ADMINISTRAÇÃO

DA PRODUÇÃO

Roberto Guedes de
Nonohay
Projeto em Administração
da Produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
„„ Entender o que é gerenciamento de projeto.
„„ Identificar as partes que compõem um projeto.
„„ Analisar os diferentes tipos de projeto.

Introdução
Trabalhar com Administração de Produção e Operações requer forte
envolvimento com projetos. O tipo de esforço que se dedica à pro-
dução é muito detalhado e requer alta atenção e foco. Para que os
produtos/serviços sejam realizados com a maior qualidade possível
e no menor custo, saber planejar e executar um projeto é vital. Neste
texto, você vai estudar sobre gestão e gerenciamento de projetos.

Gerenciamento de projetos
A Administração da Produção e Operações, como você já viu, é um sistema.
Dentro de todo o espectro da cadeia de valor, toda a confecção de um produto
é composta por diversos sistemas que são interligados e inter-relacionados.
Cada sistema é composto por um conjunto de atividades que devem ser exe-
cutadas. Esse conjunto de atividades precisa ser executado em um período de
tempo determinado e levando em consideração os diversos recursos escassos
que são parte desta execução. Na produção, é possível considerar os projetos
tanto para levar a cabo o processo produtivo do produto/serviço quanto para,
conforme a Figura 1, utilizar as técnicas de gestão de projetos para desen-
volver novos produtos/serviços e/ou melhorá-los.
50 Administração da produção

Mais Menos
Mudança

Projetos Projetos de Projetos

revolucionários plataforma derivativos

Mudança Novo produto Acréscimo à Aprimoramento

de produto básico família de produtos de produto

Mudança de Novo processo Atualização Mudança

processo básico de processo incremental

Pesquisa & Nova tecnologia Atualização Mudança

Desenvolvimento básica de tecnologia incremental

Aliança & Terceirização da Seleciona Mudança

Parceria maioria das atividades novo parceiro incremental

Figura 1. Tipos de projetos de desenvolvimento.

Fonte: Jacobs e Chase (2009, p. 37).

Dependendo do grau de mudança que se deseja, a empresa pode aplicar

os projetos em diferentes frentes. Os projetos revolucionários são aqueles que
buscam transformar radicalmente um conceito de produto já existente ou in-
troduzir ao mercado um produto novo; um exemplo desse tipo de projeto seria
o iPod, quando do seu lançamento. Você pode perceber que nos quesitos de
produto, serviço e pesquisa e desenvolvimento, todos os resultados desse tipo
de projeto significam novidades. Projetos de plataforma podem significar au-
mento do mix de produtos, a variedade oferecida pela empresa para os seus
consumidores, o lançamento do iPhone 5s, com tamanho menor que o iPhone
5, pode ser um exemplo. O produto é praticamente o mesmo, mas uma nova
forma é apresentada ao consumidor. Parte-se de uma base já estabelecida e
aumenta-se aquele conceito. Já projetos derivativos normalmente geram no-
vidades, sem deixar de lado o conceito básico do produto. Por isso, a Figura 1
classifica essa mudança de incremental. O caso do Samsung Galaxy S6 Edge
é um exemplo. O telefone é o mesmo, mas o formato da tela sofreu mudanças.
A curvatura permite ao usuário acessar informações de forma diferente.

Características básicas da gestão de projetos

A gestão de projetos tem características e desafios bastante específicos. Projetos
podem ter centenas, às vezes milhares, de atividades. Muitas pessoas são envol-
 Projeto em Administração da Produção 51

vidas, custos e valores incorporados são muito altos. A quantidade de stakeholders

envolvidas nesses projetos é muito grande. Dada essa complexidade, a margem de
erro normalmente é muito pequena. Por isso, os projetos devem ser extremamente
bem controlados e gerenciados. Observe o exemplo da Figura 2.

Figura 2. Exemplo de um projeto (ponte).

Fonte: dibrova/Shutterstock.com

A ponte da Figura 2 é a famosa ponte Golden Gate, localizada em São

Francisco, Califórnia, Estados Unidos. A construção da ponte começou em
janeiro de 1933 e só terminou em maio de 1937. Ela tem um comprimento
total de 2.737 metros, com altura máxima de 227 metros. Milhares de pessoas
trabalharam em sua construção ao longo de mais de quatro anos. É um dos
pontos turísticos mais conhecidos e visitados do mundo.
Na sua construção, diversos fatores tiveram que ser considerados. Não só
a questão de tráfego de automóveis, mas também o peso deles, a incidência
de ventos, terremotos, etc. O projeto custou centenas de milhares de dólares e
envolveu diversos setores públicos e privados para a sua construção. Somente
um projeto muito bem feito, controlado e executado poderia resultar em algo
tão belo e majestoso.
Projetos devem ter cronograma e orçamento detalhados. Quaisquer falhas
no cumprimento dos cronogramas, por exemplo, podem levar a custos adicio-
nais que deverão ser absorvidos no faturamento e lucro do projeto. Não só os
custos econômicos serão altos, mas também os atrasos criam insatisfação dos
clientes e stakeholders, reduz o impacto da empresa no mercado e pode criar
problemas sérios com a integração entre as atividades.
52 Administração da produção

Assim, são utilizadas diversas técnicas e ferramentas que podem auxiliar

o processo de gerenciamento de projetos. Gráficos ou tabelas em conjuntos
com os sistemas de controle internos da empresa podem facilitar o controle
dos projetos em execução. A questão principal é gerenciar os recursos es-
cassos que permeiam todos os projetos. Mas, para isso, é necessário conhecer
as partes que vão compor um projeto.

Na categoria dos recursos, você pode incluir dinheiro, tempo, pessoal, fatores climá-
ticos, etc.

Partes de um projeto
Cada projeto, conforme você já aprendeu, é uma sucessão lógica e organi-
zada de atividades que ao seu final deverão resultar no projeto finalizado,
de acordo com o que foi planejado anteriormente. A primeira coisa que você
deve ter em mente é que os projetos irão necessitar de muitos recursos. Vamos
voltar ao exemplo da ponte Golden Gate.
Vimos que a ponte levou pouco mais do que quatro anos para ser cons-
truída. A execução da ponte precisou de muito dinheiro e muitas pessoas.
Também foram necessárias muitas toneladas de concreto, ferro, aço. Ferra-
mentas, barcos de apoio, guindastes, etc. também foram utilizados. O tempo
de construção também deve ter sido observado. A obra era fundamental para
a cidade. Cada dia que passava sem ela estar pronta era um dia a menos que a
mobilidade da cidade poderia ser prejudicada.
Cada projeto deve ter um orçamento de custos, tempos e atividades que
deve ser executado para a realização do projeto. Para se iniciar o orçamento
de um projeto, você deve primeiro definir quantas e quais serão as atividades
e os eventos que serão executados. As atividades representam uma parcela do
trabalho total necessário. Os eventos são a caracterização no tempo da origem
ou término de uma atividade. As atividades consomem em sua execução os
recursos que deverão ser alocados no projeto, os eventos não. A Figura 3
exemplifica o que seriam atividades e eventos.
 Projeto em Administração da Produção 53

Figura 3. Exemplo de atividade.

Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).

A atividade é representada por uma seta demonstrando o caminho que

deve ser seguido. Acima da seta deve constar a referência da atividade. Abaixo
dela, deve ser colocada a duração da atividade, no montante de tempo deter-
minado. O evento é representado, na Figura 3, pelo círculo. Na parte superior
consta o número desse evento. É possível notar que um evento dá início à uma
atividade e a atividade termina em um evento diferente do qual começou. Um
exemplo pode ser o seguinte: o evento 1 pode significar o início da pintura
de uma porta. A atividade a seria pintar a porta, com duração estimada de 1
hora. O evento 2 seria o término da pintura.
Você pode perceber que, após o evento 2, duas atividades e seus eventos
finais seguem. Um evento está acima do outro na representação da Figura 3.
Anteriormente (atividade 1) isso não acontecia. Esse ponto introduz dois con-
ceitos muito importantes. São as atividades condicionantes e as atividades si-
multâneas.
As atividades condicionantes são as atividades que condicionam a reali-
zação das atividades que as sucedem. Isso significa que a atividade b só po-
derá ser realizada uma vez que a atividade a seja terminada. Não há possibi-
lidade, operacional ou qualquer outra, de que elas sejam realizadas ao mesmo
tempo. Por exemplo, é necessário pintar a porta antes de instalar a fechadura.
As atividades simultâneas são aquelas que partem de um único evento e
se direcionam para eventos diferentes. No caso, as atividades b e d são simul-
tâneas. Isso significa que, partindo do término da pintura, ambas podem ser
executadas ao mesmo tempo.
54 Administração da produção

A definição de ambas os tipos de atividades pode resultar em economia

de todos os recursos para um projeto. Imagine, por exemplo, a construção
de uma casa. Após a construção da alvenaria, as atividades que resultam na
finalização do reboco interno e externo podem ser realizadas. Se elas fossem
feitas uma após a outra, o tempo de construção seria maior. Mas, você deve
pensar: para que elas ocorram de forma simultânea, é necessário no mínimo
dois trabalhadores. Um para o reboco interno e o outro para o externo.
Cada projeto terá seu conjunto de atividades, tanto condicionantes quanto
simultâneas. Uma vez que as atividades e seus respectivos tempos estejam
estimados, você parte para o orçamento dos recursos necessários para a exe-
cução do projeto. É nesse momento que o levantamento da necessidade de
dinheiro, pessoal, material, etc. será realizado.
Uma vez que essas estimativas estejam prontas, a viabilidade do projeto
será determinada. Seja pela quantidade de tempo necessária ou pela utili-
zação dos recursos, um projeto pode ser aprovado ou rejeitado.

Definir as atividades condicionantes e simultâneas é de vital importância para a gestão

de projetos.

Tipos de projeto
Jacobs e Chase (2009) argumentam que três tipos de estruturas de projetos
podem ser utilizados por uma empresa: puro, funcional e matricial.

Projeto puro
É caracterizado por uma única equipe que trabalha no projeto em tempo in-
tegral. Jacobs e Chase (2009) apresentam as vantagens e desvantagens deste
modelo de projeto:
 Projeto em Administração da Produção 55

Vantagens

„„ O gerente de projeto tem autoridade total sobre o projeto.

„„ Os membros da equipe são subordinados a um único chefe. Eles não
precisam se preocupar em dividir a lealdade com um gerente de uma
área funcional.
„„ As linhas de comunicação são encurtadas. As decisões são tomadas
rapidamente.
„„ O orgulho, a motivação e o compromisso da equipe são grandes.

Desvantagens

„„ Duplicação de recursos. Os equipamentos e as pessoas não são com-

partilhados entre projetos.
„„ As metas e políticas organizacionais são ignoradas, já que, muitas
vezes, os membros das equipes são removidos física e psicologica-
mente da matriz.
„„ A organização fica desatualizada em seu conhecimento sobre novas
tecnologias por causa do enfraquecimento de divisões funcionais.
„„ Como os membros de equipes não têm um “lar” funcional, eles se pre-
ocupam com a vida depois que o projeto acabar, e o término do projeto
é atrasado.

Projeto funcional
Pode acomodar o projeto dentro de uma divisão funcional. As vantagens e
desvantagens deste modelo são (JACOBS; CHASE, 2009):

Vantagens

„ Um membro da equipe pode trabalhar em vários projetos.

„ A perícia técnica é mantida dentro de uma área funcional, mesmo se os
indivíduos deixarem o projeto ou a organização.
„ A área funcional se torna um lar após o término do projeto. Os especia-
listas funcionais podem evoluir verticalmente.
„ Uma massa crítica de peritos especializados nas áreas funcionais cria
soluções sinérgicas para os problemas técnicos de um projeto.
56 Administração da produção

Desvantagens

„„ Os aspectos do projeto que não estão diretamente relacionados à área

funcional não recebem a devida atenção.
„„ A motivação dos membros da equipe costuma ser fraca.
„„ As necessidades do cliente são secundárias e a reação a elas é lenta.

Projeto matricial
Este modelo tenta utilizar partes dos projetos puros e funcionais. Caracteriza-
-se por utilizar pessoas de diferentes áreas funcionais sob o comando de um(a)
gerente de projeto. É de responsabilidade da gerência do projeto definir quais
atividades serão executadas e quando elas serão executadas. Jacobs e Chase
(2009) definem as vantagens e desvantagens deste modelo:

Vantagens

„„ A comunicação entre as divisões funcionais é aprimorada.

„„ Um gerente de projetos é responsabilizado pelo término bem-sucedido
do projeto.
„„ A duplicação de recursos é minimizada.
„„ Os membros da equipe têm um “lar” funcional após o término do pro-
jeto, e assim estão menos preocupados com a vida apões o projeto do
que se estivessem em uma organização de projeto puro.
„„ As políticas da organização controladora são seguidas. Isso aumenta o
apoio ao projeto.

Desvantagens

„„ Existem dois chefes. Muitas vezes, o gerente funcional será ouvido

antes do gerente de projetos. Afinal, qual deles pode promover você ou
lhe conceder um aumento?
„„ Modelo predestinado ao fracasso ao menos que o gerente de projeto
tenha fortes habilidade de negociação.
„„ A subotimização é um perigo, já que os gerentes de projeto reservam
os recursos para seus próprios projetos, prejudicando, assim, os outros
projetos.
 Projeto em Administração da Produção 57

Independentemente do modelo de projeto que será escolhido, a devida

atenção à utilização dos recursos e o rigoroso cumprimento do cronograma e
do orçamento deve ser prioridade. Uma boa maneira de cuidar desses impor-
tantes requisitos é determinar os marcos do projeto. Os marcos são eventos
específicos que devem ser alcançados em algum momento determinado. Por
exemplo, finalizar a fundação do prédio até o segundo mês de construção
pode ser o primeiro marco do projeto. Caso a fundação termine após o se-
gundo mês, um sinal de advertência deve ser emitido, pois todo o projeto
corre risco de terminar com atraso.

A ponte Golden Gate ou uma usina hidrelétrica são exemplos de projetos puros. Peças
publicitárias são exemplos de projetos funcionais. A criação de novos produtos em
uma empresa de tecnologia é um exemplo de projeto matricial.

1. O que são atividades? e) É uma atividade que não con-

a) É um projeto quando finalizado.
b) É o tempo no qual termina uma
tarefa.
c) São tarefas que devem ser reali-
zadas pela gerência de projetos.
d) Representa uma parcela do tra-
balho total de um projeto.
e) São projetos que são executados
um após o outro.
2. O que são eventos?
a) É a caracterização do tempo de
início ou fim de uma atividade.
b) É uma atividade que consome
recursos.
c) Representa uma parcela do tra-
balho total de um projeto.
d) É um projeto quando finalizado.
some recursos.
3. A afirmação que melhor descreve um
projeto puro é:
a) Tenta mesclar partes diferentes
de modelos de projeto.
b) É um projeto que cuida somente
de um produto por vez.
c) Acomoda um projeto dentro de
uma divisão funcional.
d) É quando um projeto ocorre
sem que outro ocorra ao mesmo
tempo.
e) É caracterizado por uma única
equipe trabalhando no projeto.
4. O que é gerenciamento de projetos?
a) Uma série de serviços inter-
-relacionados.
58 Administração da produção

b) Controlar e administrar todos os de projeto matricial?

recursos de um projeto.
c) Controlar as finanças de um
projeto.
d) Contratar e treinar a mão de obra
necessária para um projeto.
e) Definir as metas de um projeto.
5. Entre as afirmações abaixo, qual diz
respeito a uma vantagem do modelo
a) Um membro da equipe pode
trabalhar em diversos projetos.
b) Existem dois chefes.
c) O gerente de projeto tem autori-
dade total.
d) A comunicação entre as divisões
funcionais é aprimorada.
e) Criação de uma massa crítica de
técnicos.

JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto

Alegre: Bookman, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. Rio de Janei-
ro: Atlas, 2009.

Leituras recomendadas
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de opera-

ções: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
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