Apostila Lean Manufacturing - Firjan SENAI

LEAN MANUFACTURING
(Manufatura enxuta)
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Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira
Presidente

Ricardo Carvallho Maia
Vice-Presidente Executivo Interino

Diretoria Executiva de Operações
Alexandre dos Reis
Diretor
Diretoria de Educação
Andréa Marinho de Souza Franco
Diretora
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LEAN MANUFACTURING
(Manufatura enxuta)

Um sistema simples para eliminar desperdício,
reduzir custos e aumentar a produtividade.
SENAI
2016
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Lean Manucfaturing – Manufatura Enxuta
©2016

SENAI-RJ
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO
Gerência de Cursos e Recursos Educacionais Allain Fonseca

Assessora da Diretoria de Educação Regina Helena Malta Nascimento
FICHA TÉCNICA
EQUIPE SENAI
Coordenação
Samuel Barbosa (GCR)
Lienice Silva de Souza (GCR)
Gisele Rodrigues Martins (GCR)
Conteudista
Luiz Carlos Borba de Souza
Tratamento Pedagógico
Gloria Micaelo
Projeto gráfico/Editoração
Revisão gráfica
Material para fins didáticos. Propriedade do SENAI-RJ.

Reprodução, total ou parcial, sob expressa autorização.
SENAI – Rio de Janeiro

GEP – Gerência de Cursos e Recursos Educacionais
Avenida Graça Aranha, 1 – 9º andar
20.030-002 – Centro – RJ
Tel.: (21) 2563-5923
Fax: (21) 2563-5884
http://www.firjan.com.br
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Sumário
Apresentação....................................................................... 11
Capítulo I
Origem e Conceitos ........................................................................... 13
A origem do Lean Manufacturing................................................................ 13
Fundamentos do TPS .................................................................................. 15
Estrutura do TPS e os Conceitos do “Pensamento Enxuto”........................... 19
Jidoka ou Autonomação.................................................................................... 20
Just-in-Time (JIT)............................................................................................... 23
Heijunka – Nivelamento da Produção................................................................ 29
Operações Padronizadas................................................................................... 31
Kaizen............................................................................................................... 32
Estabilidade...................................................................................................... 34
Capítulo II
Entendendo o Fluxo de Valor............................................................. 37
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) – Conceitos ........ 37
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Atual........................................... 39
Fluxo de Valor Enxuto – Características ....................................................... 45
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Futuro......................................... 49
Implementação do Estado Futuro ............................................................... 57
Capítulo III
Sistema de Produção Puxada/Kanban ............................................... 61
Produção Puxada – Conceitos ..................................................................... 61
Kanban – Conceitos .................................................................................... 62
Kanban – Aplicação..................................................................................... 67
Kanban – Pré-requisitos.............................................................................. 69
Kanban – Regras de Funcionamento ........................................................... 70
Kanban – Cálculo ........................................................................................ 72
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Capítulo IV
Falando de Setup ........................................................................................ 79
Setup – Conceito......................................................................................... 79
O Setup no Sistema de Produção Tradicional............................................... 80
A Função do Setup na Manufatura Enxuta................................................... 81
Setup Rápido – Conceito ............................................................................. 82
Implementando o Setup Rápido.................................................................. 83
Capítulo V
Implementando o Lean Manufacturing – Sequência Lógica......................... 89
Bibliografia ........................................................................ 101
Anexo 1
Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor........................................103
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Índice de Figuras
Figura 1. Composição típica de uma atividade com relação
ao tempo de agregação de valor ................................................................. 17
Figura 2. Estrutura do Sistema Toyota de produção..................................... 20
Figura 3. Processo tradicional x Processo com implementação do jidoka..... 22
Figura 4. Representação do fluxo de produção em um layout funcional ...... 23
Figura 5. Representação de um fluxo contínuo (unitário) ............................ 24
Figura 6. Balanceamento baseado no nivelamento dos trabalhadores ........ 25
Figura 7. Balanceamento baseado no nivelamento de operações ............... 27
Figura 8. Esquema de movimentação de peças
no sistema puxado-kanban......................................................................... 28
Figura 9. Produção sem Nivelamento ......................................................... 29
Figura 10. Exemplo de quadro Heijunka de nivelamento da produção ........ 24
Figura 11. Modelo de procedimento para padronização de operação ......... 32
Figura 12. Ciclo do melhoramento contínuo................................................ 33
Figura 13. Esquema de um fluxo de valor .................................................... 38
Figura 14. Esquema de um fluxo de valor porta a porta............................... 39
Figura 15. Representação de uma família de produtos
com base na similaridade de processos....................................................... 39
Figura 16. Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor – estado atual.... 44
Figura 17. Esquema do fluxo de materiais
entre dois processos através do FIFO........................................................... 47
Figura 18. Representação gráfica do processo puxador no fluxo de valor..... 48
Figura 19. Representação gráfica da “produção empurrada”........................ 62
Figura 20. Representação gráfica da “produção puxada” ............................ 62
Figura 21. Foto ilustrativa de um supermercado na indústria ...................... 63
Figura 22. Exemplo de painel ou quadro porta-kanban................................ 64
Figura 23. Exemplo de kanban contenedor.................................................. 65
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Figura 24. Exemplo de quadrado kanban..................................................... 65
Figura 25. Exemplo de cartão kanban de produção ..................................... 66
Figura 26. Esquema de produção com 01 kanban de produção.................... 68
Figura 27. Esquema de produção com 01 kanban de produção
e 01 kanban de retirada ............................................................................. 69
Figura 28. Sentido de carregamento dos cartões no quadro porta-kanban .. 71
Figura 29. Sentido de retirada dos cartões no quadro porta-kanban............ 72
Figura 30. Quadro de identificação dos itens do sistema puxado/kanban.... 73
Figura 31. Exemplo de kanban de sinalização ou triângulo .......................... 77
Figura 32. Exemplo de um cartão kanban de retirada.................................. 78
Figura 33. Representação esquemática do tempo de setup.......................... 79
Figura 34. Exemplo de relatório de observação de setup............................. 84
Figura 35. Exemplo de relatório de análise da observação de setup............. 85
Figura 36. Exemplo de um formulário de observação da operação .............. 90
Figura 37. Exemplo – Tabela de balanço do fluxo de valor atual................... 91
Figura 38. Exemplo – Planilha de combinação de operações........................ 92
Figura 39. Exemplo – Formulário de Kaizen (simples) .................................. 93
Figura 40. Exemplo – Formulário de Kaizen Modelo A3 ............................... 94
Figura 41. Exemplo – Layout celular – Tipo “U” e Linear .............................. 96
Figura 42. Exemplo de formulário de multifuncionalidade operacional ....... 96
Figura 43. Exemplo de relatório para acompanhamento
da produção e indicador PPLH .................................................................... 97
Figura 44. Exemplo de relatório para gerenciar problemas na célula ........... 98
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Índice de Tabelas
Tabela 1. Dados de produção por tipo de produto....................................... 30
Tabela 2. Desafio sobre fluxo de valor enxuto ............................................. 46
Tabela 3. Modelos de peças para mercados nacional e de exportação......... 53
Tabela 4. Movimentação e embalagem de peças......................................... 54
Tabela 5. Demanda de peças....................................................................... 54
Tabela 6. Influência do tamanho do lote no custo do setup......................... 81
Tabela 7. Ícones de informação..................................................................103
Tabela 8. Ícones de material.......................................................................104
Tabela 9. Ícones gerais ...............................................................................105
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Apresentação
Este material didático foi elaborado especialmente

para você, aluno do SENAI-RJ. Ele vai guiar os seus
estudos e estimular você a pensar mais sobre a im-
portância do Lean Manufacturing, ou Manufatura
Enxuta.
Aqui vamos abordar, de maneira objetiva, esse

importante método amplamente aplicado em sis-
temas de produção, as suas diversas técnicas e a
sequência lógica para sua implementação.
Você vai entender de onde e porque surgiu, o pas-

so a passo do seu uso nas fábricas e outras unida-
des de produção e também conhecer o significado
de novos termos que, embora amplamente utili-
zados, nem sempre são bem compreendidos por
todos que trabalham, tanto na operação quanto
na gestão.
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Capítulo I – Origem e Conceitos
A origem do Lean Manufacturing
Você não está curioso para saber como surgiu esse termo
e como ele foi sendo progressivamente
adotado pelas empresas?
Vamos conversar um pouco sobre a origem do Lean Manufacturing.
O termo manufatura ou produção enxuta (do original em inglês, lean) foi criado no
final dos anos 1980 por um grupo de pesquisadores colaboradores do renomado
MIT (Massachusetts Institute of Technology), instituto de tecnologia americano, si-
tuado em Massachusetts, EUA. Seu objetivo era definir um sistema de produção que
fosse mais eficiente, flexível e rápido do que o sistema de produção convencional,
com melhor desempenho num ambiente de mercado em constante mudança. Esse
programa contemplou dezenas de montadoras de veículos em 17 países, através de
pesquisas. Ao final desse programa, a Toyota, fabricante de veículos automotores,
se destacou entre todas as empresas, apresentando como resultado um sistema de
alta variedade de produção com baixos volumes e menores custos, investimentos re-
duzidos, elevados padrões de qualidade, menor número de operários, menor layout
fabril, menos ativos fixos, menor tempo para desenvolver novos produtos, menores
estoques, menos produtos defeituosos, além de outras vantagens.
A partir daí a Toyota se tornou uma referência e a manufatura enxuta passou a ser
um termo genérico empregado para definir o Sistema Toyota de Produção ou Toyota
Production System (TPS).
Podemos então concluir que o Lean Manufacturing e o TPS Toyota Production Sys-
tem são termos equivalentes, certo?
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Sim, e o Sistema Toyota de Produção (TPS) pode ser entendido como um processo
de gerenciamento que busca otimizar a organização, visando atender as necessida-
des do cliente no menor prazo possível, com qualidade assegurada e ao mais baixo
custo, através de técnicas específicas e da integração dos colaboradores de toda a
organização.
É correto então concluir que o Lean Manufacturing foi desenvolvido no ambiente da

indústria automobilística, voltado para a área de manufatura, e que teve na Toyota
seu mais importante desenvolvedor?
Sim, e não foi por acaso que a Toyota teve esse sucesso. Vamos ver um pouco do
histórico que deu origem a esse notável desempenho:
• Em 1937, Kiichiro Toyoda fundou a Toyota Motor Co. iniciando sua operação
com a fabricação de caminhões para as forças armadas, mas com o propósito

de entrar no mercado de veículos de passeio e caminhões comerciais.
• Após 1945, ao retomar os planos para a fabricação de veículos de passeio, a

Toyota se depara com um grande obstáculo que era a produtividade da mão-
-de-obra japonesa, em torno de dez vezes menor que a americana. Na ver-
dade, isto se tornou um desafio que levou à estruturação de um processo
14
sistemático de identificação e eliminação de perdas, consideradas pela Toyota
LEAN MANUFACTURING (Manufatura enxuta)
como a principal causa para uma produtividade tão baixa.
• Em 1956, Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota, observou em sua primei-

ra visita às fábricas da Ford, que o modelo de produção tradicional baseado
na produção em massa, precisava de ajustes e melhorias para se adequar ao
mercado japonês que era pequeno e de demanda variada. Constatou ainda,
a subutilização da mão-de-obra, tarefas repetitivas que não agregavam valor,
a qualidade relegada ao longo do processo de produção, além de enormes
estoques em processo.
• Após investir sistematicamente na solução desses problemas, durante a crise

do petróleo ocorrida na década de 1970, quando várias empresas estavam
sucumbindo devido à severa crise econômica mundial, a Toyota se destacou
como um fenômeno, despertando o interesse de organizações no mundo
inteiro.
Tendo a Toyota como um ícone da Lean manufacturing, vamos entender os seus

fundamentos.
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Fundamentos do TPS
O principal fundamento do TPS é o foco na eliminação de toda e qualquer perda, de-
finido pela própria Toyota como “princípio do não-custo”, o qual se baseia na equa-
ção “Preço – Custo = Lucro”, substituindo o pensamento tradicional “Custo + Lucro
= Preço”.
FIQUE ATENTO!
As variáveis são as mesmas: é o preço que pode mudar, o cus-

to que pode ser alterado e o lucro, que também muda. Mas as
duas equações são diferentes. Você consegue ver claramente

essa diferença?
Na abordagem tradicional, a primeira variável a ser conside-

rada é o custo. Quanto custa? Tanto. A seguir, considera-se
o lucro que se deseja obter e o preço será aquele resultado
da soma do custo com o lucro. Qual o problema aqui? É que
neste caso há uma tendência de considerar o custo como algo
fixo, como se fosse um dado a partir do qual vamos definir o 15

preço.
Já a abordagem sugerida pela Toyota parte do preço, ou seja,

o primeiro dado a ser considerado é o quanto o mercado, os
clientes, podem ou estão dispostos a pagar pelo produto ou
serviço. A seguir, observa-se o quanto custa e deduz-se qual
vai ser o lucro. Percebeu que essa abordagem força necessa-
riamente que o foco seja a redução de custos? Porque, assim,
tem-se condições de aumentar o lucro!
Essa visão passou a ser uma estratégia de negócios, pois o consumidor mais exigen-
te, somado a uma concorrência cada vez mais forte, determinou um novo cenário
em que o mercado passou a definir o preço e a consequência direta disso foi com-
preender que, somente através da redução dos custos, seria possível se manter ou
aumentar o lucro.
A partir dessa nova realidade demandada pelo mercado, sistematicamente, foi sen-
do desenvolvido um processo para identificar e eliminar perdas, conhecido como
“MUDA”, termo tradicional da língua japonesa que significa literalmente desperdício.
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SAIBA+
Muda, Mura e Muri... três palavras da língua japonesa asso-

ciadas ao TPS. Pesquise sobre o uso dessas palavras no TPS e
saiba mais!
A implantação desse processo ocorre através das técnicas de Análise minuciosa de

fluxo de valor e de Análise detalhada das operações visando identificar os elemen-
tos do trabalho que não agregam valor.
O fluxo de valor corresponde ao fluxo de etapas ou processos pela qual passa a ma-
téria-prima até se transformar em produto acabado. Já a análise detalhada dos ele-
mentos do trabalho que não agregam valor consiste na identificação de atividades
desnecessárias, que adicionam custo e não agregam valor ao produto ou serviço;
tais atividades representam perdas e devem ser eliminadas ou no mínimo reduzidas.
Nesses casos, o que devemos considerar como uma atividade?

16
Normalmente uma atividade é classificada em relação ao tempo como sendo de
agregação de valor, de desperdício inerente e de desperdício puro. Vamos aos exem-

plos:
• Uma parcela de tempo que agrega valor por ser exclusivamente processa-
mento necessário ao fluxo de valor, por exemplo: tempo para injetar uma
peça numa máquina injetora de plástico e tempo para fazer uma furação
numa peça de aço.
• Uma parcela de tempo que é desperdício inerente ao processo, mas que pode
ser reduzida, por exemplo: tempo para realização de uma inspeção de quali-
dade e tempo aplicado em movimentos necessários para um operador reali-
zar uma atividade.
• Uma parcela de tempo maior que as exigidas pelas anteriores, que representa
desperdício puro e por isso precisa ser eliminada, por exemplo: tempo gasto
em qualquer tipo de retrabalho, tempo gasto pelo operador para transportar
produtos processados com geração de estoques intermediários sem controle
e tempo gasto pelo operador para remover excesso de rebarbas numa opera-
ção de furação de uma peça de aço.
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Observe, na Figura 1, que se estima que as atividades relativas a desperdício são de
maior tamanho que os outros dois tipos de atividades.
Atividade que representa desperdício puro
Atividade que representa desperdício inerente
Atividade que agrega valor
Figura 1. Composição típica de uma atividade com relação ao tempo de agregação de valor

Pelo que vimos até agora, a eliminação de perdas é o grande objetivo desse proces-
so, certo? Vamos então facilitar um pouco nossa análise e verificar como são classi-
ficadas as perdas em um processo produtivo.
Segundo o idealizador do TPS, Taiichi Ohno, num sistema produtivo podem ser en-
contrados e classificados sete grupos de perdas:
17
1. Estoque ou inventário

Perdas relacionadas ao estoque de matéria-prima, material em processo e
produto acabado.
2. Movimentação
Perdas relacionadas aos movimentos desnecessários realizados pelos opera-

dores na execução de uma atividade. Após esgotadas as iniciativas tomadas
com base em estudos de tempos e movimentos, é que se deve pensar em
mecanização e automação de uma atividade para reduzir o tempo de movi-
mentação.
3. Transporte
Perdas relacionadas com o transporte de materiais consomem uma significa-

tiva parcela do tempo total de fabricação de um item. Sua redução depende
diretamente de alterações de layout, para eliminar movimentações excessi-
vas e desnecessárias de material. Somente em último caso, deve-se aplicar
soluções como talhas, pontes rolantes, esteiras, transportadores aéreos, etc.
para vencer distâncias desnecessárias no ambiente de produção.
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4. Produção de itens defeituosos
Perdas relacionadas com a produção de itens que não atendem a uma especi-
ficação ou padrão de qualidade pré-estabelecido. No TPS, esse tipo de perda
é eliminada por meio de controle na fonte, ou seja, em cada etapa do proces-
samento.
5. O próprio processamento
Perdas relacionadas a parcelas do tempo de processamento que poderiam

ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/
serviço, por exemplo: baixo desempenho de um equipamento devido a pro-
blemas de manutenção, atrasos na produção devido a retrabalho, rebarbação
de marcas de extratores na superfície de uma peça plástica, aplicação de uma
camada de tinta muita espessa sobre a superfície de uma peça metálica, etc.
6. Espera
Perdas relacionadas com tempo de espera do lote, quando cada peça fica
esperando até que todo o lote seja processado por completo para só então
seguir à próxima etapa. Um lote inteiro espera no processo, enquanto se está
18 terminando o processamento do lote anterior. Pode ocorrer também pela es-
pera do operador, quando o operador fica junto à máquina, acompanhando o
processamento do início ao fim, como se fosse um “vigia de máquina”.
7. Superprodução
Perdas relacionadas com produção além da quantidade programada. Produ-

ção antecipada em que os produtos ficam estocados esperando pelo momen-
to oportuno de serem processados nas etapas posteriores.
lém desses 7 tipos de perdas, atualmente, tem sido considerada uma oitava perda,
A
que é a não utilização do potencial criativo das pessoas.
FIQUE ATENTO!
O que você acha dessa oitava classificação de perdas? Como

fazer para eliminar ou minimizar seus efeitos no ambiente de
produção?
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De todas as perdas citadas, geralmente a perda por superprodução é a pior, pois
pode conter em si as outras perdas. É considerada também como a mais difícil de
ser eliminada.
FIQUE ATENTO!
Você concorda com a afirmação de que a superprodução é a

pior das perdas e que é também a mais difícil de ser elimina-
da? Justifique sua resposta.

Vamos agora realizar a primeira atividade ou exercício em grupo sobre o que discu-
timos até o momento.
1ª Atividade – A fábrica tradicional
Neste exercício vamos simular a operação de uma fábrica que

19
funciona com o sistema tradicional, sem praticar os conceitos

do TPS.
Estrutura do TPS e os Conceitos do “Pensamento

Enxuto”
O sistema de gerenciamento de produção da Toyota foi estruturado com base na
necessidade de redução dos custos e do lead time (tempo entre início e término
de uma atividade produtiva) de produção, bem como na necessidade de conduzir
a qualidade a um nível de excelência. Isto se deu através do foco na identificação e
eliminação de perdas. Essa estrutura também objetivou um ambiente de trabalho
com um maior engajamento dos funcionários do chão de fábrica, que passaram a ter
um grande valor através da participação no sistema de gerenciamento da produção.
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SAIBA+
Lead time... pesquise e verifique as diferentes abordagens

existentes para a definição e aplicação desse conceito.
A Figura 2 apresenta uma visão esquemática do TPS com seus dois pilares principais
– o JIT e o Jidoka, com a convergência de suas atividades para seus principais objeti-
vos que são: custo mais baixo, menor lead time e mais qualidade.
Vamos explorar esse modelo e entender um pouco mais a estrutura do TPS e os con-
ceitos do “pensamento enxuto”.
CUSTO MAIS
BAIXO
D MAI
R LEA S
QUA ALTA
MENO E
20
TIM CLIENTE LIDA
DE
JUST-IN-TIME JIDOKA
Fluxo Separação
Contínuo Homem /
Máquina
Takt Time PARTICIP
AÇÃ
VALORIZA O
ÇÃO
Poka Yoke
Prod.
Puxada
HEIJUNKA OPERAÇÕES PADRONIZADAS KAIZEN

ESTABILIDADE
Figura 2. Estrutura do Sistema Toyota de produção
Jidoka ou Autonomação
Antes ainda da Toyota Motor Company, Sakichi Toyoda, fundador da Toyoda Auto-
matic Loom Works, inventou, em 1926, um tear que parava automaticamente assim
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que atingia a quantidade programada de tecido ou quando algum fio se rompia. A
partir daí, como não havia mais a necessidade da atenção constante do operador,
este passou a monitorar a produção de diversos teares e isto significou uma revolu-
ção para a indústria têxtil da época, pois permitia melhorar a eficiência a partir do
uso racional da mão-de-obra, proporcionando uma melhoria dramática na qualida-
de e um aumento de vinte vezes na produtividade.
Mais tarde, o conceito dessa invenção foi aplicado por Taiichi Ohno nos processos
produtivos da Toyota Motor Company, originando o termo Jidoka, também conheci-
do como autonomação.
A palavra jidoka significa automação e, num sentido mais amplo, que a máquina
é dotada de inteligência e toque humano, permitindo ao operador ou à máquina

a autonomia para interromper o ciclo operacional quando alguma anormalidade é
detectada, evitando-se a propagação de defeitos, além de sinalizar o problema ao
operador e à supervisão. O jidoka promove um esforço para identificar a causa e
assim eliminar as perdas por parada da produção.
PENSE NISSO
21

Autonomação: automatização com um toque humano... re-
flita e discuta com seus colegas sobre esse conceito e suas
aplicações práticas.
Conforme apresentado na Figura 2, o Jidoka, como um dos pilares do TPS, se estru-

tura em dois componentes fundamentais: a separação entre a máquina e o homem
e o poka-yoke.
A separação entre a máquina e o homem se dá pela atribuição da função de detec-

ção de anormalidades à máquina, e ao homem a função de solucionar problemas.
Desse modo, são incorporados à máquina novos conceitos que lhe conferem ativi-
dades repetitivas e funções mentais (inteligência) antes realizadas pelo homem, que
agora, com mais tempo livre, passa a operar mais de uma máquina simultaneamen-
te, conforme esquematicamente demonstrado na Figura 3.
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Perda por
Soltar
Soltar
Fixar
Fixar
espera
Soltar
Fixar
Operador
Máquina 1
Operador Espera
Máquina 2
Máquina
Tempo de
máquina
Tempo de
máquina
1 operador p/1 1 operador p/2
máquina máquinas
Figura 3. Processo tradicional x processo com implementação do jidoka
(Fonte: Livro “Produção & Competitivi-

dade: Aplicações e Inovações”, Edit. da
UFPE, Recife, 2000)
22
O Poka-Yoke foi criado no início dos anos 60 por Shigeo Shingo, sendo o termo uma
combinação das palavras japonesas “poka”, que significa “erro” não intencional e
“yoke”, que significa “à prova de”. No TPS, dispositivos poka-yoke são empregados
para prevenir problemas através da detecção da causa-raiz dos defeitos, impedindo
assim que o processamento se dê de forma inadequada, por isso são aplicados em
regime de inspeção na fonte 100%.
Alguns exemplos de poka-yoke:
• no processo de tinturaria de uma indústria têxtil, a máquina de tingimento

abre a porta de carregamento somente se a temperatura de trabalho estiver
conforme a faixa especificada para o processamento do tecido;
• num processo de solda de uma metalúrgica, duas peças serão soldadas entre
si somente se estiverem na posição correta;
• outro exemplo é a tomada elétrica de 03 pinos que só encaixa em uma única

posição.
Agora que já temos uma visão clara do pilar Jidoka para o TPS, vamos analisar como
se estrutura o o pilar do Just-in-time - JIT.
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Just-in-Time (JIT)
No ambiente de manufatura, o termo just-in-time significa que cada processo deve

ser abastecido com os insumos certos, no momento certo, na quantidade certa e no
local certo. O objetivo intrínseco do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas,
garantindo um fluxo contínuo de produção. O JIT só é possível a partir de três fato-
res correlacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada. Vamos a eles.
1. Fluxo contínuo: na manufatura tradicional, normalmente o layout fabril está

organizado de modo funcional, ou seja, por processos individuais – onde as
máquinas e recursos são agrupados de acordo com suas funções (grupo de
prensas, grupo de injetoras, grupo de furadeiras, etc.) para a produção de
lotes. Nesse tipo de layout, é comum encontrar vários tipos de perdas asso-

ciadas. Na Figura 4, é mostrado um esquema representativo de um exemplo
típico de layout funcional, onde há postos de trabalho separados, muitas ve-
zes em sessões distantes umas das outras e com estoque entre as operações.
estoque
estoque
23
matéria-prima produto acabado

estoque
estoque
Sequência do fluxo
Figura 4. Representação do fluxo de produção em um layout funcional
O fluxo contínuo é um dos princípios fundamentais para a implantação de

uma manufatura enxuta (lean), quando o produto flui desde a primeira ope-
ração de processamento até a última sem interrupção ou quebra desse fluxo.
Ao contrário da produção em lotes, fazer fluir continuamente significa reduzir
etapas, tempos e custos desnecessários, permitindo reduzir esperas e esto-
ques e eliminando filas. O fluxo contínuo permite trabalhar de acordo com o
ritmo da demanda.
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Para atender tal condição, o layout deve ser organizado em células de manu-
fatura compostas de diversos e distintos processos, necessários à produção
de determinada família de produtos.
O fluxo contínuo considerado ideal é o fluxo unitário, conforme esquema

apresentado na Figura 5, onde uma peça é produzida e transferida para a pró-
xima operação de processamento, eliminando-se as perdas por estoque entre
as diversas operações, bem como a perda por espera. Como consequência,
tem-se a redução do lead time de produção, que é o tempo total desde a en-
trada da matéria-prima no primeiro processamento até chegar na expedição
e ficar disponível para envio ao cliente.
matéria-prima produto acabado
Sequência do fluxo - produz 01 peça movimenta 01 peça.
24
Figura 5. Representação de um fluxo contínuo (unitário)
FIQUE ATENTO!
O conceito e a aplicação prática de manufatura em fluxo con-

tínuo é bem anterior ao TPS. Esse sistema de produção foi
aplicado por Henry Ford, por meio de constantes inovações na
industrialização de produção em massa de veículos, na fábrica
nos Estados Unidos, no início do século XX, com a introdução
de linha de montagem em movimento. Essa inovação reduziu
significativamente o lead time e os custos de fabricação dos
automóveis produzidos pela Ford.
2. Takt time: A implementação de um fluxo contínuo de produção exige um per-

feito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação. Tal ba-
lanceamento se dá com base no tempo de ciclo de cada operação, que é o
tempo necessário para que um trabalhador execute todas as atividades das
operações alocadas a ele.
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a manufatura tradicional, o balanceamento é feito nivelando-se os tempos de ciclo
N
de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas
de trabalho semelhantes, conforme exemplificado na Figura 6.
70
Tempo em Segundos
60
50
40
30 Após
balanceamento Ou
20
10

0
Op. 1 Op. 2 Op. 1 Op. 2 Op. 1 Op. 2
Nº de Operações
Figura 6. Balanceamento baseado no nivelamento dos trabalhadores
25
A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere completamen-

te da abordagem tradicional. Na manufatura enxuta, o balanceamento é feito com
base no conceito de takt time.
Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo e Zeit significa

tempo, período) é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do
cliente.
Assim, o takt time corresponde ao ritmo que deve reger todo o fluxo de produção
baseado na demanda do cliente, ou seja, é o ritmo expresso em segundos em que
cada produto deve ser produzido, calculado por meio da fórmula:
Takt time = Tempo total disponível (segundos/dia)

Demanda do cliente (peças/dia)
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FIQUE ATENTO!
Um ritmo de produção mais rápido que o necessário gera es-

toque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a
necessidade de aceleração do processo e, consequentemen-
te, perdas, como refugos, retrabalhos, horas extras, enfim,
um desequilíbrio na produção.
Vamos, agora, à segunda atividade em grupo, onde vamos abordar o que discutimos
até o momento.
2ª A ividade – A fábrica com fluxo de produção melhorado
Vamos simular agora a mesma fábrica da primeira ativida-

de, agora operando de forma melhorada no seu fluxo de
produção.
26
3. Produção puxada é um método de controle da produção baseado na comuni-

cação de atividades fluxo abaixo e fluxo acima. Durante a produção, as ativida-
des fluxo abaixo informam as atividades fluxo acima sobre suas necessidades,
geralmente por meio de cartões kanban, fazendo com que se otimize a pro-
dução, de tal forma que nada seja produzido sem que o cliente interno fluxo
abaixo tenha solicitado.
Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá no ritmo de

consumo do cliente. Como consequência, numa condição ideal, o tempo de ciclo de
cada operação deverá ser igual ao takt time.
Na produção puxada, a demanda do cliente final ditará o ritmo de produção em todo

o fluxo de valor e também determinará a quantidade de material em processo des-
de o estoque de produtos acabados até o estoque de matérias-primas. Para que o
fluxo de valor reproduza esse ritmo, o fluxo de informação para a produção deve se
dar do processo cliente para o processo fornecedor, incluindo-se aí todos os demais
processos.
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Com base nesse fluxo de informação, a programação da produção passa a ser mais
simples e autônoma em todo o fluxo de valor. Consequentemente, será produzido
somente o que for demandado, evitando-se a perda por superprodução, as perdas
de tempo em contínuas reavaliações das necessidades de produção, bem como as
interferências na rotina de produção, muito comuns na produção empurrada.
Voltando ao exemplo da Figura 6, considerando o modelo anterior do nivelamento

do tempo de ciclo dos operadores, vamos fixar um takt time de 60s. Neste caso, se-
ria necessário integrar as duas operações e alocá-las a um único operador (operador
1) com tempo de ciclo total igual a 70s, já que o operador 1 faz seu trabalho em 40s
e o operador 2 em 30s. Na sequência, após a implementação de uma melhoria no
processo (kaizen), é preciso reduzir o tempo de ciclo deste operador de modo a ficar
compatível com o takt time de 60s, conforme mostrado na Figura 7.

70
Tempo em Segundos
TAKT TIME
60
50
40
30 Após Após
balanceamento melhorias
20
27
10

0
Op. 1 Op. 2 Op. 1 Op. 1
Nº de Operações
Figura 7. Balanceamento baseado no nivelamento de operações
Para garantir o sincronismo entre os diversos processos de produção mantendo o

fluxo regular entre eles, emprega-se o kanban, elemento fundamental no sistema de
produção puxada, o qual consiste num sistema de comunicação visual entre o clien-
te e fornecedor internos, sinalizando ao processo fornecedor exatamente o que,
quanto e quando produzir. Através do sistema puxado-kanban, o processo cliente,
de posse do kanban de retirada, retira do supermercado (estoque) do processo for-
necedor, somente a quantidade necessária do produto naquele momento. O kanban
de retirada acompanha o lote de material retirado pelo processo cliente e em segui-
da, o processo fornecedor recebe o sinal para iniciar a produção deste item através
do kanban de produção, que estava anexado ao lote retirado, conforme representa-
do na Figura 8.
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Kanban
de
Retirada
A
Kanban
de
Produção
A
Processo B Processo
Fornecedor
Kanban Cliente
C
de
D Retirada
A
Figura 8. Esquema de movimentação de peças no sistema puxado-kanban
Na produção puxada em um fluxo de valor compartilhado, o kanban promove o con-

28
trole e “balanceamento” dos processos, elimina perdas, facilita a reposição de esto-
ques com base na demanda, além de propiciar o gerenciamento visual de todos os
processos.
Na prática
Você já deve ter concluído que o objetivo principal do

Kanban é permitir uma fina sintonia entre a gestão
do estoque e a produção, certo? Você sabe como ele
funciona na prática? Anote alguns exemplos.
Vamos agora à terceira atividade em grupo sobre o que discutimos até o momento.
3ª Atividade – A fábrica com sistema puxado de produção
Hora de simular a mesma fábrica que já trabalhamos antes,

porém agora considerando que os conceitos do sistema de
produção puxada foram plenamente empregados.
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FIQUE ATENTO!
Lembra-se da Figura 2, com a estrutura do TPS? Pois bem,

acabamos de concluir a análise de seus dois pilares Just-in-ti-
me e Jidoka. Agora vamos conversar sobre os três fundamen-
tos desses pilares, que são o heijunka, operações padroniza-
das e kaizen.
Heijunka – Nivelamento da Produção
Heijunka é a técnica de nivelar a quantidade e a diversidade de itens produzidos

em um processo ao longo de um determinado período de tempo. É um conceito
voltado para a programação da produção, constituindo-se em ferramenta essencial
para gerar estabilidade na produção. A programação de produção nivelada significa
autorizar a produção mediante pedidos sequenciados e repetitivos num intervalo de
tempo com o objetivo de atender a demanda de quantidade e tipos diferentes de
produtos.
Além de propiciar um fluxo contínuo, o heijunka ainda nivela os recursos emprega- 29

dos como mão-de-obra e materiais de modo a não introduzir variações significativas
na rotina de produção. O resultado desse tipo de programação é a produção de di-
versos produtos em pequenos lotes, reduzindo assim as perdas por estoque, espera
e superprodução no fluxo de valor. Quando não se tem uma produção nivelada, o
ritmo de produção é desbalanceado, ou seja, flutuações são inseridas na produção
e, em consequência disto, tem-se em determinado momento sobrecarga ou subuti-
lização de algum processo, como demonstrado na Figura 9. Vale lembrar que ambas
situações, sobrecarga e subutilização, causam perdas no sistema.
Sobrecarga
Heijunka
Subutilização
Figura 9. Produção sem Nivelamento
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Para exemplificar a aplicação do heijunka, imaginemos uma empresa de confecção
de roupa masculina em que diferentes produtos compartilham a mesma linha de
produção e cuja demanda dos clientes é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1. Dados de produção por tipo de produto

PRODUÇÃO MENSAL PRODUÇÃO DIÁRIA TAKT TIME
MODELO
(20 DIAS) (32.400 SEG.) (SEGUNDOS)
Calça 2.160 108 300
Bermuda 3.240 162 200
Camisa MC 4.320 216 150
Camisa ML 1.080 54 600
Total 10.800 unidades 540 unidades 60
Como se trata de uma linha de produção compartilhada, o correto é planejar a pro-

dução para um único takt time, no caso 60s (32.400s ÷ 540). O próximo passo será
então definir o sequenciamento adequado de modo a se produzir no intervalo de 1
dia todos os modelos proporcionalmente à demanda.
No caso da empresa de confecção citada anteriormente, a Figura 10 apresenta um

exemplo de nivelamento sequenciado para cada hora produzida ao longo de 1 dia
30 de produção.
Produção Quadro Heijunka - Nivelamento da Produção/Dia

Modelo
Horária 7/8h 8/9h 9/10h 10/11h 11/12h 13/14h 14/15h 15/16h
Calça 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Bermuda 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Camisa MC 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Camisa ML 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Total 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Figura 10. Exemplo de quadro Heijunka de nivelamento da produção
Outra maneira de representar o sequenciamento nivelado da produção, para o

caso anterior num intervalo de 02 horas de produção, seria 12C18B24CMC6CML /
12C18B24CMC6CML.
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Na prática
Qual das duas formas de representação do se-

quenciamento nivelado é melhor para a sua
forma de operação? Você prefere na forma de
quadro, ou prefere o sequenciamento linear, em
códigos? Observe que alguns colegas preferem
uma forma e outros preferem a outra.
Operações Padronizadas

Na abordagem do TPS, a padronização de uma operação deve estar sujeita ao takt
time, a uma rotina-padrão bem como à quantidade-padrão de estoque.
Nesse sentido, a operação padronizada nada mais é do que um procedimento ou

método organizado que permite a qualquer operador repetir de modo consisten-
te, uma sequência pré-determinada do processamento num determinado intervalo
de tempo com base no takt time, produzindo com eficiência máxima para atender
a demanda. A eficiência máxima traduzida em produtividade elevada é alcançada 31
através da eliminação das perdas relacionadas às flutuações nos tempos de ciclo da

operação.
Para a padronização de uma operação, devem ser considerados os seguintes passos:
• Identificar e padronizar os elementos do trabalho que agregam valor ao mes-

mo tempo em que se busca eliminar qualquer perda relacionada à operação.
• Balancear os processos e definir o nível máximo de estoque (inventário) em

processo.
Na Figura 11, é apresentado um exemplo de ficha que pode ser usada para padroni-
zação de operação.
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INSTRUÇÃO OPERACIONAL – PADRONIZAÇÃO DA OPERAÇÃO
Nº da peça: Nome da Peça:
Operação:
Célula: Elaborado por: Data Data
Emissão Revisão
Peças/hora:
Qualidade Estoque em Rastreabilidade Rastreabilidade Demanda Takt Time
Poka Yoke
verificada processo Digital Manual Peças/Dia (segundos)
PY Fluxograma de Processo
Tempo
# Nome da Operação
Manual Auto Andar
Layout de Produção
Espera
TOTAL
Figura 11. Modelo de procedimento para padronização de operação

32
Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, seja
ela de ordem pessoal, familiar, social ou profissional. No TPS, o termo kaizen significa
melhoramento contínuo de um processo. Tal melhoramento deve ser assim enten-
dido quando aplicado a um processo produtivo cuja operação já esteja padronizada,
que se encontra estável e capaz de produzir, conforme fora planejado em termos
de disponibilidade operacional, nível de qualidade, velocidade de processamento,
tempo de setup (tempo de preparação da máquina para iniciar a produção), etc., ou
seja, quando aplicado em um processo que opera em condições normais e se imple-
menta algo que o torna melhor.
O termo contínuo deve ser entendido de modo que, a cada melhoria, o processo
torna-se mais robusto e, progressivamente, é elevado a uma condição de excelência
operacional.
Quando um processo apresenta problemas, ou seja, opera em condições anormais,

qualquer solução implementada não deve ser confundida com melhoria, pois se tra-
ta, tão somente, de uma ação corretiva.
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A Figura 12 apresenta a diferença entre um processo instável e outro estável quanto
à implementação de melhorias ao longo do tempo. Observa-se que, no processo
instável, qualquer tentativa de melhoramento é inconsistente e não produz ganhos
no fluxo de valor.
18 A P
C D
15 A P
12 C D
9
6
A P
3 C D
0
TEMPO
Melhoria Estável

Melhoria Inconsistente
Figura 12. Ciclo do melhoramento contínuo
O processo de melhoramento contínuo deve ser implementado sob a ótica do PDCA

(Planejar, Executar, Controlar e Agir) e ocorrer dentro de um fluxo de valor, focando
na eliminação de perdas (muda), de forma a permitir o balanceamento necessário
das operações com base no takt time; propiciar ao operador a realização segura das 33
operações; facilitar e agilizar as inspeções de qualidade realizadas pelo operador;

permitir o setup rápido; reduzir estoques em processo; reduzir tempo de processa-
mento; aumentar a capabilidade de processos, etc. e assim agregar mais valor ao
produto ou serviço.
Ideias simples e de baixo custo devem nortear o processo de melhoramento contí-

nuo, pois o que importa é fazer com que o processo atenda à demanda do cliente,
operando segundo o ritmo determinado pelo takt time. Por exemplo, se é necessá-
rio aumentar a taxa horária de produção de uma máquina de 100 peças/h para 120
peças/h, não deveria se pensar numa melhoria que aumentasse para 150 peças/h,
pois com certeza isto demandaria soluções mais complexas, de maior custo de im-
plementação e totalmente desnecessárias, considerando estritamente a demanda.
Muitas empresas têm implementado programas de melhorias, que nem sempre

produzem os resultados esperados, pois tais melhorias são pontuais e dispersas en-
tre os vários processos. Por isso, é importante salientar que o processo de melhora-
mento contínuo deve ser focado nos fluxos de valores, pois só assim, produzirão os
ganhos em toda a cadeia de valor.
Finalmente, em relação à estrutura do TPS, apresentada na Figura 2, vamos analisar

a base de todo o sistema que é a estabilidade. Mas antes, vamos a mais um desafio.
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PENSE NISSO
Volte à Figura 2 e veja se não ficou faltando nada em

nossa análise. Percebeu, não é? Faltou falarmos sobre o
centro da figura que mostra uma pessoa com as palavras
participação e valorização! Deixamos essa avaliação por
sua conta; escreva o que você acha sobre a importância
da participação das pessoas no processo lean e sua valo-
rização.
Estabilidade
É o principal pré-requisito para a viabilizar o TPS, pois está na base de toda a sua
estrutura. É extremamente importante compreender que todo o sistema é total-
mente dependente de processos robustos ou confiáveis (sob controle e estáveis),
pois só nesse nível podem ser padronizados e assim garantir a produção ininterrupta
sem geração de sucata ou retrabalhos (objetivo do pilar Jidoka), na quantidade e
34
momento certo (objetivo do pilar JIT). A estabilidade gera o cenário mais adequado
para o planejamento da produção, bem como, para o processo de melhoramento

contínuo que demandam um ambiente produtivo sob controle e previsível. Mesmo
o processo de identificação das perdas ao longo de um fluxo de valor fica prejudica-
do quando não se tem condições estáveis, dificultando a implementação de ações
consistentes e definitivas.
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CONCLUINDO
Os resultados obtidos pela Toyota, relativos à elevação do nível

de qualidade dos produtos, redução dos custos e do lead time
de produção foram alcançados em função do sistema de geren-
ciamento com foco no atendimento das necessidades do cliente
e por meio da eliminação ou mitigação das perdas presentes na
cadeia de agregação de valor.
Considerando o sucesso alcançado pela Toyota, pode-se afirmar

que o TPS é, sem dúvida alguma, um excelente modelo de gestão
para empresas do mundo inteiro, porém vale ressaltar que sua

implementação deve ter como premissa, um entendimento por
completo de todos os conceitos até aqui apresentados, que mol-
dam o sistema, para só então serem aplicados conforme as ne-
cessidades de cada empresa. É fundamental para uma empresa
que deseja iniciar a “jornada lean”, a elaboração de um plano de
implementação a partir de um fluxo de valor “piloto” e aos pou-
cos expandir para outras áreas à medida que a “cultura lean” vai
35
sendo disseminada dentro da organização e também à medida

que o sistema vai se adequando às peculiaridades do negócio.
Agora que entendemos a origem, os fundamentos e a aplicabilidade da Lean Manu-

facturing ou TPS – Sistema Toyota de Produção – vamos passar ao Capítulo II, onde
teremos a oportunidade de aprofundar nosso conhecimento sobre fluxo de valor.
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Capítulo II – Entendendo o Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream

Mapping) – Conceitos
Antes de se falar em mapeamento de fluxo de valor ou VSM, é preciso entender o

conceito de fluxo de valor, o qual compreende determinados processos de um fluxo
de produção, bem como, todas as atividades relacionadas a estes que geram valor
ou não, ao transformar insumos em produto final ou matéria-prima em produto aca-
bado. É importante lembrar que, no contexto da manufatura enxuta, é considerado
desperdício tudo que não agrega valor, ou seja, uma ou várias daquelas perdas que
vimos no capítulo anterior.
FIQUE ATENTO!O
Lembra-se da classificação dos tipos de perdas nos processos

produtivos? Sem recorrer ao texto correspondente, anote os
7 tipos de perdas e verifique se estão corretos.
Na Figura 13, é apresentada uma representação esquemática de um fluxo de valor,

que mostra os processos envolvidos desde a transformação inicial da matéria-prima
na operação de usinagem até o processamento final na operação de montagem,
onde o produto acabado é liberado.
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USINAGEM SOLDA MONTAGEM
FORNECEDOR
CLIENTE
matéria- estoque estoque estoque estoque produto
prima
acabado
Figura 13. Esquema de um fluxo de valor
Para mapear um fluxo de valor é preciso seguir o fluxo da produção de um produto,

do início ao fim, desenhando-se uma representação visual detalhada de cada pro-

cesso, na qual também serão registradas as informações relativas ao fluxo de infor-
mação e de material, à medida em que o produto segue o fluxo de produção.
Além de ser a única ferramenta que apresenta numa mesma representação gráfica
o fluxo de material e o fluxo de informação, esse modo pelo qual o mapeamento
de fluxo de valor é elaborado ajuda na compreensão da inter-relação entre os dois
fluxos, bem como na visualização de todo o fluxo, propiciando assim, a identificação
dos pontos onde ocorrem os desperdícios.
38
O mapeamento direciona para a abordagem de um fluxo de valor no qual estão

integrados os conceitos e as técnicas enxutas, evitando assim a implementação de
técnicas isoladamente. Devido a tais características, o mapeamento do fluxo de va-
lor passa a ter uma grande relevância como uma ferramenta de comunicação, de
planejamento de negócios e de gerenciamento do processo de mudança do sistema
tradicional de produção para um sistema enxuto.
Uma vez que um fluxo foi mapeado, torna-se possível, a partir daí, visualizar todos
os desperdícios que podem ser eliminados ou mitigados, de modo a transformá-lo
num fluxo enxuto. A etapa seguinte passa a ser, então, a elaboração de outro mapa,
com foco na visão do estado ideal ou melhorado, que permitirá a criação de um
novo fluxo que agregue valor.
Normalmente, a técnica do mapeamento é empregada num fluxo de produção de

“porta a porta”, ou seja, dentro da empresa, incluindo a entrega para o cliente e a
chegada de materiais comprados, conforme mostrado na Figura 14.
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FLUXO TOTAL DE VALOR
FORNECEDOR EMPRESA CLIENTE
MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR USUÁRIO
(porta-à-porta) FINAL
Figura 14. Esquema de um fluxo de valor porta a porta
A primeira regra para se mapear um fluxo de valor, é entender que ele se aplica a

uma família de produtos, ou melhor, a um grupo de produtos que passam por etapas
semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns no fluxo de produ-
ção, conforme mostrado na Figura 15.
PROCESSOS
1 2 3 4 5 6
A X X X
B X X X X
PRODUTOS
FAMÍILIA DE PRODUTOS
C X X X X 39
D

X X X X
E X X X X
F X X X X
Figura 15. Representação de uma família de produtos com base na similaridade de processos
(Fonte: Livro Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo

de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício.
Lean Institute Brasil, São Paulo, 1998).
Definida a família de produtos, pode-se então, iniciar a elaboração do mapa de fluxo

de valor.
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Atual

Mapear o estado atual significa analisar a situação atual da produção desenhando
o fluxo de valor. Esse desenho ou representação gráfica é feito usando-se ícones
que simbolizam cada situação encontrada, à medida que se caminha pelo fluxo de
produção.
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Para a elaboração correta de um mapa de fluxo de valor, é necessário obedecer a
certos critérios como:
• Começar com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor porta a porta,
para se ter uma compreensão do fluxo e da sequência dos processos. Depois
dessa rápida caminhada, voltar e reunir as informações de cada processo.
• Coletar as informações do estado atual, enquanto se caminha pelos fluxos

reais de material e de informação.
• Caminhar no fluxo do processo, da expedição para os processos imediata-

mente anteriores.
• Usar cronômetro e não se basear em tempos padrão ou informações que não

obtiver pessoalmente. Algumas exceções podem ser consideradas, como índi-
ce de refugo, índice de retrabalho e tempos de troca (setup).
• Mapear, pessoalmente, o fluxo de valor completo, mesmo que outras pessoas

estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento
do fluxo de valor. Se o mapeamento for dividido, ninguém entenderá o todo.
40 • Desenhar o mapa a mão e a lápis, para se concentrar no entendimento do

fluxo e não perder o foco. Além disso, as revisões feitas no fluxo desenhado a
mão, ajudam a refinar as habilidades de mapeamento.
Os dados que normalmente serão empregados no mapeamento são relativos ao

fluxo de informações e fluxo de materiais. Tais dados podem englobar, mas não se
restringir a:
• Demanda do cliente, a frequência e meio de transporte empregado na entre-

ga de produtos.
• Meio de comunicação usado pelo cliente e a frequência para formalizar

pedidos.
• Meio de comunicação usado pelo PCP e a frequência para programar a

produção.
• Processos do fluxo de valor, os quais recebem programação de produção emi-

tida pelo PCP, bem como o meio utilizado para tal.
• Meio de comunicação usado pelo PCP e a frequência para formalizar pedidos

no fornecedor de matéria-prima.
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• Quantidade de matéria-prima recebida do fornecedor bem como a frequên-
cia do recebimento.
• Nome de cada processo, tempo de ciclo (T/C), tempo de troca (T/R), tamanho
do lote de produção (TLP), número de operadores para operar o processo,
número de variações do produto, se o processo é compartilhado ou dedicado,
tamanho de embalagem, tempo disponível de trabalho, número de turnos
de trabalho, índice de refugo, índice de retrabalho, tamanho do estoque em
processo.
A elaboração do mapeamento do fluxo de valor é feita numa folha de papel, seguin-

do-se a sequência:

• Desenhar no lado direito superior, o ícone do cliente com os dados de
demanda.
• Desenhar, da esquerda para a direita na parte central inferior da folha, o fluxo

de material, representado por um ícone para cada processo na sequência do
fluxo de produção. Se for o caso de um processo, como por exemplo, uma
montagem final com vários postos de trabalho interligados e com estoque
entre eles, desde que tal estoque não seja movido em lotes, deve-se dese-
41
nhar apenas um ícone para esse processo. Se o estoque for movido em lotes

entre os diversos postos, então, deve-se desenhar um ícone para cada posto
da montagem final. Outro exemplo para o qual deveria ser desenhado apenas
um ícone, seria: o caso de uma linha de usinagem com diversas máquinas
realizando operações sequenciais de usinagem e interligadas por uma esteira
transportadora de peças em processo. A regra é: se houver movimentação
de peças em lotes entre processos distintos, deve-se usar um ícone para cada
processo.
• Havendo subfluxos, que se juntam mais à frente no fluxo de produção, deve-

-se desenhar tais fluxos de material, uns sobre os outros.
• Em cada ícone de processo deve-se dar o nome do processo e desenhar o íco-

ne de operador, informando o número de operadores empregados no mes-
mo. Embaixo de cada ícone de processo, deve-se desenhar um ícone de dados
desse processo, contendo informações como tempo de ciclo (em segundos),
tempo de troca, número de turnos de trabalho, tempo de trabalho disponível
(em segundos), % de disponibilidade da máquina ou equipamento do referido
processo (uptime).
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• Desenhar, entre cada ícone de processo, o ícone de estoque informando as
quantidades de peças, caso exista estoque entre eles.
• Após o último processo que é a “expedição”, deve-se desenhar o fluxo de ma-

terial para o cliente, com o ícone do meio de transporte, bem como, informar
a frequência do mesmo.
• Desenhar o fluxo de material do fornecedor no canto superior esquerdo do

mapa, com os ícones do fornecedor, dados do fornecedor e meio de trans-
porte, bem como, informar a frequência do mesmo. Caso exista estoque de
matéria-prima junto ao 1º processo do fluxo de produção, a quantidade desse
estoque deve ser informada em dias de demanda do cliente.
• Desenhar o fluxo de informação da direita para a esquerda na parte superior

do mapa. Um fluxo de informação completo deve apresentar os ícones de
informação eletrônica ou física do cliente para o departamento de planeja-
mento, programação e controle da produção (PPCP), os ícones de informação
de programação de produção, os ícones de informação eletrônica ou física do
PPCP para o fornecedor, bem como, a frequência de todas as informações.
Caso, no dia-a-dia, o PPCP faça ajustes na programação de produção, é neces-
42 sário também inserir o respectivo ícone.
• Normalmente num sistema de produção tradicional, o PPCP emite programa-

ção de produção para cada processo; sendo assim, cada processo trabalhará
como uma ilha isolada. Nesse cenário, os processos fornecedores tenderão a
fazer peças que os processos clientes não precisam naquele momento e por
isso tais peças serão empurradas para o estoque. Para esse tipo de processo
de movimentação de peças “lote e empurra” deve ser desenhado o ícone que
representa o movimento de material empurrado.
• Finalmente, na parte inferior do mapa, deverá ser desenhada a linha de tem-

po. Essa linha de tempo identificará o lead time de produção em dias e o tem-
po de processamento em segundos. A linha de tempo deverá ser desenhada
em dois níveis, sendo que a linha do nível superior representará apenas o lead
time de produção, que corresponde ao somatório de cada estoque de peças
entre os processos, dividido pela demanda diária do cliente. A linha do nível
inferior representará o tempo de processamento, que corresponde ao soma-
tório do tempo de ciclo de cada processo.
Dessa forma, o resultado de um mapa de fluxo de valor consiste na identificação do

lead time de produção e do tempo de processamento, que são informados no final
da linha de tempo no lado direito do mapa.
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O tempo de processamento representa tão somente o tempo que efetivamente
agrega valor ao produto. Sendo assim, quanto menor for o lead time de produção,
mais enxuto será o fluxo de valor, consequentemente, menor será o tempo entre
pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com tais materiais,
bem como, maior será o número de giros do estoque.
Na Figura 16, é apresentado um exemplo de mapeamento de fluxo de valor – estado

atual, desenhado conforme citado anteriormente.

43
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LEAN MANUFACTURING (Manufatura enxuta) Capítulo II – Entendendo o Fluxo de Valor
44
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Previsão mensal
Previsão mensal Vendas
Previsão mensal PCP
Pedido CLIENTE
MRP Pedido 2x/semana
FORNECEDOR 2x/semana Embalagem retornável
Ordem semanal 50pçs./embalagem
Progamação
XDia = 150 pçs.
semanal
1x/sem. 2x/sem.
CORTE USINAGEM SOLDA E MONTAGEM EXPEDIÇÃO

E E E E
420 pçs. 200 pçs. 220 pçs. 180 pçs. 250 pçs.
1 1 1 1
Compartilhado Compartilhado Compartilhado Compartilhado
T/C 21” T/C 37” T/C 15” T/C 23”
T/R 40’ T/R 10’ T/R 20’ T/R 25’
Disp. 96% Disp. 98% Disp. 96% Disp. 96%
Turnos - 2 Turnos - 3 Turnos - 2 Turnos - 2
Figura 16. Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor – estado atual

Tempo de produção
2,8 dias 1,33 dias 1,47 dias 1,2 dias 1,67 dias 8,47 dias
Tempo de processamento
21” 37” 15” 23”
96”
Obs.: Mapa em formato A3 na página 107.
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Fluxo de Valor Enxuto – Características
Um fluxo de valor enxuto deve ser considerado pela ótica da existência de perdas.
Hipoteticamente, um fluxo enxuto ideal seria aquele que não apresenta perdas, ou
seja, não tem na sua composição atividades desnecessárias que geram custo e, con-
sequentemente, não agregam valor ao produto ou serviço e que, por isso, represen-
tam perdas no sistema. Este fluxo ideal seria, ainda, aquele que apresenta lead time
de produção igual ou muito próximo do tempo de processamento.
Como seria utópico planejar um fluxo enxuto ideal a partir de um primeiro mapea-
mento, todo esforço para implementar um fluxo de valor, melhor do que o do estado

inicial, já conduz o processo produtivo para uma condição mais enxuta, iniciando um
processo de melhoria contínua por meio de kaizen, o que leva o fluxo a tornar-se
mais enxuto.
Na prática
Atingir um fluxo enxuto, traduz-se numa jornada

Lean, que se inicia com uma transformação incre-
mental de um fluxo produtivo, em que cada processo 45

produz somente o que o próximo processo precisa
e quando precisa, de modo que todos os processos
desse fluxo estejam interligados desde o consumidor
final até a matéria-prima em um fluxo regular, sem
retornos e que gere o menor lead time, a mais alta
qualidade e o custo mais baixo.
Agora apresentamos um desafio para você!
Na Tabela 2 (Desafio sobre Fluxo de Valor Enxuto) são apresentadas algumas condi-
ções que devem estar previstas num fluxo de valor enxuto. Ao lado de cada condi-
ção há um espaço em branco para que você descreva o que entende sobre aquela
condição. Anote suas ideias e, depois de preenchida a tabela, vá adiante no texto e,
no final desse capítulo, confira suas anotações com as nossas e tire suas conclusões.
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Tabela 2. Desafio sobre Fluxo de Valor Enxuto
CONDIÇÃO PARA UM FLUXO ENXUTO DESCRIÇÃO / CARACTERÍSTICAS DA CONDIÇÃO

1. Produzir sob o ritmo do takt time
2. Desenvolver um fluxo contínuo onde possível
3. Controlar a produção através de supermercados,
onde o fluxo contínuo é interrompido
4. Programar a produção somente em um processo
5. Nivelar o mix de produção no processo puxador
6. Criar uma puxada com a liberação e retirada de so-
mente um pequeno e uniforme incremento de trabalho
no processo puxador
7. Definir o intervalo de produção
Comentários sobre o desafio do Fluxo de Valor Enxuto
1. Produzir sob o ritmo do takt time. O ritmo de produção determinado pelo

takt time estará sincronizado com o ritmo de vendas, ou seja, produzir so-
mente o necessário. Produzir conforme takt time requer um grande esforço
para fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas, eliminar as
causas de paradas de máquina não planejadas e eliminar ou reduzir tempos
de troca em processos posteriores.
46 2. Desenvolver um fluxo contínuo onde possível. Significa criar condições para

produzir uma peça de cada vez e mover para o próximo processo uma peça
apenas, por isso, chamado de fluxo unitário. Este é o conceito de fluxo con-
tínuo no sentido literal. Num contexto maior de um sistema de produção,
pode ser considerado como fluxo contínuo, aquele fluxo que não permite o
desabastecimento dos processos posteriores, sendo assim, se não for possível
ter um fluxo contínuo unitário, que seja um fluxo contínuo em lotes de menor
tamanho possível.
3. Controlar a produção através de supermercados, onde o fluxo contínuo é

interrompido. Onde não é possível o fluxo contínuo, fabricar em lotes passa a
ser uma condição necessária, por exemplo em fluxos no qual:
– alguns processos são projetados para operar em tempos de c-iclo muito

curtos ou longos e necessitam trocas para atender a múltiplas famílias
de produtos.
– em alguns processos, a movimentação de uma peça de cada vez para o

próximo processo não é viável.
– alguns processos tem lead time elevado ou não são confiáveis para se
ligarem diretamente em outros processos em um fluxo contínuo.
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Em resumo, onde o fluxo contínuo é interrompido, é preciso operar a produ-
ção através de um sistema puxado baseado em supermercados.
É nesse contexto que é empregado o cartão kanban, o qual sinaliza a necessi-

dade de produção ou reposição de um item, após a puxada do referido item
de um supermercado pelo processo cliente. Assim, por meio da produção
puxada, é possível dar uma ordem exata de produção ao processo anterior,
consistindo num método efetivo de controlar a produção entre dois fluxos.
Normalmente, o supermercado deve estar localizado próximo ao processo
fornecedor, conferindo-lhe uma visão das necessidades do cliente.
Caso não seja viável manter todos os tipos de produtos num supermercado,

como por exemplo, peças fabricadas sob encomenda, peças que tem uma
curta vida de armazenamento ou peças muito caras de baixa frequência de
produção, deve-se empregar a técnica do FIFO (“first in, first out”, primeiro a
entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados, ao invés de um super-
mercado e ainda assim manter um fluxo entre eles. Nesse conceito de FIFO,
inclui-se um tamanho de lote pré-definido, em que o processo fornecedor
interrompe a produção quando atinge o tamanho do lote desse referido item,
conforme mostrado na Figura 17.
47

kanban
PARE! ENCHEU ???
PROCESSO MÁXIMO 30 PEÇAS PROCESSO

ANTERIOR POSTERIOR
Linha FIFO
Figura 17. Esquema do fluxo de materiais entre dois processos através do FIFO
Além do FIFO, há uma outra técnica conhecida como “puxado sequenciado”,

aplicável onde não é possível o fluxo contínuo entre dois processos. Nesse
caso, a partir do pedido do processo cliente, o processo fornecedor produzirá
uma quantidade pré-determinada de uma peça. O puxado sequenciado só
funciona se o lead time do processo fornecedor for curto para produzir sob
encomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminha-
mento dos pedidos.
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4. Programar a produção somente em um processo. Com o emprego de um
sistema de produção puxado baseado em supermercado, a programação de
produção se dará em apenas um ponto no fluxo de valor porta a porta. Esse
ponto de programação é chamado de processo puxador e, por ser controla-
do pelos pedidos dos clientes externos, ditará automaticamente o ritmo para
todos os demais processos anteriores. A principal característica para definir
o processo puxador é que as transferências de materiais entre tal processo
até os produtos acabados deve ocorrer como um fluxo contínuo, ou seja, sem
nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao mesmo. Normalmente o
processo puxador é o último processo em um fluxo contínuo no fluxo de valor
porta a porta, como mostrado na Figura 18.
PROGRAMAÇÃO
PROCESSO PROCESSO PROCESSO

1 2 3
Linha FIFO
CLIENTE
FLUXO
48
Figura 18. Representação gráfica do processo puxador no fluxo de valor
5. Nivelar o mix de produção no processo puxador. Como já detalhado anterior-

mente, trata-se do Heijunka que corresponde à distribuição da produção de
diferentes produtos uniformemente durante um período de tempo, ou seja,
é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos através da alternância
repetitiva da produção de menores lotes de diversos produtos. Quanto maior
o nivelamento da produção, menor será o lead time de produção bem como
o estoque de produtos em processo, porém isto exigirá mais trocas e, conse-
quentemente, um esforço maior para reduzir o tempo destinado a isto.
6. Criar uma puxada com a liberação e retirada de somente um pequeno e

uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Entenda-se por in-
cremento de trabalho o pitch, cujo cálculo baseia-se na multiplicação do takt
time pela quantidade de peças em uma embalagem transferida do processo
puxador para o supermercado.
Assim, se uma embalagem comporta uma quantidade padrão de 20 peças

produzidas sob um takt de 15 segundos por peça, tem-se que o pitch é de 5
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minutos. Dessa forma, o pitch torna-se a unidade básica para a programação
da produção para uma família de produtos.
7. Definir o intervalo de produção. Significa planejar com que frequência um

processo se modifica para produzir todas as diferentes peças. Um objetivo
inicial seria produzir toda peça toda dia, considerando peças de alto volume.
O intervalo de produção poderia ser de uma semana, dia, turno, hora, pitch
ou takt. O tempo destinado a trocas (setup) será preponderante na determi-
nação do intervalo de produção.

Vamos falar agora sobre o mapa do estado futuro. Definida a família de produtos da
empresa que se deseja mapear, elabora-se o desenho do estado atual, a partir das
diversas informações já citadas, e na sequência o desenho do estado futuro. Esse
é um aspecto de fundamental importância, pois o mapa do estado futuro deve vir
acompanhado do plano de trabalho e implementação das melhorias.
PENSE NISSO
49
O objetivo do plano de trabalho associado ao mapa do

estado futuro é fazer com que esse estado se torne re-
alidade. Para tal, o plano deve conter metas realísticas
e contemplar prazos de execução viáveis e desafiadores.
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Futuro

O principal objetivo de mapear um fluxo de valor é identificar as fontes de desperdí-
cio ou perdas e eliminá-las por meio da implementação de um fluxo de valor futuro,
no qual estejam previstas as condições necessárias para torná-lo enxuto.
A ideia central é desenhar um novo fluxo onde os processos individuais estejam

interligados aos seus clientes internos por meio de fluxo contínuo ou um sistema
puxado, no qual a produção possa ser processada de modo a atender uma condição
de JIT, ou seja, a quantidade necessária e no momento desejado pelo cliente.
Desenhar um mapa de fluxo de valor futuro não é complicado quando estamos dian-
te do lançamento de um novo produto para o qual está sendo planejada a instalação
de uma nova linha de produção, porém, isso se torna mais complexo quando con-
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sideramos que o cenário é o de uma fábrica cujos processos, produtos, máquinas e
equipamentos já existem. Nesse caso, a abordagem para um mapa de fluxo de valor
futuro deve responder à seguinte questão: qual a melhor forma de tornar o fluxo
enxuto, eliminando ao máximo o desperdício ou perdas, com o que se tem?
Para melhor compreensão do mapeamento de fluxo de valor futuro, vamos traba-

lhar, como objeto de estudo, o mapa de fluxo de valor atual da empresa fictícia TTC
Metalúrgica, cujos dados de produção serão apresentados a seguir, permitindo-se
assim, uma análise sobre os desperdícios que poderiam ser eliminados a partir da
aplicação das técnicas do Lean até aqui apresentadas. Em seguida, passaremos ao
mapa futuro da mesma empresa, já o apresentando com as características de um
fluxo enxuto. Vale ressaltar que apesar do nome da empresa, bem como, dos produ-
tos citados serem fictícios, esse exemplo é baseado em um caso real de implemen-
tação do sistema lean manufacturing.
Vamos então conhecer a TTC Metalúrgica.
A TTC Metalúrgica é uma empresa de médio porte, que fornece dentre outras peças,
o “conjunto tracionador” para reposição e manutenção em esteira do sistema de
transporte de tuneleira, a empresas do segmento de construção pesada. A produção
50 da TTC Metalúrgica está organizada em diferentes setores de produção, como: es-
tamparia, usinagem, soldagem, tratamento térmico, lavagem e oleamento, pintura,
corte, submontagem e montagem final. A produção trabalha em média 20 dias no

mês e a maioria dos setores produtivos operam em 03 turnos, sendo em média 8,1
horas de trabalho por turno, com 30 minutos de intervalo para refeição. As sábados
o horário do 1º turno é de 6:00 às 15:30h. O índice de produtividade medido men-
salmente é de 80%.
A peça conector, após passar pela estamparia no 1º piso da empresa, é transportada

em caçamba para o setor “Usinagem de Conector” onde é processada. Em seguida,
é transportada em lotes de 300 peças para o setor “Lavagem e Oleamento”, seguin-
do depois para o setor “Submontagem de Subconjunto Conector” e, na sequência,
indo para a “Montagem Final de Conjunto Tracionador”, onde é processada com
outros componentes, gerando assim a peça “conjunto tracionador”.
A seguir, são apresentados os dados de processo de cada setor pelo qual a peça pas-
sa, cujos dados foram levantados como parte da atividade de mapeamento do fluxo
de valor, em um dia de produção qualquer:
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Usinagem de conector (localizada no 2º piso da empresa)
1ª Operação – brochamento do furo de rolamento, processo compartilhado

feito em máquina brochadeira 1, com 1 operador em 2 turnos, tempo de ciclo
de 19” (9” tempo manual + 10” tempo automático), tempo de troca de 30’ a
40’ (de conector curto para conector longo), disponibilidade de 95%.
2ª Operação – rebarbação mecânica do furo de rolamento, processo compar-

tilhado feito em dispositivo mecânico, com 1 operador em 2 turnos (mesmo
da 1ª operação), tempo de ciclo de 5”, tempo de troca 0’, disponibilidade de
95%.

3ª Operação – furação do perfil de conexão, processo compartilhado feito em
máquina furadeira com duplo cabeçote (2 pçs./vez), de acionamento indivi-
dual ou simultâneo com 1 operador em 2 turnos, tempo de ciclo de 22” (9”
tempo manual + 13” tempo automático), tempo de troca 15’ a 20’ (de conec-
tor curto para conector longo), disponibilidade de 95%.
4ª Operação – brochamento do perfil de conexão, processo compartilhado

feito em máquina brochadeira 2, com 1 operador em 3 turnos, tempo de ciclo
de 21” (11” tempo manual + 10” tempo automático), tempo de troca de 15’ a
51
25’ (entre modelos de conector), disponibilidade de 95%.

5ª Operação – usinagem de furo roscado + rebaixo, processo compartilhado
feito em máquina centro de usinagem 1 e 2, com 1 operador para as duas
máquinas em 3 turnos, tempo de ciclo de 222” (72” tempo manual + 150”
tempo automático), tempo de troca de 15’ a 25’ (entre modelos de conector),
disponibilidade de 95%.
Cada centro de usinagem produz 6 peças/vez, porém as peças que passam

pela máquina 1 não podem ser produzidas na máquina 2 e vice-versa, pois,
no dispositivo de usinagem da máquina 1, é usinado apenas o modelo curto
do conector e, no dispositivo de usinagem da máquina 2, é usinado apenas o
modelo longo do conector.
6ª Operação – rebarbação do furo roscado, processo compartilhado, realiza-

do manualmente com uso de ferramenta de corte, com 2 operadores em 2
turnos, tempo de ciclo de 40”, tempo de troca 0’, disponibilidade de 100%.
Lavagem e Oleamento (localizado no 1º piso da empresa)
Processo compartilhado por quase toda a fábrica. A peça conector é trans-

ferida manualmente para um cesto e com o uso de talha elétrica, o cesto é
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mergulhado em tanques de lavagem e oleamento, posicionados um ao lado
do outro. Esse processo opera com 1 operador em 3 turnos, o tempo de ciclo
é de 1322”, sendo 224 peças/vez, tempo de troca 0’, disponibilidade de 95%.
Leva-se 6 minutos para transportar um lote de peças da última operação da
usinagem até o processo de lavagem e oleamento.
Submontagem de Subconjunto Conector (localizada no 2º piso da empresa)
1ª Operação – montagem de rolamento no conector, processo compartilhado

feito em máquina prensa hidráulica 1, com 1 operador em 1 turno, tempo de
ciclo de 16”, tempo de troca de 5’ a 10’ (entre modelos de conector), disponi-
bilidade de 95%.
2ª Operação – montagem do pino retificado com o conector + rolamento,

processo compartilhado feito em máquina prensa hidráulica 2, com 1 ope-
rador em 1 turno, tempo de ciclo de 15”, tempo de troca de 10’ a 15’ (entre
modelos de conector), disponibilidade de 95%. No caso de peças para expor-
tação, é usada outra prensa 2A pois o dispositivo de montagem é diferente do
empregado em peças para o mercado nacional.
3ª Operação – inspeção de qualidade do subconjunto do conector, proces-

52
so compartilhado realizado sobre uma bancada através de inspeção visual e
com calibres de controle, com 2 operadores em 1 turno tempo para inspecio-

nar um subconjunto conector é 36”, tempo de troca de 0’, disponibilidade de
100%.
Nas 3 operações anteriores, frequentemente o operador inter-

rompe a produção para remoção de farpas de rebarbas na mão,
oriundas do processo de rebarbação. Na 3ª operação, o inspetor
perde tempo com manuseio das diferentes embalagens de peças.
Montagem Final do Conjunto Tracionador (localizada no 2º piso da empresa)
Montagem final do conjunto tracionador para o mercado nacional – 01 linha

com processo compartilhado e localizado no 2º piso da empresa, operando
em 2 turnos. Frequentemente, processa as peças de modo incompleto e em-
bala as mesmas em rack retornável. A causa da montagem incompleta é o
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desabastecimento da peça subconjunto conector, sendo que isto é o reflexo
da ineficiência em alguns dos processos fluxo acima, ou seja, Estamparia e
Usinagem.
O retrabalho para concluir a montagem ocorre no 2º turno, sendo necessários

2 operadores num total de 13 horas para 1880 peças.
Montagem final do conjunto tracionador para exportação – 4 linhas, pro-

cesso dedicado e localizado no 2º piso da empresa, operando cada um em 1
turno.
A Tabela 3 apresenta os modelos existentes e a estrutura de composição da peça

“conjunto tracionador” com os respectivos modelos do “conector” e subconjunto
conector, objetos do mapeamento de fluxo de valor.
Tabela 3. Modelos de peças para mercados nacional e de exportação
MERCADO CONECTOR Nº SUBCJ. CONECTOR Nº CONJ. TRACIONADOR Nº

16 # 149 79
15 # 148 80
Nacional
52 # # 146 802
16 # 147 808
53
35 # #

34 801
15A #
04 #
Exportação 43 401
03 # #
15B # 153 501
15C # 154 901
# Conector modelo curto – usinado no centro de usinagem 1.

# # Conector modelo longo – usinado no centro de usinagem 2.
A movimentação e embalagem de peças bem como o estoque pós-processo estão

apresentados na Tabela 4.
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Tabela 4. Movimentação e embalagem de peças
TOTAL PRODUZIDO
PROCESSO PEÇA Nº EMBALAGEM MOVIMENTAÇÃO
APROV. REPROV.
Estamparia --- --- --- * caçamba paleteira
Brochadeira 1 16 200 0 * * bandeja manual com 02 operadores
16 80 0 bandeja manual com 02 operadores
Rebarbadora
15A 420 0 bandeja manual com 02 operadores
Furadeira
Brochadeira 2
C.Usin. 1 e 2
Rebarbação 52 1690 0 bandeja manual com 02 operadores

15B 195 0 bandeja manual com 02 operadores
Lavagem/ 15A 896 bandeja manual com 02 operadores
0
Oleamento
149 93 0
Prensa 1e 2 146 499 0 bandeja ou caçamba manual com 02 operadores ou paleteira
34 672 0
Prensa 1 e 2 148 495 0 bandeja ou caçamba manual com 02 operadores ou paleteira
(montagem parcial)
149 779 0
147 55 0 idem acima idem acima
Inspeção da Qualidade 146 42 0 idem acima idem acima
54 148 120 0 idem acima idem acima

802 880 0
Mont. Final *** rack retornável paleteira
79 1000 0
Capacidade: * + de 800 pçs. / ** 224 pçs. / *** 40 pçs.
A demanda, bem como, o esquema de entregas está definida, conforme Tabela 5.
Tabela 5. Demanda de peças

CLIENTE PEÇA Nº DEMANDA/MÊS Nº DE ENTREGAS TRANSPORTE
79 10.460 3x/semana caminhão
A 80 2.200 3x/semana caminhão

Mercado Nacional 802 8.300 3x/semana caminhão
808 40 3x/semana caminhão
801 6.220 2x/mês navio
B 401 140 2x/mês navio

Exportação 901 200 1x/mês navio
501 40 1x/mês navio
– Cliente A – o pedido é enviado à TCC 01x/semana via sistema eletrônico de dados, sendo que
no dia da entrega é confirmado o mix de peças.
– Cliente B (exportação) – o pedido é enviado à TCC 01x/mês via e-mail.
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O PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção) utiliza o sistema MRP
(sigla de material requirement planning ou planejamento das necessidades de mate-
riais) para lançamento dos pedidos dos clientes e para o planejamento da compra de
matéria-prima. Quanto ao planejamento de produção, envia programação impres-
sa à Estamparia, Usinagem, Submontagem e Montagem Final, 1x/semana, fazendo
acompanhamentos diários do que está sendo produzido.
Agora que possuímos as informações relevantes sobre a TTC Metalúrgica, vamos

desenhar os mapas de fluxo de valor atual e valor futuro, por meio de atividades em
grupo.

4ª Atividade: (em grupo)
Desenhar o mapa de fluxo de valor atual da TTC Metalúrgica

com base nos dados informados. Considerar os ícones de in-
formação, caixas de processo e de material, informados no
Anexo 1. Elaborar também a tabela de balanceamento das
operações.
55

Informação adicional para realização da 4ª atividade:
• O estoque de 1880 peças entre as operações de montagem final e a expedição

não deve ser considerado no cálculo do tempo de produção.
Desenhando o Mapa de Fluxo de Valor Futuro – TTC Metalúrgica
Pontos a serem considerados:
• com base na demanda e composição da peça “conjunto tra-

cionador” calcular o takt time para o item conector.
• com base no tempo de ciclo de cada processo ou operação,

determinar onde, no fluxo, pode-se operar em fluxo contí-
nuo ou, caso não seja possível, onde se deve implementar
supermercado.
• com base no fluxo definido, anteriormente, determinar onde

a produção será “puxada”, indicando a movimentação do
kanban.
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• com base no takt time e tempos de ciclo de cada processo,
elaborar tabela de balanço, combinando as operações, onde
possível, considerando os kaizen’s necessários para tal com-
binação, se for o caso.
• definir as melhorias de processo necessárias.
• definir se será produzido para estoque ou contra pedidos.
• definir o processo, para o qual o PPCP deverá enviar a progra-

mação de produção.
• definir o intervalo de produção.

• definir tamanho de lote.
• calcular o lead time de produção e o tempo de processamento.
5ª Atividade (em grupo)
Desenhar o mapa de fluxo de valor futuro com base no mapa

56
de fluxo de valor atual da TTC Metalúrgica. Considerar os íco-
nes de informação, caixas de processo e material informados

no Anexo 1. Elaborar também a tabela de balanceamento das
operações. O ideal, numa tabela de balanceamento represen-
tativa de um fluxo de valor futuro, é que os tempos de ciclo
das operações não fiquem muito abaixo do takt time.
Informações adicionais para realização da 5ª atividade:
• Do ponto de vista de saúde e segurança, não há restrição para a operação

lavagem e oleamento ficar próximo da operação de rebarbação do conector.
• Considere que é possível alterar o dispositivo de usinagem empregado na 5ª

operação de usinagem do conector, visando o aumento da capacidade do
mesmo de modo a produzir até o dobro de peças por ciclo.
• A 6ª operação de rebarbação do conector poderia ser realizada com auxílio

de parafusadeira pneumática com rebarbador.
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• O conector longo (0,45 Kg) e o conector curto (0,40 Kg) podem ser acondicio-
nados em pequenas caixas plásticas de dimensões 35 x 25 x 20 cm, com capa-
cidade para 30 peças de qualquer um deles. A mesma caixa plástica comporta
apenas 20 peças do subconjunto conector.
• Para produzir os 9 tipos distintos de conector na Usinagem, o maior número

de setup’s é requerido no centro de usinagem, num total de 6, enquanto que
para produzir 8 tipos distintos de subconjunto conector é requerido apenas
02 setup’s na prensa.
• Para o cálculo do takt time considerar 92% de produtividade e 95% de dis-

ponibilidade de máquina, em número de turnos suficientes para atender a

demanda.
Implementação do Estado Futuro

Implementar um estado futuro significa não apenas a introdução de técnicas do
Lean Manufacturing, mas a oportunidade de transformar uma série de fluxos isola-
dos em fluxos conectados de uma família de produtos. 57

O mapa de fluxo de valor retrata um fluxo completo e, por isso, muitas vezes não é
possível implementá-lo numa única etapa. Nesse caso, recomenda-se uma imple-
mentação em etapas.
Com o propósito de facilitar a implementação de um fluxo de valor futuro, o mapa

deve ser dividido em segmentos ou “loops”, conforme descrito a seguir:
• Loop Puxador => esse loop engloba o fluxo de material e de informação entre
o cliente e o seu processo puxador, sendo assim é o mais próximo do final. O
modo pelo qual é gerenciado esse loop, impacta todos os processos anterio-
res no fluxo de valor.
• Loop do fornecedor => esse loop engloba o fluxo de material e de informação

entre o fornecedor e o processo inicial do fluxo de valor, considerando a se-
quência de processamento.
• Loops adicionais => entre o loop puxador e loop do fornecedor, existem os lo-
ops do fluxo de material e do fluxo de informação entre as demais “puxadas”,
ou seja, cada supermercado do sistema puxado no fluxo de valor corresponde
ao final de outro loop.
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Cada loop deve ser representado por um círculo no mapa de fluxo de valor, pois as-
sim fica mais fácil enxergar cada segmento do fluxo completo.
Uma vez identificados os loops no mapa, deve-se elaborar um plano de ações para
suportar a implementação do fluxo de valor futuro bem como de um cronograma.
FIQUE ATENTO!
Até então, a identificação dos loops por si só não

permite implementar o mapa de fluxo de valor futuro.
É preciso olhar todos como um sistema e planejar ações

que mantenham esse fluxo contínuo. E um segundo
passo é saber quando cada ação deve ocorrer.
Para elaboração de um cronograma, surge um dilema: o que vem primeiro, os pro-

cessos preparatórios de melhorias ou a introdução de fluxo contínuo, puxar e nive-
lar? Na maioria dos casos, algumas coisas precisam ser implementadas simultanea-
58 mente. Persistindo dúvidas, o mais importante é fazer as melhorias no fluxo e assim
permitir que tais melhorias guiem a implementação das melhorias dos processos de
apoio.
O pior que pode ocorrer numa implementação é ficar paralisado nas melhorias dos
processos. Outro ponto a ser considerado na implementação é que com o fluxo con-
tínuo ou sistema de produção puxada, o excesso de produção é eliminado e isto
exigirá um alto grau de padronização dos elementos do trabalho para garantir que a
produção seja consistente e previsível com o respectivo takt time.
Paralelo à implementação de um fluxo de valor futuro, deve-se estabelecer metas a

serem atingidas e, uma vez que o fluxo futuro estiver implementado, deve-se moni-
torar o resultado, por meio de indicadores que possam medir a eficiência do sistema
e, se for o caso, fazer os ajustes necessários.
Após o novo fluxo atingir a estabilidade, inicia-se o processo de melhoria contínua,

visando cada vez mais a eliminação de desperdícios.
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Identificar e circular todos os loops no mapa de fluxo de valor

futuro. Elaborar um plano de ações com responsável e prazo
para a implementação do fluxo de valor futuro. As ações de-
verão ser listadas no plano, na ordem de implementação de
cada “loop”.

59
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Capítulo III – Sistema de Produção Puxada/Kanban
Produção Puxada – Conceitos
No sistema tradicional de produção o setor de Planejamento, Programação e Con-

trole da Produção (PPCP), com base na previsão de vendas, elabora a programação e
envia ordens de produção para todos os setores e a partir daí cada processo produz
conforme tais ordens. Cada processo produzirá de modo independente dos demais,
ou seja, atuando como ilhas isoladas. Nesse cenário, não importa qual a necessida-
de do processo cliente no fluxo abaixo, mas apenas o cumprimento das ordens de
produção.
Nesse sentido é comum encontrarmos uma fábrica com elevados estoques em pro-
cesso ao mesmo tempo que fica evidente a ineficiência desses mesmos processos
em não conseguirem atender a demanda dos processos clientes na quantidade certa
no momento certo. Essa ineficiência é bem representada no mapa de fluxo de valor
atual, pelo lead time de produção, que é o resultado de todos os desperdícios, ou
seja, de tudo aquilo que não agrega valor ao produto.
Assim, no sistema tradicional, é usado o termo “produção empurrada”, em que cada

processo realiza a respectiva produção e se “livra” das peças, empurrando-as para
a próxima etapa. Consequentemente, a real demanda dos clientes fica em segundo
plano, exigindo intervenções por parte do PPCP, que busca constantemente monito-
rar o que está sendo produzido, bem como, a respectiva quantidade. Na Figura 19,
temos uma representação dessa “produção empurrada”.
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PREVISÃO
PPCP
PEDIDO
CORTE USINAGEM MONTAGEM

E E E E
CLIENTE
Figura 19. Representação gráfica da “produção empurrada”
Em função dos grandes desperdícios ou perdas geradas na produção empurrada, é

fundamental que o PPCP esteja focado no dimensionamento da produção quanto
aos recursos e materiais necessários e, por outro lado, permitir que a Produção de-
cida de modo autônomo e imediato sobre o que será produzido num determinado
intervalo de tempo.
Essa estratégia de autonomia para a Produção é parte de um sistema maior, ao qual

se dá o nome de “produção puxada”.
62
A produção puxada é um sistema de produção organizado em um fluxo de valor, no

qual cada processo ou operação produzirá um bem ou serviço somente quando um
processo posterior (fluxo abaixo) ou o cliente final solicitar, o que é feito através de
um kanban. Daí o nome produção puxada com kanban. A Figura 20 apresenta uma
visão representativa da “produção puxada”, onde o processo do cliente está puxan-
do a produção.
PROCESSO PROCESSO
FORNECEDOR CLIENTE
Figura 20. Representação gráfica da “produção puxada”
Kanban – Conceitos
Kanban, palavra japonesa que significa registro, cartão ou sinal. Na terminologia
Lean, é uma ferramenta de informação visual, estabelecida para manter a disciplina
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de um sistema JIT no chão de fábrica. Foi desenvolvido na década de 60 por enge-
nheiros da Toyota Motors Company, com o objetivo de tornar simples e rápidas as
atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção
em lotes.
O emprego do kanban é fundamental no sistema de produção puxada, pois con-

diciona a movimentação e fornecimento dos itens dentro da produção apenas às
quantidades necessárias e no momento necessário conforme a demanda do clien-
te, mantendo estrito controle sobre o consumo de um estoque dimensionado de

peças, chamado de supermercado, localizado entre o processo cliente e o processo
fornecedor.
O supermercado foi implementado na Toyota em 1953, quando Taiichi Ohno, exe-

cutivo da empresa, teve a ideia a partir de fotografias de supermercados norte-
-americanos. Assim nasceu o conceito de supermercado na indústria, como gôndo-
las contendo diversos produtos e que são reabastecidos à medida de seu consumo,
conforme exemplo mostrado na Figura 21.
63

Figura 21. Foto ilustrativa de um supermercado na indústria
(Fonte: http://www.producao.ufrgs.br/arqui-
vos/disciplinas/183_semana1_esp.pdf)
O supermercado, sendo um estoque padrão dimensionado, deve conter os itens do

fluxo de valor que se deseja produzir, exceto aqueles que são produzidos sob enco-
menda. Assim, a composição do supermercado deve ser proporcional à demanda,
ou seja, para os itens de maior demanda o estoque é maior e para os de menor de-
manda o estoque é menor.
Um supermercado corretamente dimensionado nunca deve estar totalmente cheio

e nem vazio, de tal modo que:
• quando o processo cliente necessitar retirar peças através do kanban, sempre

encontre as peças dos modelos e nas quantidades certas para suprir a deman-
da fluxo abaixo ou repor o seu supermercado.
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• permita ao processo fornecedor repor as peças retiradas do supermercado
antes que os níveis mínimos das peças sejam atingidos.
O supermercado deve ser aplicado onde não é possível estabelecer um fluxo contí-
nuo, por exemplo: processos compartilhados, não robustos o suficiente, processos
com diferentes tempos de setup, processos separados por grandes distâncias e pro-
cessos de longo lead time de produção.
O dimensionamento do supermercado é uma consequência do cálculo do número

de cartões kanban no sistema de produção puxada.
Como ferramenta de controle do consumo e reposição dos itens num supermercado

de peças, o cartão kanban constitui-se no principal meio de sinalização para ativação
da produção e movimentação de itens pela fábrica, porém normalmente podem
ser empregados outros meios para passar estas informações num sistema puxado/
kanban, como:
• Painel ou quadro porta-kanbans => painel ou quadro de sinalização, no qual

são colocados os cartões kanban para sinalizar o fluxo de movimentação e
64 consumo dos itens, como os exemplos mostrados na Figura 22.
Nº da Peça
12345
56789
13579
02468
Figura 22. Exemplo de Painel ou quadro porta-kanban
O painel deve estar posicionado ao lado dos supermercados para facilitar o monito-
ramento dos itens através do controle dos cartões kanban organizados no mesmo.
Kanban contenedor => aplicado quando no final de um fluxo de valor, determinados

itens são movimentados em embalagem-padrão para o processo seguinte. Normal-
mente, há um cartão de identificação fixado no contenedor com informações que
permitam sua movimentação ou produção. Ao ser requisitado e consumido pelo
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processo cliente, o seu esvaziamento autorizará a reposição imediata. Na Figura 23,
são apresentados exemplos de kanban contenedor.

Figura 23. Exemplo de kanban contenedor
(Fonte: www.technologieenindustrie.com).
Quadrado kanban => é uma marcação no piso de fábrica, como mostrado na Figura
24, feito próximo ao final de um fluxo de valor, delimitando espaços predefinidos
para determinados itens. A reposição se dará no momento em que esse quadrado
kanban ficar vazio. 65

(Fonte: www.producao.
ufrgs.br/arquivos/discipli-
nas/183_semana1_esp.pdf
Figura 24. Exemplo de quadrado kanban
Painel eletrônico => versão eletrônica do painel porta-kanbans. Ao invés de cartões,

usa lâmpadas verde, amarela e vermelha para identificar a movimentação e con-
sumo de cada item. É posicionado próximo do processo fornecedor, pois quando o
processo cliente consumir um lote de itens, ele aciona remotamente o painel de seu
fornecedor que trabalhará para repor o item consumido.
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Kanban informatizado => funciona através da utilização de recursos de informática
e de uma rede de comunicações que interliga processos fornecedor e cliente. Ao
iniciar o consumo de um lote de peças, o processo cliente faz a leitura do código de
barras presente no cartão kanban que é destruído imediatamente, então a informa-
ção é processada por um computador e, em seguida, é impresso um novo cartão
kanban junto ao processo fornecedor.
Excetuando-se o painel porta-kanbans todas as formas de sinalização citadas, an-

teriormente, constituem-se como uma variante do cartão kanban e portanto cum-
prem o mesmo papel desempenhado por este.
Quanto ao uso, existem 03 tipos de cartão kanban:
• Kanban de transporte => também chamado kanban de requisição interna,

retirada ou movimentação. Usado para avisar o processo anterior que o ma-
terial será retirado do estoque e transferido para uma destinação específica.
• Kanban de produção => usado para autorizar um processo fornecedor a pro-

duzir um determinado item para que seja renovado o estoque. Identifica o
que está sendo consumido e qual item deve ser reposto. Na Figura 25, um
exemplo de um cartão kanban de produção.
66
Processo fornecedor Célula Usinagem 2

Processo cliente Célula Montagem 1
PRODUÇÃO
Nome da peça Porca M16

Código da peça P 023 - 012
Embalagem Caixa plástica Nº5
Nº de peças / embalagem 30
Locação no estoque Supermercado 1
Figura 25. Exemplo de cartão kanban de produção
Existe, ainda, um outro tipo de kanban de produção diferente do modelo tra-

dicional que é o kanban de sinalização. No caso de processos não dedica-
dos que tem longo tempo de setup, baixo tempo de ciclo ou que opera em
grandes lotes, tal kanban é usado para autorizar a produzir um lote quando
uma quantidade mínima de peças ou contenedores for atingida. Esse tipo de
kanban informa o ponto de reabastecimento e, normalmente, é triangular,
por isso, é também conhecido como kanban triângulo.
anban do fornecedor => usado para avisar um fornecedor que é necessário

• K
enviar material ou componentes para um processo da produção. Executa as
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funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornece-
dor externo da empresa a fazer entrega de um lote de itens especificado no
cartão, diretamente a seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consu-
mido o lote de itens correspondente ao cartão.
Na prática
Normalmente o sistema kanban pode ser operacio-

nalizado com apenas um cartão kanban de produção
ou com dois cartões sendo um de transporte ou reti-
rada e um de produção. Você já viu isso na prática?
Vamos ver como funciona?
Kanban – Aplicação
Sistema com 1 kanban de produção
É empregado quando o supermercado está localizado próximo do processo cliente. 67

Nesse sistema o processo cliente retira o contenedor de peças do supermercado

quando necessário e coloca o cartão kanban de produção que o acompanhava no
painel porta-kanbans ou quadro kanban. Em seguida, o processo fornecedor produz
o item mais crítico do supermercado, retira o kanban do quadro e coloca-o dentro
do contenedor junto com as peças produzidas e aloca o mesmo na posição indicada
no supermercado. Na Figura 26, é apresentado o esquema do sistema com apenas
o cartão kanban de produção.
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QUADRO KANBAN
Nº da Peça
12345
56789
13579
02468 30
PROCESSO 30 02468 PROCESSO

FORNECEDOR 13579
CLIENTE
56789
12345
SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR
Figura 26. Esquema de produção com 01 kanban de produção
Sistema com 1 kanban de produção e 1 de retirada
É empregado quando o supermercado está localizado distante do processo cliente,

como por exemplo, no recebimento, linhas de produção localizadas em galpões se-
68 parados, etc.
Nesse sistema, o processo cliente consome um ou mais contenedores de peças do

supermercado da linha; consequentemente, o cartão kanban que estava em cada
contenedor agora vazio, permitirá a retirada de outro contenedor no supermercado
do processo fornecedor. Ao se fazer tal retirada, o cartão de produção que estava no
contenedor é colocado no quadro kanban e sua produção é autorizada. Em seguida,
esse mesmo contenedor é transportado para o supermercado da linha do processo
cliente, juntamente com o kanban de retirada, conforme esquema apresentado na
Figura 27.
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QUADRO KANBAN
Nº da Peça
12345
56789
13579
02468 30
PROCESSO 30 02468 02468 PROCESSO

FORNECEDOR 13579 13579
CLIENTE

56789 56789
12345 12345
SUPERMERCADO SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR DO CLIENTE
Figura 27. Esquema de produção com 01 kanban de produção e 01 kanban de retirada
Kanban – Pré-requisitos
Para que a ferramenta Kanban seja aplicada com efetividade num sistema de produ-
ção puxada, há alguns pré-requisitos que precisam ser atendidos para que produza
os resultados esperados. São eles: 69

• Estabilidade no programa mestre de produção empregado para projetar o sis-
tema kanban, evitando-se mudanças inesperadas de curto prazo nas quanti-
dades a serem produzidas.
• Índices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causarão sérios danos
ao fluxo produtivo num sistema puxado.
• Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com layout celular, permitin-

do roteiros claros de circulação dos cartões kanban.
• Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido, possibilitando

resposta imediata às solicitações do cliente, sem a necessidade de estoques
excessivos.
• Operadores treinados e motivados com os objetivos do melhoramento con-

tínuo, cumprindo rigorosamente as regras do funcionamento do sistema
kanban.
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• Equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na manuten-
ção preventiva, evitando-se paradas inesperadas não suportadas pelo nível
mínimo de estoques no sistema.
• Desenvolvimento da multifuncionalidade dos operadores, para permitir o ro-

dízio dos mesmos entre as diversas operações visando evitar interrupções na
produção, devido à fadiga em uma ou outra operação, bem como, problemas
de saúde relacionados a LER (lesão por esforço repetitivo).
• Implementação de uma gestão de estoques de matéria-prima, por parte do

PPCP, visando não permitir que a fábrica fique desabastecida ou com excesso
de estoques.
PENSE NISSO
Analise com atenção os pré-requisitos anteriormente rela-

cionados e verifique se você tem alguma outra sugestão de
condição necessária para que a ferramenta kanban funcione
adequadamente.
70
Kanban – Regras de Funcionamento

Além dos pré-requisitos que precisam ser atendidos para que a ferramenta
kanban produza os resultados esperados, existem algumas regras que devem ser
obedecidas.
1. O processo cliente deve retirar no processo fornecedor os componentes de

sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário. Essa regra
é a chave do sistema puxado de produção, pois proíbe que itens sejam requi-
sitados sem um cartão kanban e também que seja requisitado quantidade
diferente da definida no cartão kanban.
2. O processo fornecedor (precedente) só pode produzir componentes suficien-

tes para repor aqueles que foram retirados pelo processo cliente (subsequen-
te). Isto restringe os estoques nos supermercados à quantidade projetada
para o sistema kanban, evitando a superprodução.
3. Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. É funda-
mental que se tenha processos robustos juntamente com a padronização de
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operações para garantir a qualidade. .É de se notar, ainda, que um sistema de
produção puxada que visa atender a filosofia JIT opera em pequenos lotes e,
sendo assim, não há margem para se admitir produtos defeituosos no fluxo
de valor bem como retrabalhos.
4. Cada contêiner deve ter um cartão kanban, e todos os contêineres contêm

exatamente o número de componentes determinado no kanban.
5. O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. Nessa regra, está in-
trínseco o princípio do melhoramento contínuo.

6. O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda. Quer
dizer que deve estar dimensionado para absorver pequenas variações de cur-
to prazo na demanda, sem a necessidade de intervenção do PPCP para revisar
o número de cartões kanban no sistema.
Além das regras de funcionamento do sistema kanban, é importante, ainda, enten-

dermos como o quadro kanban deve ser carregado e qual a interpretação que se dá
durante o regime de produção quando os cartões são movimentados.
O quadro kanban é composto de três faixas coloridas, sendo:

71

- A quantidade de cartões corresponde ao lote de produção.
FAIXA VERDE - Se não há cartão na faixa verde, não é necessário produzir o item.
- A quantidade de cartões corresponde ao lead time de reposição.

FAIXA AMARELA - Se há cartão na faixa amarela, é necessário produzir o item.
- A quantidade de cartões corresponde à proteção necessária.

FAIXA VERMELHA - Se há cartão na faixa vermelha, a situação é crítica.
À medida que os contenedores são consumidos pelo processo cliente, os cartões

devem ser carregados no quadro, primeiramente sobre a faixa verde, em seguida na
amarela e, finalmente, na vermelha, conforme mostrado na Figura 28.
Sentido de carregamento dos cartões
Figura 28. Sentido de carregamento dos cartões no quadro porta-kanban
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A medida que as peças são produzidas pelo processo fornecedor, os cartões devem
ser retirados do quadro, a partir da faixa vermelha, em seguida a amarela e final-
mente a verde, conforme mostrado na Figura 29.
Sentido de retirada dos cartões
Figura 29. Sentido de retirada dos cartões no quadro porta-kanban

Quando os cartões não estão no quadro, significa que estão nos contenedores do
supermercado, junto com as respectivas peças.
FIQUE ATENTO!
Se o quadro estiver cheio de cartões, significa que o super-

mercado está vazio. Concorda com essa afirmação?
72
Com relação à quantidade de peças, conforme informado anteriormente, o super-

mercado deverá flutuar operando nem totalmente vazio e nem totalmente cheio. Se
há cartões sobre a faixa verde, não há necessidade de produzir. Caso haja cartões na
faixa amarela, é preciso produzir o respectivo item, porém, o processo fornecedor
deverá terminar o item que estiver produzindo, realizar o setup, produzir um lote de
peças, ou seja, 1 kanban do item que entrou na faixa amarela e colocar o respectivo
contenedor no supermercado. Já a faixa vermelha existe para proteger o proces-
so cliente de eventuais problemas do processo fornecedor e só deveria ser usada
nestes casos.
Kanban – Cálculo
Para se calcular ou dimensionar um sistema puxado/kanban, devemos considerar
duas premissas. Como descrito anteriormente, o sistema não pode estar exposto
frequentemente a variações do cliente e, por outro lado, não deve ser dimensiona-
do com base em previsões de vendas. Sendo assim, é fundamental uma análise dos
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dados históricos dos clientes, para se entender as razões das variações na demanda
mensal ou semanal, lembrando que tal demanda influenciará diretamente na quan-
tidade dos itens a serem colocados no supermercado e, portanto, quanto maiores
as variações inseridas nessa demanda, maior deverá ser o supermercado para filtrar
estes picos para dentro da produção.
Ao se analisar a demanda dos clientes é importante ainda classificá-las, identifican-

do cada item conforme o volume e a frequência dos pedidos.
O objeto do cálculo do sistema puxado/kanban serão os itens correspondentes aos

quadrantes 3 e 4 do quadro, representado na Figura 30, ou seja, aqueles itens de
baixo volume/alta frequência e os itens de alto volume/alta frequência.
Volume
2 4
1 3
Frequência
73

Figura 30. Quadro de identificação dos itens do sistema puxado/kanban
Para os itens correspondentes aos quadrantes 1 e 2, deverá ser emitido cartão

kanban especial quando da confirmação do pedido do cliente, ou seja, não existirão
no supermercado.
Uma vez definida a demanda, o próximo passo será calcular a quantidade de cartões
do sistema para cada faixa colorida do quadro porta-cartões.
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Cálculo – faixa verde
1. Calcule o tempo operacional disponível (TOD) => Tempo total

de trabalho – Tempo de paradas (não inclui setup);
2. Calcule o tempo necessário para a produção (TNP);
3. Calcule o tempo disponível para fazer setups => TOD – TNP;
4. Defina o nº de setups por item a ser produzido;

5. Defina o tamanho do lote de produção para cada item (nº de

peças no contenedor padrão);
6. Calcule o nº de cartões kanban (NK);
Demanda no período
NK = ________________________________________
Nº de Setups no período x Nº de peças no contenedor
Cálculo – faixa amarela

74
1. Calcule o lead time para a reposição de cada item;
2. Defina o intervalo de produção baseado no ritmo de consu-

mo do processo cliente;
*Lead time de reposição x Demanda média diária

NK = ___________________________________________
Nº de peças no contenedor
* Lead time de reposição (LTR) = ( **fila + tempo de setup +

tempo de produção de 01 contenedor ) / tempo operacional
disponível (TOD)
* * Fila = (A x B)/C onde:

A = maior nº de cartões kanban na faixa verde
B = nº de peças no contenedor
C = produção horária do item (peças/h)
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O lead time de reposição dá a seguinte ideia: se num determinado momento for
necessário iniciar a produção do kanban de determinado item, pelo LTR calculado,
haveria tempo suficiente para completar o número de cartões kanban do item em
produção, realizar o setup e iniciar a produção do novo item sem que o processo
cliente seja desabastecido.
Na prática

Uma característica interessante da faixa amarela é
que, apesar do cálculo para seu dimensionamento, é
preciso que seja calibrada com a prática, pois se es-
tiver muito grande, os cartões nunca chegarão à fai-
xa vermelha, significando que há estoque demais no
supermercado. Se estiver muito pequena, os cartões
chegarão frequentemente à faixa vermelha, havendo
o risco do processo cliente ficar desabastecido.
75
Cálculo – faixa vermelha

1. Defina a segurança (em dias), correspondente ao tempo
que é necessário para realização de manutenção corretiva
no caso da produção ser interrompida devido a problemas
em máquinas. Pode ser usado o indicador de manuten-
ção “MTTR” (“mean time to repair”) para determinação da
segurança.
Segurança (dias) x Demanda média diária

NK = _________________________________________
Obs.: os supermercados à frente dos processos também

são uma segurança.
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Após calculado o número de cartões kanban para cada faixa do quadro, é necessário
fazer os arredondamentos dos resultados. Todos os valores “quebrados” deveriam
ser somados ao número de cartões da faixa vermelha, pois isto daria um senso de
urgência para a produção do item.
Cálculo – kanban de sinalização ou triângulo

1. Calcule o tempo operacional disponível (TOD) => Tempo total

de trabalho – Tempo de paradas (ñ inclui setup);
2. Calcule o tempo necessário para a produção (TNP);
3. Calcule o tempo disponível para fazer setups => TOD – TNP;
4. Defina o nº de setups por item a ser produzido;
5. Calcule o nº de lotes de produção (LP) para cada item;
Demanda no período
76 LP = __________________________________________
Nº de Setups no período x Nº de peças no contenedor
6. Calcule o ponto de disparo (PD) para cada item;
Demanda média diária x (*LTR (dias) + Segurança (dias))

PD = _____________________________________________
* LTR = Lead time de reposição
O significado para o ponto de disparo é que para um lote de produção de “x” con-
tenedores, quando o processo cliente atingir o consumo de “y” contenedores, será
preciso disparar a fabricação do item.
Na Figura 31, é mostrado um modelo de Kanban de sinalização ou triângulo eviden-

ciando a informação relativa ao ponto de disparo.
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PONTO DE LOTE DE
DISPARO - 04 PRODUÇÃO 10
FORNECEDOR CLIENTE
TRATAM. TÉRMICO ESTAMPARIA
PEÇA
XXXX
Figura 31. Exemplo de kanban de sinalização ou triângulo

O kanban triângulo, assim como o kanban tradicional, acompanha o lote de produ-
ção. No exemplo acima, quando o processo cliente consumir o correspondente a 04
contenedores, o cartão deve ser transferido para o quadro de kanbans, para sinalizar
e autorizar a produção de novo lote de 10 contenedores. O ponto de disparo indi-
ca, assim, o momento para iniciar a produção do lote de reposição do item sendo
consumido.
Cálculo – kanban de retirada (ou transporte)

77

1. Calcule o nº de cartões de retirada (KR) para cada item
Consumo horário x ( * Intervalo + **Segurança )

KR = ________________________________________
* Intervalo de abastecimento do processo cliente
** Segurança em horas
O kanban de retirada autoriza o processo cliente a retirar um ou mais contenedores

de peças do supermercado, dentro de um intervalo de tempo pré-determinado. O
seu funcionamento está descrito na seção “kanban – Aplicação”
Na Figura 32, é mostrado um modelo de cartão kanban de retirada, evidenciando as

informações típicas registradas no mesmo.
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KANBAN DE RETIRADA
CLIENTE: Montagem Linha 1
FORNECEDOR: Injeção Linha 4
CÓDIGO DA PEÇA: XYZ 1212
PEÇAS/CONTENEDOR: 20
Figura 32. Exemplo de um cartão kanban de retirada

Finalizando o capítulo III, vamos realizar a 7ª Atividade!
7ª Atividade (em grupo):
Considerando os dados da TTC Metalúrgica e com base no

mapa de fluxo de valor futuro projetado, calcular o sistema
78 kanban.
Considerar também o intervalo de produção “toda peça todo

dia”.
Informações adicionais para realização da atividade:
• O cálculo do sistema kanban deverá ser feito apenas para o fluxo de valor
referente ao conector usinado e ao subconjunto conector.
• O tempo necessário para a produção (TNP) deve ser determinado com base
na demanda média diária e no tempo de ciclo da operação gargalo do “loop”
do fluxo correspondente ao conector usinado e do loop do subconjunto
conector.
• O número de setups dependerá do intervalo de produção. Caso se tenha 5

itens diferentes que requeiram setup para serem produzidos num intervalo de
produção semanal, significa dizer que a cada dia um dos itens será produzido,
ou seja, um setup por dia.
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Capítulo IV – Falando de Setup
Setup – Conceito
Num ambiente de produção em um fluxo de processo compartilhado, o atendimen-

to à uma programação de produção de diversos itens distintos, na maioria das vezes
requer a preparação do equipamento, máquina ou dispositivo para se iniciar a pro-
dução de um item qualquer; a esse processo de preparação dá-se o nome de setup.
De um modo bem simples, setup significa troca de ferramental e corresponde ao
ciclo operacional que se inicia após a produção da última peça do item anterior,
continua com a troca de ferramental e finaliza com a produção da primeira peça
aprovada, conforme mostrado no esquema da Figura 33.
Mudança
Ajustar
Produção da Posicionar Soltar e Fazer Produção

ferramenta apertar
da 1ª peça Início de
última peça
ou ferramenta ou uma produção
aprovada “A” boa
dispositivo dispositivo peça
TEMPO
DE SETUP
Figura 33. Representação esquemática do tempo de setup
Dentro da abordagem da manufatura enxuta, o termo setup deve ser entendido a

partir de um conceito mais amplo e técnico. Sendo assim, pode-se dizer que cor-
responde ao ciclo de preparação de uma máquina, que se inicia após a fabricação
da última peça do item em produção e termina com a produção da primeira peça
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“boa”, cuja produção será iniciada, sendo que nesse ciclo estão incluídos ainda vários
detalhes tais como:
• a coleta de ferramentas necessárias para retirada do ferramental da máquina.
• a retirada do ferramental da máquina referente ao item que estava em

produção.
• o transporte desse ferramental até o local de armazenagem.
• a coleta do ferramental necessário para a produção do próximo item da

programação.
• a fixação desse ferramental na máquina.

• a coleta de toda a instrução operacional relativa aos ajustes da máquina.
• a coleta de todos os instrumentos que serão utilizados no controle da qualida-

de durante a produção do respectivo item.
• a coleta e posicionamento da matéria-prima ou componente de uma opera-

ção anterior ao lado da máquina.
80
• a coleta e posicionamento do contenedor padrão a ser utilizado para armaze-
nagem e movimentação da peça produzida, ao lado da máquina.
• o controle de qualidade da primeira peça para certificar que não é requerido

nenhum ajuste adicional ao procedimento de setup realizado.
O Setup no Sistema de Produção Tradicional

No sistema de produção tradicional é comum regrar a realização do setup à ideia
de lote econômico. Pela ótica dessa regra, o custo do setup sendo fixo, o custo da
peça será tão menor quanto maior for o tamanho do lote de produção. Os dados da
Tabela 6 demonstram essa condição.
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Tabela 6. Influência do tamanho do lote no custo do setup
TEMPO DE CICLO CUSTO DO

TAMANHO TEMPO DE TEMPO DE CUSTO DO
DA OPERAÇÃO OPERADOR
DO LOTE SETUP (‘) SETUP/PEÇA (‘) SETUP/PEÇA
(‘) (R$/H)
200 240 1 2,20 8 0,2933
1000 240 1 0,24 8 0,1653
Redução de Custo 0,128
À primeira vista, poderia se afirmar que realmente ocorre uma redução no custo da
peça à medida que se estabelece, para a realização do setup, um lote de produção
de tamanho maior. Por outro lado, considerando que o tamanho do lote de 200
peças corresponderia à demanda de um dia, quando opta-se, com base na hipótese
do lote econômico, por um lote de 1000 peças, o que podemos afirmar é que tal

redução é fictícia, pois na verdade, ao invés de redução de custo, haverá de fato
estoque desnecessário em processo, equivalente à demanda de uma semana. Além
disso, operar com lotes maiores requer uma reposição dos estoques de matéria-pri-
ma mais cedo e, por outro lado, não viabiliza a produção de outros itens através de
uma programação nivelada.
81

A Função do Setup na Manufatura Enxuta
Até agora, vimos que na manufatura enxuta, a produção deve ser realizada em fluxo
contínuo e quando não for possível deve ser puxada com sistema kanban, deve ope-
rar no ritmo da demanda do cliente, ou seja, ser regida pelo takt time e finalmente
deve haver um balanceamento entre as operações, bem como, a padronização das
mesmas.
A pergunta a ser feita é: onde o setup entra ou qual a função do setup nesse sistema?
A resposta está no entendimento de como o “pilar” do Just in Time (JIT) é sustentado

e a partir daí enxergar como o setup se encaixa no sistema de manufatura enxuta.
O JIT, como mencionado no capítulo I, é sustentado por:
• uma produção baseada no fluxo contínuo, ou seja, sem interrupção.
• uma produção baseada no takt time para produzir num ritmo constante.
• uma produção baseada num sistema puxado/kanban, quando não for possí-
vel o fluxo contínuo, para ordenar a fabricação de itens distintos num fluxo de
valor compartilhado em que o tamanho do lote deve ser o menor possível.
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É no cenário de um fluxo de valor compartilhado que o fator setup passa a ser pre-
ponderante para o atendimento ou não dos objetivos do JIT.
A realização de um setup precede a parada de uma máquina e, consequentemen-

te, a interrupção da produção num fluxo em que algumas operações deverão ficar
esperando o término do setup numa operação anterior e como no sistema puxado/
kanban os tamanhos dos lotes deverão ser pequenos para viabilizar a produção de
diversos itens num determinado intervalo de tempo, é fácil entender o impacto do
setup.
Para isso, vamos considerar o intervalo de um dia de produção realizada em apenas

1 turno de 8h, num fluxo de valor no qual são produzidos 5 itens distintos em que
para todos eles é necessário a realização de setup. Se o tempo de ciclo do setup for
de 30min por exemplo, ao longo de um dia de produção, 2,5h serão destinadas ape-
nas para o setup, ou seja, aproximadamente 31% do tempo total que seria disponí-
vel para a produção. Mesmo que com essa situação ainda haja capacidade produtiva
para atender a demanda do cliente para os 5 itens, tal situação deve ser considerada
como uma grande perda, pois se o tempo de setup fosse menor, haveria sobra de
capacidade e, nesse caso, o balanceamento das operações, requereria menos ope-
radores para operar durante a jornada de trabalho.
82
Pior situação seria não haver capacidade produtiva em função do tempo total de
setup, pois nesse caso, um sistema puxado/kanban é inviável. Uma saída para isto
seria aumentar mais um turno de trabalho e, consequentemente, a quantidade de
operadores ou investir em mais equipamentos de modo a aumentar a capacidade
produtiva e continuar operando em apenas um turno, mas provavelmente com mais
operadores.
Do mesmo modo que o anterior, decidindo-se por tais soluções, ainda assim isto
representaria uma grande perda.
A solução definitiva para que o tempo de ciclo de setup não afete os objetivos do JIT,
é a análise do mesmo, visando a redução do tempo de execução bem como a padro-
nização de toda a atividade necessária para executá-lo.
Setup Rápido – Conceito

Com base nos princípios do JIT, pode-se concluir que o setup deve ser realizado de
modo a interromper ao mínimo a produção. A abordagem deve ser no sentido de
eliminá-lo e não sendo possível, o foco deve ser em reduzir o tempo de ciclo para
realizá-lo.
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Na manufatura enxuta, o setup é considerado rápido ou SMED (“single-minute ex-
change of die”) quando é realizado abaixo de 10 minutos, ou seja, em um dígito.
Existem outros tipos de setup rápido quanto ao tempo de realização, como:
• NOTED (non touch exchange of die ou troca de ferramental sem toque) quan-
do a troca de ferramental é feita automaticamente, por exemplo, num centro
de usinagem que tem sistema automático de troca de ferramentas e de peças.
• OTED (one touch exchange of die ou troca de ferramental com um toque)

quando o tempo do setup é menos de 01 minuto, como no torneio de “Fór-
mula 1”, em que os carros de corrida fazem a parada nos boxes, conhecida
como “pit-stop”, para a troca de pneus, troca de peça danificada da carena-
gem, limpeza das entradas de ar, etc.

Na prática
Para um melhor entendimento das fases de um setup rápi-

do SMED, vamos explorar um pouco mais o clássico exem-
plo do pit-stop.
Nesse exemplo, antes de parar nos boxes, o piloto informa 83

via rádio as condições do carro, como o momento que os
pneus já estão perdendo aderência, o que resta de combus-
tível no tanque, etc., objetivando orientar a equipe dos bo-
xes para uma parada rápida e o retorno imediato à corrida.
Informada da situação do carro, a equipe começa então
os preparativos para dar a devida assistência ao piloto no
menor tempo possível: os pneus são escolhidos e aqueci-
dos, se for o caso peças da carenagem são separadas, bem
como, as ferramentas para a desmontagem e remontagem
dos pneus e, então, uma vez que a equipe se posiciona cor-
retamente no ponto de parada, é dada ao piloto a ordem
de entrar nos boxes. Ao parar, a equipe já está de prontidão
e realiza toda a preparação do carro para a continuidade
da corrida.
Nota-se que o pit-stop, é planejado previamente, realizan-
do-se todas as atividades que são possíveis de serem reali-
zadas antes da parada do carro, com o objetivo de reduzir
o tempo em que permanece parado, porém há atividades
que só podem ser realizadas com o carro parado.
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Implementando o Setup Rápido
Uma análise técnica é requerida para transformar um setup tradicional em setup
rápido, eliminando ou reduzindo todas as perdas envolvidas na sua realização.
A primeira etapa dessa análise poderia ser iniciada com a filmagem do setup. Em se-
guida, utilizando um formulário específico, deve-se registrar todas as atividades ne-
cessárias para a realização do setup, o tempo gasto para cada uma delas bem como
os comentários específicos se houver. Na Figura 34, é apresentado um exemplo de
formulário para organização de todas as informações.
RELATÓRIO DE OBSERVAÇÃO DE SETUP

Data Operação
Máquina
Peça
TEMPO (MINUTO)
ATIVIDADE COMENTÁRIOS
ATIVIDADE ACUMULADO
84
Figura 34. Exemplo de relatório de observação de setup
O setup rápido é dividido, basicamente em dois momentos, o da realização do setup

externo e o do setup interno; sendo assim a próxima etapa da análise deve conside-
rar o momento em que cada atividade deveria ser realizada, classificando-a como:
• Setup externo => quando é possível realizar a atividade antes da parada da

máquina, como por exemplo, buscar ferramentas, buscar instruções opera-
cionais, posicionar peças, buscar embalagens, etc.
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• Setup interno => quando a atividade só pode ser realizada com a máquina
parada, como por exemplo, fixação do ferramental, ajustes, etc.
Concluída a classificação, é necessário analisar criticamente as informações, através

dos seguintes questionamentos:
• Há alguma atividade classificada como setup interno que deveria ser conver-
tida em setup externo, ou seja, que pode ser realizada antes da parada da
máquina?
• Há alguma atividade, setup interno ou externo, que pode ser eliminada ou ter
seu tempo reduzido através da implementação de algum kaizen?
Com essas respostas, a próxima etapa é rever o tempo total do ciclo para realização
do setup. Essa parte da análise do setup pode ser feita usando-se um formulário

como o apresentado na Figura 35.
RELATÓRIO DE ANÁLISE DA OBSERVAÇÃO DO SETUP

MÁQUINA
Nº Nº OPERAÇÃO
PEÇA QUATIDADE DE TEMPO (MINUTOS)
TEMPO 85
CLASSIFICAÇÃO
Nº DA (MINUTOS)

ATIVIDADE MUDADO
UNITÁRIO ACUMULADO INT. EXT. REDUZIDO ELIMINADO
P/ EXTERNO
Total
Figura 35. Exemplo de relatório de análise da observação de setup
Como mencionado anteriormente um setup rápido deve ser realizado em até 10

minutos.
Para atingir essa meta, é preciso entender com mais profundidade cada atividade,
objetivando enxergar as perdas existentes.
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Nesse contexto, são apresentados, a seguir, alguns pontos que podem representar
uma oportunidade de melhoria e redução do tempo de execução da atividade.
Fixação ou remoção de ferramentais da máquina => as ferramentas necessá-

rias para tal atividade devem estar organizadas em local específico e identifi-
cado, bem como, serem adequadas ao uso. Se for necessário, deve-se desen-
volver ferramentas especiais.
Armazenagem do ferramental => o local para armazenagem deve estar iden-

tificado e permitir a rápida localização do ferramental através de um mapa de
localização, por exemplo.
Transporte do ferramental => na maioria das vezes há uma diferença de altu-

ra entre o local de armazenagem da ferramenta e a posição na máquina onde
o ferramental será montado. Nesse caso, deve-se pensar nos aspectos ergo-
nômicos, bem como, nas possíveis soluções para vencer esse tipo de restri-
ção, como um carrinho de transporte com acionamento vertical por sistema
hidráulico.
Parada da máquina para realização de setup => o momento de parada da

máquina deve ser informado com antecedência e preferencialmente através
86
de sinalização visual, ou seja, que não dependa da ordem de um supervisor,
para que sejam realizados previamente todos os passos do setup externo. Um

quadro de gestão visual da produção, informando o produto que está progra-
mado para determinada máquina é um bom exemplo aplicável nesse caso.
Fixação do ferramental na máquina => deve ser facilitada através de sistema

de fixação rápida como grampos, fixação hidráulica, rosqueamento pneumáti-
co, parafusos com tamanhos adequados que permitam rosqueamento rápido,
etc.
Disposição da instrução operacional => devem permanecer guardadas em

armários de fácil acesso e identificados para permitir a rápida localização das
instruções através de um mapa de localização, por exemplo.
Disposição dos instrumentos de medição que serão utilizados no controle

da qualidade durante a realização do setup => devem permanecer guarda-
dos em armários de fácil acesso e identificados através de mapa de localiza-
ção para permitir a separação rápida. Nesse ponto, deve-se avaliar qual tipo
de controle poderia ser feito com calibres ou gabaritos, que reduzem o tempo
para a realização do controle de qualidade.
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Disposição da matéria-prima ou componentes => devem estar posicionados
próximo da máquina, antes de se iniciar o setup interno.
Disposição do contenedor padrão necessário para armazenagem e movi-

mentação de uma quantidade inicial da peça produzida => devem estar po-
sicionados ao lado da máquina antes de se iniciar o setup interno.
Disposição de ferramentas, ferramentais, armário de instruções operacio-

nais e instrumentos de medição, sistemas de fixação, calços e outros => de-
vem estar organizados e armazenados em local próximo da máquina e de fácil
acesso.
Execução dos passos do setup => deve haver procedimento formal para reali-
zação do setup, por meio do qual se garante que possa ser repetido em diver-

sas ocasiões e por pessoas diferentes e que o resultado seja sempre previsível
em termos de tempo de ciclo. Tal procedimento formal suportará, também, a
qualquer tempo, o treinamento de operadores para realização da tarefa.
Vale ressaltar que, em qualquer dos pontos citados anteriormente, sempre haverá
potencial para redução do tempo de determinada atividade e, consequentemente, 87

eliminação ou mitigação de perdas.
8ª Atividade (em grupo) (vídeo – realização de setup)
1ª parte – Setup Tradicional – Com base no vídeo apresenta-

do, identificar todas as atividades para realização do setup,
classificá-las em setup externo e interno, converter as ativida-
des do setup interno em externo, onde possível, bem como
descrever potenciais kaizens para redução do tempo de setup
externo e interno.
2ª parte – Setup Rápido – Com base no vídeo do setup im-

plementado com as melhorias de redução do tempo total do
ciclo, observe se há mais kaizens que poderiam ser implemen-
tados.
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Concluída a abordagem das técnicas capazes de transformar o sistema de manufatu-
ra tradicional em um sistema enxuto, vamos agora dar especial atenção ao que fazer
e como fazer, para implementar um sistema de produção baseado no Lean Manufac-
turing. Esse é o tema de nosso próximo capítulo.
88
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Capítulo V – Implementando o Lean Manufacturing –
Sequência Lógica
A implementação do Lean Manufactoring deve ser precedida de uma ordenada e

correta estruturação de informações, que por sua vez, exige uma boa organização
para coleta e análise de todos os dados necessários.
A sequência lógica para implementação da manufatura enxuta num fluxo de valor

deve se dar através das seguintes etapas:
1º. Definir família de produto cujo fluxo de valor será mapeado.
2º. Desenhar o mapa de fluxo de valor atual.
3º. Definir o takt time.
4º. Analisar cada operação em detalhes, identificando em cada uma:
– Os elementos da operação. A operação deve ser decomposta em núme-

ro suficiente de elementos, de modo a facilitar sua compreensão. Se a
operação for dividida em muitos elementos, a cronometragem do tem-
po dos mesmos será dificultada e, se for em poucos elementos, pode
dificultar a evidenciação das perdas.
– O tempo em segundos para execução de cada elemento da operação,

cronometrando-se, no mínimo, 10 vezes.
– O tempo de flutuação de cada elemento da operação que corresponde

à amplitude entre os 10 tempos cronometrados.
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– O tempo periódico, correspondente a qualquer atividade secundária re-
alizada na operação e que deve ser rateado de modo proporcional à
quantidade produzida de peças.
– O tempo de setup, se for o caso.

Capítulo V – Implementando o Lean Manufacturing – Sequência Lógica
– Dados de perdas com refugo (sucata) e retrabalho.
É fundamental que os dados coletados, referentes às operações do fluxo de

valor, sejam organizados e identificados sistematicamente, como por exem-
plo, numa pasta ou livro de evidências, para facilitar uma análise posterior.
Cabe ressaltar que tal pasta ou livro será também um histórico de implemen-
tação. Na Figura 36, é apresentado um exemplo de formulário para análise de
operação.
Nº / Nome da Operação:
Data: Preparado por:
TAKT TIME = Tempo disponível = _________________ =

_______________
Demanda
90 Localização da Operação no layout Trabalho peródico
Comentários
Tempo de Ciclo
Tempo (“)
(“)
Elementos da Operação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Flutuação (“)
Figura 36. Exemplo de um formulário de observação da operação
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5º. Elaborar tabela de balanço do fluxo de valor atual, empregando-se um formu-
lário como o do exemplo da Figura 37.
TABELA DE BALANÇO - ESTADO ATUAL

LEGENDA:

Ciclo de trabalho Trabalho periódico Flutuação
TEMPO DE CICLO TOTAL .. TAKT TIME = (NÚMERO DE OPERADORES)
100
80
TEMPO (SEGUNDOS)
60
40
30
20
10
91

OPERAÇÕES
Figura 37. Exemplo – Tabela de balanço do fluxo de valor atual
6º. Desenhar o mapa de fluxo de valor futuro.
7º. Elaborar planilha de combinação de operações com base no takt time. Com-
binar operações significa juntar duas ou mais operações, de modo que um
único operador realize o processamento de ambas. Isto só é possível po meio
da eliminação de perdas, que são identificadas a partir das informações pre-
sentes no formulário de análise das operações. Além disso, é fundamental
identificar e separar “tempo manual” de “tempo automático”. O primeiro cor-
responde ao tempo gasto pelo operador para realização de um elemento da
operação, que requeira o manuseio da peça, enquanto que, o segundo corres-
ponde ao tempo gasto pela máquina para realizar o processamento, ou seja,
não depende do operador. Por exemplo, numa operação de corte de tecido, o
operador carrega o tecido na máquina e aciona o comando para esta realizar
o corte e, na sequência, o operador descarrega da máquina as peças do tecido
cortado. Nesse caso, o tempo de máquina corresponde ao tempo que esta
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levou para cortar o tecido. Todo o tempo restante (carregar tecido, acionar
comando e descarregar peças cortadas) corresponde ao tempo manual, ou
seja, cuja realização depende do operador. Na Figura 38, é apresentado um
exemplo de formulário aplicável à combinação de operações.
Trabalho Manual
Tempo de Máq.
PLANILHA – COMBINAÇÃO DE OPERAÇÕES
Caminhada
Espera
Nº da peça Nome da Peça Data Volume
Operação Takt Time
Tempo
Nº Elementos da Operação
Manual Auto Andar 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
92
Espera
TOTAL
Figura 38 – Exemplo – Planilha de combinação de operações
8º. Elaborar tabela de balanço do fluxo de valor futuro. Nesta tabela de balan-
ço, deverá ser calculado o número ideal de operadores que serão emprega-
dos nas operações presentes no fluxo de valor futuro. Para isso, basta dividir
o tempo de ciclo total das operações do fluxo de valor pelo takt time. Por
exemplo, se considerarmos um takt time de 30 segundos para um fluxo de
valor com 05 operações cuja somatória de tempo de ciclo seja de 60 segundos,
o número ideal de operadores será 2. Sendo assim, as melhorias ou kaizen’s
a serem implementados no fluxo de valor devem objetivar o perfeito
balanceamento das operações, de modo que apenas 02 operadores possam
realizar as 05 operações.
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9º. Implementar kaizen’s previstos no fluxo de valor. Os kaizen’s podem ser regis-
trados e ter sua implementação planejada com o uso de formulários como os
dos exemplos das Figuras 39 e 40.
RELATÓRIO DE KAIZEN

Título: LiNha: Data:
Antes Kaizen Depois Kaizen
Problema Item implementado Efeito
Figura 39. Exemplo – Formulário de Kaizen (simples) 93
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RELATÓRIO A3
TÍTULO:
A3 Nº. Data: 3. CONDIÇÃO FUTURA
Revisão Nº Item: PONTOS CHAVES IMPACTOS
Célula: Resp.
1. DADOS DE ENTRADA
4. CRONOGRAMA
Item Tarefa Prazo Responsável
OBJETIVO
2. CONDIÇÃO ATUAL
PONTOS CHAVES IMPACTOS
ANDAMENTO CONCLUÍDO ATRASADO

5. EVIDÊNCIAS
6. ANÁLISE FINANCEIRA/COMENTÁRIOS
94
STATUS
Figura 40. Exemplo – Formulário de Kaizen Modelo A3
10º. Planejar implementação de setup rápido.
11º. Padronizar as operações.
12º. Implementar sistema kanban. Essa etapa não se baseia apenas no dimen-
sionamento do sistema kanban, inclui também planejar o abastecimento da
produção e a movimentação de materiais, para os quais é necessário definir
os modelos de contenedores que serão utilizados na armazenagem e movi-
mentação de materiais, respeitando-se aspectos relacionados à ergonomia,
bem como, a frequência e o modo de abastecimento dos clientes internos.
Envolve ainda, a definição sobre qual ou quais modelos de supermercados
serão empregados. É preciso compreender que o sistema kanban define uma
nova forma de operar a produção e que por ser padronizada, também exige
um padrão único de comportamento de todos quem estão envolvidos.
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13º. Adequar o layout de produção ao conceito de layout celular. Isto significa:
– Organizar, no menor espaço possível, todos os processos presentes no

mapa de fluxo de valor futuro.
– Projetar a célula de modo que o abastecimento possa ser feito de fora

para dentro da célula, evitando assim, a movimentação de materiais não
processados entre os operadores. Deve-se ter especial cuidado na loca-
lização dos pontos de abastecimento da célula em relação à posição de
retirada de materiais pelos operadores, observando-se os aspectos de
ergonomia relativos a distância e altura.
– Prever a menor distância possível entre as operações combinadas,

de modo que não ocorra perdas por movimentação excessiva dos
operadores.
– Prever os meios necessários para a movimentação de material proces-

sado entre as operações. Sempre que possível, deverá haver, dentro da
célula, o fluxo contínuo de produção e, para isso, o ideal é que tal meio
de movimentação privilegie o fluxo unitário dentro da célula, ou seja,
produzir um e movimentar um. 95

– Prever espaço suficiente entre as máquinas ou equipamentos para a
realização de manutenção preventiva.
Na Figura 41, são apresentados exemplos de layout celular.
Saída item
Abastecimento
processado
P1
P7
P2
P6
P3
P4 P5
Figura 41. Exemplo – Layout celular – Tipo “U” e Linear
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14º.Treinar operadores da célula. Com base na padronização das operações, o
treinamento deve focar no desenvolvimento da multifuncionalidade, ou seja,
que cada operador seja capaz de operar todas as máquinas ou equipamentos
da célula. Isto permitirá o rodízio frequente dentro do intervalo de produção,
de modo a evitar problemas de saúde relacionados a LER (Lesão por Esforço
Repetitivo), bem como, manter a produtividade da célula. Na Figura 42, é

apresentado um exemplo de formulário de multifuncionalidade operacional.
MATRIZ DE MULTIFUNCIONALIDADE
CÉLULA: Data: Revisão:

Operação:
Nº Nome do Operador
Em Sabe fazer Sabe fazer Pode treinar

96 treinamento c/Líder s/Líder outros
Figura 42. Exemplo de formulário de multifuncionalidade operacional
15º.Monitorar a produção, por meio de relatórios e indicadores. Com base no

takt time, pode-se monitorar a produção da célula a cada hora e até mesmo
monitorar a produtividade através de algum indicador. Na Figura 43, o pri-
meiro dos exemplos é um relatório para acompanhamento da produção e o
segundo um indicador que relaciona a quantidade produzida num intervalo
de tempo pelo número de operadores da célula, chamado de “peças/hora/
homem” ou PPLH (parts per labour hour).
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RELATÓRIO - Adiantado/Atrasado - CÉLULA USINAGEM
1º TURNO LÍDER DA CÉLULA: DATA:

Ação para recuperar
Período Programa Total + COMENTÁRIOS
a produção (sempre
(h) por hora Acumulado - Razão dos desvios do planejado acordada com o PCP)
06:30

ATUAL
07:30 50
PLANEJADO 50
07:30
08:30 69 119
08:30
09:30 66 185
09:30
10:30 69 254
10:30
11:00 30 284
12:00
13:00 61 345
13:00
14:00 69 414
14:00
15:00 66 480
15:00
16:00 69 549
16:00 97
16:30 15 564

Figura 43. Exemplo de relatório para acompanhamento da produção e indicador PPLH
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PPLH (PEÇA/HORA/HOMEM) - NOV./2016 - CÉLULA USINAGEM
20
25
PPLH (QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS/HOMENS/HORAS)
20
Takt Time
15,8
15
98
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 20 ## 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Formula: PPLH (Quantidade de peças produzidas .. Nº operadores .. Horas)
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16º.Estabelecer uma sistemática com foco na estabilidade da célula. O objetivo é
analisar os problemas que surgirão, definir as respectivas causas e implemen-
tar as soluções para cada um deles. Uma vez que a célula está operando no
conceito do lean manufacturing, não existe mais “gordura” para ser queima-
da, ou seja, o sistema está enxuto e, portanto, exigirá eficiência máxima de

modo que a produção não seja interrompida.
Na Figura 44, é apresentado um exemplo de relatório usado para gerenciar os

problemas na célula.
Problema Solução Solução Solução

identificado identificada implementada validada
DESCRIÇÃO AÇÃO RESP. DATA STATUS

Nº
DO PROBLEMA CORRETIVA NOME PREVISTA REALIZADA SÍMBOLO
99

Figura 44. Exemplo de relatório para gerenciar problemas na célula
Elaborando documentos de suporte à implementação do lean

manufacturing.
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Anexo 1 - Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor
Os ícones e símbolos para mapear os estados atual e futuro de um fluxo de valor

são classificados em três categorias: Fluxo de Informação, Fluxo de Material e Ícones
Gerais, conforme apresentado nas Tabelas 7, 8 e 9 a seguir.
Semanal
30
Tabela 7. Ícones de Informação
Fonte: Livro Aprendendo a Enxergar: Ma-

peando o Fluxo de Valor para Agregar Valor
e Eliminar o Desperdício. Lean Institute Brasil,
São Paulo, 1998.
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Soldagem
Empresa X
TC
T/R
Disp.
Turnos
E
100 peças
diário
X
104 Y
máx. 10 peças
FIFO
Tabela 8. Ícones de Material

e Eliminar o Desperdício. Lean Institute
Brasil, São Paulo, 1998.
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Setup rápido

Tabela 9. Ícones Gerais

e Eliminar o Desperdício. Lean Institute
Brasil, São Paulo, 1998.
Além dos ícones e símbolos apresentados nas tabelas anteriores, outros podem ser
empregados no mapeamento, para identificar situações específicas e diferentes da-
quelas até agora vistas, como por exemplo, empilhadeira, navio, caçamba, paleteira,
etc.
O mapeamento de fluxo de valor desenhado com os ícones e símbolos, apresenta- 105

dos neste anexo, pode ser compreendido em diferentes partes do mundo; sendo

assim é fundamental fazer uso dessa ferramenta de modo completo.
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Previsão mensal
Previsão mensal Vendas
Previsão mensal PCP
Pedido CLIENTE
MRP Pedido 2x/semana
FORNECEDOR 2x/semana Embalagem retornável
Ordem semanal 50pçs./embalagem
Progamação
XDia = 150 pçs.
semanal
1x/sem. 2x/sem.
107

CORTE USINAGEM SOLDA E MONTAGEM EXPEDIÇÃO
E E E E
420 pçs. 200 pçs. 220 pçs. 180 pçs. 250 pçs.
1 1 1 1
Compartilhado Compartilhado Compartilhado Compartilhado
T/C 21” T/C 37” T/C 15” T/C 23”
T/R 40’ T/R 10’ T/R 20’ T/R 25’
Disp. 96% Disp. 98% Disp. 96% Disp. 96%
Turnos - 2 Turnos - 3 Turnos - 2 Turnos - 2
Tempo de produção
2,8 dias 1,33 dias 1,47 dias 1,2 dias 1,67 dias 8,47 dias
Tempo de processamento
21” 37” 15” 23”
96”
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Apostila Lean Manufacturing - Firjan SENAI

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LEAN MANUFACTURING

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Gerência de Cursos e Recursos Educacionais Allain Fonseca

Material para fins didáticos. Propriedade do SENAI-RJ.

SENAI – Rio de Janeiro

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Bibliografia ........................................................................ 101

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Este material didático foi elaborado especialmente

Aqui vamos abordar, de maneira objetiva, esse

Você vai entender de onde e porque surgiu, o pas-

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A origem do Lean Manufacturing

Vamos conversar um pouco sobre a origem do Lean Manufacturing.

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É correto então concluir que o Lean Manufacturing foi desenvolvido no ambiente da

com a fabricação de caminhões para as forças armadas, mas com o propósito

• Após 1945, ao retomar os planos para a fabricação de veículos de passeio, a

como a principal causa para uma produtividade tão baixa.

• Em 1956, Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota, observou em sua primei-

• Após investir sistematicamente na solução desses problemas, durante a crise

Tendo a Toyota como um ícone da Lean manufacturing, vamos entender os seus

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As variáveis são as mesmas: é o preço que pode mudar, o cus-

Capítulo I – Origem e Conceitos

Na abordagem tradicional, a primeira variável a ser conside-

LEAN MANUFACTURING (Manufatura enxuta)

Já a abordagem sugerida pela Toyota parte do preço, ou seja,

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Muda, Mura e Muri... três palavras da língua japonesa asso-

A implantação desse processo ocorre através das técnicas de Análise minuciosa de

Nesses casos, o que devemos considerar como uma atividade?

agregação de valor, de desperdício inerente e de desperdício puro. Vamos aos exem-

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Atividade que representa desperdício puro

Atividade que representa desperdício inerente

Atividade que agrega valor

Capítulo I – Origem e Conceitos

LEAN MANUFACTURING (Manufatura enxuta)

Perdas relacionadas aos movimentos desnecessários realizados pelos opera-

Perdas relacionadas com o transporte de materiais consomem uma significa-

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Perdas relacionadas a parcelas do tempo de processamento que poderiam

processamento do início ao fim, como se fosse um “vigia de máquina”.

Perdas relacionadas com produção além da quantidade programada. Produ-

O que você acha dessa oitava classificação de perdas? Como

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Você concorda com a afirmação de que a superprodução é a

Capítulo I – Origem e Conceitos

1ª Atividade – A fábrica tradicional

Neste exercício vamos simular a operação de uma fábrica que

LEAN MANUFACTURING (Manufatura enxuta)

Estrutura do TPS e os Conceitos do “Pensamento

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Lead time... pesquise e verifique as diferentes abordagens

HEIJUNKA OPERAÇÕES PADRONIZADAS KAIZEN

Figura 2. Estrutura do Sistema Toyota de produção

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