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CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO
INTEGRADO DO PRODUTO
APRESENTAR AS CARACTERÍSTICAS QUE ENVOLVEM O PROJETO INTEGRADO DE UM PRODUTO E SUA
IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES DENTRO DO CENÁRIO MERCADOLÓGICO.

AUTOR(A): PROF. DANTE LUIZ PACINI NEVES

Introdução
 

O projeto de um produto é o resultado da integração das diversas soluções e especificações desenvolvidas

pelas empresas, permitindo ao produto final, atender aos objetivos estratégicos das organizações e aos

requisitos identificados junto aos seus clientes e mercado.

Além disto, o projeto também pode ser elaborado sobre a integração de seu processo de desenvolvimento
do produto, permitindo a atuação das diversas áreas que compõem uma empresa, possibilitando a

utilização dos recursos existentes para o atingimento das metas traçadas ao processo e ao produto final.
É sobre estes aspectos que será desenvolvido esta aula.

Características do Processo de Desenvolvimento de

Produtos
 
Segundo Rozenfeld (2006), as atividades do desenvolvimento de produtos têm importância dentro das
organizações em função dos seguintes fatores:

Atuam na interface entre a empresa e o mercado

São importantes para o aumento da competitividade da empresa (passando a ser importante na
consolidação das estratégias da organização)
Segundo Baxter (2011), no desenvolvimento de produtos novos, existem fatores  que podem aumentar as
chances de sucesso. Estes fatores ou características de projetos podem ser:

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Projeto orientado para o mercado (clientes): Produto tem forte diferencial em relação ao mercado e que
pode ser percebido pelos clientes (valorizado)
Projeto com planejamento: Projeto com forte planejamento e definição de especificações sobre o projeto
antes do seu desenvolvimento, incluindo a avaliação da viabilidade
Projeto ligados a fatores internos à empresa: Desenvolver produtos com qualidade para as ações técnicas
do desenvolvimento.
Segundo Rozenfeld (2006), com o evento da globalização e o aumento da competitividade nos mercados, as
organizações tiveram que alterar a maneira de trabalhar e, como consequência, a cultura e a estrutura

tiveram que se adaptar à uma nova realidade.

Dentro deste conceito, o desenvolvimento de produtos passou a ser imprescindível para as organizações em
função da necessidade continua de alterar e inovar o portfólio de produtos. Esta necessidade foi gerada em
função de:

 Clientes mais exigentes

 Dinamismo do mercado
Mudanças mercadológicas constantes
 
Segundo Rozenfeld (2006), as principais características que diferenciam o desenvolvimento de produtos
são:

Elevado grau de incertezas e riscos para os resultados do processo

Decisões importantes são tomadas no inicio dos processos (regidos por incertezas maiores)
Nível de dificuldade para mudanças das decisões iniciais
Atividades em ciclo (planejar, construir, testar, aperfeiçoar)
Gestão de informações (volume)
Multiplicidade de requisitos gerados para serem atendidos ao longo do processo
Volume de atividades e informações obtidas das áreas e suprimentos
 
Para os riscos e incertezas de um processo de desenvolvimento de produtos, a direção e os gestores devem
ter ciência da importância das fases iniciais do processo pois estas decisões terão consequências nos custos
envolvidos em um projeto
 
 
Evolução dos processos de Desenvolvimento de Produtos.

 
Segundo Rozenfeld (2006), a evolução do processo de desenvolvimento de produtos acompanhou o
desenvolvimento da gestão geral das organizações.  No pós-guerra e com as novas necessidades geradas
pelo mercado (principalmente, maior volume de produtos, menores custos e maior confiabilidade), as

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organizações não conseguiam mais atender às novas exigências mercadológicas com o uso dos processos

artesanais, padrão produtivo na época.

Com o evento da administração cientifica, surgiu a função desenvolvimento de produtos e a Engenharia
tradicional ou Desenvolvimento de Produtos Sequencial. Desta forma, iniciou-se um processo de evolução
que será tratado a partir de agora.
Com origem na administração cientifica, a engenharia tradicional ou desenvolvimento de produtos
sequencial tinham tarefas relacionadas ao projeto com foco excessivamente técnico e atividades com outras
áreas funcionais. Em função desta situação, a sequência do desenvolvimento de produtos seguia uma ordem

lógica e sequencial por áreas.

Segundo Rozenfeld (2006), este modelo de desenvolvimento teve as seguintes características (principais):

Departamentos de pesquisa e desenvolvimento de produtos isolados do restante da empresa

Processos de desenvolvimento com barreiras organizacionais e de comunicação
Pouco envolvimento da alta administração com o desenvolvimento dos produtos
Excesso de hierarquia e linearidade no fluxo de informações
Envolvimento de Fornecedores apenas nas fases finais
Departamentos de desenvolvimento tinham resistência a controles de seus processos.
Valorização da especialização dos profissionais
 
Segundo Rozenfeld (2006), a engenharia tradicional ou desenvolvimento de produtos sequencial era
possível principalmente pelos seguintes fatores:

Ciclo de vida dos produtos era maior (mercado não era globalizado)
Nível de concorrência nos mercados era menor

 
Segundo Rozenfeld (2006), com o avanço da competitividade e da informação, consequência da evolução
dos mercados locais e mundial, as organizações começaram a buscar novas soluções para os seus processos,
principalmente para as áreas de desenvolvimento de produtos.
 
Segundo Pahl (2005), em busca de uma configuração eficaz de um processo de desenvolvimento, as ações
devem focar:

Redução de ações de retrabalho nas etapas e entre as etapas de um processo de desenvolvimento.

Eliminação ou esquecimento de etapas
Atividades em paralelo (ganhar tempo)

 
Segundo Rozenfeld (2006), como resultado, podem-se citar as seguintes etapas de evolução do processo de
desenvolvimento de produtos com as suas características:

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1º etapa: Busca pela excelência funcional das áreas (departamentos) com a experimentação e descoberta
de novas metodologias para projetos. Tinha como foco identificar a melhor sequência para as atividades
relacionadas aos projetos. Como desvantagem, os métodos não conseguiam dar uma visão do ciclo de vida
dos produtos e das atividades das áreas envolvidas com o projeto.
2º etapa: Com o aumento da competitividade, da complexidade dos mercados e das exigências dos
produtos, surgiu a Engenharia Simultânea. Nesta etapa, o processo sugerido tinha como foco as áreas
funcionais tendo como premissa a execução de atividades do projeto de diversas áreas em paralelo
(executadas ao mesmo tempo).  Como resultado, podem-se citar os seguintes pontos positivos
(principais):

Uso de times multifuncionais

Alteração na estrutura das organizações
Criou a figura do gerente de produto ou projeto (forte dentro da estrutura das organizações)
Maior envolvimento de todas as áreas, fornecedores e clientes
Ganhos de tempo e qualidade nos projetos
Uso de técnicas de produtividade nos processos de desenvolvimento de produtos
Segundo Pahl (2005), engenharia simultânea ou concomitante pode ser definida como todo o trabalho com

os mesmos objetivos, envolvendo várias disciplinas 9interdisciplinar), que ocorrem em paralelo e num
ambiente cooperativo, visando um desenvolvimento de produto ou serviço.

3º etapa: Com a evolução dos mercados, houve uma alteração nas estratégias das empresas, dando mais
enfoque para a abordagem sobre o negócio. Nesta fase, os processos de desenvolvimento de produtos
adotaram a abordagem de processos de negócios onde teve como principais consequências:

A visão por processos, consequentemente, aumentou a interação entre áreas e permitiu entender
melhor as ações da alta administração (retirada de produtos do mercado, busca de novas
tecnologias, etc.)
O alinhamento dos processos de desenvolvimento dos produtos com o planejamento estratégico da
empresa. A abordagem do PDP deixou de ser apenas para áreas funcionais e começaram a envolver
assuntos relacionados ao negócio.
Criação da estrutura estratégica para desenvolvimento de produtos (funil de desenvolvimento –
Clark & Whelwright):  Tem como objetivo integrar o planejamento estratégico do mercado e do
negócio com as atividades de desenvolvimento de produtos. Neste modelo, o processo de
desenvolvimento se inicia com o planejamento de um conjunto de projetos e, após fases e
avaliações, apenas os projetos e produtos mais eficientes e eficazes chegam ao mercado (lembrando
um Funil). Isto permitiu a criação de novos produtos com componentes chaves (padrão).

Segundo Baxter (2011), O funil de decisões é uma ferramenta que utiliza meios visuais para avaliar as
oscilações de riscos e incertezas que envolvem os processos de desenvolvimento de produtos. Tem como

foco uma representação gráfica do processo decisório de um processo. À medida que as decisões são

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tomadas, o número de incertezas diminui e, consequentemente, o risco se torna menor. Espera-se que,

graficamente, ao termino do processo, a figura encontrada tenha a forma de um “funil”

4º etapa: dentro dos novos conceitos já adotados, surge a abordagem proposta por Cooper – Stage Gates.
Tem como principal característica a avaliação sistemática do processo de desenvolvimento e a transição de
fases de um processo para a validação de cada fase de um projeto. Esta abordagem permite verificar a
continuidade do processo e do produto baseado em dados mercadológicos e da organização.

Desenvolvimento integrado de produtos – processo de

um projeto integrado
 
 

Segundo Rozenfeld (2006), com o surgimento de abordagens e conceitos que envolvem o desenvolvimento
de produtos (Engenharia Simultânea, Funil de Desenvolvimento, Stage Gates), os conceitos de gestão dos

processos de desenvolvimento de produtos aparecem como acontecem nos dias de hoje.   Este conceito de
gestão pode ser chamado de “Desenvolvimento Integrado de produtos”.

Como características do conceito de Desenvolvimento Integrado de Produtos, podemos citar:

É um processo visto como estratégico e integrado na estratégia da empresa

Variedade de produtos: plataforma e modular
Maior capacidade e intensidade de comunicação e informação
Times de desenvolvimento multifuncionais e mais fortes
Fornecedores envolvidos desde o início
Projetos e processos de desenvolvimento constantemente avaliados e melhorados
Profissionais mais generalistas
A figura 1 ilustra as abordagens e algumas ferramentas que podem ser utilizadas ao longo do

desenvolvimento de um produto

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Legenda: FIGURA 1: VISãO GERAL DAS ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

(ROZENFELD,H., ET AL, 2006)

Segundo Rozenfeld (2006), algumas novas abordagens já são aplicadas ou estão em fase de consolidação nas
organizações. A seguir estão listadas algumas destas novas abordagens para o Desenvolvimento de

Produtos:

Desenvolvimento Lean: desenvolvimento com visão total do processo buscando a simplificação e

desregulamentação das ações (evitar burocracia). Valoriza a experimentação e a aprendizagem através de
mais testes e avaliações sobre protótipos. O gerente de projetos é visto como facilitador.
Design for Six Sigma (DFSS): Desenvolvimento com foco na integração das necessidades de clientes, nos
requisitos de produtos, especificações e tolerâncias. Utiliza modelos e a estatística para validação de
processos e aprovação de produtos (através de simulações computacionais)

Segundo Rozenfeld (2006), alguns fatores gerenciais podem afetar o desempenho dos processos de
desenvolvimento dos produtos:

Integração com as estratégias da empresa (mercado, produto e desenvolvimento tecnológico)

Planejamento do conjunto de projetos em desenvolvimento
O processo de desenvolvimento e as equipes envolvidas no processo
Papel dos líderes e gerentes do projeto
Integração de todos - fornecedores, clientes, áreas funcionais e gestores
Estrutura aplicada aos projetos

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Integração de um projeto de um produto - Arquitetura

do produto
 
Conforme foi visto, o produto é o resultado de um conjunto de soluções e características que são integrados
em um bem ou serviço no intuito de atender às necessidades de clientes, da empresa e do mercado.
 

Segundo Baxter (2011), um produto pode ser composto por elementos relacionados ao desempenho
funcional do produto e físicos que são partes dos produtos que exercem alguma função (ex.: compressor do
refrigerador). Sendo assim, a arquitetura de um produto pode ser classificada como:

Arquitetura modular:
São blocos , elementos físicos organizados, usados de maneira modular para:

exercer funções de forma completa e independente no produto

Exercer funções de integração entre outros blocos para a realização da função principal

Como Vantagens podemos citar:

Padronização de blocos tendo como base a sua funcionalidade. Com isto a empresa teria ganhos com os
custos e flexibilidade de montagem nos diversos modelos dos produtos
Manutenção mais barata e rápida com a possibilidade de testar os blocos em separado e na sua
substituição no caso de identificar danos.
Na gestão desta arquitetura, vai ser necessário um melhor planejamento na fase de definição do produto.
 

Arquitetura Integrada:
Oposto à arquitetura modular, tem como características:

Funções do produto são diluídas em diversos blocos com interações pouco definidas
Um bloco exerce diversas formas no produto.

Neste tipo de arquitetura, obtém-se possibilidades para a redução das dimensões do produto. Como
contrapartida, a dificuldade de mudanças e uma manutenção complexa seriam uma das principais
desvantagens.

Na gestão desta arquitetura, o planejamento e as especificações preliminares são menos solicitadas, mas na
fase de detalhamento vai exigir grandes esforços, mais complexos e com tomadas de decisões.
 

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Integração do produto
 
Durante o processo de identificação e adequação das soluções para a definição das características

funcionais do produto desejado, existe a necessidade de avaliar os princípios funcionais envolvidos.

 
Segundo Baxter (2011), a figura 2 demonstra um método que pode ser utilizado para sistematizar o
processo de seleção da configuração do produto e das suas características finais.

Legenda: FIGURA 2: MéTODO PARA CONFIGURAçãO DE UM PROJETO (BAXTER, 2011)

Segundo Baxter (2011), na fase da identificação e seleção da configuração e características finais dos
produtos, diversas possibilidades podem ser encontradas. Após a identificação das ideias sobre os requisitos
exigidos pelos clientes, características funcionais, estilo e a obtenção de uma configuração final e única de

um produto, é possível iniciar as análises físicas sobre o produto final.

Neste processo de identificação e integração do projeto, pode ser executado em 2 níveis:

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Amplo: integração das principais funções e estilos do produto

Especifica: integração das características num objeto simples.
 
 
Segundo Baxter (2011), o processo de configuração do projeto pode ser representado conforme figura 3

Legenda: FIGURA 3: FUNIL DE DECISõES ¿ CONFIGURAçãO DO PROJETO (BAXTER, 2011)

Como é possível verificar, os princípios conceituais dão início ao processo.

Ao final desta aula, você será capaz de identificar a importância do desenvolvimento integrado de produtos
e a integração do projeto do produto para as organizações.

ATIVIDADE FINAL

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Uma empresa deseja implantar o conceito de Desenvolvimento

Integrado de Produtos. Das alternativas a seguir, qual delas não está

correta quanto às características do processo citado?

A. No desenvolvimento integrado de produtos, os fornecedores são envolvidos no final do projeto, na

fase de implantação. Isto visa minimizar custos e preservar e estratégia da empresa

B. No desenvolvimento integrado de Produtos, apenas os projetos devem ser constantemente avaliados

e melhorados

C. No desenvolvimento integrado de Produtos , times multifuncionais são utilizados e atuam

fortemente dentro das organizações. 

D. No desenvolvimento integrado de Produtos , apenas os profissionais mais especializados e técnicos

são utilizados na integração entre as áreas

A empresa Projetos deseja implantar o conceito de integração dos

projetos de produtos. Das alternativas a seguir, qual delas não está

correta quanto às características do processo citado?

A. Neste conceito, os fornecedores são envolvidos no final do projeto, na fase de implantação. Isto visa
minimizar custos e preservar e estratégia da empresa.
B. Neste conceito, durante o processo de identificação e adequação das soluções para a definição das
características funcionais do produto desejado, existe a necessidade de avaliar os princípios

funcionais envolvidos. Após a identificação das ideias sobre os requisitos exigidos pelos clientes,
características funcionais, estilo e a obtenção de uma configuração final e única de um produto, é
possível iniciar as análises físicas sobre o produto final sobre o produto.

C. Neste conceito, o processo se inicia com a definição dos princípios consolidados e validados pela
empresa. Após isto, durante o processo de identificação e adequação das soluções para a definição
das características funcionais do produto desejado, existe a necessidade de avaliar os princípios
funcionais envolvidos. Após a identificação das ideias sobre os requisitos exigidos pelos clientes,

características funcionais, estilo e a obtenção de uma configuração final e única de um produto, é

possível iniciar as análises físicas sobre o produto final sobre o produto.

D. No desenvolvimento integrado de Produtos , apenas os profissionais mais especializados e técnicos

são utilizados na integração entre as áreas

Os processos de integração dos projetos de produtos podem ser feitos

em 2 níveis. Qual das alternativas a seguir está correta? 

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A. Modular ou Integrada

B. Funcional  e Estilo

C. Amplo e especifica

D. Sequencial e tradicional

REFERÊNCIA
ROZENFELD, H., et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos. SP: Saraiva, 2006.

  PAHL, G., et al. Projeto na engenharia: fundamentos do desenvolvimento eficaz de produtos, métodos e
aplicações. SP: Edgard Blücher, 2005

BAXTER, M. Projeto de Produto: Guia Pratico para o Design de Novos Produtos. 3.ed. SP: Edgard Blücher,
2011

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