início das atividades da fase seguinte, com isso busca-se: a) determinar o grau de
evolução do projeto; b) conferir uma unidade ao produto, por meio do balanceamento entre
custos e benefícios; c) reorientar os trabalhos nos sentidos dos objetivos desejados; d)
diminuir os riscos dos projetos; e) dar condições para se iniciar as próximas atividades
(VALERIANO, 1998).
Entretanto, com o passar do tempo, houve a necessidade de outras atribuições para as
atividades de revisão de transição de fases. Foram incluídos nessas revisões os aspectos de
negócio e estratégicos, estabelecendo-se critérios bem definidos para a sua realização. A alta
administração passou a tomar parte dessas revisões, e tornou o processo de revisão mais
abrangente (VALERI, 2000).

3.3 Um caso clássico da aplicação do método de stage-gates

Valeri (2000) em sua pesquisa, afirma que a literatura contém diversos exemplos de
empresas que aplicam a revisão de fases, porém com diferentes pontos de vista e
detalhamento. Entretanto, é notório que o detalhamento apresentando não é suficiente para
compreender a dinâmica desse processo durante o PDP, sendo essa, portanto, uma das
contribuições desse trabalho de pesquisa.
Clark & Wheelwright (1992), autores consagrados e pioneiros no estudo do PDP,
apresentam um processo de revisão de fases da General Electric (GE), o qual estabelece de
forma clara os pontos de revisão e o conteúdo de cada tópico, conforme sistematizado pela
figura 4.

Figura 4 – O PDP da General Electric com pontos de revisão de fases

Fonte: Clark & Wheelwright (1992)

O PDP da GE é baseado em 7 etapas, marcados por 10 revisões de fases, chamados de

tollgates. A tabela 1 mostra as entregas (deliverables) de cada fase. Segundo Clark &
Wheelwright (1992), os critérios são bem definidos e a decisão da aprovação vem da alta
administração, responsável também por assegurar que os critérios do negócio estão sendo
seguidos.

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Entretanto, os autores não abordam em detalhes como essa revisão de fases é
conduzida, e a integração das áreas por meio do método de stage-gates, e no caso específico
dessa pesquisa, o gerenciamento da integração da manufatura no PDP por meio do método,
sendo essa lacuna, portanto, uma das contribuições desse trabalho.
Tabela 1 – Produtos da revisão de fases do PDP da General Electric
Pontos de revisão de fases (tollgates) Objetivos
Quantificação das necessidades de mercado, e
I. Necessidades dos consumidores
especificação dos requisitos desejados.
Conceitualização das alternativas de projeto
II. Revisão do conceito de acordo com o mercado. Autorização para
construção de protótipos.
III. Revisão da viabilidade Apresentação das alternativas de projeto.
Acordo na solução de projeto e de manufatura.
IV. Revisão preliminar do projeto
Autorização para fazer o equipamento piloto.
Revisão final do projeto do produto e
V. Revisão final de projeto
equipamentos de produção.
Verificação do processo pela fabricação de
VI. Revisão da viabilidade de produção
protótipos em pequena escala
Revisão dos testes de campo. Validação dos
VII. Revisão do teste de campo/mercado
protótipos em produção.
VIII. Revisão da viabilidade de manufatura Revisão final do processo de fabricação.
Verificação se todas as atividades de
IX. Revisão da maturidade de marketing
marketing foram completadas.
Determinação de mudanças necessárias no
X. Introdução ao mercado e follow-up
produto e no processo.
Fonte: Clark & Wheelwright (1992)

4. MÉTODO DE PESQUISA
Com base nos objetivos da pesquisa, essa pode ser caracterizada como uma pesquisa
exploratória, utilizando-se de uma abordagem qualitativa. O procedimento da pesquisa foi
selecionado tendo por referência as características da pesquisa e a adequação dos métodos.
Considerando os métodos: pesquisa experimental, pesquisa de avaliação, estudo de caso e
pesquisa-ação (GIL, 2002), verificou-se que o mais adequado às características da pesquisa
desenvolvida foi o método de estudo de caso (necessidade da presença do pesquisador,
construção de teoria, variáveis difíceis de quantificar, responder à pergunta de pesquisa
“como? ou qual?” e dificuldade de manipulação das variáveis).
Utilizou-se a pesquisa em documentos da empresa que contém os detalhes dos stage-
gates estabelecidos no PDP, e a observação participante como técnica para coleta de
evidências. A unidade de análise selecionada foi uma empresa de autopeças do interior de São
Paulo. A obervação participante também envolveu entrevistas ao gerente de desenvolvimento
de produto, gerente de engenharia de manufatura e diretor geral de engenharia da unidade
local, sendo estes representantes da empresa que atuam diretamente no PDP.

5. ESTUDO DE CASO
A empresa estudada é uma multinacional norte-americana. No Brasil, atualmente a
empresa possui 11 fábricas e 2 centros de desenvolvimento de novos produtos e processos. No
portfólio de produtos constam: sistemas para gerenciamento de motores, sistemas de
arrefecimento, sistemas de transmissão, entre outros. A unidade de negócios analisada está

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localizada no interior do estado de São Paulo. Os principais clientes da empresa são algumas
das principais montadoras instaladas no Brasil, tais como: General Motors, Fiat, PSA e
Mitsubishi.
O PDP da empresa foi desenvolvido internamente com base nas recomendações do
modelo APQP (exigência por parte das montadoras) além de outras normas e requisitos
específicos de clientes, e sofreu sua primeira revisão em 2001, onde foram incluídos os stage-
gates com objetivo de se alcançar maior eficiência durante o desenvolvimento, além de maior
fluidez no processo e maior visibilidade do projeto durante o desenvolvimento para toda a
direção da empresa. O modelo de referência do PDP é demonstrado na figura 5. Para facilitar
a compreensão das atividades, o modelo do APQP está sobreposto de forma que torne-se mais
fácil a visualização das atividades do modelo recomendado por AIAG (1995) no PDP da
empresa estudada.

Conceito / Início Aprovação do Protótipo Piloto Lançamento

Aprovação Programa

Planejamento

Projeto e Desenvolvimento do
Produto

Projeto e Desenvolvimento do Processo

APQP
Validação do Produto e Processo

Produção

Direção do Aprovação do Aprovação Aprovação da Fecha-

PDP Conceito Conceito Final Produção mento

EMPRESA X CD CA FA PA CT
RR IDR CDR PRR

PLANEJAMENTO VALIDAÇÃO VALIDAÇÃO DO PRODUÇÃO E

& PROJETO DO PRODUTO PROCESSO MELHORIA
CONTÍNUA

Revisão do Sistema de SRR SCR SFR SBR SQR

Manufatura

Revisão do Projeto de
ECRs EFRs EBRs
Equipamento

Figura 5 – O PDP da empresa X e sobreposição da relação com o APQP

(o detalhamento das siglas e revisões estão apresentados na tabela 2)
Fonte: Empresa X

Um dos diferenciais em relação aos modelos de referência de PDP apresentados na

vasta litetura sobre o tema, consiste na separação entre as revisões técnicas orientados ao
projeto do produto e nas revisões técnicas orientadas a manufatura, além das revisões
gerenciais de projeto. Ou seja, se de um lado as revisões técnicas orientadas ao produto
consideram a manufatura com uma parte da revisão, por outro lado as revisões técnicas
orientadas a manufatura, trazem a perspectiva da manufatura para o produto em
desenvolvimento, o que permite gerencialmente que tanto os aspectos relacionados ao produto
quanto os relacionados ao processo sejam tratados de forma balanceada ao longo de todo o

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desenvolvimento, para que o resultado seja a maximização da eficiência no projeto do produto
e processo.
Os stage-gates são liderados por 3 funções primárias dentro do PDP. A tabela 2 separa
cada atividade de revisão, com uma breve descrição do conteúdo, o tipo de revisão e o
responsável por liderar a revisão. O propósito da tabela é apresentar inicialmente as relações
entre as atividades de revisão de fases orientadas a manufatura, para o posterior detalhamento,
dentro dos objetivos desse trabalho.

Tabela 2 – Stage-gates da empresa estudada

Revisão Descrição Tipo de Revisão Responsável
Revisão dos requisitos do sistema de manufatura – foca Revisão técnica Engenheiro
SRR
primeiramente nos requisitos para o sistema de manufatura. (manufatura) de processo
Revisão de requisitos – verifica viabilidade dos requisitos
Revisão técnica Engenheiro
RR técnicos e especificações para o produto e processo e define os
(produto) de produto
imperativos do projeto (ex: custo, prazo e qualidade).
Revisão de conceito – estabelecimento inicial do projeto do
Gerente de
CDR produto e processo e estimativas financeiras e requisitos de Revisão gerencial
projeto
validação e métodos de medição estão definidos.
Revisão do conceito de equipamento – foca na verificação da
Revisão técnica Engenheiro
ECR especificação de equipamentos e na aderência aos requisitos
(manufatura) de processo
do produto e sistema de manufatura.
Revisão do conceito de manufatura – foca primeiramente nas
Revisão técnica Engenheiro
SCR atualizações do sistema de manufatura e no resultado das
(manufatura) de processo
revisões de equipamento.
Revisão interina de projeto – revisão do grau de aderência do
projeto do produto e processo para atender os requisitos do Revisão técnica Engenheiro
IDR
cliente. Revisão de riscos associados ao projeto do produto e (produto) de produto
processo.
Aprovação de conceito – revisão se o produto e processo Gerente de
CA Revisão gerencial
atendem os requisitos técnicos e comerciais. projeto
Revisão final de equipamento – revisão final do conceito do Revisão técnica Engenheiro
EFR
equipamentos para autorização da fabricação. (manufatura) de processo
Revisão final do sistema de manufatura - foca primeiramente
Revisão técnica Engenheiro
SFR nas atualizações do sistema de manufatura e no resultado das
(manufatura) de processo
revisões finais de equipamento.
Revisão crítica de projeto – confirmar o grau de aderência do
Revisão técnica Engenheiro
CDR sistema de manufatura aos requisitos do produto e dos
(produto) de produto
imperativos do projeto.
Revisão da construção do equipamento – confirma a
Revisão técnica Engenheiro
EBR prontidão dos equipamentos para as atividades de validação
(manufatura) de processo
dos mesmos.
Revisão da construção do sistema de manufatura – verifica o
Revisão técnica Engenheiro
SBR impacto dos resultados da validação de equipamentos no
(manufatura) de processo
sistema de manufatura.
Aprovação final – finalização do projeto da manufatura e da Revisão técnica Engenheiro
FA
validação do produto. (produto) de produto
Revisão da validação do sistema de manufatura – foca nos
Revisão técnica Engenheiro
SQR resultados da validação final da manufatura antes da liberação
(manufatura) de processo
para a produção.
Revisão para prontidão para manufatura – revisão da
Revisão técnica Engenheiro
PRR validação do sistema de manufatura e do produto (já da
(produto) de produto
manufatura validada).
Aprovação para produção – revisão dos imperativos de Gerente de
PA Revisão gerencial
projeto relacionados ao sistema de manufatura. projeto
Fechamento – conclusão do projeto com base na verificação Gerente de
CT Revisão gerencial
do planejado versus realizado para produto e processo. projeto
Fonte: Empresa X

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Para o caso das revisões do sistema de manufatura (SRR, SCR, SFR, SBR e SQR), o
engenheiro de processo responsável, juntamente com sua gerência imediata e gerência de
manufatura são responsáveis por preparar a agenda e distribuir entre os participantes que
devem necessariamente incluir no mínimo as seguintes funções: engenheiros de produto,
engenheiros de qualidade, coordenadores de produção, engenheiros de fábrica. A condução da
revisão é realizada normalmente pelo engenheiro de processo assistido pela sua gerência
imediata. Em geral, o objetivo dessas revisões é compreender o quão bem o sistema de
manufatura é capaz de atender os requisitos do produto, do cliente, e do projeto em si.
Por meio de uma lista de discussão com tópicos pré-selecionados, por meio da
perspectiva dos representantes da manufatura, geram-se ações que podem refletir diretamente
na necessidade de mudança do projeto do produto para que esse atenda melhor os requisitos
de manufaturabilidade para que a manufatura consiga produzi-lo de forma mais eficiente. O
escopo dessa revisão baseia-se no modelo de manufatura idealizado pela empresa, que no
caso é fundamentado pelos princípios da manufatura enxuta. A empresa utiliza um documento
padrão que acompanha todo o desenvolvimento, chamado de Manufacturing System Design
Worksheet (MSDW), planilha de trabalho do projeto do sistema de manufatura, que contempla
informações, tais como: volume, número de operadores, lay-out, balanceamento de célula,
sistema de sincronização, níveis e políticas de inventário, etc.
O resultado dessa revisão é a aprovação ou não da gerência de manufatura para a
continuidade do desenvolvimento do sistema manufatura com base no projeto atual do
produto, baseado no escalonamento dos riscos avaliados durante a revisão por meio de um
critério para quantificação definido pela empresa, e por questões de confidencialidade não
pode ser divulgado. O engenheiro de processo responsável pela condução da revisão,
sumariza os resultado das discussões em um formulário padrão definido pela empresa, e envia
para o gerente do projeto que é responsável por reportar os resultados a direção da empresa.
Portanto, em relação a revisão teórica proposta, verifica-se um grau de detalhamento
maior em relação ao projeto do processo, denominado aqui como projeto do sistema de
manufatura, portanto, enfatizando a função da manufatura no PDP, conforme defendido por
autores citados no início desse artigo, e balanceando o projeto do produto e processo,
minimizando a possibildade da manufatura ser apenas o resultado do projeto do produto, sem
a possibilidade de efetivamente contribuir com o desenvolvimento de um produto que além de
atender os requisitos necessários, também é eficientemente produzido.
O SRR, ao contrário todas as outras revisões direcionadas a manufatura ocorre antes
das revisões orientadas ao projeto dos equipamentos de produção (ECR, EFR e EBR), uma
vez que antes de projetar o equipamento, é necessária a definição de todo o fluxo de
produção, a forma com que as peças irão movimentar-se, os pontos de verificação de
qualidade, etc. Após essa definição inicial, as outras revisões de fases do projeto do sistema
de manufatura ocorrem após as revisões de fases do projeto de equipamentos de produção.
Para o caso das revisões orientadas ao equipamento de produção (ECR, EFR e EBR),
basicamente segue-se o mesmo roteiro para as revisões do projeto do sistema de manufatura
mencionados acima, com participação de membros das diversas áreas mencionadas
anteriormente, porém com a inclusão de membros da equipe de manutenção e de fábrica, e
mais recentemente com a participação de operadores de produção mais experientes em alguns
casos de acordo com o gerente de engenharia de manufatura. Segundo, o diretor de
engenharia local, por meio da compreensão em detalhes de como o projeto do produto
interage com cada parte do equipamento em desenvolvimento, é possível desenvolver
sistemas mais eficientes, mais seguros, com sistemas de prevenção de erros embutidos, e de
menor custo de aquisição, operação e manutenção.

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Em complemento, o gerente de engenharia de produto, acrescenta ao afirmar que esse
tipo de revisão de fases dirigido pela manufatura, permite que os engenheiros de produto e
projetistas se aproximem da manufatura e tenham uma visão mais abrangente do produto em
desenvolvimento, por meio da compreensão de como cada característica do produto afeta de
forma positiva ou negativa o desempenho da manufatura, além da possibilidade da geração de
idéias que venham facilitar a manufatura do mesmo. Além disso, esse tipo de revisão permite
a integração entre dois grupos que tradicionalmente não tem a oportunidade de avaliar as
experiências do dia a dia de um lado e do outro.
Verificou-se que essa integração, permite que manutentores, coordenadores de
produção e em alguns casos operadores de produção tenham a oportunidade de expor suas
opniões a cerca de determinado tópico pertinente a agenda da revisão, diretamente aos
engenheiros de produto e projetistas, por meio de um mecanismo estruturado e devidamente
formalizado no PDP (no caso o método stage-gates), fazendo com que as considerações de
ambos os grupos funcionais sejam capturados e avaliados por um grupo multi-funcional de
forma que o saída da atividade seja uma solução, caso possível durante a revisão, que seja
satisfatória para os grupos funcionais envolvidos de acordo com os imperativos do projeto.
Da mesma forma com o que ocorre nas revisões de fase do sistema de manufatura, o
resultado da revisões orientadas ao equipamento é aprovação ou não do início do
desenvolvimento do equipamento baseado nas especificações técnicas revisadas. Além disso,
o gerente de projeto é informado sobre as decisões resultantes dessa revisão para compreensão
do impacto em todo o restante do projeto.
Comparando-se com o referencial teórico avaliado para o estudo da aplicação de
stage-gates no PDP, verifica-se um diferencial com relação a empresa estudada, ao criar
revisões de fases específicas para o projeto de equipamentos e envolver nesse caso inclusive o
projetistas e engenheiros de produto. Segundo o diretor de engenharia, esse tipo de revisão é
fundamental, para que os corpo técnico de desenvolvimento seja do lado do produto ou
manufatura, compreenda em detalhes o fluxo das peças e os mecanismos de transformação,
sejam eles mecânicos, elétricos, pneumáticos, etc. que o produto estará sendo submetido, com
o objetivo de se atingir um produto de acordo com os requisitos.
Em alguns casos, segundo um gerente de projetos entrevistado, as reuniões formais de
revisão de equipamentos acontecem juntamente com as revisões do sistema de manufatura,
dado a necessidade de compreender com as decisões para o projeto de equipamento afetam a
manufatura como um todo. Um exemplo disso são as avaliações de combinações de passos do
processo de produção em uma mesma bancada em relação a capacidade da manufatura para
atendimento do volume diário de produção, ou mesmo, a necessidade de mais ou menos
operadores para o determinado segmento do processo. Segundo o gerente de projetos,
normalmente a combinação dessas revisões requerem um dia inteiro de dedicação da equipe
de trabalho envolvida, o que na visão do mesmo, pode prejudicar a eficiência das revisões.
Com base nessa observação, e avaliando-se o modelo de revisão de fases da GE
descritos por Clark & Wheelwright (1992) (figura 4), percebe-se uma clara combinação das
atividades de revisão do projeto do produto, manufatura e equipamentos, que embora os
autores não apresentem um detalhamento de como é realmente realizado, e com base nesse
estudo de caso, pode-se considerar que esse tipo de revisão combinada, ou seja, não
específica, pode levar a revisões superficiais, ou com foco excessivo em uma dimensão (por
exemplo, somente nas questões de desempenho do produto), que poderia inclusive afetar a
tomada de decisão, no sentido da continuidade do projeto, ou ainda no alinhamento com a
estratégia dea empresa.
Tanto para as revisões de fases do sistema manufatura e de equipamentos, quando não
há aprovação da gerência, é necessário o reagendamento de uma nova revisão após as devidas

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ações necessárias serem realizadas, e o projeto do produto pode ser interrompido, caso
algumas das restrições, esteja relacionado a alguma característica do produto, tais como:
tolerâncias, geometrias, matéria-prima, componentes para aquisição, etc. Caso não haja
consenso ou uma solução técnica razoável que atenda a manufatura, o gerente de projetos
encarrega-se de levar o assunto a alta direção.
Embora as revisões de manufatura possam culminar na necessidade da mudança do
projeto do produto, essa necessidade é levada para uma revisão de fases, nesse caso urgencial,
com escopo mais amplo sendo as chamadas: revisões técnicas de produto (RR, IDR, CDR e
PRR).
Na visão do gerente de engenharia de produto, essas revisões são críticas para o bom
andamento das atividades de desenvolvimento, bem como fundamentais para compreensão de
toda a organização envolvida no quão bem o projeto do produto e processo atendem os
requisitos do cliente, e das diretrizes internas para o projeto do produto e processo, tais como:
re-utilização de componentes já desenvolvidos, re-utilização de processos já existentes,
aderências aos principios de produção enxuta, e conformidade as necessidades de design in
quality, qualidade por projeto.
Os resultados das revisões de fases manufatura e de equipamentos são uma das
entradas necessárias para as revisões técnicas de produto. A diferença dessas revisões é que
boa parte do escopo é orientado as questões do produto e desempenho, e uma porção menor
orientada a manufatura. Embora a porção relacionada as questões da manufatura seja menor,
as revisões a priori focadas nos aspectos da manufatura, inclusive com a participação dos
engenheiros do produto, permite que a manufatura contribua de forma significativa nas
revisões técnicas de produto e processo.
Nas revisões de RR, IDR, CDR e PRR, participam além de alguns membros das
revisões anteriores, o diretor de engenharia, que é justamente o responsável por dar a
disposição dessa categoria de revisão de fases, e por exemplo, é responsável pela tomada de
decisão quando a manufatura traz os riscos e restrições devido determinada característica do
projeto do produto. É, portanto, nessas revisões que propostas para modificação do produto
para atender determinados requisitos de manufatura são capturadas, e monitoradas pelo
gerente de projeto com apoio da direção de engenharia.
Por fim, um último conjunto de revisões de fases identificadas no PDP da empresa
estudada, estão relacionadas as revisões gerenciais de projeto (CD, CA, FA, PA e CT). Essas
revisões são normalmente conduzidas pelo gerente do projeto, onde o foco principal está na
revisão dos aspectos de negócio de projeto tais como: negociações comerciais, custo de
manufatura, estratégia de manufatura, revisão de investimentos planejados, etc.
Para o caso específico desse trabalho, verificou-se que são nessas atividades de revisão
de fases de ordem gerencial, que a análise macro do sistema de manufatura em
desenvolvimento é avaliado. Essa avaliação ocorre em nível transnacional haja vista, que
dentre os participantes desse tipo de revisão estão: diretor mundial de manufatura e o diretor
de manufatura para América Latina. Ou seja, dentre os tópicos elencados para essas revisões
gerenciais, dentre elas verificou-se as questões macro relacionadas a estratégia de manufatura
tais como: nível de automação utilizado nas células de manufatura, níveis estimados de
inventário para produto em processo e acabado, modelo físico de arranjo produtivo,
investimento de capital em equipamentos de produção, além dos aspectos de custos que estão
envolvidos na manufatura.
Obviamente, que segundo o gerente de engenharia de manufatura, os times de
desenvolvimento já possuem uma direção da estratégia de manufatura projetada pela
organização para a região já nas fases iniciais do desenvolvimento do produto, dessa forma, o
objetivo dessas revisões com a alta direção, é entender o projeto do processo, dado o projeto

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do produto, baseado na estratégia definida pela empresa, e apresentar os resultados dessa
solução, por meio de valores tais como: custo de manufatura, inventário, custo de manutenção
de fábrica e desempenho objetivado (capacidade produtiva).
É, portanto, nessas revisões de fases, onde verifica-se o grau de alinhamento do
sistema de manufatura em desenvolvimento, dado o projeto do produto, com a estratégia
projetada pela organização para a região em que a empresa está situada. O resultado dessas
revisões são basicamente orientadas, por 3 decisões genéricas sendo: projeto cancelado,
projeto segue – porém com plano de ações para realinhamento com a estratégia da empresa,
projeto segue.
Entretanto, o processo de tomada de decisão não é rígido, e conforme verificado, pode
ter diferentes direcionamentos dependendo de cada caso, sendo assim, pode-se afirmar que o
processo de revisão de fases da empresa estudada caracteriza-se como sendo o da 3ª geração,
conforme mencionado na revisão teórica.

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

É possível concluir, que a empresa tem sua estratégia de desenvolvimento orientada e
centrada na estratégia de manufatura, como meio pelo qual a empresa materializa o produto
desenvolvido e entrega ao cliente, por isso, verifica-se que o PDP em seu próprio modelo
enfatiza os aspectos relacionado ao projeto do sistema de manufatura durante todo o processo
de desenvolvimento, por meio das diversas revisões de fases. Além disso, um peso ainda
maior pode ser dado a questão da orientação as necessidades da manufatura, dado o grau de
detalhamento em que isso ocorre, haja vista o estabelecimento de revisões de fases focadas
exclusivamente nos equipamentos de produção. Entretanto, é possível afirmar que a razão
disso, é a necessidade da empresa compreender em detalhes as relações entre o projeto do
produto, do sistema de manufatura e do equipamento de produção, e inclusive aproximar os
projetistas e engenheiros de produto do pessoal de chão de fábrica representado pelos
operadores, manutentores e coordenadores de produção. Portanto, nesse caso específico, o
foco do PDP para as questões da manufatura, é uma estratégia da empresa formalizada no
modelo de desenvolvimento de novos produtos em questão.
Por meio do estudo de caso e da revisão teórica proposta para análise, verificou-se que
a empresa tem buscado aperfeiçoar a aplicação dos stage gates durante o PDP, de forma que
não torne-se um atividade superficial e burocrática, com objetivo de apenas gerar
documentação de projeto. Uma das formas encontradas pela empresa, é por meio do
estabelecimento de objetivos claros para cada revisão de fases, inclusive adequando o
conteúdo a perspectiva dos 3 grupos principais envolvidos e mostrados no estudo de caso.
Por fim, com relação a aplicação do stage gates como método para gerenciar a
integração da manufatura no PDP, pode se concluir que este é um mecanismo que pode
contribuir para esse fim, gerando uma maior eficiência no processo de desenvolvimento de
produtos. Entretanto, para que isso ocorra efetivamente, são necessários na visão dos autores
deste trabalho: a) um modelo de referência de PDP estruturado; b) a identificação das revisões
de fases; c) definição clara dos objetivos de cada atividade de revisão de fases; d) estrutura
formalizada para condução das atividades de revisão de fases inclusive com agenda com a
descrição de tópicos para orientar a discussão; e) estabelecimento de revisões de fases
especificas para a manufatura com a participação dos responsáveis pelo projeto do produto; f)
detalhamento do projeto do sistema de manufatura, para isso o estabelecimento de revisão de
fases do projeto do equipamento de produção; g) um sistema para retro-alimentar as revisões
de fases do projeto do produto com as considerações da manufatura; h) a participação da alta
direção como responsáveis por garantir a aderência do projeto do produto e processo as
estratégias de manufatura da organização.

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Por outro lado, a estruturação dos stage gates no PDP da empresa estudada, é um tanto
quanto complexa, dado aos vários pontos de revisão, o que exige disciplina dos membros da
equipe desenvolvimento para que elas possam acontecer dentro do prazo e possam obter os
resultados esperados, ou seja, embora o stage gates seja um mecanismo para a gestão da
integração da manufatura no PDP de forma estruturada, é necessário que os representantes da
manufatura sejam partes do time de projeto, já que a dinâmica de trabalho da manufatura em
alguns casos foca na necessidade presente de atender um determinado volume de produção,
na re-alocação de pessoas, não focando nas atividades de desenvolvimento, o que pode afetar
significativamente a equipe de manufatura após o finalização do projeto.
Em termos de pesquisas futuras, não foi possível evidenciar mecanismo para medição
de desempenhos dos stage gates, ainda menos, na questão que tange a integração da
manufatura no PDP. Portanto, recomenda-se pesquisas orientadas ao desenvolvimento de
indicadores de desempenho que permitam avaliar os stage gates de forma que esses possam
ser aprimorados no PDP assim como todo o restante do processo. Além disso, verifica-se a
necessidade de estudos para estabelecimento de parâmetros para as avaliações gerenciais com
base na estratégia de manufatura da empresa.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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speed, efficiency and quality. New York: Free Press, 1992

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