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DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

Rubens Zolar
da Cunha Ghelen
Revisão técnica:

Henrique Martins Rocha


Graduação em Engenharia Mecânica
Mestrado em Sistemas de Gestão
Doutorado em Engenharia Mecânica
Pós-doutorado em Projetos/Desenvolvimento de Novos Produtos

G412d Ghelen, Rubens Zolar da Cunha.


Desenvolvimento de produtos / Rubens Zolar da Cunha
Ghelen, Roberto Guedes de Nonohay; [revisão técnica:
Henrique Martins Rocha]. – Porto Alegre: SAGAH, 2018.
159 p. : il ; 22,5 cm.

ISBN 978-85-9502-289-8

1. Engenharia de produção. 2. Desenvolvimento de


produto. I. Nonohay, Roberto Guedes de. II.Título.

CDU 658.5

Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147


Fundamentos para
o desenvolvimento
de produto
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Identificar o processo de planejamento de produtos (PDP).


„„ Discutir as principais características do PDP.
„„ Analisar o escopo e as principais abordagens do PDP.

Introdução
O desenvolvimento de produtos é um processo muito importante
para as empresas. Para lançar novos produtos, as organizações devem
passar por um longo processo multidisciplinar em que as necessidades
dos clientes são ouvidas e transformadas em produtos ou processos.
Todas as áreas da empresa devem estar envolvidas para que o processo
de desenvolvimento de produtos seja realizado com menor custo e
maior eficácia.
Neste capítulo, você estudará o que é o processo de desenvolvimento
de produto (PDP), suas principais características e abordagens.
2 Fundamentos para o desenvolvimento de produto

Processo de desenvolvimento de produto (PDP)


Desenvolver um produto significa entender as necessidades do mercado e, a
partir de estudos detalhados e de modelagens, manufaturar um produto ou
oferecer um serviço que venha satisfazer as necessidades dos clientes. Segundo
Rozenfeld et al. (2006), o PDP é uma espécie de tradução do que o mercado
deseja e como a empresa pode atuar nele. No atual cenário brasileiro, em que
uma profunda crise econômica assola o Brasil, cada vez mais as empresas
devem buscar maior competitividade através de redução de custo e maior oferta
de valor para os clientes. Este fato só é possível com maior eficácia e eficiência
na concepção, produção, acompanhamento e oferta de produtos/serviços.
Slack et al. (2002) separam produtos e serviços pelo fator da tangibilidade.
Um produto é algo tangível, pois pode ser tocado. Possui densidade física e
é, normalmente, obtido por meio de um processo de transformação ocorrido
em uma fábrica. Já um serviço é comumente intangível, ou seja, não existe
fisicamente, não pode ser tocado. Não obstante estas diferenças, ambos devem
passar pelo mesmo processo para que a sua criação e oferta sejam realizadas
da melhor forma possível.
Rozenfeld et al. (2006) colocam que o PDP deve considerar não só as
necessidades do mercado, mas, também, todos os fatores tecnológicos (bons
ou ruins), as estratégias da empresa e os produtos já existentes. Não basta
somente chegar a uma concepção deles, mas, sim, planejá-los de forma que a
sua execução, seja por processo de manufatura ou oferta do serviço, possa ser
desempenhada. O PDP pode também ser considerado um esforço de diversas
pessoas para verificar oportunidades no mercado e transformá-las em um
produto ou serviço lucrativo (FARIA et al., 2008).
De acordo com Takahashi e Takahashi (2007 apud FARIA et al., 2008,
p. 4-5), as fases que representam as decisões envolvidas no PDP formam um
funil, tal qual descrito abaixo:
Fase 0 – Avaliação de conceito: tem o objetivo de avaliar as oportunidades
de produto e iniciar o processo de desenvolvimento do produto.
Fase 1 – Planejamento e especificação: tem o objetivo de definir claramente o
produto, identificar vantagens competitivas, esclarecer funcionalidade e determinar
a viabilidade do desenvolvimento em um grau mais detalhado do que a fase 0.
Fase 2 – Desenvolvimento: tem o objetivo de desenvolver o produto propria-
mente dito, baseando-se nas decisões tomadas e aprovadas na revisão da fase 1.
Os detalhes do projeto e atividades de desenvolvimento acontecem nessa fase.
Fase 3 – Teste e avaliação: o objetivo desta fase é realizar um teste final
e preparar a produção e o lançamento do produto.
Fundamentos para o desenvolvimento de produto 3

Fase 4 – Liberação do produto: tem o objetivo de verificar se a produção,


o marketing de lançamento de produto, o sistema de distribuição e o suporte
ao produto serão preparados para iniciar as atividades.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), em todas as fases acima delimitadas,
com maior gravidade nas fases 0 e 1, há a influência de quesitos que agem
fortemente na tomada de decisão, tal como a incerteza. O ponto central do
PDP é a tomada de decisão. Ao identificar um problema ou necessidade do
mercado, a empresa deve agir de forma a traduzir estas necessidades em
produtos e serviços, que passarão pelo teste de aprovação de seus clientes,
conforme já foi mencionado. Esse processo, segundo Lachtermacher (2009),
envolve os seguintes aspectos:

„„ Tempo disponível para a tomada de decisão.


„„ Importância da decisão.
„„ O ambiente (ou onde a decisão é tomada).
„„ Incerteza e risco.
„„ Agentes decisores.
„„ Conflito de interesses.

Todos os aspectos da tomada de decisão podem ocorrer de maneira simultânea ou


até mesmo separadamente e em diferentes graus.

O desenvolvimento de novos produtos pode representar um significativo


aumento da competitividade da empresa na concorrência pelo mercado. Rozenfeld
et al. (2006) comentam que o modo como os processos de manufatura e inovação
ocorrem são os principais fatores para ganhos competitivos no mercado. Os
autores ainda comentam que, antigamente, grande parte da responsabilidade
pelo desenvolvimento de novos produtos recaía somente na área de pesquisa e
desenvolvimento (P&D). Contava-se, de certa forma, com uma solução mágica
da área para que um produto lucrativo e de sucesso pudesse ser ofertado pelas
empresas. Contudo, Rozenfeld et al. (2006) apontam que o PDP deve ser um
esforço de gestão, quase uma filosofia da empresa, em que todas as áreas de-
vem estar envolvidas. Desde a alta administração até o chão de fábrica, todas
as pessoas na empresa podem e devem contribuir para o desenvolvimento da
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cultura de desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Para


tal, é necessário que a empresa busque conhecer muito bem o seu mercado
e estar sempre atenta aos sinais (ou dados) que possam vir para a criação de
novos produtos ou aperfeiçoamento dos já existentes. A Figura 1, proposta por
Lachtermacher (2009), demonstra como é o processo de transformação de dados
em conhecimento para o uso no processo de tomada de decisão.

Figura 1. Transformação de dados brutos


em conhecimento.
Fonte: Lachtermacher (2009, p. 2).

Como é possível ver na figura, os dados vão sendo coletados e analisados


até o momento em que se tornam informações relevantes para a empresa. A
partir das decisões e análise dos resultados das informações, é que a empresa
pode construir o conhecimento necessário em relação ao assunto que é o
objetivo. Assim, a partir do conhecimento, é possível construir os modelos
que servirão como base para o PDP.
O foco, segundo Rozenfeld et al. (2006), está no modelo. O processo de
modelagem se mostra muito importante para todas as empresas, pois ele é um
processo no qual ocorre todo o planejamento e lastro teórico-prático envolvido
em qualquer projeto.
Fundamentos para o desenvolvimento de produto 5

Características do PDP
Conforme já foi mencionado, o PDP é um processo que deve envolver todas
as pessoas da empresa. Tal qual no modelo Toyota de produção, a partici-
pação de todas as camadas da organização é facilitadora para manutenção
da qualidade e garantia da melhor execução do produto/serviço pelo menor
custo possível. A participação de todos, não só no processo de manufatura ou
execução, como também na parte conceitual e de idealização do novo produto
ou aperfeiçoamento do novo é importante. Para que isso aconteça, é preciso
que a empresa possua total integração do fluxo de informação em todas as
direções (ROZENFELD et al., 2006).
Segundo Rozenfeld et al. (2006), é justamente na fase inicial do projeto do
produto que as principais decisões devem ser tomadas. Conforme os autores,
é nesta parte que as decisões básicas sobre o produto são feitas: materiais,
quantidades, fluxograma, máquinas, design, arranjo físico etc., são todos
deliberados nesse ponto. A maior importância destas decisões pode ser de-
limitada a uma só palavra: custo. Rozenfeld et al. (2006) comentam que as
decisões basilares podem corresponder a cerca de 85% do custo do produto.
Observe na Figura 2 a demonstração dessa relação.

Figura 2. Curva de comprometimento do custo do produto.


Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 7).
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A figura acima demonstra, claramente, o montante do custo que é compro-


metido na fase inicial ou de desenvolvimento do produto ou serviço. Sem dúvida,
é uma fase muito importante. Contudo, conforme discutem Rozenfeld et al.
(2006), é justamente nesta fase em que a maioria das decisões são tomadas sob
a sombra da incerteza. Mesmo na busca por um maior conhecimento possível
sobre o mercado e as necessidades dele, as empresas não sabem se as melhorias
propostas ou as características do novo produto serão aceitas pelos clientes.
Também, não se sabe se os materiais escolhidos e/ou os processos produtivos
projetados servirão para a perfeita execução do processo de manufatura do
produto. Para que a decisão seja tomada com o menor grau de incerteza possível,
é necessário que o processo de obtenção de informações e conhecimento seja o
mais detalhado possível, sempre utilizando um grupo de discussão multidisci-
plinar (ROZENFELD et al., 2006; LACHTERMACHER, 2009).

Um exemplo desta incerteza foi o caso do Samsung Galaxy Note 7. A empresa decidiu
usar um novo tipo de bateria no smartphone, contudo, essa bateria apresentou proble-
mas técnicos de combustão. O problema foi tão grande que a produção do telefone
foi descontinuada e a Samsung teve prejuízos gigantescos.

Com esses dados em mente, Rozenfeld et al. (2006, p. 6) apresentam as


principais características do PDP:

„„ Elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados.


„„ Decisões importantes devem ser tomadas no início do processo, quando
as incertezas são ainda maiores.
„„ Dificuldade de mudar as decisões iniciais.
„„ As atividades básicas seguem um ciclo iterativo: projetar (gerar alter-
nativas) – construir – testar – otimizar.
„„ Manipulação e geração de alto volume de informações.
„„ As informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da
empresa, incluindo a cadeia de suprimentos.
Fundamentos para o desenvolvimento de produto 7

„„ Multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, conside-


rando-se os clientes e todas as fases do ciclo de vida do produto.

Essas características tornam o PDP um processo mais complexo, no sen-


tido de que é necessário tomar conhecimento de diversos pontos e de suas
relações e inter-relações. Ao mesmo tempo, o PDP é extremamente delicado,
não só pela questão do custo inicial, mas pelos eventos que seguem a fase
inicial. Qualquer decisão errada feita inicialmente poderá gerar consequências
catastróficas para o produto, podendo, inclusive, significar a sua retirada do
mercado. Ainda, existe a possibilidade de retrabalhos e ajustes que podem
ter custos gigantescos para a empresa. Também, a quantidade de informação
que deve ser gerenciada ao longo do ciclo de vida do produto é muito grande.
Este fato faz com que o processo de acompanhamento de todo o projeto deva
ser muito bem realizado. Assim, esses cuidados devem ser tomados para todo
e qualquer tipo de projeto de PDP.

Tipos de projetos
Conforme vimos, o PDP pode ser utilizado tanto para a criação de um novo
produto quanto para a melhoria de produtos já existentes. Em grande parte,
o que vai determinar qual tipo de projeto que será realizado, é o grau de
inovação que se busca. Rozenfeld et al. (2006, p. 8-9) determinam os tipos
de projetos:

„„ Projetos radicais (breakthrough): são os que envolvem significativas


modificações no projeto do produto ou do processo existente, podendo
criar uma nova categoria ou família de produtos para a empresa. Como,
neste tipo de projeto, são incorporados novas tecnologias e materiais, eles
normalmente requerem um processo de manufatura também inovador.
„„ Projetos plataforma ou próxima geração: normalmente representam
alterações significativas no projeto do produto e/ou do processo, sem a
introdução de novas tecnologias ou materiais, mas representando um
novo sistema de soluções para o cliente. Este novo sistema de soluções
pode representar uma próxima geração de um produto ou de uma família
de produtos anteriormente existentes. Também, pode representar o
projeto de uma estrutura básica do produto que seria comum entre os
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diversos modelos que compõem uma família de produtos. Para fun-


cionar como plataforma, um projeto deve suportar toda uma geração
de produto (ou de processo) e ter ligação com as gerações anteriores e
posteriores do produto.
„„ Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam
produtos e processos que são derivados, híbridos ou com pequenas
modificações em relação aos projetos já existentes. Estes projetos in-
cluem versões de redução de custo de um produto e de projetos com
inovações incrementais nos produtos e processos. Requerem menos
recursos, pois partem dos produtos ou processos existentes, estendendo
a sua aplicabilidade e ciclo de vida.

A Figura 3 demonstra os tipos de projetos pelos tipos de mudanças esperados.

Figura 3. Tipos de projeto de desenvolvimento de produtos baseados


na inovação.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 8).

É possível notar a dimensão que cada mudança pode ter no PDP. Os pro-
jetos podem englobar inovações radicais, como conceitos novos, em que o
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produto em si e suas funcionalidades são completamente novas. Um exemplo


desses projetos, é a criação do Uber. Já os outros tipos de projeto, demonstram
incrementos de inovação em produtos que existem, seja pela adição de pro-
dutos à linha já existente ou de novas funcionalidades de produtos que estão
no mercado. Deve-se notar que todos os projetos são oriundos de pesquisa e
desenvolvimento (ponto d da Figura 3).
Seja qual for o tipo de projeto, o PDP precisa agir dentro de um escopo
específico da organização.

Escopo e abordagens do PDP


Rozenfeld et al. (2006) definem que há dois enfoques para o PDP: fluxo de
atividades e de informações. Todas as empresas possuem diversos fluxos de
atividade e de informação. A grande questão, que concerne ao PDP, é que
os fluxos de informações e processos para o desenvolvimento de produtos
dependem de diversas fontes dentro e fora da empresa, eles irão compor o
planejamento estratégico da empresa, além do processo de produção, tal qual
demonstra a Figura 4.

Figura 4. O processo de desenvolvimento de produtos envolve o processo de


planejamento estratégico e acompanha o processo de produção.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 11).
10 Fundamentos para o desenvolvimento de produto

Conforme pode ser visto na figura acima, é importante que diversas áreas
da empresa estejam em consonância com o desenvolvimento do produto.
Deve haver ligação direta entre o planejamento estratégico, portfólio e ciclo
de vida dos produtos, como também a questões relacionadas à informação e
aos procedimentos pós-venda (ROZENFELD et al., 2006).
De particular importância, segundo Rozenfeld et al. (2006), está o quesito
ciclo de vida. Em todas as fases do ciclo de vida do produto, o PDP deve
estar atuante. Tanto para as questões que irão determinar o seu nascimento,
até os pontos intermediários, em que as informações de uso e de aceitabili-
dade são anotadas para melhorias futuras. O PDP é importante também no
momento final do ciclo do produto. Determinar quando um produto deve
ser descontinuado ou aperfeiçoado é vital para a continuidade da competi-
tividade dele no mercado. Por vezes, apenas melhorias no produto não são
suficientes para que o produto continue gerando lucros satisfatórios para
a empresa. Neste caso, é importante que a empresa analise qual caminho
deve seguir: se faz a descontinuação da linha por completo ou se substitui
o produto por um novo.

Há alguns anos, a Chevrolet optou por uma troca completa de sua linha de automóveis.

A informação sobre mudanças e aperfeiçoamentos nos produtos pode


vir de qualquer parte da empresa. Sugestões de novos materiais, funciona-
lidades, entre outros, podem vir tanto da área de marketing quanto da área
de suprimentos/compra, por exemplo. Por vezes, a própria organização da
empresa facilita esse processo. Condomínios industriais são montado de
tal forma que as empresas têm uma relação íntima com o fornecimento.
Assim, essa relação permite que cada empresa possua pleno conhecimento
do processo produtivo e como o produto fornecido pode melhor se adaptar
ao produto final.
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Abordagens
Na evolução histórica do PDP, é possível analisar que suas abordagens se-
guiram os grandes saltos da gestão de produção e da própria administração.
Com a evolução do foco em processos separados e superespecializados até a
atenção à qualidade e à produção enxuta, Rozenfeld et al. (2006) demonstram
as principais abordagens do PDP:

„„ Desenvolvimento sequencial de produtos: o projeto seguia um único


caminho lógico que não era modificado. Largamente baseado na ad-
ministração científica.
„„ Metodologia de projeto: foco em um modelo de gerenciamento fun-
cional, separando a empresa em departamentos com especialidades,
contudo, sem uma visão compartilhada do projeto.
„„ Engenharia simultânea: utilização de times multidisciplinares com
o emprego de um gerente. Esta abordagem pregava maior integração
entre as áreas funcionais.
„„ Funil de desenvolvimento: integração do projeto com o planejamento
estratégico da organização. O projeto passava por diferentes fases de
avaliação, auxiliando a obtenção de vantagens competitivas.
„„ Stage-Gates: focava não só no processo decisório, mas também, na
situação atual de todos os projetos.
„„ Desenvolvimento integrado do produto: junção das abordagens
de engenharia simultânea, funil de desenvolvimento e Stage-Gates.
Tem como principais características, segundo Rozenfeld et al. (2006,
p. 19-20):
■■ o desenvolvimento de produtos como um processo;
■■ a P&D e o DP são inseridos na estratégia geral da empresa e de sua
cultura;
■■ o uso de projetos plataforma e modularizados para criar grande
variedade de produtos, atendendo aos diferentes segmentos, com
baixo investimento;
■■ o desenvolvimento de tecnologias e de produtos é visto como fun-
damental para a estratégia e a capacidade competitiva da empresa,
além de fazer parte das maiores preocupações da alta administração;
12 Fundamentos para o desenvolvimento de produto

■■ há simultaneidade e superposição de informações e de atividades;


■■ há maior capacidade e intensidade de comunicação entre os setores e
departamentos, com a possibilidade de formas de trabalho em grupo;
■■ os projetos são conduzidos por meio de times de desenvolvimento
multifuncionais;
■■ os fornecedores são envolvidos desde o início do desenvolvimento
e há mais facilidade de fazer alianças estratégicas para o projeto;
■■ os projetos são constantemente submetidos à revisão e avaliação
técnica e de custos, bem como de seu alinhamento com as estratégias
de marketing e de produto;
■■ os recursos aplicados no DP devem ser justificados pelas necessida-
des, com controle e avaliação constantes;
■■ os profissionais tendem a ser mais generalistas; na carreira, há pro-
moção tanto vertical quanto horizontal e há muita mobilidade de
pessoal interno para áreas externas, outras áreas da organização;
■■ o treinamento e a seleção de pessoal reforçam os atributos mais
gerais, como a capacidade de trabalhar em grupo. A visão ampla
é tão importante quanto a especialidade ou a competência técnica;
■■ o estímulo à participação das áreas envolvidas ocorre em todas as
fases dos projetos de desenvolvimento, mas, particularmente no
início, ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros
básicos dos projetos, evitando divergências posteriores. Desse modo,
tomadas as decisões básicas de modo consensual, o projeto pode
transcorrer de forma mais fluida e sem divergências.
„„ Desenvolvimento Lean: simplificação e racionalização de processos.
„„ Design for Six Sigma (DFSS): foco na integração das necessidades,
requisitos e especificações. Forte uso de ferramental estatístico de
controle.

A utilização das abordagens faz com que as empresas lancem mão de


arranjos organizacionais diferenciados para poderem dar conta da complexi-
dade operacional dos projetos. A Figura 5 resume os três tipos de estrutura
organizacional utilizada nos projetos de PDP.
Fundamentos para o desenvolvimento de produto 13

Figura 5. Tipos de arranjos organizacionais. A parte superior repre-


senta a estrutura matricial; a parte central representa a estrutura
funcional; e a parte inferior representa a estrutura por projeto.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 26-27).

É possível notar que as diferentes estruturas demonstram graus separados


de autonomia e especialização dentro dos grupos. Não há uma determinação
específica de qual estrutura é a mais indicada para todas as empresas. Logo,
cada estrutura irá se adaptar melhor para o tipo de abordagem e de equipe
que cada organização possui.
14 Fundamentos para o desenvolvimento de produto

1. O Processo de Desenvolvimento externos da empresa.


de Produto (PDP) é: 3. Sobre os custos envolvidos no
I. um processo multidisciplinar processo de desenvolvimento de
de criação de produtos a partir produtos é correto afirmar que:
da necessidade de mercado. I. se planejados corretamente, não
II. um processo de alta importância, serão significativos no processo.
mas não necessita de II. seu comprometimento ocorre
alinhamento com o planejamento na fase inicial do PDP.
estratégico da organização. III. as oportunidades de redução
III. um processo que deve se de custo diminuem a medida
preocupar com todo o ciclo que o PDP tem andamento.
de vida de um produto. Estão corretas as afirmativas:
Estão corretas as alternativas: a) I, II e III
a) I e II b) II e III
b) II e III c) I e III
c) I, II e III d) Somente II
d) I e III e) Somente III
e) Somente I 4. A falha da bateria do smartphone
2. A construção do conhecimento “Samsung Galaxy Note 7” mostra que:
necessário para o PDP é feita a partir: a) por ser um produto
a) da coleta de dados completamente novo, não
internos da empresa. havia geração anterior para
b) de números e dados não realizar testes comparativos.
correlacionados. b) não foram realizados
c) da transformação da informação testes de desempenho.
por meio de decisões, análises e c) novos tipos de baterias não
ações determinadas pela equipe devem ser utilizados.
multidisciplinar do projeto. d) o plano de contingência
d) da transformação da informação para esta falha foi aplicado
através das decisões e e evitou que o produto
das análises das mesmas fosse comercializado.
pela alta administração da e) incertezas estão presentes
organização, somente. em qualquer tipo de PDP,
e) da coleta de dados mesmo naqueles do tipo
Fundamentos para o desenvolvimento de produto 15

“Próxima Geração”. III. fornece as diretrizes básicas


5. Sobre ao PDP podemos afirmar para o desenvolvimento
que o planejamento estratégico: do novos produtos.
I. inicialmente não era a) I, II e III
integrado ao processo. b) I e II
II. passou a ser integrado ao c) Somente III
processo de desenvolvimento d) II e III
nas abordagens modernas, do e) Nenhuma das alternativas
tipo Funil de Desenvolvimento, está correta
entre outras.

FARIA, A. F. et al. Processo de desenvolvimento de novos produtos: uma experiência


didática. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 18., Rio de
Janeiro, 2008. Artigos... Rio de Janeiro: ABEPRO, 2008.
LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisões. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
ROZENFELD, H. et al . Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a
melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de
impacto estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2002.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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