Gae294 - Administração Aplicada Às Engenharias

GAE294 – ADMINISTRAÇÃO
APLICADA ÀS ENGENHARIAS
Gestão de Projetos
 Projeto: “esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único” (PMI, 2017, p. 4).
Fonte: PMI (2017, p. 08)

Gestão de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 18)

Gestão de Projetos
Fonte: PMI (2017, p. 18)

Gestão de Projetos
 “Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são
determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são
cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de
ciclos de vida em cascata”.
 “Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no

início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são
normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o
produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos
repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do
produto”.
Fonte: PMI (2017, p. 19)

Gestão de Projetos
 Grupo de processos de iniciação. Os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou fase.
 Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir um

novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase.
Grupo de processos de execução. Processos realizados para concluir o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do
projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 23)

Gestão de Projetos
 Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as
mudanças correspondentes.
 Grupo de processos de encerramento. Os processos realizados para concluir ou

fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Fonte: PMI (2017, p. 23)

Gestão de Projetos
 Áreas do Conhecimento (Guia PMBOK):
 Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos.
 Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar

que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que
o mesmo termine com sucesso.
Fonte: PMI (2017, p. 23)

Fonte: PMI (2017, p. 24)
Gestão de Projetos
 Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto.
 Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado.
 Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da

política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento
e controle dos requisitos de qualidade do projetoe do produto para atender as
expectativas das partes interessadas.
Fonte: PMI (2017, p. 24)
Gestão de Projetos
 Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar,

adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do
projeto.
 Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários

para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada.
 Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de

planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
Gestão de Projetos
 Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para

comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
 Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos

para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 24)

Gestão de Projetos – Boas Práticas e Desafios
Fonte: Coutinho (2019, p. 95)
Gestão de Projetos - Escopo
 Escopo:
 Deve ser bem negociado, delimitado, especificado, claro para todos e não sofrer
radicais correções durante o desenvolvimento do projeto.
 “É fato também que o escopo é progressivo e seu entendimento se dará à medida

que for detalhado, o que pode gerar mais mudanças”.
 Expectativas dos stakeholders: se não forem corretamente gerenciadas desde o

início, pedidos de mudanças poderão surgir de forma impactante e comprometer o
desempenho.
Fonte: Coutinho (2019, p. 95-97)

Gestão de Projetos - Cronograma

 Cronograma:
 Cronogramas cada vez mais apertados.
 Ritmo dos projetos, que não é linear.
 As iniciativas que perdem seu ritmo, seja pela concorrência com rotinas de trabalho,
seja por obstáculos no próprio ciclo de projeto, podem facilmente comprometer o
atendimento aos compromissos acordados.
 Organizações inteligentes se esforçam para minimizar não apenas o tempo real de

espera mas também o tempo de espera percebido.
 A gestão da espera deve fazer parte da rotina de um líder de projeto

Gestão de Projetos
 Responsividade: “grau em que você responde clara, direta e prontamente ao que a

outra pessoa acaba de dizer”.
 Compromisso: “criar canais de relacionamento específico com os stakeholders.

Defina responsabilidades em sua equipe para que alguém tenha a incumbência de
responder a quaisquer questões ligadas ao projeto. Esperas incertas ou inexplicadas
são mais críticas que as finitas e conhecidas; além disso, a ansiedade faz as esperas
parecerem mais longas”.

Gestão de Projetos
 Rastreamento: “os clientes devem poder acessar, a qualquer momento, as

informações sobre o processo de desenvolvimento do projeto. Elimine as incertezas
e o sentimento de injustiça automatizando cronogramas e sendo transparente com o
progresso”.
 Envolvimento: “tempos em que se está ocioso parecem ser mais longos do que
aqueles em que se está ocupado. Envolver os stakeholders no processo e dar
atribuições a eles ajudará a aumentar o sentimento de propriedade, de engajamento
e a percepção de que a espera está valendo”.

Gestão de Projetos - Stakeholders
 Gestão de stakeholders:
“Identificação sistemática, da análise pela categorização e mapeamento,

do planejamento e da implementação de ações de relacionamento para
envolver todas as partes com os objetivos do projeto”.
 Stakeholder: “indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado ou se

perceber como afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”.
 “Ações de relacionamento podem envolver comunicação, negociação e influência”.

Fonte: Coutinho (2019, p. 100 - 101)
 1ª ETAPA - Identificação: etapa na qual se abre o olhar a fim de enxergar o espectro de

possíveis relações de pessoas e entidades com o propósito a ser alcançado.
 Stakeholders externos: “não fazem parte diretamente das empresas, mas se relacionam ou
poderão vir a se relacionar com ela de alguma forma”;
 Stakeholders afetados: “aqueles que sofrerão algum impacto pela mudança em função dos
novos produtos e serviços que o projeto entregará”;
Fonte: Coutinho (2019, p. 100 - 101)
 Stakeholders executivos: “fazem parte da governança do projeto e podem aconselhar, tomar

decisões, aprovar fases críticas e auxiliar na condução política das mudanças”;
 Equipe do projeto: “inclui todos aqueles que têm responsabilidade direta no projeto”.
 Stakeholders fantasmas: “aqueles que aparentemente não têm nenhuma relação com o
projeto ou interesse nele, mas podem afetá-lo de alguma maneira”.
 2ª ETAPA - Categorização: “processo que determinará o conjunto de variáveis que

serão utilizadas para analisar o posicionamento dos stakeholders”.
Fonte: Coutinho (2019, p. 100 - 101)

 3ª ETAPA - Mapeamento: “consiste na criação de uma série de gráficos para a análise de

atributos-chave, de forma comparativa. Com base na escolha dos atributos que são mais
relevantes para o caso de determinado projeto, os gráficos são elaborados, com duas ou mais
dimensões, para que se obtenha uma melhor visão sobre o posicionamento dos stakeholders.
Os diferentes stakeholders são, então, plotados nos gráficos para se obter uma análise mais
precisa e para que se possa priorizar e articular esforços no sentido de estabelecer
relacionamento produtivo.”
 Matriz de avaliação relacional: “associa o grau de confiança que a equipe de projeto

tem em relação a determinados stakeholders com o nível de reação que estes
supostamente têm sobre a mudança que se pretende implementar”.



tendência
Seta representa


 4ª ETAPA - Planejamento: “objetivo de gerar insumos para a identificação das

estratégias e mecanismos que serão utilizados. Visa-se obter o maior apoio das
partes interessadas e minimizar resistências. Ele se compõe de um conjunto de
diretrizes para o bom relacionamento, para a fase seguinte e para a definição do
plano de comunicação do projeto. Uma gestão adequada pode atrair apoio para um
projeto e antecipar reações, conflitos ou a identificação de objetivos concorrentes
entre os envolvidos”.


 5ª ETAPA - Relacionamento: “gerenciar o relacionamento com os stakeholders de

projeto consiste em empreender práticas que propiciem o comprometimento das
partes de forma positiva nas atividades de desenvolvimento e execução do projeto.”.

Gestão de Projetos - Aquisições
 Aquisições: parte da rotina diária das organizações.
 “Recomendável integrar essa demanda com os processos existentes de requisição de

serviços/materiais e planejamento de compras. Sempre que possível, planejar
compras poderá significar ganhos pela negociação de maior volume. As áreas
centralizadas de aquisição de bens e serviços ou participantes de um centro de
serviços compartilhado poderão obter benefícios de qualidade, custo e prazo que
reverterão para o projeto”.

 Custo Total de Uso e Propriedade (TCO): “abordagem em que a organização

compradora identifica todos os custos considerados relevantes nas atividades de
aquisição, posse e uso de um bem ou serviço ao longo do tempo, que são
quantificados para cada fornecedor”.
 Essa técnica representa uma oportunidade para melhorar a tomada de decisão

quanto à escolha de produtos.
 Sua falta pode custar caro para as empresas, uma vez que as decisões tomadas
podem levar a custos maiores, reduzindo-se assim a competitividade geral.


Gestão de Projetos - Custos
 Custos: “os custos representam uma medida básica para a avaliação de tendência e
de desempenho de projetos. Eles precisam ser gerenciados de perto para que não
ocorram gastos em excesso que prejudiquem o benefício estimado para os
negócios.”.
Fonte: Coutinho (2019, p. 112 - 113)

 “É necessário considerar o equilíbrio ótimo entre os custos do ciclo de vida e

fornecer uma análise imparcial e objetiva aos sponsors ou investidores sobre os
resultados que serão alcançados”.
 “Gestão total de custos visa fornecer dados para a análise e avaliação dos riscos
potenciais e seu impacto, a fim de prever resultados, minimizar riscos e
exposição, além de fornecer informações precisas e oportunas para todos”.
 “A partir de seu controle podemos, por exemplo, incorrer em custos adicionais

para acelerar um cronograma ou mesmo aceitar maiores custos numa atividade
que, uma vez realizada, reduzirá o custo total”.
Fonte: Coutinho (2019, p. 112 - 113)

 Estimativa de custos: “deve refletir os melhores números com base na
definição do escopo em qualquer fase do desenvolvimento do projeto. Deve
também considerar os riscos envolvidos, articulando claramente a contingência e
a precisão da estimativa”.
 “Informações históricas internas, benchmarkings e bases externas de indicadores

de produtividade e de custo de serviços e de materiais”.
 “Projetos falham devido à incapacidade de atender às metas impostas por

estimativas incompletas, com suposições inválidas, errôneas ou que não
contenham provisão para surpresas ou incógnitas”.
Fonte: Coutinho (2019, p. 112 - 113)

Integridade
da estimativa
Fonte: Coutinho (2019, p. 112 - 113)

Gestão de Projetos - Riscos
 Gestão de riscos: estabilidade, eficiência e retorno - lidar com eventos incertos
de forma proativa.
 “Os potenciais obstáculos emergirão, seus impactos serão reduzidos ou

eliminados e as oportunidades, aproveitadas de forma que proporcionarão que as
iniciativas agreguem o devido valor aos negócios”.
 “Começa pelo entendimento do nível de aversão ou de propensão ao risco que

sua organização possui. Por meio de um documento que estabelece a política
corporativa de riscos se determinam níveis de tolerância, de apetite e de limite
de risco”.

Gestão de Projetos - Riscos
 “Binômio probabilidade e impacto -

auxilia na definição de prioridades e
os eventos de maior risco são
prontamente reconhecidos e recebem
os maiores recursos.

Gestão de Projetos - Comunicações
 Gestão de comunicações: “embora seja um processo relativamente simples, a
multiplicidade de stakeholders, associada aos diferentes canais, às distintas
formas de entendimento, à incongruência (ruídos) entre palavras e gestos, à
inabilidade, às culturas e ao uso inadequado de mecanismos de comunicação,
torna o processo complexo e ineficaz”.
 “Gestão da comunicação é um processo de duas vias, ou seja, sempre haverá

mensagem sendo emitida e o feedback do que foi recebido, pelo menos. Uma
coisa é comunicação, outra é informação”.
Verbal e
não verbal!

Gestão de Projetos - Recursos
 Gestão de equipes: “gerenciar equipes em projetos difere da gestão de pessoas

na rotina. Muitas vezes, as equipes de projeto são compostas de especialistas
oriundos de diferentes áreas, que cumprem papéis específicos, com distintas
relações de prestação de contas com o gerente de projeto, tudo isso de forma
temporária. O nível de complexidade e de riscos é mais elevado em projetos e
não existe hierarquia de funções nas equipes que possa caracterizar
subordinação”.
Ênfase, mas
não limitação!

Gestão de Projetos - Recursos
 Integridade: “composição de existência de competências para suprir as

necessidades do projeto com níveis de dedicação e motivação adequados.
Para se ter uma ideia de sua relevância, essa variável responde por quase
30% do resultado da fórmula por eles criada”.
 Liderança
Competência
Combinação de conhecimento, atitude
pessoal, habilidades e experiência
numa determinada função

Gestão de Projetos - Qualidade
 Gestão da qualidade: “de forma abrangente, a boa prática da gestão da

qualidade em projetos acontece ao seguir-se padrões estabelecidos por
normas internacionais de qualidade, como a ISO e os fundamentos da
qualidade (Total Quality Management – TQM), ao fazer uso de suas técnicas
e ferramentas quando necessário e ao se estabelecer métricas apropriadas
para avaliação e controle”.

Gestão de Projetos - Desafios
 Diagrama estrela: “determinar de forma sistemática o nível de desafio geral
do projeto, tendo clareza prévia sobre os riscos a serem enfrentados e, com
isso, poder tomar decisões assertivas”.
 “Apresenta os cinco desafios mais críticos da gestão de projetos e

programas”.
 “Enquanto alguns deles podem e devem ser evitados se a situação

permitir, como a complexidade e a velocidade, outros fazem parte da
realidade organizacional e precisam ser bem respondidos em prol do bom
resultado das iniciativas organizacionais”.

 Complexidade: “fenômeno quantitativo devido ao expressivo volume de

interações e interferências entre um grande número de unidades, o que, por
consequência, traz dificuldade para prevê-la e lidar com ela”
 Número de variáveis + interdependência + incertezas e ambiguidades



 Singularidade: “varia entre projetos e é maior quando há um nível de
novidade elevado, portanto, de maior inovação”.
 Perspectiva da entidade que a adota

 “Restringe-se ao nível de conhecimento prévio que se tem do escopo.

Nessa circunstância, projetos estão buscando metas e soluções onde nada
foi encontrado antes”.
 Risco x incerteza: “risco pode ser quantificado usando-se

probabilidades, incluindo probabilidades condicionais. A incerteza não
pode ser quantificada dessa maneira e não se concentra só no que é
negativo”.
Fonte: Coutinho (2019, p.144)
Fonte: Coutinho (2019, p.146)
 Desafio técnico: “circunstâncias especiais que demandam conhecimento
técnico especializado”.
 “Competência técnica da organização é escassa, seja pelo grau de

novidade do assunto e/ou de seu processo, seja pelo nível de
especialização requerido ou incerteza sobre a tecnologia envolvida”.
 P&D, gestão dos custos da iniciativa, gestão da mudança (formas de

pensar e agir), compreensão por stakeholders e redução de resistência...
 Presença de uma ou duas competências: técnica, para desenvolver o

produto ou serviço; e/ou para utilizar uma tecnologia avançada.


 Velocidade: “as organizações mais agressivas, sob o ponto de vista da
competição, são aquelas que mais impõem a necessidade de se conceber,
desenvolver e implementar projetos em curtos períodos. É sabido que,
durante o ciclo de vida dos projetos, estamos apenas investindo recursos
humanos, tempo e dinheiro. Por isso, sob a ótica financeira e dos negócios,
quanto mais cedo vier o retorno, melhor.”.
 Excessos prejudicam a criatividade e produtividade da equipe e

aumentam a possibilidade de erros!
 “Quanto maior a velocidade requerida para se fazer muitas mudanças,

mais fatores críticos devem ser gerenciados simultaneamente, maiores os
custos e as dificuldades para realizá-las”.




 Oposição: “no ambiente organizacional, o produto de um projeto, além de
ser entregue, precisa ser aceito por todos para gerar valor e ser sustentável.
Foi nesse contexto que emergiu o desafio de lidar com a oposição daqueles
que refutam mudanças”.
 Nem sempre é explícita!
 “Quando não tratada adequadamente, a reação pode passar à resistência e

caracterizar uma real oposição à concepção, ao desenvolvimento e à
implantação de um projeto”.
 O conflito, desde que bem administrado, pode ser positivo.

Fonte: Coutinho (2019, p. 166).

Fonte: Coutinho (2019, p. 168).

Project Model Canvas
 Project Model Canvas: representação visual / protótipo do modelo mental do
plano de projeto.
 Construção coletiva e visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e

benefícios.
Fonte: Project Builder (p. 9, 12)
 Na metodologia, os participantes preenchem um CANVAS colocando post-its

nos 13 quadros que o definem.
 Perguntas fundamentais: Por que, O quê, Quem, Como, Quando e Quanto.
À medida que você responde cada uma das perguntas fica mais fácil
responder à seguinte.
Fonte: Project Builder (p. 9, 12)
 Passo 1 – Pitch: usar o mínimo de palavras para descrever o projeto.
• Exemplo: escritório de projetos rodando.

 Passo 2 - Por quê? Busca por uma situação melhor!
 2.1. Justificativa: Quais problemas a organização enfrenta no momento?

Quais as necessidades as serem atendidas?
Fonte: Project Builder (p. 15)
Exemplos:
 Projetos fora do padrão

 Insatisfação do patrocinador
 Gerentes de projetos gastam a maior parte do tempo “apagando incêndios”
 Perda de faturamento
 Perda de clientes
 2.2. Objetivos SMART:
 Específicos: qualificadores e adjetivos suficientes para elucidar o projeto.

Fonte: Project Builder (p. 16)
 Mensuráveis: metas a serem alcançadas

 Alcançáveis: pode ser realizado com competências ao alcance da organização?
 Realistas: haverá tempo e recursos para realizar o projeto?
 Delimitados no tempo: qual a data de conclusão?
Exemplo: “Implantar o escritório corporativo de projetos na empresa Acme, responsável por

padronizar a gestão de projetos, capacitar os gerentes de projetos na sua metodologia, dar
suporte aos projetos estratégicos da empresa até 25 de janeiro de 2014, gastando até R$ 80
mil”.
 2.3. Benefícios: valores (in)tangíveis a serem alcançados após implementação

do projeto. Subdivisão em benefícios para a organização e para o cliente.
Exemplos:
 Geração de valor para os acionistas; Devem estar alinhados à

 Aumento de receita; justificativa e aos
 Diminuição de custos; objetivos!
 Uso mais eficiente dos ativos existentes;
 Melhoria da imagem da empresa;
 Atenuar impactos sociais e ambientais
 Passo 3 - O que? Produtos, serviços ou resultados que atendem as
necessidades dos seus clientes.
 3.1. Produto: o que será entregue ao cliente?
Exemplos:
 Novo aplicativo destinado ao controle de estoques (produto)

 Migrar os maiores clientes da versão antiga do aplicativo para a nova versão (serviço)
 Obter uma certificação de maturidade organizacional em desenvolvimento de software
(resultado)
 Passo 3 - O que? Produtos, serviços ou resultados que atendem as
necessidades dos seus clientes.
 3.2. Requisitos: o que é necessário ou desejável obter no produto?
Relacionados a:
Visualizar de modo claro e
 Comportamento e funções desempenhadas pelo produto abrangente o produto, suas
características e funções
 Qualidade, desempenho e confiabilidade
 3.2. Requisitos: o que é necessário ou desejável obter no produto?
Fonte: Finocchio Júnior (2020, p. 58)
 Passo 4 - Quem? Quem trabalha no projeto? Auxílio na diferenciação do que
é interno (controlável) e o que é externo (monitorável) ao projeto.
 4.1.1. Stakeholders externos: apenas aqueles que não trabalham no projeto e

que requerem atenção extra.
 Cliente do projeto: quem receberá o produto, serviço ou resultado.
 Patrocinador do projeto: aquele que providenciará recursos para o projeto, ou utilizará sua
autoridade para que a organização promotora libere esses recursos à medida do necessário.
 Outros stakeholders externos: fornecedores de matéria-prima, outros departamentos da

organização externos ao projeto, órgãos regulatórios, governo...
 4.1.2. Fatores externos: fatores externos que, de alguma maneira, precisarão

ser monitorados.
 Comportamento da economia.  Disponibilidade de recursos
 Fatores climáticos.  Normas regulatórias
 Disponibilidade de tecnologia.  Características culturais


 4.2. Equipe do projeto: todos que produzem algo no projeto devem ser
listados e ter seus respectivos papeis identificados.
 Área de controle + área de influência


 4.2. Equipe do projeto: todos que produzem algo no projeto devem ser
listados e ter seus respectivos papeis identificados.

 Passo 5 - Como? Como o trabalho será feito? Quais as entregas e condições

para produzí-las?
 5.1. Premissas: suposições sobre um cenário futuro e relativamente incerto,

além do controle e influência do GP.
 Validação e assinatura pelos stakeholders: garantia de que promessas de

tempo e custo só valem enquanto as premissas forem verdadeiras.
 Caso se mostrem incorretas, devem ser reavaliadas e renegociadas.

Formuladas de forma afirmativa,
viabilizando o projeto

para produzí-las?
 5.2. Grupo de entregas: “componentes, isto é, as partes menores que, uma

vez integradas, garantirão que o projeto seja concluído”.
 “Cada hora ou minuto de trabalho realizado no projeto tem de estar a

serviço de alguma entrega e contribuir para ela”.
 “Não existe trabalho “solto”, porque a atividade sempre estará vinculada a

uma entrega precisa”.



para produzí-las?
 5.3. Restrições: “limitações de qualquer origem, impostas ao trabalho

realizado pela equipe, que diminuem sua liberdade de opções”.
 Originadas em entidades externas, na equipe de projeto ou nos

componentes internos do projeto.
 Quais restrições incidirão em que momentos do projeto? Como responder

a elas?

 Passo 6 – Quando e Quanto?
 “No canvas são apresentadas ordens de grandeza da duração e do custo do

Fonte: Finocchio Júnior (2020, p. 75-76)
projeto, apenas o suficiente para que possamos validar e integrar os

elementos do plano”.
 “Base de orientação para o desenvolvimento de um cronograma mais

minucioso — a partir de uma ferramenta como o MS Project, por exemplo
— e que planilhas de cálculos sejam elaboradas para o detalhamento do
orçamento”.
 Passo 6.1 - Riscos

 “Sem dimensionar riscos, é impossível dizer de maneira segura quando

um projeto vai terminar e quanto pode custar”.
 “O grau de incerteza das respostas para Quando? e Quanto? é

proporcional ao nível de risco do projeto”.
Considerar apenas aqueles
 Passo 6 – Quando e Quanto? que podem afetar os
objetivos do projeto
 Passo 6.1 - Riscos

 “O mais correto seria indicar custo e duração por meio de intervalos, e

não de valores pontuais e exatos”.
 “Quanto maior for o nível de risco estimado, maior deverá ser o intervalo
adicionado à linha do tempo, assim como a reserva financeira adicionada
ao orçamento”.
Processo contínuo!







 Passo 6.2 – Linha do tempo: “Lista de compromissos”.

 “Compromisso é uma data-limite definida para que sejam produzidas

determinadas entregas”.
 Não elimina a necessidade de um cronograma!
 “Um cronograma apresenta um nível a mais de detalhamento em relação

ao canvas, especificando a coordenação de trabalho entre os diversos
recursos (pessoas e equipamentos) existentes no projeto”.

 Passo 6.2 – Custos: por entregas ou grupos de entregas.

 “Podemos também, de maneira aproximada, decompor os custos de cada

pacote de trabalho em alguns elementos, incorporando ao total do projeto,
no final, uma reserva proporcional ao seu risco”.



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Fonte: PMI (2017, p. 08)

Fonte: PMI (2017, p. 18)

Fonte: PMI (2017, p. 18)

 “Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no

Fonte: PMI (2017, p. 19)

 Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir um

Grupo de processos de execução. Processos realizados para concluir o trabalho

Fonte: PMI (2017, p. 23)

 Grupo de processos de encerramento. Os processos realizados para concluir ou

Fonte: PMI (2017, p. 23)

 Áreas do Conhecimento (Guia PMBOK):

 Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades

 Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar

Fonte: PMI (2017, p. 23)

 Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para

 Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em

 Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da

 Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar,

 Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários

 Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de

 Áreas do Conhecimento (Guia PMBOK):

 Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para

 Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos

Fonte: PMI (2017, p. 24)

 “É fato também que o escopo é progressivo e seu entendimento se dará à medida

 Expectativas dos stakeholders: se não forem corretamente gerenciadas desde o

Fonte: Coutinho (2019, p. 95-97)

Gestão de Projetos - Cronograma

 Cronogramas cada vez mais apertados.

 Ritmo dos projetos, que não é linear.

 Organizações inteligentes se esforçam para minimizar não apenas o tempo real de

 A gestão da espera deve fazer parte da rotina de um líder de projeto

 Responsividade: “grau em que você responde clara, direta e prontamente ao que a

 Compromisso: “criar canais de relacionamento específico com os stakeholders.

Fonte: Coutinho (2019, p. 99)

 Rastreamento: “os clientes devem poder acessar, a qualquer momento, as

Fonte: Coutinho (2019, p. 99)

Gestão de Projetos - Stakeholders

“Identificação sistemática, da análise pela categorização e mapeamento,

 Stakeholder: “indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado ou se

 “Ações de relacionamento podem envolver comunicação, negociação e influência”.

Gestão de Projetos - Stakeholders

 1ª ETAPA - Identificação: etapa na qual se abre o olhar a fim de enxergar o espectro de

Gestão de Projetos - Stakeholders

 Stakeholders executivos: “fazem parte da governança do projeto e podem aconselhar, tomar

 2ª ETAPA - Categorização: “processo que determinará o conjunto de variáveis que

Fonte: Coutinho (2019, p. 100 - 101)

 3ª ETAPA - Mapeamento: “consiste na criação de uma série de gráficos para a análise de

 Matriz de avaliação relacional: “associa o grau de confiança que a equipe de projeto

Fonte: Coutinho (2019, p. 102)

Fonte: Coutinho (2019, p. 103)

Fonte: Coutinho (2019, p. 104)

Fonte: Coutinho (2019, p. 104)

Fonte: Coutinho (2019, p. 105)

 4ª ETAPA - Planejamento: “objetivo de gerar insumos para a identificação das

Fonte: Coutinho (2019, p. 106)

Fonte: Coutinho (2019, p. 107)

 5ª ETAPA - Relacionamento: “gerenciar o relacionamento com os stakeholders de

Fonte: Coutinho (2019, p. 108)

 Aquisições: parte da rotina diária das organizações.

 “Recomendável integrar essa demanda com os processos existentes de requisição de