Desenvolvimento Integrado de Produto - A1

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DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE
PRODUTOS
GESTÃO E PROJETO DE
PRODUTO: DO TRADICIONAL
AO INOVADOR
Autor: Esp. Lorena Tâmara Sena da Silva
Revisor: Rafael Araújo
INICIAR
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introdução
Introdução
Caro aluno(a), bem-vindo(a) à unidade da disciplina Desenvolvimento
Integrado de Produto, chamada Desenvolvimento de Produtos: do tradicional
ao Inovador. Como futuro(a) engenheiro(a), seu trabalho e soluções vão ser
em muitas vezes, nada mais, nada menos que um PRODUTO. Sim. Ao fim da
graduação, você será capaz de criar, desenvolver, melhorar, e monetizar a
partir de produtos. Para tanto é necessário que comecemos nossa trajetória
de estudo apresentando alguns conceitos e metodologias para a entrega de
produto viável. Nesta unidade, iremos contextualizar a evolução da
manufatura, bem como as novas dinâmicas e complexidades de mercado que
impulsionaram a evolução e surgimento de frameworks (modelos) para gestão
e desenvolvimento de produtos e portfólios, comparando as necessidades de
produtos tradicionais e inovadores e seus impactos nos processos de projeto
de produto.
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Introdução do
Desenvolvimento de
Produtos
Assim como diversas áreas de conhecimento e ciência, a forma, as

metodologias e as ferramentas para desenvolver produtos evoluíram
bastante se adaptando ao cenário econômico, social e ambiental do
momento. Algumas vezes confundido com P&D (pesquisa e desenvolvimento),
o processo para desenvolver produto é mais complexo e profundo, inclusive
conversando com outras áreas de pesquisa/empresa, como manufatura,
marketing, qualidade e logística, por exemplo.
Até a Primeira Revolução Industrial, mesmo grandes impérios, como o

Romano, não tinham a necessidade de repetibilidade e padronização nos
produtos. O pensar produto e produção eram inseparáveis, pensamento
típico do sistema artesanal de produção. Posteriormente, com a necessidade
mundial pelo atendimento da demanda pela produção em massa, alavancada
pela indústria automobilística e têxtil, a administração científica desenvolvida
pelo engenheiro Frederick Taylor e o Fordismo de Henry Ford, inicia a
estratificação do Projeto/Produto da Produção. Cria-se a necessidade de uma
linguagem de comunicação entre ambas, o desenho técnico.
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Ao final do século 20, o modo de produção e o perfil mais exigente do

consumidor mudou como o mercado demandou produtos diversificados com
menor escala produtiva. Esse cenário provocou modificações profundas no
modo de produção em relação à redução do tempo de lançamento e
ampliação de opções de produtos. Outro fator é que os produtos se tornaram
complexos, com maior conteúdo tecnológico, tendo a necessidade de inserir
quantidade enorme de informação no projeto do produto. Esses fatores
levaram a que o projeto do produto seja visto como um Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP).
Para Rozenfeld et al . (2006) as empresas têm a consciência que devem ter um

framework customizado ao seu contexto mercadológico. Ainda segundo
Rozenfeld et al . (2006) um modelo referencial é um conjunto de macrofases,
fases, atividades e tarefas organizadas de forma a padronizar e unificar o
desenvolvimento de produtos. A partir desse modelo de referência, uma
empresa pode desenvolver um modelo próprio. Na prática esse modelo se
torna um guia de atividades, procedimentos, ferramentas e processos que
embasam o projeto de desenvolvimento de produtos, incluindo suas
especificações, das mais genéricas para as mais detalhadas possíveis.
Assim, o PDP é o processo importante para qualquer indústria, pois auxilia e

guia na definição de especificações de projeto do produto, de processo de
produção, considerando a dinâmica do mercado, as tendências tecnológicas e
os objetivos estratégicos da empresa.
Modelos de Referências de PDP

Um gestor ou engenheiro de produtos possui diversos desafios na sua função
devido a características inerentes à área. Por exemplo, as incertezas e riscos
por trabalhar muitas vezes com processos/produtos pela primeira vez, as
decisões são acumulativas, e por esse motivo a maior parte dos custos se
concentram nas fases iniciais do PDP.
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reflita
Reflita
Normalmente, argumenta-se que as escolhas de alternativas
ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são
responsáveis por cerca de 85% do custo do produto final. Ou
seja, todas as outras definições e decisões a serem tomadas
ao longo do ciclo de desenvolvimento, após as fases iniciais,
determinam 15% do custo. Reflita sobre essa argumentação.
Fonte: Rozenfeld et al . (2006).
O PDP envolve várias funções e departamentos de uma organização, o que a

torna mais complexa. A organização de um modelo de referência para gestão
e desenvolvimento de produtos traz alguns benefícios às empresas como o
maior entendimento das necessidades e desejos dos clientes e do mercado
como um todo, além da diminuição de riscos e incertezas na execução do
projeto, o que consequentemente pode impactar na diminuição de custos
ligados a desperdícios de recursos agregando qualidade ao produto
(ECHEVEST, 2003).
Propostas inéditas de modelos referenciais de PDP surgiram no final do

século 20, com o objetivo de organizar e facilitar o processo de gestão de
produtos. Falaremos de algumas delas nesta unidade. São vários os modelos
de PDPs propostos na literatura, porém eles são diferenciados
metodologicamente entre si no que diz respeito à estratégia, ferramentas,
tempo e recursos investidos dentro das diferentes etapas do ciclo de
desenvolvimento do produto. Essa diferenciação advém, geralmente, da
tipologia do produto e organização/indústria, da formação acadêmica e
experiência do teórico criador da metodologia. Por exemplo, autores
advindos da área de marketing dão maior ênfase às primeiras etapas como o
planejamento do produto, ou na fase pós-produção formal, como a
elaboração do plano de marketing para o lançamento. Os engenheiros
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tradicionalmente concentram-se mais no projeto do produto e do processo

(CHENG; MELO FILHO, 2007).
Sobre a definição de modelo cabe uma análise minuciosa e uma longa

reflexão. Para Roozenburg e Eekels (1995) os modelos não são receitas
milagrosas, que servem para qualquer contexto. Mas eles servem de guias
iniciais, que devem ser adaptados, para a criação, operação e melhoria do
modelo base. Sempre contando com o esforço transversal das equipes e
colaboradores que participam direta e indiretamente do desenvolvimento do
produto.
Suarez, Jung e Caten (2009) identificaram diversos modelos de

desenvolvimento de produto (DP) e modelos de processo de desenvolvimento
de produto criados por teóricos e profissionais de mercado, fazendo um
paralelo com marcos históricos da ciência e tecnologia, que podem ter
influenciado suas concepções.
Figura 1.1 - Modelos de referência

Fonte: Adaptada de Suarez, Jung e Caten (2009, p. 41).
Modelo de projeto e desenvolvimento de produto de Steven C.
Wheelwright e Kim B. Clark
De acordo com Clark e Wheelwrigth (1993), as empresas possuem processos

que transformam ideias e conceitos em protótipos funcionais, por meio do
projeto de engenharia detalhado, testes, preparação da produção e fábricas
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para a operação comercial. É o caminho que novos produtos seguem para

serem lançados no mercado.
Modelo de desenvolvimento de produto de Stephen R. Rosenthal
Segundo Rosenthal (1992), para aumentar a probabilidade de sucesso através

da inovação, a gerência das empresas deve se esforçar para ter consistência e
disciplina em todas as tarefas relativas ao projeto e desenvolvimento de
produtos. Dentro desse contexto, o processo de inovação precisa ser
estruturado para promover oportunidade apropriada de análise do projeto e
desenvolvimento de novos produtos para atingir um valor agregado
significativo ao cliente.
Modelo de desenvolvimento de produto de Henrique Rozenfeld e

outros
Com base em metodologias, estudos de caso, experiências e melhores

práticas desenvolvidas nos últimos anos, Henrique Rozenfeld e uma equipe
de pesquisadores criaram o modelo de referência unificado para
desenvolvimento de produtos (ROZENFELD et al ., 2006). Esse modelo é
genérico, mas foi desenvolvido majoritariamente para aplicação na indústria
de bens e empresas de tecnologia de fabricação mecânica.
De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em

três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-
desenvolvimento. Cada macrofase, que possui fases, atividades e tarefas,
descreve as melhores práticas para gestão do processo de desenvolvimento
de produto.
O Modelo Unificado de Desenvolvimento de

Produtos
De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em
três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-
desenvolvimento. Vale salientar que há atividades e tarefas que se repetem
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em todas as fases do desenvolvimento. Por exemplo, a forma de controlar e

verificar o andamento no escopo, tempo e qualidade é através do que os
autores denominam: a atividade “avaliar fase” ( gates ). Além dessa atividade,
considerada um diferencial desse modelo, existem ainda outras que se
repetem como: “monitoramento da viabilidade econômico-financeira” e
“documentação das decisões tomadas e lições aprendidas”.
Vamos conhecer brevemente cada uma das macrofases:
A macrofase pré-desenvolvimento é composta por duas etapas: (i)

Planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos – com
atividades e entregas como plano estratégico de negócios, portfólio
de produtos, minuta de projeto; e (ii) Planejamento do projeto – com
atividades e entregas como o escopo do projeto e do produto,
cronograma, avaliação de riscos, análise da viabilidade econômica do
projeto, planejamento e preparação de aquisições, plano do projeto
do produto. Nessa fase, a empresa precisa estar atenta às reações do
mercado, isto é, quais os hábitos e necessidades dos clientes, que
novas tecnologias estão sendo desenvolvidas, o que os concorrentes
estão oferecendo. Com essas informações a empresa consegue
atingir as suas metas estratégicas de negócio, através da definição da
linha de produtos e dos projetos que serão desenvolvidos.
A macrofase de desenvolvimento é composta de cinco fases: (i)
projeto informacional – com atividades e entregas como a definição
de requisitos dos clientes, dos requisitos do produto, das
especificações de meta do produto e de fornecedores, ciclo de vida
do produto; (ii) projeto conceitual – com atividades e entregas como a
função global do produto, lista inicial de materiais, layout e estilo do
produto, macroprocesso de fabricação, lista inicial de Sistema,
Subsistemas e Componentes (SSC); (iii) projeto detalhado – com
atividades e entregas como o detalhamento dos SSCs, desenhos com
tolerâncias, protótipo funcional, desenvolvimento de fornecedores,
planejamento do processo de fabricação e montagem, otimização do
produto e processo, planejamento do fim de vida do produto, projeto
aprovado para desenvolvimento, homologação do produto; (iv)
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preparação da produção do produto – recebimento e instalação de

recursos, produção de lote-piloto, homologação de processo,
otimização da produção e certificação do produto, treinamento dos
funcionários, planejamento do Marketing e (v) lançamento do
produto – desenvolvimento do processo de vendas, distribuição,
atendimento ao cliente, assistência técnica, maior número de
atividades ligadas ao projeto de um produto. O que significa que é
onde se encontra a maior parte das funções do(a) profissional de
engenharia.
A macrofase pós-desenvolvimento abrange ainda duas fases: (i) na
primeira parte, acontece o acompanhamento do produto e processo
– com atividades e entregas como o relatório de desempenho do
produto, proposta de necessidades de modificações no produto ou
serviço relacionado, relatório de desempenho econômico, síntese
das lições aprendidas, solicitação de descontinuidade do produto; e
(ii) descontinuidade do produto – com atividades e entregas como o
plano de descontinuidade, relatório de retirada do produto do
mercado. Nessa fase, ocorrem planejamento e previsão de como o
produto será acompanhado e retirado do mercado. Definem-se,
ainda, a composição e perfil das equipes de colaboradores, os
recursos necessários para eventuais alterações de engenharia,
precavendo possíveis correções de potenciais falhas e/ou adição de
melhorias demandadas pela cadeia produtiva, de suprimentos ou
clientes/consumidores finais. São criadas, também, metas e métricas
relacionadas a quando o produto deverá ser descontinuado.
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Figura 1.2 - Modelo unificado de desenvolvimento de produtos de Rozenfeld et

al.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 44).
É importante acompanhar, ao longo de todas as macrofases, as saídas
(resultados) no processo de desenvolvimento do produto, a fim de realizar
melhorias contínuas até que sejam atingidas as metas estabelecidas durante
o PDP. Por meio da Figura 1.2, você entendeu o desenvolvimento das fases
supracitadas.
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“É nas fases iniciais do PDP que são definidas as principais soluções construtivas e
especificações do produto. É nesse momento que são determinados os materiais e
as tecnologias a serem utilizados, os processos de fabricação, a forma construtiva
etc. Apesar de existir a possibilidade de se caminhar ao longo do processo com
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soluções alternativas, as definições essenciais e centrais são determinadas nesse

período”.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos : uma

referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 6.
Compõem exemplos de atividades na fase de pré-desenvolvimento do PDP:
a) Escopo do projeto e do produto, cronograma e detalhamento dos

Subsistemas e Componentes (SSC).
Feedback: alternativa incorreta , pois o detalhamento dos Subsistemas e
Componentes (SSC) faz parte da fase Projeto Detalhado.
b) Cronograma, avaliação de riscos e análise da viabilidade econômica do
projeto.
Feedback: alternativa correta , segundo o modelo unificado, essas
atividades estão elencadas na fase de pré-desenvolvimento.
c) Plano do planejamento e preparação de aquisições e descontinuação.
Feedback: alternativa incorreta , pois a descontinuação é uma atividade
para o pós-desenvolvimento.
d) Plano do projeto do produto e proposta de necessidades de modificações.
Feedback: alternativa incorreta , pois a proposta de necessidades de
modificações é uma atividade para o pós-desenvolvimento.
e) Avaliação de riscos, análise da viabilidade econômica do projeto e lista
inicial de materiais.
Feedback: alternativa incorreta , pois a lista inicial de materiais é uma
atividade da fase de desenvolvimento.
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Gestão de Portfólio
A maioria das empresas, além de pensar em um produto individualmente,

precisa entender de acordo com suas capacidades produtivas, diferenciais
competitivos, necessidades e tendências de mercado, qual a melhor
combinação de produtos deve-se produzir e comercializar. Uma decisão
equivocada de retirar ou continuar comercializando algum produto pode ser a
razão do sucesso ou da falência de uma indústria. Imagine que você tem uma
cesta de produtos e vai vender num evento com vários concorrentes: quais
seriam os produtos que atrairiam mais consumidores? Que gerariam um
preço mais atraente? Que teriam um menor custo? Que você tem maior
capacidade de transportar, comercializar e fidelizar entre seus clientes?
Assim emerge o conceito de portfólio. Um portfólio é uma coleção de

projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são
agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos
estratégicos das empresas e organizações (PMI, 2008).
Segundo Rozenfeld et al . (2006), o desenvolvimento de produto deve atentar

seus esforços para o completo planejamento e gestão de portfólio de
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produtos, serviços, unidades de negócios e marcas, com o objetivo de

assegurar que os recursos sejam direcionados com metas coerentes e que
tenham a sinergia junto às estratégias da organização. Logo, a gestão de
portfólios deve ser uma rotina do engenheiro desenvolvedor de produtos.
Sem dúvidas uma missão desafiadora. Vamos, agora, apresentar três
conceitos que auxiliarão nessa tarefa: ciclo de vida de produtos, ciclo de vida
de clientes e a matriz BCG.
Ciclos de Vida
Todo produto, quando inserido no mercado, passa por certas fases. Ao tempo
que esse processo ocorre denomina-se de ciclo de vida do produto.
Os produtos são lançados no mercado, caso tenham sucesso espera-se que

passem a vender e ter, consequentemente, a busca do lucro. Uma vez
atingido um certo patamar de vendas, passarão a cair, seja pela saturação do
mercado por concorrentes ou solução que passa a ser obsoleta dadas as
inovações tecnológicas.
O marketing se baseia na imagem de um ser vivo como uma metáfora para

descrever esse ciclo de vida, considerando cada fase como um
comportamento previsível, assim dando margem a estratégias específicas.
Dentro dessa metáfora com a biologia, o lançamento pode ser visto como o
nascimento do produto para o mercado. O pico de vendas, a maturidade. E
em seguida o declínio, até a morte, no caso a retirada no produto do
mercado. Porém, diferentemente dos seres vivos, um produto em declínio
pode ser reformulado ou atualizado para voltar a ter uma crescente nas
vendas, ou pelo menos manter o produto sendo comercializado num patamar
que seja viável para a empresa manter aquele certo nível de vendas estável, e,
por conseguinte, ter lucratividade.
Kotler e Armstrong (2007) fortalecem a importância da inovação tecnológica

quando afirmam que a dinâmica do mercado, influenciada por mudanças nos
desejos e necessidades dos consumidores, é a principal causa e motivação
das constantes inovações por parte das indústrias para que seus produtos
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continuem sendo relevantes no mercado. Assim como produtos, os clientes

também possuem algumas similaridades enquanto comportamento na linha
do tempo. Assim, o ciclo de vida se mostra um olhar poderoso para o
profissional, pois ele orienta a interpretação da dinâmica de um produto ou
serviço no mercado. Pode ser usado para planejamento, controle e
ferramenta de previsão (KOTLER, 2002).
Ciclo de Vida de Produtos

Para Las Casas (2004), o ciclo de vida de um produto inicia com as pesquisas
introdutórias com a finalidade de estudos de viabilidade econômica e
científica, desde quando o produto é introduzido no mercado até a sua
retirada. Os estágios são: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Para Romeiro Filho (2010) e Kotler e Armstrong (2007) a empresa espera que
sua vida útil seja a mais duradoura e lucrativa possível. Tradicionalmente, o
ciclo de vida de produtos é representado por um gráfico de dois eixos, onde o
eixo x é TEMPO ( time ), enquanto o eixo y significa uma escala de VENDAS (
sales ), você pode verificar na Figura 1.3.
Figura 1.3 - Ciclo de Vida do Produto

Fonte: normaals / 123RF.
Vamos, agora, conhecer e interpretar cada uma das 4 fases.
Fase 1: Introdução
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Sempre que um produto ou serviço é lançado no mercado, os profissionais

envolvidos nessa fase concentram seu trabalho para comunicar ao público-
alvo que o produto existe, enaltecer suas vantagens e guiar o potencial
consumidor para que eles experimentem. É a fase em que um novo produto é
apresentado ao mercado. As vendas iniciais geralmente crescem lentamente,
pois os futuros clientes passam por uma etapa de compreensão (geralmente
ligada à utilidade) do novo produto e quais são os benefícios que ele oferece
antes de comprá-lo. Criar esse reconhecimento exige esforços (financeiros)
para divulgar o produto (ROMEIRO FILHO, 2010).
Aqui os custos relacionados à pesquisa e ao desenvolvimento são elevados e

as vendas apenas iniciando lentamente. Ou seja, a empresa ainda não lucra
com o produto ainda. É uma fase crítica que definirá o sucesso do produto.
Quando se trata de produto novo, ainda existe concorrência e a organização

busca se proteger com patentes, registros ou segredos industriais, bem como
ponderar seus preços e no intuito de criar um caixa da empresa tem de que
ser robusto o suficiente para sustentar o crescimento do produto.
saiba mais
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O famoso ABS, sigla para “freios
antitravamento”, em inglês, agregou um
sistema de segurança inédito para carros,
mas com tecnologia semelhante a já usada
em outros meios de transporte. Para saber
mais, leia o artigo “Freios ABS completam 40
anos de história salvando vidas”.
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Fase 2: Crescimento
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Fase em que o produto já é conhecido e tem boa aceitação do mercado, os

lucros tendem a crescer. O produto passa a ser lucrativo. Todas as
despesas/investimentos da fase de introdução são quitadas. Os objetivos
dessa fase são alavancar a produção para uma demanda crescente e se
possível se protegendo da entrada de concorrentes, estes deverão ser
atraídos para o mercado em questão devido ao crescimento em vendas e
lucratividade desse novo produto ou serviço. (ROMEIRO FILHO, 2010).
Uma observação importante: costumeiramente, as empresas abrem mão de

um preço, baixando um pouco, isso ocorre porque se as vendas cresceram e
os custos de introdução foram cobertos, pode-se criar um bloqueio à entrada
de novos concorrentes.
Fase 3: Maturidade
Nessa fase, o produto ou serviço já é conhecido pelo público-alvo, e as vendas

estagnaram em um patamar fixo. O mercado pode estar saturado;
provavelmente, consumidores que têm a necessidade específica já possuem o
dado produto e poucos são os novos consumidores que ainda procuram ou
precisam comprar um novo. Nessa fase, os lucros começam a cair (ROMEIRO
FILHO, 2010).
O esforço do gestor é para prolongar o tempo nessa fase. E qual seria uma
possível saída? Inovar! Já parou para pensar como as TVs evoluíram em
termos de requisito desde a década de 1970? TVs de tubo, preto e branco,
coloridas, LCD, plasma, 3d, smarts . A tv não deixou de ser TV! Mas foram
adicionados requisitos que a fizeram se manter no mercado por décadas
como um dos eletrodomiciliares mais desejados pelo consumidor.
Fase 4: Declínio
O produto pode, por uma série de motivos, deixar de atrair a atenção dos
consumidores e acionistas para novos investimentos. As vendas e lucros caem
progressivamente, e provavelmente o custo de manutenção tanto da
produção do bem, como dos esforços de venda como publicidade não fazem
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mais sentido, as vendas e os lucros começam a cair caracterizando a fase de

declínio (ROMEIRO FILHO, 2010).
As razões são diversas:
– Deixa de ser necessário : produtos que substituem outros por cumprir a

mesma função com menor custo e maior eficiência, agregando, ainda, novas
funcionalidades. Celulares substituídos por smartphones , por exemplo, ou os
discmans , por walkmans , e posteriormente por mp3 players .
– Hábitos de consumo mudam : um exemplo seriam algumas redes de

fastfood alterando seu cardápio para atender a consumidores veganos.
– A legislação pode proibir a fabricação : um exemplo são as lâmpadas com

resíduos poluentes e/ou tóxicos.
Ciclo de Vida de Clientes

Para Kotler (2002) é possível reconhecer os grupos de consumidores que
necessitam e/ou desejam certo produto, bem como saber em que momento
ou fase do ciclo de vida do produto eles estariam mais dispostos a efetuar a
compra.
Dessa forma, Kotler (2002) classifica os tipos de adotantes, como: inovadores,

adotantes imediatos, maioria imediata, maioria tardia e retardatária,
conforme apresentado no infográfico.
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Crescime nto
da receita
Tempo
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 636).
- Inovadores : são os consumidores que gostam de assumir riscos, estes

correspondem a aproximadamente 2,5% dos consumidores. Mas eles não são
formadores de opinião; o grande mercado não os tem como referência.
- Adotantes imediatos : são os consumidores reconhecidos pelos seus

próximos como intelectuais, sendo respeitados por seus grupos.
Correspondem aproximadamente a 13,5% dos consumidores. Estes são muito
relevantes para as empresas, pois impulsionam o estágio de crescimento.
Elevam o volume de vendas, o que auxilia no investimento em novos
produtos.
- Maioria imediata : são consumidores cautelosos, ou seja, não gostam de

correr riscos. Embora não sejam formadores de opinião, são eles os
responsáveis pelo crescimento do lucro de forma significativa na fase de
maturidade e correspondem a 34% dos consumidores. À medida que nessa
fase a metade dos consumidores potenciais já foram atendidos, a empresa
sabe seu posicionamento enquanto market share (participação no mercado),
ou seja, se ela está entre as líderes.
- Maioria tardia : são consumidores ainda mais cautelosos, que

tradicionalmente não gostam de correr riscos, e pior, têm resistência a
produtos totalmente novos, vanguardistas ou inovadores. São considerados
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conservadores e só passam a usar um produto quando já é utilizado pela

maior parcela do mercado de interesse. Nessa fase a empresa recupera
finalmente seus investimentos e já tem um reconhecimento do segmento de
mercado. Representam, aproximadamente, 34% dos consumidores.
- Retardatários: são consumidores extremamente ortodoxos. Repelem

novidades e consideram imatura a compra de um produto inovador no
mercado. Correspondem aproximadamente a 16% dos consumidores.
Matriz BCG
Clark e Wheelwright (1993) afirmam que dentre as diversas causas para a
falha de um produto, uma das principais origens do insucesso no PDP
acontece devido às falhas gerenciais nas atividades relacionadas à gestão do
portfólio de produtos. Muitas empresas focam em projetos individuais e não
os relacionam aos outros projetos e ao planejamento geral da empresa.
Cooper e Edgett (2001) notaram ainda que as empresas conduzem diversos

projetos de produtos ao mesmo tempo e gastam boa parte dos seus recursos
para solucionar problemas rotineiros e menores, e de curto prazo, não
conseguindo resolver as questões referentes ao desenvolvimento de novos
produtos coerentes aos objetivos estratégicos da empresa.
As empresas que possuem melhor gestão de portfólio de produtos são

aquelas que adotam metodologias e ferramentas formais para conduzir essas
atividades. Dentre essas, as mais usadas são os métodos financeiros, de
pontuação, de ranqueamento, mapas, gráficos e diagramas (CASTRO;
CARVALHO, 2010).
Cooper e Edgett (2001) descrevem quatro objetivos para o gestor de portfólio:
a busca pela monetização e valorização do conteúdo do portfólio;

a busca pelo equilíbrio no conteúdo do portfólio;
a certeza de que o portfólio está condizente com os objetivos
estratégicos da empresa;
a garantia que os projetos são em quantidade e uso de recursos
viáveis às condições da empresa.
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Segundo Cooper e Edgett (2001) existem vários tipos ferramentas para criar,
gerir e melhorar o desempenho de um portfólio. Dentre elas, a Matriz BCG se
destaca por ser uma ferramenta de fácil entendimento, quantitativa e gráfica.
A Matriz BCG criada por Bruce D. Handerson, do Boston Consulting Group, é a

mais tradicional ferramenta usada para uma análise inicial de portfólio.
Segundo Churchill Junior e Peter (2003), ela é capaz de classificar as Unidades

Estratégicas de Negócios (UEN), produtos ou marcas segundo dois eixos: taxa
de crescimento do mercado (alta ou baixa) e a participação relativa no
mercado (baixa ou alta).
Para Kotler (2002), uma carteira de produtos deve ponderar auxiliar na

manutenção do equilíbrio entre os negócios existentes. A ferramenta se
baseia no conceito de ciclo de vida dos produtos, consistindo de maneira
simples no cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e
do índice de crescimento esperado.
A matriz 2 por 2 (2x2) é formada por 4 quadrantes, sendo cada um nomeado

de forma metafórica como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou
abacaxi, conforme ilustrado na Figura 1.4, como preferem alguns autores. O
objetivo da ferramenta é identificar, através do posicionamento, o produto
em um dos 4 quadrantes, as características, e determinar estratégias que
gerem o portfólio mais rentável para a empresa em questão.
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Figura 1.4 - Matriz BCG

Fonte: Kotler (2002, p. 93).
A Matriz BCG, apresentada por Kotler (2002) divide-se em quatro áreas ou
quadrantes, que segundo dois eixos descrevem características diferentes de
unidades de negócios/produtos/marcas e os classifica em tipos que auxiliam
em decisões estratégicas posteriores:
Pontos de interrogação : recebem esse nome em razão de serem

negócios cujo gestor deve analisar seriamente antes de investir, pois
requerem um montante significativo de recursos;
Estrelas : são oportunidades que foram bem-sucedidas, mas há que
se decidir se deve aplicar recursos para torná-las futuras vacas
leiteiras;
Vacas leiteiras : são grandes geradoras de lucros, podem inclusive
ser utilizadas para sanar dívidas da empresa e contribuir para o
fortalecimento de seus outros negócios;
Abacaxis, ou cão ou animais de estimação : geram pequenos
lucros ou prejuízos. Geralmente, são produtos obsoletos
tecnologicamente, ou que não têm mais funcionalidade pelos seus
antigos consumidores, cabe à empresa decidir se estrategicamente a
empresa os manterá.
Ainda segundo Kotler (2002) com base no posicionamento dentro da matriz a

empresa pode direcionar suas estratégias para uma das estratégias a seguir:
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Construir : o objetivo é aumentar a participação de mercado,

inclusive abrindo mão de ter lucros de curto prazo – estratégia usada
geralmente para produtos nas fases de introdução ou crescimento.
Nessa fase, várias ações são feitas para convencer o potencial
consumidor a usar, abrindo mão de um preço que pague o
investimento de desenvolvimento do produto.
Manter : o objetivo, aqui, é proteger o patamar de participação de
mercado. Ideal para vacas leiteiras, caso a empresa anseie que elas
continuem gerando lucros. Geralmente, tratam-se de produtos nas
fases de maturidade ou declínio leve.
Colher : o objetivo é aumentar o lucro dentro de um curto prazo,
independentemente do efeito em longo prazo. Aqui, a decisão a ser
tomada é sobre se retirar de um negócio, pela implementação de um
programa de redução de custos contínuos, como por exemplo:
renunciar esforços logísticos ou de propaganda. Geralmente,
relacionado a um declínio leve a moderado.
Abandonar : objetivo é vender ou acabar com o negócio, o raciocínio
é que os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos
da empresa. São produtos no período de declínio avançado.
praticar
Vamos Praticar
A Matriz BCG ou Matriz Crescimento-Participação foi desenvolvida nos anos de 1960
por Alan J. Zakon, de uma das empresas mais relevantes de consultoria para
planejamento estratégico, a Boston Consulting Group (BCG). A criação também tem
autoria de Willian W. Wommack, da Mead Corporation, uma grande indústria do
ramo de papel. A Matriz foi pensada e formatada para gerenciar a carteira de
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projetos que podem ser produtos, serviços ou unidades de negócios. Seu uso está
relacionado também à criação de políticas de investimento (do incremento ao
abandono) e administração da saúde financeira da empresa como um todo.
Na matriz BCG, um produto com alta participação no mercado (líder de vendas) e

inserido num mercado em pleno crescimento (maior crescimento na escala) está
inserido no quadrante:
a) Estrela.
Feedback: alternativa correta , pois um produto classificado como estrela é
um líder de mercado ou com uma participação entre os líderes do mercado,
sendo referência inclusive para concorrentes que tenham soluções similares.
b) Vaca Leiteira.
Feedback: alternativa incorreta , pois o produto se encontra num mercado
de crescimento baixo, mas está numa posição estabelecida de liderança de
mercado.
c) Cão.
de crescimento baixo, mas está numa posição sem tanta significância em
termo de participação no mercado.
d) Interrogação.
de crescimento alto, mas está numa posição sem tanta significância em
termo de participação no mercado.
e) Abacaxi.
Feedback: alternativa incorreta , pois assim como um cão um produto nesse
quadrante se encontra num mercado de crescimento baixo, mas numa
posição atrativa quando se analisa a participação no mercado.
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Metodologias Ágeis para

Desenvolvimento de
Produto
Como elucidado previamente nesta unidade, as metodologias ou frameworks

para gestão e desenvolvimento de produtos evoluíram bastante ao longo do
tempo. Vivemos na revolução 4.0, palavras como startups e projetos de
tecnologia avançada são preponderantes e os negócios mais disruptivos estão
nesse cerne. Dentro desse cenário, as formas de desenvolver produtos
também devem ser adaptadas a requisitos mais dinâmicos e preparadas para
inovar e se adaptar ao mercado de maneira mais rápida e menos burocrática.
Então, se você, caro(a) aluno(a), pensa nas histórias fantásticas sobre
empresas do Vale do Silício (Califórnia - Estados Unidos), saiba que elas
provavelmente usam metodologias ágeis de projetos e desenvolvimento de
produtos.
Gerenciamento ágil de projetos é um conceito que vem ganhando relevância

e maior uso das empresas nas últimas décadas. Baseada em um conjunto de
boas práticas e ferramentas chamadas de métodos ágeis. Agilidade ou ser ágil
não é apenas um adjetivo ou um único método formal, é uma skill de equipes
em ambientes de gerenciamento de projetos. Para Conforto, Rebentish e
Amaral (2014), para criar essa competência se faz necessário que as
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organizações desenvolvam aspectos comportamentais macros como a

cultura, a estrutura organizacional, as ideologias e motivações aderentes à
metodologia ágil; e aspectos técnicos como as práticas, ferramentas e as
próprias técnicas usuais de gerenciamento.
Massari (2016) constatou que projetos imersos em ambientes repletos de

riscos e incertezas, geralmente ligados a produtos inovadores, estão sob
constantes mudanças, que podem gerar alguns problemas como: retrabalho,
aumento desnecessário e exagerado do escopo de projeto, insatisfação e
perda da fidelização dos clientes, falta de cruprimento de prazos e
orçamentos. Esses problemas parecem estar mais presentes quando projetos
são geridos pelo método tradicional (“Waterfall”). Já nos métodos ágeis,
devido à divisão em pequenas fases e tarefas, as entregas e a elaboração
progressiva do projeto permitem ao cliente maior visibilidade do produto,
amenizando estas mudanças.
Segundo Schwaber e Beedle (2002), as metodologias ágeis abandonam a

forma tradicional dos métodos cascata de tentar prever o máximo sobre o
cenário relacionado ao acontecimentos no desenvolvimento ao longo do
projeto, e passam a ter uma visão mais resiliente, adaptando-se às variações e
intempéries que podem ocorrer no decorrer do projeto.
Manifesto Ágil e Principais Frameworks

Em 2001, 17 inquietos especialistas em projetos de software , representando
metodologias predominantes na época que buscavam alternativas ao método
tradicional durante um encontro em Utah/Estados Unidos criaram o
manifesto para desenvolvimento ágil de software (“Manifesto for Agile
Software Development”) (HIGHSMITH, 2002).
O Agile Manifesto (2001) foi o documento que oficializou a iniciativa, e

apresenta os seguintes valores da abordagem ágil:
Indivíduos e suas interações são mais importantes que processos e

ferramentas;
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Produtos funcionando são mais importantes que documentação

detalhada;
Colaboração dos clientes é mais importante que negociação de
contratos;
Responder a mudanças é mais importante que seguir um plano.
As diferenças de enfoques e direcionamentos são ilustradas na Figura 1.5,

onde as metodologias tradicionais têm o foco no controle, o planejamento é o
guia de execução e se adéqua melhor em ambientes onde não há muitas
mudanças. Já na versão ágil o foco é na inovação, a orientação é o cliente e
como agregar maior valor ao produto/serviço, e é mais adaptado em
ambientes dinâmicos em que as mudanças mercadológicas e tecnológicas são
mais rápidas, exigindo adaptações rápidas a novos requisitos e demandas.
Figura 1.5 - Gestão de projetos tradicional versus inovador

Fonte: Adaptada de Sliger e Broderick (2008, p. 68).
Muitos modelos surgiram desde o Manifesto Ágil, vamos agora descrever
brevemente alguns deles.
Dynamic Systems Development Model (DSDM)

Criado na Inglaterra nos anos de 1990, o método DSDM é de grande
importância por ser compatível com a ISO 9000 (KOPPENSTEINER; UDO, 2003).
O DSDM Consortium (2014) destaca que sua filosofia se resume a que os
melhores valores de negócio surgem quando projetos são alinhados a claros
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objetivos empresariais, entregas frequentes e abarca o envolvimento de

pessoas motivadas e capacitadas. Isso é alcançado quando todas as partes
envolvidas entendem e acreditam na visão e nos objetivos do negócio, são
capacitadas a tomarem decisões em suas áreas de trabalho, colaboram para
entregar soluções adequadas, colaboram para entregar prazos de acordo
com prioridades para o negócio e aceitam que mudanças são inevitáveis e
que as soluções aparecem com o tempo.
Segundo a DSDM Consortium (2014) são oito princípios que suportam essa
filosofia:
Foco nas necessidades do negócio;

Entregar nos prazos;
Colaboração;
Nunca comprometer a qualidade;
Construir de forma incremental a partir de uma sólida fundação;
Desenvolver iterativamente;
Comunicação clara e contínua;
Demonstrar controle.
Extreme Programming (XP)

A ênfase desse modelo está na interação entre desenvolvedor e seus clientes,
seu ambiente ideal é baseado em uma equipe de 10 ou menos
desenvolvedores com um cliente dedicado localmente ao projeto e trabalha
através de iterações curtas de três ou menos semanas (KOPPENSTEINER;
UDO, 2003).
De acordo com Ribeiro e Ribeiro (2015), o XP possui os seguintes valores:
Comunicação: tanto entre membros da equipe quanto com o cliente

a comunicação deve ser direta, eficaz e esclarecedora;
Feedback: identifica erros rapidamente e define prioridades;
Coragem: para refatorar o código, para apagar o código caso não
mais seja necessário e para não buscar adivinhar o futuro e sim focar
no presente;
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Simplicidade: implementando apenas o básico e não antecipando

funcionalidades;
Propriedade coletiva: mesmo que cada um desenvolva uma parte, o
time tem que se sentir responsável pelo todo;
Programação em par: diminui os erros, cria soluções mais rápidas e
mais simples.
Scrum
Desenvolvido por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, é dentre os citados
anteriormente o que possui maior foco no gerenciamento de projetos,
utilizando processos de monitoramento e de feedback constante. O
desenvolvimento é realizado através de iterações de até 30 dias, chamadas de
sprints . Nesse período, são realizados ainda encontros diários de até 30
minutos com o objetivo de guiar a equipe na identificação de suas atividades
e prover feedback do andamento do projeto (KOPPENSTEINER; UDO, 2003).
Segundo Ribeiro e Ribeiro (2015), o “Scrum” é baseado em três pilares:
Transparência: o processo deve estar visível para todos. A

transparência se estende não somente aos processos como ao
ambiente de trabalho e às pessoas;
Inspeção: anomalias e oportunidades de melhoria devem ser
rastreadas em inspeções frequentes;
Adaptação: adaptações devem ser realizadas o mais rápido possível,
caso sua necessidade seja identificada nas inspeções.
Esses três pilares têm como suporte diversos eventos como reunião de
planejamento, “scrum” diário, reunião de revisão da sprint e reunião de
retrospectiva da sprint (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015).
O “Scrum” é baseado em um conjunto de papéis, eventos, artefatos e regras,

cada qual com um propósito e sua importância para o sucesso do “Scrum”
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2014).
A partir da estratégia global da empresa é desenvolvido um conjunto de

características, que são hierarquizadas do produto, formando uma carteira do
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produto (“Product Backlog”) que é apoiada pelo cliente ou seu representante

(“Product Owner”). Em um intervalo de tempo pré-definido (“Sprint”), que
normalmente dura entre duas e quatro semanas, nesse momento acontece
uma reunião de planejamento do “Sprint” em que o “Product Owner”,
juntamente com a equipe negociam quais tarefas serão realizadas pelos
recursos durante o próximo “Sprint”, esse conjunto é chamado de “Sprint
Backlog”, e não deve ser alterado, nem ter tarefas acrescentadas ao longo do
“Sprint”. Alterações são permitidas apenas no “Product Backlog” para serem
implementadas em um “Sprint” futuro. Encontros diários (“Daily Scrum”) de
curta duração, entre 10 e 15 minutos, são realizados para acompanhar o
andamento das atividades. Ao final de cada “Sprint” são realizadas reuniões
de revisão (“Review Meeting”) e de Retrospectiva (“Retrospective Meeting”)
para aprender e adaptar para os próximos “Sprints” (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015).
Schwaber e Sutherland (2014) lembram que as entregas realizadas pelas

equipes “Scrum” são iterativas e incrementais, aumentando a
retroalimentação (feedbacks incrementais), já que constantemente versões
parciais são verificadas e avaliadas pelo cliente, assim agregando valor a cada
sprint e viabilizando que o produto em seu estado acabado ou finalizado
esteja o mais próximo possível do que o cliente necessita, evitando uma série
de desperdícios, por exemplo, retrabalhos.
praticar
Vamos Praticar
Nos últimos anos, em virtude da busca por alternativas para os modelos
tradicionais de desenvolvimento de projetos, surgiram as metodologias ágeis.
Devido à burocratização e falta de valorização dos feedbacks , as metodologias
tradicionais, para projetos de curta duração em que a dinâmica de mercado sofre
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mudanças constantes, pode atrasar a sua concepção e adequação às reais

necessidades do cliente, o que pode gerar insatisfação e eventual perda de
fidelização principalmente em projetos de inovação. Dos itens listados a seguir qual
é uma metodologia tradicional:
a) Scrum.
Feedback: alternativa incorreta , pois essa é uma das principais
metodologias ágeis para gerenciamento de projetos.
b) XP.
c) DSDM.
d) PMBOK.
Feedback: alternativa correta , pois PMBOK é uma referência em modelos
waterfalls (tradicionais).
e) Sprint.
Feedback: alternativa incorreta , pois essa é uma atividade dentro do
Scrum.
praticar
Vamos Praticar
Conforme apresentado na unidade as metodologias ágeis foram uma resposta de
um grupo de desenvolvedores às limitações do método cascata, apesar da sua
criação ter sido na área de tecnologia da informação, suas aplicações e importância
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extrapolam esse contexto. Com relação aos conceitos do processo ágil listados a
seguir, quanto aos conceitos-chave do Manifesto Ágil, é correto afirmar:
I. Mais controle é preferível.

II. A colaboração do cliente em vez da negociação de contratos.
III. Obter respostas rápidas a mudanças em vez de seguir planos.
IV. Priorizar um organograma verticalizado.
Está correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
Feedback: alternativa incorreta , já que o controle não é o objetivo dos
modelos ágeis.
b) I e II, apenas.
modelos ágeis.
c) II e III, apenas.
Feedback: alternativa correta , pois os objetivos dos modelos ágeis estão
explicitados nas afirmações II e III.
d) I, II e III, apenas.
modelos ágeis.
e) I, II, III e IV.
Feedback: alternativa incorreta , já que as afirmações II, III e IV não são
preceitos do manifesto ágil.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação

em produtos inovadores
Daniel Capaldo Amaral et al .
Editora: Saraiva
ISBN: 978-85-021-2228-4
Comentário: nessa obra, o professor Daniel Capaldo,
reconhecido mundialmente pela sua participação na
criação do Modelo Unificado de PDP, faz um apanhado
de conceitos e aplicações de várias metodologias ágeis
de projetos aplicados nas empresas de tecnologias.
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FILME
Fordlândia
Ano: 2008
Comentário: vocês sabiam que a Ford teve uma
cidade no Brasil? Em 1928, Henry Ford e o Sr. Firestone,
o maior industriário de automóveis e borracha
respectivamente, decidiram se estabelecer na
Amazônia, uma cidade-modelo para viabilizar a
produção dos pneus dos carros. O projeto envolvia o
plantio de milhões de seringueiras para a extração de
látex, principal matéria-prima utilizada na produção de
borracha para pneu da época. Assim, a meta ambiciosa
era garantir que a produção em massa de automóveis
não tivesse o maior gargalo produtivo da época e
assegurar um estoque de borracha para a produção de
pneus. Para conhecer mais sobre o documentário
dessa incrível história, assista ao documentário para
saber mais.
WEB
Fordlândia
Ano: 2008
Comentário: vocês sabiam que a Ford teve uma
cidade no Brasil? Em 1928, Henry Ford e o Sr. Firestone,
o maior industriário de automóveis e borracha
respectivamente, decidiram se estabelecer na
Amazônia, uma cidade-modelo para viabilizar a
produção dos pneus dos carros. O projeto envolvia o
plantio de milhões de seringueiras para a extração de
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látex, principal matéria-prima utilizada na produção de

borracha para pneu da época. Assim, a meta ambiciosa
era garantir que a produção em massa de automóveis
não tivesse o maior gargalo produtivo da época e
assegurar um estoque de borracha para a produção de
pneus. Para conhecer mais sobre o documentário
dessa incrível história, assista ao documentário para
saber mais.
ASSISTA
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, apresentamos a linha temporal sobre o processo de
desenvolvimento de produtos, contextualizando sobre a necessidade da
organização em atividades e fases. Apresentamos as principais metodologias
para gestão, bem como não existe uma receita mágica para este trabalho.
Todo modelo deve ser adaptado às peculiaridades de cada indústria. O(a)
engenheiro(a) de produto deve estar antenado(a) que sua função é
transversal, se comunicando com várias áreas da ciência, bem como
departamentos da empresa.
Além de produtos, o engenheiro desenvolvedor de produto também deve

estudar sobre o portfólio da empresa, que deve estar conectado e responder
às estratégias da empresa e dinâmicas de mercado. Para isso existem
diversos tipos de ferramentas, nesta unidade conhecemos a matriz BCG.
Por fim, apresentamos o relacionamento com a gestão ágil de projetos e suas

metodologias, muito menos burocráticas, estando assim mais alinhadas com
o mundo das empresas de tecnologia e inovação, e as famosas startups .
referências
Referências
Bibliográficas
22/02/2023 09:07 Ead.br
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Produção , v. 7, n. 1, p. 37-63, 2009.

Desenvolvimento Integrado de Produto - A1

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Desenvolvimento Integrado de Produto - A1

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22/02/2023 09:07 Ead.

Assim como diversas áreas de conhecimento e ciência, a forma, as

Até a Primeira Revolução Industrial, mesmo grandes impérios, como o

Ao final do século 20, o modo de produção e o perfil mais exigente do

Para Rozenfeld et al . (2006) as empresas têm a consciência que devem ter um

Assim, o PDP é o processo importante para qualquer indústria, pois auxilia e

Modelos de Referências de PDP

Fonte: Rozenfeld et al . (2006).

O PDP envolve várias funções e departamentos de uma organização, o que a

Propostas inéditas de modelos referenciais de PDP surgiram no final do

tradicionalmente concentram-se mais no projeto do produto e do processo

Sobre a definição de modelo cabe uma análise minuciosa e uma longa

Suarez, Jung e Caten (2009) identificaram diversos modelos de

Figura 1.1 - Modelos de referência

De acordo com Clark e Wheelwrigth (1993), as empresas possuem processos

para a operação comercial. É o caminho que novos produtos seguem para

Modelo de desenvolvimento de produto de Stephen R. Rosenthal

Segundo Rosenthal (1992), para aumentar a probabilidade de sucesso através

Modelo de desenvolvimento de produto de Henrique Rozenfeld e

Com base em metodologias, estudos de caso, experiências e melhores

De acordo com Rozenfeld et al . (2006), o modelo de referência se divide em

O Modelo Unificado de Desenvolvimento de

em todas as fases do desenvolvimento. Por exemplo, a forma de controlar e

Vamos conhecer brevemente cada uma das macrofases:

A macrofase pré-desenvolvimento é composta por duas etapas: (i)

preparação da produção do produto – recebimento e instalação de

Figura 1.2 - Modelo unificado de desenvolvimento de produtos de Rozenfeld et

soluções alternativas, as definições essenciais e centrais são determinadas nesse

ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos : uma

a) Escopo do projeto e do produto, cronograma e detalhamento dos

A maioria das empresas, além de pensar em um produto individualmente,

Assim emerge o conceito de portfólio. Um portfólio é uma coleção de

Segundo Rozenfeld et al . (2006), o desenvolvimento de produto deve atentar

produtos, serviços, unidades de negócios e marcas, com o objetivo de

Os produtos são lançados no mercado, caso tenham sucesso espera-se que

O marketing se baseia na imagem de um ser vivo como uma metáfora para

Kotler e Armstrong (2007) fortalecem a importância da inovação tecnológica

continuem sendo relevantes no mercado. Assim como produtos, os clientes

Ciclo de Vida de Produtos

Figura 1.3 - Ciclo de Vida do Produto

Sempre que um produto ou serviço é lançado no mercado, os profissionais

Aqui os custos relacionados à pesquisa e ao desenvolvimento são elevados e

Quando se trata de produto novo, ainda existe concorrência e a organização

Fase em que o produto já é conhecido e tem boa aceitação do mercado, os

Uma observação importante: costumeiramente, as empresas abrem mão de

Nessa fase, o produto ou serviço já é conhecido pelo público-alvo, e as vendas

mais sentido, as vendas e os lucros começam a cair caracterizando a fase de

As razões são diversas:

– Deixa de ser necessário : produtos que substituem outros por cumprir a

– Hábitos de consumo mudam : um exemplo seriam algumas redes de

– A legislação pode proibir a fabricação : um exemplo são as lâmpadas com

Ciclo de Vida de Clientes

Dessa forma, Kotler (2002) classifica os tipos de adotantes, como: inovadores,

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 636).

- Inovadores : são os consumidores que gostam de assumir riscos, estes

- Adotantes imediatos : são os consumidores reconhecidos pelos seus

- Maioria imediata : são consumidores cautelosos, ou seja, não gostam de

- Maioria tardia : são consumidores ainda mais cautelosos, que

conservadores e só passam a usar um produto quando já é utilizado pela

- Retardatários: são consumidores extremamente ortodoxos. Repelem

Cooper e Edgett (2001) notaram ainda que as empresas conduzem diversos

As empresas que possuem melhor gestão de portfólio de produtos são

Cooper e Edgett (2001) descrevem quatro objetivos para o gestor de portfólio: