Livro-Texto - Unidade III

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade III
7 ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETOS
7.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados
Segundo Madureira (2010), em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da

viabilidade segue uma fase inicial de planejamento do projeto na qual objetivos técnicos, econômicos e
financeiros terão sido consensualmente estabelecidos pela empresa.
O estudo completo da viabilidade inicia‑se pela explicitação das funções a serem exercidas pelo
produto (ou processo, serviço ou sistema) e a correspondente nomeação dos subsistemas que as
exercerão. Para mostrar como essas duas etapas estão dispostas, apresenta‑se a seguir um roteiro para
a condução metódica da análise técnica da viabilidade (MADUREIRA, 2014, p. 2):
1 – Em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da viabilidade se segue a uma

fase inicial de planejamento do projeto na qual objetivos técnicos, econômicos e financeiros terão sido
consensualmente estabelecidos pela empresa.
2 – O estudo completo da viabilidade inicia‑se pela explicitação das funções a serem exercidas pelo
produto (ou processo, serviço ou sistema) e a correspondente nomeação dos subsistemas que as exercerão.
3 – A seguir, serão propostas soluções possíveis para cada uma dessas funções, em sessões de
“palpitagem” coletiva (brainstorming ou brainwriting). É nessa etapa que as inovações poderão surgir,
como respostas diretas à liberdade de expressão e estímulo à criatividade que a empresa proporcione
aos seus colaboradores.
4 – A organização das soluções propostas para cada função permitirá a montagem em uma matriz
de síntese, formando um conjunto de possíveis soluções técnicas para o produto.
5 – A análise técnica começará pela avaliação da capacidade de cada uma das soluções possíveis
em atender os requisitos técnicos funcionais e operacionais estabelecidos no planejamento. Essa
tarefa consiste em verificar se cada solução proposta poderá atender a requisitos como desempenho,
segurança, confiabilidade e todos os outros. Cada análise produzirá conclusões positivas ou negativas, a
serem completamente documentadas. Essa função será mais simples em projetos evolutivos, mas exigirá
empenho, competência e poderosos recursos técnicos no caso de soluções inovadoras. Os relatórios terão
portes bem diferentes: desde uma simples nota sobre pesquisa bibliográfica até extensos conteúdos
baseados nos resultados de testes e simulações. O produto desse trabalho será um conjunto de soluções
viáveis em termos de atendimento aos requisitos técnicos. Nessa etapa, ocorrerá a pesquisa de patentes
e, muito importante, o envio ao INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) dos pedidos de
registro de patentes de eventuais soluções inovadoras.
185
Unidade III
6 – Entretanto, a viabilidade técnica ainda não está assegurada. É preciso também verificar a
viabilidade de projeto, fabricação (e/ou implantação) e fornecimento, na qualidade, no prazo e no
volume necessários para o projeto.
7 – A viabilidade de projeto verificará a capacidade técnica da empresa de projetar, prototipar, testar

e certificar a solução. A equipe técnica da empresa pode ou não deter ou desenvolver a tecnologia;
a contratação de novos técnicos ou, ainda, a terceirização de parte do projeto podem ou não ser
possíveis pela existência de competência externa disponível no prazo previsto para o desenvolvimento.
Nessa verificação, será imprescindível a participação ativa das áreas de suprimentos e recursos
humanos da empresa.
8 – A viabilidade de fabricação e fornecimento será verificada pelas áreas de processos e suprimentos

da empresa sobre as soluções sobreviventes à etapa anterior. Nesse momento do projeto impõe‑se
fortemente a chamada Engenharia Simultânea, pela qual as áreas de projeto transferem à manufatura
todas as informações necessárias para a síntese de soluções de fabricação e suprimento. Nessa fase,
repetem‑se de forma análoga às etapas 2, 3, 4 e 5 anteriores, incluindo a geração de inovações, para
os processos de fabricação. A participação e o comprometimento de todas as áreas, em especial dos
fornecedores mais importantes, é mandatória. As soluções sobreviventes são consideradas viáveis em
termos de fabricação e fornecimento.
9 – O estudo da viabilidade técnica aqui terminado fornece as soluções tecnicamente viáveis, as

quais (e somente elas) passarão à análise de viabilidade econômica e financeira do projeto.
10 – Assim, fica claro que não há sentido algum em executar análises econômica e financeira de
soluções ainda não viáveis tecnicamente.
Agora é preciso entender quem será responsável por essa análise, pois diferentes entendimentos
sobre fracasso ou sucesso levam a várias conclusões. Assim, ao analisar os fatores de fracasso ou sucesso
de um projeto, passa-se, obrigatoriamente, pelo entendimento de quem será responsável por essa
análise. Isso porque pessoas distintas têm diferentes visões sobre o mesmo assunto, e devemos levá-las
em consideração em respeito à natureza do entendimento do que é fracasso e do que é sucesso.
Em gestão de projetos devem ser usados indicadores que mostrem se o que foi pensado foi atendido
(ainda que parcial ou plenamente), e assim será possível garantir que o investimento de tempo, dinheiro
e mão de obra trará os resultados esperados.
Dois pontos merecem atenção na busca pelo sucesso, em quaisquer que sejam os procedimentos e
áreas de atividades:
• Foco: significa a visão de um objetivo bem definido para as pessoas, em qualquer área de atuação,
seja profissional, seja pessoal. Não será possível entender qualquer ponto de vista de sucesso em
uma atividade se ela não for conduzida com o maior foco possível.
186
• Planejamento: é um conceito comum no âmbito da administração, o qual significa o ato de

pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. Nenhuma ação deve ser dirigida sem um
mínimo de planejamento anterior. Tenha em mente a Observação de que o planejamento anterior
não é algo que não possa ser mudado, mas sim que deve ser adequado às mudanças que vão
surgir no decorrer das ações. Quanto mais o gerente de determinado projeto entender o conceito
de estratégia, mais conhecimento ele terá de suas responsabilidades para tomar decisão.
Em um projeto, a atuação do gerente de projetos, assim como a comunicação, tanto interna como
externa, deve ser objetiva, com a descrição das definições, do cronograma e seu tempo para execução,
posicionamento do projeto em relação aos propósitos do cliente e respeito às normas da organização
incumbida pela realização.
Para Jorge (2015), alguns dos fatores considerados críticos para o sucesso de um projeto podem ser
vistos a seguir:
– Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes

e autoridade (poder) necessários para a execução do projeto.
– Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações,

de forma detalhada, dos passos e das ações para a execução e
implantação do projeto.
– Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara

e objetiva, e participação de todos os envolvidos.
– Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.
– Recursos tecnológicos: ter à disposição os recursos tecnológicos

necessários, e os conhecimentos necessários para sua utilização, e
que sejam necessários para a execução do projeto.
– Acompanhamento (feedback): fornecer, de forma periódica, as

informações referentes aos progressos alcançados e adequação do
planejamento de acordo com as eventuais alterações no escopo.
Importante destacar que a documentação completa é essencial
para evitar futuros problemas de entendimento.
– Comunicação: frequente entre todos os envolvidos, interna e

externamente, na execução de cada uma das etapas.
– Solução de problemas: demonstrar habilidade na solução de

problemas e conflitos que podem ocorrer durante a execução
do projeto.
187
Unidade III
De certo modo, pode‑se entender que a não execução de um dos tópicos tratados no item anterior pode
levar um projeto ao fracasso, ou contribuir, de forma considerável, para que os produtos obtidos fiquem
muito aquém do esperado, considerando que os projetos incluem as restrições: escopo, prazo e custo.
Ainda de acordo com Jorge (2015):
Contudo, vale ressaltar que há questões complementares diretamente

ligadas ao insucesso dos projetos, entre elas vale destacar:
– Ausência ou deficiência de planejamento: um planejamento

incompleto ou falho pode causar os mesmos problemas caso
não se tenha um.
– Dimensionamento equivocado: principalmente no que diz respeito

à questão de prazos e custos de elaboração do projeto.
– Falta de apoio da direção: esse ponto pode ser considerado

crucial para o insucesso de um projeto. Caso não exista o apoio
da maioria do corpo diretivo da organização, o gerente de projeto
não terá condições de executar suas atividades com a efetividade
necessária (autoridade, comunicação, gerenciar mudanças,
conflitos, custos etc.).
– Comunicação: a falta de uma comunicação clara e objetiva

com todos os envolvidos (dentro e fora da organização) poderá
comprometer severamente a execução do projeto.
– Capacitação profissional: caso os profissionais destacados, nas

diferentes áreas do projeto, não possuírem a capacitação necessária,
a probabilidade de erros de especificação e execução será muito
maior, o que resultará no insucesso.
A vivência de profissionais, principalmente do gerente responsável de projetos, será de notável

importância, já que serão identificáveis alguns sinais que indiquem falhas na criação do projeto e que devem
ser retificados. A teimosia em seguir em frente, mesmo com esses indicativos, resultará no fracasso do projeto.
É possível perceber que o sucesso, ou fracasso, de um projeto não são causados por um ou mais
fatores isolados, mas que, de forma simultânea, resultarão na solução final, favorável ou desfavorável.
De acordo com Vargas (2005, p. 7),
Os projetos são atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica

de eventos para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos
prévios definidos, combinam recursos organizacionais e necessitam de uma
188
coordenação para controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem

todos os níveis de uma organização e as partes interessadas externas à
instituição assim como os clientes, fornecedores, parceiros, governo etc.
O principal responsável pelo ajuste das variáveis implicadas é o gerente de projetos, que deverá atuar
como um maestro regendo os integrantes da equipe no sentido de obter ações planejadas, as quais
resultem na perfeita execução da música escolhida: projeto entregue no prazo, dentro do custo previsto
e que atenda aos critérios originais. No fracasso acontece o inverso, ou seja, os objetivos previstos não
foram obtidos.
Dessa forma, para definir o fracasso ou o sucesso de um projeto, depende‑se do estabelecimento

de modelos de desempenho que permitam confrontar os resultados obtidos com as metas planejadas.
7.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira
A análise de viabilidade econômica e financeira é um estudo que visa verificar se um investimento é

viável ou não. Ela comparará os retornos que poderão ser conseguidos com os investimentos pretendidos
para decidir se vale ou não investir, e é muito importante porque mede se um investimento trará retorno
ou não para o investidor.
Com isso, o investidor consegue deixar de lado projetos em que não compensa investir e direcionar
seu dinheiro para aqueles mais favoráveis, principalmente quando é necessário decidir entre dois ou
mais projetos e se há dinheiro para investir em apenas um.
Para fazer uma análise de viabilidade econômica é necessário seguir algumas fases, sendo
as principais:
• projeção de receitas do projeto;
• projeção de custos e despesas;
• quais os investimentos necessários;
• análise de indicadores calculados em cima dos dados de receitas, despesas, custos e investimentos.
7.3 Projeção de receitas
A projeção de receitas deve seguir alguns elementos, como conhecer muito bem o mercado para
evitar traçar números que sejam difíceis de atingir. Outro princípio importante é o de nunca começar
a projeção de receitas com a capacidade total de produção, ou seja, deve‑se começar a criação com
números mais racionais, como 40% da capacidade ou até menos, sempre conforme o mercado e os
investimentos que serão feitos.
189
Unidade III
E o último princípio importante é pensar no crescimento das receitas, e isso é válido também
para esboçar custos, despesas e aplicações, pois tanto eles como a receita dificilmente permanecerão
na mesma escala. Na tabela que se segue, verifique um exemplo da projeção de receitas baseado na
estimativa de vendas de quatro produtos:
Tabela 1 – Exemplo de projeção de receitas
Receitas de vendas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Produto A 100 100 120 125 130 140 142 145 160 170 180 200
Produto B 50 55 60 65 70 65 68 70 75 80 90 100
Produto C 20 23 25 27 28 29 32 35 40 42 44 50
Produto D 45 50 52 55 60 70 72 75 80 85 90 95
Receita total 215 228 257 272 288 304 314 325 355 377 404 445
7.4 Projeção de custos e despesas
Quando do estudo da viabilidade econômica e financeira, a projeção de custos, despesas e

investimentos deve seguir algumas premissas, sendo a principal delas a de que devem existir custos,
despesas e investimentos que justifiquem a projeção de receitas.
Por exemplo, a possibilidade de você projetar uma grande participação de mercado. É necessário
que sejam realizados gastos elevados com propaganda, valendo avisar também sobre a relevância de
se projetar os reinvestimentos. Um erro muito comum é considerar apenas um investimento inicial e
assumir que a estrutura da empresa não irá se alterar.
Veja na tabela que se segue o exemplo de projeção de despesas para os mesmos quatro produtos da
tabela anterior.
Tabela 2 – Exemplo de projeção de custos e despesas
Despesas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Produto A 50 50 60 60 62 67 68 65 70 75 79 84
Produto B 20 22 24 26 28 26 27 29 29 30 34 38
Produto C 7 8,1 8,8 9,5 9,8 9,9 11 12 14 14 15 17
Produto D 20,3 21 22 23 25 29 30 32 32 34 36 38
Despesa total 97,3 101 115 119 125 132 136 138 145 153 164 177
7.5 Projeção dos fluxos de caixa e indicadores
O fluxo de caixa é a verificação da performance das entradas e saídas de dinheiro que já aconteceram
na organização, sendo um instrumento muito útil para realizar a gestão financeira da empresa. O fluxo
de caixa será obtido pela diferença entre os lançamentos das receitas e das despesas. Como exemplo, o
gráfico a seguir mostra como fica o fluxo de caixa para as projeções de receitas e despesas que foram
apresentadas nas tabelas anteriores.
190
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Receita Despesa Fluxo de caixa
Figura 39 –Projeção de fluxo de caixa
• Valor presente líquido (VPL): o valor presente líquido (VPL) de um projeto de investimento
pode ser definido como a soma algébrica dos valores descontados do fluxo de caixa, bem como
o valor presente de pagamentos futuros, descontada uma taxa de custo de capital. O projeto que
apresenta o VPL maior que zero (positivo) é economicamente viável, sendo considerado o melhor
aquele que apresentar maior VPL. Caso seu valor seja nulo (zero), significa que o projeto se paga
ao longo dos anos, mas sem gerar lucro. E, finalmente, se o resultado for negativo, significa que o
projeto gera prejuízo, ou seja, não há rentabilidade alguma.
• Taxa interna de retorno (TIR): a taxa interna de retorno (em inglês internal rate of return – IRR)
representa a rentabilidade de um investimento. Ela é usada para avaliar qual o percentual de
retorno de um projeto para a empresa, seguindo a periodicidade dos fluxos de caixa, podendo ser
em semanas, meses, bimestres, semestres ou mesmo anual.
• Payback: (que em português significa retorno) é uma técnica muito utilizada nas empresas
para análise do prazo de retorno do investimento em um projeto. É o indicador que mede
quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos financeiros que justifiquem o
investimento. Existem duas formas de calcular o payback; a primeira é o payback tradicional,
também chamado de payback simples, que não leva em consideração o valor do dinheiro
no tempo. Por exemplo, se você investiu R$ 200 mil em uma empresa e ela gera retornos
mensais de R$10 mil, o payback será de 20 meses. Caso deseje calcular o retorno em anos,
é só dividir o valor do investimento inicial pela quantidade de anos que deseja o retorno.
PB = R$ 200.000,00/24 meses (dois anos) = R$ 8.333,33 (ou seja, você precisará de um
retorno, por aproximação, de R$ 8.334,00 por mês).
191
Unidade III
7.6 Ciclo de vida de um projeto
É preciso saber como identificar as suas reais necessidades, pois isso é o que vai gerar o projeto. O
fluxograma que veremos a seguir mostra a situação perfeita quando há uma necessidade que deve ser
atendida com um projeto. Todo projeto é como uma entidade viva e apresenta um ciclo de vida. Veja o
fluxograma a seguir:
Planejamento
Necessidades Seleção do projeto
do projeto
Implementação
Avaliação do projeto Controle do projeto
do projeto
Conclusão do projeto
Figura 40 – Fluxograma do ciclo de vida de um projeto
O ideal é ter alternativas para atender à necessidade, e, entre estas, poder escolher a que melhor
atende aos objetivos.
Muitas vezes, o grande desafio é identificar qual seria a melhor solução para os problemas que se
apresentam. Há momentos em que há tantas alternativas para resolver problemas que acabamos ficando
na dúvida de qual seria a melhor solução para realizar o projeto. Como isso é comum, é necessário
dominar as técnicas que vão ajudá‑lo a se decidir quando tiver várias alternativas de projeto a escolher.
A análise do ambiente da empresa auxilia na definição das necessidades do cliente. Ela deve considerar
os ambientes interno e externo na busca de informações sobre o mercado fornecedor, composto pelos
fornecedores que ofertam matéria‑prima, equipamentos, embalagens e outras mercadorias necessárias
para o funcionamento da empresa, governo e concorrentes, que é formado pelas organizações que
oferecem produtos ou serviços idênticos ou similares aos seus.
Essas informações ajudam no reconhecimento das pressões e restrições para a condução do projeto.
Além disso, revelam as pressões internas dos objetivos da organização, da alta administração, das chefias,
da limitação de recursos e dos usuários internos.
Um bom início consiste em estabelecer uma adequada correlação entre as necessidades existentes e
as possibilidades de projetos. Veja como esse ciclo se realiza na figura a seguir.
192
Articular
os requisitos
técnicos
Estabelecer os
requisitos funcionais
Articular a necessidade
Reconhecer a necessidade
Emergência da necessidade
Figura 41 – Identificação de necessidades e requisitos
Todo projeto possui um ou mais clientes, sejam eles internos, sejam eles externos. Na prática, a
coleta dos requisitos estabelece os produtos e serviços que serão gerados e entregues ao cliente, o que
chamamos de “escopo do cliente”. Vejamos uma exemplificação:
• Do cliente emerge a necessidade, como o conserto de seu automóvel.
• Os especialistas reconhecem a sua necessidade, assim como um mecânico faz perguntas ao seu
cliente para poder identificar a causa do problema e dos sintomas apresentados pelo automóvel.
• Os especialistas articulam as necessidades, assim como um mecânico gera possibilidades para

atender às demandas funcionais, estéticas e orçamentárias de seu cliente.
• Os especialistas também estabelecem os requisitos funcionais para que os clientes entendam o

resultado do projeto, que estará pronto e quando, tais como: velocidade máxima, segurança e
conforto podem ser entendidos num carro.
• Os especialistas dividem os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quantificáveis e

melhor controláveis para eles, durante o progresso do projeto. É o caso da tradução de “conforto”
com a especificação da densidade da espuma dos bancos, da ergonomia banco‑volante e da
variação de temperatura no interior do veículo.
193
Unidade III
Lembre‑se que na identificação das necessidades evidencia‑se a importância de dois procedimentos

adicionais: o primeiro é certificar‑se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente.
O segundo é gerar várias alternativas de soluções para resolver o mesmo desafio. Feito isso, temos uma
série de alternativas em que é preciso avaliar e selecionar a que melhor nos atende.
A seleção entre as alternativas
No processo de entendimento e na geração de possibilidades, além de desenvolver a melhor solução,

permite que os futuros envolvidos na construção do projeto criem comprometimento. A motivação
gerada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do
projeto. Existem vários fatores que interferem na seleção do projeto:
• Produção: capacidade, know‑how.
• Financeiros: disponibilidade de capital, custos.
• Humanos: existência dos recursos humanos com competência para execução, disponibilidade e
conhecimento.
• Administrativos: como suporte, comunicação e controle.
• Econômico: como a taxa de retorno do investimento, o valor presente do capital e o tempo de

retorno do investimento.
• Tempo: disponibilidade para a implantação.
Análise de custo‑benefício
Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking. É através deste conceito que
as pessoas ou empresas compram ou realizam algo cujo benefício é maior que o custo de comprar
ou produzir.
Custo de oportunidade
Custo de oportunidade é um conceito teórico que mensura o custo daquilo que se deixa de fazer
quando é preciso fazer uma escolha de qualquer tipo (também conhecido como trade‑off). Por exemplo,
supondo que queiramos fazer com que um produto de consumo chegue mais rápido nas mãos do
consumidor final. Várias alternativas são viáveis: entrega direta da fábrica ao consumidor, entrega através
de distribuidores próprios, entrega através de distribuidores terceirizados. Se esta última alternativa
apresentar o menor custo de oportunidade por ter exigido o menor investimento da empresa em relação
ao que seria feito nas outras alternativas, deverá ser a escolhida.
194
7.7 Técnicas de orçamento de investimento
Monta‑se uma tabela em que é possível verificar os vários critérios para as diversas alternativas de
projetos existentes, seus custos e retorno a cada período de investimento.
• Ranking de projetos: o grau de contribuição para objetivos, estratégia e prioridades de negócios

da empresa; o retorno de cada projeto; e, por fim, a disponibilidade de recursos e capacidade de
realização são as principais formas de elaborar o ranking de projetos.
• Técnicas de parametrização: consiste em um grupo de técnicas que estabelece, previamente,

parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos, sendo o processo de decisão
e definição dos parâmetros necessários para uma especificação completa ou relevante de um
modelo. Alguns desses parâmetros são mandatórios e devem ser obedecidos pela solução para
que ela possa ser considerada, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre
as soluções. Esses últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a
escolha do projeto a ser desenvolvido.
1º Passo: selecione os critérios de decisão
Uma empresa familiar cresceu muito nos últimos anos e deseja contratar um profissional que
gerencie seu escritório de projetos, que deve ser experiente na área, disponível e apresentar algumas
outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, os executivos reuniram‑se
e identificaram os critérios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Para avaliação dos
candidatos, deveriam ser respeitados os seguintes critérios:
• salário máximo de R$ 20 mil mensais;
• morar na cidade;
• possuir veículo próprio.
Atendidos esses critérios, os candidatos seriam diferenciados pelos seguintes fatores:
• ter fluência numa segunda língua, com preferência pelo inglês;
• disponibilidade para iniciar as atividades o mais rapidamente possível;
• experiência em gerenciamento de projetos;
• experiência administrativa;
• conhecimento de ferramentas para o gerenciamento;
• conhecimento das metodologias de gerenciamento de projetos.

195
Unidade III
2º Passo: dê pesos aos desejos
Entre os desejos da direção da empresa, o mais importante é que o candidato tenha muita experiência em
gerenciamento de projetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi de 10 pontos. O conhecimento
de uma metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém não
tão importante quanto o anterior, e recebeu então 9 pontos. E assim todos os critérios receberam pontos.
Identificados e pontuados os padrões, foi preenchido o formulário, e a empresa foi ao mercado buscar os
candidatos. Quatro candidatos surgiram: Wilson, Otávio, Gabriel e Bernardo.
3º Passo: avalie alternativas que atendam às obrigações
Ao serem analisadas as possibilidades para cumprimento da função, Gabriel e Bernardo não

atendiam a dois critérios, sendo preteridos da análise. Wilson e Otávio atendiam a todos os critérios e
passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando as medidas empregadas deveriam diferenciá‑los.
4º Passo: pontue os desejos das alternativas que atenderam às obrigações
O candidato Wilson foi avaliado segundo os fatores. Ele possuía inglês básico, no prazo de dois
meses poderia desligar‑se de sua atual empresa, possuía experiência profissional de oito anos e há
quatro atuava como gerente de projetos. Já na experiência administrativa, tinha três anos em empresa
multinacional e conhecia as metodologias para o gerenciamento de projetos, o software MS Project e
alguns outros de documentação.
Já o candidato Otávio era fluente em inglês e em um mês poderia assumir o projeto. Sua experiência
administrativa era de quatro anos numa empresa familiar – seu primeiro emprego depois de formado
na universidade –, sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. Seu conhecimento
sobre software era apenas do MS Project e também não possuía conhecimento de qualquer metodologia
para o gerenciamento de projetos.
5º Passo: compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora
O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada ponto desejado. O melhor
em cada quesito ganhava a nota 10, e o outro, uma nota que refletisse o quão distante estaria da nota
10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Otávio ter inglês fluente lhe conferiu a nota 10 naquele
quesito. Wilson, com seu inglês básico, ganhou uma pontuação 7, por estar distante do conhecimento no
idioma que Otávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados no formulário.
Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilson foi o vencedor, por atingir um número
maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda melhor se admitíssemos que a pontuação de ambos
havia ficado muito próxima. Para tanto, faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada
candidato: suas consequências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis. Incorporaríamos
estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova ótica.
Você pode imaginar outra forma de seleção de pessoas para um projeto?

196
8 PROJETOS ÁGEIS: NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Com a maturação da indústria de software, problemas com uma possível demora entre as
necessidades do cliente e as entregas começaram a surgir, e a necessidade de encontrar novas
soluções se tornou óbvia. Foi então criada a Metodologia Ágil, que tem a função de agilizar o processo
de desenvolvimento, principalmente no que diz respeito à utilização do software pelo cliente.
Assim, em 2001, um grupo de programadores lançou o Manifesto Ágil, pregando uma metodologia
que tem como objetivo satisfazer os clientes entregando com maior rapidez e com maior frequência
versões do software conforme as necessidades. Ou seja, a partir de uma versão lançada, embora não
absolutamente completa, pode‑se modificar o software de acordo com as necessidades do cliente.
Do contrário, o software final demoraria tanto para ficar pronto que poderia se tornar ultrapassado.
Afinal, é melhor ter um software para entregar – e com a possibilidade de ele ser melhorado com o
tempo – do que passar todo o processo sem qualquer entrega, e, depois de pronto, ser ultrapassado
pela versão de um concorrente.
A Metodologia Ágil viabilizou como elaborar um projeto com intensa interatividade. Toda a equipe
deve trabalhar de um jeito consistente para obter bons resultados, devendo acontecer colaboração
e tomada de decisões em conjunto, fazendo com que todos sejam um só em busca de um objetivo.
Também é fundamental que o cliente faça parte dessa abordagem interativa, garantindo que suas
expectativas sejam atendidas.
As entregas aos clientes são feitas com mais rapidez, por serem entregas incrementais, e não a
entrega de todo o projeto, o que, teoricamente, seria mais rápido, já que muitos pensam que por meio
da Metodologia Ágil a entrega total é mais rápida, e isso não é necessariamente verdade.
Basicamente, a Metodologia Ágil foi criada para o desenvolvimento de softwares, mas, com o tempo,
outras áreas começaram a perceber a possibilidade de êxito dos projetos ao adotar essa forma de gestão
de projetos. E por que isso? Porque, atualmente, não há mais tempo para ficar esperando pela conclusão de
um projeto inteiro. As empresas querem otimização do tempo e recursos, e, principalmente, dos resultados.
Por isso, se houver uma forma de entregar uma parte e já conseguir algum feedback com essa parte,
experimenta‑se a aceitação do cliente e adequam‑se as próximas entregas baseando‑se nos feedbacks.
No mundo, as mudanças chegam em uma velocidade incrível; assim, na fase atual, quem não for
ágil, principalmente em épocas de instabilidades econômicas e políticas, o que pode fazer para mudar
cenários inteiros? Aqui está o grande ganho nos métodos ágeis. Por isso, a Metodologia Ágil ganhou
força em vários setores e deu uma nova opção aos profissionais ao arquitetarem um projeto.
Um pensamento incorreto de muitos: “Vou para o método Ágil porque não é preciso planejar nem
deixar nada documentado”. Trata-se do indivíduo que gosta de sair fazendo. Na realidade, por vezes dá
até mais trabalho, pois frequentemente a pessoa começa um projeto sem ter clara a visão do todo no
final, por visualizar apenas a parte que será feita no sprint que está por iniciar. Então, ouve‑se: “Puxa
vida, se eu tivesse essa visão do todo desde o início, teria feito de forma diferente”.
197
Unidade III
Pense que a ideia é gerar valor ao cliente, pelas entregas incrementais, e não pensar como um
preguiçoso, do que é mais fácil para si mesmo.
8.1 O que é o Manifesto Ágil?
O que é o Scrum?
Segundo a consultoria Atlassian, Scrum é uma estrutura que ajuda as equipes a trabalharem juntas.
Semelhante a uma equipe de rugby (de onde vem o nome) treinando para o grande jogo, o Scrum
estimula as equipes a aprenderem com as experiências, a se organizarem enquanto resolvem um
problema e a refletirem sobre os êxitos e fracassos para melhorarem sempre.
Embora o Scrum sobre o qual estou falando seja mais usado pelas equipes de desenvolvimento de
software, os princípios e as lições dessa estrutura podem ser aplicados a todos os tipos de trabalhos em
equipe. Esse é um dos motivos de o Scrum ser tão popular. Muitas vezes considerado uma estrutura de
gestão de projetos de agilidade, o Scrum descreve um conjunto de reuniões, ferramentas e cargos
que atuam juntos para ajudar as equipes a organizarem e gerenciarem o trabalho.
Muitas pessoas usam o termo metodologia Ágil e metodologia Ágil Scrum como se fossem a mesma
coisa, e não são. Na realidade, o Scrum é um dos meios para aplicar os métodos ágeis. Dizemos que
é um dos frameworks ágeis. Existem outros, mas o Scrum é o mais conhecido, sendo o método Ágil
mais usado na atualidade. Focado na gestão do projeto, o Scrum tem foco nas pessoas e garante mais
dinâmica ao envolver o cliente diretamente com o desenvolvimento dos produtos do projeto. Tem
como base o desenvolvimento iterativo incremental (de melhorias), que se dá por etapas de tempo fixo,
denominadas sprints.
Observação
Iteração é o processo que se repete diversas vezes para chegar a um

resultado, e a cada vez gera um resultado parcial que será usado na
vez seguinte.
O Scrum tem três papéis muito importantes e definidos para garantir o sucesso da empreitada.
São eles: scrum master, que é o líder da equipe; o PO (project owner), que é a pessoa de negócio do
projeto, que faz a interface entre o cliente e a equipe; e o scrum team, que é a equipe responsável pelo
desenvolvimento do projeto.
Existem outras formas de aplicar os métodos ágeis, entre eles, a Metodologia Ágil XP (Extreme
Programming), que é dirigida ao desenvolvimento de softwares, realizada a partir de três suportes:
agilidade no desenvolvimento da solução, economia de recursos e qualidade do produto final. Para
chegar à excelência dos serviços, esse método também é focado em valores como a comunicação, a
simplicidade, o feedback, a coragem e o respeito.
198
No entanto, também poderíamos citar outros: o FDD (Feature Driven Development), que engloba
as melhores práticas dos outros métodos, focando na funcionalidade, com planejamento de entregas
incremental e que pode ser integrado ao Scrum, buscando sempre o método mais vantajoso para o
desenvolvimento do projeto em questão. Outro método Ágil é o MSF (Microsoft Solutions Framework),
que é muito utilizado para o desenvolvimento de soluções tecnológicas por equipes reduzidas, focando
na redução dos riscos e aumento da qualidade final.
Outra ferramenta da metodologia ágil é o DSDM (Dynamic System Development Model), que é um
dos métodos ágeis mais antigos para desenvolvimento de projetos. É destinado ao desenvolvimento
de projetos com orçamento fixo e prazos reduzidos e também tem desenvolvimento incremental
e frequente.
8.2 Visão geral do Scrum
O Scrum é uma metodologia usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada
para o desenvolvimento ágil de projetos, no qual as pessoas podem lidar com problemas adaptativos
complexos enquanto fornecem produtos de maneira mais produtiva e criativa possível.
No Scrum, os projetos acontecem em uma série de iterações, com um mês de duração, chamadas
sprints. Ele é ideal para projetos cujos requisitos mudam rapidamente ou são altamente emergentes.
O trabalho a ser feito em um projeto Scrum é registrado nas pendências do produto (product
backlog), que é uma lista de todos os desejos de mudança no produto. No início de cada incremento é
feita uma reunião de planejamento de incremento (sprint planning meeting), na qual o PO prioriza as
pendências do produto (product backlog), e a equipe Scrum (Scrum team) seleciona as tarefas que pode
completar durante o próximo incremento.
Lembrete
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais)

chamados de sprints. O sprint representa um time box dentro do qual um
conjunto de atividades deve ser executado.
Essas tarefas são, então, movidas das pendências do produto para as pendências do incremento.
Durante um incremento, são conduzidas curtas reuniões diárias chamadas de Scrum diário (daily scrum),
que ajudam a equipe a manter‑se no rumo.
Scrum e planejamento estratégico
Desde a quinta Edição do Guia PMBOK, as metodologias ágil e adaptativa têm sido mais adotadas
no gerenciamento de projetos. A sexta edição incluiu uma subseção chamada “Considerações para
Ambientes Adaptativos”, no início das seções 4 a 13. Algumas ferramentas e técnicas específicas da
Metodologia Ágil foram introduzidas no Guia PMBOK, como sprint e planejamento de iteração.
199
Unidade III
8.2.1 O que é a Metodologia Scrum
É um método para intensificar o trabalho da equipe de projetos e controlar a evolução do produto

de forma eficaz, mantendo a visão na qualidade e nos prazos. Ela é composta por ciclos de atividades
programadas – os sprints –, com planejamento de tarefas e datas de início e fim determinados.
Scrum é, portanto, uma alternativa para otimizar e organizar a equipe de desenvolvimento. Com
a estruturação das demandas e etapas do projeto, pode‑se melhorar o rendimento e entregar mais
resultados, sempre de forma rápida, escalável e organizada.
Observação
A palavra scrum não tem tradução para o português. Esta palavra é uma
referência a um tipo de jogada do rugby, em que todo o time se reúne em
uma única jogada com um único objetivo.
8.2.2 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum
O Scrum não é um processo padronizado no qual o indivíduo segue uma série de etapas sequenciais
e que vão garantir a produção no prazo e no orçamento, um produto de alta qualidade e que encanta
os seus clientes. Ao contrário, o Scrum é um framework (estrutura) para organizar e gerenciar trabalhos
complexos, tal como projetos de desenvolvimento de software.
No cenário atual, as organizações buscam soluções de software para aperfeiçoar seus processos e,
principalmente, reduzir seus custos de produção. Para adaptar‑se a essa necessidade, as software house,
responsáveis por projetar, desenvolver, fazer manutenção e, ainda, comercializar softwares que atendam
às necessidades dos clientes, estão buscando diversas soluções para entregar seus produtos em menor
tempo e com mais qualidade.
No caso de aplicações a projetos, existe um grande debate sobre o que é o Scrum. Alguns dizem que
é uma metodologia; outros, que é um modelo, porém a Scrum Alliance, organização sem fins lucrativos
que regulamenta o Scrum e suas certificações, o classifica como um framework que baseou‑se no
Manifesto Ágil, sendo o Scrum um conjunto de valores, princípios e práticas leves, mas incrivelmente
poderosos, que trabalha dividindo grandes produtos e serviços em pequenas partes que podem ser
concluídas (e liberadas) por uma equipe multifuncional em um curto espaço de tempo, promovendo
mais produtividade e flexibilidade na entrega do produto.
Observação
A Agile Alliance Brazil, ou AAB, é uma associação sem fins lucrativos

criada com o objetivo de desenvolver a comunidade através da disseminação
da cultura ágil.
200
Ainda que o Scrum seja muito utilizado no setor de tecnologia da informação, devido a sua
flexibilidade, ele pode ser aplicado em diversos segmentos como marketing, logística, negócios etc.,
porque funciona de forma frequente e incremental com o objetivo de entregar um produto funcional
ao final de cada fase. Devido a essa flexibilidade e produtividade, o Scrum vem sendo a ferramenta ideal
para organizações que têm como seus principais funcionários a geração Y.
Observação
A geração Y é aquela de nascidos entre o início de 1980 até o final

dos anos 1990, superexposta ao novo nível de informação, afastada dos
trabalhos braçais e sobrecarregada de prêmios e facilidades materiais em
troca de pouco ou nenhum esforço físico.
Conforme Pinheiro (2012), a seguir serão vistos quais são os papéis desempenhados por cada
componente da equipe:
– Product owner é o responsável pelo ROI (return on investment), por

traduzir as necessidades do cliente para o time de desenvolvimento,
priorizando e definindo o product backlog, sempre de olho na visão
da empresa.
– Time é a equipe multidisciplinar que vai atuar efetivamente no

projeto.
Ela é composta por 5 até 9 participantes.
– Scrum master é responsável por garantir a perfeita utilização do

Scrum pelos participantes do projeto, removendo as possíveis
objeções.
De acordo com Pinheiro (2012), vejamos outros significados do Scrum:
– Visão (View) é aonde queremos chegar com esse produto, por que
precisamos dele, qual o nosso objetivo, qual nosso real propósito?
Depois da visão definida, passamos para a definição do nosso
product backlog.
– Product backlog é uma lista de tarefas e suas prioridades,

como também de resultados esperados para o projeto e suas
características.
– Sprint backlog é o conjunto de tarefas retiradas a partir do product

backlog que a equipe se compromete a completar em um sprint.
201
Unidade III
– Burndown é um gráfico para que todos os envolvidos (stakeholders)

no projeto possam acompanhar o andamento das atividades.
Algumas empresas utilizam dois gráficos, um para o sprint atual e
outro para o projeto total.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Restante Estimado
Figura 42 – Exemplo de gráfico burndown
– O gráfico de burnup oferece informações do progresso do projeto

como um todo, e não apenas de um sprint, como no caso do gráfico
de burndown. Ele mostra claramente em que ponto a equipe está
(Entregas) e onde ela deve chegar.
Sobre a fase de planejamento, temos a seguinte posição, segundo Pinheiro (2012):
– Sprint planning: reunião de planejamento do sprint em que a

equipe se reúne com o product owner para escolher um conjunto
de tarefas para entregar no próximo sprint, definindo assim
o sprint backlog.
– Daily scrum: reunião que a equipe faz diariamente para compartilhar

suas dificuldades e sucessos. As dificuldades apresentadas devem
ser resolvidas pela própria equipe ou com a ajuda do scrum
master. Essas reuniões devem ser objetivas e não ter duração
maior que 15 minutos.
– Sprint review: a equipe deverá demonstrar ao product owner o que

foi concluído durante o sprint.
202
– Retrospective: reunião de retrospectiva em que a equipe procura

formas de melhorar o produto e o processo.
Você deve estar pensando: “Se o Scrum é tão bom, vamos utilizá‑lo em tudo”. Na prática, podemos,
sim, utilizá‑lo em quase todos os projetos, mas se você tiver uma equipe que não é dinâmica, nem
participativa, talvez o Scrum seja uma ferramenta inadequada. A despeito de todos os recursos que
o Scrum oferece para você administrar seus projetos, cada projeto deve ser tratado como um projeto
único, e as ferramentas empregadas devem retratar a sua conveniência.
8.2.3 Scrum e planejamento estratégico
Em diversas organizações com consultorias, o planejamento estratégico é elaborado com um

enorme uso de horas nobres, com o envolvimento de diretores e alta gerência, até que uma lista de
ações estratégicas são publicadas tendo como essência a transformação da empresa para seus novos
objetivos estratégicos ou recuperação do foco para realizar os seus objetivos reais. Encontramos aí
a aplicação de duas ferramentas para a gestão de projetos: o Excel e o correio eletrônico.
Após a reunião do planejamento, o Excel vira anexo obrigatório, e membros da alta, média e baixa
gerência são convidados a tomar parte das ações necessárias à efetivação do planejamento estratégico.
Em muitos casos, profissionais recebem apenas um resumo das ações e não têm a noção do vínculo de
suas atividades com outras que serão necessárias para o atingimento das metas.
Seguramente, há boas opções no mercado de softwares que podem contribuir para o detalhamento
e acompanhamento de um planejamento estratégico, e um deles é o Project Builder.
No entanto, o que precisamos entender é que independentemente da ferramenta (Excel, e‑mail,

Project Builder etc.), poderemos nos encontrar em uma próxima reunião com a alta diretoria para
descobrir que a grande parte das ações estratégicas não aconteceram em função de urgências, rotinas
de trabalho, reuniões, compromissos com fornecedores ou cliente etc.
Em uma abordagem tradicional para o planejamento estratégico, os envolvidos realizarão um

detalhamento das atividades através da ferramenta 5W2H, em que são descritos o que será feito (what),
quando será feito (when), como será feito (how), por quanto financeiramente será feito (how much), por
que será feito (why), onde será feito (where) e por quem será feito (who).
A listagem de o quê/quando será feito/e por quem será feito dará origem a um cronograma em
que cada item tem uma data final, não necessariamente coordenada em entregas específicas para a
empresa, definindo o prazo final.
Em uma abordagem com princípios ágeis e que no Scrum vamos chamar de sprints, nós temos a criação
de time box (literalmente caixa de tempo) ou períodos pré‑definidos de tempo em que os participantes
terão objetivos claros para um conjunto de entregas. Em outras palavras, a partir de prazos pré‑estipulados
(datas de entregas de pacotes), os participantes definirão o trabalho que será encaixado.
203
Unidade III
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints, que correspondem a cada uma das
fases de um projeto. O sprint representa um time box dentro do qual um conjunto de atividades deve
ser executado, sendo o conceito principal do método Scrum. Nele, os projetos são divididos em ciclos,
normalmente mensais, chamados de sprints. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são
iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de sprints.
Início Definição do backlog

Fim da sprint e delegação
das atividades ao time
de desenvolvimento
Scrum master,
product owner Equipe define os
e time de papéis scrum Produto
desenvolvimento finalizado Equipe realiza
reunião do sprint
PO define o
backlog do produto
Equipe apresenta
o sistema resultante
Equipe realiza do sprint ao PO
1a reunião do sprint
Equipe finaliza Time box Equipe finaliza

o sprint o sprint
Figura 43 – Time box e passos a serem seguidos
Conforme o site Desenvolvimento Ágil (SCRUM, [s.d.], p. 2):
As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em

uma lista que é conhecida como product backlog. No início de cada sprint,
faz‑se um sprint planning meeting, ou seja, uma reunião de planejamento
na qual o product owner prioriza os itens do product backlog e a equipe
seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o sprint
que se inicia. As tarefas alocadas em um sprint são transferidas do product
backlog para o sprint backlog.
A cada dia de uma sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente
de manhã), chamada daily scrum. O objetivo é disseminar conhecimento
sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o
trabalho do dia que se inicia. Ao final de um sprint, a equipe apresenta as
funcionalidades implementadas em uma sprint review meeting. Finalmente,
faz‑se uma sprint retrospective, e a equipe parte para o planejamento do
próximo sprint. Assim reinicia‑se o ciclo.
204
Quem já fez gerenciamento de projetos sabe que há desafios a serem vencidos todos os dias, pois são
muitos os elementos envolvidos para conseguir produzir um item de qualidade que atenda aos requisitos,
prazos e custos definidos inicialmente. Para melhorar esse processo, foram criadas metodologias,
conjuntos de melhores práticas para otimizá‑lo e manter a empresa competitiva no mercado. Uma delas
é a metodologia Scrum, muito usada por desenvolvedores de software.
Ela tem ganhado espaço e se mostrado capaz para a entrega de projetos com qualidade e altos níveis
de satisfação. A implantação dessa metodologia ágil está diretamente relacionada à necessidade de
oferecer respostas rápidas e entregas que liberem produtos funcionando, com mais agilidade e índices
de qualidade excelentes.
Em um planejamento estratégico, a definição dos princípios é extremamente importante, pois

estabelece os pilares do caráter da empresa. Os princípios jamais serão feridos, independentemente da
razão que possa tentar a empresa a comprometê‑los. Tipicamente, são definidos por palavras simples, mas
fortes, carregadas de sentido: liberdade, inovação, cooperação, democracia. Se necessário, no exercício
do planejamento estratégico, tais palavras podem ser definidas e interpretadas de comum acordo com
todos os participantes. Os princípios da empresa devem ser também parte integral dos princípios de cada
indivíduo que dela participa. Mas como o Scrum pode nos ajudar a definir estes princípios? Pela função
do scrum master, que deve ser a de remover obstáculos. Aqueles que tiveram a curiosidade, e que já
tiveram alguma experiência com planejamento estratégico, captaram o ponto em que queremos chegar.
Devemos ter um formato de reunião que se dá em três dias:
• um dia para o planejamento;
• um dia para a execução do que foi planejado;
• um último dia para a entrega do produto.
No planejamento, cria‑se um product backlog que terá cada uma de suas tarefas definida, iniciada,
concluída e verificada (o que pode ser feito com o acompanhamento de um sprint backlog simplificado).
Vamos usar esta sequência para dar início ao nosso próprio planejamento.
No primeiro dia, faremos uma reunião de nivelamento, conduzida por alguém que terá a função de
scrum master. Nesta reunião, serão apresentados todos os aspectos necessários ao nosso planejamento
estratégico e será passada à equipe presente uma lista de tarefas a ser concluída até a próxima reunião,
assim como as ferramentas necessárias para o acompanhamento da lista de tarefas, para as quais será
negociado o prazo devido e com o qual todos se comprometerão.
A primeira tarefa será a definição dos princípios da empresa. O scrum master deverá ser duro
no questionamento destes, e qualquer princípio que corra o risco de não ser seguido será, grosso
modo, eliminado!
205
Unidade III
Os valores de uma empresa são o seu alicerce, e em cima deles é que tudo é construído. Uma
empresa deve ter seus princípios bem definidos e jamais deve abrir mão deles. Em sua primeira reunião
de planejamento estratégico com o auxílio do Scrum, caberá ao scrum master apresentar a metodologia
e as ferramentas que serão utilizadas. Os que leram sobre Scrum notarão que as ferramentas que
utilizaremos serão apenas versões do product backlog e sprint backlog.
Você notará que uma planilha é composta de uma folha para o product backlog, uma ou mais para os
sprint backlogs e uma para o material de leitura que será entregue à equipe de planejamento.O product
backlog acompanha as três fases e as três principais reuniões que comporão o método do planejamento
estratégico. Aqui é importante destacar que o produto de um planejamento estratégico não é um
plano estático a ser impresso. O produto deste planejamento é um conjunto de processos dinâmicos
e contínuos que preparam a organização para atingir seus objetivos e para melhor reagir a mudanças
em seu ambiente. Dessa forma, a ideia é que, ao final deste processo, o Scrum esteja efetivado, com a
metodologia para o acompanhamento dos planos de ação definidos pela empresa, servindo como seu
instrumento de melhoria contínua. Todos os funcionários terão direito de edição desta planilha para que
possam contribuir com suas ideias na medida em que elas também surgirem e terão a oportunidade de
defendê‑las presencialmente nas reuniões.
Feita a apresentação da metodologia, que pode incluir um resumo dos planejamentos anteriores,
faz‑se uma rápida apresentação da equipe e tudo o mais que se julgar necessário para que todas as
pessoas tenham a informação devidamente nivelada, e, assim, passa‑se para a primeira atividade
do planejamento.
O scrum master deverá motivar as pessoas para que definam seus princípios pessoais e que
preparem‑se para defendê‑los se interrogadas. Cada pessoa deve definir entre três e cinco princípios,
e, se quiser, deixar preparada uma explicação para cada um deles. Todos os colaboradores terão
15 minutos para pensar e escrever e, no máximo, cinco minutos para apresentá‑los. Para cada
princípio que for questionado por outros colaboradores (inclusive pelo scrum master), o autor
terá direito a uma argumentação de, no máximo, um minuto e meio, e, ao final, haverá uma
votação aceitando a defesa ou não. Em caso de a defesa não ser aceita, o princípio será descartado.
Princípios devem ser fortes o suficiente, pois devem ser indiscutíveis para todos os colaboradores
que fazem parte da empresa.
Esse rápido exercício servirá de base para o próximo, que segue a mesma metodologia, mas que
agora definirá os princípios da empresa, os quais serão escritos por todos em uma folha à parte, na
mesma planilha que já estamos utilizando. O scrum master ainda motivará a equipe a elaborar a missão
e a visão da empresa e a pensar também em quais objetivos ela deverá atingir no curto, médio e longo
prazo. Evidentemente, isso será colocado na próxima reunião, sob os princípios da empresa, garantindo
que tudo o que for feito não prejudicará nenhum deles.
Em vez de definir o que é a missão e a visão de uma empresa, o scrum master passará mais
uma tarefa à equipe: coletar e transcrever para o documento coletivo a missão e a visão de outras
empresas que estejam ou não no mesmo mercado da organização, o que é um bom exercício para
os colaboradores. Para a próxima reunião, antes de definir o que cada um quer como objetivo da
206
empresa, todos devem trazer uma lista de coisas que esperam que a empresa possa lhes assegurar,
junto com ideias sobre o meio pelo qual isso possa acontecer no curto, médio e longo prazo.
Algo que se recomenda em exercícios de planejamento estratégico é que, na pesquisa de missão,

visão e princípios de outras empresas, busquem‑se organizações do mesmo ramo de negócios, empresas
concorrentes e aquelas que não tenham nada a ver com o que a organização faz. Pede‑se queos envolvidos
no planejamento se imaginem trabalhando em uma área diferente de onde estão e em uma empresa
que não tem nada a ver com a sua, buscando descobrir os valores dessas empresas. Esse é um exercício
bem eficaz e estimulante. Somente depois dele, e com base nos exemplos, a equipe de planejamento
busca explicar, com suas próprias palavras, o que é missão e visão.
Em resumo, define‑se a visão como a resposta para a pergunta “O que a empresa quer se tornar?”,
ou “Onde queremos chegar?”. Para trazer inspiração na definição da visão, devemos imaginar a empresa
dos sonhos e como ela deverá ser. As perguntas a seguir nos ajudam nesta reflexão:
• Por que vim trabalhar nesta empresa?
• Se ou quando eu sair daqui, o que vou deixar como a minha marca?
• O que eu estou fornecendo para os meus clientes além de produtos e serviços?
• Se esta empresa pudesse ser tudo o que eu sonhei, como ela seria?
A missão descreve o que a empresa faz e propõe mais algumas questões que auxiliam na criação da
declaração de missão da empresa:
• Qual o propósito de sua empresa?
• Por que ela está no mercado?
• O que faz a empresa?
• Quais os seus produtos e serviços?
• O que é importante para o seu negócio?
• Quais são os princípios que regem o seu negócio?
Mas o que o Scrum tem a ver com isso? Até agora usamos conceitos do Scrum para a divisão dos
trabalhos do planejamento estratégico em fases de planejamento, execução e entrega. Colocamos
essas fases em um product backlog. Após a primeira reunião, montamos um primeiro sprint backlog
com a equipe, em que foram definidas as tarefas de preparação para uma segunda reunião na qual
os conceitos serão revistos e os princípios, missão e visão serão escritos. Nesse tempo, em que
nosso sprint tem três dias úteis, o scrum master buscou, nas reuniões diárias de 15 a 20 minutos,
207
Unidade III
saber o que cada pessoa fez no dia anterior, suas tarefas para o dia atual e quais as dificuldades a
serem eliminadas, principalmente sobre os conceitos de planejamento estratégico.
Nessa segunda reunião, o scrum master buscará saber também como as pessoas transformariam a
organização na empresa dos sonhos, com a base sólida dos princípios definidos e cumprindo sua missão
através da definição de objetivos estratégicos.
Lembra‑se do Manifesto Ágil e seus princípios? O Scrum também os segue. Além disso, ele possui
cinco valores que dão personalidade aos papéis (scrum master, product ower e developer team).
Os valores são crenças e atitudes que se esperam do time Scrum, a fim de que sejam obtidos resultados
saudáveis e de sucesso para a adoção. São eles:
• Foco: você já esteve em um projeto em que você ou seu grupo de trabalho retalha um produto
para cada um fazer uma parte, e, no final, não resulta em nada? Ser multitarefa é desperdício de
energia, já que na era da multitarefa produz mais quem faz uma coisa de cada vez. Para ampliar
a importância das atividades, o time deve manter o foco em pequenas partes por vez, o que
aumenta a produtividade e a autoestima do time, possibilitando entregas de valores mais rápidos.
Essas pequenas partes devem estar alinhadas com o negócio. O PO deve manter o foco nas
necessidades mais urgentes do negócio. Para manter o foco, o scrum master auxilia na remoção
de impedimentos.
• Coragem: você já trabalhou em projeto de propósito fechado, e no meio do projeto foram

necessárias diversas mudanças, gerando muito conflito entre as partes envolvidas? A coragem
envolve aceitar mudanças como parte do processo de desenvolvimento do produto, confiar
no time para que ele trabalhe o necessário para atingir metas acordadas. Coragem em errar,
falhar, expor as falhas e aprender com elas o quanto antes. Ter coragem de entregar as partes do
produto dentro do tempo acordado. Ter atitude em executar as ações necessárias para remover
impedimentos com o objetivo de melhorar a produtividade da equipe.
• Franqueza: você já teve dificuldade de expressar sua opinião para o grupo? A franqueza
envolve oferecer e receber feedback dentro do time, do time para o PO ou cliente, assim como
scrum master, o que cria visibilidade sobre os problemas e estimula a busca por soluções.
• Comprometimento: quantas vezes você disse que ia começar a parar de fumar depois do
último cigarro? Quando a equipe se compromete a realizar algo, deve fazer sua parte para
garantir que isso ocorra, ou seja, planejar, monitorar, executar, controlar e encerrar suas
atividades, sendo responsável pelos seus resultados. Como também o PO, que se compromete
a priorizar as necessidades do negócio, bem como a fazer com que o Scrum ocorra conforme
recomenda o framework.
• Respeito: você já se sentiu constrangido em uma equipe, na qual qualquer crítica construtiva
é vista como destrutiva? O valor do respeito engloba as ações e permitir realizá‑las por meio
de diálogo, consentindo com a criação de possibilidades. O respeito se trata de reconhecer as
diferenças entre as pessoas da equipe, preservando o diálogo, sabendo ouvir e respeitar as opiniões
208
dos demais. A equipe também respeita as decisões do PO, e este, por sua vez, deve respeitar
os julgamentos técnicos da equipe. E, finalmente, são considerados o bem‑estar e o direito das
pessoas que trabalham no projeto a uma vida privada.
Percebam que os valores são voltados à parte humana da gestão de projeto. Quanto mais você
entender e praticar esses valores como time, mais auxiliará na adoção do Scrum. Lembre‑se de que a
aprendizagem sobre os valores pode ser lenta ou rápida para algumas equipes, dependendo das pessoas,
da cultura organizacional da empresa e do quão elas estão preparadas para as mudanças.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre o Scrum, inclusive sobre as certificações

profissionais, acesse o link a seguir:
Scrum Alliance. Disponível em: https://www.scrumalliance.org. Acesso

em: 12 jan. 2023.
A recomendação é começar o Scrum com passos pequenos, pois ele sempre estará em uma contínua
mutação, devendo ser usado para ajudar a organização a chegar a uma forma melhor no que tange à
configuração da mente e aos processos de gestão de projetos e de produtos.
8.2.4 Quando usar Scrum
A metodologia Scrum é bastante flexível e pode ser adaptada a vários tipos de negócios ou
projetos. É fundamental ter um bom profissional da área para determinar como implantar a estratégia
de negócio com o auxílio do método, sendo esse um dos fatores que determinam o sucesso ou o
fracasso da iniciativa.
Para quem está inseguro quanto à adoção dessa metodologia ágil, vale implantá‑la inicialmente
em um único projeto, talvez de baixo risco, para comparar seu desempenho com o método tradicional.
É essencial que seja demonstrada a agilidade das entregas e o foco em qualidade.
Os integrantes da equipe devem ter 100% das habilidades necessárias para que possam alcançar
os objetivos. É preciso que sejam capazes de entregar os resultados no prazo estipulado, sem atrasos.
As diversas partes do projeto devem ser cumpridas por eles de forma satisfatória para que a visão do
PO se torne possível.
A motivação desses profissionais deve ser constante, para garantir o nível de entrega e compromisso
necessários. Afinal, eles são os responsáveis por construir o produto.
209
Unidade III
8.2.5 Como funcionam os sprints
Quando se usa Scrum, todas as atividades são feitas dentro de sprints, que são os ciclos de
desenvolvimento. A duração de cada sprint depende do projeto, mas sua principal característica é a
curta duração. O resultado deve ser a entrega de algo tangível para o cliente.
Outro ponto fundamental é a definição das datas de início e fim de cada sprint. Durante o sprint,
todos os dias, deve haver uma reunião pela manhã – chamada de daily scrum –, para garantir que todos
os envolvidos no projeto tenham conhecimento das atividades do dia anterior. Isso ajuda a identificar
impeditivos e problemas.
Já a sprint review meeting é o momento em que os integrantes da equipe apresentam as

funcionalidades implementadas. Ao final de cada ciclo, é feita uma sprint retrospective para que a equipe,
com base nos aprendizados e no que foi feito anteriormente, faça o planejamento do próximo sprint.
Os participantes da equipe devem estar bem integrados em relação aos objetivos do projeto e da
organização, com a ideia de manter o foco na solução ideal para as necessidades levantadas no escopo.
Se não houver essa integração, o andamento e o resultado podem ser prejudicados.
8.2.6 Etapas
A implementação do Scrum não ocorre de um dia para o outro, pois uma mudança cultural radical
é incômoda. Uma boa forma de mitigar riscos é começando com um projeto em determinado setor,
aprender com os erros e somente depois expandir a metodologia para outras equipes.
Conforme Duarte (2015, p. 1), diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles,
– entregas frequentes de retorno ao investimento dos clientes;
– redução dos riscos do projeto;
– maior qualidade no produto gerado;
– mudanças utilizadas como vantagem competitiva;
– visibilidade do progresso do projeto;
– aumento de produtividade.
O maior benefício que pode ser evidenciado é a redução do desperdício.
Dentro do framework Scrum, o product owner é o responsável pela manutenção do produto através
do product backlog ou backlog de histórias.
210
Esse backlog é uma lista de requisitos (conhecidos no mundo ágil como histórias, as quais descrevem
uma necessidade ou situação futura) funcionais e não funcionais escritos com uma ou duas frases que
retratam as funções a serem desenvolvidas. Lembre‑se que o backlog nunca estará completo, ou seja,
histórias podem ser adicionadas ou removidas conforme necessário.
O product owner, dentro do framework Scrum, é o facilitador e único para um time de Scrum, pois
é importante haver apenas um foco de decisões sobre o produto para o time de desenvolvimento; deve
ficar disponível para esclarecer itens do product backlog para o time de desenvolvimento, estar
presente nas reuniões de sprint planning, sprint review e sprint retrospective, para interagir com os
clientes e demais partes interessadas e para manter e priorizar o product backlog.
8.2.7 Kanban
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização” para indicar
o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série.
O Kanban não é parte do framework Scrum, mas é uma excelente ferramenta de planejamento e
funciona em conjunto com o framework, dependendo das circunstâncias e do contexto.
Basicamente, é um quadro com quatro lista de tarefas: “para executar ou fazer”, “em andamento
ou em progresso”, “esperando verificação” e “finalizado ou feito”. Essa é uma ótima maneira de
visualizar rapidamente o status de um projeto, independentemente do uso do Scrum. A empresa
japonesa de automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido à necessidade
de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em série. Atualmente, o Kanban é
muitas vezes usado em conjunto com o Scrum, pois são duas metodologias do desenvolvimento
ágil de software.
Lembrete
Kanban é um conceito relacionado com a utilização de cartões (post‑it

e outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas
de fabricação em série.
O Sistema Toyota de Produção (em inglês Toyota Production System – TPS) foi desenvolvido pela
Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto
por meio da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, just‑in‑time e jidoka. O TPS é
mantido por interações entre o trabalho padronizado e o kaizen (melhorias do tipo uma etapa por vez),
e visam ao aperfeiçoamento das pessoas e dos processos dentro da organização, seguidos de PDCA (do
inglês: plan ou “planejar”; do ou “fazer”; check ou “checar”; act ou “agir”), também chamado de ciclo de
Deming ou ciclo de Shewhart.
211
Unidade III
O desenvolvimento do TPS é creditado a Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota no

período após a Segunda Guerra Mundial. Começando nas operações de usinagem, Ohno liderou
o desenvolvimento do TPS ao longo das décadas de 1950 e 1960, e sua divulgação à cadeia de
fornecedores nas décadas de 1960 e 1970.
Esse trabalho foi trazido para o ocidente por James Womack e Daniel Jones no livro Mentalidade
enxuta, em 1996, criando a cultura lean nos anos 2000 (lean development, lean enterprise etc.), outra
tendência muito forte que influenciou e foi influenciada pela cultura ágil, sendo focada na eliminação
dos sete desperdícios da cadeia produtiva:
• defeitos;
• superprodução;
• espera;
• transporte;
• movimentação;
• processamento errado;
• estoque.
Quanto mais se trabalha na eliminação de desperdícios, mais próximos estaremos de produtos lean
(enxutos), com baixo custo, mais qualidade e tempo de entrega bem menor.
O conceito de Kaizen garante a melhoria contínua dos processos em uma busca pela perfeição,
algo mais tarde levado pelos “agilistas” através de cerimônias como as retrospectivas. E, finalmente, as
ferramentas de gestão do chão de fábrica japonês, como o Kanban, foram adaptadas para o mundo dos
projetos pelo americano David Anderson.
Lembre‑se de que os princípios da agilidade são universais e aplicáveis a qualquer grupo de pessoas
que tenham de empreender em projetos complexos e adaptativos. E se você leu o que foi escrito
anteriormente sobre a origem da agilidade, deve ter entendido que uma equipe ágil:
• Trabalha como uma verdadeira equipe, que além de ser pequena (tem de seis a dez pessoas) é
auto‑organizada, compartilhando suas responsabilidades.
• Colabora e comunica‑se constantemente entre si, com clientes e stakeholders, através de comunicação
direta.
• Foca na entrega de valor contínua e incremental, aprendendo a cada entrega.
212
• Elimina desperdícios e ganha mais agilidade através de melhoria contínua.
• Divide os seus aprendizados, tanto interna como externamente à equipe.
Note que não estamos depreciando os frameworks populares, já que possuir todas essas características
em um time não é uma tarefa fácil, exige pessoas maduras, organizadas, com desenvolvimento orientado a
valor e foco no cliente, e que, muito provavelmente, usar um método vai lhe ajudar a criar determinação
para se chegar a um time ágil.
Então, sim, usar o Scrum e outros métodos pode ser um caminho para chegar a times ágeis e de
alto desempenho, mas eles são um meio, e não o fim. Ser ágil não é executar uma receita, mas reagir
às mudanças entregando valor de maneira contínua e progressiva, em um ciclo de melhoria contínua.
Ninguém disse que seria fácil, certo?
8.2.8 Os três pilares da metodologia Scrum
O Scrum é sustentado por três pilares:
• Transparência: absolutamente todos os documentos e dados importantes para o sucesso do

projeto devem estar visíveis para todos aqueles que fazem parte do projeto.
• Inspeção: periodicamente, é necessário fazer uma inspeção para verificar se o processo está
andando conforme as regras, atendendo aos padrões de qualidade. No Scrum, a inspeção acontece
em uma reunião diária (daily scrum). Nas reuniões, as pessoas envolvidas no projeto compartilham
informações e discutem assuntos como:
— o que está sendo feito;
— o que se pretende fazer;
— identificam impedimentos;
— definem prioridades conforme o que foi discutido e acordado em equipe.
• Adaptação: ocorre após o momento em que a inspeção é feita, em que as ações são criadas e
estabelecidas no processo para melhorá‑lo. Qualquer adversidade deve ser ajustada o mais rápido
possível para que não haja falhas e sejam atendidas as necessidades do cliente final.
8.2.9 Ferramentas para o Scrum
Ficar pendurando post‑its em um mural não está com nada, não é mesmo? Inicialmente, era assim
que se gerenciavam projetos Scrum, e, em alguns lugares, muitas pessoas gostam disso. Porém, se bater
um vento, se alguém simplesmente esbarrar nos post‑its, ninguém saberá mais o que estava sendo feito,
por fazer etc. Assim, informações importantes podem ser perdidas por estarem explanadas dessa maneira.
213
Unidade III
E já que estamos vivendo a transformação digital, com a versão virtual da metodologia Scrum fica
muitomais fácil e prática de organizar tarefas e trabalhar em equipe com mais eficiência. Para ajudar os
profissionais, muitas ferramentas para Scrum, gratuitas ou pagas, estão disponíveis no mercado. Vejamos
algumas listadas por Vieira (2014):
Ferramentas gratuitas:
– O Scrum Half é uma ferramenta brasileira que facilita muito o

uso do Scrum. Foi pensada por um pessoal que conhece muito
bem o framework, o que faz toda a diferença. O seu quadro de
Kanban virtual facilita muito a colaboração e o acompanhamento
do trabalho da equipe. Permite também que a equipe trabalhe
distribuída de forma simples. Outro ponto forte nesta ferramenta
é a facilidade de manutenção e priorização do product backlog.
Além disso, ela também gera automaticamente o burndown chart e
vários outros gráficos de controle. Possui uma versão gratuita para
uso em um único projeto.
– O Pango Scrum é mais uma ferramenta brasileira que cumpre

muito bem o seu papel. Nela, é possível fazer todo o gerenciamento
do product backlog, planejamento de sprints e monitoramento
de progresso. [...] Um ponto interessante desta ferramenta é o
calendário de eventos do projeto. Facilita bastante a visualização
das datas das reuniões de planejamento de sprint, retrospectivas
etc. Um ponto interessante desta ferramenta é o calendário de
eventos do projeto. Facilita bastante a visualização das datas das
reuniões de planejamento de sprint, retrospectivas etc.
– O Trello não é uma ferramenta propriamente de Scrum, ela somente

automatiza o quadro de Kanban. Mas sua usabilidade é tão boa
(inclusive você consegue sincronizar seus quadros com o iPhone e
iPad), que faz dela uma das referências no mercado. É muito simples
de usar, de criar quadros e compartilhar.
Ferramentas pagas:
– O SrumWize é talvez a melhor e mais completa ferramenta Scrum

do mercado. Infelizmente, ela é toda em inglês, mas como os termos
principais do Scrum não são normalmente traduzidos, mesmo que
você não domine o inglês vai conseguir se achar na ferramenta
desde que conheça o básico do Scrum. Nesta ferramenta você
consegue fazer toda a gestão do time scrum, products backlogs
(com priorização drag‑and‑drop), release e sprint planning, kanban,
214
burndown chart, time tracking etc. E tudo isso com um visual muito
bonito e intuitivo.
– O Jira Agile (antigo Greehopper) é outra ferramenta que podemos

chamar de completa. É também uma das referências do mercado
e traz consigo toda a segurança, robustez e flexibilidade do Jira e
todas as demais ferramentas da Atlassian junto dela. Para equipes
pequenas, ela fica um pouco mais barata que o Scrum Wize e
pode‑se dizer que é tão boa quanto no que tange ao Scrum. Mas
se for considerar todo o arcabouço de ferramentas e plugins da
Atlassian que você leva junto, a ferramenta vale muito a pena.
Agora se você quer uma ferramenta completa de Scrum, não pode

deixar de conferir a AxoSoft. Ela foi criada pelo Hamid Shojaee,
criador do mais famoso vídeo de Scrum do mundo, o Scrum em
Menos de 10 Minutos (versão em português aqui). Nela, você
encontra as seguintes funcionalidades: Bug tracking, Gerenciamento
de Requisitos, Quadro Scrum, Burndown Charts, Team wiki, Help
desk/incident tracking, Automação de Workflow e muito mais.
8.3 Outras ferramentas agéis
8.3.1 XP Extreme Programming
Segundo Tebet (2021), na busca pela eficácia nos projetos e pela eficiência dentro das equipes, foi
idealizado na década de 1990 um método de desenvolver software, o Extreme Programming, mais
conhecido como XP (em português, programação extrema).
Vamos lá: o que é o XP? Conforme Tebet (2021), entre diversas metodologias ágeis, o XP foi uma das
primeiras e ainda hoje é popular, junto com Kanban e Scrum. Isso ocorreu porque o foco dessa metodologia
é desenvolver menos esses aspectos e focar mais em boas práticas de engenharia de software.
O XP foi criado na década de 1990 por Kent Beck, Ward Cunningham e Ron Jeffries, e ainda é um
método bastante utilizado. Ele é um dos que focam na satisfação do cliente e na entrega incremental.
Seu objetivo é desenvolver sistemas rápidos e corretos, priorizando principalmente o desenvolvimento
do software sobre a análise e o projeto do sistema.
Ainda de acordo com Tebet (2021), pode‑se dizer que o XP é uma metodologia ágil para equipes
que desenvolvem software baseado em requisitos vagos e que se modificam rapidamente, conforme
acontece nos dias de hoje. A ideia é que, em vez de entregar tudo o que o cliente possa querer em alguma
data no futuro, esse método possibilita a entrega do projeto – no caso, o software – no momento em
que o cliente precisa, com sistemas de melhor qualidade para determinado período de tempo, além da
redução de custos e transtornos causados às pessoas envolvidas no projeto.
215
Unidade III
Aqui, separamos os cinco valores que são a base do XP, de acordo com o site oficial da metodologia
(EXTREME PROGRAMMING, 2009):
• Simplicidade: faremos o que for necessário e solicitado, mas nada mais. Isso maximizará o valor
criado para o investimento feito até o momento. Daremos pequenos passos simples para alcançar
nosso objetivo e mitigaremos as falhas conforme elas acontecerem. Vamos criar algo de que nos
orgulhamos e mantê‑lo a longo prazo por custos razoáveis.
• Comunicação: todos fazem parte da equipe e nos comunicamos cara a cara diariamente.
Trabalharemos juntos em tudo, desde requisitos até código. Vamos criar a melhor solução que
pudermos para o nosso problema juntos.
• Feedback: levaremos cada compromisso de iteração a sério, entregando um software funcional.

Demonstramos nosso software cedo e frequentemente, então ouvimos com atenção e fazemos
as alterações necessárias. Vamos conversar sobre o projeto e adaptar nosso processo a ele, não
o contrário.
• Respeito: todos dão e sentem o respeito que merecem como um membro valioso da equipe.
Todos contribuem com valor, mesmo que seja simplesmente entusiasmo. Os desenvolvedores
respeitam a experiência dos clientes e vice‑versa. A administração respeita nosso direito de aceitar
responsabilidades e receber autoridade sobre nosso próprio trabalho.
• Coragem: diremos a verdade sobre o progresso e as estimativas. Não documentamos desculpas

para o fracasso porque planejamos ter sucesso. Não tememos nada porque ninguém trabalha
sozinho. Vamos nos adaptar às mudanças sempre que elas acontecerem.
Extreme programming × outras metodologias
Segundo Tebet (2021), o XP entrega conceitos bem semelhantes em relação às outras metodologias,
como:
• abordagem incremental;
• encorajamento de comunicação face a face;
• feedback constante.
Também conta com procedimentos exclusivos da metodologia, como a orientação para boas
práticas de engenharia de software e a utilização do Pair Programming. Esses dois pontos citados são
o que determinam que o Extreme Programming foi desenvolvido para times de desenvolvimento de
software e não é possível replicar suas práticas em diversas áreas, como vemos acontecer com o Scrum
ou o Kanban.
216
8.3.2 Feature Driven Development
Segundo a Devmedia (s.d.), o Feature Driven Developement (FDD) é uma entre as metodologias
ágeis que existiam antes do Manifesto Ágil. Concebido originalmente por Jeff de Luca, o FDD surgiu em
Singapura, entre os anos de 1997 e 1999, com base no método Coad (criado por Peter Coad entre 1980
e 1990) e nos processos interativos e lean já utilizados por Jeff de Luca.
O FDD busca o desenvolvimento por funcionalidade, ou seja, por um requisito funcional do sistema.
É pratico para o trabalho com projetos iniciais ou projetos com codificações existentes. Apesar de ter
algumas diferenças entre o FDD e o XP, é possível utilizar as melhores práticas de cada metodologia.
O FDD atua muito bem em conjunto com o Scrum, pois o Scrum atua no foco do gerenciamento do
projeto e o FDD atua no processo de desenvolvimento.
O FDD possui cinco processos básicos, de acordo com a Devmedia (s.d.):
• desenvolvimento de modelo abrangente (análise orientada por objetos);
• construção de lista de funcionalidades (decomposição funcional);
• planejar por funcionalidade (planejamento incremental);
• detalhe por funcionalidade (desenho orientado a objetos);
• construção por funcionalidade (programação e teste orientado a objetos).
Ainda segundo a Devmedia (s.d.), o FDD, assim como a Teoria de Sistemas afirma, entende que a
soma das partes é maior do que o todo. Desta forma, apesar de criar um modelo abrangente baseado no
todo que será desenvolvido, esta fase inicia‑se com o detalhamento do domínio do negócio com divisão
de áreas que serão modeladas. O modelo só está pronto quando todos da equipe estiverem de acordo,
e o planejamento é feito com base na lista de funcionalidades. Se fossemos trabalhar com FDD em
conjunto com o Scrum, a lista de funcionalidades seria utilizada no backlog de produtos, como histórias
de usuários a serem desenvolvidas.
Com base na lista de funcionalidades, deve‑se planejar por funcionalidade, mas este planejamento
é incremental. Isto, em conjunto com o Scrum, deve ser analisado como etapa de desenvolvimento do
incremento, então esse planejamento é feito com base no que será desenvolvido naquele incremento.
Complementando, de acordo a Devmedia (s.d.), vamos novamente ao Scrum, separando o que será
feito na Sprint, e colocamos no backlog do sprint. O que está no backlog do sprint são funcionalidades
que serão desenvolvidas durante o sprint (que pode ser de duas a quatro semanas). Essas tarefas são
planejadas com maior rigor neste ponto, e temos então o planejamento incremental, ou seja, planejamos
apenas o que vamos desenvolver. Nesta etapa, os envolvidos no processo resumem‑se apenas à equipe,
ou seja, os desenvolvedores, analistas, testadores etc., que vão atuar no processo. Eles devem selecionar
os itens com base no tempo que eles possuem e nas qualificações atuais da equipe.
217
Unidade III
Após o planejamento, é feito o detalhamento. Nesta fase, é de extrema importância que o desenho
esteja de acordo com o que o cliente deseja, então é mantido contato constante com o cliente, como
em todas as metodologias ágeis.
Esta documentação é a base para o desenvolvimento. Não se deve perder tempo com documentação
que não será utilizada, mas é necessário documentar.
Posteriormente inicia‑se a fase de desenvolvimento. Esta fase é a etapa de desenvolvimento

e teste real.
O desenvolvimento também é incremental, e indica‑se a utilização de testes do início ao fim do

processo, além da utilização de integração contínua.
Um ponto que diverge do XP é que no FDD incentiva-se o desenvolvedor como único responsável
pelo módulo que este desenvolve. Já no XP o código é comunitário.
A utilização da integração contínua permite que a equipe esteja em contato constante com o cliente,
tornando o processo ágil e com entregas constantes.
Como cada fase apresentada é específica e curta, e as fases se completam, são necessários relatórios
para manter o controle, para analisar a quantidade de recursos que estão sendo desenvolvidos.
Além disso, o FDD possui as chamadas melhores práticas que indicam boas práticas ao desenvolver
com o FDD. São elas:
• modelagem orientada a objetos do domínio;
• desenvolvimento por funcionalidade;
• classe proprietária, ou seja, a unidade é feita individualmente, evitando‑se assim conflitos na equipe;
• equipes de recursos, que são equipes pequenas, destinadas a desenvolver recursos necessários ao
projeto, de forma secundária;
• inspeção realizada constantemente, para garantir a boa qualidade do código e do projeto;
• gerenciamento de configuração;
• integração contínua para demonstrar constantemente as funcionalidades ao cliente;
• visibilidade de progressos e resultados.
218
Conclusão
Segundo a Devmedia (s.d.), é possível notar como o FDD pode atuar em conjunto com outras
metodologias, principalmente com o Scrum, encaixando‑se perfeitamente como metodologia de
engenharia ágil de software com projeto ágil de software.
Além disso, é possível notar que as boas práticas do FDD podem entrar em embate com o XP, na forma
em que o código é tratado por cada uma das metodologias. Lembrando que as metodologias possuem
características que podem ser adaptadas à necessidade de cada empresa, se notarmos o foco principal
em todas as metodologias, temos o desenvolvimento por incremento, a comunicação constante com o
cliente e a integração contínua.
8.3.3 Lean Manufacturing
A gestão Lean é uma metodologia ágil que tem como foco a eliminação de desperdícios. Então,
quando consideramos o Lean Manufacturing, falamos dessa metodologia aplicada à manufatura.
Segundo Santos (2016), a Lean Manufacturing, pela frequente e esmagadora cultura popular,
consiste em um grupo de técnicas que, quando combinadas e amadurecidas, permitirão a você reduzir
e depois eliminar os sete desperdícios (eu sei que já falam em oito há um bom tempo, mas vamos lá).
Ainda segundo Santos (2016), a ideia central é maximizar o valor do cliente e minimizar o desperdício.
Lean significa criar mais valor para clientes com menos recursos. O sistema do Lean não irá somente
tornar seu ambiente de trabalho para ter uma mentalidade enxuta, mas também a tornará mais flexível
e mais responsiva por meio da redução dos desperdícios.
Qual a origem do Lean Manufacturing?
Santos (2016) afirma que o termo “Lean Manufacturing” tem origem no Japão pós‑guerra. Nesse
período, surge a necessidade de se criar um processo produtivo que não necessitasse de altos estoques,
mantivesse um fluxo de caixa mais ágil e atendesse às diversas demandas, produzindo com eficiência
produtos personalizados.
Sistema Toyota de produção
Segundo Santos (2016), este processo mais tarde se chamaria de Sistema Toyota de Produção.
Na definição, percebemos que os termos japoneses usados pela Toyota também estão fortemente
difundidos, principalmente no que tange às ferramentas. Entre elas destacam‑se a melhoria contínua
de processos (kaizen), os 5 porquês e o sistema à prova de erros (poka‑yoke). Dessa maneira, a técnica
pode ser considerada muito similar a outras existentes cujo objetivo é melhorar processos.
O que é Lean Manufacturing?
O lean maximiza o valor do cliente e minimiza o desperdício. Ou seja, lean significa criar mais valor
para clientes com menos recursos. Uma organização enxuta entende o valor do cliente e concentra seus
principais processos para aumentá‑lo continuamente.
219
Unidade III
Para conseguir isso, o pensamento enxuto – ou filosofia lean – muda o foco do gerenciamento de
otimizar tecnologias separadas, ativos e departamentos verticais para otimizar o fluxo de produtos e
serviços por meio de fluxos de valor inteiros que fluem horizontalmente entre tecnologias, ativos e
departamentos até os clientes.
Qual a filosofia do Lean Manufacturing?
A filosofia Lean Manufacturing consiste em uma perspectiva de gerenciamento organizacional

fundamentada no conceito de melhoria contínua. Em outras palavras, uma abordagem extensa que
busca sempre alcançar pequenas mudanças incrementais nos processos, a fim de melhorar a eficiência
e a qualidade.
O termo lean, em sua tradução literal, é entendido como “enxuto”, ou seja, produção enxuta. Logo,
trata‑se de uma estratégia que envolve apenas o uso dos recursos necessários, impedindo que sejam
criados excessos. Assim, podemos afirmar que Lean é uma filosofia de gestão que elimina excessos
de produção.
Por que eliminar desperdícios na minha organização?
Segundo Santos (2016), eliminar o desperdício ao longo de todo o fluxo de valor, em vez de pontos
isolados, cria processos que exigem menos esforço humano, menos espaço, menos capital e menos tempo
para fabricar produtos e serviços. Isso significa custos muito menores e com muito menos defeitos, em
comparação com sistemas tradicionais de negócios.
As empresas, então, se tornam responsivas às mudanças nos desejos dos clientes com alta variedade,
alta qualidade, baixo custo e processamento muito rápido. Além disso, o gerenciamento de informações
se torna muito mais simples e preciso.
Quais são os 7 desperdícios do Lean?
Conforme Santos (2016), desperdício é definido como qualquer atividade que não agrega valor do
ponto de vista do cliente. O autor afirma que, de acordo com uma pesquisa conduzida pelo Centro
de Pesquisas Lean Enterprise (LERC), 60% das atividades de produção em uma operação típica de
manufatura são desperdícios e não agregam nenhum valor para o cliente.
Tipos de desperdício
Foram listados sete tipos de desperdícios:
• transporte;
• inventário;
• movimentação;
220
• espera;
• produção excessiva;
• processamento excessivo;
• defeitos.
A boa notícia é que praticamente toda empresa tem a oportunidade de melhorar, usando técnicas de
manufatura enxuta e outras práticas recomendadas de manufatura, assim como técnicas que permitem
oferecer produtos de maior qualidade a custos significativamente mais baixos.
Qual é o objetivo do Lean Manufacturing?
Ainda segundo Santos (2016), o objetivo do Lean Manufacturing se distingue por um tempo de troca
de ferramenta (setup) mínimo, produção Just‑In‑Time (JIT), sistemas Kanban, um mínimo de estoque e
por último, mas não menos importante, uma atitude de “desperdício zero” de cada funcionário através de:
• realização de tempos de troca mínimos (SMED);
• implementação one‑piece‑flow;
• implementação do planejamento da produção puxada;
• equipes de melhoria de atividades em grupos pequenos;
• eliminação de defeitos;
• estabelecimento de parcerias cliente‑fornecedor.
Quais são os cinco princípios do Lean Manufacturing?
Conforme Santos (2016), para entender mais a fundo sobre o Lean Manufacturing, vamos conferir
os seus cinco princípios:
• Especificação de valor sob a ótica dos clientes: especificar valor na ótica do cliente é um
dos princípios que inclusive ajudam a conquistá‑los, afinal, é uma das formas de demonstrar
qualidade nos produtos e/ou serviços onde a metodologia Lean atua.
• Otimização dos fluxos de valor: fluxo de valor é o que inclui todo o processo produtivo, de
ponta a ponta, e as atividades que aprimoram e conferem valor ao seu produto/serviço. Ou seja,
você deve realizar uma boa gestão da sua cadeia de suprimentos. O VSM é uma ferramenta que
ajuda muito a entender como as atividades realizadas agregam valor ao produto final.
221
Unidade III
• Fluxo contínuo: o fluxo contínuo basicamente se refere à não interrupção dessas atividades que
agregam valor, assim você otimiza não apenas a sua produção, como também o seu tempo.
• Produção puxada: eis um modo de controle da produção que consiste em produzir mediante a
demanda, ou seja, a demanda é quem “puxa” a produção. A produção em grande quantidade e
com altos estoques é considerada um desperdício pelo Lean, uma vez que se trata de recursos e
dinheiro “parados”.
• Perfeição: o sistema Lean, além de reduzir os seus desperdícios, busca também um melhor
aproveitamento de recursos, conferindo valor ao cliente. Essas atividades são importantes para
que você obtenha cada vez mais qualidade nos seus produtos, desenvolvendo uma política de
melhoria contínua.
Como se aplica o Lean Manufacturing na prática?
Ao implementar a Lean Manufacturing, usamos uma série de etapas, mas sempre focando na
melhoria da percepção de valor por parte do cliente. Sobretudo durante o processo de implementação,
é importante conhecer as demandas e desejos que o cliente tem em relação ao produto.
VSM Value Stream Mapping ou Mapeamento de Fluxo de Valor
Santos (2016) afirma que o mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma prática enxuta fundamental
que envolve a diagramação de um fluxo de valor, tornando‑se então possível documentar o processo
de adição de valor para um produto. Entre outras coisas, isso pode ser feito com a ajuda de um mapa de
fluxo de valor VSM. Nós nos esforçamos para eliminar todas as perdas da atual cadeia de processos;
portanto, isso realmente implica que o fluxo de materiais e informações do processo anterior para o
próximo ocorra sem demora e com armazenamento intermediário.
Manutenção Produtiva Total
Ainda segundo Santos (2016), exige‑se uma produção muito confiável e efetiva com a medição do
OEE (taxa de disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de qualidade). Isso pode ser alcançado, por
exemplo, implementando a Manutenção Produtiva Total. Ao ter um processo de produção confiável e
eficaz, o intervalo de tempo entre a colocação de um pedido e a entrega torna‑se consideravelmente
mais curto. Por conseguinte, não é mais necessário produzir com base no que se tem em estoque e
pode‑se produzir uma quantidade que o cliente quer e no momento em que quiser.
Onde posso aplicar o Lean Manufacturing?
Um equívoco popular é que o lean é adequado apenas para a fabricação. Não é verdade. Lean
aplica‑se a todos os negócios e processos. Não é uma tática ou um programa de redução de custos, mas
uma maneira de pensar e agir para uma organização inteira.
222
Quem está usando o Lean?
Empresas em todos os setores e serviços, incluindo saúde e governos, estão usando os princípios
enxutos na maneira como pensam e agem. Muitas organizações optam por não usar a palavra lean,
mas rotular o que fazem como seu próprio sistema, como o Toyota Production System ou o Danaher
Business System.
Encare a questão de que o Lean não é um programa de redução de custos de curto prazo, mas uma
maneira como a empresa opera, por isso requer uma transformação completa sobre como uma empresa
conduz os negócios, criando uma perspectiva de longo prazo e perseverança.
Por que é importante conscientizar a todos na minha empresa?
Segundo Santos (2016), gerentes e executivos envolvidos nas transformações lean pensam em três
questões fundamentais de negócios do Lean Manufacturing que devem guiar a transformação de toda
organização:
• Propósito: afinal, quais problemas do cliente a empresa resolverá para alcançar seu próprio
propósito de prosperar?
• Processo: como a organização avaliará cada grande fluxo de valor para garantir que cada etapa
seja valiosa, capaz, disponível, adequada e flexível e que todas as etapas estejam ligadas por fluxo,
atração e nivelamento?
• Pessoas: como a organização pode garantir que todo processo importante tenha alguém
responsável por avaliar continuamente esse fluxo de valor em termos de propósito comercial e
processo enxuto? Além disso, como todos que tocam o fluxo de valor podem se engajar ativamente
em operá‑lo corretamente e continuamente melhorando‑o?
Contudo, há também a necessidade de os demais colaboradores compreenderem a importância do

pensamento enxuto, para aplicar a filosofia de forma correta, mais rápida, gerando bons frutos no futuro.
Saiba mais
Para saber mais sobre a filosofia lean, acesse o site do Lean Institute
Brasil no link a seguir:
Lean Institute Brasil. Disponível em: https://www.lean.org.br. Acesso

em: 12 jan. 2023.
Essas são as principais ferramentas, mas com certeza você poderá encontrar outras que se adptem
à sua necessidade.
223
Unidade III
Resumo
Nesta unidade, vimos que desde o surgimento do framework Scrum

ele tem crescido e sua utilização vem se tornando cada vez maior na
grande maioria das empresas. Todavia, o fato de o framework Scrum ser
muito simples não significa que ele é fácil de ser realizado. Mudanças
organizacionais e quebra de paradigmas por parte dos desenvolvedores são
fundamentais para o seu sucesso. Se você ainda se opõe à utilização de
Scrum ou persiste com um olhar cético, tente mudar.
O Scrum é um framework de desenvolvimento de projeto software

concebido na década de 1990 e a cada dia ganha mais seguidores, sendo o
mais utilizado pelo mundo pelo fato de ser simples, leve e adaptável. O Scrum
não se restringe ao pessoal de informática, pois pode ser aplicado nas mais
diversas áreas que apresentam as características de projetos complexos.
Baseado na experiência, o Scrum utiliza a abordagem de ser iterativo

e incremental para entregar funcionalidades ao cliente, o que resulta em
minimizar riscos durante o projeto. Iterativo entende‑se que a cada time
box, você entrega um item ou funcionalidade do produto para o cliente,
ressaltando que esse item deve agregar valor ao negócio do cliente.
Já o incremental significa que o item entregue faz parte do produto
pensado. O item ou a funcionalidade são acrescentados ao produto a cada
iteração e no final do projeto temos o todo do produto. Essa abordagem
estimula o aprendizado acerca dos detalhes do projeto no mesmo ritmo
iterativo e incremental.
Ter um projeto muito bem planejado é algo essencial. Mostrou‑se a

importância de realizar uma análise de viabilidade econômica e financeira,
além dos principais pontos necessários para sua realização. Importante
destacar a necessidade de fazer projeções realistas para o mercado e sempre
justificadas por custos, despesas e investimentos em dimensões similares.
Também verificamos as principais áreas do gerenciamento de projetos.
Por maiores que sejam os esforços empregados no gerenciamento de
projetos, se não houver um modelo a ser seguido, a empresa acaba tendo
que lidar com vários problemas. Os imprevistos incluem inconsistências,
retrabalhos e, o pior, atrasos. Esse investimento proporciona mais
organização ao planejamento de todas as etapas. Mesmo que exista um
grande esforço na fase inicial de concepção, os formulários e registros
produzidos acabam se transformando em uma biblioteca de grande valor
para o uso da empresa por toda a sua existência.
224
Além disso, os times poderão se preparar melhor para atingir os seus

objetivos. Será mais fácil para a equipe avaliar quais são os resultados
esperados e, assim, definir um plano de ação que esteja alinhado com as
demandas externas. Isso criará um ambiente de trabalho integrado, de alta
performance e com baixa tolerância a erros.
225
Unidade III
Exercícios
Questão 1. Um dos indicadores de viabilidade financeira que pode subsidiar a decisão de investimento
em determinado projeto é o payback. Esse indicador permite o cálculo do tempo necessário para que o
projeto retorne o valor investido.
Com base no exposto e nos seus conhecimentos sobre o tema, avalie as afirmativas:
I – O payback é uma forma de calcular a estimativa de retorno do investimento utilizado em projetos,

portanto, não se aplica no contexto da abertura de uma empresa.
II – Não há relação entre o fluxo de caixa da empresa e o payback. Este refere‑se ao tempo para recuperação
do investimento, e o fluxo de caixa registra o movimento de entradas e de saídas de recursos financeiros.
III – O payback pode ser utilizado para analisar se é viável realizar um investimento. No entanto, não
é o único indicador financeiro a ser levado em conta na decisão de investir.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o cálculo do tempo de retorno do investimento por meio do método do payback pode
ser aplicado a qualquer novo empreendimento ou novos projetos de uma empresa.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: existe uma relação direta entre o payback e o fluxo de caixa, uma vez que para se obter
o payback simples basta dividir o valor do investimento inicial pelo fluxo de caixa médio, ou seja, os
ganhos no período.
226
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o payback é um dos indicadores de viabilidade financeira que pode ser empregado para
verificar a viabilidade de um investimento, uma vez que ele indica o tempo de retorno do valor a ser
investido. No entanto, ele deve ser utilizado em conjunto com outros indicadores, como o Valor Presente
Líquido – VPL, que consiste em trazer o fluxo de caixa do projeto para a data zero, a Taxa Interna de
Retorno – TIR, que é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero etc.
Questão 2. Leia o trecho a seguir:
Metodologias ágeis
As metodologias ágeis são conjuntos de práticas que visam à entrega rápida e de alta qualidade do
produto ou serviço e que promove um processo de gerenciamento de projetos que incentiva a inspeção
e adaptação frequente. Assim, as equipes conseguem lidar com imprevistos e podem realizar alterações
antes da conclusão do projeto.
Adaptado de: https://cutt.ly/F1O9bnK. Acesso em: 14 set. 2022.
Com base no exposto e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – As metodologias ágeis surgiram a partir da maturação da indústria de software, por isso seu
emprego é circunscrito ao desenvolvimento de projetos de sistemas de informação.
II – A metodologia Scrum visa garantir a entrega de um projeto no prazo e no orçamento planejados,

de forma a satisfazer e a encantar o cliente.
III – Apesar de intitulados “ágeis”, projetos que utilizam métodos dessa abordagem não dispensam
planejamento e nem documentação.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
227
Unidade III
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as metodologias ágeis foram desenvolvidas para entregar com mais rapidez e
mais frequência versões de software aos clientes. Com isso, outras áreas começaram a utilizar essas
metodologias para outros tipos de projetos, como uma maneira de otimizar tempo e recursos e alcançar
os resultados com mais celeridade.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o emprego da metodologia Scrum não garante que um projeto será entregue no prazo
e no orçamento planejados, ou seja, não se trata de um processo padronizado, mas de uma estrutura
para gerenciar projetos complexos, como o desenvolvimento de software.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o emprego de metodologias ágeis não prescinde de planejamento nem de documentação,

uma vez que a ideia é entregar partes do projeto ao longo do tempo, e não o projeto completo. Portanto,
as entregas incrementais e mais frequentes irão demandar planejamento e documentação pertinentes.
228
REFERÊNCIAS
Audiovisuais
JOHNSON, S. Where good ideas come from. Publicado por TedTalk, 2017. 1 vídeo (17 min). Disponível
em: https://cutt.ly/t1PIyYG. Acesso em: 9 dez. 2022.
NOVO Guia PMBOK 7 vs PMBOK 6 – O que mudou? 2020. 1 vídeo (14 min). Publicado por Mario
Trentim – Gestão de Projetos. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=1b7bvaF207o.
Acesso em: 10 nov. 2022.
Textuais
ABNT. NBR ISO 9000:2015: sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de
Janeiro: ABNT, 2015.
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
ATLASSIAN CONSULTORIA. O que é Scrum? [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/Q1O4EFY. Acesso

em: 15 nov. 2022.
ATSIT CONSULTORIA. PMBOK 7 vs PMBOK 6: principais diferenças que você precisa saber – Simplilearn.
2021. Disponível em: https://cutt.ly/g1O7J8l. Acesso em: 15 nov. 2022.
BRASILEIRO, R. Manifesto ágil, o que é e qual a sua história. Método Ágil, [s.d]. Disponível em:
https://cutt.ly/V1O70PY. Acesso em: 6 set. 2019.
BROD, C. Scrum: guia prático para projetos ágeis. 2. ed. São Paulo: Novatec, 2015.
CAMARGO, R. O que realmente é a metodologia ágil? Robson Camargo, 8 nov. 2019. Disponível em:
https://cutt.ly/G0wTUml. Acesso em: 6 set. 2019.
CAMARGO, R. Reserva de contingência e reserva gerencial: conheça a importância. 30 ago. 2019.

Disponível em: https://cutt.ly/C0wTrlw. Acesso em: 8 dez. 2022.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos.
3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CERTO, S. C. Administração estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo:

Pearson, 2010.
COBRA, M. H. N. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
229
COMO fazer um fluxograma: guia completo passo a passo. Bloxs, 28 jun. 2022. Disponível em:
https://cutt.ly/q0wRWZs. Acesso em: 8 dez. 2022.
DEVMEDIA. Introdução ao FDD ‑ Feature Driven Development. [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/519XaSL.
Acesso em: 6 dez. 2022.
DUARTE, J. Framework scrum: o que é como aplicar. GP4US, 22 nov. 2015. Disponível em: https://cutt.
ly/s1PvWi7. Acesso em: 7 dez. 2022.
EXTREME PROGRAMMING. The Values of Extreme Programming. 2009. Disponível em:

https://cutt.ly/019JZW2. Acesso em: 6 dez. 2022.
JORGE, J. Análise dos fatores responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um projeto.
Administradores.com, 17 jul. 2015. Disponível em: https://cutt.ly/X1PvOan. Acesso em: 4 dez. 2022.
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação

e controle. Tradução: João Gama e Joyce Prado. São Paulo: Blucher, 2006.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
KOTLER, P. Administração e marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1991.
LEAN Institute Brasil. Disponível em: https://www.lean.org.br. Acesso em: 12 jan. 2023.
MADUREIRA, O. M. de. A viabilidade de projetos em dez lições. Fundação Vanzolini, 16 out. 2014.
MADUREIRA, O. M. de. Metodologia do projeto: planejamento, execução e gerenciamento.

São Paulo: Blucher, 2010.
MANIFESTO para desenvolvimento ágil de software. [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/z1Pv4rk.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 2010.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
METODOLOGIA ágil: o que é e como implementar. Totvs, 12 jul. 2021. Disponível em: https://cutt.ly/81Pbacn.
Acesso em: 6 set. 2019.
230
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. Nova York: Stanford Business, 2003.
PINHEIRO, R. Uma visão geral sobre o scrum. DevMedia, 2012. Disponível em: https://cutt.ly/q1Pnhja.
Acesso em: 7 set. 2019.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

São Paulo: Elsevier, 2005.
PMI. Disponível em: http://www.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023.
PMI. Disponível em: https://brasil.pmi.org. Acesso em: 12 jan. 2023.
PMI. Código de Ética e Conduta Profissional. PMI, [s.d.]a. Disponível em: https://cutt.ly/G1FjPME.
PMI. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5. ed. Pensilvânia:

Project Management Institute, 2013.
PMI. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia:

Project Management Institute, 2017.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Seventh edition and
standard for project management. Pensilvânia: Project Management Institute, 2021.
PMI. Manual dos requisitos de certificação continuada (CCR). PMI, 11 jan. 2016.
PMI. PMBOK Guide 7th Edition vs 6th Edition. PMI, [s.d.]b. Disponível em: https://cutt.ly/W1PR484.
Acesso em: 1º dez. 2022.
SANTOS, V. Lean Manufacturing: O que é? Qual o objetivo? FM2S, 25 fev. 2016. Disponível em:
https://cutt.ly/a1PYsg6. Acesso em: 1º dez. 2022.
SCRUM. Desenvolvimento Ágil, [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/K1PY0fo. Acesso em: 7 dez. 2022.
SCRUM Alliance. Disponível em: https://www.scrumalliance.org. Acesso em: 12 jan. 2023.
SEBRAE. Entenda o que é uma pesquisa de mercado. 20 mar. 2015. Disponível em: https://cutt.ly/B1PUuvT.
SILVA FILHO, J. B. da. Como aplicar o gerenciamento da qualidade no seu projeto. BSBr, 29 mar. 2018.
Disponível em: https://cutt.ly/Z1PUHCK. Acesso em: 6 set. 2019.
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
231
TEBET, I. Extreme Programming (XP): o que é, valores e benefícios. Objective, 3 fev. 2021. Disponível em:
https://cutt.ly/D19G7eZ. Acesso em: 6 dez. 2022.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron, 2000.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro:

Brasport, 2005.
VIEIRA, D. Ferramentas scrum: um dossiê completo. MindMaster, 19 ago. 2014. Disponível em:
https://cutt.ly/E1PP8cZ. Acesso em: 9 dez. 2019.
WHAT’S new with PMI Standards & Publications. PMI, [s.d.]. Disponível em: https://cutt.ly/w1PbGHb.
Acesso em: 18 jul. 2022.
232
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Livro-Texto - Unidade III

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro-Texto - Unidade III

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

7.1 Análise de alternativas de projetos: fatores a serem considerados

Segundo Madureira (2010), em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da

1 – Em um contexto organizado de condução de projetos, o estudo da viabilidade se segue a uma

7 – A viabilidade de projeto verificará a capacidade técnica da empresa de projetar, prototipar, testar

8 – A viabilidade de fabricação e fornecimento será verificada pelas áreas de processos e suprimentos

9 – O estudo da viabilidade técnica aqui terminado fornece as soluções tecnicamente viáveis, as

• Planejamento: é um conceito comum no âmbito da administração, o qual significa o ato de

– Apoio da alta gerência: no sentido de fornecer recursos, diretrizes

– Plano e cronograma do projeto: deve conter as especificações,

– Envolvimento do cliente: comunicação, de forma periódica, clara

– Pessoal: recrutamento e capacitação da equipe envolvida no projeto.

– Recursos tecnológicos: ter à disposição os recursos tecnológicos

– Acompanhamento (feedback): fornecer, de forma periódica, as

– Comunicação: frequente entre todos os envolvidos, interna e

– Solução de problemas: demonstrar habilidade na solução de

Ainda de acordo com Jorge (2015):

Contudo, vale ressaltar que há questões complementares diretamente

– Ausência ou deficiência de planejamento: um planejamento

– Dimensionamento equivocado: principalmente no que diz respeito

– Falta de apoio da direção: esse ponto pode ser considerado

– Comunicação: a falta de uma comunicação clara e objetiva

– Capacitação profissional: caso os profissionais destacados, nas

A vivência de profissionais, principalmente do gerente responsável de projetos, será de notável

De acordo com Vargas (2005, p. 7),

Os projetos são atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica

coordenação para controle de prazos, custos e desempenho, pois atingem

Dessa forma, para definir o fracasso ou o sucesso de um projeto, depende‑se do estabelecimento

7.2 Fatores a serem considerados: viabilidade econômica e financeira

A análise de viabilidade econômica e financeira é um estudo que visa verificar se um investimento é

• projeção de receitas do projeto;

• projeção de custos e despesas;

• quais os investimentos necessários;

7.3 Projeção de receitas

Tabela 1 – Exemplo de projeção de receitas

7.4 Projeção de custos e despesas

Quando do estudo da viabilidade econômica e financeira, a projeção de custos, despesas e

Tabela 2 – Exemplo de projeção de custos e despesas

7.5 Projeção dos fluxos de caixa e indicadores

Receita Despesa Fluxo de caixa

Figura 39 –Projeção de fluxo de caixa

7.6 Ciclo de vida de um projeto

Figura 40 – Fluxograma do ciclo de vida de um projeto

Figura 41 – Identificação de necessidades e requisitos

• Do cliente emerge a necessidade, como o conserto de seu automóvel.

• Os especialistas articulam as necessidades, assim como um mecânico gera possibilidades para

• Os especialistas também estabelecem os requisitos funcionais para que os clientes entendam o

• Os especialistas dividem os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quantificáveis e

Lembre‑se que na identificação das necessidades evidencia‑se a importância de dois procedimentos

A seleção entre as alternativas

No processo de entendimento e na geração de possibilidades, além de desenvolver a melhor solução,

• Produção: capacidade, know‑how.

• Financeiros: disponibilidade de capital, custos.

• Administrativos: como suporte, comunicação e controle.

• Econômico: como a taxa de retorno do investimento, o valor presente do capital e o tempo de

• Tempo: disponibilidade para a implantação.

7.7 Técnicas de orçamento de investimento

• Ranking de projetos: o grau de contribuição para objetivos, estratégia e prioridades de negócios

• Técnicas de parametrização: consiste em um grupo de técnicas que estabelece, previamente,

1º Passo: selecione os critérios de decisão

• salário máximo de R$ 20 mil mensais;

• possuir veículo próprio.

Atendidos esses critérios, os candidatos seriam diferenciados pelos seguintes fatores: