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Nelson Back
André Ogliari
FLORIANÓPOLIS, SC
SETEMBRO DE 2000
Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos 2001 2
André Ogliari e Nelson Back
4.1 - Introdução
Embora algumas dessas críticas se devem ao fato de que os modelos clássicos do processo
de projeto não terem sido, ainda, adequadamente entendidos e aplicados, o que, em geral, têm efeito
significativo no tempo de desenvolvimento do produto, demais modelos têm sido propostos,
procurando evitar ou capturar as dificuldades anteriormente listadas. Dentre estes se encontram os
modelos de desenvolvimento do produto sob o enfoque da engenharia simultânea, que se constitui
no propósito do presente capítulo.
Esse assunto será apresentado nos itens que seguem, desde a problemática relacionada à
aplicação da engenharia simultânea, até os modelos que tem sido propostos para a prática dessa
filosofia. Ao final apresenta-se os principais aspectos relacionados à implantação dessa filosofia.
Em termos gerais reconhece-se, hoje, que as decisões tomadas nas fases iniciais do projeto
do produto têm um efeito significativo na manufaturabilidade do produto, em sua qualidade, nos
custos de produção, além de outros fatores. Essas decisões são de diferentes naturezas e tomadas
sob diferentes condições. Alguns exemplos típicos de decisões e condições nas diferentes fases do
projeto do produto são:
• definição das especificações de projeto, quando se está trabalhando sob informações
qualitativas e muitas vezes insuficientes;
• definição da concepção do produto, quando as informações são abstratas e os dados para
julgamento insuficientes;
• definição da configuração mais apropriada para um princípio de solução, quando o
tempo disponível é insuficiente e já existem soluções pré-concebidas;
• definição das dimensões de dado componentes, quando os riscos são elevados e dispõe-
se de poucos recursos para análise e simulação;
• entre outros.
Dos exemplos acima se pode inferir que as decisões não acertadas durante o projeto podem
comprometer, em maior ou menor grau, o desempenho do produto nas demais fases de seu ciclo de
vida. Por exemplo, uma lista de especificações mal definida pode desencadear processos de solução
e decisões de projeto, cujos resultados não representarão as reais necessidades dos clientes. De
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Figura 1 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto (fonte: Back e
Forcellini, 1992).
Figura 2 - Influência sobre o custo do produto devido às tomadas de decisão referentes ao projeto,
material, mão-de-obra e instalações (fonte: Back e Forcellini, 1990).
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Custo de mudança
Lançamento
Produção
Protótipo
10.000
Projeto 1.000
100
Início 10
Estágio de desenvolvimento
Figura 3 - Efeito de escala de custos de mudanças do produto nos diversos estágios de
desenvolvimento (fonte: Back e Forcellini, 1990).
Na Figura 1 observa-se que, praticamente 80% dos custos do produto são comprometidos
com os resultados das atividades iniciais do projeto (conceitual e preliminar). Na Figura 2, de
maneira similar, verifica-se que, embora o custo de projeto contabilize apenas 5% dos custos totais
de desenvolvimento, o projeto compromete 70% dos custos do produto. Por último, na Figura 3,
observa-se que as mudanças promovidas em estágios avançados de desenvolvimento do produto
podem, em função da elevação geométrica dos custos, apontam o comprometimento do
empreendimento.
Esses exemplos reforçam a importância de se adotar práticas adequadas para o
desenvolvimento de produtos, procurando-se minimizar decisões empíricas ou por tentativa e erro.
Ainda, sugerem que as abordagens tradicionais de projeto devem ser revistas, principalmente com
relação ao envolvimento dos vários interessados no desenvolvimento do produto (stakeholders), já
que as decisões de projeto podem afetá-los diretamente. Nessa direção têm surgido diferentes
propostas para o desenvolvimento de produtos baseados na engenharia simultânea, as quais serão
apresentadas nos itens que seguem.
A engenharia simultânea, de modo geral, tem sido apontada como filosofia, metodologia ou
práticas de desenvolvimento de produto. Apesar das diferentes conotações seus princípios gerais
são comuns e devem ser investigados para compreender essa abordagem de desenvolvimento de
produtos e identificar os meios pelos quais ela pode ser inserida nas atividades das empresas. Nesse
sentido esse tópico procura apresentar as principais definições e princípios da engenharia
simultânea, visando indicar, ao final, os caminhos para a adoção dessa filosofia. Em outras palavras,
procura-se, aqui, identificar os elementos que caracterizam a engenharia simultânea, sejam eles
identificados nas definições propostas, sejam aqueles caracterizados pelos diferentes proponentes.
Algumas das definições para a engenharia simultânea e suas respectivas fontes são como
segue:
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Ciclo de vida
do produto
Gerenciamento do
desenvolvimento
de produtos Qualidade, custo
e tempo de
desenvolvimento
ENGENHARIA do produto
SIMULTÂNEA
Ferramentas para
o desenvolvimento
do produto
Agentes do
desenvolvimento
do produto
Desenvolvimento
integrado do
produto
Diante desses elementos, as seguintes questões podem ser formuladas para refletir sobre a
filosofia da engenharia simultânea. São elas:
O item que segue, sobre modelos de engenharia simultânea, procura responder parte dessas
questões, estabelecendo estruturas que associam logicamente os elementos considerados. Ao final
discute-se os principais aspectos da implantação da engenharia simultânea nas organizações.
Marketing
Projeto Engenharia Sequencial
Conceitual Projeto
Detalhado
Prototipagem
Projeto do
Processo Processo de
Produção
Manufatura
Marketing
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Redução do tempo
Prototipagem
Projeto do
Processo
Engenharia Simultânea Processo de
Produção
Manufatura
Tempo
Revisões
Projeto Conceitual
Projeto detalhado
Análises
Protótipo
Teste
Informações
Tempo
Figura 6 - Modelo de definição da engenharia simultânea.
Um modelo que procura representar a integração é aquele conhecido como "roda da engenharia
simultânea", conforme mostrado na Figura 7, de acordo com HYEON, et al., 1993.
Usuários
Controle
lógico
Conhecimento de Projetista de
Programa de componentes
moldagem moldados
modelagem e
avaliação Projetista
INTERFACE DO USUÁRIO
Conhecimento
funcional funcional
Conhecimento Projetista
estrutural estrutural
Conhecimento de Projetista da
manutenção e manutenção e
serviço serviço
Projetista
conceitual Projetista da
Conhecimento de
qualidade qualidade
Conhecimento de Projetista do
estilo estilo
Conhecimento de Projetista da
logística logística
Início
Reprojetar
Avaliação
Justificação
Reespecificar Sugestão Replanejar
Figura 9 - Modelo para o CDFIM (Compatibility-based design for injection molding) (Ishii, 1989).
aquele que melhor representa essa abordagem. De acordo com os autores, a engenharia simultânea é
uma abordagem sistemática para considerar todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do
produto, incluindo a integração do planejamento, projeto, produção e fases relacionadas.
Para organizar equipes cooperativas e direcionar seus esforços é necessário modelar os
processos do negócio e decompor esses processos em fluxos de trabalho ou atividades. Isso se
realiza pela análise ou estudo dos processos do negócio de uma dada organização, visando otimizar
o fluxo do "produto", do "trabalho", da "organização" e dos "recursos". A Figura 10 representa
genericamente essa abordagem.
Produto
Fluxo de trabalho
tradicional - seqüencial
Fluxo de trabalho
Organização Recursos simultâneo
Organização Recursos
Re-engenharia da
organização Cooperação
Re-engenharia do
X-habilidades T, Q, C
fluxo de trabalho
Re-engenharia
dos recursos
Produto
objeto
Fluxo de trabalho
realiza suporta
Organização Recursos
• apresentar uma decomposição hierárquica: um processo de trabalho pode variar desde uma
pequena atividade (p. ex. editar um arquivo) até grandes atividades de engenharia (p. ex.
desenvolver um novo tipo de avião). Essa decomposição possibilita identificar interfaces
entre as equipes de trabalho.
• distribuição paralela das tarefas: isso viabiliza o trabalho simultâneo entre as equipes de
trabalho durante a realização das respectivas tarefas;
• estabelecimento de diagrama de fluxo de informações: nesse modelo procura-se representar
quem faz (pessoa ou equipe) determinada atividade e a seqüência dos tempos nos quais as
atividades são realizadas (Figura 13).
O rganização
E quipe 1
E quipe 2
E quipe 3
E quipe 4
E /S intra- E /S entre
Atividade Supo rte R eunião D ecisão
equipes equipes
Figura 13 - Diagrama de fluxo de informações.
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• refinamento progressivo: o modelo de processo deve ser criado de modo tal que possa
evoluir progressivamente à medida que o produto evolui através dos vários estágios de
desenvolvimento.
• estudo de modelos do ciclo de vida do produto, sejam genéricos, sejam dedicados a domínio
específicos de aplicação;
• desenvolvimento e implementação de métodos de projeto;
• desenvolvimento e implementação de métodos de gerenciamento de projeto;
• desenvolvimento de ferramentas computacionais de apoio ao projeto;
• etc.
De acordo com o que foi apresentado nesse item faz-se a seguinte consideração final sobre a
engenharia simultânea:
• trata-se de uma filosofia de trabalho que, através de seus princípios, procura suportar
o desenvolvimento de ferramentas para melhorar a prática de desenvolvimento do
produto, incluindo, também, como elementos operacionais, a metodologia de projeto
e a disciplina de gerenciamento de projeto.
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Projeto Informacional
Contratação
Recursos computacionais
Projeto Síntese de Métodos de Métodos de
Etc.
Metodologia
funções criatividade seleção de Projeto
Projeto Conceitual
Produção
Recursos computacionais
Modelamento Seleção de Protótipos Metodologia
Etc. de Projeto
geométrico materiais
Projeto Detalhado
Desativação
Assim como os modelos de ES, o modo de implantação também tem variado entre as
empresas. Algumas começam por adotar avançados sistemas CAD integrados, outras iniciam pela
formação de equipes multidisciplinares de desenvolvimento. Mas poucas são as companhias que
têm uma compreensão abrangente da ES para uma eficiente implantação (Evans, 1993).
Esta seção tem por objetivo discutir os principais fatores do sucesso para a implantação da
ES, as barreiras, as falhas mais comuns, além das ações e recomendações feitas pelos especialistas.
Equipe (1)
Paralisia cultural
Expansão
Falta de Variedade Fase final
experiência ferramentas
Tecnologia Medo
Lança-
mento
Especificação
1) Problemática do custo/benefício:
2) Problemática do defensor:
Para não se tornar apenas mais um projeto de engenharia, a implantação da ES deve ser
liderada por um membro da alta gerência. Gerentes médios não possuem poder para a
completa implantação da ES. Além disso, o representante da alta gerência deve estar
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Os objetivos devem ser claros e bem definidos. Índices de desempenho também devem ser
definidos como, por exemplo, tempo de desenvolvimento. A definição quanto aos objetivos
almejados também é importante para a escolha do modelo de ES a ser adotado. Uma boa
estratégia é definir inicialmente objetivos a curto prazo para o planejamento da
implementação da engenharia simultânea.
Evans relaciona os quatro modos de falha anteriormente descritos como relativos à fase de
inicialização para a adoção da ES. Após a resolução daqueles problemas e o envolvimento da alta
gerência, deve-se ter início a próxima fase do programa de implantação da ES, ou seja, a preparação
e o planejamento. Os modos de falhas que seguem são relativos a esta fase.
Neste ponto Evans expressa que o elemento mais crítico é a escolha dos objetivos que
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servirão como critério de avaliação. Para que o espírito de cooperação seja mantido, é
necessário que objetivos comuns sejam estabelecidos como métrica. Somente haverá efetiva
cooperação se todos os integrantes da equipe forem avaliados através do alcance dos
mesmos objetivos comuns.
Evans sugere duas fontes para a paralisia do programa de ES. A primeira é a dificuldade
para a assimilação de novas idéias, novos termos e novos métodos. Por inércia, as pessoas
tendem a rejeitar novas idéias por achar que não podem ou é muito difícil aprender o que
não é trivial. A segunda noção responsável pelo atraso na implantação da ES é a falsa idéia
de que um líder responsável por esta tarefa precisa ser alguém fora do comum, com
profundas habilidades técnicas, gerenciais e de relacionamento humano. Partindo do
princípio de que uma verdadeira equipe tem como característica, objetivos comuns, mesma
métrica de desempenho para todos os membros e inexistência de gerenciamento externo, ou
seja, a necessidade de um líder controlador, fica claro que é mais importante mudar a cultura
de cada indivíduo e não buscar por um líder que reúna todas as qualidades. A soma da
mudança cultural de cada indivíduo é que resultará na mudança cultural da empresa. A idéia
de que é necessário um super líder para compensar os defeitos da organização através de um
controle gerencial externo deve ser desfeita dentro de um ambiente de ES. Deve-se ressaltar,
entretanto, que a escolha de um bom líder é importante, mas, posto deste modo, a tarefa de
encontrá-lo torna-se bem mais fácil.
Existe uma grande variedade de ferramentas proposta para o projeto de produtos e sistemas.
Procurar entender e avaliar todas é impraticável, considerando o tempo que isto levaria e os
custos envolvidos. Para contornar este modo de falha, que muitas empresas cometem, Evans
enumerou três fatores para evitar esta tendência:
• a demora na implantação é onerosa;
• as melhores pessoas para selecionar as ferramentas são os usuários;
• as ferramentas mais apropriadas são óbvias.
Segundo Evans, não é preciso muita pesquisa para aprender as potencialidades das
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Apesar das ferramentas de alta tecnologia, como avançados sistemas CAD, trazerem
inquestionáveis benefícios, ferramentas mais simples e baratas como as equipes de trabalho
e o QFD, possuem um índice de retorno de investimento bem mais elevado. Para Evans, a
adoção de ferramentas de alta tecnologia não deve ser vista como um ponto crítico para o
sucesso da implantação da ES, e sim como um complemento para outros elementos.
A execução do projeto dentro de uma filosofia de ES não deve começar somente quando
ocorre a aprovação para o início do projeto por ter-se percebido uma oportunidade de
mercado, por exemplo. Desta forma, toda uma fase, desde a idéia inicial até a consulta do
mercado (clientes), é feita sem o auxílio da ES. Muitas restrições de projeto deixam de ser
registradas, além de dificultar o entendimento da tarefa por parte da equipe.
Devido às muitas mudanças causadas pela adoção da ES, a implantação da filosofia é vista
com muita cautela, suscitando estudos profundos e minuciosos, deixando os responsáveis
receosos quanto à implantação por terem medo de errar. Este temor pode ser superado com a
conscientização de que erros podem ocorrer, e é muito provável que ocorram. Esta idéia
deve ser clara para a alta gerência e transmitida para os demais. A idéia deve ser
complementada com a aceitação de que os erros são fonte de aprendizado, e que devem ser
abertamente discutidos. O aprendizado deve então ser incorporado pelo processo. Só deve
ser visto como falha do processo a repetição de um erro.
Numa segunda etapa do lançamento devem ser definidas as responsabilidades dos membros
e do líder da equipe. Vale ressaltar novamente que os membros devem ter as mesmas
responsabilidades. Deve-se evitar divisões do tipo: “a manufatura é responsabilidade do
engenheiro de processos”, a fim de garantir que toda a equipe compartilhe as mesmas
responsabilidades. O papel do líder de uma equipe multidisciplinar não é tomar decisões, e
sim atuar como um facilitador responsável pela comunicação e pelas informações, como a
política da empresa e as linhas gerais do projeto, além de manter o plano de execução
atualizado. Nas palavras de Evans, o objetivo do líder é criar o mais eficiente ambiente de
ES e, assim, atuar mais como um condutor do que um executor.
Por fim, deve ser dado ao time objetivos, através de metas quantificáveis, para o
desempenho, custos, redução de tempo de desenvolvimento, dentre outras. Estas metas
devem ser preparadas com antecedência e submetidas ao time para apreciação. As metas
devem sempre estar associadas com o produto e nunca com a função como, por exemplo,
reduzir custo de manufatura, para impedir desagregação da equipe quanto aos objetivos
comuns.
Os próximos modos de falha são relativos à fase de execução do plano, conforme a definição de
Evans e Figura 15.
• sistema de recompensa inadequado: a premiação por objetivos alcançados deve ser feita
com base em metas gerais, evitando a análise de desempenho por departamento, o que
diminui a aptidão para a colaboração entre as diversas áreas;
• falta de envolvimento com os fornecedores: segundo Giorgio Merli, citado por Maddux e
Souder, o número de fornecedores deve ser reduzido ao mínimo e deve haver freqüente troca
de informação e cooperação entre o(s) fornecedor(es) selecionado(s) e a empresa.
vários software e ferramentas adotados. Como exemplo pode-se citar a integração das chamadas
ferramentas da qualidade, como o QFD e os métodos de Taguchi, com o processo de ES. A infra-
estrutura informatizada deve complementar as técnicas e os métodos de projeto.
Para que as barreiras organizacionais e técnicas sejam eliminadas, Maddux e Souder sugerem
cinco ações que devem ser observadas pelo condutor do processo de implantação da ES, conforme
enumerado abaixo:
TOP DOWN
e Condução do d Transferência de
processo pela experiência à alta
alta gerência gerência
FOCO NA FOCO NO
ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO
BOTTOM UP
O próximo passo, após a sedimentação dos conceitos e a obtenção da confiança quanto aos
resultados obtidos, é migrar para o quadrante número dois, através da transferência de experiência à
alta gerência. A equipe auxilia a alta gerência a entender e a desenvolver um plano de
implementação dos novos conceitos no âmbito da organização como um todo.
A alta gerência move-se então em direção ao quadrante número três com um claro
entendimento quanto aos conceitos e às recomendações geradas pela aplicação durante a execução
do projeto piloto. O plano de implantação é posto em prática através de uma forte liderança. A
constituição de um plano de implantação bem planejado durante a atuação no terceiro quadrante é
de fundamental importância. Para Clausing este deve cumprir as seguintes funções:
A formação da equipe multidisciplinar é tida para a maioria dos autores como o ponto
crucial para o sucesso da ES. O Psicólogo social Ian Morley em conjunto com Stuart Pugh
formulou dez princípios básicos para o sucesso da formação de equipes multidisciplinares
(Clausing, 1994):
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1) as equipes devem ser formadas com base em objetivos comuns e respeito por todas as
áreas representadas;
2) deve-se garantir a participação de representantes de todas as grandes áreas da organização;
3) deve-se garantir um entendimento comum sobre a ES;
4) a forma como o consenso para a convergência de soluções é obtido deve ser bem entendido
por todos;
5) o consenso prematuro e fácil deve ser evitado;
6) definir de forma criteriosa os trabalhos que devem ser feitos individualmente e aqueles que
devem ser feitos pela equipe;
7) métodos sistemáticos devem ser adotados;
8) deve-se estimular a comunicação formal e informal;
9) a seleção de pelo menos alguns dos membros da equipe segundo aptidões e especialidades
é importante;
10) uma liderança deve ser desenvolvida desde o início.
Segundo Clausing, a observação destes dez princípios em conjunto com o cuidado com
relação às barreiras discutidas anteriormente, torna a implantação da ES bastante robusta e aplicável
a diferentes abordagens.
É importante ainda promover o envolvimento e o treinamento de todos os integrantes,
através de uma gestão participativa, e procurar envolver de alguma forma clientes e fornecedores.
Outro ponto importante é o estabelecimento do número de integrantes para a equipe. Os
autores são unânimes ao recomendar que as equipes de projeto multidisciplinares não devem ser
demasiadamente grandes, a fim de evitar problemas como dificuldade de comunicação, dispersão e
baixa produtividade.
Miller, 1993 observou ainda que equipes com elevado número de integrantes tendem a
tornar o ambiente menos favorável à criatividade. Ele sugere ainda que para o caso de um projeto de
conceito inovador, o projeto conceitual deve ser iniciado por uma equipe de dois ou três projetistas.
À medida que o projeto avança, outros indivíduos são agregados à equipe, até alcançar as etapas de
projeto detalhado e fabricação, quando há um decréscimo no número de integrantes. Já no caso de
um produto derivado de outro já existente, Miller propõe que pequenos grupos de especialistas
executem o projeto preliminar e detalhado. Neste caso as maiores inovações ocorrem no projeto
detalhado, já que o conceito é o mesmo daquele produto previamente existente.
Para Clausing, 1994, como já mencionado anteriormente, não deve haver alterações bruscas
com relação aos participantes da equipe, a fim de que uma continuidade seja mantida. A equipe
multidisciplinar deve manter-se aproximadamente de forma constante. Todos aqueles que estiverem
diretamente envolvidos com o projeto, devem fazer parte da equipe.
Miller, 1993 recomenda ainda que na composição da equipe seja observada a diversidade
quanto às características pessoais, quanto à especialidade técnica e quanto às áreas representadas.
Clausing sustenta que o representante de cada área na equipe multidisciplinar deve preencher dois
pré-requisitos: ter um bom conhecimento da área representada e ter o comprometimento por parte
dos integrantes da respectiva área quanto ao acato das decisões por ele tomado ao longo do
processo. Desta forma evita-se problemas causados por falta de conhecimento ou informação, ou
devido a mudanças causadas por decisões reconsideradas, o que aumenta o tempo para o
desenvolvimento.
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Referências Bibliográficas