Gerenciamento e Fiscalização de Obras

Gerenciamento e
Fiscalizao de Obras
Eng Flavio de Queiroz Costa
1 - Introduo
O que gerenciamento de obras?

a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades da obra para atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao

apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente
agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos
so:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle, e
Encerramento
1 - Introduo
Definio de Projeto Esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo
Temporrio no significa necessariamente de curta durao
possui incio e trmino definidos
Esclusivo indica singularidade mesmo obras repetidas podem

apresentar singularidades como circunstncias, fornecedores, etc.
1 - Introduo
O gerenciamento de um obra normalmente inclui, mas no se
limita a:
Identificao dos requisitos;
Abordagem das diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das
partes interessadas no planejamento e execuo do projeto;
Estabelecimento, manuteno e execuo de comunicaes ativas, eficazes e
colaborativas entre as partes interessadas;
Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos
do projeto e a criao das suas entregas;
Equilbrio das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam, a:
Escopo;
Qualidade;
Cronograma;
Oramento,
Recursos, e
Riscos
1 - Introduo
O PMBoK 5 edio 2013 organiza 47 processo de
gerenciamento de projetos dentro de dez reas de
conhecimento
1 - Introduo
No gerenciamento diversos aspectos devem ser considerados,
entre eles:
Controle de escopo e alteraes de projeto at a entrega do
empreendimento;
Gesto de aquisies;
Gesto de prazos;
Gesto de custos;
Gesto da Qualidade;
Entre outos.
1 - Introduo
Gerenciamento de Integrao Assegurar a integrao das
diversas disciplinas at o encerramento do projeto
1 - Introduo
Gerenciamento do Escopo Assegurar que o projeto contemple
todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso
Item
Ao
Iniciao
Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase
Planejamento do Escopo
Desenvolver uma declarao escrita do escopo

como base para decises futuras do projeto
Definio do Escopo
Subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manejveis
Verificao do Escopo
Formalizao e aprovao do escopo do projeto
Controle de Mudanas do
Escopo
Controlar as mudanas de escopo, envolvendo

escopo do produto e escopo do projeto
1 - Introduo
Gerenciamento do Tempo Assegurar que o Projeto termine
no prazo previsto
Item
Definio das Atividades
Ao
Identificar as atividades especficas que devem
ser realizadas para produzir os diversos
subprodutos do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as relaes de

dependncias entre as atividades do projeto
Estimativa da Durao das
Atividades
Estimar a quantidade de perodos de trabalho

que sero necessrios para a implementao de
cada atividade do projeto
Desenvolvimento do
Cronograma
Analisar a sequncia e as duraes das

atividades, e os requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto
Controle do Cronograma
Controlar as mudanas no cronograma do

projeto
1 - Introduo
Gerenciamento dos Custos Assegurar que o Projeto termine
dentro do oramento aprovado
Item
Ao
Planejamento dos Recursos
Determinar quais os recursos e que quantidades de

cada devem ser usados para executar as atividades
de projeto
Estimativa dos Custos
Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessrios implementao das atividades do
projeto
Oramentao dos Custos
Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens

individuais de trabalho
Controle dos Custos
Controlar as mudanas no oramento do projeto
1 - Introduo
Gerenciamento da Qualidade Assegurar que as necessidades

que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas
Item
Ao
Planejamento da
qualidade
Identificar quais padres de qualidade so relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfaz-los
Garantia da qualidade
Avaliar priodicamente o desempenho geral do projeto

buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes
de qualidade
Controle da qualidade
Monitorar os resultados do projeto para determinar se

esto de acordo com os padres de qualidade e
eliminar causas de desempenho insatisfatrios
1 - Introduo
Gerenciamento de Recursos Humanos no Projeto Processos

necessrios para propiciar a melhor utilizao das pessoas
envolvidas no projeto
Item
Ao
Planejamento
Organizacional
Identificar, documentar e designar as funes,

responsabilidades e relacionamentos do projeto
Montagem da Equipe
Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam

designados e alocados ao projeto
Desenvolvimento da
Equipe
Desenvolver habilidades individuais e de grupo para

aumentar o desempenho do projeto
1 - Introduo
Gerenciamento da Riscos Identificao, anlise e resposta
aos riscos do projeto
Item
Ao
Planejamento da
Gerncia dos Riscos
Decidir como abordar e planejar as atividades de

gerncia dos riscos do projeto
Identificao dos Riscos
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas caractersticas
Anlise Qualitativa dos

Riscos
Analisar qualitativamente os riscos e as condies para

priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto
Anlise Quantitativa dos

Riscos
Medir a probabilidade e as consequncias dos riscos e

estimar as implicaes nos objetivos do projeto
Planejamento das
Respostas aos Riscos
Desenvolver processos e tcnicas para aumentar as

oportunidades e reduzir
Controle e Monitorao
dos Riscos
Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar

a concluso de uma fase ou de todo o projeto
1 - Introduo
Gerenciamento de Aquisies Processos necessrios para
aquisio de mercadorias e servios fora da organizaoque
desenvolve o projeto
Item
Ao
Planejamento das
Aquisies
Determinar o que controlar e quando
Planejamento das
Solicitaes
Documentar as necessidades de produtos ou servios e

identificar possveis fornecedores
Obteno de Propostas
Obter propostas de fornecimento conforme apropriado

a cada caso (cotao de preo, licitao, etc.)
Seleo de Fornecedores Escolher entre os possveis fornecedores
Administrao de
Contratos
Gerenciar os relacionamentos com fornecedores
Encerramento de
Contratos
Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo

de qualquer item pendente
1 - Introduo
Gerenciamento de Integrao Processos necessrios para

assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados
Item
Ao
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de

planejamento construindo um documento coerente e
consistente
Execuo do Plano do
Projeto
Levar a cabo o projeto atravs das atividades nele

includas
Controle Geral de
Mudanas
Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto
2 Conceitos do Lean Construction
Caractersticas de trabalho para a gesto e fiscalizao

para melhor o desempenho
Produo Enxuta
ORIGEM DA PRODUO ENXUTA:
Sistema Toyota de Produo (STP) 1950: revoluo na indstria
automotiva com uma nova filosofia de gesto, que buscava
melhorar o ento consagrado sistema de produo.
Surgiu aps a identificao de falhas no sistema tradicional de
Henry Ford e levaram Taichi Ohno a desenvolver em sua
indstria uma linha de produo que reduzisse ao mximo,
sete atividades que ele julgou desnecessrias a produo:
1)superproduo, 2)espera, 3)transportes desnecessrios,
4)processamentos incorretos, 5)excesso de estoque,
6)movimento desnecessrio, 7)defeitos.
Produo Enxuta
DEFINIO:
A produo enxuta enxuta por utilizar menores
quantidades de tudo em comparao com a produo
em massa:
metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do
espao para fabricao, metade do investimento em
ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo.
Requer tambm bem menos da metade dos estoques atuais
no local de fabricao, alm de resultar em bem menos
defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade
de produtos.
(WOMACK, et al., 2004, pg. 03)
Produo Enxuta
RESULTADOS DA PRODUO ENXUTA:
Com os pontos a serem melhorados identificados, Ohno
revolucionou o sistema produtivo mundial. A Toyota se torna
a maior fabricante de automveis do mundo.
Pela primeira vez uma companhia estrangeira ousou quebrar a
hegemonia americana.
Os nmeros,so resultado de uma empresa que se reinventa a
todo o momento numa constante busca pela eficincia e
desenvolvimento de seu corpo tcnico.
(TEIXEIRA, 2007)
Depois do surgimento deste sistema, diversos setores
industriais passaram a utilizar esta nova filosofia que
denominaram como Lean Production ou Produo Enxuta.
(WOMACK, et al., 2004) (VILLAS-BAS, 2004).
Construo Enxuta
ORIGEM DA CONSTRUO ENXUTA:
Aps a consagrao mundial do STP, Lauri Koskela (1992)
teorizou um relatrio tcnico com a proposta de aplicao
desta nova filosofia de produo para a construo civil,
posteriormente chamada de Lean Construction ou
Construo Enxuta.
Construo Enxuta
CONCEITOS DA CONSTRUO ENXUTA:
Os trs tipos de conceitos necessrios para a produo:
1. A viso de transformao de matria prima (input) em
produtos (output).
2. Fluxo na espera, inspeo e movimentao para o prximo
estgio.
3. Preenchimento das necessidades do cliente.
Construo Enxuta
A caixa que contm o item Processamento a

converso e, portanto a nica dentre estas atividades
que realmente agrega valor ao produto.
Construo Enxuta
Por considerar que todas as atividades consomem recursos
financeiros e temporais, torna-se complicado a tomada de
decises sobre como elaborar melhorias com a conseqente
reduo de desvios que atrapalham o processo produtivo sem
o entendimento da importncia dos fluxos nestes processos
produtivos.
(BALLARD, et al., 1996) (BERNARDES, 2001).
Para que a construo enxuta tenha resultados e funcione
conforme as necessidades produtivas da obra, os fluxos
devem ser tratados com uma especial Importncia.
(KOSKELA, 2000).
Construo Enxuta
PILARES CONSTRUO ENXUTA: Just in Time:
Sistema compreendido como a ao de fornecer ao cliente (que
pode ser interno ou externo) o que ele quer, quando ele quer
e na quantidade que deseja.
Construo Enxuta
PRODUO
Programa 5S Aumento da Transparncia dos Processos
Premiao para
obra / setor com
melhor
avaliao nas
auditorias
Construo Enxuta
PRODUO
Qualidade de Vida no Trabalho - Valorizao Humana Profissional
Banheiros / vestirios de
operrios
Espreguiadeiras p/ descanso
Programa de Alfabetizao
nos canteiros
Apresentao de Orquestra de
Cordas com Msica Erudita
Servio Odontlogico e
Vacinao
Jornal de comunicao
Interna - 4 Edio - 2009
Construo Enxuta
OS 11 PRINCPIOS BSICOS DA CONSTRUO ENXUTA:
1) Reduo de atividades que no agregam valor: Existem trs formas definidas
de reduo de atividades que no agregam valor (Koskela, 1992):
A primeira refere-se a reduzir e/ou eliminar perdas na inspeo, movimentao
e espera que so as atividades que no agregam valor e consideradas as mais
crticas pela identificao realizada por Koskela (Koskela, 1992).
A segunda refere-se falta de informao sobre a medio de desempenho das
atividades realizadas no canteiro de obras, principalmente quando o gestor da
obra no detm estas informaes, pois no possvel melhorar a
produtividade se o gestor no conhece seu desempenho atual (Koskela,1992).
A terceira refere-se aquelas atividades que no agregam valor, porm fazem
parte do processo produtivo, como os acidentes, os transportes de uma
converso para outra, defeitos etc. estas atividades que no agregam valor
devem ser gerenciadas para que a empresa consiga reduzi-las ao mximo
(Koskela, 1992).
Construo Enxuta
PRODUO
Fluxo Fsico em Obra - Eliminao de Atividades que no agregam Valor
Utilizao de peneira eltrica e

padiola dupla, racionalizando
tempos e movimentos inerentes
logstica da betoneira
Divisria de gesso
Construo Enxuta
PRODUO
Produo Puxada KANBAN e HEIJUNKA
Gerenciamento de traos
com horrio de subidas
para os pavimentos.
Fichas de Kanban
utilizadas solicitao
e controle de traos.
Jerica identificada com o n

do trao e o n do
pavimento, ao qual de
destino.
Utilizao de Kanban, para

controle de estoque de
materiais (tijolos, cimento,
areias, etc).
Construo Enxuta
OS 11 PRINCPIOS BSICOS DA CONSTRUO
ENXUTA:
Reduo da quantidade de estoques
Construo Enxuta
PRODUO
Fluxo Fsico
em Obra:
Racionalizao
ED. AMAZONIA
ED. CASA ROSA
DISTANCIA ENTRE BAIAS DE AGREGADO MIUDO E BETONEIRA
10,00m
1,90m
DISTANCIA ENTRE BAIAS DE BRITA E BETONEIRA

DISTANCIA ENTRE DEPOSITO DE CIMENTO E BETONEIRA
DISTANCIA ENTRE BETONEIRA E GUINCHO DE CARGA
DISTANCIA ENTRE GUINCHO DE PESSOAL E CENTRAL DE CORTE
DE CERAMICA
DISTANCIA ENTRE TIJOLO E GUINCHO DE CARGA
DISTANCIA ENTRE ESCRITORIO DA OBRA E ALMOXARIFADO
DISTANCIA ENTRE CONTAINDER DE RESIDUO E CALADA
12,00m
3,50m
22,00m
2,60m
1,90m
5,00m
19,50m
6,50m
14,50m
25,00m
-
6,50m
5,00m
3,00m
Construo Enxuta
2) Melhorar o valor do produto atravs das consideraes
sistemticas do cliente:
Todas as atividades que agregam valor possuem pelo menos
dois tipos de clientes. O cliente interno, que ser o
responsvel pela prxima atividade da cadeia produtiva e o
cliente final.
O cliente deve ter suas consideraes questionadas, analisadas
e implantadas sempre que possvel, pois somente desta forma
pode-se garantir sua a satisfao pelo servio realizado ou
pelo produto ofertado.
(Formoso, 2002).
Construo Enxuta
ENXUTA:
3) Reduzir variabilidades:
Produtos e servios padronizados so melhores aceitos pelo
cliente e aqueles produtos e servios que possuem grandes
variabilidades tendem a aumentar parcelas de atividades que
no agregam valor.
A padronizao dos procedimentos e atividades internas da
obra o caminho para conseguir iniciar a reduo das
variabilidades.
Koskela (1992)
Construo Enxuta
4) Reduzir o tempo de ciclo:

O fluxo de produo pode ser caracterizado por um ciclo de
tempo que pode ser representado como a soma de todos os
tempos inerentes ao processo produtivo.
Do ponto de vista do controle da produo o tempo de ciclo
importante, pois qualquer acrscimo no tempo de ciclo um
sinal de alerta e a reduo deste tempo melhora a
produtividade, pois se elimina o desperdcio inerente a todo
processo produtivo.
(Koskela, 1992), (Formoso, 2002). (Kurek, et al., 2005).
Construo Enxuta
PRODUO
Produo Protegida Ferramentas Auxiliares para a Produo

Balancim Eltrico
Elevador
Cremalheira
GARGALO: TRANSPORTE VERTICAL

Grua
Construo Enxuta
ENXUTA:
5) Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes:
Reduo da quantidade de componentes presentes em um
determinado produto e da quantidade de passos ou partes
presentes em um determinado fluxo de trabalho.
(Koskela, 1992)
Entende-se que quanto maior o nmero de passos ou partes
maior ser a quantidade de atividades que no agregam valor
a esse processo ou produto, pois mais tarefas auxiliares sero
necessrias para fornecer o suporte atividade ou produto
principal.
(Formoso, 2002)
Construo Enxuta
Construo Enxuta
ENXUTA:
6) Melhorar a flexibilidade do produto:
Este conceito refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas
ao cliente sem que seja necessrio aumentar
substancialmente seu preo. Este princpio normalmente
tratado de maneira conjunta com outros princpios bsicos
como a transparncia e reduo do tempo de ciclo.
(Formoso, 2002)
Uma das maneiras de se atingir esse princpio reduzindo o
tamanho dos lotes, aumentar a quantidade de mo de obra
polivalente e realizar a customizao o mais tarde possvel.
(Kurek, et al., 2005).
Construo Enxuta
ENXUTA:
7) Melhorar a transparncia do processo:
A implantao da transparncia no processo tende a exibir os
pontos falhos existentes nos fluxos produtivos, alm de
aumentar e melhorar o acesso a informao de todos os
usurios.
(Formoso, 2002)
Desta forma, o trabalho facilitado alm de possibilitar a
reduo do desperdcio de materiais e de atividades que no
agregam valor.
(Koskela,1992).
Construo Enxuta
ENXUTA:
7) Melhorar a transparncia do processo: Exemplo
Este quadro demonstra o
estado emocional que cada
operrio individualmente
indica estar ao iniciar suas
atividades dirias.
Desta forma estabelecida
uma busca para proporcionar
um bom relacionamento entre
as pessoas no ambiente de
trabalho.
Construo Enxuta
ENXUTA:
7) Melhorar a transparncia do processo:
A figura demonstra um quadro Andon,
ferramenta da produo enxuta e que foi
adaptada para o canteiro de obra. Esta
ferramenta indica a situao do
andamento dos trabalhos nos diversos
andares, sendo que o operrio ao
identificar um problema na produo
necessita apertar uma botoeira que ir
indicar atravs do painel luminoso que
existe algum problema na produo
para que a chefia do canteiro possa
tomar as providncias necessrias para
solucionar o ocorrido o quanto antes.
Construo Enxuta
ENXUTA:
8) Focar o controle do processo global:
O processo global deve ser controlado e mensurado de forma
que se consiga buscar a melhoria contnua da organizao,
alm de verificar se os diferentes interesses que esto
distribudos na empresa esto caminhando no mesmo
sentido.
(Koskela, 1992)
Outro problema que pode ser gerado quando no h o controle
do processo global refere-se s melhorias de sub-processos
que podem muitas vezes prejudicar o processo principal.
Construo Enxuta
ACOMPANHAMENTO DE ANDONS
ACOMPANHAMENTO BIMESTRAL ("P")
1 BIMESTRE
1
PRODUO
Autonomao: ANDON
2 BIMESTRE
0,86
Resumo Bimestral: P / A / TP
0,8
0,6
3 BIMESTRE
0,27
0,4
4 BIMESTRE
0,14
5 BIMESTRE
0,17
6 BIMESTRE
0,10
0,2
0
1
BIM ESTRE
2
3
BIM ESTRE BIM ESTRE
4
5
BIM ESTRE BIM ESTRE
6
BIM ESTRE
ACOMPANHAMENTO BIMESTRAL ("A")
1 BIMESTRE 47
50
45
40
2 BIMESTRE 33
35
3 BIMESTRE 25
4 BIMESTRE 23
30
5 BIMESTRE 21
6 BIMESTRE 20
25
20
15
10
5
0
1 BIMESTRE
2 BIMESTRE
3 BIMESTRE
4 BIMESTRE
5 BIMESTRE
6 BIMESTRE
ACOMPANHAMENTO BIMESTRAL ("Tp")
1 BIMESTRE
0,0011
0,0012
2 BIMESTRE
0,0008
0,001
0,0008
0,0006
0,0004
3 BIMESTRE
0,0003
4 BIMESTRE
0,0001
5 BIMESTRE; 6 BIMESTRE;
0,00006
0,00006
0,0002
0
1
2
3
4
5
6
BIM ESTRE BIM ESTRE BIM ESTRE BIM ESTRE BIM ESTRE BIM ESTRE
Andon na Balana Eltrica
Construo Enxuta
ENXUTA:
9) Introduzir a melhoria contnua do processo:
A melhoria contnua pode ser aplicada conjuntamente com
outros princpios, pois desta forma a organizao possibilita o
estabelecimento de vantagens competitivas sobre sua
concorrncia.
Como a implantao e manuteno dos princpios da
construo enxuta so elementos complexos, ento realizar a
melhoria da empresa em etapas e continuamente a
alternativa mais promissora para o sucesso do uso dos
conceitos enxutos.
(Koskela, 2000).
Construo Enxuta
PRODUO
Melhoria Contnua Organizao Matricial

dos Insumos do Almoxarifado
Controle de Estoques com Leitora ptica
Exemplo: Mscara facial A13
Construo Enxuta
PRODUO
Aumento da
Transparncia
dos Processos
Construo Enxuta
ENXUTA:
10) Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias
das converses:
Quanto maior a complexidade do processo produtivo maior
ser o impacto com as melhorias no fluxo. Quanto maior o
desperdcio inerente ao processo produtivo maiores sero os
benefcios nas melhorias dos fluxos em comparao com as
melhorias nas converses.
Desta forma verifica-se que existem diferentes potencialidades
para os fluxos e para as converses, porm estas diferenas
devem ser balanceadas para que ocorram poucas
variabilidades no processo produtivo.
Construo Enxuta
PRODUO
Prottipos e Ensaios
Ensaio de traos de
argamassas e
arrancamento
Ensaio na manta de
isolamento acstico
Prottipo Porcelanato / Cermica

muro externo Pao do Bem
Construo Enxuta
PRODUO
Prottipos e Ensaios
Projeto de Teste de
cargas em estacas
ECONOMIA DE 21,30% NA REDUO

DO COMPRIMENTO DAS ESTACAS EM
VIRTUDE DO RESULTADO DOS ENSAIOS
Construo Enxuta
ENXUTA:
11) Referncias de ponta (Benchmark):
Identificar as referncias de ponta produzidas por outras
organizaes e analis-las de modo que se consiga adapt-las
e se possvel implantar as boas prticas do mercado na
empresa.
DAR CERTO...
Em relao a lucratividade ainda no possvel aferir
pela academia quanto "a mais" a construtora
que pratica lean construction lucra em relao a
construtora tradicional. Mas o que eu posso garantir
que os
clientes daquelas empresas que

praticam lean so mais satisfeitos do que
aqueles que no o praticam, chegando algumas
92%
empresas lean a
de satisfao do cliente.
enquanto a construtora tradicional alcana mdias
prximas a
80%.
3 Gerenciamento do Tempo
Fornecer os conhecimentos bsicos para que os profissionais
de gerenciamento de obras controlem um dos principais
insumos do projeto o tempo
O tempo um insumo diferente. Mesmo que no o usemos,

ele desaparece;
Deve-se traar um plano para o gerenciamento do tempo
que nos permita controlar os acontecimentos e antecipar-nos
a eles, de modo a atingir os objetivos do projeto;
Qual a ferramenta para controle do tempo?

O CRONOGRAMA uma ferramenta grfica de planejamento e controle
Com o cronograma possvel:
saber quando sua interveno no projeto foi planejada;
definir as datas em que so esperadas as diversas entregas
do projeto
O desenvolvimento de cronogramas (competentes) demanda
o domnio de uma combinao de tcnicas e alguma dose de
arte.
Esto ligados a um projeto - empreendimento temporrio
criado para produzir um produto, servio ou resultado nico.
Os stakeholders (qualquer pessoa envolvida ou afetada por
um projeto ou seus produtos) fornecem o contexto e os
recursos do projeto
Fatores importantes de um projeto:
Como fatores que podem influenciar o projeto temos o
tempo, a qualidade e os custos. Tipicamente, um desses
fatores orientar, prioritariamente, as decises em um
projeto.
Viso geral dos processos

Vejamos, a seguir, a viso geral dos processos de
gerenciamento de tempo no projeto...
Processo de Desenvolvimento do Cronograma
Vejamos, a seguir, o processo prtico de desenvolvimento do
cronograma...
cronograma...
cronograma...
4 Estrutura Analtica de Projeto - EAP
A estrutura analtica do projeto EAP uma organizao

hierrquica orientada s entregas do projeto.
OBRA FINA
4 Estrutura INSTALAES
Analtica de Projeto - EAP
ELEVADORES
TORRES
ETAPAS DE TRABALHO
INFRA ESTRUTURA
ESTRUTURA
OBRA BRUTA
OBRA FINA
FACHADA
INSTALAES
ELEVADORES
TORRE A
TORRE B
TORRE C
TORRE
C
TORRE
A
TORRE
B
LEGENDA
- JUNTA A (ETAPA 1)
- JUNTA B (ETAPA 1)
- JUNTA C (ETAPA 2)

Partindo dos principais produtos e servios, a EAP segue
decompondo cada nvel em outros, progressivamente, mais
detalhados;
Em seu conjunto, a EAP define o escopo total da obra;
EAP fornece base para todo o planejamento da obra, inclusive para
o desenvolvimento de seu cronograma;
Estrutura o conjunto de pacotes de trabalho, que corresponde ao
universo de servios da obra;
Riscos, custos e responsabilidades tambm sero desenvolvidos a
partir da EAP e de seus pacotes de trabalho

Os diversos pacotes de trabalho esto relacionados aos servios e
atividades da obra
5 Pacotes de Trabalho e Atividades

Pacotes de Trabalho
o nvel de maior detalhamento da EAP. Nele, ocorre a alocao
de recursos e o foco da ao gerencial da obra;
Seu nvel de detalhamento est diretamente associado preciso
do planejamento;
Pacotes grandes incorporam erros maiores de compreenso de
escopo, estimativa e sequenciamento.
Atividades Programadas
So aquelas necessrias produo das entregas associadas a
cada pacote de trabalho;
Podem acontecer casos em que o pacote possuir um nmero
muito grande de atividades...

Linha de Base

Detalhe dos servios finais a serem executados
Pacote de trabalho
Atividades
Datas de
Programao

Todas as dependncias obrigatrias devem ser identificadas para que
uma dada atividade ou pacote de trabalho no comece sem os insumos
necessrios.

Todas as dependncias obrigatrias devem ser identificadas para que
uma dada atividade ou pacote de trabalho no comece sem os insumos
necessrios.
Atividades
Pacotes de Trabalho
Escavao de
estaca;
Armao;
Concretagem
6 Durao das Atividades

Regras prticas para determinao da durao de uma atividade
A durao das atividade depende de uma srie de fatores:

Produtividade ou ndice da cada insumo;
Caracterstica da obra e equipamentos empregados,
Entre outros.

Composio de Preo Unitrio CPU. Uso do ndice ou
produtividade das atividades para determinar a sua durao
Produtividade definido como a taxa de produo de uma

pessoa, equipe ou equipamentos. (quantidade de unidades de
trabalho produzida em um intervalo de tempo especificado);
A Produtividade o inverso do ndice.
Ex: armao estrutura tem um ndice de armador de 0,1 h/kg e a
produtividade de 10 Kg/h

Aferio da produtividade
Dimensionar produtividades de mo de obra e equipamentos,
alm de consumos e perdas de materiais envolvidas na
execuo dos diversos servios da construo civil;
Para refletir a realidade das obras, adota-se a premissa de que
a medio deve agregar tanto o tempo efetivo de execuo do
servio como os tempos improdutivos que so necessrios e
esto diretamente vinculados ao processo executivo
Considera-se no levantamento da produtividade:
IMPRODUTIVIDADE: Parcela de tempo inerente ao processo construtivo,
portanto representada nos coeficientes das composies.
OCIOSIDADE: Parcela de tempo prescindvel, cujo impacto desconsiderado
nas composies.
Produtividade da construo vs. Outras indstrias
Prazo de Obra

Preo de um servio
Preo dos empreiteiros:
A: R$ 700 mil
B: R$ 2 milhes

Outras Questes
Definio de
equipes e
tempo de
execuo
Quantos operrios devo alocar

para o servio?
Como organiz-los?
Grua? Bomba? Manual?
Relao com projetistas?
Domnio da Produtividade Fundamental

Definio

O indicador adotado para a mensurao da
produtividade da mo de obra se denomina Razo
Unitria de Produo (RUP)

A produtividade extrada deste indicador relaciona o
esforo despendido com a quantidade produzida;
A apropriao da parcela de tempo improdutivo

necessrio e inerente ao servio, e excluso do
tempo ocioso que no deve ser contemplado nos
coeficientes, empregam-se os conceitos de RUP
diria, RUP cumulativa e RUP potencial ;
RUP diria - pode apresentar grandes variaes;
RUP Cumulativa - representa a tendncia central das observaes dirias
RUP Potencial - representa uma produtividade de bom desempenho possvel de ser
alcanada, sendo calculada a partir das melhores RUP Dirias
Relao de produtividade em canteiro de obras
RUP cum X RUP pot
RUP cum X RUP pot
Alvenaria com reas amplas ou menores
Concreto Bombeado x Grua

Falta de material
Deciso do Gestor com Relao a Produtividade

Qualidade e Produtividade dos servios

Custo e Produtividade
No clculo da eficincia na utilizao de
materiais CUM (Consumo Unitrio de
Materiais) - necessrio o estudo de dois
conceitos: Quantidade de material Terica e
Real
Tempos de Execuo e
Produtividade
Velocidade de Produo e
Produtividade

Medir + Entender + Agir
Medir
Aparelho com o aplicativo

PRODUTIME
Entender

Entender

Entender Tabela Sinapi Contrapiso
Agir Otimizar processos
Apoio ao desenvolvimento do empreendimento

Aprimoramento dos projetos

Oramentos
Desenvolvimento de processo construtivo
Mtodo Construtivo Banheiro Pronto

Planejamento e Pacotes de Trabalho
Planejamento e Pacotes de Trabalho

Plano de Ataque

Logstica

Plano de ataque/Logstica/Canteiro
Gesto de Suprimento

Formas de dimensionamento
Exemplo: Atividade de assentamento de 200 m2 de telha cermica

com ndices de pedreiro e servente de 0,8/m2 e 1,6 h/m2, determinar
(8 horas de trabalho ao dia):

Formas de dimensionamento

Equaes para o clculo da durao:

Equaes para o clculo da durao:

Calcular a durao da atividade a partir do ndice ou da
produtividade:

Calcular a durao da atividade a partir do ndice ou da
produtividade:

Equaes para o clculo da equipe:

Calcular a equipe a partir do ndice ou da produtividade:

Calcular a equipe a partir do ndice ou da produtividade:

Necessidade de clculo da durao das atividades e da equipe
Exerccio: para os servios da obra a seguir, definir a durao e

calcular a respectiva quantidade de recursos

Necessidade de clculo da durao das atividades e da equipe
Exerccio: para os servios da obra a seguir, definir a durao e

calcular a respectiva quantidade de recursos
7 Precedncia
A sequncia lgica das atividades do projeto recebe o nome de
precedncia
OBRA BRUTA DA COBERTURA
7 Precedncia
Na montagem do planejamento, o importante identificar bem
as atividades predecessoras de cada atividade, que so aquelas
cuja concluso deve necessariamente ocorrer para que a
atividade em questo possa comear
Uma atividade sucessora a outra aquela que pode ser iniciada

imediatamente aps a concluso desta.
7 Precedncia
Sub-redes
O diagrama de rede , progressivamente, aperfeioado medida que a
equipe de gerenciamento da obra decompe os componentes da EAP em
componentes cada vez menores
alcanar o nvel de detalhe adequado para a realizao das estimativas de:

Durao (3 dias para a montagem da frma dos pilares);
Custo (R$45/m2 da frma de pilar);
Necessidades especiais de recursos e informaes (projeto detalhado);
Identificao das dependncias entre pacotes e atividades (armao).
Vejamos, no fluxograma a seguir,
desenvolvimento do cronograma...
as
etapas
associadas
ao
7 Precedncia
Rede Lgica e Diagramas - Caminho da Rede
A rede lgica tambm denominada diagrama de rede ou rede de
precedncia de uma obra o conjunto dos pacotes e atividades da
EAP da obra.
Um caminho da rede uma srie contnua de pacotes e atividades
que se conectam, logicamente, em um diagrama de rede
Um diagrama de rede pode ter centenas de caminhos diferentes,

com duraes diferentes...Como estruturar uma rede?
Atividades Sequenciais finalizar para comear
Atividades Simultneas
7 Precedncia
Conectores de Relacionamento entre Atividades
Existem quatro tipos de conectores que podemos usar para definir o
relacionamento entre pacotes e atividades. Vejamos...
7 Precedncia
Dependncias e Relaes Lgicas
H trs tipos de dependncias entre pacotes e atividades:
Obrigatrias originrias da natureza do trabalho, seja por lei
fsica, razes legais ou contratuais. No pode haver violao dessa
regra;
Discricionrias - Dependncias baseadas em prticas usuais ou
procedimentos da organizao. Caso o time do projeto necessite
alterar a regra, no haver problemas maiores com isso;
Externas - Dependncias originrias de fatores fora do controle do

projeto ou da organizao
7 Precedncia
Diagrama de Precedncia
O
mtodo
do
diagrama
de
precedncias
PDM utiliza-se de
grafos
que
representam
as
atividades
do
projeto por ns
caixas ligados por
meio de seta, que
indicam
o
relacionamento
lgico entre as
atividades.
7 Precedncia
Retardos e Avanos
Podemos impor avanos ou retardos. Vejamos, a seguir, a
representao grfica desses avanos e retardos.
Retardo - uma atividade W aguarda um determinado prazo d
para ser iniciada aps o encerramento da anterior X.
Avano - impe-se que o incio de uma atividade Z avance seu

incio no tempo em relao ao trmino de sua antecessora Y.
8 Redes de Atividades
Diagramas de Rede
Em uma rede, no podem existir tarefas soltas. Todas as atividades
devem possuir uma srie de atividades que as ligue ao incio do
projeto e a seu final.
Diagramas de Rede
O que significa um diagrama de rede completo?
Mtodo do Caminho Crtico
O Caminho Crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas
datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final.
O Caminho Crtico a sequncia de atividades que devem ser

concludas nas datas programadas para que o projeto possa ser
concludo dentro do prazo final
Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das
atividades do caminho crtico no foi concluda na data
programada
Um caminho crtico do MCC (mtodo do caminho crtico)
normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero no
caminho crtico
Mtodo do Caminho Crtico
Clculo do Caminho Crtico Mtodo das Flechas
A durao da atividade representada pela prpria flecha necessrio
identificar qual atividades esto governando o prazo da rede e o
tempo total do projeto
O Tempo mais Tarde de cada atividade informa at que ponto pode
ser postergada uma atividade sem alterao do prazo de concluso
do projeto
Os eventos crticos so 0, 5, 10, 20 e 25. A sequencia de atividades
que unem os eventos crticos que define o prazo total do projeto
Clculo do Caminho Crtico Mtodo das Caixas
Percebemos que existiro folgas em todos os caminhos no crticos
Identificao do Caminho Crtico Folga Zero
Exerccio Calcular os Tempos Mais Cedo e Mais Tarde dos eventos,
identificar o caminho crtico
9 Folgas do Projeto
Clculo das Folgas
9 Folgas do Projeto
Clculo das Folgas Folga Total
No diagrama de flechas, toda atividade i-j de durao D est limitada
entre dois eventos i e j, cada um deles com seu tempo mais cedo (Tc) e
mais tarde (Tt)
9 Folgas do Projeto
9 Folgas do Projeto
9 Folgas do Projeto
O cronograma do projeto mostra as atividades na primeira e ltima
chances de ocorrncia
9 Folgas do Projeto
Clculo da Folgas Folgas Livre
A Folga Livre (FL) a quantidade de dias que uma atividade pode
atrasar sem afetar o incio mais cedo de suas sucessoras
10 Cronogramas
Tipos de Cronograma
Pode ser representado de diversas formas, tais como...
diagramas de barras ou diagramas de Gantt;
10 Cronogramas
Diagrama de Marcos
Um diagrama de marcos um cronograma sumarizado que identifica

eventos significativos durante a execuo do projeto eventos
10 Cronogramas
Integrado Gantt-PERT/CPM
Pode apresentar, adicionamento ao cronograma de Gantt, vrias

informaes
10 Cronogramas
Reduo do Caminho Crtico
10 Cronogramas
Reduo do Caminho Crtico
Acelerao de duas tarefas
10 Cronogramas
Compresso do Cronograma
Quando o prazo for o mais importante, podemos:
10 Cronogramas
Compresso do Cronograma
10 Cronogramas
11 Riscos
11 Riscos
11 Riscos
12 Pulmes de Tempo
12 Pulmes de Tempo
12 Pulmes de Tempo
12 Pulmes de Tempo
13 Mtodo da Corrente Crtica
14 Recursos
Importncia da definio dos recursos
Gerentes de obra costumam se deparar com situaes em que recursos,

sejam eles humanos, materiais ou equipamentos, representam uma
restrio execuo da obra.
O histograma de recurso o grfico que representa a quantidade

requerida do recurso por unidade de tempo;
14 Recursos
11 Recursos
15 Curva S
O nvel de atividade de um projeto tpico assemelha-se a uma

distribuio normal, ou seja, uma curva de Gauss
15 Curva S
15 Curva S
15 Curva S
15 Curva S
PPI- Processo de Projeto Integrado

OBJETIVOS INICIAIS:
1. Alcanar a compreenso do processo necessrio para se
obter construes de alta performance ou alcanar metas
definidas.
2. Estabelecer metas e objetivos preliminares.
3. Familiarizar participantes em relao importncia destas
metas.
4. Identificar estratgias e conceitos de projeto.
5. Estabelecer prximos passos.

PROCESSO DE PROJETO INTEGRADO
LINHA DO TEMPO

INTEGRAO ENTRE PROJETO E A
CONSTRUO
IMPORTNCIA DA PARTICIPAO DO
CONSTRUTOR NO PROCESSO DE PROJETO:
Responsvel por 90% dos custos referentes a um
empreendimento!
Responsvel por defender os interesses dos projetos em
relao solicitao de mudanas de especificaes.
Responsvel direto pela obteno de pontosem
processos de certificao.

CONTRIBUIES DO CONSTRUTOR NO
PROCESSO DE PROJETO:
1. Discutir possibilidades de construtividade das
sugestes levantadas.
2. Orar e debater relao de custo x benefcio das
solues sugeridas.
3. Compartilhar experincias sobre novas tecnologias,
mtodos construtivos, materiais, etc.
4. Poder se sentir parte importante do processo e trabalhar
para a obteno dos melhores resultados.
5. Motivao de funcionrios e disseminao da
sustentabilidade.
PPI- Processo de Projeto

Integrado

Integrado

PASSO A PASSO Contratao de Equipes
A contratao de equipes de projeto deve ser efetuada
em duas etapas.
1. Etapa 01: Emisso de proposta para 02 ou 03 dias de

trabalho onde ser detalhado o funcionamento do projeto
Proposta A.
2. Etapa 02 Aps entender como funciona a nova
metodologia de projeto, as equipes podem emitir a
Proposta B.

ETAPA 01 Metodologia do PPI
1. Como os profissionais devero interagir
2. Quando haver comunicao
3. Porqu e para que se falar
4. O que ser produzido
5. O que ser analisado
6. Critrios de anlise
7. Como sero armazenadas e disponibilizadas as
informaes.
Esta metodologia permite que profissionais possam dar
continuidade ao projeto mesmo que no o conheam
ou estejam fazendo parte do mesmo desde o incio.

Integrado

Integrado
DICAS DE SUCESSO
1.
2.
3.
4.
Saber definir o escopo

Interao social
Saber ouvir
Criar diferentes avenidas de participao para possibilitar a oportunidade
de contribuio de todos.
5. Obter a adeso (convencimento e compromisso) de TODOS sobre a
importncia do trabalho a ser desenvolvido sob esta metodologia.
6. Convencer o cliente a gastar um pouco mais noprocesso de projeto
(apresentar exemplos).
7. Definir metas e objetivos
8. Criar estratgias de tradeoffsde custos no estourar o oramento.
9. Organizar agendas para no prejudicar cronograma.
10. Reservar tempo para feedbacks e revises antes da elaborao do
executivo.
11.No se limitar a considerar somente interesses pessoais.
12. Iniciar o quanto antes!!!!!

OBSTCULOS:
Integrado
1. Obras se iniciam antes do tempo
2. Projetos se iniciam depois do tempo
3. Tempo custo para projetar
4. Oramento limitado para projetos
5. Entendimento do real valor de um bom projeto
6. Desinteresse em implantar melhorias que vo gerar
benefcios aos clientes finais
7. Resistncia mudanas de procedimentos
8. Falta de informao e conhecimentos sobre o assunto
9. Medo de inovao
10.Fraca noo de tempo de retorno e aumento de
lucratividade

VANTAGENS DO PENSAMENTO INTEGRADO:
Reduo de problemas e imprevistos:
Anlises Causa x Efeito
Antecipao de feedback
Resoluo multidisciplinar
de problemas

EXEMPLO - CENPES Petrobras
EXEMPLO - CENPES Petrobras

Participao de 30 empresas especializadas com a participao de
consultores especialistas, pesquisadores, tcnicos, arquitetos,
engenheiros e laboratrios, no total de 258 pessoas;
Sistema de controle horizontal e armazenamento de dados entre as
30 empresas atravs do SADP;
Sistema de controle vertical (Petrobras-Zanettini): sistema SIGEM;
Total documentos
Estudos
1.173
Detalhamento
Peas grficas
4.200
Relatrios e Memoriais Descritivos
984
(19.817 folhas)
6.357
Nmero de emisses (rev.0, A,...)
23.461

Plano de qualidade para Documentos
Controle de documentos (arquivamento, backup,
revises, etc.): 28.000 documentos emitidos;
Controle de registros (e-mails, atas, etc.)
Manual de procedimentos (padronizao de arquivos,
adequao norma Petrobras N-1710)
Procedimentos de Verificao
Procedimentos para Incorporao de Comentrios
SOFTWEAR SADP - SISTEMA DE ARMAZENAMENTO DE

DADOS DE PROJETOSA
SOFTWEAR SIGEM - SISTEMA INTEGRADO DE

GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS
EQUIPE TCNICA

ESTUDO INSOLAO
Ensaios com
HELIODON:
Escritrios e
Laboratrio
Trreos
Ensaios com
HELIODON:
Implantao e
Posicionament
o do Painis
Fotovoltaicos

PROTEO SOLAR
superfcies envidraadas adequadas s condies de conforto trmico e

luminoso internos, permitindo o acesso a iluminao natural e vistas exteriores;
protees solares externas: cobertura e brises em chapa perfurada filtram a
passagem da luz direta para os espaos internos e de transio, ao mesmo
tempo que do fluxo contnuo s correntes de ventilao junto ao exterior das
envoltrias e permitem a integrao visual ambientes internos e externos;
Carta solar
com mscara
fachada leste

ILUMINAO NATURAL
aproveitamento da iluminao
natural de forma adequada
natureza dos distintos ambientes
e atividades;
otimizao da penetrao da
iluminao natural atravs de
aletas refletoras na cobertura
para a maximizao da captao
de luz sem o acesso solar direto
Solstcio de vero s 12h - laboratrios

NORTE
SUL

TECNOLOGIA SOLAR FV
Estudo da projeo de sombras
do Prdio Central sobre os
laboratrios para implantao
dos painis fotovoltaicos com
mximo rendimento;
Solstcio de vero no
perodo da manh (9h)

VENTILAO NATURAL
ventilao natural: aberturas
dispostas em planos opostos ou
adjacentes, possibilitando a
ventilao cruzada entre janelas,
domos e shads;

CONFORTO TRMICO
Estudo para o conforto trmico nos distintos meses e dias do

ano, atravs de:
proteo solar
ventilao natural
cores claras
baixa inrcia trmica
alto isolamento trmico
J
2
4
6
8
10
12
14
Zona de conforto
16
18
Ventilao
Massa trmica
20
22
24
Resfriamento ativo

CONFORTO TRMICO
32
30
28
Temperatura (C)
material construtivo termicamente

eficiente das superfcies opacas e
transparentes;
Laboratrios - Inverno
26
24
22
20
18
Desempenho
trmico
laboratrios
16
14
0
10
12
14
16
18
20
22
24
Horrio
Externa
Ventilado
Ventilao Noturna
Condicionado
Laboratrios - Vero
32
30
Temperatura (C)
28
26
24
22
20
18
16
14
0
10
12
14
16
18
20
22
24
Horrio
Externa
Ventilado
Ventilao Noturna
Condicionado

PAISAGISMO

PAISAGISMO
Uso da
vegetao
para
gerao de
microclima
e reduo
do efeito de
ilha de
calor,
reduo de
rudos e do
impacto
ambiental;

GESTO GUA E MATERIAIS
sistemas para uso racional de gua e reuso: recolhimento de

todas as guas das coberturas, para reutilizao em bacias
sanitrias, e das guas de estacionamento para irrigao;
materiais de baixo impacto ambiental de acordo com o
conceito de desenvolvimento sustentvel:
materiais extrados ou manufaturados na regio;
materiais reciclveis;
aproveitamento de brita de concreto resultante da
demolio do CENTEP;
resduos modos de pneu como agregado de concreto
para pavimentao asfltica;
material de garrafa pet reciclada como isolante trmico e
acstico, entre outros.

DISPERSO DE GASES
Plumas de Concentrao
igual a 2.9 ppm
Simulaes CFD

COMUNICAO VISUAL

TECNOLOGIA - CRV

PROTEO PASSIVA ELEMENTOS ESTRUTURAIS
PCF Solues
Fbio D. Pannoni
Lean Construction Aplicado Construo Civil
Sala de Planejamento (War Rooms)
Boas Prticas na Gesto da Construo Civil

Gerenciamento e Fiscalização de Obras

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Gerenciamento e

Eng Flavio de Queiroz Costa

O que gerenciamento de obras?

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao

Esclusivo indica singularidade mesmo obras repetidas podem

Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase

Desenvolver uma declarao escrita do escopo

Subdividir os principais subprodutos do projeto em

Formalizao e aprovao do escopo do projeto

Controlar as mudanas de escopo, envolvendo

Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as relaes de

Estimar a quantidade de perodos de trabalho

Analisar a sequncia e as duraes das

Controlar as mudanas no cronograma do

Planejamento dos Recursos

Determinar quais os recursos e que quantidades de

Estimativa dos Custos

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

Oramentao dos Custos

Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens

Controle dos Custos

Controlar as mudanas no oramento do projeto

Gerenciamento da Qualidade Assegurar que as necessidades

Identificar quais padres de qualidade so relevantes

Avaliar priodicamente o desempenho geral do projeto

Monitorar os resultados do projeto para determinar se

Gerenciamento de Recursos Humanos no Projeto Processos

Identificar, documentar e designar as funes,

Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam

Desenvolver habilidades individuais e de grupo para

Decidir como abordar e planejar as atividades de

Identificao dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e

Anlise Qualitativa dos

Analisar qualitativamente os riscos e as condies para

Anlise Quantitativa dos

Medir a probabilidade e as consequncias dos riscos e

Desenvolver processos e tcnicas para aumentar as

Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar

Determinar o que controlar e quando

Documentar as necessidades de produtos ou servios e

Obter propostas de fornecimento conforme apropriado

Seleo de Fornecedores Escolher entre os possveis fornecedores

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo

Gerenciamento de Integrao Processos necessrios para

Agregar os resultados dos outros processos de

Levar a cabo o projeto atravs das atividades nele

Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto

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Caractersticas de trabalho para a gesto e fiscalizao

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