DISCIPLINA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PROCUÇÃO

PROFESSORA: PATRÍCIA PEREIRA

pati_gaia@yahoo.com.br
 FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
.
Fig. 1 – Pirâmedes do Egito

Fig. 2 – Henry Ford

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 O QUE É UM PROJETO

É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo (PMBOK).
De acordo com a ISO 10.006 é um processo único, consistindo de um
grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de início e
término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

 Objetivos claros
 Métricas do resultados

 Data de início e término

 Identificação dos envolvidos (stakeholders)

O projeto é finalizado quando quando seus objetivos são alcançados,

quando não for mais necessário ou quando ficar bem claro que seus
objetivos não poderão ser atingidos ou não é compensador seguir em
frente.
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 O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades de um projeto a fim de atender seus requisitos,
sendo realizado por meio dos seguintes processos: Iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
O PMBOK propõe dez áreas de conhecimento em GP.

Fig. 3 – Áreas de conhecimento em GP

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 ÁREA DE CONHECIMENTO EM GP

o Gerenciamento do Escopo do Projeto – São os processos

envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído
com sucesso.
o Gerenciamento de Tempo do Projeto – São os processos
necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.
o Gerenciamento de Custos do Projeto – São os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de
custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
o Gerenciamento da Qualidade do Projeto – São os processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para
os quais foi realizado.
o Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto – São os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
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 ÁREA DE CONHECIMENTO EM GP

o Gerenciamento das Comunicações do Projeto – São os processos

relativos à geração, à coleta, à disseminação, ao armazenamento e à
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e
adequada.
o Gerenciamento de Riscos do Projeto – São os processos relativos à
realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um
projeto.
o Gerenciamento de Aquisições do Projeto – São os processos que
compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
necessários ao gerenciamento de contratos.
o Gerenciamento de Steakholdes do Projeto – São os processos
necessários para que sejam gerenciados as pessoas e os grupos
envolvidos, impactados ou afetados.
o Gerenciamento da Integração do Projeto - São os processos que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que
são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados
dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. 6
 HISTÓRICO
.
Fig. 4 – Lançamento do Satélite Sputnik Fig. 5 – Míssil Polares

Fonte: Revista Galileu

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 PORQUE GERENCIAR PROJETOS ?

 Competitividade
 Demandas de múltiplos projetos

 Confiabilidade no término do projeto

 Respostas rápidas às condições de mercado e oportunidades

estratégicas
 Busca da eficiência (mais com menos)

 Permite melhor tomada de decisão

 Eliminação de atividades sem valor agregado

 Integração de recursos humanos e materiais

 Documentar e aplicar as lições aprendidas em outros projetos

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 O QUE É UM PROJETO DE SUCESSO ?

É aquele projeto que:

 Realizou as entregas planejadas

 Teve seu término dentro do cronograma

 Executado dentro do orçamento

 Entregue de acordo com o escopo

 Dentro da qualidade requerida pelo cliente

 Atingiu as expectativas dos envolvidos

 Alcançou os objetivos propostos

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 FATORES QUE LEVAM AO FRACASSO
ESTATÍSTICAS

Fig. 6 – Estatísticas do desempenho global de projetos

Fonte: The Standish Group, 2015.

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 FATORES QUE LEVAM AO FRACASSO

 Falta de alinhamento da organização em relação ao projeto

 Falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas

 Falta de um cronograma realista

 Falta de comunicação sobre as responsabilidades da equipe

 Falta da identificação dos riscos

 Falta de recursos humanos capacitados

 Falta de alinhamento entre a equipe e a liderança

 Alterações no escopo do projeto

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CICLO DE VIDA E FASES DE PROJETOS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL

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 CICLO DE VIDA E FASES DE PROJETOS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL

Fig. 7 - Nível de interação entre as fases do projeto

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CICLO DE VIDA E FASES DE PROJETOS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
Fig. 8 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do
seu ciclo de vida

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 PROCESSOS DE INICIAÇÃO

São os processos necessários para se obter a autorização para o

início do projeto.

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 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

São os processos que irão definir o caminho para que sejam

alcançados os objetivos para os quais o projeto foi criado.

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 PROCESSOS DE EXECUÇÃO

São os processos necessários à execução do que foi previsto no

PGP, de forma a atender os requisitos do projeto, bem como a gestão
das diversas interfaces técnicas e organizacionais existentes no projeto.

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 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Mede e monitora regularmente o progresso do projeto para

identificar variações em relação ao PGP, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário, para atender aos objetivos
do projeto

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 PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado, de forma a

organizar e documentar os resultados e o conhecimento obtidos pela
organização durante a execução do projeto.

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 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Os envolvidos (stakeholders) são as pessoas, grupos de pessoas e

organizações que estão ativamente envolvidos ou interessados no projeto
ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto. Eles
podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados.
O primeiro passo no planejamento consiste, portanto, em identificar
os envolvidos ou interessados no projeto, a fim de trazê-los para
participar do planejamento do projeto.

Figura 9 – Os principais stakeholders do projeto

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Fonte: Xavier, Xavier e Melo, 2014

 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Figura 10 – Os envolvidos do Projeto

Os principais stakeholders
devem participar do
planejamento do projeto. Um
bom projeto começa pelo
consenso entre todos os
envolvidos no sentido de
trabalharem em prol de um
objetivo comum.

Fonte: Xavier, Xavier e Melo, 2014

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 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Para a análise das partes Fig. 11 – Análise das Partes Interessadas

interessadas, devemos:

1. Identificar o universo dos

envolvidos;
2. Analisar a importância e
influência do envolvidos;
3. Analisar o interesse dos
envolvidos críticos;
4. Enquadrá-los no gráfico;
5. Definir as estratégias de
ação.

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 ATIVIDADE 1

Os alunos formarão grupos e

definirão um projeto para
trabalharem durante o curso.
As equipes poderão escolher
um projeto que estejam
atuando ou dentro da sua
área de conhecimento, desde
que seja relacionado à obra
civil.
Nesta 1ª atividade as
equipes deverão elaborar o
TAP, seguindo os requisitos
ao lado e realizar a análise
das partes interessadas.
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 PLANEJAMENTO DO PROJETO

Podemos considerar o planejamento como um conjunto de funções

inter-relacionadas que têm como objetivo planejar ações para a execução e
controle do projeto, quanto aos aspectos técnicos, financeiros, contábeis,
jurídicos e de engenharia.

Surge da necessidade de organização;

Principal mecanismo de sucesso do projeto;
Canaliza informações e conhecimento de todos os setores;
Análise da lógica construtiva
Projetos
Métodos
Materiais
Elementos disponíveis

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 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

ESCOPO
É a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na
forma de projeto (MPBOK).
ESCOPO DO PROJETO
Todo o trabalho ou esforço realizado para se entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
ENTREGA
Qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser
produzido para completar o projeto ou parte dele.
Exemplos: Estudo de viabilidade
Projeto de arquitetura
Relatório de desempenho
Canteiro de obras

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GERENCIAMENTO DO ESCOPO
ENTREGA X ATIVIDADE

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

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 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

É a ferramenta utilizada para representação do escopo detalhado

do projeto, tradução para o português de Work Breakdown Structure
(WBS). Essa representação é fundamental para que possamos gerar o
cronograma do projeto.
De acordo com o PMI, a EAP representa uma decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias.
A utilização de forma gráfica facilita a visualização e o entendimento
da EAP. Para isso o gerente de projetos necessita de uma ferramenta que
auxilie na elaboração de desenho.

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 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Estratégias para a criação de uma EAP

1. No primeiro nível deve constar o nome do projeto.
2. No segundo nível inserir a entrega denominada gerenciamento
do projeto.
3. Ainda no segundo nível, incluir as entregas referente às fases do
ciclo de vida.
4. A última entrega do segundo nível, será denominada de
encerramento do projeto.
5. Acrescentar no terceiro nível as entregas parciais que compõe as
entregas do segundo nível.
6. Decompor as entregas parciais até o nível que possibilite o
planejamento e controle do tempo, custo e qualidade.
7. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, de
acordo com o avanço do projeto.

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ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

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ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

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ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

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ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

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 PLANEJAMENTO DO ESCOPO - EAP

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Fonte: Xavier, Xavier e Melo, 2014
 PLANEJAMENTO DO ESCOPO - EAP

Fonte: Xavier, Xavier e Melo, 2014

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 GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Com o escopo do projeto definido através da EAP, agora é hora de

relacionar as atividades necessárias à cada uma das entregas da EAP, no
cronograma do projeto.
O cronograma representa o sequenciamento hierárquico e lógico
das atividades, sua duração, seu prazo de início e término, a
dependência com outras atividades e recursos.

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 GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Figura 12 – Cronograma da etapa de fundação de uma residência

Fonte: Próprio Autor

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 GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Definindo as Atividades
o Cada atividade deve contribuir para a entrega de uma tarefa do
escopo.
o Escopo (Produto) X Atividade (Ação-Infinitivo)
o Definir atividade NÃO é criar uma lista de tarefas.
o Ajuste do nível de detalhamento.
o Fatores ambientais da empresa
o MSProject

o Primavera

o SmartSheet

o OpenProj

o Project Planner

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 GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Definindo as Atividades
o Cada atividade deve contribuir para a entrega de uma tarefa do
escopo.
o Escopo (Produto) X Atividade (Ação-Infinitivo)
o Definir atividade NÃO é criar uma lista de tarefas.
o Ajuste do nível de detalhamento.
o Fatores ambientais da empresa
o MSProject

o Primavera

o SmartSheet

o OpenProj

o Project Planner

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 GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Marcos de Atividades
o Marco é um evento significativo do projeto, geralmente
representando uma entrega, ou outras etapas importantes do
projeto.
o Também usados para representar premissas ou restrições
o Normalmente são representados como não sem duração, recursos
ou custo.
o Podem ser:
o Obrigatórios – Exigidos pelo contrato

o Opcionais – Marcos internos que não interferem para o cliente

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Sequenciando as Atividades

O sequenciamento lógico das atividades deve representar uma

relação realista e possível de ser alcançada. Feito com o auxílio de
ferramentas computacionais ou com técnicas manuais, também
estabelece as dependências entre as atividades.

Tipos de dependências:

Dependências Mandatórias – São àquelas inerentes à natureza do

trabalho que está sendo feito. A inversão é impossível. Ex.: Executar uma
superestrutura em CA, somente após a fundação.

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Tipos de dependências:

Dependências Discriminatórias Desejáveis

São definidas pela experiência da equipe, normalmente para evitar
riscos. Ex.: Reboco de gesso só inicia após o término da cobertura.

Dependências Discriminatórias Preferênciais

São sugeridas por um stakeholder e expressam uma sequência
preferencial sem que exista uma necessidade real para a dependência.
Ex.: Concluir primeiro os acabamentos da cozinha para que seja possível
a instalação dos móveis planejados.

Dependências Externas – Envolvem relacionamento entre

atividades do projeto e outras oriundas de fora do projeto. Ex.:
Recebimento de um equipamento, aprovações em órgãos municipais.
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.
PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Estimar Recursos das Atividades

A estimativa de recursos é a determinação dos recursos, assim

como as quantidades de cada um que serão usadas e quando cada um
estará disponível para realizar o conjunto de tarefas, necessárias à uma
entrega.
Figura 13 – Mapa da estimativa de recursos em projetos

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Estimar Recursos das Atividades

Recurso é tudo aquilo que serve para a execução da atividade

ou é consumido por ela.

Os recursos que realizam a atividade são chamados de recursos

de trabalho, nos quais o desempenho ou produtividade determina a
duração das atividades, e consequentemente, do projeto.
Os recursos consumidos pelas atividades, como os materiais, não
determinam ou influenciam diretamente o andamento das atividades,
desde que existam em quantidade suficiente para a atividade ser
concluída.
Assim os recursos se enquadram em 3 grandes grupos: recursos
humanos, materiais e equipamentos. 45
 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Como definir os recursos ?

o Opinião especializada
o Análise de Alternativas
o As atividades podem ser executadas por diferentes metodologias ou
por recursos com níveis de capacidade variados. Cabe ao
planejador avaliar as alternativas e optar por àquela que apresente
o melhor custo benefício.
o Nem sempre a melhor forma de realizar uma atividade estará
disponível, por isso é preciso encontrar soluções com os recursos
que se tem à mão.
o Dados publicados para auxílio a estimativas
o Diversas empresas e instituições publicam periodicamente índices
de produtividade, assim como custos unitários atualizados de
recursos.
o A própria organização pode desenvolver tabelas baseada em dados
históricos. 46
 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Como definir os recursos ?

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PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Figura 14 – RUPs e Hh calculados para pavimento tipo de Edifício

com estrutura em paredes e lajes em concreto, moldado in loco

Fonte: CBIC, 2017

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Figura 15 – Composição de Atividade - SINAPI

Fonte: CEF, 2018

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

Figura 16 – Composição de Atividade - SINAPI

Fonte: CEF, 2018

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 PLANEJAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

1. A produtividade da equipe não é Figura 17 – Relação entre tamanho da

proporcional ao seu tamanho equipe e produtividade
2. De fato, em equipes muito
grandes a produtividade tende a
cair
3. O prazo da tarefa só é reduzido
de forma eficiente dentro de
certos limites de aumento do
tamanho da equipe
4. Em alguns casos o prazo pode
aumentar
Fonte: FGV, 2010

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