Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 1
Conceitos

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejament
o Acompanhar Descontinua
Estratégico Produto/ r
dos Produtos Processo Produto

Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Referências Bibliográficas
 Introdução
O que é um produto?
 Introdução

Produto, em administração e marketing, é um conjunto de atributos, tangíveis

ou intangíveis, constituído através do processo de produção, para
atendimento de necessidades reais ou simbólicas, e que pode ser negociado
no mercado, mediante um determinado valor de troca, quando então se
converte em mercadoria.
Evolução dos Produtos
Evolução dos Produtos
Caracteristicas dos produtos
Classificação de produtos
Classificação de produtos
Classificação de produtos
Classificação de produtos
Classificação de produtos
Classificação de produtos
Desenvolvimento de Produtos
Desenvolvimento de Produtos
 Desenvolvimento de Produtos
Desenvolvimento de novos produtos (DNP) dá-se do processo de criação e
desenvolvimento através da compreensão de oportunidade para venda de
determinado produto
“ Contando História”
 História do Telefone
Do ‘diabólico monstro negro’ ao iPhone, a evolução
da telefonia em VEJA
Em 1969, moradores do centro de Curitiba tinham que esperar 30 minutos em média para completar uma chamada

Odiado por muitos na década de 60, o telefone evoluiu, ganhou novas funções e se tornou objeto de
"idolatria" em 2007, com o lançamento do iPhone (IStock/Getty Images - Apple/Divulgação)
 História do Telefone

“Numa pesquisa de dois meses atrás, o Jornal do Brasil

constatou que é mais rápido levar uma mensagem de
avião entre o Rio e as outras capitais brasileiras do que
falar com elas por telefone.”

Capa de 1969 de VEJA mostrava os problemas do ‘diabólico’ aparelho (Reprodução/VEJA)

 História do Telefone
A privatização mereceu capa em 29 de julho de 1998, na
edição 1.557.
A Telebrás foi definida como “a estatal que demora mais
de dois anos para entregar os telefones que vende”. O
serviço prestado pela empresa resumia-se, segundo
VEJA, à lógica de que “o consumidor finge que está
pagando por um serviço que vai receber e o funcionário
finge que está recebendo por um serviço que vai
entregar”. “Como na prática todo mundo sempre soube
que a instalação ia levar anos, quem pôde adotou uma
saída alternativa. Alguns alugaram uma linha, pagando
mensalidades quase tão altas quanto a taxa do
condomínio.

Em 98, VEJA previu a revolução no setor com a privatização da Telebrás (Reprodução/)

 História do Telefone

Nove anos depois, na edição de 17 de janeiro de 2007, VEJA

mostrou, in loco, no lançamento do primeiro iPhone, da Apple,
que o setor de telefonia havia atingido um nível inimaginável até
para os mais talentosos e criativos roteiristas de 1969 ou 1998.
Em alguns trechos, algumas das inovações apresentadas pelo
aparelho:
“O iPhone reinventa a relação homem-máquina. O aparelho não
tem teclas. Os dedos comandam as operações ao encostar ou
apenas deslizar sobre uma tela de 3, 5 polegadas (8, 8
centímetros) sensível ao toque.”

Em 2007, chegava ao mercado o iPhone, mudando de vez o setor de telefonia e os hábitos

das pessoas em todo o planeta (Reprodução/VEJA)
Desenvolvimento de Produtos
Desenvolvimento de Produtos
 Processo de Negócio
Processo de Desenvolvimento de Produto

PROCESSO DE NEGÓCIO é o conjunto de atividades capaz de transformar

informações tecnológicas e de mercado em produtos / serviços de acordo com
as estratégias da empresa e atendendo às necessidades de mercado, por meio
da criação de bens e informações para a produção, acompanhamento e
retirada de um produto do mercado
Processo de Negócio
Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 2
Gestão do Processo de Desenvolvimento
de Produtos

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 Capítulo 1
Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos
 O que é PDP
PDP é o processo de negócio que:
• Busca as especificações de projeto do produto e
do seu processo de produção
• Considera as necessidades de mercado, as
possibilidades tecnológicas e as estratégias da
empresa
• Prepara a manufatura, para iniciar a produção
• Acompanha o produto pós-lançamento (das
melhorias à descontinuidade)
Processo Desenvolvimento Produto
 A importância do PDP
•É um processo crítico para a competitividade das
empresas
•Contribui para a sobrevivência futura da empresa
•Os produtos que estão sendo desenvolvidos
atualmente, serão comercializados futuramente
• A imagem da empresa é fortemente associada ao
sucesso dos novos produtos
 O Papel do PDP no Brasil
• Em função da existência de competências específicas no Brasil, as
unidades locais de multinacionais podem se responsabilizar por fases
ou atividades de um projeto ou mesmo por um projeto completo.
• Em algumas unidades de multinacionais no Brasil têm havido redução
das atividades de DP, mas em outras têm havido aumento das
atividades de DP.
 O Papel do PDP no Brasil
Exemplos de setores com desenvolvimento local bem
sucedidos:
• Aeronaves (EMBRAER)
• Compressores herméticos (Tecumseh e EMBRACO)
• Lavadoras de roupa (Multibras)
• Carros e motores de baixa cilindrada (VW, GM, Ford)
• Carros e motores a alcool (VW, GM, Ford)
• Caminhões e ônibus (VW)
O Papel do PDP no Brasil
Característica do PDP
• Elevado grau de incertezas e riscos

• Decisões importantes no início, quando incertezas

são maiores
• Dificuldade de mudar decisões iniciais
• ~80% do custo do produto são comprometidos
durante as etapas iniciais do PDP
Característica do PDP
 Característica do PDP
O segredo de um bom desenvolvimento de
produtos é gerenciar as incertezas por meio:
- da qualidade das informações
- do controle dos requisitos a serem atendidos
- da vigilância das mudanças de mercado
Característica do PDP
 Tipos de PDP
Considerando o grau de mudanças do projeto em relação a projetos
anteriores:
1. Projetos radicais (breakthrough)
2. Projetos plataforma ou próxima geração
3. Projetos incrementais ou derivados
4. Projetos follow-source
 Tipos de PDP
Projetos radicais (breakthrough)
•alterações significativas
•nova categoria ou família de
produtos
•novas tecnologias e materiais
•requer processo de manufatura
inovador
Projetos incrementais ou
derivados
•pequenas modificações em
relação aos existentes
•para redução de custo, por
exemplo
•inovações incrementais nos
produtos/processos
Projetos plataformas ou próxima geração
•alterações significativas
•sem novas tecnologias ou materiais
•novo sistema de soluções para o cliente
•estrutura comum entre os diversos modelos
de uma família
Projetos follow-source (seguir a fonte)
•de outras unidades do grupo, clientes ou
contrato tecnologia
•não requer alterações significativas
•unidade local adapta para condições locais
•envolve validação do processo,
equipamentos, ferramentas, a produção do
lote piloto e o início da produção.
 Planejamento do Projeto
Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento
Estratégico dos
Acompanhar
Descontinuar
Produtos Produto/
Produto
Processo

Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Planejamento do Projeto
 O que é Planejamento do Produto
Processo que envolve a identificação, classificação e medição das características
da qualidade de um produto ou servço, estabelecimento de objetivos, requisitos e
restrições que afetam a qualidade e análise e tomada de decisões, de forma a
conjuminar os interesses e as necessidades dos clientes com os interesses e
capacitação da empresa.Inglês: Product Planning
O que é Planejamento do Produto
Planejamento do Produto
 Planejamento do Produto
➢ Nível Estratégico – Contém os macro objetivos que norteiam o rumo da
empresa em busca da sua visão.
➢ Nível Tático – Desmembra os macro objetivos em sub objetivos mais fáceis
de alcançar e contextualiza a sua execução de acordo com determinado
escopo ou setor organizacional.
➢ Nível Operacional – Executa na prática os processos e atividades vinculadas
aos objetivos táticos e gera as métricas que baseiam a análise de
desempenho organizacional.
Planejamento do Produto
POR QUE O PROJETO DEVE SER BEM PLANEJADO?
➢ Se a tarefa é bem entendida antes de ser executada, boa parte do
trabalho pode ser pré-planejado.
➢ Se a tarefa não é entendida - durante a execução, devido a carência de
conhecimentos, provoca mudança na alocação dos recursos do
cronograma e das prioridades.
➢ Elimina ou reduz incertezas do projeto.
➢ Obtém-se melhor entendimento dos objetivos do projeto.
➢ Promove a base para o monitoramento e controle do trabalho
POR QUE O PROJETO DEVE SER BEM PLANEJADO?
Como a equipe
Como o cliente Como o Lider de O QUE O CLIENTE
de projeto
explicou projeto entendeu QUERIA
desenvolveu
Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 3
Escopo de Projeto

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 Portfólio de Produtos
PORTFÓLIO DE PRODUTOS: representa o conjunto formado por produtos que
a empresa possui atualmente na sua linha de Produção, produtos em fase de
desenvolvimento e produtos planejados para serem desenvolvidos.
 Definição e Escopo do PDP
Desenvolvimento de produto como um processo

É importante considerar dois aspectos relevantes para enfoque da estruturação e

gestão do desenvolvimento de produto: o conceito de processo e o fluxo de
informações. O PDP envolve um fluxo de atividades e de informações.

Processo é, em linhas gerais, um conjunto de atividades realizadas numa

seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor
para um grupo específico de clientes.
 Definição e Escopo do PDP
A visão do PDP baseada em fluxo de atividades e de informações permite
compreender as ligações críticas entre as áreas da empresa e entre esta, o
mercado, os fornecedores, as fontes de informação tecnológica e as instituições
de regulamentação do produto. Desse modo, pode-se posicionar o PDP dentro
do ambiente da empresa, sua relação com os outros processos internos e com
o ambiente externo à empresa.
O escopo do processo de desenvolvimento de produto vem sendo
ampliado, envolvendo muitas áreas funcionais da empresa e a cadeia de
suprimentos
 Definição e Escopo do PDP
O desenvolvimento de produto envolve muitas atividades a serem executadas
por diversos profissionais de diferentes áreas da empresa tais como Marketing,
Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia do Produto, Suprimentos, Manufatura
e Distribuição,cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas que
são complementares.

Essa particularidade exige que essas atividades, e suas decisões relacionadas,

sejam realizadas em conjunto e de forma integrada, evidenciando a necessidade
de se estruturar um processo específico que reúna esse conjunto de atividades a
serem planejadas e gerenciadas de forma dedicada.
 Definição e Escopo do PDP
A tomada de decisões sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes visões
do produto, ainda na fase de desenvolvimento, pode antecipar problemas e
soluções,além de reduzir o tempo de lançamento do produto.

Decisões inadequadas tomadas no início do desenvolvimento podem ser difíceis

e caras de serem revertidas nas fases em que o produto já se encontra em
produção e uso no mercado.
Definição e Escopo do PDP
 Definição e Escopo do PDP
O desenvolvimento de produtos deve abranger todo o planejamento e
gerenciamento do portfólio de produtos (produtos que já estão no mercado,
produtos que estão sendo lançados, produtos em fase de descontinuidade) e do
portfólio de projetos (projetos em fase de planejamento, projetos em andamento,
projetos concluídos) garantindo compatibilidade com as estratégias da empresa.

Deve abranger também a especificação de todos os recursos e procedimentos

de manufatura,envolvendo compra de máquinas, equipamentos, ferramentas e,
quando necessário, a construção de novas unidades de produção. Ou seja,
envolve tanto a gestão estratégica quanto a gestão operacional deste processo
de negócio, considerando aspectos de mercado e da manufatura.
 Definição e Escopo do PDP
Uma das principais explicações para a ampliação da visão do desenvolvimento
de produto é a preocupação com o gerenciamento do ciclo de vida completo do
produto (da identificação das necessidades à retirada física e disposição do
produto).
A contribuição do PDP como fonte de vantagens
competitivas para as empresas está sendo cada
vez mais enfatizada. Estima-se que uma parcela
significativa, em torno de 85% dos custos do ciclo
de vida de um produto, é reflexo da fase de
projeto, ou seja, fica determinada em função do
que é definido no projeto (tecnologias básicas do
produto e do processo, materiais, especificações,
etc).
 PDP e outros processos de
negócio ou áreas funcionais
Para um desenvolvimento de produto bem sucedido, é essencial a integração
deste processo com as funções e outros processos empresariais envolvidos na
realização de atividades ou suprimento de informações para o PDP. Isso requer
que o tempo, a comunicação, a disponibilização de informações e o conteúdo
das atividades nas várias funções estejam coordenados e que as ações tomadas
nas funções apóiem-se mutuamente, tendo em vista as metas do projeto.
PDP e outros processos de
negócio ou áreas funcionais
 O PROJETO SERÁ
BEM SUCEDIDO SE CONCLUIR...
• NO PERIODO DE TEMPO ALOCADO
• SEM ULTRAPASSAR O ORÇAMENTO
• ATENDENDO ÀS ESPECIFICAÇÕES ESTABELECIDAS
• COM BOA ACEITAÇÃO DO BENEFICIÁRIO E DEMAIS
PARTES ENVOLVIDAS
 Sucesso e Fracasso no
Gerenciamento de Projetos
Variáveis críticas de desempenho:

Escopo

Custo PLANEJAMENTO DO PROJETO Risco

Prazo
 Sucesso e Fracasso no
Gerenciamento de Projetos
GESTÃO DO TEMPO
• DEFINIR ATIVIDADES
• SEQÜENCIAR ATIVIDADES
• ESTIMAR DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
• ELABORAR A
PROGRAMAÇÃO
• CONTROLAR A
PROGRAMAÇÃO
 Sucesso e Fracasso no
Gerenciamento de Projetos

GESTÃO DO CUSTO

• PLANEJAR
RECURSOS
• ESTIMAR CUSTOS
• ELABORAR
ORÇAMENTO
• CONTROLAR CUSTOS
 Sucesso e Fracasso no
Gerenciamento de Projetos
GESTÃO DOS RISCOS

• IDENTIFICAR OS RISCOS
• ANALISAR OS RISCOS
• PLANEJAR RESPOSTAS PARA OS RISCOS
• MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS
 Diferença entre Projetos e Processo
processos projetos
tempo tempo

contínuos e repetitivos temporários e únicos

objetivos atualizados
periodicamente objetivos únicos
Diferença entre Escopo do Produto X do Projeto
Processos do gerenciamento do escopo
 Estrutura Analítica do Projeto
• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work
Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta utilizada para se dividir as
atividades de um projeto em partes menores e mais fáceis de serem
gerenciadas, com o intuito de minimizar falhas ao longo do projeto.

• A EAP é uma decomposição hierárquica (das mais gerais para as mais

específicas) de entregas e tarefas que precisam ser feitas para se completar
um projeto e atingir um objetivo.

• O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de um projeto,

o que faz da EAP uma das principais ferramentas no planejamento do
projeto. No entanto,a EAP deve ser completa, organizada e de tamanho
suficiente para que o progresso possa ser mensurado sem interferir como
um obstáculo para realização do projeto.
 O que é EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto), do inglês Work Breakdown
Structure (WBS), é a subdivisão hierárquica do trabalho do projeto em partes
menores, mais facilmente gerenciáveis. Seu objetivo primário é organizar o que
deve ser feito para produzir as entregas do projeto.
A EAP garante ao gerente de projetos a visibilidade das principais entregas,
facilitando o controle de tempo e de custo.
Exemplo EAP
 Exercício
PROJETO: CONSTRUÇÃO DE UMA CASA
 Resposta
Escopo do Produto: Requisitos Técnicos:
▪ Casa de 2 andares ▪ Quartos de 20m²,
▪ 3 quartos (com uma suíte) ▪ Escada espiral interna de madeira,
▪ Sala de recepção ▪ Janelas simples com persianas,
▪ Sala de esta ▪ Azulejos de coloração branca e
▪ Cozinha translúcida,
▪ Lavanderia ▪ Balcão com pedra de mármore,
▪ 2 banheiros ▪ Jardim com orquídeas e gerâneos,
▪ Jardim externo ▪ Cobertura de alumínio na garagem
▪ Estacionamento coberto para 2 carros. para uma das vagas.
 Resposta
Escopo do Projeto:
Construir uma casa na cidade Uberaba-MG
Pacotes de trabalho:
▪ Infraestrutura (escavação, fundação)
▪ Superestrutura (paredes, cobertura, sistemas
elétricos, acabamento)
▪ Mão de Obra
▪ Comunicação

Enquanto o escopo do Projeto definiu as etapas e entregas que devem ser realizadas,
o escopo do produto preocupou-se em descrever as características do que será entregue.
Resposta
 Conceito de Risco em Projeto
O risco do projeto é um evento ou condição
de incerteza que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, como tempo, custo,
escopo ou qualidade.
Modelo Padrão de Risco em Projeto
Smith e Merritt (2002).
 Modelo Padrão de Risco em Projeto
Exemplo: 3. Probabilidade de
ocorrer o risco 5. Nem sempre é 1.

1. Risco
identificado
6. Perda total
Definido por
especialista

2. Causas 4. Causas do impacto

principais
 Diferença entre Problema e Risco
Problema
• Situação que de fato ESTÁ
ocorrendo e impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura
para instalação de HW
• Falta de recursos necessário para
início de certa atividade
• Atrasos no cronograma
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer
e causar impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado
previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos
vinculados ao dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada)
ANÁLISES DE RISCOS NO CONTEXTO
DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Planejamento
do Risco Monitoração e Controle
Como será o Identificação dos Riscos
Plano ? dos Riscos Como estão
O que pode Análise os Riscos ?
dar errado ? Qualitativa
dos Riscos
Como são os Análise
Riscos ? Quantitativa
dos Riscos
Qual é o Respostas
tamanho ? ao Risco
Como reduzir
os Riscos ?
 Identificação dos Riscos
Levantar, identificar e descrever os eventos que
podem produzir efeitos adversos e seus impactos.

Técnicas de coleta de informações:

•Brainstorming: lista abrangente
•Delphi: Busca consenso de especialistas
•Entrevistas: identificação com especialistas
•Técnica do grupo nominal: semelhante ao “brainstorming” porém individual.
•“Crawford slip”: idem, porém com perguntas e respostas
• SWOT: strengths, weakness, opportunities, and threats analysis.
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);
 Identificação dos Riscos
Diagrama de causa efeito
(Diagrama Ishikawa)

Diagrama de sistema ou fluxogramas

Diagrama de inlfuência
 CATEGORIAS DE RISCOS
Externos Imprevisíveis Gerencias e organizacionais
Mudanças na Legislação Alocação Inadequada de tempo e recursos
Catástrofes Naturais Falta de priorização dos projetos
Mudanças nas prioridades do Fluxo de Caixa
cliente do projeto

Legais
Externos Previsíveis
Licenças
Riscos de Mercado
Direitos de Patente
Disponibilidade de matéria-prima
Ações judiciais
Câmbio
Contratos fracassados
Inflação
Impostos
Taxas de empréstimo Técnicos
Mudanças – alterações de especificações
Complexidade do sistema
Riscos Específicos à Tecnologia
Produção
 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
• A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência

em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a

intensidade de perdas e ganhos potenciais.

É simples, intuitiva, rápida e econômica.

 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
• A análise QUALITATIVA de riscos em Projetos é o processo que consiste em se
analisar a PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada um dos riscos identificados,
nos objetivos do Projeto.

• Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em função do seu
potencial de influenciar os resultados do Projeto.

• A análise qualitativa de riscos ( Probabilidade x Impacto ) deve ser feita para cada
risco identificado.

• O Valor Esperado de cada Risco ( Probabilidade x Impacto), permite definir uma

priorização dos Riscos do Projeto.
 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Probabilidade e Impacto são variáveis independentes
– Probabilidade : é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer
– Impacto: é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

 MATRIZ DE IMPACTO DE RISCOS
Objetivos do Muito baixo (0,10) Baixo Moderado Alto Muito alto
projeto (0,20) (0,50) (0,70) (0,90)

Custo Aumento <5%aumento do 5-10% de aumento 10-20% aumento do >20% aumento de

insignificante do custo do custo custo custo
custos

Cronograma Deslocamento Deslocamento no Deslocamento no Deslocamento no Deslocamento global

insignificantes cronograma <5% cronograma 5-10% cronograma do cronograma
10-20%

Escopo Redução do Áreas secundárias Áreas principais do Redução do escopo Projeto finalizado-
escopo pouco do escopo afetada escopo afetada inaceitável para o resultados inúteis
perceptível cliente

Qualidade Degradação da Apenas aplicações Redução da Redução da Projeto finalizado-

qualidade pouco muito exigentes qualidade requer qualidade inaceitável resultados inúteis
perceptível são afetadas aprovação do cliente para o cliente
 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto;

alto Risco > 0.25
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto;
alto Risco > 0.10
 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Quadrante de Risco – 1 Quadrante

• Alto impacto / Alta probabilidade

• Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a
longo prazo
• Ações de mitigação, são conseqüentemente,
mandatórias para a “saúde” do projeto

Quadrante de Risco – 2 Quadrante

• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são relacionados às operações
cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão
grande quanto os riscos no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser
monitorados constantemente
 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Quadrante de Risco – 3 Quadrante
• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente guiados por fatores
externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais
como terremotos ou furacões
• O planejamento de contingências é particularmente
apropriado para estes riscos

Quadrante de Risco – 4 Quadrante

• Baixo impacto / Baixa probabilidade
• São geralmente são aceitáveis em seu nível atual
• Devem ser monitorados porém com menor
frequência
Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 4
Projeto Informacional

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 Planejamento do Projeto
Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento
Acompanhar Descontin
Estratégico dos
Produtos Produto/ uar
Processo Produto

Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
 Projeto Informacional
O que é um projeto informacional?

O projeto informacional é a etapa onde é feita a introdução ao projeto.

É nele que acontece o levantamente de informações, a definição dos
requisitos e onde o produto é especificado.
Projeto Informacional
 Informações e tarefas da atividade
“Identificar os requisitos dos clientes do produto”
 Informações e tarefas da atividade
“Identificar os requisitos dos clientes do produto”
 Informações e tarefas da atividade
“Identificar os requisitos dos clientes do produto”
Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 5
Análise Econômica PDP

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 Planejamento do Projeto
Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento
Acompanhar Descontin
Estratégico dos
Produtos Produto/ uar
Processo Produto

Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Análise de Viabilidade Econômica
 Análise de Viabilidade Econômica

Analisar a viabilidade econômico-financeira de um projeto de desenvolvimento

de produtos e serviços significa estimar e analisar as perspectivas de
desempenho financeiro do produto e dos serviços associados resultante do
projeto. Essa análise é de certa forma iniciada na própria definição do portfólio
dos projetos de desenvolvimento de produtos e serviços, pois, ao escolher um
dos produtos para ser desenvolvido, adota-se como base para a tomada de
decisão a análise da viabilidade econômico-financeira de seu projeto.
 Análise de Viabilidade Econômica
No front-end, são definidos os principais
indicadores financeiros do projeto
relacionados com o produto final, tais como o
custo-alvo do produto, as previsões de
retorno do investimento e a análise de suas
características, o Valor Presente Líquido –
VPL, a Taxa Interna de Retorno – TIR, Método
do payback e o Fluxo de Caixa esperado com
o novo produto. Essa análise da viabilidade
econômico-financeira realizada durante o
front-end é a referência inicial para as fases
seguintes, no desenvolvimento do produto
propriamente dito, torna-se um dos critérios
mais importantes para se manter a decisão de
executar o projeto.
 Break Even (Ponto de equilíbrio)
É a quantifica a receita necessária para cobrir os custos fixos e variáveis.
Presente em estudos de viabilidade, esse indicador relaciona a quantidade de
produtos e serviços que devem ser vendidos para que o empreendimento
comece a dar lucro.
 Análise econômica do desenvolvimento de produtos

• A análise da viabilidade econômico-financeira significa estimar e analisar as

perspectivas de desempenho financeiro do produto resultante do projeto.
• O primeiro passo para a realização da análise econômica é a montagem do
fluxo de caixa, isto é, a definição do fluxo de entrada e saída de dinheiro
durante o ciclo de vida planejado para o produto. Os três componentes
principais de um fluxo de caixa são:
• Investimentos no novo produto;
• Receitas;
• Custos e despesas de produção.
Análise econômica do desenvolvimento de produtos
Receita (+)

Investimentos (-) Resultados Produto (-)

Fluxo de Caixa

R$300.000,00

R$200.000,00

R$100.000,00

R$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
R$ R$(100.000,00)

R$(200.000,00)

R$(300.000,00)

R$(400.000,00)

R$(500.000,00)
Ano
 Valor Presente Líquido (VPL)
Este método consiste em calcular o valor correspondente de
cada uma das entradas e saídas do fluxo de caixa para
o primeiro período de tempo.

Depois, todos esses valores são somados, obtendo-se

um valor no período inicial do fluxo de caixa,
resultante de todas as entradas e saídas.

Se esse valor for maior que zero,

significa que o projeto será positivo para a empresa.
 Um exemplo de cálculo do VPL
• Um projeto cujos benefícios, receita (R) menos custos e despesas (C),
é uniforme e vale R$ 2.000,00. O investimento foi de R$ 8.200,00:
 Taxa Interna de Retorno (TIR)

• Quando as parcelas são idênticas, isto é, os valores são iguais (como no caso das
receitas apresentado no exemplo anterior) é possível deduzir um fator para se
calcular o VPL, dependente da taxa de juros e do número de períodos. Ele é
chamado de fator do Valor Presente de uma Série Uniforme:

 (1 + i ) − 1 n
P = A n 
 i (1 + i ) 
Onde:
P = Valor presente
i = Taxa de juros
N = número de períodos
P=2000x((1,1)5 -1/0,1(1,1)5

P=2000x(1,6105 -1)/0,1(1,6105)  (1 + i ) − 1
n
P = A n 
 i (1 + i ) 
P=2000x(0,6105)/0,16105

P=2000x3,79075

P=7581,5

Fluxo de caixa= -8200 + 7581,5 Fluxo de caixa= - 618,5

Método do período de retorno do investimento (payback)

Esse método compara o período em que o investimento

passará a gerar lucro para a empresa.

Utilizando o mesmo exemplo anterior, o ROI se dará no período 4:

Valor Final do Fluxo
Período Fluxo Acumulado
0 -8200 -8200
1 2000 -6200
2 2000 -4200
3 2000 -2200
4 2000 200
5 2000 2200
 O uso dos métodos de VPL, TIR e ROI
• Cada um desses métodos resulta em informações diferentes, que podem ser
utilizados de maneira complementar.
• O VPL é um método que fornece uma boa noção do montante que será obtido com
o projeto, isto é, o valor que será captado, porém, ele não permite uma comparação
fácil com outros investimentos.
• Esse aspecto é a grande vantagem da informação obtida na TIR, que fornece um
valor facilmente comparável.
• Mas existem projetos que retornam um bom montante (VPL altamente positivo) e
rentáveis (TIR acima da taxa de atratividade) mas cujo período de retorno de
investimento é longo, significando que a empresa terá que amargar um bom
período de prejuízo até a obtenção do lucro.
• Portanto, recomenda-se o cálculo desses três parâmetros.
Análise financeira acompanhará todo o ciclo de vida do produto
• Cabe uma revisão periódica dessa análise ao longo do andamento do projeto, pois,
no Planejamento, estão disponíveis apenas informações preliminares, e, portanto,
passíveis de mudanças ao longo da execução do projeto.
 Exercícios
01) A empresa “ United e Corp. S/A” planeja investir numa nova operação no Brasil a
quantia inicial de U$ 100.000,00 e espera obter o Payback em 3 anos.Baseado no fluxo de
caixa a seguir, pede-se : calcular o Payback e indicar se o projeto é viável ou não.
Investimento inicial: U$ 100.000,00
Meta de Payback : 3 anos
Primeiro e segundo ano=(R$60000,00+R$25000,00)-R$100 000,00

Faltou R$15000,00
No terceiro ano R$15000,00/R$25000,00 = 0,6 anos= (0,6x12)=7,2 meses

=7 meses e 0,2 x 30= 7 meses e 15 dias

O Projeto é viável pois atingiu a meta de 3 anos.

 Exercícios
Uma consultoria em Processos Gerenciais irá investir em um novo produto.
O novo produto terá diversos custos como: publicidade, campanha nacional de vendas,
promoções e custos operacionais. Espera-se Fluxos de Caixa positivos e iguais a
R$ 50.000,00 do primeiro ao sexto ano. As saídas de caixa serão de R$ 20.000,00 a cada
ano. A empresa planeja investir inicialmente R$ 100.000,00 e considera-se que os fluxos
de caixa são após pagamento de impostos. A taxa de juros considerada nesse projeto é
de 10% ao ano.

Calcule o Valor Presente para cada ano e o VPL Final. Após esses cálculos informe se o
projeto é viável ou não.
Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 6
MATRIZ BCG

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 Inteligência Competitiva
É um processo sistemático que permite a criação de
conhecimento estratégico, a partir do planejamento, coleta,
análise, síntese e disseminação de informações sobre
concorrentes, clientes, fornecedores e do ambiente competitivo
em geral, para apoiar a tomada de decisão organizacional.
Inteligência Competitiva
 DIFERENCIAL COMPETITIVO
A inteligência empresarial é composta pela inteligência competitiva e
pela gestão do conhecimento.
GC x IC
 Inteligência Competitiva
O que a IC traz para as empresas?
Aumenta a Inovação
Melhora a Eficiência
Melhora Tomada de Decisão
Melhora Tempo de Resposta
Aumenta Flexibilidade
Melhora Qualidade
Reduz Duplicidade Esforços
Aumenta a Competitividade
 Inteligência Competitiva

Desafios da IC
“...levar informação certa para as
pessoas certas, no lugar certo, no
momento certo, com o preço justo
usando as ferramentas de TI
adequadas para as necessidade...”
Análise de Portfólio - BCG
 Matriz BCG
A Matriz BCG é uma técnica utilizada para analisar portfólio de produtos,
nichos de atuação e unidades de negócio, tendo como base o ciclo de vida de
cada produto ou mercado.

Esta metodologia foi criada por Bruce Henderson nos anos 70 para a empresa
americana Boston Consulting Group. Seu principal objetivo é auxiliar o
processo de tomada de decisão dos gestores.
 Matriz BCG
Através de uma análise do ciclo de vida dos produtos ofertados pela empresa,
a Matriz BCG consiste basicamente no cruzamento do índice de market
share (participação de mercado) e do índice de crescimento do produto no
mercado. Seu maior objetivo é identificar características e determinar as
prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa
Matriz BCG
 Objetivo da Matriz BCG
O grande objetivo de se montar uma matriz como esta é visualizar qual o
resultado que cada produto traz para o negócio. Dessa forma, é possível
também entender o ciclo de vida de cada oferta.

Ao fazer esta análise, pode-se definir ações para melhorar a participação no

mercado, principalmente nos produtos do quadrante “Em questionamento”.
 Tendências naturais do ciclo da matriz BCG
A tendência é que os produtos “estrela” com o tempo se desloquem para o
quadrante Vaca Leiteira, este é o ponto em que o produto continua tendo boas
vendas, gerando bons resultados mas tem dificuldades em crescer suas
vendas pelos motivos apontados acima. Neste ponto, a empresa deve se
preocupar em manter o produto sempre com qualidade no mercado e inovando
sempre que possível.

Alguns produtos acabam perdendo espaço, por algum desgaste natural ou por
serem substituídos por novas tecnologia e produtos superiores, como o caso
dos PCs e até mesmo dos notebooks. Neste ponto, vale uma análise criteriosa
da empresa se vale a pena deixar de produzir e ofertar o produto, tendo em
vista que ele não traz mais lucros para a empresa.
Tendências naturais do ciclo da matriz BCG
Projeto Desenvolvimento Produto

Aula 7
PROJETO CONCEITUAL

Geraldo Leonardo
PROFESSOR
 GATES DO Projeto
Processo de Desenvolvimento de Produto

Pré Desenvolvimento Pós

Planejamento
Acompanhar Descontin
Estratégico dos
Produtos Produto/ uar
Processo Produto

Gates >>

Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto

Processos Gerenciamento de mudanças de engenharia

de apoio
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Projeto Conceitual
 Projeto Conceitual
Concepção do produto: É uma descrição aproximada das tecnologias, princípios
de funcionamento e formas de um produto, geralmente expressa por meio de um
esquema ou modelo tridimensional. É a descrição concisa de como o produto
satisfará as necessidades dos clientes

➢ Busca, criação representação e seleção

de soluções para problema de projeto;
➢ O produto é modelado funcionalmente;
➢ Descrito de uma forma abstrata;
➢ Define-se suas funções.
 Projeto Conceitual
Entrada:
•Especificações meta do Produto

Projeto
Conceitual

Quais são as diferenças entre “necessidades” e “requisitos dos clientes”?

Necessidades dos clientes: são as necessidades ditas na forma bruta. Aquilo que o cliente
espera ter no produto. Ex: shampoo – deixar o cabelo macio, lavar bem, não ressecar...
Requisitos dos clientes: são as necessidades transformadas em aspectos do produto, como:
desempenho funcional, fatores humanos, propriedades, espaço, confiabilidade, ciclo de vida,
recursos e manufatura.
 Projeto Conceitual
MÉTODOS DE CRIATIVIDADE
 MÉTODOS DE CRIATIVIDADE

Métodos Intuitivos:
- Brainstorming
- Analogias
- Listagem de atributos
- Instigação de questões

Métodos Sistemáticos:
- Matriz Morfológica
- TRIZ: Teoria da Solução Inventiva de Problemas
- Método da Função
 MÉTODOS DE CRIATIVIDADE

Design Thinking
Conhecido por ser bastante utilizado em grandes corporações, como Apple e Nike, o
Design Thinking é mais uma abordagem do que uma metodologia em si. É que, ao utilizá-
lo, não existe uma fórmula padrão.
O propósito é trazer soluções, principalmente pensando no cliente, seja ele interno ou
externo, por meio da interação humana e da multidisciplinaridade.
Ele é dividido em quatro etapas:
a. Imersão: quando é levantado e entendido qual é o problema a ser solucionado.
b. Análise e síntese: com os materiais e pensamentos levantados anteriormente,
criam-se padrões identificáveis à compreensão do problema.
 MÉTODOS DE CRIATIVIDADE

c. Ideação: a partir das necessidades e percepção de valor do cliente, e não somente

de estatísticas, são concebidas possibilidade reais de solução.
d. Prototipagem: testar, testar e testar. Aqui é feita a aplicação do que foi levantado
nos processos anteriores e a conclusão, se funcionou ou não.
 MÉTODOS DE CRIATIVIDADE
Mind Map
O Mind Map é uma forma bastante eficiente de fomentar e organizar ideias em prol da criatividade. Ele
consiste em um recurso gráfico, um fluxograma, capaz de auxiliar na análise de processos, abordagens
de vendas, estruturação de roteiro de reuniões, entre outros.

Esse “mapa mental” é dividido pelos dois lados do cérebro. O esquerdo fixa palavras-chave e ordena
informações. Já o direito é o responsável pela interpretação das ideias, cores e imagens utilizadas no
mapa.
Brainstorming
Talvez uma das técnicas mais utilizados nas empresas, até por sua característica mais simples, o brainstorm
ainda se mostra bastante eficaz.

Papel e caneta em mãos? Recomenda-se o mínimo de seis pessoas para a execução dessa técnica, mas pode até
funcionar com menos gente. Nela, os participantes registram suas ideias, com base num tema, de acordo com
uma minutagem estipulada previamente. Depois, as ideias são expostas, analisadas e debatidas com todo o
grupo para uma conclusão final.
 MÉTODOS DE CRIATIVIDADE

Método Lean
O Lean, do inglês enxugar, é uma metodologia de aprimoramento contínuo com foco na gestão e
melhoria dos processos da empresa. Sua função é dar mais leveza, agilidade e objetividade à
realização de um determinado trabalho, etapa ou processo, evitando desperdícios.

Este método é muito difundido na área de Tecnologia da Informação, principalmente nos processos
de desenvolvimento de produtos (softwares). Por buscar sempre o cenário mais enxuto, o Lean
defende a prevenção do desperdício de tempo, recursos da empresa e, também, de mão de obra.

Sua premissa é o teste, por meio de indicadores, para resolver problemas de maneira sistemática.
 MÉTODOS DE CRIATIVIDADE

TRIZ
TRIZ é a sigla para as palavras russas que em português significa Teoria da Solução Inventiva de
Problemas.

Até por ter sido criada no contexto da engenharia, nos anos 1940, a metodologia TRIZ tinha como
objetivo desenvolver um método efetivo para inventar. Seu autor é um engenheiro naval russo, que
englobou as invenções e tentou identificar padrões em patentes, dentro de 40 princípios inventivos.

Pode parecer contraditório, mas a TRIZ apoia a criatividade como uma ciência exata. No que se diz
respeito a soluções de problemas, podemos dividi-la em:

Solução conhecida: problema pode ser superado por meio de informações já existentes na companhia.

Solução desconhecida: não se sabe como enfrentar o problema, exigindo maior atenção e
inventividade.
 Projeto Conceitual
Método da Função Síntese

➢ formular o problema ou a função global do sistema em desenvolvimento;

➢ estabelecer uma estrutura ou um fluxo de funções do problema ou
processo;
➢ pesquisar ou criar princípios de solução alternativos para cada função da
estrutura;
➢ combinar um princípio de cada função da estrutura para formar
concepções alternativas para o problema global;
➢ selecionar as concepções viáveis
 Projeto Conceitual
Método da Matriz Morfológica

Montagem de uma
matriz, na qual nas linhas
estão representadas as
funções e nas colunas
estão apresentadas as
soluções para as
possíveis soluções.
 Exemplo
Matriz morfológica para o carrinho de bebê.
Projeto Conceitual
Sistemas Técnicos
Projeto Conceitual
Sistemas Técnicos
Projeto Conceitual
Sistemas Técnicos
Projeto Conceitual
 Projeto Conceitual
PROJETO CONCEITUAL

Esta relacionado a funcionalidade

E as necessidades do cliente
 Projeto Conceitual
PROJETO CONCEITUAL

Digamos que um usuário ao utilizar um

carrinho de mão necessita de um veículo que
comporte e sustente materiais de construção.
Portanto a função global do carrinho nesse
projeto Será o transporte de materiais.
 Projeto Conceitual
PROJETO CONCEITUAL

Representa de forma
hierárquica
e estruturada as Funções do produto
 Projeto Conceitual
PROJETO CONCEITUAL

É o desdobramento da função
Global em funções de
Menor Complexibilidade
Projeto Conceitual
Projeto Conceitual
Projeto Conceitual
 Projeto Conceitual
Decompor em sub-problemas
• Quais os sistemas de uma lavadora de roupas?
 Projeto Conceitual
Decompor em sub-problemas
• Quais os subsistemas do sistema de gabinete?
 Projeto Conceitual
Modelar Funcionalmente o Produto
 Projeto Conceitual
Modelar Funcionalmente o Produto
 Projeto Conceitual
Modelar Funcionalmente o Produto
 Projeto Conceitual
Desenvolver princípios de solução para as funções :
 Projeto Conceitual
Desdobramento da função total
 Projeto Conceitual
Modelar Funcionalmente o Produto
 Projeto Conceitual
Modelar Funcionalmente o Produto
 EXEMPLO
Projeto conceitual de um liquidificador de alimentos, levando em
consideração os conceitos:

➢ Sistemas Técnicos.
➢Decomposição dos Sistemas
➢Desdobramento da Função total do Liquidificador.
➢Modelagem Funcional do Liquidificador.
➢Entradas, Atividades Saídas.
 Sistemas técnicos

Entrada: Energia Elétrica Saída: Energia

Entrada: Alimentos Saídas: Alimentos tritura
Entrada: Líquidos Saídas: Liquidos
Decomposição dos sistemas

Controle
 MODELAGEM FUNCIONAL

Entrada: Energia Elétrica Saída: Energia

Entrada: Alimentos Sólidos Saídas: Alimentos triturados
Entrada: Líquidos Saídas: Drinks
Saídas: Sucos
Saídas: Caldos...
 DESDOBRAMENTO DA MODELAGEM

Água Filtrar o
no copo Liquido
ENERGIA
ÁGUA
ALIMENTOS Servir o
SÓLIDOS LIQUIDO
Liquido PROCESSADO
TEMPEROS
Sólidos Bater os
no copo sólidos
 MODELAGEM FUNCIONAL DO LIQUIDIFICADOR

ÁGUA ENERGIA

ALIMENTSO SOLIDOS ALIMENTOS

PROCESSADOS

ENERGIA REJEITOS

INFORMAÇÕES DE
CONTROLE
 Entradas, atividades e saídas

ENTRADAS
ENERGIA,
ALIMENTOS E ÁGUA

ATIVIDADES

LIGAR, ABASTECER
O COPO,
CONTROLAR A SAÍDAS
ROTAÇÃO DO
MOTOR, FILTRAR E
SERVIR.
DRINKS, SUCOS, CALDOS,
MASSAS, TEMPEROS...
 Atividade-Projeto Conceitual
Data da Entrega e apresentação:

1) O que é a função global?

2) O que é a estrutura de funções?

3) Cada grupo terá que escolher um produto e

Modelar funcionalmente o produto, utilizando a
estrutura de funções.

Exemplo:Considere o seguinte problema de

projeto:Produzir uma panela elétrica de arroz:
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• ROZENFELD, H., et alli, Gestão de

Desenvolvimento de Produtos: uma referência
para a melhoria de processo, São Paulo;
Saraiva, 2006, 542p.