Gerenciamento de Projetos

Processos de gerenciamento de
projetos
Promover uma gestão de projetos mais eficiente é do interesse de

muitos profissionais e organizações. No entanto, em um ambiente
dinâmico e cheio de mudanças, não é tão simples aplicar etapas
teóricas adequadas à realidade das empresas. O guia Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) listou 5 grupos de
processos de gerenciamento de projetos, que trazem mais controle e
praticidade para o desenvolvimento de tarefas.
Os processos de gerenciamento citados pelo guia correspondem às

etapas de: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, e encerramento. Definir claramente os objetivos, reduzir as
alterações no escopo e executar as ações no prazo e com o
orçamento previstos estão entre as principais dificuldades que os
gestores encontram ao um projeto. Os grupos apresentados pelo
PMBOK tornam essa missão mais detalhada e, consequentemente,
acertada e prática.
Confira abaixo como funcionam os 5 grupos(etapas) de processos de
gerenciamentos de projetos e como eles podem beneficiar o seu
trabalho!
1. Iniciação
Os processos de iniciação são aplicados para oficializar o início do
projeto ou de uma nova etapa de um planejamento que já existe.
Basicamente, é nessa fase que se aperta o botão de “start” de uma
proposta.
Se o projeto for composto por várias etapas é necessário que em cada

uma delas sejam abordados os termos essenciais dos grupos de
processos de iniciação. Nesse período, deve-se destacar que o início
dele tem que acontecer depois que se obtém a autorização dos
responsáveis, documentada e arquivada.
Durante esse processo é feita definição do escopo preliminar e
liberação do capital financeiro para o início da execução do
planejamento. Nesse passo, também há a possibilidade de analisar se
o projeto tem que ser interrompido, continuado ou postergado.
Participam dessa etapa os gestores da empresa, que dão o aval para a
execução ou da iniciativa e o gerente ao qual o projeto é atribuído.
Portanto, suponhamos que você tenha tido uma ideia incrível para
desenvolver um novo serviço ou produto para empresa. A proposta
deve ser levada até os gestores, que analisarão se é cabível e definir o
escopo preliminar, contendo o seu objetivo principal e, então, é
liberada a verba para colocá-la em prática.
2. Planejamento
O objetivo do processo de planejamento é detalhar o que foi definido

na etapa de iniciação. Quem participa dessa fase é o gerente de
projeto, sendo responsável por desenvolver o plano de projeto e os
seus planos complementares.
Esse é o passo mais complexo, pois exige que o escopo seja

esmiuçado, estudado e definido por partes. É necessário estabelecer
qual o valor do investimento e o prazo do projeto, como o trabalho será
organizado, a estratégia de comunicação, os membros da equipe que
irão executá-lo, sendo que devem ser escolhidos de acordo com as
habilidades que possuem e as necessidades da proposta. Também é
montada uma estrutura para a revisão e controle do plano.
Além disso, é preciso projetar mudanças significativas que possam

acontecer enquanto o projeto está sendo executado, o que é crucial
para não ser pego desprevenido por imprevistos como, por exemplo, o
surgimento de um custo adicional para realizar uma atividade. Nesse
caso, no processo de planejamento é necessário reservar uma parcela
do investimento para cobrir possíveis gastos extras.
3. Execução
Na execução, o gerente se encarrega de coordenar os recursos
disponíveis para executar o que foi planejado, se baseando no plano
de gerenciamento do projeto e nos planos auxiliares feitos
anteriormente. Aqui, as tarefas são delegadas para os integrantes da
equipe, conforme as suas funções.
No decorrer dessa fase, o gerente verifica se as entregas estão em

harmonia com o escopo do projeto, o defende de possíveis mudanças
e reafirma o nível da qualidade prevista para o trabalho que está em
processo de execução.
Por fim, a equipe da proposta entra em contato com o gerente para
informá-lo sobre a evolução das suas atividades, que em seguida vai
relatar tal desempenho ao patrocinador da iniciativa e também
aos stakeholders do projeto, ou seja, os principais interessados nos
resultados.
No período da execução, o gerente também pode rever os riscos. Caso

tenha aparecido um obstáculo que não foi antevisto, há que se
readequar o planejamento, alterando os planos do gerenciamento que
estão sendo afetados.
4. Monitoramento e controle
No processo de monitoramento e controle, o gerente de projeto
supervisiona todas as variações ocorridas. Para identificá-las, se faz
uma análise comparativa entre o que foi concretizado com as linhas
de base de prazo, escopo e custo determinados no planejamento.
Ao reconhecer uma área afetada, avalia-se a necessidade e
implantação das mudanças cabíveis, com urgência, impedindo que
todo o projeto seja impactado. Esse processo deve ser aproveitado
para monitorar e reconsiderar a prioridade dos riscos. Afinal, ações de
natureza, fatores mercadológicos ou até mesmo o andamento das
atividades podem causar alterações que modifiquem a ordem dos
riscos.
5. Encerramento
O processo de encerramento consiste em formalizar o fechamento do
projeto ou de uma das suas fases, e no balanço e registro de erros e
acertos, a fim de se preparar melhor para os próximos
empreendimentos. Recomenda-se catalogar esses ensinamentos em
um documento para que fique arquivado na empresa.
Para oficializar o encerramento é preciso criar diversos documentos,

tendo a aceitação do cliente, do patrocinador ou da alta
administração. A etapa final também exige uma revisão pós-projeto
para assegurar que todos os planos projetados foram cumpridos. Isso
é feito a partir de uma reunião do gerente de projeto com todos os
membros da equipe e responsáveis por cada tarefa.
O ponto crítico desse processo é a aceitação do usuário final do
produto ou serviço desenvolvido durante o projeto, bem como se a sua
finalidade foi atingida. Pode acontecer de uma funcionalidade criada
não ser aceita ou não surtir efeito exatamente conforme o planejado.
Se esse problema for apontado, há que se avaliar o que deu errado,
rever e consertar juntamente com a equipe de execução.
As quatro fases do ciclo de vida de um projeto são:

 Iniciar o projeto
 Organização e preparação
 Execução do trabalho
 Encerramento do projeto.
01 - Gestão de Integração do Projeto
O que é Gestão de Integração de Projetos?
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do
projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dos grupos de processos
de gerenciamento. O gerente do projeto age como integrador
dos processos e das pessoas
A Gerência da integração do projeto é o núcleo do

gerenciamento de projetos, e é composto dos processos do dia-
a-dia com os quais o gerente de projetos conta para garantir
que todas as partes do projeto funcionem juntas.
A área de processo de Gerenciamento da Integração do

Projeto é responsável por integrar, consolidar e articular
diversas atividades e processos de gerenciamento de projetos.
O objetivo básico do processo de integração consiste em

buscar a melhor relação entre o funcionário e a empresa, de
forma que o novo funcionário saiba os valores, visão, missão da
empresa, a forma que eles atuam como realizam o seu trabalho,
a qualidade dos seus produtos e serviços, a forma de lidarem
com seus clientes.
O que é o gerenciamento de integração?
Quem tem a responsabilidade de gerenciar as expectativas dos

clientes e atender aos requisitos do projeto precisa contar com
um bom nível de integração entre as partes interessadas do
início ao fim do trabalho.
Dessa forma, com diversos processos e tarefas, a área de

gerenciamento da integração do projeto tem alta relevância
profissional. Sua atuação abrange desde a elaboração do
escopo, passando pelo monitoramento e controle do projeto, e
termina na organização dos materiais finais, bem como no
registro das lições aprendidas.
A comunicação é não só parte integrante, mas também fator

fundamental em um escritório de projetos. Imagine um ambiente
marcado pela má comunicação entre os gerentes funcionais e de
projeto?
Se eles não conseguem chegar a um consenso claro sobre a

utilização de recursos, é possível que duas tarefas importantes
sejam alocadas para o mesmo item.
Mas o gerenciamento da integração do projeto evita esse tipo de

ocorrência, já que exige que as decisões sobre alocação de
recursos sejam tomadas. Junto a isso, objetivos conflitantes são
estudados, ao passo que as dependências mútuas entre as áreas
de conhecimento passam por um gerenciamento.
Por que a integração dos processos é importante?
Não é possível encarar a integração das áreas de conhecimento

dentro de um projeto como uma missão simples. Pelo contrário:
associar tempo, escopo, custos e recursos exige dedicação
exclusiva, sem falar na experiência e técnica profissional.
Assim, quando se trata do gerenciamento de integração, é

preciso pensar na unificação de todos os processos previstos
no plano do projeto. Como exemplo, você pode tentar responder
às seguintes questões:
 O orçamento do projeto combina com a quantidade de recursos

alocados?
 O risco cresce enquanto o tempo passa?
 Em quanto tempo as aquisições devem ser feitas?
 Há riscos envolvidos no fator qualidade?
Tudo precisa se manter interligado para que não haja conflitos

durante a execução do projeto. Desse modo, todas as vezes em
que o planejamento estiver pronto, revise o que foi estipulado e
busque por pontos problemáticos. Você verá que, quando não há
integração, os momentos conflitantes tendem a ser ainda mais
alarmantes.
Que benefícios o gerenciamento de integração em

projetos proporciona?
Quer entender melhor as vantagens do gerenciamento de

integração? Dê uma olhada nos tópicos a seguir.
Melhoria na comunicação
Como falamos, a eficiência comunicativa é uma das principais

vantagens do processo de gerenciamento de integração. O bom
diálogo entre o gerente e os demais colaboradores é fundamental
para o sucesso da rotina, evitando retrabalho, desgastes
pessoais e custos desnecessários.
Prevenção criativa
Outro benefício dessa prática está no surgimento de soluções
criativas antes que os problemas de fato aconteçam. Expor as
eventuais dificuldades e os objetivos conflitantes obriga os
envolvidos a levantarem as melhores formas para resolver tais
equações.
Quando ninguém se importa devidamente com esse processo de

avaliação, as crises pegam o gerente e a equipe de surpresa.
Portanto, nada melhor do que avistar os percalços do caminho
com antecedência e agir de modo preventivo.
Definição e acompanhamento programático
O trabalho com prazos apertados é uma realidade problemática

que só se resolve com o estabelecimento de um cronograma
eficaz logo no começo do projeto. O processo de gerenciamento
de integração organiza e define datas-limite para cada tarefa,
além de incentivar o monitoramento dos momentos em que cada
passo deve ser cumprido.
Quais são os processos envolvidos no

gerenciamento da integração?
O gerenciamento da integração é dividido em seis etapas (que

interagem entre si). A seguir, veja quais são elas.
1. Preparação do termo de abertura do projeto
No primeiro passo, o foco é a elaboração de um documento que

libera o início do projeto ou de uma fase. Trata-se do Termo de
Abertura do Projeto (TAP), visto como o pontapé necessário para
o planejamento do que se espera com o trabalho. Isso também
significa que todos os requisitos iniciais, com as partes
interessadas, devem ser documentados.
2. Desenvolvimento do plano de gerenciamento
A importância dessa etapa está em definir como será conduzida

a gestão do projeto. São documentadas todas as ações
necessárias para estabelecer, preparar, integrar e gerir os planos
de todas as áreas de conhecimento. Ou seja: os possíveis
subplanos inclusos no projeto devem ser consolidados e
executados em sincronia.
3. Orientação e gerenciamento da execução
Como o próprio nome anuncia, essa fase é responsável pela

condução, com especificações e orientações a respeito da
execução das tarefas previstas. O gestor deve monitorar os
detalhes do projeto quanto a:
 alocação de recursos;
 desempenho;
 aspectos técnicos;
 mudanças;
 aquisições necessárias;
 possíveis ações corretivas.
4. Monitoramento do trabalho realizado
Trata-se de acompanhar e regular o projeto para checar se os

objetivos definidos no início estão sendo atingidos. Essa etapa é
fundamental para a identificação de potenciais em tempo,
recursos, resultados e escopo do projeto.
5. Controle integrado das mudanças

No quinto processo, as Solicitações de Mudança são analisadas.
A partir de um fluxo definido, promovido e conhecido por todos,
esses pedidos podem ser aprovados ou rejeitados. A grande
vantagem é que as solicitações são tratadas de modo integrado,
reduzindo os impactos na entrega final do produto ou serviço.
6. Encerramento do projeto ou da fase
A última etapa cuida do encerramento formal do projeto (ou de

uma fase), apontando a conclusão de todas as aquisições,
atividades e desmobilizações. Com isso, os recursos destinados
ao trabalho são liberados e realocados em outras ações.
Em busca de aumentar os níveis de harmonização e

comunicação entre as áreas envolvidas, é importante que a
integração marque presença em todos os tipos de projetos.
Como vimos, o gerenciamento de integração do projeto engloba a

coordenação de todos os processos e interfaces das áreas do
conhecimento inclusas em seu ciclo. Como resultado, as
organizações tendem a alcançar seus objetivos com mais
segurança, agilidade e qualidade nas etapas interligadas.
02 - Gestão de Escopo do Projeto
O Gerenciamento de Escopo. Sem o escopo não existe projeto,

pois é no escopo que está definido todo o trabalho que devemos
realizar garantindo que apenas o que foi definido seja realizado.
Ou seja, o líder de projeto deve assegurar que não haja trabalhos
além do que foi planejado, evitando o “Gold Plating”, que é o
trabalho adicional ao escopo. Muitas pessoas devem achar esse
conceito estranho, mas vamos parar para analisar, esse trabalho
adicional ao escopo não foi aprovado pelo patrocinador, portanto
seria uma falta de ética gastar tempo e dinheiro em
funcionalidades que não foram aprovadas. Para que um trabalho
adicional ao escopo possa acontecer, é necessário passar pelo
processo de aprovação de mudanças, logo, com a mudança
analisada, aprovada e com o escopo atualizado, aí sim o trabalho
deve ser feito.
O processo de gerenciamento de escopo abrange os seguintes

subprocessos:
 Planejar o gerenciamento do escopo: O planejamento

define as regras do jogo, ou seja:
1. Como o escopo será realizado?
2. Quais as ferramentas que devo usar?
3. Como o escopo será gerenciado e controlado de
acordo com o plano de gerenciamento de projetos
(que integra todo o planejamento do projeto)
4. Como obter as aceitações das entregas?
O Gerenciamento de Escopo abrange o planejamento do escopo

e o planejamento de requisitos. O plano deve responder: Quando
eu tiver todos os requisitos, o que devo fazer para analisar,
priorizar, gerenciar, e controlar as mudanças neles?
 Coletar os requisitos: Requisitos são o que a parte

interessada precisa em um produto ou projeto. Os
requisitos podem referir sobre uma funcionalidade no
produto, podem estar relacionados a qualidade, a
processos de negócios, à conformidade, ou até ao
gerenciamento de projetos. Esse é um processo crucial
para o projeto, pois falhas nele podem resultar em muitas
mudanças e até mesmo no fracasso do projeto. Algumas
ferramentas como entrevistas, revisões de registros
históricos, brainstorming, podem ser usadas para a coleta
de requisitos, mas isso não será visto em detalhes nesse
post.
 Definir o escopo: Esse processo refere-se no que está ou
não incluído no projeto e nas entregas. Resulta na
declaração do escopo do projeto e pode incluir:
1. Escopo do produto (o que será feito?);
2. Escopo do projeto (como será feito?);
3. Entregas (para o produto e projeto);
4. Critérios de aceitação;
5. O que não faz parte do projeto?
6. Premissas e restrições.
O projeto só deve ter sua construção iniciada após a aprovação

formal da declaração do escopo, pois é perda de tempo e de
dinheiro trabalhar em um escopo que não seja necessário ou
aprovado, e ainda assim é comum isso acontecer.
 Criar a EAP: A estrutura analítica do projeto é uma

ferramenta organizacional que mostra visualmente todo o
escopo do projeto, dividido em entregas conforme a Figura
1:
Figura -EAP Fonte: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos Quinta Edição
Para o PMI (Project Management Institute) essa ferramenta é de
uso obrigatório, pois facilita aos interessados a visualização do
escopo, fornecendo uma visão estruturada, evitando que as
entregas sejam esquecidas, facilita a visualização dos impactos
de mudanças no escopo, entre outros benefícios.
 Validar o escopo: Validar escopo consiste em obter a

aceitação formal das entregas durante o monitoramento e
controle do projeto com o cliente ou patrocinador. Então,
deve-se planejar reuniões com as partes interessadas,
conforme as entregas vão ficando prontas, para que o
trabalho seja validado. Muitos confundem a aprovação da
declaração de escopo com a validação do escopo, a
diferença é que a declaração de escopo deve ser aprovada
antes do trabalho ser iniciado, e a validação é feita
conforme as entregas são finalizadas, o que é melhor do
que se ter a aprovação apenas ao final do projeto.
 Controlar o escopo: Esse processo envolve medir e avaliar

a execução do escopo para identificar variações e verificar
se são necessárias mudanças. Esse processo é
extremamente proativo, ou seja, o líder deve sempre estar
atento para que o trabalho esteja sendo executado
conforme a definição do escopo, evitando o “Gold
Plating” e controlando todas as mudanças de escopo.
Neste subprocesso muitas vezes é necessário ao gerente
do projeto a habilidade de negociar com as partes
interessadas para evitar mudanças que causariam impacto
significativo no projeto ou que coloquem o projeto em risco.
O que é Escopo do Projeto
Escopo do Projeto é o detalhamento de todo o trabalho

necessário para entregar um produto, serviço ou resultado. Este
documento contém informações importantes, como: descrição e
limites do projeto, objetivos, custos, prazos, responsabilidades,
entregas, tarefas, restrições, premissas, além de critérios de
validação. De forma geral, ele traz um foco para o projeto.
O que é Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Escopo é o conjunto dos processos essenciais
para garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para ter sucesso. Os processos que fazem
parte desse conjunto são: 1) planejar o gerenciamento de
escopo; 2) coletar os requisitos; 3) definir o escopo; 4) criar a
EAP; 5) validar o escopo; e 6) controlar o escopo.
O gerenciamento de escopo procura responder às seguintes
perguntas:
 Por que o projeto é importante?

 Quais problemas o projeto irá resolver?
 Quais os benefícios que o projeto trará?
 Quais são as metas SMART do projeto?
 Qual o resultado esperado do projeto?
 Qual o trabalho necessário para entregar o projeto?
 Quais os critérios de validação das entregas?
 Quais as regras para gerenciar o escopo do projeto?
Pode parecer algo muito simples, mas ter essas respostas bem
definidas cumpre um papel importantíssimo na condução do
projeto. Quer saber por quê? Continue lendo para descobrir!
Qual a importância do Gerenciamento de Escopo

Existe uma série de motivos que justificam a importância do
gerenciamento de escopo. Fizemos uma lista com aqueles que
achamos mais relevantes. Confira:
1. O Gerenciamento de Escopo proporciona uma visão comum do

projeto
Muitos processos do gerenciamento de escopo
geram documentos padronizados com os principais aspectos do
projeto. Isso facilita o entendimento da equipe sobre o caminho
que deve ser seguido para atingir o sucesso. Sem essa visão
comum, o percurso fica muito mais difícil e trabalhoso, pois
muitas pessoas podem desviar sem querer do trajeto,
simplesmente por não terem a mesma informação que as
demais.
2. O Gerenciamento de Escopo traz segurança para os
stakeholders do projeto
Com o gerenciamento de escopo os stakeholders envolvidos no
projeto – cliente do projeto, patrocinador, gerente de projeto,
equipe do projeto etc – possuem uma garantia daquilo que será
efetivamente entregue. O patrocinador do projeto, em especial,
sabe pelo que está pagando e consegue cobrar com mais firmeza
esse resultado. O gerente de projeto, por sua vez, sabe que não
poderá ser cobrado por requisitos que não estavam no escopo de
projeto (que inclui o escopo do produto).
3. O Gerenciamento de Escopo assegura que o dinheiro da

organização está sendo investido em projetos relevantes
Lembra que a gente te falou no começo desse post as perguntas
que o gerenciamento de escopo busca responder? Pois então. Ao
incentivar a reflexão sobre questões fundamentais do projeto, o
gerenciamento de escopo garante que apenas os projetos
realmente relevantes saiam do papel. Afinal, se o projeto não
tiver uma boa justificativa e objetivos claros ele provavelmente
não tem importância ou é inviável.
Mas, não basta apenas saber da importância do gerenciamento
de escopo, é preciso colocá-lo em prática!
Processos do Gerenciamento de Escopo
1. Planejar o Gerenciamento de Escopo

Consiste em criar um plano de gerenciamento do escopo, que
determinará como o escopo será definido, validado e controlado.
Esse plano é criado a partir do termo de abertura do projeto, dos
ativos de processos organizacionais e de outros fatores
ambientais da empresa. Normalmente nesse processo são
utilizadas as técnicas de opinião especializada e reuniões.
2. Coletar os Requisitos
Consiste em elencar as características e funções que o produto
deve ter para atender às necessidades dos clientes. A tarefa de
converter necessidades em requisitos nem sempre é fácil.
Entender o que, de fato, o cliente precisa para resolver seu
problema exige um certo grau de experiência e olhos clínicos.
Nem sempre o que o cliente quer é aquilo que ele precisa!
Os requisitos podem ser divididos em:
 Requisitos funcionais: estão diretamente ligados ao

produto. Exemplo: design.
 Requisitos não funcionais: estão ligados a condições
ambientais indiretamente descritas. Exemplo: usabilidade.
Normalmente nesse processo são utilizadas as técnicas de
entrevistas, grupos de discussão, oficinas facilitadas etc.
3. Definir o Escopo
Consiste em efetivamente montar o escopo do projeto,
descrevendo de forma geral todo o trabalho que precisa ser feito,
o que precisa ser entregue e quais os limites do projeto.
Dependendo do tipo de ciclo de vida de projeto adotado, o
processo de definição de escopo pode ser bastante iterativo.
Isso significa que o trabalho é detalhado à medida que as
entregas avançam.
Normalmente para definição de escopo são utilizadas as
técnicas de opinião especializada, análise de produto, geração
de alternativas e oficinas facilitadas.
4. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é a decomposição do
trabalho do projeto em partes menores, mais facilmente
gerenciáveis. O nível mais baixo que o trabalho pode ser
decomposto é chamado de pacote de trabalho. Existem três
estratégias para decompor a EAP: por fases, por entregas e por
subprojetos. Existe, ainda, uma quarta estratégia híbrida, que
mescla um pouco das três estratégias anteriores.
Normalmente o processo de criar a EAP se utiliza de técnicas
como decomposição e opinião especializada.
5. Validar o Escopo
Consiste em formalizar a aceitação das entregas concluídas do
projeto. Caso alguma entrega não seja aceita, é nesse processo
que é feita a solicitação de mudança com os reparos
necessários. Esse processo normalmente utiliza técnicas como
inspeção e tomada de decisão em grupo.
6. Controlar o Escopo
Consiste em monitorar o progresso do escopo e gerenciar as
mudanças na linha de base. O controle de escopo gera
informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de
mudanças e atualizações nos documentos do projeto.
Normalmente este processo utiliza a técnica de análise de
variação para ser realizado.
Conseguiu ter um entendimento geral dos processos do

gerenciamento de escopo? Então vamos conhecer algumas das
técnicas que podem ser aplicadas nesses processos.
Técnicas para Gerenciamento de Escopo

As técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento de
escopo variam de projeto para projeto. Mas, de forma geral,
podemos elencar algumas que são mais frequentemente
utilizadas nas empresas. São elas:
1. Opinião Especializada
É quando consultamos um profissional muito experiente e que
possui notório saber sobre determinado aspecto técnico do
projeto. Isso inclui pessoas da própria organização ou uma
consultoria, por exemplo. Ter uma opinião de fora é muito
interessante porque nos tira da zona de conforto e proporciona
novas perspectivas sobre o projeto.
2. Reuniões
Encontros em que dois ou mais membros discutem sobre
questões do projeto. As reuniões podem ocorrer para troca de
informações, geração de ideias (brainstorming) ou tomada de
decisões. Normalmente participam dessas reuniões os
stakeholders como gerente de projeto, equipe de projeto e
cliente do projeto. É uma das técnicas mais tradicionais.
3. Entrevistas
É quando um entrevistador aplica um roteiro de perguntas a um
entrevistado. Trata-se de uma maneira formal de extrair
respostas de alguém. As entrevistas também podem envolver
mais de um entrevistado e mais de um entrevistador. Elas são
bastante indicadas para obter informações confidenciais sobre a
gestão do projeto.
4. Grupos de Discussão
Consiste em reunir os stakeholders para que eles debatam sobre
determinado aspecto do projeto. Normalmente a discussão
possui a intervenção de um mediador, que conduz a conversa.
Esse mediador deve ser experiente e os stakeholders
qualificados. Grupos de discussão são um pouco menos
informais que reuniões e entrevistas.
5. Oficinas Facilitadas
São sessões de trabalho envolvendo os principais participantes
do projeto. Normalmente as oficinas são utilizadas para levantar
requisitos do projeto, mas podem ser aplicadas também em
outras etapas, como a própria definição do escopo. Geralmente
projetos que adotam as práticas do Design Thinking realizam
muitas dessas oficinas, pois elas aproximam as pessoas e
melhoram a comunicação.
6. Análise de Produto
A análise de produto é um conjunto de técnicas para examinar
um produto e encontrar respostas sobre ele. Esse conjunto inclui
as seguintes técnicas: decomposição do produto, análise de
sistemas, análise de requisitos, engenharia de sistemas,
engenharia de valor e análise de valor.
7. Geração de Alternativas
É uma técnica utilizada para desenvolver muitas opções e
abordagens sobre o trabalho do projeto. Para isso podem ser
utilizadas ferramentas como o brainstorming e a análise de
alternativas.
8. Decomposição
Consiste em “quebrar” ou “subdividir” uma parte maior em partes
menores. Essa técnica é frequentemente utilizada na criação da
estrutura analítica do projeto (EAP).
9. Inspeção
Consiste em examinar, medir e validar o trabalho e as entregas
do projeto para assegurar que eles atendem aos requisitos e aos
critérios de aceitação do produto. Essa técnica é muito utilizada
durante a validação e controle de escopo.
10. Tomada de Decisão em Grupo

Técnicas para avaliar múltiplas alternativas que serão usadas
para gerar, classificar, e priorizar os requisitos do produto.
Chegar a uma decisão em grupo pode envolver diversos métodos:
unanimidade (todos concordam), maioria (mais da metade das
pessoas concordam), pluralidade (o maior bloco do grupo decide)
e ditadura (uma única pessoa decide).
11. Análise de Variação

Técnica utilizada para diferenciar o grau de variação entre a
linha de base do projeto e o desempenho real do projeto. Mais do
que isso, a análise de variação busca identificar a causa e os
impactos das variações.
03 - Gestão do Cronograma do Projeto

O conceito de plano de gerenciamento de
cronograma
O plano de gerenciamento de cronograma diz respeito,

basicamente, ao tempo que levará para que todas as etapas de
determinado projeto sejam concluídas. Neste sentido, este plano
lida diretamente com a criação e a execução de projetos. Por
isso, o conceito pode influenciar muito no sucesso de um
negócio. Como efeito, ele também influencia diretamente na
satisfação que o cliente tem com a sua empresa, uma vez que se
entrega o serviço dentro dos prazos estipulados e com uma boa
qualidade.
Hoje em dia, há profissionais que trabalham diretamente com

tais fatores, os chamados gestores de projeto. Eles trabalham no
planejamento, coordenação, execução, análise de projetos, o que
consiste em uma boa saída para empresas que precisam colocar
seu cronograma em ordem.
O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Agora que você já sabe da importância do plano de

gerenciamento de cronograma, resta a seguinte questão: como
fazê-lo? Existem alguns aspectos a serem levados em conta na
hora de fazer este planejamento.
Defina o projeto
Para se criar um plano de gerenciamento de cronograma,

obviamente é imprescindível ter uma noção clara da atividade
proposta e como alcançá-la com sucesso.
Crie uma planilha
Produzir uma planilha é o primeiro passo para ter um controle de

prazos mais eficaz. Anote todas as informações relativas ao
projeto — como nome, os objetivos, a descrição e preços.
Depois, faça uma exposição detalhada de todas as etapas que
precisam ser feitas para que a campanha em questão seja
concluída. Neste ínterim, pode-se pensar em modelos como o
planejamento de marketing, um plano financeiro, modelo de
negócios e plano estratégico. Desta maneira, fica mais fácil a
visualização do projeto, tanto para a empresa quanto para o
cliente.
Não se esqueça dos recursos utilizados
Na hora de pensar em datas de entregas realistas para a

atividade, é importante ter em mente o tempo hábil para que se
tenha acesso aos recursos utilizados. Isto é, a quantidade de
material que terá que ser usado (e quanto tempo ele demora a
ser entregue), a equipe envolvida no projeto e os equipamentos
que serão utilizados para realizá-lo.
Estabeleça prazos
Depois de ter todas estas informações coletadas, é hora de

decidir quais são os prazos viáveis para a conclusão de cada
uma. Considere projetos antigos da empresa, o ritmo dos
funcionários e, claro, a expectativa do cliente.
Como gerenciar seu cronograma?
Alguns macetes podem facilitar a vida de quem está melhorando

o plano de gerenciamento de cronograma de uma empresa.
Atualmente, com a atitude da equipe e o uso da tecnologia, se
tornou mais simples melhorar seu controle de tempo!
Controle os prazos
As datas estipuladas foram criadas para serem cumpridas,

certo? Uma vez que tenha certeza que os prazos eram realistas,
não tenha medo de cobrar sua equipe por resultados. Na planilha
de controle de cronograma, deixe uma aba a ser preenchida
sobre o status da tarefa. Assim, você poderá ter uma ideia
melhor de qual porcentagem da atividade já foi concluída.
Saiba lidar com atrasos
Apesar de ter um planejamento de cronograma eficaz e uma boa

equipe, é inevitável que alguns atrasos aconteçam
eventualmente. Como lidar com eles?
O primeiro passo é entender se este atraso aconteceu por causa

de uma falha interna do negócio ou externa (o cliente). Depois de
feita esta averiguação, parta para a solução do problema: caso o
erro tenha acontecido dentro da equipe, procure reelaborar as
etapas do projeto, envolvendo todos os profissionais ligados a
ele e, se necessário, contrate terceiros para suprir a demanda do
cliente. Caso o erro tenha acontecido por fatores externos, o
ideal a se fazer é conversar com o cliente de forma clara para
que, juntos, estipulem novas datas e expectativas reais.
Use a tecnologia
Todos nós sabemos que a tecnologia veio para ficar, certo? O

lado bom disso é que ela, cada vez mais, está facilitando a vida
das empresas.
Nos dias de hoje, há softwares reservados aos planos de
gerenciamento de cronograma, que podem economizar tempo de
seus funcionários, além de darem mais segurança para a
empresa.
Estes sistemas podem ser acessados em sua grande maioria por

qualquer smartphone ou notebook, o que permite um maior
controle da equipe sobre os dados. Além disso, uma vez
preenchido, tais programas fazem análises de desempenho
daquelas informações. Por isso, estão sendo usados cada vez
mais. Não se esqueça de conjecturar sobre a opção quando
estiver elaborando seu plano!
Preze pela qualidade de seu serviço
Além de entregar um projeto no prazo determinado, logicamente,

é importante garantir a sua qualidade. De nada adianta entregar
um produto ruim no prazo correto, não é verdade?
Garanta que a empresa tenha tempo hábil para entregar um

serviço satisfatório ao cliente, que supra as suas expectativas. O
planejamento de gerenciamento de tempo pode ser um grande
aliado neste quesito, já que ele torna muito mais claro quais as
etapas a serem feitas para atingir seus objetivos. Assim, a
companhia garante a satisfação do cliente, o que pode resultar
na sua fidelização e no marketing espontâneo.
Atente-se à burocracia
Existe uma linha muito tênue entre o excesso e a falta de

burocracia. Se, por um lado, a falta dela pode ser fatal para a
realização dos projetos, muita burocracia também se mostra
como um grande empecilho na hora de completá-los.
O ideal é usar experiências anteriores da empresa para montar

um planejamento realista, que contenha dados relevantes, mas
não etapas, aprovações e autorizações em excesso. Não
esqueça que isto pode atrasar (e muito) a realização do projeto,
inclusive influenciando no ritmo de sua equipe. É essencial que o
plano de gerenciamento de cronograma não se torne maçante
para todos os envolvidos — do contrário, pode atrapalhar a
performance da empresa.
Os planos de gerenciamento de tempo são muito importantes

para a conclusão eficaz das atividades da empresa. Ele pode
significar o êxito dela no mercado ou sua estagnação. Mas
precisam ser bem pensados e elaborados para que ampliem o
potencial do negócio.
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Segundo o Guia PMBOK®, p.173, o gerenciamento do cronograma
inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual
do projeto.
Até a quinta edição, o gerenciamento do cronograma era
chamado Gerenciamento do tempo. A mudança vem enfatizar a
importância do cronograma na gestão do tempo do projeto.
Processos do gerenciamento do cronograma do

projeto
Planejar o gerenciamento do cronograma

 Estabelece políticas, procedimentos p/ planejar,
desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma. Saiba
mais...
Definir as atividades
 Identificar as atividades específicas que devem ser

executadas para produzir as entregas do projeto. Saiba
mais...
Sequenciar as atividades
 Identificar e documentar as relações de dependência entre

as atividades. Saiba mais...
Estimar as durações das atividades
 Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão

necessários para completar cada atividade. Saiba mais...
Desenvolver o Cronograma
 Analisar a sequência das atividades, sua duração, seus

recursos e suas restrições para criar o cronograma do
projeto. Saiba mais...
Controlar o Cronograma
 Controlar as mudanças no cronograma.
Fundamentos de gerenciamento do cronograma

Para entender melhor o gerenciamento do cronograma, é
importante que os conceitos sobre escopo estejam bem claros.
Começamos pela definição do escopo (o que será feito) e como
o escopo será organizado através da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) com seus Pacotes de trabalho.
Abaixo os principais conceitos fundamentais para o
entendimento dos processos de gerenciamento do cronograma
do projeto (extraídos e adaptados do glossário do Guia PMBOK®):
 Atividade: Um componente de trabalho realizado durante a
execução de um projeto. Cada pacote de trabalho é
decomposto em várias atividades.
 Recursos: Recursos humanos especializados (disciplinas
específicas, individualmente ou em grupos ou equipes),
equipamentos, serviços, suprimentos, commodities,
materiais, orçamentos ou fundos. Cada atividade necessita
de vários recursos para ser executada.
 Duração: Número total de períodos de trabalho (sem incluir
feriados ou outros períodos de descanso) necessários para
terminar uma atividade do cronograma ou um componente
da estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em
dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente
equiparada ao tempo decorrido. Cada atividade tem uma
duração.
 Estimativa: Uma avaliação quantitativa da quantidade ou
resultado provável. Para calcular a duração de um projeto,
é necessário estimar a duração de cada atividade do
projeto.
04 - Gestão de Custos do Projeto
O gerenciamento de custos é o processo de estimar, alocar e

controlar os gastos de um projeto. Ele permite às empresas
projetar as despesas futuras, com o objetivo de reduzir as
chances de elas ultrapassarem o budget.
Gerenciamento de Custos em Projetos é um conjunto de

processos que tem por objetivo garantir que o projeto seja
entregue dentro do orçamento aprovado. Dessa forma, é possível
conciliar os recursos financeiros que o projeto precisa para ser
concluído e aqueles que o patrocinador realmente pode ou está
disposto a pagar.
É importante ressaltar que os processos de gerenciamento de

custos em projetos podem, inclusive, se sobrepor aos processos
de gerenciamento de
escopo, cronograma, qualidade, recursos, comunicação, risco
s etc. Dessa forma, se o orçamento for a principal restrição
sinalizada pelo patrocinador do projeto, os demais pontos devem
se adequar ao orçamento disponibilizado.
Além dos custos com recursos humanos e materiais, o
gerenciamento de custos também considera as consequências
de investir mais ou menos nesses recursos. Por exemplo, se os
custos com planejamento de produto forem reduzidos, isso pode
acarretar em falhas operacionais do produto, que provavelmente
só serão descobertas no meio do projeto.
Conforme a 6ª edição do Guia PMBOK®, os processos de
gerenciamento de custos em projetos incluem:
 Planejar o gerenciamento dos custos;

 Estimar os custos;
 Determinar o orçamento;
 Controlar os custos.
Falaremos sobre cada um desses processos mais para frente.

Agora vamos nos concentrar em compreender por que o
gerenciamento de custos é tão importante. Afinal, se você não
conseguir perceber o valor dessa prática, provavelmente
também não compreenderá a necessidade dos processos citados
anteriormente.
Importância do Gerenciamento de Custos em

Projetos
Você já parou para pensar que mesmo que um projeto consiga

ser entregue dentro do escopo, qualidade e prazo solicitados, se
ele ultrapassar o orçamento ainda assim será malvisto pela
diretoria?
É isso mesmo, afinal, ninguém gosta de perder dinheiro ou gastá-

lo no momento inadequado! Mas é aí que entra o tal do
gerenciamento de custos em projetos. Quanto mais cedo os
custos financeiros de cada recurso (humano ou material) forem
calculados, melhor para o projeto.
O gerenciamento de custos traz uma forma estruturada para

planejar, estimar, determinar e controlar os custos. Dessa forma,
garante que nenhuma etapa seja esquecida e proporciona a
elaboração de um orçamento mais próximo da realidade. Lembre-
se que o orçamento é um instrumento que serve para ajudar e,
portanto, não pode ser visto como mais um documento que
o gerente de projetos é obrigado a entregar.
Outra vantagem de fazer gerenciamento de custos em projetos é

ter a visão do custo de cada atividade do projeto aos cofres do
patrocinador. Dessa forma, é possível comprovar os gastos e
justificar o porquê foi investido dinheiro em determinados
recursos. Além disso, esse controle permite que, ao final do
projeto, o gerente de projetos faça um levantamento das lições
aprendidas referente a gestão de custos, para que possa utilizar
na elaboração dos documentos orçamentários nos próximos
projetos, buscando ser mais assertivo.
Acho que já deu para entender, não é mesmo? Mas como fazer
gerenciamento de custos em projetos? Continue acompanhando
e descubra!
Como fazer Gerenciamento de Custos em Projetos

Como comentamos anteriormente, em sua 6ª edição o Guia
PMBOK elenca 4 processos de gerenciamento de custos em
projetos. São eles:
1. Planejar o gerenciamento dos custos

Consiste em determinar como o gerenciamento de custos será
feito. Isso inclui a escolha da metodologia e a elaboração de
diretrizes sobre a mensuração dos custos do projeto. Essas
diretrizes servem para padronizar unidades de medida, níveis de
precisão e exatidão, regras para medição de desempenho etc.
1.1 Entregas do processo

1.1.1 Plano de gerenciamento de custos
Componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve
os processos de gerenciamento de custos e as ferramentas e
técnicas desses processos.
1.2 Técnicas e ferramentas
 Opinião especializada;
 Análise de dados;
 Reuniões.
2. Estimar os custos
Consiste em prever os custos aproximados para a execução de
um projeto, baseando-se nas informações disponíveis no
momento. Isso inclui a análise de alternativas (comprar vs. fazer,
alugar vs. comprar etc.) e o compartilhamento de recursos para
otimizar custos (por exemplo, dividir um equipamento que
também está sendo usado em outro projeto). O processo de
estimar custos pode ser realizado várias vezes durante o projeto,
conforme necessário.
2.1.1 Estimativa de custos

Previsão dos custos necessários para a execução de um projeto.
Inclui também a previsão das reservas necessárias em caso de
imprevistos: reservas de contingência para riscos identificados
e reservas gerenciais para trabalho não planejado.
2.1.2 Bases das estimativas

Detalhes adicionais sobre as estimativas de custos, que podem
incluir: premissas, restrições, riscos etc.
2.1.3 Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações do registro de premissas, do registro das lições
aprendidas e do registro dos riscos.

 Estimativa análoga;
 Estimativa paramétrica;
 Estimativa “bottom-up”;
 Estimativa de três pontos;
 Análise de alternativas;
 Análise de reservas;
 Custo da qualidade;
 Softwares de gerenciamento de projetos;
 Votação.
3. Determinar o orçamento
Consiste em estabelecer a linha de base dos custos, isto é, a
representação de um orçamento aprovado. A determinação do
orçamento pode ser feita com base nas atividades individuais
(definidas no cronograma) ou nos pacotes de trabalho (definidas
na EAP). Sem uma linha de base dos custos não é possível
monitorar e controlar os custos do projeto. Vale lembrar que
mudanças na linha de base dos custos só podem ser feitas por
meio de pedidos formais, através de uma solicitação de
mudança.
Os processos de estimar os custos e determinar o orçamento
normalmente são feitos juntos, especialmente em projetos
menores. Contudo, as ferramentas utilizadas em cada um deles
são diferentes, como você verá logo mais.
3.1.1 Linha de base dos custos

Versão aprovada do orçamento, sem incluir as reservas
gerenciais, isto é, as verbas retidas para cobrir riscos que não
foram mapeados.
3.1.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

Soma entre os gastos projetados na linha de base de custos e
as reservas gerenciais, com indicação da fonte de cada recurso.
3.1.3 Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações nas estimativas de custos, no cronograma do
projeto e no registro de riscos.

 Agregação de custos;
 Revisão de informações históricas;
 Reconciliação dos limites dos recursos financeiros;
 Financiamento.
4. Controlar os custos
Consiste em monitorar o andamento do projeto, comparando os
custos previstos no orçamento com os custos reais do projeto,
ao longo do tempo. Caso esses dois números não estejam
batendo, o gerente de projetos deve tomar ações para evitar que
o orçamento seja extrapolado.
O processo de controlar os custos também inclui a atualização

do orçamento e a gestão das mudanças. Toda mudança no
projeto, autorizada ou não, deve ser comunicada
aos stakeholders (partes interessadas). Assim é garantido o
alinhamento entre as expectativas do que será entregue e o que
está realmente planejado, bem como os impactos das
solicitações de mudança aprovadas ou reprovadas.
4.1.1 Informações sobre o desempenho do trabalho

Documentação de como o trabalho está sendo realizado em
comparação ao que foi planejado na linha de base dos custos.
4.1.2 Previsões de custos

Cálculo do ENT (Estimativa no Término) e comunicação desse
indicador aos stakeholders.
4.1.3 Solicitações de mudança

Pedidos formais para realização de alterações no projeto.
4.1.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Atualizações no plano de gerenciamento de custos, na linha de
base dos custos e na linha de base da medição do desempenho.
4.1.5 Atualizações de documentos do projeto

Atualizações no registro de premissas, na base das estimativas,
nas estimativas de custos, no registro de lições aprendidas e no
registro dos riscos.

 Análise de valor agregado;
 Análise de variação;
 Análise de tendências;
 Índice de desempenho para término (IDPT);
 Software de gerenciamento de projetos.
Resumindo…
Já deu para ter uma noção de como fazer gerenciamento de

custos em projetos, não é mesmo? Confira agora algumas dicas
práticas para garantir que o seu projeto realmente vai respeitar
os custos acordados com o patrocinador:
Dicas para manter o projeto dentro do orçamento
1. Faça revisões periódicas no orçamento

O orçamento é um documento dinâmico e, portanto, deve ser
atualizado de acordo com as informações disponíveis sobre o
projeto. Essa prática de revisitar o orçamento constantemente
assegura que ele seja o mais realista possível e, dessa forma,
consiga cumprir sua função de antecipar os custos do projeto
com fidelidade.
2. Fique de olho no escopo do projeto

Um escopo desconhecido, mal definido ou excessivamente
otimista também pode deixar o projeto mais caro. Se o gerente
de projetos não sabe exatamente qual o trabalho necessário para
executar o projeto fica difícil fazer estimativas assertivas,
concorda? Portanto, vale a pena investir tempo e dinheiro
planejando um bom processo de gerenciamento de escopo.
Outro ponto importante é ficar de olho nas mudanças do projeto,
assegurando que só sejam feitas as mudanças que foram
autorizadas, além de ter o cuidado de garantir que a solicitação
de mudança seja realmente necessária naquele momento do
projeto.
Você precisa se perguntar: o que vai acontecer se eu entregar o

projeto sem essa mudança que foi identificada nesse momento?
Lembre-se que solicitações de mudança geram retrabalhos que,
por sua vez, geram custos irrecuperáveis. Então, uma solicitação
de mudança só deverá ser aprovada se o resultado que será
obtido com ela é maior que o seu custo.
3. Comunique os custos para a equipe do projeto

Muitas vezes informações a respeito dos custos do projeto não
chegam até à equipe do projeto, seja por falta de tempo ou por
descuido. Contudo, é fundamental que o gerente de projetos
comunique essas informações para a sua equipe, afinal,
transparência gera conscientização. Uma vez que o time sabe
como está o andamento dos custos do projeto, maiores são as
chances de ele se comprometer em manter o orçamento.
05 - Gestão de Qualidade do Projeto

O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar que
o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas
atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida.
O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de
buscar os objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as
condições necessárias para que o time possa alcançá-los.
Para ter qualidade em nossos projetos, é fundamental que a
organização opere com qualidade, ou seja, tenha seus processos
funcionando de acordo com as melhores práticas de mercado.
Um dos ativos de processos organizacionais mais valiosos da
qualidade na organização é um sistema de gestão da qualidade
implementado por meio de políticas e procedimentos com
atividades de melhoria contínua de processos.
Veja abaixo os processos do gerenciamento da qualidade do
projeto.
Processos do gerenciamento da qualidade do projeto:

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificar os
requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e do produto,
bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a
conformidade.
8.2 Gerenciar a qualidade: Executar o plano de gerenciamento
da qualidade para certificar que os padrões da qualidade e
definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados.
8.3 Controlar a qualidade: Processo de monitoramento e registro
dos resultados da execução das atividades da qualidade para
avaliar a performance e recomendar mudanças necessárias.
Fundamentos da qualidade
 Definição de Qualidade
 Lições aprendidas
 Objetivos SMART
 Qualidade e Grau
 Conceitos básicos da qualidade
 Melhoria Contínua
Ferramentas de qualidade do Guia PMBOK
 Análise de custo-benefício
 Custo da qualidade
 As sete ferramentas básicas da qualidade
 Diagrama de causa-efeito
 Fluxograma
 Folha de verificação
 Histograma
 Diagrama de Pareto
 Gráfico de controle
 Diagrama de dispersão
 Benchmarking
 Projeto de experimentos
 Amostragem estatística
 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
 Auditorias de qualidade
 Análise de processos
 Inspeção
Modelos/Templates de Gerenciamento de Projetos
 Plano de gerenciamento da qualidade.docx

 Plano de Melhoria de Processos.docx
 CheckList.xlsx ou Lista de Verificação de Qualidade
 Métricas da Qualidade.xlsx
 Termo de Aceite da Entrega.docx
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
 Brainstorming com priorizacao.xlsx

 Indicadores de Gerenciamento de Projetos.xlsx
 CheckList.xlsx ou Lista de Verificação de Qualidade
 Avaliação de Maturidade de Gerenciamento de Projetos.xlsx
Exemplos de Projetos
 Plano de gerenciamento da qualidadevExemplo.docx

 Métricas da Qualidade vSAC.xlsx
 Métricas da Qualidade vPMO.xlsx
 Listas de verificação da qualidade.xlsx
 Plano de Melhoria de Processos vPMO.docx
Tabela das saídas dos processos de qualidade com seus

templates/modelos e exemplos
Processo Saída Modelo Exemplo
Planejar o
Gerenciament
o da
Qualidade
Plano de Plano de Plano de

gerenciamentgerenciament gerenciamento da
o da o da qualidadevExemplo.d
qualidade qualidade.doc ocx
x
Métricas da Métricas da Métricas da Qualidade

qualidade Qualidade.xlsx vSAC.xlsx
Métricas da Qualidade
vPMO.xlsx
Listas de Listas de Listas de verificação

verificação verificação da da qualidade.xlsx
da qualidade qualidade.xlsx
Plano de Plano de Plano de Melhoria de

melhorias no Melhoria de Processos vPMO.docx
processo Processos.doc
x
Gerenciar a
qualidade
Controlar a
qualidade
Conceito de qualidade
Qualidade é a medida de quanto um projeto atende aos

requisitos especificados no escopo. Os requisitos, por sua vez, são
características e capacidades que o produto resultante de um projeto
precisa ter para atender às expectativas e necessidades das partes
interessadas. Ao identificar e detalhar os requisitos é importante
considerar algumas questões. É comum dizermos que um requisito
bem-definido deve ser SMART.
SMART
 (S)pecific/Específico: os requisitos são claros e não dão margem para
dupla interpretação.
 (M)ensurable/Mensurável: todo requisito tem de ser mensurável, isto é,
validado através de números para garantir que o objetivo esperado foi
atingido, dentro dos critérios de qualidade.
 (A)ttainable/Atingível: é importante que no escopo do projeto sejam
definidos requisitos possíveis de serem atingidos. Não basta querer
chegar à Lua, é preciso conseguir chegar.
 (R)elevant/Relevante: é fundamental que se entenda o nível de
relevância dos requisitos para os objetivos que o projeto precisa
atender.
 (T)ime-bound/Temporal: deve ser possível definir um prazo para o
atendimento do requisito.
Portanto, quando cada um dos requisitos tem resposta para os 5 itens

acima, maior a probabilidade de alcançar um alto nível de qualidade
no projeto. Caso não tenha conseguido responder a algum dos itens
SMART, é necessário avaliar e aprofundar um pouco mais os
requisitos. Isso reduzirá riscos e problemas com o andamento do
projeto.
Um projeto de alta qualidade é aquele que apresenta nenhum ou

poucos defeitos. É importante dizer que o nível de qualidade não está
relacionado ao volume de características técnicas que o produto ou a
solução tenha, mas sim ao nível de funcionamento dessas
características. Por exemplo: um smartphone fora de linha com uma
câmera mediana pode ter mais qualidade do que um smartphone de
última geração com uma câmera semiprofissional, que trava toda vez
que um aplicativo é aberto.
Agora que você já sabe o que é qualidade, vamos entender o que é
fazer o gerenciamento dela.
O que é gerenciamento da qualidade?
O gerenciamento da qualidade é o conjunto de processos para

planejar, gerenciar e controlar os requisitos de qualidade do projeto.
Seu objetivo é garantir que o produto ou serviço entregue seja
realmente aquilo que o cliente pediu e, dessa forma, consiga atender
às expectativas e necessidades dele. Além disso, o gerenciamento da
qualidade contribui na melhoria contínua dos processos de gestão de
projetos.
O conceito de qualidade dentro da gestão de projetos pode se dividir
em dois: a qualidade relacionada aos processos da gestão de
projetos e a qualidade referente ao produto ou serviço que será
entregue.
Como dito anteriormente, um produto tem qualidade quando satisfaz
as necessidades do cliente. Porém, e quando o projeto atende aos
requisitos, mas o cliente não fica satisfeito com a forma com que o
projeto foi conduzido? Se o produto foi entregue dentro do que foi
especificado, mas as entregas atrasaram, a comunicação foi pobre e o
projeto foi gerenciado de forma turbulenta, dizemos que houve um
desvio de qualidade na gestão de projetos.
É importante destacar que o foco do gerenciamento da qualidade deve

ser sempre a prevenção, ao invés da correção. Afinal, os custos em
evitar que as falhas aconteçam normalmente são menores do que os
custos de arcar com as consequências provocadas pelas falhas. Como
diz o ditado: prevenir é melhor do que remediar (e mais barato
também)!
Como fazer gerenciamento da qualidade em 3

passos
Pode existir um abismo entre aquilo que a equipe entende sobre o

projeto e aquilo que é esperado pelo cliente, o que pode levar um
projeto ao fracasso. O Guia PMBOK®, uma das maiores referências em
gestão de projetos do mundo, elenca três processos de gerenciamento
da qualidade. Nos baseamos nesses processos para criar este passo a
passo.
1. Planejar o gerenciamento da qualidade
É o momento de definir como a qualidade será gerenciada e verificada

ao longo do projeto. Neste planejamento, determinamos qual o nível de
qualidade que o projeto deve ter e, por mais estranho que pareça,
determinamos também qual o nível de falhas considerado aceito para
aquele projeto, de acordo com a análise de custos. Caso não seja
tomado esse cuidado, as falhas no projeto poderão se tornar muito
caras, inviabilizando-o.
Com um plano, padrões e critérios estabelecidos é possível aplicar

auditorias de conformidade para avaliar se os padrões estão sendo
seguidos. Esses padrões podem ser observáveis tanto nas entregas
como nos processos.
Aqui é muito importante montar o plano de gerenciamento da

qualidade. Trata-se de um documento que descreve o que é necessário
implementar para que os objetivos de qualidade sejam alcançados.
Este plano pode ser formal ou informal, genérico ou específico.
Alguns elementos que o plano de gerenciamento da qualidade pode

conter, segundo o PMBOK:
 Padrões da qualidade que serão usados pelo projeto;
 Objetivos da qualidade do projeto;
 Papéis e responsabilidades da qualidade;
 Entregas do projeto e processos sujeitos a revisão da qualidade;
 Atividades de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade
planejadas para o projeto;
 Ferramentas da qualidade que serão usadas pelo projeto;
 Procedimentos importantes e relevantes para o projeto.
Ferramentas comuns nesta etapa:
 Benchmarking;
 Brainstorming;
 Entrevista;
 Análise de custo-benefício;
 CDQ (Custo da qualidade);
 Entre outras.
2. Gerenciar a qualidade
Estabelece como gerenciar, de forma efetiva, a qualidade ao longo do

projeto. Para isso, converte o plano de gerenciamento da qualidade em
atividades executáveis, que incorporam as políticas de qualidade da
organização no projeto. Ou seja, é nesta etapa que aplicamos na
prática os instrumentos de gestão da qualidade, que permitem
mensurar o nível de qualidade das entregas e dos processos de gestão
de projetos.
A partir da execução das atividades de qualidade geramos

os relatórios de qualidade, que nada mais são do que resumos do que
está sendo feito quanto a este aspecto do projeto.
 Coleta de dados;
 Fluxograma;
 Auditorias;
 Entre outras.
3. Controlar a qualidade
Consiste em verificar e documentar se os requisitos da qualidade

especificados estão sendo atendidos pelo projeto. Ou seja, é nesta
etapa que medimos os resultados em relação aos padrões
estabelecidos. Você deve se perguntar: as entregas estão corretas e
têm uma qualidade aceitável? No caso de desvios, é preciso corrigi-los
por meio do controle integrado de mudanças, em que um comitê se
reúne para decidir as próximas ações.
É importante dizer que alguns tipos de projetos de setores específicos
podem exigir um nível mais rigoroso de controle de qualidade. Por
exemplo: não dá para comparar a qualidade exigida na reforma de uma
casa com a qualidade exigida na construção de uma usina nuclear,
não é mesmo?
 Coleta de dados;
 Listas de verificação;
 Amostragem estatística;
 Questionários e pesquisas;
 Análises de desempenho;
 Inspeção;
 Testes e avaliações de produto;
 Representação de dados;
 Reuniões;
 Entre outras.
Dicas para gerenciar melhor a qualidade do

seu projeto
Vale lembrar que as etapas descritas anteriormente costumam

interagir entre si e até mesmo se sobrepor. Além disso, elas devem ser
adaptadas para o contexto do seu projeto e da sua empresa. Você
deve levar em consideração as políticas, procedimentos e ferramentas
de qualidade já existentes na organização, se existem padrões legais
para determinados tipos de projetos, entre outros aspectos.
Importante: em projetos ágeis, as revisões de qualidade devem ser
ainda mais frequentes: realizadas a cada ciclo do projeto.
Outras dicas que podem te ajudar:
 Sempre busque entender o que o seu cliente espera como resultado,

afinal, a satisfação é um indicador-chave do sucesso do projeto;
 Não esqueça de buscar informações em outros projetos, como aplicar
práticas que influenciaram positivamente a qualidade do projeto e
garantir que algumas práticas não interfiram negativamente nos
resultados;
 A equipe do projeto deve estar atenta aos padrões de qualidade
existentes, mas a alta gerência é a responsável por fornecer os
recursos necessários para alcançar esses padrões de qualidade;
 Tenha auditorias de qualidade periódicas e independentes em seus
projetos. Isso irá te ajudar a entender se o projeto está indo bem ou
mal. Além disso, utilize as auditorias para corrigir possíveis problemas
“dentro de casa”, em vez de esperar que o cliente perceba as falhas;
 Compartilhe e divulgue a documentação da qualidade do projeto: deixe
o plano de qualidade disponível para que todos possam compreender
os padrões de qualidade e as métricas utilizadas no monitoramento
06 - Gestão de Recursos do Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, p. 307, o gerenciamento dos recursos do projeto inclui
os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para
a conclusão bem-sucedida do projeto.
Até a quinta edição, o nome da área era gerenciamento dos recursos humanos e
tratava de forma específica a equipe. Agora a área aumentou sua abrangência
gerenciando todos os recursos do projeto, incluindo a equipe, os materiais,
equipamentos e toda a infraestrutura necessária.
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas

com foco no término do projeto.
Processos do gerenciamento dos recursos do projeto

Planejar o gerenciamento dos recursos: Identificar e documentar as funções,
responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. Cria o
plano de gerenciamento dos recursos.
Estimar os recursos das atividades: Estimar o tipo e quantidade dos recursos

necessários para executar cada atividade.
Adquirir recursos: Obter os recursos necessários para o projeto.
Desenvolver a equipe: Melhorar as competências e interação dos membros da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback,

resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do
projeto.
Controlar os Recursos: Garantir que os recursos estejam disponíveis conforme

planejado e monitorar executando ações corretivas quando necessário.
Tabela das saídas dos processos de gerenciamento

dos recursos com seus templates/modelos e
exemplos
Processo Saída Modelo Exemp

lo
Planejar o Plano de Plano de gerenciamento dos

gerenciamento dos gerenciamento dos recursos.docx
recursos recursos
Adquirir recursos Designações do Matriz de

pessoal do projeto Responsabilidades.docx
Matriz de
Responsabilidade.xlsx
Calendários dos
recursos
Desenvolver a equipe Avaliações do Avaliacao do Desempenho

desempenho da da Equipe.docx
equipe
Gerenciar a equipe =
=======================================
=====
O que é gerenciamento de recursos?
O gerenciamento de recursos é o conjunto de processos para

identificar, adquirir e gerenciar os recursos de um projeto.
Existem dois tipos de recursos: os recursos de equipe e os recursos
físicos. Os recursos de equipe são os recursos humanos, ou seja, as
pessoas que prestam serviços. Ao compor a equipe de um projeto, os
indivíduos recebem papéis e responsabilidades. Já os recursos
físicos são os materiais, suprimentos, instalações e equipamentos
necessários para a execução de um projeto.
Na hora de fazer o gerenciamento de recursos é preciso levar em
consideração alguns pontos. A seguir, você vai aprender como fazer
gerenciamento de recursos na prática!
Como fazer gerenciamento de recursos em 6

passos
A sexta edição do Guia PMBOK®, uma das maiores referências

internacionais em gestão de projetos, elenca seis processos básicos
para fazer o gerenciamento de recursos. Confira um resumo sobre
cada um deles.
1. Planeje o gerenciamento de recursos
Na etapa de planejamento, o gerente de projetos definirá como os

recursos físicos e de equipe
serão estimados, adquiridos, gerenciados e controlados durante o
projeto, determinando a abordagem e o nível de esforço que serão
aplicados nessas atividades.
O principal instrumento a ser consolidado nesta etapa é o plano de
gerenciamento de recursos. Esse documento deve conter orientações
sobre a classificação, alocação, gestão e liberação dos recursos. Além
disso, precisa apontar quem faz o quê no gerenciamento de recursos e
quem tem autoridade para tomar certas decisões, além de direcionar o
treinamento e desenvolvimento de equipe.
A grande vantagem de documentar todos esses itens é que, ao deixar
claro quais as expectativas sobre o gerenciamento de recursos, é
possível reduzir mal-entendidos e diminuir as frustrações das partes
interessadas.
Sempre lembrando que o gerente de projetos normalmente não é o
responsável funcional dos recursos e, por esse motivo, é importante
que no plano sejam explicitadas as responsabilidades e alçadas tanto
do gerente de projetos como do gestor funcional (gestor do
departamento).
2. Estime os recursos das atividades
A etapa de estimativa de recursos é o momento em que o gerente de

projetos e sua equipe sentam para definir a quantidade e
as características dos recursos físicos e de equipe necessários à
conclusão do projeto. Existem várias técnicas que podem ser
utilizadas para isso, como a estimativa bottom-up, a estimativa
análoga e a estimativa paramétrica. Este processo normalmente é
realizado várias vezes durante o projeto.
Dependendo do tipo de projeto, a estimativa de recursos exigirá
um conhecimento prévio da legislação local. Por exemplo: em um
projeto de construção de casa, é necessário conhecer as leis de
construção civil e de proteção ambiental.
Para facilitar a visualização das estimativas, é possível montar
uma estrutura analítica de recursos, que é uma representação
hierárquica que organiza os recursos por categorias. Mas, não basta
apenas ter a “lista” dos recursos. É preciso especificá-los,
convertendo-os em requisitos, isto é, capacidades facilmente
mensuráveis.
3. Adquira os recursos
Etapa que pode ser resumida na obtenção dos recursos físicos e de

equipe necessários à conclusão do projeto. É possível captar recursos
de duas formas: interna e externa.
Os recursos internos são aqueles que já estão disponíveis na
organização. É possível obtê-los a partir do alinhamento e da
negociação com os gerentes das áreas. Já os recursos externos são
aqueles que precisam ser obtidos através de um processo formal de
aquisição, que exige o levantamento de fornecedores, o recebimento
de propostas e a efetivação dos contratos.
A aquisição de recursos pode ser documentada em um calendário de
recursos, que identifica quando e por quanto tempo cada recurso
está disponível. Funciona mais ou menos como um mapa, que facilita e
agiliza a tomada de decisão.
4. Desenvolva a sua equipe

O gerenciamento de recursos também envolve o desenvolvimento das
pessoas. Afinal, a execução correta das atividades é afetada pelo
quanto a equipe do projeto domina determinadas competências. Já
pensou se um engenheiro civil fosse designado para tocar uma obra e
não tivesse conhecimento em materiais de construção? Isso é falta de
competência!
As competências são os conhecimentos e as habilidades necessárias
para executar uma ou mais atividades. Elas podem ser desenvolvidas
através de cursos, palestras, workshops, especializações etc.
É preciso avaliar se a equipe deve ser preparada para o projeto ou se a

melhor opção é subcontratar ou adquirir esses recursos. Na hora de
tomar esse tipo de decisão é interessante analisar se as habilidades e
os conhecimentos que precisarão ser desenvolvidos também serão
aplicáveis a outros projetos ou se é algo pontual. Além disso, pode ser
necessário avaliar em que medida o tempo de preparação e
desenvolvimento dos recursos afeta o orçamento ou o prazo do
projeto.
5. Gerencie a sua equipe
Significa acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe,

orientando as pessoas e ajudando-as a resolver os problemas
encontrados durante a execução das atividades. É quase como
conduzir uma orquestra, em que existe a intensidade e o momento
certo para cada instrumento ser tocado.
É papel do gerente de projetos construir um ambiente colaborativo e
motivador, que facilite a execução do trabalho em equipe, além
de liderar e inspirar a equipe do projeto. Também cabe a esse
profissional gerenciar conflitos, propor desafios, conceder
oportunidades, reconhecer conquistas e dar feedbacks. A forma com
que isso ganhará forma na gestão do projeto dependerá muito do
estilo de liderança do gerente. Para saber mais sobre o assunto,
assista ao nosso webinar gratuito sobre estilos de liderança.
6. Controle os recursos
Trata-se do monitoramento dos recursos atribuídos e alocados no

projeto, garantindo que eles estejam disponíveis na hora certa,
no lugar certo e na quantidade certa. Caso a utilização real dos
recursos não esteja batendo com a utilização planejada, o controle de
recursos ajudará a detectar esse desvio, possibilitando a execução
de ações corretivas o mais cedo possível.
O processo de controle de recursos costuma gerar relatórios sobre o
desempenho do trabalho e eventuais solicitações de mudanças, além
de atualizações nos documentos do projeto.
07 - Gestão de Comunicação do Projeto

A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes
para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo
do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as informações.
Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de
comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a
habilidade do GP em administrar as comunicações.
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui

os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.
Tem como principais objetivos:
 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes

interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
 Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias
para comunicações bem-sucedidas;
 Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e
descarte de informações do projeto;
 Manter as partes interessadas "alinhadas".
Fundamentos das comunicações

Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas entre
as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou
comportamentos.
Tipos de comunicação:
 Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade,
tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.
 Não verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais,
linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o
receptor.
 Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de
trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar
seus planos, gerar seus status report, ... Use o estilo de escrita (Voz
ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor.
Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é

compreendida:
 7 %: através das palavras na mensagem;

 38%: através da tonalidade da voz;
 55%: através da linguagem não verbal.
Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você.
Papéis relacionados com a comunicação em projetos

Para finalizar a seção de fundamentos, gostaria de ressaltar alguns dos papéis
relacionados com a comunicação:
 Alinhar os objetivos do projeto e disseminá-los garantindo

comprometimento da equipe;
 Tomar decisão;
 Autorizar trabalho;
 Dirigir atividades;
 Negociar;
 Reportar;
 Atender reuniões;
 Administração geral do projeto, como marketing e vendas, relações
públicas, ...;
 Administração de registros como atas, memorandos, cartas, boletins,
relatórios, especificações, documentos de aquisição,
Processos do gerenciamento das comunicações do

projeto (Guia PMBOK® Sexta Edição)
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações: identificar as necessidades e
relevância de informações e definir abordagem de comunicação;
10.2 Gerenciar as comunicações: colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas conforme planejado; Envolve todo o ciclo de
vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação,
composto por gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a
informação.
10.3 Monitorar as comunicações: controlar e monitorar as comunicações de

modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas
sejam atendidas.

das comunicações com seus templates/modelos e
exemplos
Planejar o Plano de Plano de Plano de gerenciamento das

gerenciamento gerenciamento gerenciamento das comunicacoesvExemplo.doc
das das comunicacoes.doc x
comunicações comunicações x
Gerenciar as Comunicações Matriz das Matriz das Comunicacoes

comunicações do projeto Comunicações versao Desenvolvimento de
versão 5W2H.xlsx Sistemas.xlsx
Monitorar as Informações Status Report.docx StatusReport.Capacitação

comunicações sobre o em Projetos.xlsx
Status Report.pptx
desempenho do
trabalho
Solicitações de Solicitação de Solicitação de mudança da

mudança mudança reforma da casa
O gerenciamento da comunicação é o planejamento, a execução e o

monitoramento de estratégias de comunicação. Portanto, tem o
objetivo de garantir que as informações certas estejam disponíveis
para as pessoas que precisam no momento em que elas precisam,
através do canal mais adequado, para que a informação chegue com o
mínimo de ruído possível.
Existem basicamente dois tipos de comunicação: a verbal, que
abrange tudo aquilo posto em palavras, na forma escrita ou falada, e
a não-verbal, que inclui os gestos, a entonação da voz, a expressão do
rosto, imagens etc. Tudo isso pode afetar a forma como uma
mensagem é interpretada.
Os projetos possuem diferentes necessidades de comunicação,
dependendo da complexidade, da quantidade de pessoas envolvidas,
da cultura, do momento político da organização e do tipo de projeto.
Por exemplo: as estratégias de comunicação utilizadas no projeto da

reforma de uma casa não são as mesmas utilizadas no projeto de
construção de uma usina nuclear. Afinal, o número de pessoas
impactadas é menor no projeto de reforma, assim como as
consequências desses impactos. Além disso, as pessoas envolvidas
no projeto são completamente diferentes. A seguir, entenda melhor
qual a importância de gerenciar a comunicação.
Qual a importância do gerenciamento da

comunicação?
A comunicação ultrapassa todas as áreas de um projeto, conectando-

as. Quando isso não ocorre, o projeto fica exposto a falhas e riscos
que podem atrasar as entregas, afetar o orçamento e diminuir a
qualidade dos resultados. Nesse sentido, o gerenciamento da
comunicação serve justamente para promover o alinhamento entre
as partes interessadas, evitando pontas soltas no projeto.
O gerenciamento da comunicação aumenta as chances de a

mensagem enviada pelo emissor chegar ao receptor com o menor
ruído possível, possibilitando uma decodificação mais exata da
mensagem e evitando ambiguidades na comunicação. É importante
falar em decodificação porque o recebimento de uma mensagem não
significa que ela tenha sido compreendida.
Quantas vezes você saiu de uma reunião com a sensação de não ter
entendido nada? Ou então, no caso de você ter sido o condutor da
reunião, teve a impressão de que cada pessoa entendeu de uma forma
diferente o que você estava tentando dizer?
Papel do gerente de projetos no gerenciamento da

comunicação
Tudo começa no momento em que a organização decide iniciar um

projeto. A partir disso, é preciso nomear um gerente de projetos e
deixar claro para a organização sobre os movimentos que ocorrerão
em função do novo projeto. Mesmo que não existam muitas
informações e detalhes sobre o projeto, esse alinhamento inicial é
importante para sinalizar e lembrar os envolvidos sobre o que está
acontecendo e por quê.
No detalhamento do escopo do projeto, a habilidade de comunicação

do gerente de projetos é bastante requerida. É necessário fazer um
trabalho pesado de entrevistas com o cliente para extrair suas
principais necessidades e acordar qual a solução mais adequada para
resolver o problema dele. Nesse sentido, uma boa comunicação é
fundamental para garantir que aquilo que o cliente está pensando é o
mesmo que o gerente de projetos entendeu e o mesmo que a equipe
do projeto vai entregar.
Entre uma passagem e outra da informação, muitos detalhes podem se
perder e a mensagem pode ir se transformando de uma forma que
ninguém tem controle. Por isso, é importante definir algumas
documentações “oficiais”. Assim, mesmo que alguém tenha esquecido
de algum detalhe, poderá consultar na fonte de comunicação definida.
O gerenciamento da comunicação garante que a comunicação

seja correta, concisa, clara, coerente e controlada. Isso é feito por
meio do uso da gramática correta, da eliminação do excesso de
palavras, do direcionamento das mensagens conforme as
necessidades dos receptores, do encadeamento de um fluxo
controlado e lógico de ideias etc.
Essas práticas ajudam a disseminar os objetivos do projeto, tomar
decisões e registrar o desempenho da iniciativa. Portanto, o
gerenciamento da comunicação ajuda a entender quem precisa de
qual informação, quando as informações são requeridas, como elas
devem ser fornecidas, por quem elas devem ser fornecidas, através de
qual canal e com qual abordagem.
Existem alguns passos que devem ser seguidos para evitar mal-
entendidos na condução de um projeto. Confira quais são eles.
3 passos para gerenciar a comunicação do projeto
1. Elabore o plano de gerenciamento das comunicações
O primeiro passo para fazer o gerenciamento da comunicação de um

projeto é construir um planejamento. Nesse planejamento, chamado
de plano de gerenciamento das comunicações (que também é um
componente do plano de gerenciamento do projeto), você deverá
especificar quais estratégias de comunicação serão adotadas no
projeto, considerando os públicos aos quais as mensagens se
destinam.
É importante reforçar que esta etapa gera um plano inicial, porém,
durante a execução do projeto é comum que as estratégias de
comunicação sejam revistas, agora com mais domínio e conhecimento
sobre as características das partes interessadas e envolvidas no
projeto.
A efetividade da comunicação está diretamente ligada à escolha

de ferramentas adequadas de distribuição da informação. Por
exemplo: você já parou para se perguntar quando é melhor mandar um
e-mail e quando é melhor agendar uma reunião para comunicar e
discutir determinadas informações? Já teve dúvida sobre a escolha
das palavras? É no gerenciamento da comunicação que esses pontos
são discutidos e transformados em atividades.
Vale ressaltar que quando falamos de comunicação do projeto, não
estamos falando apenas da comunicação da gestão, através do
cronograma e do reporte de progresso. Também é necessário pensar
na comunicação sobre as mudanças e impactos do projeto na
organização, deixando claro para as pessoas envolvidas quais os
benefícios que elas terão quando o resultado do projeto estiver em
uso.
Na hora de elaborar as estratégias de comunicação é importante se

perguntar:
 Quais informações devem ser comunicadas?

 Por que as informações a serem distribuídas são relevantes?
 Qual o intervalo de tempo e a frequência da distribuição das
informações?
 Quem é responsável por cada comunicação?
 Quem receberá cada informação?
 Quais as ferramentas que podem ser utilizadas na comunicação do
projeto? Quais as mais apropriadas e para quem?
 Qual o tempo e o orçamento disponíveis para gerenciar as
comunicações?
 As partes interessadas são internas e/ou externas?
 A equipe está agrupada no mesmo local?
 Quais idiomas serão utilizados na comunicação?
Dica: faça um planejamento colaborativo

Uma dica que pode te ajudar a ser mais assertivo no planejamento,
principalmente se você possui dificuldades em identificar e entender
os diferentes públicos existentes na organização, é não tentar fazer
tudo sozinho. Envolva as pessoas na construção do plano de
gerenciamento das comunicações, nem que seja por meio de uma
sessão de brainstorming rápida. Pergunte a elas quais formas de
comunicação elas preferem e converse com especialistas em
comunicação sobre qual linguagem utilizar em cada mensagem!
Algumas formas de comunicação que você pode adotar são: conversas
informais, feedbacks, reuniões presenciais e a distância,
apresentações, envio de e-mail, disponibilização de relatórios, quadro
de avisos, boletins informativos, briefings, grupos de discussão etc.
Não há uma receita pronta: cada organização é diferente da outra,
assim como cada projeto é diferente do outro. Sempre que possível,
utilize imagens: trata-se de uma ótima forma de atingir o público e
melhorar a compreensão da mensagem.
É importante lembrar que o plano de gerenciamento das

comunicações não é escrito em pedra e vai sofrer modificações ao
longo do andamento do projeto, à medida que as necessidades das
partes interessadas mudarem.
2. Execute as atividades de comunicação listadas

no plano
Depois de montar o seu planejamento é preciso executá-lo: pôr em

prática as ações definidas com base naquilo que foi discutido em
grupo. É neste momento que você realizará as atividades que ajudarão
a garantir que as informações do projeto sejam coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e, acima de tudo, estejam
disponíveis no momento certo para quem precisar.
À medida que você estiver executando as atividades de comunicação

planejadas, é natural que precise ir fazendo pequenas adaptações no
plano. Isso é comum e você não precisa se preocupar em fugir um
pouco do que foi planejado, desde que continue atendendo às
necessidades das partes interessadas.
O gerente de projetos precisa ficar atento e adequar a comunicação

ao momento do projeto, portanto, as informações devem ser passadas
no momento em que os envolvidos tenham condições de compreendê-
las. Isso não significa transmitir mensagens irreais ou erradas, mas ir
fornecendo detalhes conforme o projeto avança.
3. Monitore a efetividade das atividades de

comunicação
Nesta etapa você vai acompanhar o andamento das atividades de

comunicação através de indicadores. É preciso estar atento à
temperatura do projeto para avaliar se as comunicações que estão
sendo executadas estão atingindo seus objetivos. As informações
sobre o progresso da execução do plano de comunicação
normalmente são compiladas em um documento conhecido como
relatório de desempenho. Por meio do monitoramento é possível
verificar se as ações de comunicação realizadas estão sendo
realmente efetivas, produziram os resultados esperados e
contribuíram para o sucesso ou fracasso do projeto.
Quando o gerente de projetos ou outra pessoa verifica que as ações de
comunicação não estão sendo satisfatórias, é possível intervir e
pensar em novas formas de levar as informações até as partes
interessadas que precisam delas.
08 - Gestão de Riscos do Projeto
Segundo o Guia PMBOK® Sexta Edição p. 395, o gerenciamento dos riscos do
projeto inclui os processos de condução do planejamento, identificação, análise,
planejamento de respostas, implementação das respostas e monitoramento dos
riscos em um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos
positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.
Processos do gerenciamento dos riscos do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos para o projeto.
11.2 Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas características.
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para
priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional.
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise numérica do
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
11.6 Implementar respostas aos riscos: implementar as respostas planejadas em

Planejar as respostas aos riscos.
11.7 Monitorar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida

do projeto.
Fundamentos dos riscos

Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro
impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).
Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais
impactos positivos ou negativos.
Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as demais áreas de
conhecimento e devem ser tratados de forma integrada considerando as
melhores práticas de cada área de conhecimento.
Os riscos podem ser:
 Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no

planejamento do projeto, ou;
 Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um problema ou
questão para o projeto (Issues) e devem ser tratados agilmente.
o Importante tomar as devidas ações corretivas, identificar as
causas, e tomar ações preventivas para que o problema não ocorra
novamente.
o E ainda, documentar todas as decisões tomadas, notificar os
responsáveis e garantir seu comprometimento na resolução do
mesmo.

dos riscos com seus templates/modelos e exemplos
Planejar o Plano de Plano de Plano de gerenciamento dos

gerenciamento gerenciamento gerenciamento riscos da reforma da casa
dos riscos dos riscos dos riscos.docx
Plano de
gerenciamento
dos riscos.xlsx
Identificar os Registro dos Registro dos Registro dos riscos do Curso

riscos riscos riscos.xlsx
Gratuito.xlsx
Registro dos pontos de

atenção - PMO da
Comunidade.xlsx
do Projeto Qualidade de
Vida">Registro dos pontos de
atenção do Projeto
Qualidade de Vida
Realizar a
análise
qualitativa dos
riscos
Realizar a
análise
quantitativa dos
riscos
Planejar as
respostas aos
riscos
Implementar
respostas aos
riscos
Monitorar os
riscos
O que são Riscos em Projetos?

Um risco é um evento ou uma condição incerta que, caso aconteça,
tem um efeito (negativo ou positivo) em pelo menos um objetivo do
projeto. A palavra risco vem do latim risicu, que significa ousar.
Na gestão de projetos, os riscos podem ser classificados de acordo
com o nível de conhecimento (conhecido ou desconhecido), o efeito
provocado (negativo ou positivo) e a abrangência (individual ou
geral). Descubra o que cada uma dessas nomenclaturas significa:
Riscos conhecidos vs. riscos desconhecidos

Os riscos conhecidos, como o próprio nome sugere, são os riscos que
o gerente de projetos sabe que existem. A partir dessa consciência,
esse profissional consegue planejar ações com antecedência para
lidar com esse tipo de riscos.
Já os riscos desconhecidos são aqueles que o gerente de projetos
não faz a menor ideia de que podem acontecer. Mesmo que esse
profissional tente pensar em possibilidades, gastará muito tempo e
ainda assim não conseguirá identificar possíveis situações de riscos.
Ainda que consiga, pode ser que tenha gasto tempo pensando em
ações que não acontecerão.
Riscos negativos vs. riscos positivos

Os riscos com efeito negativo são as ameaças ao projeto, já os riscos
com efeito positivo são as oportunidades do projeto. Quando não
gerenciadas, as ameaças podem acarretar em atrasos, estouro de
orçamento e perda de reputação e, portanto, o gerente de projetos
deve programar ações para reduzir esses impactos. As oportunidades,
por sua vez, trazem redução de tempo e de custo, melhor desempenho
e ganho de reputação e, portanto, devem ser potencializadas.
Riscos individuais vs. riscos gerais

Um risco individual do projeto é uma condição incerta que pode
acarretar em efeitos positivos ou negativos em uma parte específica
do projeto. Já um risco geral do projeto é o efeito da incerteza do
projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza.
Confira alguns exemplos de riscos, retirados da 6ª edição do Guia
PMBOK®:
 Saída de um colaborador-chave da organização;

 Produtividade abaixo do planejado;
 Número de erros encontrados durante testes maior ou menor do que o
esperado;
 Condições meteorológicas atípicas.
Agora que você já sabe o conceito de risco e as classificações mais

utilizadas, aprenda a administrar as ameaças e oportunidades do seu
projeto através do gerenciamento de riscos.
O que é Gerenciamento de Riscos em Projetos?
Gerenciamento de riscos em projetos é um conjunto de ações que tem

o objetivo de aumentar as chances de um projeto ser concluído com
sucesso.
Conforme o PMBOK, existem sete processos que são essenciais para
um bom gerenciamento de riscos. São eles:
1. Planejar o gerenciamento dos riscos;

2. Identificar os riscos;
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos;
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos;
5. Planejar as respostas aos riscos;
6. Implementar respostas aos riscos;
7. Monitorar os riscos.
Muitos desses processos citados pelo PMBOK acontecem

simultaneamente e mais de uma vez durante a gestão do projeto, mas
é importante analisa-los de forma separada porque as ferramentas e
técnicas utilizadas nessas práticas são diferentes. Confira a seguir o
que é feito em cada um desses processos:
1. Planeje o gerenciamento dos riscos
Consiste em definir de que forma os riscos serão gerenciados, o que

inclui a escolha da metodologia e das ferramentas a serem utilizadas.
Esses itens devem ser documentados em um plano de gerenciamento
de riscos, garantindo que o controle seja proporcional aos riscos do
projeto. Caso haja mudanças no escopo durante o ciclo de vida do
projeto, será necessário revisar o plano de gerenciamento de riscos,
adequando-o à nova versão do escopo.
Na hora de planejar o gerenciamento dos riscos podem ser feitas
reuniões com os participantes-chave do projeto, como o próprio
gerente de projetos, alguns integrantes da equipe do projeto, outros
stakeholders etc.
Também é interessante contar com o apoio de opinião especializada,

isto é, profissionais que possuem amplo conhecimento sobre gestão
de projetos e/ou sobre a natureza do projeto que está sendo
gerenciado e podem ajudar na tomada de decisão. Além disso, é
recomendável que o gerente de projetos consulte a base de lições
para capturar ações e diretrizes que já foram usadas em projetos
similares.
2. Identifique os riscos
Refere-se ao mapeamento dos riscos individuais e gerais do projeto,

bem como suas características. O principal benefício desse
mapeamento é trazer informações para que o gerente de projetos e
sua equipe consigam responder de forma adequada a esses riscos,
independentemente se eles forem ameaças ou oportunidades.
Na hora de identificar os riscos é muito importante envolver a equipe

do projeto em reuniões, pois isso ajuda a engajar as pessoas no
controle dos riscos. Certifique-se também de que a descrição dos
riscos seja a mais clara possível e não possua ambiguidades. Algumas
técnicas de identificação de riscos que podem ser usadas
são: brainstorming, entrevistas, checklists, análise de causa raiz
e matriz SWOT, mas existem muitas outras.
Ao final do processo de identificação dos riscos será consolidado

o registro dos riscos, que normalmente contém título e categoria dos
riscos, causas e efeitos dos riscos, gatilhos, atividades afetadas,
quando os riscos poderão acontecer etc.
Caso já sejam identificadas formas de responder aos riscos, é
interessante anotá-las também para usar no processo 5 (“Planeje
respostas ao risco”), que será descrito mais para frente. Vale lembrar
que o registro dos riscos é um documento que vai sendo atualizado
conforme mais informações sobre o projeto são conhecidas. As
reuniões de acompanhamento do projeto são ótimos momentos para
avaliar os riscos que já foram mapeados ou o surgimento de novos
riscos.
3. Realize a análise qualitativa dos riscos
Consiste em priorizar os riscos individuais identificados, considerando

principalmente sua probabilidade de ocorrência e
seus impactos nos objetivos do projeto. É claro que existem outros
parâmetros que podem ser avaliados, como urgência e
gerenciabilidade, por exemplo. O uso desses outros parâmetros
dependerá do tipo de projeto que está sendo gerenciado.
Além da priorização dos riscos identificados, também é preciso
atribuir um responsável para cada risco, que terá o papel de planejar
uma resposta adequada e garantir que ela seja implementada.
Algumas ferramentas que podem ser utilizadas nessa etapa são:
opinião especializada, reuniões, entrevistas para coleta de dados,
análise de dados, matriz de probabilidade e impacto, gráfico de bolhas,
entre outras.
4. Realize a análise quantitativa dos riscos

Consiste em avaliar — em números — quais os impactos que os riscos
individuais priorizados anteriormente podem causar nos objetivos do
projeto. Complicou? Calma que a gente te explica! A partir dos riscos
priorizados na análise qualitativa, é possível aplicar técnicas e
ferramentas para descobrir, por exemplo, quanto tempo o projeto vai
atrasar se determinado risco acontecer. Ou, então, quanto dinheiro a
mais o projeto custará se determinado risco acontecer.
A análise quantitativa dos riscos não é recomendada para todos os

projetos, pois requer dados de alta qualidade e demanda grande
esforço de gestão. Portanto, esse tipo de análise é mais adequado
para projetos complexos, de grande porte e/ou estratégicos. Entre as
técnicas e ferramentas utilizadas nesse processo estão: simulação,
análise de sensibilidade, análise da árvore de decisão, diagramas de
influência etc.
5. Planeje as respostas aos riscos
Consiste em desenvolver alternativas, selecionar estratégias e

acordar ações para lidar com a exposição geral aos riscos e tratar os
riscos individuais. As respostas devem ser adequadas à relevância do
risco, contempladas pelo orçamento e aceitas pelos stakeholders.
Planejar as respostas aos riscos é muito importante para minimizar
ameaças, maximizar oportunidades e reduzir a exposição geral do
projeto aos riscos.
É possível classificar o gerenciamento de riscos em projetos de

acordo com o nível de gestão. Observe:
 Gerência de crises: apagar incêndios e endereçar os riscos somente

depois que se tornam problemas.
 Conserto de falhas: detectar e reagir aos riscos rapidamente, mas só
depois que eles acontecem.
 Mitigação de riscos: planejar antecipadamente os recursos, mas sem
fazer nada para eliminar os riscos.
 Prevenção: implementar e executar um plano como parte da gestão do
projeto para identificar e prevenir os riscos antes que eles se tornem
problemas.
 Eliminação das causas: identificar e eliminar os fatores que geram os
riscos.
 Aceitação: reconhecer e assumir os riscos, sem tomar nenhuma ação
sobre eles.
Embora possa parecer prejudicial ao projeto, os riscos normalmente

são aceitos quando:
 Eles representam uma oportunidade;

 Não são relevantes no contexto do projeto;
 A resolução dos riscos é muito cara;
 Não é possível solucionar o risco.
Lembre-se: nem todos os riscos podem ser gerenciados, afinal, o

gerente de projetos possui limitação de materiais, tempo e dinheiro.
6. Implemente respostas aos riscos

Significa colocar em prática os planos de ação elaborados para lidar
com os riscos, garantindo que tudo seja executado conforme o que foi
planejado. Para isso, é possível contar com o auxílio de um software
de gestão de projetos, como o Artia, que ajuda a integrar a
implementação das respostas aos riscos à própria gestão do projeto.
7. Monitore os riscos
Consiste em acompanhar a exposição do projeto aos riscos,

identificando o melhor momento para executar a resposta planejada. O
monitoramento dos riscos também determina se as respostas aos
riscos estão sendo suficientes e se os riscos do projeto sofreram
alterações ou surgiram novos riscos. Além disso, verifica o
cumprimento dos processos de gerenciamento de riscos e a utilização
das reservas de contingência. Isso pode ser feito através de reuniões
e auditorias.
Exemplo de Gerenciamento de Riscos em um projeto

fictício
Imagine que você está gerenciando o projeto de construção de uma

casa em um município muito chuvoso, como Joinville, por exemplo.
Um dos riscos identificados e priorizados no seu projeto são as
condições meteorológicas atípicas. Como plano de ação você
estabelece a compra de uma tenda de 300 m², que será instalada
acima da construção.
Dessa forma, em caso de chuva o time do projeto ainda poderá

continuar trabalhando, sem afetar (ou afetando o mínimo possível) o
orçamento e o cronograma do projeto. Ah, além de estabelecer o
plano de ação, você também documenta o gatilho que dispara esse
risco. No caso do exemplo da casa poderia ser a previsão
meteorológica com mais de 50% de probabilidade de chuva em
Joinville no dia seguinte.
09 - Gestão de Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de conhecimento
mais importantes dentro das organizações, principalmente, devido ao aumento
constante da terceirização de serviços.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os
processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Seus principais envolvidos são:
 Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços

ou fornecedor.
 Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão

governamental, solicitante do serviço.
Os processos de gerenciamento das aquisições são descritos da perspectiva do

comprador.
Para descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações do

vendedor e do comprador é feito um acordo entre as duas partes, normalmente,
um contrato. Saiba mais sobre contrato e seu ciclo de vida...
Processos do gerenciamento das aquisições do

projeto (Guia PMBOK® Sexta Edição)
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de

compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial.
12.2 Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionar
um fornecedor e redigir o contrato.
12.3 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o
desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme
necessário.
Fundamentos das aquisições

 Contrato e seu ciclo de vida
Tabela das saídas dos processos de aquisições com
seus templates/modelos e exemplos
Planejar o Plano de Plano de Plano de gerenciamento

gerenciamento gerenciamento gerenciamento das aquisições da reforma
das aquisições das aquisições das da casa
aquisicoes.docx
Especificação do Declaração de Declaração de

trabalho das Trabalho.docx Trabalho.docx
aquisições
Documentos de RFI - Request for RFI.pdf

aquisição Information.docx
RFP.docx
RFP - Request for
RFQ.xlsx
Proposal.docx
RFQ - Request for

Quotation.xlsx
Informações para
RFI.xlsx
Critérios para Critérios para Critérios para Seleção de

seleção de fontes Seleção de Fontes
Fontes.xlsx
Decisões de fazer Decisões de Decisões de Comprar da

ou comprar Comprar. reforma da casa
Conduzir as Fornecedores Critérios para Critérios para Seleção de

aquisições selecionados Seleção de Fontes
Fontes.xlsx
Acordos Modelo de
Contrato -
PMBOK.docx
Controlar as Informações Status StatusReport.Capacitação

aquisições sobre o Report.docx em Projetos.xlsx
desempenho do
trabalho
Mudanças e Processos Gerenciamento das

aquisições da 5ª Edição do Guia PMBOK®
Foi removido o processo Encerrar as Aquisições da 5ª Edição. Os outros três
processos foram mantidos como os mesmos nomes.
 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
 12.2 Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores,
selecionar um fornecedor e redigir o contrato.
 12.3 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição
monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e
correções conforme necessário.
 12.4 Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto
O que é gerenciamento de aquisições?
O gerenciamento de aquisições, em gestão de projetos, é um conjunto

de processos que tem por objetivo obter um produto ou serviço de um
fornecedor externo à equipe do projeto. Esse fornecedor pode ser
tanto uma área da organização como outra empresa.
O gerenciamento de aquisições é uma área de conhecimento da
gestão de projetos que interage bastante com as demais. Afinal,
todas elas podem precisar de alguma aquisição, não é mesmo? A
imagem abaixo ilustra as interações entre as áreas.
A decisão de comprar ou não um produto ou serviço para o projeto é o

primeiro passo a ser executado no gerenciamento de aquisições.
Normalmente, o gerente de projetos escolhe adquirir aquilo que está
fora do alcance da equipe interna do projeto para que as entregas
previstas na EAP (Estrutura Analítica do Projeto) sejam cumpridas.
Nessa conta inclui-se desde o conhecimento técnico até a
disponibilidade para execução no momento adequado do projeto.
As aquisições podem ser feitas por um departamento especializado
em compras (gerenciamento de aquisições centralizado) ou pela
própria equipe do projeto (gerenciamento de aquisições
descentralizado).
Gerenciamento de aquisições centralizado
Quando o departamento de compras é responsável cuidar das

aquisições de todos os projetos, há mais controle sobre os esforços de
contratação. Por conta da especialização na aquisição de produtos e
serviços e da padronização dos processos de gerenciamento de
aquisições, é natural que os custos sejam otimizados.
Por outro lado, quando as compras para um projeto são executadas

pelo departamento de compras, há alguns efeitos que devem ser
considerados, pois podem afetar fortemente os resultados dos
projetos.
Por exemplo: o departamento de compras pode se tornar um gargalo

para a condução do projeto e, por não entender dos requisitos do
projeto, pode acabar dando menos atenção para algumas
necessidades do cliente. Além disso, o departamento de compras pode
focar exclusivamente no critério de preço e desconsiderar outros
pontos essenciais ao projeto.
Leia também EAP em projetos: a regra dos 100%
Essas questões podem ser minimizadas com o estabelecimento de um

vínculo mais próximo entre o departamento de compras e a equipe do
projeto, que deverão participar de encontros colaborativos para troca
de ideias.
É importante destacar que, mesmo com a existência de um setor

especializado em aquisições, o gerente de projetos precisa ter um
conhecimento básico sobre contratos, leis e normas de gerenciamento
de aquisições.
Alguns contratos, mais complexos, não podem ser assinados pelo

gerente de projetos, frequentemente exigindo a aprovação da
diretoria. Em alguns casos, o gerenciamento das aquisições pode
envolver, ainda, o departamento jurídico da empresa. Isso se aplica,
por exemplo, a contratos internacionais.
Gerenciamento de aquisições descentralizado
Existem empresas em que a própria equipe do projeto é responsável

pela aquisição dos produtos ou serviços necessários ao andamento do
projeto. Isso é vantajoso, pois possibilita que o gerente de projetos
tenha mais controle e autoridade sobre o processo de compra. Além
disso, como a equipe de contratação está mais familiarizada com os
requisitos do projeto, consegue escolher as soluções que são mais
adequadas ao escopo do projeto.
As únicas desvantagens são a falta de padronização dos processos de
contratação, o que aumenta os riscos de uma nova aquisição dar
errado, e a dificuldade de se manter o nível de especialização na
equipe, no que diz respeito às aquisições. Esse cenário pode ser
minimizado por meio de políticas e diretrizes de compras que devem
ser seguidas pela equipe do projeto.
Independentemente da forma como a sua organização gerencia as

aquisições, é importante que você saiba que existe um conjunto de
processos de gerenciamento de aquisições comum à maioria das
empresas. Vamos descobrir quais são esses processos?
Como fazer gerenciamento de aquisições em 3

passos
O Guia PMBOK® estabelece 3 processos fundamentais no

gerenciamento de aquisições. Aqui, vamos considerar esses
processos como se fossem etapas, dando um panorama sobre cada
um deles. Contudo, lembre-se que cada etapa pode se repetir durante
o gerenciamento de aquisições.
1. Planeje o gerenciamento de aquisições
Esta é a etapa de documentar as decisões de compra do projeto,

especificar a abordagem que será utilizada para fazer essas
aquisições e identificar os vendedores em potencial que atendem às
demandas existentes. Em outras palavras, o planejamento do
gerenciamento de aquisições consiste em dizer o que será adquirido
e como será adquirido.
Para conseguir responder a essas questões, é preciso:
 Detalhar as características que a solução a ser contratada deverá ter;

 Preparar uma estimativa de custos geral para determinar o orçamento;
 Divulgar a oportunidade de contratação;
 Identificar a lista de vendedores qualificados;
 Receber e avaliar propostas.
Importante: ao detalhar as características que a solução a ser

contratada deverá ter é preciso fazer descrições claras, fornecendo
informações suficientes para o vendedor criar e precificar uma
proposta aderente às necessidades do projeto. É fundamental deixar
claro quais os requisitos de qualidade e seus respectivos critérios de
aceitação.
Tudo isso deve estar contido no plano de gerenciamento de
aquisições, um documento que contém orientações sobre como as
aquisições dos projetos devem ser coordenadas. Esse documento
pode ser formal ou informal, geral ou específico.
2. Conduza as aquisições
Após avaliar as propostas recebidas é preciso escolher o fornecedor

que melhor atenda às necessidades e estabelecer uma parceria. De
acordo com as características do projeto, é possível ter mais que um
fornecedor, conforme a estratégia do projeto. Algumas vezes essa
quebra precisa ser feita por questões técnicas ou de segurança. Nesta
etapa, o foco é fechar um acordo, que será formalizado em um
contrato.
Um contrato é composto de cláusulas que ajudam a conduzir a
relação cliente-fornecedor durante um determinado período, aplicando
métodos com foco em garantir o bom desempenho do contratado em
termos de prazo, custo ou qualidade das entregas e proporcionando
uma relação ganha-ganha.
Conforme o PMBOK, um documento de acordo pode incluir:
 Especificação do trabalho das aquisições ou principais entregas;

 Cronograma, marcos ou data até a qual um cronograma é requerido;
 Relatórios de desempenho;
 Preços e condições de pagamento;
 Critérios de inspeção, qualidade e aceitação;
 Garantia e suporte futuro ao produto;
 Incentivos e penalidades;
 Seguros e obrigações de realização;
 Aprovações de subcontratados subordinados;
 Termos e condições gerais;
 Tratamento de solicitações de mudança;
 Cláusula de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de
disputas.
3. Controle as aquisições
Uma vez que você já tenha definido as características da solução que

precisa ser entregue e contratado os fornecedores, o seu próximo
passo é controlar o desempenho de cada um dos fornecedores com
relação ao que foi estabelecido no contrato. Conforme o trabalho vai
sendo desenvolvido, é natural que seja preciso fazer alterações e
correções, que também serão gerenciadas nesta etapa de controlar as
aquisições.
Com as entregas feitas e aprovadas, ou mediante a quebra de

acordo, o contrato será encerrado e arquivado. O encerramento do
contrato só pode ser feito após a aprovação de todas as entregas e a
resolução de todas as pendências existentes, como o pagamento de
faturas e a atualização dos documentos do projeto, por exemplo.
Na hora de verificar se os requisitos especificados no contrato estão
sendo atendidos podem ser realizadas auditorias de aquisições, por
meio da qual um auditor analisa rigorosamente a correspondência
entre os pagamentos feitos e o trabalho efetivamente realizado. Uma
dica que funciona bem é controlar os pagamentos por entregas, em
vez de controlá-los por horas, como é o habitual.
Em resumo, o controle de aquisições inclui basicamente as atividades

de coletar dados, monitorar indicadores, registrar o desempenho das
aquisições, pagar faturas e elaborar relatórios.
10 - Gestão de Partes Interessadas do Projeto
O gerenciamento das partes interessadas é a área de conhecimento do Guia

PMBOK@ responsável por identificar as partes interessadas, priorizá-las e
desenvolver estratégias para quebrar suas resistências e aumentar seu
engajamento. Além de executar essas estratégias e monitorar as partes
interessadas de modo a garantir seu engajamento em todo o projeto.
Processos do gerenciamento das partes

interessadas do projeto
13.1 Identificar as partes interessadas: e seus interesses, envolvimento e

impacto no sucesso do projeto;
13.2 Planejar o engajamento das partes interessadas: desenvolver estratégias
para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu engajamento
no projeto;
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicar e interagir
com as partes interessadas para atender suas necessidades e solucionar as
questões quando ocorrem;
13.4 Monitorar o engajamento das partes interessadas: monitorar os
relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para
engaja-las eliminando resistências e aumentando o suporte ao projeto.
Fundamentos das partes interessadas

Para entender melhor o gerenciamento das partes interessadas, é necessário
saber a importância das Partes interessadas no projeto.
Ferramentas de Gerenciamento das partes

interessadas
Principais ferramentas usadas para gerenciar as partes interessadas:
 Análise de dados
o Análise de partes interessadas

o Análise de documentos
 Coleta de dados
o Questionários e pesquisas
o Brainstorming
o Benchmarking
 Habilidades de Comunicação
o Métodos de comunicação
o Sistemas de gerenciamento da informação
 Habilidades interpessoaise de equipe
o Habilidades interpessoais
o Habilidades de gerenciamento
 Opinião Especializada
 Representação de dados
 Regras básicas
 Reuniões
 Tomada de decisão
o Técnicas de tomada de decisão em grupo

das partes interessadas com seus
templates/modelos e exemplos
Identificar as Registro das Registro das partes Registro das partes

partes partes interessadas.xlsx interessadas da
interessadas interessadas reforma da casa
Registro das partes

interessadas do
projeto negócio
próprio
Planejar o Plano de Plano de gerenciamento Plano de

engajamento engajamento das partes gerenciamento das
das partes das partes interessadas.docx partes interessadas
interessadas interessadas vExemplo
Plano de gerenciamento
das partes Plano de
interessadas.xlsx gerenciamento das
partes interessadas
da reforma da casa
Plano de
gerenciamento das
partes interessadas
do projeto negócio
próprio
Gerenciar o Registro das Registro das

engajamento questões questões da reforma
Registro das questoes.xlsx
das partes da casa Aba Issues
interessadas IssuesLog.xlsx
Issues Log.docx: para

detalhar cada questão,
suas alternativas avaliadas
e a forma como ela foi
resolvida.
Monitorar o
engajamento
das partes
interessadas
Processos Gerenciamento das partes interessadas
da 5ª Edição do Guia PMBOK®
 Identificar as partes interessadas;
 Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
 Controlar o engajamento das partes interessadas.
O que são stakeholders?
Os stakeholders (partes interessadas, em português) são as pessoas

e as organizações que podem ser afetadas por um projeto ou empresa,
de forma direta ou indireta, positiva ou negativamente. Os
stakeholders fazem parte da base da gestão de comunicação e são
importantes para o planejamento e execução de um projeto.
Quem são os stakeholders de um projeto?
Um projeto ou uma empresa pode ter dois tipos de stakeholders:

internos ou externos. Veja exemplos de stakeholders:
Stakeholders internos
São os stakeholders que estão dentro do ambiente da empresa.

Alguns exemplos de stakeholders internos são:
 Gestores da empresa;
 Colaboradores;
 Acionistas.
Stakeholders externos
São os stakeholders que estão fora do ambiente da empresa, mas

que interagem com ela de alguma forma. Alguns exemplos de
stakeholders externos são:
 Fornecedores;
 Concorrentes;
 Clientes;
 Familiares dos clientes;
 Governo;
 ONG’s;
 Mídia;
 Sindicatos;
 Meio ambiente.

Todos esses exemplos, além de outras empresas ou pessoas que
estejam associados a eles, podem ser impactados pelo projeto. Depois
que o gestor do projeto identifica os stakeholders, vale a
pena classificá-los conforme a afetação — se será direta ou indireta.
Qual é a importância de identificar os stakeholders?
É fundamental que os stakeholders sejam identificados o quanto

antes, visto que eles influenciam nas restrições e nos requisitos a
serem colocados em prática na gestão de projetos. Isso ajuda,
inclusive, na avaliação dos riscos de gerenciamento do que vai ser
feito. E tudo isso logo no começo do projeto!
Dessa forma, quando os gestores não mapeiam corretamente os
stakeholders, com seus interesses e o seu grau de influência, podem
se deparar com fracassos no processo.
Por exemplo: se o profissional de projetos esquece de levar em conta

um gerente de certo setor da empresa, o qual tenha interesses
divergentes, pode correr o risco de o projeto não alcançar êxito
naquela área. Afinal, há a possibilidade de o gerente em questão
influenciar de forma negativa todo o desempenho do projeto.
Como classificar os stakeholders do projeto?
Cada stakeholder apresenta um grau diferente de influência, o que

torna necessário reunir esforços para a classificação de cada um. Com
isso, garante-se a devida atenção a eles conforme seu grau de
importância.
As partes interessadas mais importantes de um projeto são chamadas

de stakeholders-chave. Os stakeholders-chave são aqueles que
sofrem interferência direta do projeto ou que apresentam um alto grau
de influência sobre ele.
Por exemplo: uma comunidade situada às margens de um córrego que
será canalizado (projeto de canalização), e o órgão regulador,
responsável por conceder a licença ambiental para tal projeto, são
bons exemplos de stakeholders-chave.
Mas, tendo em vista que os stakeholders-chave podem ser internos ou
externos, é essencial não deixar de considerar sócios, investidores,
colaboradores influentes, empresas concorrentes e órgãos
governamentais como parte interessadas decisivas.
É importante ainda se atentar ao fato de que todo projeto apresenta ao

menos um stakeholder-chave. Logo, saber identificá-lo é fundamental
para que o projeto se desenvolva com a tranquilidade e segurança
adequada.
Como mapear e identificar os stakeholders?
Pois bem, agora que você já sabe o que são stakeholders-chave, a sua
relevância e quais os benefícios de identificá-los, comecemos a
desenvolver a estratégia de identificação das partes interessadas.
1) Tome nota de todas as possíveis partes

interessadas
Uma boa forma de listar todas as parte interessadas é por meio de

uma sessão de brainstorming. Nessa fase, não importa o grau de
interesse ou de impacto que cada stakeholder exerce, basta que
correspondam a pessoas ou organizações afetadas pelo
empreendimento.
Além do brainstorming inicial, pesquisas de mercado, benchmarking
com a concorrência e conversas com o cliente podem auxiliar a fazer
um melhor levantamento do público envolvido.
2) Entenda os interesses de cada stakeholder
Depois de identificar os stakeholders, o gestor deve buscar entender

quais são os reais interesses de cada um deles.
Assim, se algum stakeholder tiver interesses conflitantes que possam

prejudicar o projeto, o gestor não será pego de surpresa.
Por exemplo, um político influente pode querer frustrar

a aquisição de uma propriedade, pois é vizinho e não gostaria de
morar próximo da unidade fabril que ali seria construída. Ou ainda: um
concorrente está prestes a lançar um produto muito similar àquele em
que sua empresa está trabalhando. Saber disso forçaria uma
antecipação na oferta do produto ao mercado.
3) Estabeleça os níveis de influência dos
stakeholders
Nessa etapa, o gestor já conhece as partes interessadas, sabe bem

quem são e o que querem. Agora, é preciso definir o nível de influência
de cada um.
O nível de influência corresponde à capacidade que a parte

interessada tem de alavancar os resultados do projeto ou de paralisá-
lo. É recomendado, inclusive, que se use um diagrama para melhor
organizar e entender esse nível de influência.
4) Classifique os stakeholders por ordem de

importância
Nesta etapa, a ideia de identificar os stakeholders é classificá-los em

ordem de importância e desenvolver um plano de ação para cada um
deles.
Ou seja, quais serão as formas de interagir com os stakeholders, o tipo

de comunicação empregado, a maneira de obter seu apoio, que tipo de
riscos cada um pode trazer ao projeto e as respectivas estratégias
para mitigá-los.
Note que o gestor precisará de duas competências essenciais:

comunicação e negociação. A dica de ouro é cuidar para manter
sempre atualizado o plano de gerenciamento das partes interessadas.
Além disso, é preciso se colocar à frente da equipe e evitar conflitos
desnecessários, mantendo um diálogo aberto com todos.
Finalmente, é preciso dizer que identificar os stakeholders-chave

depende muito da complexidade de cada projeto. Ou seja, quanto mais
complexo, mais stakeholders estarão envolvidos e maiores deverão
ser os esforços para identificá-los e classificá-los, determinando que
tipo de atuação deve ser desenvolvida junto a eles.
Conclusão
Ainda que a gestão das partes interessadas seja uma área importante
da gestão de projetos, existem outras disciplinas — tal como a gestão
de escopo — que requerem igual atenção. Aproveite para conferir
erros imperdoáveis que você não pode nem pensar em cometer
na definição do escopo do seu projeto!
Quais são as principais diferenças entre as

metodologias Scrum e PMBOK?
Na área de Tecnologia de Informação, o Scrum e o PMBOK são duas
das abordagens mais utilizadas em gerenciamento de projetos.
O conhecimento de cada etapa pode ser essencial para o sucesso do

seu projeto. Veja na tabela abaixo as principais diferenças entre as
metodologias Scrum e PMBOK:
Scrum PMBOK
Ocorre em pequenos ciclos, que

Planejamento Detalhado do início ao fim.
diminuem a cada etapa.
Autônoma e independente.
Pouca autonomia. Reporta
Equipe Liberdade na tomada de
ao gerente.
decisões.
Resistente. Não admite

Flexível. Admite mudanças até mudanças depois que a
Mudanças
na fase final do projeto. primeira fase do projeto foi
concluída.
Extensiva e detalhada de
Poucos documentos requeridos
cada processo e de todas as
na execução do projeto.
Documentaçã áreas de conhecimento.
Somente documentação que
o Aprovações formais,
agregue valor ao produto final é
assinaturas e minutas de
considerada.
todos os responsáveis.
Geral e resumido, aprovado já no Muito discutido,

começo do projeto. As demandas documentado e aprovado
e os detalhes são solicitados a logo no começo do projeto.
Escopo
cada avanço do projeto e o Após a aprovação,
cliente entende melhor o geralmente não sofre
produto. alterações.
Cronograma orientado Cronograma detalhado do
Tempo
a entregas mensais. começo ao fim do projeto.
Monitoramento das
Controle maior por conta
atividades para que não haja
Custo da flexibilidade em realizar
alteração dos custos
alterações.
planejados.
Renovada a cada período Deve seguir rigorosamente o

(semanal, mensal, etc). Boa planejamento inicial. Para
Execução recepção a mudanças que qualquer mudança, é
podem ser programadas para o necessário avaliação,
período seguinte. aprovação e replanejamento.
Programação em pares, Processos focados em

Qualidade desenvolvimento de testes e validação, verificação e
refatoração. testes planejados.
Cliente sempre envolvido. O maior envolvimento do

Presença de um representante cliente acontece no começo
Cliente
no mesmo espaço físico da (validação) e no final do
equipe. projeto (aprovação).
Informal e verbal. Aberta e direta

Formal e realizada por meio
entre a equipe e o cliente. Todas
de e-mails, relatórios
Comunicação as informações estão claramente
detalhados e minutas de
disponíveis no local onde a
reunião.
equipe se encontra.
São definidas e acertadas no

Podem ser reformuladas a
começo do projeto.
Prioridades qualquer momento pelo cliente e
Dificilmente são alteradas
inseridas na próxima etapa.
no meio do planejamento.
Cliente presente, mudanças de Contrato e escopo bem

Aquisição pedidos e poucos documentos definidos e documentados.
torna o processo um desafio. Alto controle.
Plano pode sofrer alteração e

Plano detalhado e controle
Integração atuação facilitadora do gerente
total do gerente.
de projetos.
Foco Satisfação do cliente e produto Controle e rigor nas etapas

final. definidas de um projeto
previamente planejado,
executado, organizado e
documentado.
As experiências vivenciadas
durante todo o projeto são Experiências são
documentadas e discutidas no documentadas e correções
Aprendizagem final de cada etapa. Se houver de desvios são realizadas
e correções necessidade de ajustes na nas auditorias de qualidade,
produtividade e qualidade, serão final de cada etapa ou no
implementadas na etapa final do projeto.
seguinte.
Como você pode perceber, para escolher entre as duas técnicas, é

necessário conhecer bem o projeto, principalmente o seu grau de
complexidade.
Embora existam diferenças entre as metodologias Scrum e PMBOK,

por que não adotar o melhor de cada uma delas e gerar mais valor
para o cliente e a equipe envolvidas no projeto?
===========================================================
=======
O que é cronograma de projeto?
É um documento com todas as atividades de um determinado

projeto, com datas de início e fim, relação de dependência entre
as atividades, além de todos os recursos a serem utilizados para
atingir os objetivos.
Dividir um projeto em uma linha do tempo ajuda a dar uma visão

geral do que será necessário em termos recursos (equipes e
custos) para determinar em que tempo cada um dos entregáveis
serão concluídos.
Para um gerente de projetos é imprescindível saber montar um

bom cronograma de projetos.
Cronograma de projeto: etapas da linha do tempo
Mas para montar um cronograma de projeto você vai precisar

de algumas iniciativas antes. Ou seja, analisar a viabilidade do
projeto, avaliação e dos riscos, custos e do retorno financeiro.
Depois, segue-se a etapa do planejamento do projeto, que vem

antes da execução. É neste momento em que o cronograma deve
ser elaborado em detalhes, onde são deliberadas a organização
das atividades, recursos e tudo o que for necessário necessários
para isso.
A terceira fase é a de implementação, ou seja, o

desenvolvimento do produto ou serviço, a fase da execução em
si. E é aqui que o cronograma elaborado será muito útil.
Por último, a finalização passa pela entrega e avaliação dos

resultados.
Fazer a gestão de um projeto sem um cronograma de atividades

o projeto poderia possibilitar falhas em muitos pontos, desde
estourar orçamento e até atrasar entrega final.
Outro ponto importante é ter a clareza sobre a diferença entre

um problema e uma crise, que em síntese, o primeiro é algo a ser
superado e o segundo é algo que muito provavelmente impactará
na impossibilidade de concluir o projeto. Sem um cronograma
bem elaborado, as chances de crise são muito altas. Abaixo
segue uma tabela comparativa:
Acredite, para projeto, cronograma é de vital importância,
porque é uma forma prática de sequenciar todas as atividades
necessárias.
Para começar um cronograma de projetos, o gerente de projetos

precisa definir o escopo do projeto com clareza. Chato né?! Pois
é, mas necessário. Depois, organizar em fases de entregáveis, ou
seja, em pacotes de trabalho, procurando sempre olhar no que
vai mais trazer benefícios para o cliente e para a organização
executora.
Definir esse escopo é importante porque cada projeto tem um

cronograma diferente. Depois do escopo definido, o próximo
passo é listar as atividades que deverão ser executadas.
E cada um tem tipos de atividades específicas, um cronograma

de projeto de pesquisa é diferente de um cronograma de
projeto da construção de uma casa ou da criação de um jardim
ou até da elaboração de um novo software.
Dentro de cada pacote de trabalho existem tarefas específicas.

Isso também vai no cronograma de projetos.
Uma ferramenta utilizada por alguns gerentes de projeto, e bem

conhecida é a EAP – Estrutura Analítica do Projeto, ou WBS –
Work Breakdown Structure, em inglês.
Em muitas organizações a WBS é um elemento exigido pelo PMO

– Project Management Office, ou seja, Escritório de Projetos,
frente aos gerentes de projetos. Entretanto, muitos não fazem ou
fazem de forma incorreta ou padronizada, apenas para dizer para
o PMO que a EAP foi elaborada.
Usar essa ferramenta sem consciência, por dogma, sem

entendimento, pode ser um desastre.
Depois da lista de atividades, no cronograma de um projeto, é preciso
definir a ordem correta de cada atividade e suas dependências, porque pode
ser que um determinado pacote de trabalho não consiga ser realizado se
outro não for terminado.
Por exemplo, na construção de uma casa não dá para subir as paredes antes
de fazer a fundação, os alicerces.
O próximo passo será estimar a duração das atividades.
No cronograma de atividades de um projeto você precisa determinar

quanto tempo será necessário para executar cada tarefa.
E nesse momento o gerente do projeto não fazê-lo sozinho. O melhor é se

acercar de quem vai por a mão na massa, os especialistas, pois eles sabem
melhor.
Além disso, pode ser utilizado algumas técnicas como Estimativa PERT,
Estimativa Paramétrica, Estimativa Análoga, Bottom up (detalhada), mas
principalmente em equipe.
Se você puder utilizar o CANVAS de Projetos e o PM VISUAL antes isso

poderá ajudar muito. Se você ainda não conhece, vale muito a pena
conhecer. Sugiro entrar no meu canal do Youtube e assistir alguns vídeos
que tenho sobre o assunto.
Outro item extremamente importante também dentro do cronograma do

projeto é apontar a disponibilidade de recursos para cada etapa, tanto no
quesito financeiro como no de pessoal.
Além disso, também é de vital importância dentro do projeto,

cronograma que aponte um planejamento das aquisições, porque muitas
vezes, as tarefas precisam de materiais específicos e fornecedores sempre
trazem complicações.
Assim sendo, considere uma reserva em cima do prazo que fornecedores

prometerem, além de considerar o tempo para concorrência, pesquisa de
fornecedores, até a sua contratação.
Voltando ao exemplo da construção da casa, para concluir as paredes, é

preciso de cimento, pedra e outros materiais, em uma construção tradicional.
Com os cronogramas de projetos bem alinhados e detalhados, você vai

conseguir identificar marcos do progresso e colocar faróis, semáforos para
controle e saber com antecedência qual é grau de variação entre uma data
planejada e uma data real, e o prazo final da conclusão. E, principalmente, se
necessário poderá e deverá fazer os devidos ajustes.
Modelo de cronograma de projeto: ferramentas

apropriadas
Para realizar essa linha do tempo, com inclusão de prazos e recursos, muitas
pessoas utilizam as planilhas do Excel, mas existe uma outra ferramenta que
é mais apropriada para o gerenciamento de projetos, que é o Microsoft
Project, além de várias outras no mercado. Mas a mais utilizada é o
Microsoft Project.
Muitos dizem, eu não tenho licença do software porque é caro. Vamos
calcular: um projeto de R$ 1 milhão e o software custa R$ 1.000,00, ou seja,
0,01% do valor do projeto. É caro?
Além disso, quantas vezes vai ser utilizado? E qual a taxa mais de segurança
gerenciar o projeto com uma ferramenta mais apropriada?! Será que não vale
a pena “todo” esse investimento?!
Ferramentas de gestão de projetos
As ferramentas para gestão de projetos são capazes de auxiliar
na otimização de processos, tornando suas tarefas mais
rápidas, ágeis e transformando seu cotidiano em algo bem mais
produtivo.
Veja a seguir alguns desses softwares que você precisa
conhecer:
Trello
O Trello é uma das ferramentas de gestão de projetos mais
utilizadas atualmente.
Com uma excelente versão gratuita, o software funciona através
de quadros, checklists, cartões que representam tarefas, onde
você poderá organizar as atividades da equipe de acordo com
suas necessidades e critérios.
Fácil de usar, você ainda consegue criar quadros para vários
projetos diferentes e adicionar imagens, arquivos, fazer

comentários e até mesmo marcar e designar usuários
específicos para cada tarefa e suas datas de entrega.
Assim, é muito mais fácil gerenciar as atividades da equipe,
garantindo que ninguém irá esquecer de seus afazeres ou
desconhecer seus detalhes.
Com o Trello é possível acompanhar o andamento das atividades
de forma visual e intuitiva, pois ele é baseado na
metodologia kanban.
JIRA
Com uma interface um pouco parecida com a do Trello, o JIRA é
uma das ferramentas para gestão de projetos que proporciona
uma solução integrada de quase todas as áreas desse processo.
Possibilita a administração de vários projetos e proporcionar a
escolha de metodologias como o Kanban e o SCRUM.
Através do software, você pode analisar o tempo de execução de
cada tarefa, criar relatórios, planejar portfólios e integrar-se com
diferentes plug-ins.
Por ter muitas opções em seu setup, inicialmente ele pode
causar certa confusão e demandar alguns dias para que você
consiga configurá-lo de acordo com suas necessidades e
prioridades.
Não é gratuito, mas apresenta planos com valores bem
acessíveis e que variam progressivamente de acordo com o
número de colaboradores em cada equipe.
Microsoft Project
Considerada como a ferramenta de gestão de projetos mais
utilizada, é também uma das mais complexas de usar.
Essa dificuldade está relacionada com sua interface (que lembra
um pouco a do Excel) e também com a grande quantidade de
recursos que disponibiliza.
É possível criar relatórios personalizados, adicionar recursos às
tarefas, administrar orçamentos, monitorar progressos e analisar
cargas de trabalho.
O software poderá recalcular cronogramas e ainda apontar como
mudanças durante o projeto podem afetar seus resultados como
um todo.
Se houver alguma irregularidade ou indisponibilidade de um dado
recurso, ou conflitos entre datas e efeitos de tarefas novas ou
antigas, tudo isso será observado através do programa.
Assim, o Microsoft Project permite analisar determinados pontos
que poderiam passar despercebidos normalmente.
Com ele, você será capaz de manter absolutamente tudo sob
controle em seus projetos.
Há versões gratuitas para teste durante um tempo determinado e
planos com diferentes preços, mas, em geral, o custo dessa
ferramenta é mais elevado.
O que são Milestones?
Milestones ou Marcos, são eventos importantes dentro do

calendário do projeto, geralmente marca a entrega importante
dentro do cronograma, a conclusão de uma fase ou conjunto de
etapas.
A utilização de marcos é um importante artifício para gerenciar
cronogramas pois esta visualização ajuda a identificar pontos de
controle em alto nível estabelecendo um controle mais fácil para
toda a equipe. Imagine uma viajem entre duas cidades distantes
500 km em linha reta, onde o tempo estimado é de 5 horas em
velocidade média de 100 Km/h.
Podemos inserir 2 marcos de controle durante o percurso o

primeiro na metade do caminho, que indicará que percorremos
250 km e devemos chegar a este ponto com 2,5 horas após a
saída, o próximo ponto de controle será aos 400 km portanto
estaremos dentro do previsto ao chegar neste ponto 4 horas
após a saída da Cidade A.
Desta forma podemos controlar em alto nível o andamento da

viajem.
Na primeira medição, ou seja, ao chegar no primeiro marco

verificamos que em nosso relógio passaram-se 3 horas, desta
forma identificamos que estamos 30 minutos atrasados em
relação ao primeiro marco, faz-se então necessário tomar
medidas que garantam atingir o próximo marco dentro do
previsto ou então o projeto será entregue em atraso.
Efetuado as devidas correções na segunda medição notamos que

o projeto voltou ao eixo plane
Assim podemos acompanhar o projeto em pontos específicos, no

nível gerencial ou para uma apresentação de diretoria um
acompanhamento mais a alto nível facilita o acompanhamento
do projeto.
Outra forma de criar milestone é unir 1 ou mais eventos gerando

um ponto de controle por exemplo:
Este marco é formado com a conclusão de 3 etapas distintas

(A,B e C) formando um ponto de controle que pode ser o término
de uma fase, entrega de um pacote de documentação, entrega de
um módulo de sistema, enfim podemos criar um marco composto
de várias entregas que formam um ponto de controle..
Utilizar marcos para indicar datas importantes tanto internas do

projeto como externas ou até mesmo deveres do cliente auxiliar
em muito o controle e entendimento dos pontos chave do
cronograma por toda a equipe desde o operacional até o nível
estratégico.
Como executar um plano de ação
Como executar um plano de ação? Essa é uma dúvida para você

ou você domina esse assunto?
A verdade é que muitos executivos sabem como executar um

plano de ação e fazer seu acompanhamento. Mas a questão é
que alguns esquecem o quão importante para um planejamento
estratégico os planos de ação são, e ignoram o devido processo.
Veja algumas dicas de como gerar mais resultados com essa

tão importante ferramenta e fortalecer uma cultura
de atingimento de metas com seus colaboradores.
Aproveite e se inspire em um plano de ação de uma empresa
pronto para usar. Para isso, siga seus passos para ter certeza de
como executar um plano de ação sem erros.
1. Visibilidade do plano de ação
Não basta apenas estabelecer um plano de ação. É necessário

um acompanhamento de plano de ação frequente e o
desdobramento detalhado das atividades.
Um excelente momento para checar o andamento de um plano

de ação é em uma reunião de resultados. Porque geralmente,
nessas horas, são identificados os desvios de meta e discutidos
os caminhos a seguir.
O plano de ação, nesse caso, age como uma solução para o
desvio e torna mais real o atingimento da meta.
Assim, o sucesso dos planos de ação estabelecidos na sua
equipe também deve-se ao estabelecimento de uma rotina e um
prazo para que eles sejam finalizados. Além disso, da
disponibilidade de meios para sua execução.
Por exemplo, se a ação de um colaborador é realizar um

treinamento para melhorar sua comunicação, é seu papel
também:
 Verificar e disponibilizar verbas do orçamento para isso;

 Indicar pessoas que já tem essa experiência;
 Definir uma metodologia de execução.
Entre outras providências.
Lembre-se que o plano de ação faz parte de um todo e ele serve

como uma “ponte” entre o estabelecimento da meta e seu
atingimento. Para chegar até um bom plano de ação existem
várias metodologias, tais como:
 Diagrama de Pareto;
 Diagrama de Ishikawa que ajuda a identificar a causa-raiz do
desvio da meta;
 5W2H para estabelecer meios de realizar a ação.
Veja este exemplo de um plano de ação de uma empresa

elaborado com ajuda da matriz de Ishikawa:
2. Meta de plano de ação?
Sua equipe não dá tanta importância ao plano de ação, mas e as

metas?
Isso se dá ao simples fato de que as metas costumam motivar

mais as pessoas, pois estão diretamente ligadas ao objetivo
final. Seja ele um melhor desempenho na empresa para uma
promoção, um programa de remuneração variável ou
simplesmente por uma cultura organizacional consolidada em
resultados.
Já os planos de ação não estão tão diretamente ligados assim.
Então, por que não criar uma meta de concluir os planos de
ação?
Mostrando a importância dos planos de ação, ao estabelecer

metas de conclusão, melhora a urgência dos colaboradores em
realizá-los.
Para isso, um cronograma de execução pode ser fundamental
para a revisão periódica e acompanhamento de plano de ação.
Assim, conforme as necessidades mudem, um plano de ação
pode ser ajustado.
Confira estas dicas de como criar metas da maneira correta:
3. Formato do plano de ação
Qual o melhor formato para planejar e acompanhar o plano de

ação?
Existem empresas que simplesmente pegam um papel e

escrevem à mão as ações que precisam ser realizadas.
Não precisamos nem citar os inúmeros riscos que essa atitude
oferece, certo? Um papel pode ser perdido, jogado no lixo.
Mesmo que isso não ocorra, nenhum planejamento que é escrito
em um papel é levado realmente a sério.
Ele vai ser facilmente esquecido, sem ter evidências para provar
que um dia existiu.
Além disso, temos o Excel, que pode ser bom para realizar a
metodologia 5W2H. Isso por oferecer algo mais visual e que
pode ser salvo. Então fica registrado. Mas é o jeito mais efetivo?
Para que as pessoas da sua equipe realmente planejem um plano
de ação com responsáveis finais, cronograma, causa-raiz e
metas vinculadas, um software pode ser fundamental para criar
essa importância e comprometimento.
Com um sistema, o gestor pode ver quais planos de ação estão

em andamento. E, assim, até mandar e-mails lembrando que
alguns ainda não foram concluídos ou que o prazo está atrasado.
4. Exemplo de um plano de ação de uma empresa pronto
Criamos um exemplo de um plano de ação de uma empresa

pronto, para você se inspirar na hora de montar o seu e saber
direitinho como executar um plano de ação:
 What – o que fazer: Contratar cursos EAD online para

capacitação dos colaboradores da área de vendas.
 Why – porque fazer: O RH usou a matriz de competências e
detectou que a força de vendas precisa desenvolver uma série
de habilidade como negociação, prospecção e qualificação de
leads, entre outras.
 Where – onde será feito: A pesquisa de cursos será feita online e
os cursos serão disponibilizados na intranet da empresa.
 Who – por quem será feito: Pelo coordenador de RH e dois
analistas da área.
 When – quando: A pesquisa começa imediatamente, a seleção
dos cursos deve ser apresentada em 15 dias para a diretoria, que
tomará uma decisão 7 dias depois. A implementação do primeiro
curso deve acontecer 45 dias após essas definição.
 How – Como fazer: Pesquisar cursos na internet, colher
recomendações de quem já os fez, pedir “trial” dos cursos,
solicitar visitas de representantes das empresas, se possível e
definir os orçamentos de ao menso 5 alternativas possíveis.
 How much – quanto custará fazer: A verba não deve ultrapassar
R$ 7.500,00 por mês durante o primeiro ano.
Quer saber ainda mais sobre como executar um plano de ação?
5- Estratégia e priorização
Não ter um plano de ação torna suas metas extremamente

suscetíveis a erros. Por outo lado, ter um plano de ação que não
é eficiente e não aproxima o colaborador da meta, também.
Ter evidências de que o plano de ação está contribuindo para as

metas é fundamental em uma cultura voltada para resultados.
Para isso, um plano de ação que priorize o tempo e coloque
esforços em atividades práticas que podem ser medidas e
tragam o lado estratégico de planejamento e execução para
todos é o que as empresas devem buscar.
Assim, será possível evidenciar a importância à essa ferramenta

de gestão.
EAP – WBS
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é “O processo de subdivisão

das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores
e mais facilmente gerenciáveis”. O trabalho planejado é contido
dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são
chamados de pacotes de trabalho.
O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os
produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). ...
A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto
(trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP). A Work
Breakdown Structure é um processo bastante comum.
Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o

trabalho do projeto em componentes menores e mais
gerenciáveis.
Uma das mais importantes vantagens da EAP talvez seja a

possibilidade de se estabelecer custos para cada grupo e cada
pacote de trabalho. ... A ferramenta é, ainda, uma excelente
fonte de avaliação do risco do projeto, particularizado em cada
pacote de trabalho.
O pacote de trabalho como o próprio nome diz é

um pacote que contém atividades que são agrupadas conforme
necessidade do projeto. Ele é o nível mais baixo da EAP e
possui custo, duração, critérios de aceitação e atividades que
devem ser documentadas no dicionário da EAP
Quanto à etimologia, o termo cronograma tem origem no grego,

onde khronos significa "tempo" e gramma significa "alguma
coisa escrita ou desenha". O cronograma é uma representação
gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou
projeto, segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito
desse projeto.
O Cronograma é uma das principais ferramentas da gestão

tradicional de projetos, ele representa a distribuição e o
encadeamento de tarefas necessárias para cumprir as entregas
que foram definidas na EAP do Projeto.
Entrega é qualquer item produzido como o resultado de

um projeto ou de qualquer parte de um projeto, ele é um termo
usado no gerenciamento de projetos para descrever um objeto
tangível ou intangível produzido como resultado do projeto que
se destina a ser entregue a um cliente (interno ou externo).
Macro-cronograma. Para a realização do macro-cronograma do
projeto, inicialmente, ordenou-se as atividades em uma
seqüência lógica, de acordo com sua execução cronológica.
Após isso, as relações de dependência entre as atividades foram
determinadas utilizando o software MS-Project.
Definir as atividades é o processo de identificação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas
do projeto. Para isso, usa-se como base a linha de base do
escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP - os pacotes
de trabalho.
Entregáveis/Deliverables – os entregáveis
ou deliverables consistem nos documentos ou protótipos que
devem ser entregues a uma entidade sempre que uma ou várias
tarefas são completadas. Patrocinador/Sponsor – o patrocinador
ou sponsor é o sujeito que apoia o projeto dentro da
organização.
5 dicas para montar sua EAP (Estrutura Analítica de

Projetos)
Ferramenta essencial para o gerenciamento de projetos,

a Estrutura Analítica de Projetos (EAP), permite ao gestor uma
visão ampla, organizada e estruturada de todas as atividades que
o compõe. Seu nome vem do inglês Work Breakdown Structure
(WBS). O conceito foi criado a partir de um diagrama montado
pela Marinha americana com uma sequência de atividades
detalhadas em seu menor nível, por sua vez denominada de
Pacotes de Trabalho. É este desdobramento do projeto em
unidades que recebe o nome de EAP. Extremamente visual, ela
se assemelha a um organograma empresarial, embora seu
objetivo seja identificar que partes compõem um projeto.
Exemplo de EAP criada automaticamente utilizando o NetProject –
software de Gerenciamento de Projetos
Cada item da EAP conta com um orçamento e um cronograma, e

seu detalhamento pode ser por sistemas, especialidades ou até
uma divisão geográfica. Quebrar o projeto em partes menores
facilita o controle, proporcionando à equipe uma ideia mais clara
do que precisa ser feito. Separamos cinco dicas para montar sua
EAP que facilitam o acompanhamento e, consequentemente, sua
execução. Confira:
Regra dos 100%

A EAP, por regra, deve conter 100% do trabalho. Simplificando,
só o que está ali deve ser feito. O que não consta na EAP deve
ser ignorado. A soma de todas as “atividades-filha” deve perfazer
100% da “atividade-mãe”. Nenhuma atividade pode se sobrepor à
outra. Um item do escopo não pode estar em dois pacotes de
trabalho simultaneamente.
Nível de detalhamento
Apesar de não existir uma regra específica para quando se deve
parar o detalhamento, algumas diretrizes são comumente
adotadas e ajudam a nortear o gerente do projeto. A primeira é
que apenas uma pessoa deve ser a responsável pela atividade,
mesmo que haja mais de um executante. Cada pacote de
trabalho não deve exceder a periodicidade de seu
acompanhamento. Se o acompanhamento é semanal, os pacotes
de trabalho não devem exceder uma semana. O porte dos
pacotes de trabalho deve ser suficiente para estimar uma
duração, seus recursos e respectivos custos.
Forma de apresentação
Para facilitar o entendimento da equipe e dos envolvidos, bem
como os passos do projeto, a apresentação da EAP é
fundamental. Por isso, a escolha de como será feita deve ser
pensada com critério. Ela pode ser montada na forma de um
diagrama, que facilita o entendimento de hierarquia entre os
elementos, ou como uma lista por itens, geralmente feita em
planilha de Excel, com seus valores e percentuais nos pacotes
de trabalho atribuídos.
Utilize modelos
Uma empresa tem, certamente, outros projetos em andamento.
Utilizar um modelo padrão para os novos projetos permite a troca
de experiências, aumentando a sua eficiência. Isso facilita a
criação e a estruturação de novos projetos. Os gerentes de
projetos podem compartilhar informações entre si e ter uma
visão clara dos EAPs de outros departamentos.
Controle os custos
Os custos para o gerenciamento não devem ser maior que o da
tarefa. O ideal é que chegue a 10% por pacote, sem criar
burocracias ou encarecer o projeto. Faça também um
levantamento da mão de obra suficiente para o projeto,
calculando a hora/homem e, caso seja necessário, a contratação
de colaborador específico para o trabalho.
Como fazer uma EAP-WBS
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ou no inglês Work

Breakdown structure (WBS),é uma ferramenta visual que permite
a estruturação de um projeto de forma simples e contém todo o
trabalho necessário para conclusão do projeto. Ela se parece
com um “organograma empresarial”, mas seu objetivo é
identificar que partes compõe um projeto.
A EAP normalmente é concebida após o Termo de Abertura do

projeto, na fase de Planejamento. Pode ser incluída
na Declaração de Escopo.
Para que serve

Suas principais utilidades são:
 Delimitar e elicitar o Escopo do Projeto;

 Facilitar a Identificação das Fases do projeto;
 Facilitar a Identificação dos responsáveis;
 Orientar a identificação e descrição detalhada das Entregas do
projeto;
 Identificar as atividades do projeto;
 Facilitar a Estimativa de Esforço, Duração e Custo;
 Facilitar a Identificação de Riscos.
A EAP pode seguir uma numeração identada (Figura 1). Serve

para facilitar a organização dos pacotes de trabalho, que serão
descritos na fase seguinte (antes do cronograma) e facilita a
“rastreabilidade” de um pacote de trabalho no cronograma.
Figura 1 – Numeração identada
A EAP pode ser construída de diversas formas conforme o

propósito e tipo de projeto. As formas mais comuns de montagem
da EAP são: Por Fases, Por Entregas e Por Equipes. Abaixo são
apresentados exemplos de EAPs em cada uma das formas.
EAP por Fases

Organiza fases no primeiro nível e eventualmente no segundo
nível também.
Figura 2 – EAP por Fases
Vantagens:
 Oferece uma visão “cronológica” dos acontecimentos no

projeto;
 Facilita o entendimento de pessoas leigas;
 Facilita o posterior gerenciamento das atividades.
Desvantagens:
 Pode ofuscar a visão das partes necessárias para uma entrega

específica;
 Tende a incentivar que se incluam atividades administrativas
(ex: Controle do projeto)
EAP por Entregas

Mostra as partes necessárias para compor as entregas do
projeto.
Figura 3 – EAP por entregas
Vantagens:
 Visualiza claramente as partes que compõe o projeto;

 Facilita a discussão de soluções técnicas e caminhos
alternativos;
 Facilita identificação de riscos técnicos;
Desvantagens:
 Não oferece visão cronológica
Por Equipes
Visualiza os pacotes de trabalho a partir da divisão de Equipes
do Projeto.
Figura 4 – EAP por Equipes
Vantagens:
 Ótima para ocasiões em que o projeto tem equipes com

responsabilidades muito diferentes.
Desvantagens:
 Não mostra cronologia nem a organização das partes das

entregas.
Próximos passos
Após definir o primeiro nível da EAP, você deve detalhar até
encontrar os pacotes de trabalho. Não existe limite de
quantidade de níveis, use quantos precisar, observando a regra
dos 8/80*.Em seguida você irá para a definição da “lista de
atividades”, “estimativas” e “cronograma”.
* Regra dos 8/80: Os pacotes de trabalho não devem ser

menores que 8 horas, nem maiores que 80, use essa regra como
métrica.
Priorização de atividades
O que são Matrizes de Priorização?
A ferramenta para definição de prioridades no trabalho é

conhecida como Matriz de Priorização de Projetos ou Matriz de
Priorização de Processos. Basicamente, uma matriz de
priorização é uma ferramenta que fornece uma maneira de
classificar um conjunto diversificado de itens em uma ordem de
importância.
Matrizes são extremamente úteis para classificar projetos com
base em critérios determinados como urgente ou importante.
Isso permite que um departamento veja com clareza quais
projetos devem ser focados primeiro e quais, se houver, podem
ser colocados em espera ou descontinuados
Matrizes de Priorização são extremamente úteis, especialmente
porque suportam a tomada de decisão estruturada das
seguintes maneiras:
o Auxiliando na priorização de problemas complexos ou pouco

claros;
o Fornecendo um método rápido e fácil, mas consistente, para
avaliar as opções;
o Quantificando a decisão com classificações numéricas.
Como veremos, as matrizes são adaptáveis para muitas
necessidades de definição de prioridades (projetos, atividades,
processos, serviços, etc.). Neste artigo, serão apresentadas as
matrizes:
o GUT
o RICE
o BASICO
o Custo x Benefício
o Urgência x Importância
o Esforço x Impacto
Matriz GUT
A Matriz GUT é uma ferramenta que auxilia na priorização de

resolução de problemas (por isso é também conhecida
como Matriz de Prioridades). A análise GUT é muito utilizada
naquelas questões em que é preciso de uma orientação para
tomar decisões complexas e que exigem a análise de vários
problemas. Para isso, com o sistema GUT é possível classificar
cada problema de acordo com a Gravidade, Urgência e
Tendência (e assim temos a sigla GUT).
Imagine que você tenha um incêndio para apagar e não sabe por
onde começar: pelo quarto, sala ou cozinha. No caso da sua
rotina profissional, seria o mesmo que se você tivesse que
apagar o fogo causado pela inadimplência de clientes ou pelas
despesas que superam a receita, para citar dois exemplos. Para
tomar a decisão certa sobre qual fogo apagar primeiro será
preciso trabalhar com prioridades, ou seja, com a Tabela GUT.
Proposta por dois especialistas em resoluções de questões
organizacionais, Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, além
da resolução de problemas a matriz GUT é utilizada em situações
como estratégias, desenvolvimento de projetos, tomadas de
decisão etc.
Na maioria das vezes existe a associação do Método GUT com

a Matriz SWOT, pois ele é comumente utilizado para analisar a
prioridade de resolução de problemas tanto no ambiente interno
quanto no externo (pode ser utilizado também com Ciclo
PDCA, Diagrama de Pareto ou Diagrama de Ishikawa).
Mais adiante veremos como funciona o Modelo GUT e você
entenderá que a ferramenta é bastante prática e intuitiva (por
isso vem ganhando muitos adeptos). A principal vantagem dessa
matriz de priorização está em trazer uma avaliação quantitativa
dos problemas de uma área ou da organização como um todo,
possibilitando que sejam priorizadas ações corretivas e
preventivas para que o problema seja eliminado (parcialmente ou
em sua totalidade).
Para você entender bem a aplicação de como fazer uma matriz

GUT, vamos esmiuçar um pouco mais a utilidade e importância
dessa matriz de priorização de problemas.
Para que serve a Matriz GUT
Entendemos que a Ferramenta GUT é uma metodologia que

trabalha com a priorização da resolução de problemas. Mas para
entender para que o Diagrama de GUT serve, vamos analisar
mais detalhadamente a sigla GUT:
o Gravidade (G): trata do impacto que o problema gerará nos

envolvidos, podendo ser os colaboradores, os processos,
tarefas, resultados da empresa etc. A análise é feita nos
efeitos que o problema, caso não seja resolvido, acarretará
em médio e longo prazo.
o Urgência (U): é o prazo, ou o tempo disponível para a
resolução do problema. Aqui não tem segredo: quanto menor
o tempo, mais urgente será o problema que deverá ser
resolvido. O recomendado é fazer a pergunta: Isso pode
esperar?
o Tendência (T): trata da probabilidade (ou do potencial) que o
problema tem de crescer com o passar do tempo. Aqui é feita
uma previsão da evolução do problema. A pergunta a ser feita
é: Se eu não resolver isso hoje, o problema vai piorar aos
poucos ou bruscamente?
Você já entendeu que a Matriz GUT é utilizada para priorizar a

resolução de problemas. Um outro uso bem comum que se dá a
ela é para dar prioridade aos planos de ação oriundos do
planejamento, de acordo com a Gravidade, Urgência e
Tendência.
Ao criar um Plano Estratégico é necessário, dentre outras
coisas, definir as ações que precisarão ser realizadas de modo a
garantir que os objetivos táticos (as metas) sejam alcançadas. A
Tabela GUT pode ser usada para priorizar essas ações,
garantindo que as metas sejam alcançadas por ordem de
prioridade.
Assim, podemos dizer que a Matriz GUT auxilia também o

Planejamento Estratégico a sair do papel e ser colocado em
prática. Aqui não nos alongaremos nessa questão do plano
estratégico, mas para que você consiga entender sua
importância e como fazer o Modelo GUT, sugerimos a leitura do
e-book Planejamento Estratégico e Orçamentário sem
complicações, que pode ser baixado gratuitamente pela imagem
abaixo:
Assim, sobre para que serve a Matriz GUT (ou Matriz de

prioridades), citamos suas vantagens:
o Pode ser utilizada por qualquer empresa e qualquer área;

o A ferramenta GUT auxilia na resolução de problemas que
afetam a execução do planejamento estratégico;
o Facilita tomadas de decisão;
o É fácil de ser aplicada (conforme veremos);
o O Método GUT indica quais problemas precisarão de mais
recursos, evitando desperdícios;
o Reduz ou elimina os problemas mais sérios.
Já percebeu que a Matriz de Prioridades é bastante útil, não é
mesmo? Por isso, agora temos que entender melhor como fazer
uma Matriz GUT na prática.
Como funciona o Modelo GUT
Os fatores trabalhados com a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e

Tendência) são pontuados de 1 a 5, sendo que:
Gravidade:
1. Sem gravidade
2. Pouco grave
3. Grave
4. Muito grave
5. Extremamente grave
Urgência:
1. Pode esperar
2. Pouco urgente
3. Urgente, merece atenção no curto prazo
4. Muito urgente
5. Necessidade de ação imediata
Tendência:
1. Não irá mudar
2. Irá piorar a longo prazo
3. Irá piorar a médio prazo
4. Irá piorar a curto prazo
5. Irá piorar rapidamente
A combinação dessas pontuações definirá quais ações serão

prioritárias. Essa combinação é feita com um cálculo de
multiplicação dos três fatores (G) x (U) x (T). Portanto, o
resultado com maior pontuação no Método GUT será o de 125
pontos e o menor, 1.
Como a Matriz GUT é uma matriz de priorização de problemas,

aquele cujo resultado da multiplicação for mais alto deverá ter
prioridade para tomada de ação. Fácil, não é mesmo? Entendido
isso, vamos colocar a mão na massa!
Como montar a Matriz GUT
O Método GUT é bem simples, não é mesmo? Sabemos que você

já deve estar louco para listar seus problemas e priorizar, mas
tenha um pouquinho de paciência pois ainda tem muita coisa que
pode te ajudar nesse artigo.
A seguir mostramos um passo a passo de como preencher o
Modelo GUT:
#01 – Listagem dos problemas
A primeira ação a tomar na Análise GUT é elencar os problemas

que precisam ser resolvidos em uma determinada atividade,
área, projeto etc. Nesta etapa a Matriz SWOT pode ser bastante
útil. Se você quiser conhecer mais sobre a Matriz de Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, salve a leitura do
artigo: Matriz SWOT ou Matriz FOFA: utilizando a Análise SWOT
para conhecer as cartas do jogo e aumentar as chances de
vitória de sua empresa!
#02 – Definição da Gravidade, Urgência e Tendência (GUT)
Para cada problema listado na Tabela GUT, dê uma pontuação,

lembrando que situações menos favoráveis recebem nota
máxima (5) e as mais favoráveis recebem nota 1. Sendo assim,
se o problema for extremamente grave, urgentíssimo e com
altíssima tendência a piorar com o tempo receberá a pontuação
conforme a seguir:
Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5
O quadro abaixo como exemplo da Matriz GUT, ajuda a visualizar

melhor:
#03 – Cálculo G x U x T e classificação dos problemas
Com problemas listados e notas atribuídas, é hora de multiplicar

os valores de cada um dos atributos: Gravidade, Urgência e
Tendência. O problema que obtiver a pontuação mais alta na
Tabela GUT terá prioridade na resolução, uma vez que será mais
grave, urgente e com maior tendência a se tornar pior.
#04 – Elaboração de planos de ação
Se você descobriu na Matriz de prioridades onde está o fogo é

hora de apagar o incêndio, certo? Então, é hora de começar a
elaborar o plano de ação.
Geralmente, planos de ação são criados em planilhas
(eletrônica ou mesmo de papel). Eles contêm informações como
objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de
entregas, conforme abaixo
:
O plano acima foi feito no Excel e se você quiser utilizar a

mesma planilha (tanto para executar o 5W2H quanto o Plano de
Ação).
Entendendo melhor: exemplo de Matriz GUT
Nada como usar um exemplo de Matriz GUT para deixar tudo bem
esclarecido
.
Após ter comprovado os pontos negativos de uma planilha para

o orçamento, e depois de o problema ter sido considerado
extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a
piorar, a Empresa A adotará uma solução para Gestão
Orçamentária, que inclusive ajudará a solucionar problemas
como falta de controle do fluxo de caixa.
Bom, e já que a empresa do nosso exemplo encontrou a solução,

vamos dar uma ajudinha para ela não errar na escolha de um
software para Gestão do Orçamento. Temos dois artigos muito
especiais que irão esclarecer as dúvidas do controller da
Empresa A:
13 cuidados ao escolher uma solução de Gestão

o
Orçamentária para sua empresa
o Como escolher a Solução de Gestão Orçamentária ideal para
sua empresa
E se você se identificou com essa rotina do controller, indicamos
o nosso Podcast chamado Controller Cast que fala tudo sobre
os desafios dessa área e como superá-los
Concluindo
Matriz Gravidade, Urgência e Tendência (GUT). Com a análise

desses três fatores a Matriz GUT consegue ser uma ferramenta
muito importante e de grande ajuda para priorização da solução
de problemas (por isso também é chamada de Matriz de
Priorização). Apesar de ser bem simples de utilizá-la, sua eficácia
faz com que tomadas de decisão sejam mais precisas.
A Matriz GUT também é utilizada no Planejamento Estratégico,

uma vez que auxilia na definição das ações que precisarão ser
realizadas para garantir o atingimento das metas. Como
controller, você sabe o quanto isso é importante, principalmente
porque o atingimento das metas estratégicas significa que o
orçamento empresarial também está sendo cumprido, já que
deve existir um alinhamento entre estratégia e planejamento
orçamentário.
Matriz RICE
Outra ferramenta para priorização é a Matriz RICE, acrônimo

para Reach (Alcance), Impact (Impacto), Confidence (Confiança)
e Effort (Esforço):
o Alcance: quantas pessoas serão impactadas?

o Impacto: até que ponto cada pessoa será impactada?
o Impacto Massivo: 3x
o Grande Impacto: 2
o Médio: 1x
o Baixo: 0,5x
o Impacto Mínimo:0,25x
o Confiança: quão confiantes estamos sobre os resultados?
o Alta confiança: 100%
o Confiança média: 80%
o Baixa confiança: 50%
o Mínima confiança: 20% ou menos
o Esforço: quanto tempo, esforço e complexidade será
necessário?
Em português, a RICE também é conhecida por RACE, e é muito

utilizada para priorização de projetos, pois mede o impacto de
cada tarefa no todo. Para isso, ela trabalha com base em
pontuações.
Para obter a pontuação RICE deve-se multiplicar Reach, Impact e

Confidence e dividir o resultado por Effort. Assim, a fórmula é:
R*I*C/E
O resultado ajudará você a ver quais itens terão uma prioridade

mais alta e quais devem ser deixados no backlog para mais
tarde.
Matriz BASICO
A BASICO é muito utilizada para tomada de decisão de

priorização de projetos e processos. Ela possui seis critérios:
1. Benefícios para a Organização (B);

2. Abrangência dos Resultados (A);
3. Satisfação do Cliente interno (S);
4. Investimento Requerido (I);
5. Cliente Externo Satisfeito (C);
6. Operacionalidade Simples (O).
Cada critério recebe uma pontuação de 1 a 5 (sendo que 1 é o

pior cenário e 5 o melhor). O resultado é obtido com a soma de
cada critério. Assim, na hora de comparar dois ou mais projetos
e processos, você saberá qual priorizar: aquele com a maior
nota.
Matriz Custo x Benefício
O entendimento desta matriz de priorização é simples: quanto

custará (custo) e qual o resultado o processo ou projeto terá?
Observando o modelo acima de Matriz Custo x Benefício, tenha
em mente que:
o Vermelho: ações indesejáveis (alto custo e piores benefícios);

o Amarelo: opção intermediária de alto custo com bons
benefícios;
o Verde: opção intermediária de baixo custo e piores
benefícios;
o Azul: melhores opções, ou seja, projetos ou processos que
trazem os melhores resultados e mais baixos custos.
Matriz de Urgência x Importância
Para saber se algo é urgente ou importante é preciso entender a

diferença entre urgente e importante, concorda?
Basicamente, urgente tem a ver com tempo e importância com o
impacto.
A fim de definir se uma atividade, processo ou projeto deve ser
priorizado, a Matriz Urgência x Importância é bastante simples:
Para trabalhar com a Matriz de Urgência x Importância deve-se

considerar (conforme imagem acima) que a nota 1 possui mais
prioridade e a 4 tem priorização mais baixa. Assim, para definir
prioridades, faça as perguntas:
o O problema precisa de resolução imediata? Em caso

afirmativo, trata-se de algo urgente e importante (aja agora!).
o O problema é relevante, mas não necessita de uma resolução
imediata? Em caso afirmativo, a tomada de ação é
importante, mas não urgente.
o O problema não é relevante, mas precisa de uma resolução
imediata? Se sim, estamos falando de algo urgente, mas não
importante.
o O problema não é relevante e não precisa de ação imediata?
Se esse for o caso, trata-se de algo sem importância e que
não requer urgência.
Matriz Esforço x Impacto
A Matriz Esforço x Impacto é bem parecida com a Urgência x

Importância, a diferença é que neste caso a ordenação ocorre
conforme o esforço gasto em cada ação e o impacto que essa
ação representa no projeto ou objetivo trabalhado.
Para esta matriz deve-se fazer um levantamento das tarefas a
serem executadas e, em seguida, distribuí-las considerando a
energia ou esforço despendido (horizontalmente) e o resultado ou
impacto representado (verticalmente) para cada ação. Observe a
figura:
o As ações do Quadrante I impactam um maior resultado e

exigem menos esforço. Portanto, são mais produtivas.
o As ações do Quadrante II trazem resultados importantes, mas
são difíceis de serem executadas.
o As ações do Quadrante III exigem pouco esforço, mas
também possuem resultados de baixo impacto. Para tarefas
neste quadrante a dica é se perguntar se tal ação é realmente
necessária. Essas atividades são boas para aqueles
momentos em que estamos com menos energia ou que temos
um tempo entre uma tarefa e outra.
o As ações do Quadrante IV não são nada atrativas, pois
exigem muito esforço e rendem pouco resultado.
Concluindo
Saber como estabelecer prioridades no trabalho é uma

preocupação natural de todos nós, afinal, temos que fazer
malabarismos para dar conta de tudo. O mesmo acontece na
hora de trabalhar com priorização de projetos ou processos, já
que em tempos de mão de obra reduzida e cortes de gastos é
preciso avaliar bem os impactos e a importância de cada ação.
Neste artigo vimos algumas Matrizes de Priorização como GUT,

RICE, BASICO, Custo x Benefício, Urgência x Importância e
Esforço x Impacto. São várias ferramentas, e recomendamos
que para uma primeira avaliação de prioridade você comece
definindo se tal processo ou projeto é urgente ou importante.
Para aqueles que forem ambos, é interessante medir o Esforço e
o Impacto e o Custo e Benefício para, em seguida, seguir com a
priorização por meio da Metodologia GUT, Matriz RICE ou
BASICO.
SCRUM
O Scrum que originalmente era exclusivo do desenvolvimento de

software, atualmente tem sido aplicado em diversas áreas
como: Recursos Humanos, Finanças, Publicidade, Traduções de
textos e ainda pode ser aplicado em muitas outras, que requerem
menos formalidade e possuam o ambiente propício. Ainda assim,
seus “redatores” tem se preocupado em tornar
o framework cada vez mais simples e adaptável, caminho
inverso do PMBOK.
Se me permitem uma sugestão, sugiro que o Scrum adote
práticas de Gerenciamento de Riscos e não
apenas impedimentos e lições aprendidas, estando assim
alinhado aos grupos de processos mais significativos (com maior
número de processos) do PMBOK, ou seja, cobrindo a maior parte
das necessidades de um projeto.
Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de

projetos de software, é uma metodologia usada para a gestão
dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada para o
desenvolvimento ágil de um software.
O scrum é uma ferramenta que permite controlar de forma

eficaz e eficiente o trabalho, potencializando as equipes que
trabalham em prol de um objetivo em comum.
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente

mensais) chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box
dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado.
O que é a metodologia scrum e quais são os

principais papéis
A metodologia scrum é um método usado para fazer a

organização, planejamento e o gerenciamento de
projetos, inicialmente, relacionados à criação de softwares. Porém,
hoje em dia, é possível que você encontre equipes que apliquem a
estratégia em diversos tipos de projeto.
Ao aplicar a metodologia scrum, você e seu time irão atuar como
balizadores de todas as ações dos participantes, direcionando o
trabalho, as atividades diárias e a execução assertiva das tarefas. As
atividades são divididas em sprints, ou seja, em etapas específicas
que se referem ao conjunto de ações que deverão ser realizadas.
Para que todo o processo funcione corretamente, existem 3 papéis
importantes: Product Owner, Scrum Team e Scrum Master. Calma, que
vou te explicar melhor o que cada uma das funções faz na metodologia
scrum. Confira:
Product Owner: em tradução livre, o termo Product Owner significa

“dono(a) do produto”. Na prática, este profissional é responsável por
definir as características do produto. Com muito estudo e análise, este
profissional determina o que entra e o que sai do projeto, as datas de
entregas de cada atividade, gerencia a parte financeira e coordena a
comunicação entre os colaboradores envolvidos. Além disso, o
Product Owner também estabelece a data de entrada do produto no
mercado, bem como suas expectativas em relação aos resultados,
baseando-se nas metas e no andamento do projeto, investimento em
divulgação e objetivos gerais da empresa.
Scrum Team: este profissional responde para o Product Owner e deve

formar as equipes e os itens que serão desenvolvidos em cada sprint
do projeto. Esse colaborador deve ter um pensamento muito ágil e
estratégico para fazer uma engenharia de valor adequada, optando
pelas atividades mais importantes primeiro e assim por diante. Assim
como ter as pessoas certas para fazer as tarefas. Com um
planejamento muito bem elaborado é mais provável que as entregas
sejam feitas com qualidade necessária e no prazo correto.
Scrum Master: este profissional é uma espécie de gerenciador das

pessoas, cuidando para que o grupo faça seu trabalho de modo
correto, evitando interferências externas, blindando as pessoas e
garantindo as condições adequadas para fazerem suas tarefas com
qualidade. Por ser um trabalho em que as pessoas podem estar
sofrendo pressão para realizar as entregas, é possível que exista
estresse e clima ruim em alguns momentos. E aí que o Scrum Master
deve estar atento para, mais do que simplesmente fazer atividades, os
envolvidos devem estar convivendo em um ambiente harmonioso e
adequados à cultura organizacional da empresa.
Conheça como funciona o processo
Pode parecer complexo, mas a metodologia scrum tem todos esses

papéis para deixar o processo mais ágil. Agora, vou te mostrar como
ele funciona na prática. Ou seja, quais são as etapas que compõem o
dia a dia e quais são os principais termos usados pelos participantes.
Acompanhe:
Sprint Planning Meeting: reunião de trabalho para planejamento, em
que é feita toda organização de cada sprint. Na maior parte dos casos,
essas reuniões são rápidas e objetivas.
Product Sprint Backlog: isso é um documento em que estão todas as

tarefas que devem ser realizadas durante o projeto. Ainda sem um
cálculo de engenharia de valor, elas ficam lá para que os envolvidos
não se esqueçam do que deve ser feito. Assim, o Project Owner e o
Scrum Team devem decidir o que deve ou não ser feito, dependendo
da importância e necessidade. Então, basicamente no product sprint
backlog estão as funcionalidades que serão implementadas em cada
etapa do projeto e que são definidas nas reuniões. Ao fazer esta
determinação, as funções são realocadas do product backlog para o
sprint backlog, que é o espaço em que serão realizadas naquele
momento e se transformarão num produto.
Kanban: quadro de trabalho que lista e organiza todas as atividades a

serem desenvolvidas pela equipe de profissionais. Estas por sua vez
são divididas em quatro estágios chamados de “a fazer” ou “to do”,
“fazendo” ou “doing”, “em testes” ou “testing” e, finalmente,
“concluído” ou “done”.
Sprint Retrospective: uma espécie de recapitulação do projeto que

visa identificar o que os pontos fortes, o que avançou e quais são os
pontos de melhoria, ou seja, aqueles em que o projeto emperrou e
precisa evoluir.
Daily Scrum: reunião rápida de alinhamento diário com duração de 15

minutos, para o grupo verificar o que cada um fez no dia anterior, o
que fará no dia atual e se há algum empecilho impedindo a execução
do trabalho. Geralmente, essas reuniões são feitas de pé para que
todos sejam bem objetivos em relação ao tema.
Sprint Review Meeting: reunião ao final de cada sprint, para avaliar os

progressos de cada etapa.
Burndown: gráfico que lista todas as atividades que não precisam de
um dia para ser totalmente realizadas, listando o número de tarefas e
a complexidade de cada uma.
======================================================
==
No Scrum, os projetos são dividos em ciclos (tipicamente mensais)

chamados de Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do
qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias
ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o
trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de Sprints no
caso do Scrum.
As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são

mantidas em uma lista que é conhecida como Product Backlog. No
início de cada Sprint, faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja, uma
reunião de planejamento na qual o Product Owner prioriza os itens
do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será
capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas
alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog para
o Sprint Backlog.
A cada dia de uma Sprint, a equipe faz uma breve reunião

(normalmente de manhã), chamada Daily Scrum. O objetivo é
disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior,
identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.
Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades

implementadas em uma Sprint Review Meeting. Finalmente, faz-se
uma Sprint Retrospective e a equipe parte para o planejamento do
próximo Sprint. Assim reinicia-se o ciclo. Veja a ilustração abaixo:
DAILY SCRUM
A cada dia do Sprint a equipe faz uma reunião diária,
chamada Daily Scrum. Ela tem como objetivo disseminar
conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar
impedimentos e priorizar o trabalho a ser realizado no dia que se
inicia.
Os Daily Scrums normalmente são realizados no mesmo lugar, na

mesma hora do dia. Idealmente são realizados na parte da
manhã, para ajudar a estabelecer as prioridades do novo dia de
trabalho.
Todos os membros da equipe devem participar do Daily Scrum.

Outras pessoas também podem estar presentes, mas só poderão
escutar. Isso torna os Daily Scrums uma excelente forma para
uma equipe disseminar informações sobre o estado do projeto.
O Daily Scrum não deve ser usado como uma reunião para
resolução de problemas. Questões levantadas devem ser levadas
para fora da reunião e normalmente tratadas por um grupo menor
de pessoas que tenham a ver diretamente com o problema ou
possam contribuir para solucioná-lo. Durante o Daily Scrum, cada
membro da equipe provê respostas para cada uma destas três
perguntas:
 O que você fez ontem?

 O que você fará hoje?
 Há algum impedimento no seu caminho?
Concentrando-se no que cada pessoa fez ontem e no que ela irá

fazer hoje, a equipe ganha uma excelente compreensão sobre
que trabalho foi feito e que trabalho ainda precisa ser feito. O
Daily Scrum não é uma reunião de status report na qual um chefe
fica coletando informações sobre quem está atrasado. Ao invés
disso, é uma reunião na qual membros da equipe assumem
compromissos perante os demais.
Os impedimentos identificados no Daily Scrum devem ser

tratados pelo Scrum Master o mais rapidamente possível.
PRODUCT BACKLOG
O Product Backlog é uma lista contendo todas as funcionalidades
desejadas para um produto. O conteúdo desta lista é definido
pelo Product Owner. O Product Backlog não precisa estar completo
no início de um projeto. Pode-se começar com tudo aquilo que é mais
óbvio em um primeiro momento. Com o tempo, o Product Backlog
cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus
usuários.
Durante o Sprint Planning Meeting, o Product Owner prioriza os itens

do Product Backlog e os descreve para a equipe. A equipe então
determina que itens será capaz de completar durante a Sprint que está
por começar. Tais itens são, então, transferidos do Product Backlog
para o Sprint Backlog. Ao fazer isso, a equipe quebra cada item do
Product Backlog em uma ou mais tarefas do Sprint Backlog. Isso
ajuda a dividir o trabalho entre os membros da equipe. Podem fazer
parte do Product Backlog tarefas técnicas ou atividades diretamente
relacionadas às funcionalidades solicitadas.
PRODUCT OWNER
O Product Owner é a pessoa que define os itens que compõem
o Product Backlog e os prioriza nas Sprint Planning Meetings.
O Scrum Team olha para o Product Backlog priorizado, seleciona os

itens mais prioritários e se compromete a entregá-los ao final de um
Sprint (iteração). Estes itens transformam-se no Sprint Backlog.
A equipe se compromete a executar um conjunto de atividades no

Sprint e o Product Owner se compromete a não trazer novos requisitos
para a equipe durante o Sprint. Requisitos podem mudar (e mudanças
são encorajadas), mas apenas fora do Sprint. Uma vez que a equipe
comece a trabalhar em um Sprint, ela permanece concentrada no
objetivo traçado para o Sprint e novos requisitos não são aceitos.
RELEASE BURNDOWN
Em um projeto Scrum, a equipe monitora seu progresso em
relação a um plano atualizando um Release Burndown Chart ao
final de cada Sprint (iteração). O eixo horizontal de um Release
Burndown Chart mostra os Sprints; o eixo vertical mostra a
quantidade de trabalho que ainda precisa ser feita no início de
cada Sprint. O trabalho que ainda resta pode ser mostrado na
unidade preferencial da equipe: story points, dias ideais, team
days e assim por diante.
SCRUM MASTER
O Scrum Master procura assegurar que a equipe respeite e siga
os valores e as práticas do Scrum. Ele também protege a equipe
assegurando que ela não se comprometa excessivamente com
relação àquilo que é capaz de realizar durante um Sprint.
O Scrum Master atua como facilitador do Daily Scrum e torna-se

responsável por remover quaisquer obstáculos que sejam
levantados pela equipe durante essas reuniões.
O papel de Scrum Master é tipicamente exercido por um gerente

de projeto ou um líder técnico, mas em princípio pode ser
qualquer pessoa da equipe.
SCRUM TEAM
O Scrum Team é a equipe de desenvolvimento. Nela, não existe
necessariamente uma divisão funcional através de papéis
tradicionais, tais como programador, designer, analista de testes
ou arquiteto. Todos no projeto trabalham juntos para completar o
conjunto de trabalho com o qual se comprometeram
conjuntamente para um Sprint.
Um Scrum Team típico tem de 6 a 10 pessoas, embora haja

relatos de projetos Scrum com equipes maiores. A principal
abordagem para trabalhar com equipes grandes no Scrum é
usando o conceito de "Scrum of Scrums". Cada Scrum Team
trabalha normalmente, mas cada equipe também contribui com
uma pessoa que deverá freqüentar o Scrum of Scrums Meeting
para coordenar o trabalho de múltiplas equipes Scrum. Esses
encontros são análogos aos Daily Scrums, mas não acontecem
necessariamente todos os dias. Fazer essa reunião duas ou três
vezes por semana tende a ser suficiente na maioria das
organizações.
SPRINT BACKLOG
O Sprint Backlog é uma lista de tarefas que o Scrum Team se
compromete a fazer em um Sprint. Os itens do Sprint Backlog são
extraídos do Product Backlog, pela equipe, com base nas prioridades
definidas pelo Product Owner e a percepção da equipe sobre o tempo
que será necessário para completar as várias funcionalidades.
Cabe a equipe determinar a quantidade de itens do Product

Backlog que serão trazidos para o Sprint Backlog, já que é ela quem
irá se comprometer a implementá-los.
Durante um Sprint, o Scrum Master mantém o Sprint Backlog

atualizando-o para refletir que tarefas são completadas e quanto
tempo a equipe acredita que será necessário para completar aquelas
que ainda não estão prontas. A estimativa do trabalho que ainda resta
a ser feito no Sprint é calculada diariamente e colocada em um
gráfico, resultando em um Sprint Burndown Chart.
SPRINT PLANNING MEETING

O Sprint Planning Meeting é uma reunião na qual estão presentes
o Product Owner, o Scrum Master e todo o Scrum Team, bem
como qualquer pessoa interessada que esteja representando a
gerência ou o cliente.
Durante o Sprint Planning Meeting, o Product Owner descreve

as funcionalidades de maior prioridade para a equipe. A equipe
faz perguntas durante a reunião de modo que seja capaz de
quebrar as funcionalidades em tarefas técnicas, após a reunião.
Essas tarefas irão dar origem ao Sprint Backlog.
O Product Owner não precisa descrever todos os itens que

estão no Product Backlog. Dependendo do tamanho do Product
Backlog e da velocidade da equipe, pode ser suficiente
descrever apenas os itens de maior prioridade, deixando a
discussão dos itens de menor prioridade para o próximo Sprint
Planning Meeting.
Coletivamente, o Scrum Team e o Product Owner definem um

objetivo para o Sprint, que é uma breve descrição daquilo que se
tentará alcançar no Sprint. O sucesso do Sprint será avaliado
mais adiante no Sprint Review Meeting em relação ao objetivo
traçado para o Sprint.
Depois do Sprint Planning Meeting, a equipe Scrum se encontra

separadamente para conversar sobre o que eles escutaram e
decidir quanto eles podem se comprometer a fazer no Sprint que
será iniciado. Em alguns casos, haverá negociação com
o Product Owner, mas será sempre responsabilidade da equipe
determinar o quanto ela será capaz de se comprometer a fazer.
SPRINT RETROSPECTIVE
O Sprint Retrospective ocorre ao final de um Sprint e serve para
identificar o que funcionou bem, o que pode ser melhorado e que
ações serão tomadas para melhorar.
SPRINT REVIEW MEETING

Ao final de cada Sprint é feito um Sprint Review Meeting. Durante
esta reunião, o Scrum Team mostra o que foi alcançado durante
o Sprint. Tipicamente, isso tem o formato de um demo das novas
funcionalidades.
Os participantes do Sprint Review tipicamente incluem

o Product Owner, o Scrum Team, o Scrum Master, gerência,
clientes e engenheiros de outros projetos.
Durante o Sprint Review, o projeto é avaliado em relação aos
objetivos do Sprint, determinados durante o Sprint Planning
Meeting. Idealmente, a equipe completou cada um dos itens
do Product Backlog trazidos para fazer parte do Sprint, mas o
importante mesmo é que a equipe atinja o objetivo geral do
Sprint.

Gerenciamento de Projetos

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Processos de gerenciamento de

Promover uma gestão de projetos mais eficiente é do interesse de

Os processos de gerenciamento citados pelo guia correspondem às

Se o projeto for composto por várias etapas é necessário que em cada

O objetivo do processo de planejamento é detalhar o que foi definido

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Além disso, é preciso projetar mudanças significativas que possam

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No período da execução, o gerente também pode rever os riscos. Caso

Para oficializar o encerramento é preciso criar diversos documentos,

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A Gerência da integração do projeto é o núcleo do

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Dessa forma, com diversos processos e tarefas, a área de

A comunicação é não só parte integrante, mas também fator

Se eles não conseguem chegar a um consenso claro sobre a

Mas o gerenciamento da integração do projeto evita esse tipo de

Por que a integração dos processos é importante?

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Como vimos, o gerenciamento de integração do projeto engloba a

02 - Gestão de Escopo do Projeto

O Gerenciamento de Escopo. Sem o escopo não existe projeto,

O processo de gerenciamento de escopo abrange os seguintes

 Planejar o gerenciamento do escopo: O planejamento

O Gerenciamento de Escopo abrange o planejamento do escopo

 Coletar os requisitos: Requisitos são o que a parte

O projeto só deve ter sua construção iniciada após a aprovação

 Criar a EAP: A estrutura analítica do projeto é uma

Figura -EAP Fonte: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

 Validar o escopo: Validar escopo consiste em obter a

 Controlar o escopo: Esse processo envolve medir e avaliar

O que é Escopo do Projeto

Escopo do Projeto é o detalhamento de todo o trabalho

O que é Gerenciamento de Escopo

 Por que o projeto é importante?

Qual a importância do Gerenciamento de Escopo

1. O Gerenciamento de Escopo proporciona uma visão comum do

3. O Gerenciamento de Escopo assegura que o dinheiro da

Processos do Gerenciamento de Escopo