Geren. e Orçamento na Const.

Civil
Gerenciamento da Integração

Prof. Eliézer Pedrosa de Almeida

GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO
Conceito:
A área de conhecimento Gerenciamento da Integração
do Projeto possui diversos processos e atividades
dentro de cada um dos processos responsáveis por
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as
outras diversas atividades e processos de
gerenciamento de projetos abordados no guia PMBoK.
Portanto, este processo é um integrador, ou ainda um
consolidador, ou articulador, que são vitais para
gerenciar expectativas dos clientes e atender aos
requisitos do projeto.
Processos:
Existem seis processos de gerenciamento da
integração, são eles:
 1 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Neste processo é onde formalmente autoriza-se o início

de um projeto ou fase e a documentação dos requisitos iniciais
que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.

Vale ressaltar que uma fase é uma forma como os

projetos podem ser divididos. Um projeto de desenvolvimento
de um empreendimento pode ser dividido em quatro fases:
 Fase de Planejamento, onde coleta-se os requisitos junto com
o cliente e desenvolve-se as plantas e demais documentos;
 Fase de Execução, onde os engenheiros implementam os
requisitos dos clientes e geram o produto (projeto)
 Fase de Funcionamento, onde é verificado e validado o projeto
desenvolvido; e
 Fase de Manutenção, onde coloca-se em prática os conceitos
de manutenção predial desde a fase de execução.
 No termo de abertura do projeto identifica-se quem será
o gerente responsável por gerenciar o projeto.
Todos os projetos são autorizados por um patrocinador,
ou um escritório de projetos, por exemplo, sempre por alguém
externo. Este patrocinador é o responsável por financiar este
projeto, ou seja, ele que pagará pelo projeto. Também é o
patrocinador quem pode criar o termo de abertura, no entanto,
esta tarefa também pode ser realizada pelo gerente de projetos.
Por isso, o guia PMBoK também cita que um gerente de projetos
deve preferivelmente ser designado ao projeto antes do termo
de abertura começar ou estar pronto, assim ele pode participar
ativamente deste processo.
A assinatura do patrocinador no termo de abertura do
projeto autoriza formalmente o projeto.
Entradas:
O processo de desenvolver o termo de abertura do
projeto possui cinco entradas:
 Declaração do trabalho do projeto ou ETP
(Especificação do Trabalho do Projeto);
 Business Case;
 Contratos/Acordos;
 Fatores Ambientais da empresa. São fatores internos
ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto
e restringir as opções de gerenciamento.
 Ativos de Processos Organizacionais. São os ativos
relacionados aos processos da empresa que contribuem
para o sucesso do projeto. Quanto maior o nível de
maturidade da organização em gerenciamento de
projetos, maior a contribuição dos seus ativos de
processos organizacionais em seus projetos.
Ferramentas e Técnicas:
 Opinião Especializada.
 Técnicas de facilitação:
 Brainstorming*
 Resolução de conflitos
 Solução de problemas
 Gerenciamento de reuniões
Saídas:

 Termo de Abertura do Projeto:

 O termo de abertura é onde estão documentadas todas
as necessidades do negócio, o entendimento das
necessidades do cliente, informações sobre o novo
produto, serviço ou resultado a ser satisfeita pela
organização executora.
O termo de abertura gerado pode conter:

 Propósito ou justificativa do projeto;

 Os objetivos mensuráveis do projeto e critérios de
sucesso relacionados;
 Requisitos de alto nível;
 Descrição do projeto em alto nível;
 Riscos de alto nível.
 Resumo do cronograma de marcos;
 Resumo do orçamento;
 Requisitos para aprovação do projeto;
 Gerente de projeto designado, responsabilidade e nível de
autoridade;
 Nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa (ou
pessoas) que autoriza(m) o termo de abertura do projeto.
Pode-se notar também que o termo de abertura do
projeto não possui nada muito detalhado, ele é um documento
formal mais abstrato que autoriza o projeto e dá informações
importantes que servirão para guiar o restante do projeto.
13 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá
 2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto

Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano

de gerenciamento de projeto é o processo de
documentação das ações necessárias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares.
Desta forma, deve-se determinar como o projeto
será executado, controlado, monitorado e encerrado
levando em consideração todas as áreas de
conhecimento do projeto e como elas serão integradas
e consolidadas através do Plano de Gerenciamento do
Projeto.
 É o principal processo de planejamento, pois,
integra os demais planos complementando-os, e
provavelmente, o processo mais importante para o
gerente de projeto, pois, através do planejamento,
seremos capazes de:

 Determinar os objetivos e como atingi-los;

 Eliminar ou reduzir incerteza;
 Aperfeiçoar eficiência dos processos;
 Obter um melhor entendimento dos objetivos;
 Antecipar aos problemas futuros.
 Costuma-se enfatizar que para ter sucesso no
projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com
o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu
comprometimento na execução do que foi planejado.

Os projetos, nos quais alguém planeja e outra

executa, acabam gerando muitos questionamentos em
relação ao que foi planejado e um menor
comprometimento da equipe.
 Entradas:
 Termo de abertura do projeto:
é o documento que autoriza formalmente o início do projeto.

 Saídas de outros processos:

As saídas dos processos de planejamento integram-se para
criar o plano de gerenciamento do projeto. Elas são formadas pelas
linhas de base (custo, prazo e escopo) e os planos auxiliares de
gerenciamento dos outros processos de planejamento.

 Fatores ambientais da empresa.

 Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas:
 Opinião especializada:
A opinião especializada é a ferramenta e técnica mais usada pelos
processos do Guia PMBOK®. Ela pode ser obtida por meio de
consultas individuais ou em formato de painel (discussões de
grupo, pesquisas de opinião).
 Coleta de dados (Brainstorming, entrevistas, listas de
verificação, etc);
 Habilidades interpessoais e de equipe:
Habilidade para engajar as pessoas em seus projetos,
liderá-las, motivá-las e conectá-las de modo a atingir os objetivos
do projeto.
 Reuniões.*
Saídas:
 Plano de gerenciamento do projeto:
O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido
como plano de projeto, é a principal referência para a equipe do
projeto.
3 - Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é

realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para atingir os objetivos.

Na execução do projeto, é quando a pressão e o

pânico começa a surgir com maior frequência, e o gerente
de projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de
modo a conectar as partes interessadas para atingir o
objetivo do projeto.
 Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja
extremamente eficiente em:
 Manter a equipe motivada;
 Lidar com os conflitos;
 Agilizar tomada de decisão;
 Identificar causas de desvios e problemas;
 Garantir o cumprimento dos contratos tanto pela equipe
interna quanto pelos fornecedores;
 e principalmente, saber a dose certa de pressão.
 Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto:
 Documentos do projeto:
Os documentos do projeto são referenciados como entrada de
processos e como atualizações de praticamente todos processos. Esta é
uma das entradas mais genéricas pois pode ser qualquer
documento/saída dos processos de gerenciamento de projeto.
 Solicitações de mudança aprovadas:
Durante o projeto, todas solicitações de mudanças devem ser
documentadas no Registro das mudanças e devem ser aprovadas ou
rejeitadas conforme Fluxo definido no planejamento (Controle
Integrado de Mudanças).
Na execução, as solicitações de mudança aprovadas devem ser
devidamente implementadas.
 Fatores ambientais da empresa e Ativos de processos organizacionais.
 Ferramentas:
 Opinião especializada;
 Reuniões.
 Sistema de informações do gerenciamento de projetos:
O sistema de informações do gerenciamento de projetos, ou
sistema de gerenciamento de projetos (SGP) disponibilizam as
informações para cada parte interessada. Para os executivos, dão
visibilidade, controle e desempenho. Para os gerentes funcionais,
ajudam no planejamento, na eficiência e na organização do time. Para
o time do projeto, facilita a colaboração e aumenta sua produtividade.
O SGP gerencia todo ciclo de vida de um projeto, iniciando
pela decisão da autorização do projeto, passando pela gestão do
projeto e concluindo pelo seu encerramento.
Saídas:
 Entregas:
Entregas são produzidas como saídas de processos
realizados para completar o trabalho planejado e agendado
no plano de gerenciamento do projeto; qualquer produto,
resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo. A
entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um
processo, uma fase ou um projeto.
 Dados de desempenho do trabalho:
 Os dados de desempenho do trabalho são os valores das
métricas e observações geradas na execução das atividades do
projeto. Esses dados de desempenho são usados para gerar
informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de
decisões que são apresentadas através de Relatórios de
desempenho do trabalho.
 Solicitações de mudança aprovadas:
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
 Atualizações de documentos do projeto;
 Atualizações de ativos de processos organizacionais.
 4 -Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de
acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.

Ele é composto de:

 Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no
processo.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto,
principalmente, para:

 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;

 Identificar áreas que exigem atenção especial;
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do
monitoramento, check-list e contingência prevista.
Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto;
 Previsões de cronogramas e custos;
 Mudanças validadas. Essas mudanças conduzem a
acordos/contratos que é a principal saída do processo
Conduzir as Aquisições e contém os termos e condições do
item (produto ou serviço) a ser adquirido.
 Fatores ambientais da empresa;
 Ativos de processos organizacionais.
 Informações sobre o desempenho do trabalho. São
geradas para tomada de decisão a partir dos dados sobre o
desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatórios de
desempenho do trabalho.
 São exemplos de informações sobre desempenho:
 Status das entregas;
 Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos;
 Estimativas para terminar as atividades do cronograma que
foram iniciadas;
 Lições aprendidas documentadas;
 Detalhes da utilização de recursos.
Ferramentas:
 Opinião especializada;
 Técnicas analíticas de análise de dados e de Tomada
de decisão.
 As de análise são usadas para organizar, avaliar e estimar dados e
informações.O PMBOK cita 27 ferramentas e técnicas em seus
processos.
 As técnicas de tomada de decisão têm como objetivo selecionar a
melhor alternativa entre todas as alternativas possíveis em tempo
hábil.
 Sistema de Informações de Gerenciamento de
Projetos (SGP)
 Reuniões.
Saídas:
 Relatórios de desempenho do trabalho:
Os relatórios de desempenho do trabalho (mais conhecidos
pelo termo Inglês Status Report) organizam e resumem as
informações sobre o desempenho do trabalho e apresentam
análises comparando o realizado com o planejado (linha de
base).
 Solicitações de mudança:
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
 Atualizações de documentos do projeto.
5 - Realizar o controle integrado de
mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos
mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as
seguintes etapas:
 As mudanças são necessárias, principalmente, para
atender as novas expectativas das partes interessadas,
entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes
problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças
para tentar "superar as expectativas do cliente".
Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto (com demais documentos
pertinentes do projeto);
 Relatórios de desempenho do trabalho;
 Solicitações de mudança;
 Fatores ambientais da empresa;
 Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas:
 Opinião especializada;
 Ferramentas de controle de mudanças;
 Análise de dados
 (Análise de alternativas e análise de custo-benefício)
 Tomada de decisão
 (Votação, Tomada de decisão autocrática, critérios múltiplos)
 Reuniões.
Saídas:
 Solicitações de mudança aprovadas;
 Registro de mudança;
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
 Atualizações de documentos do projeto.
6 - Encerrar o projeto ou fase
Encerrar um projeto ou uma fase é o processo de
finalização de todas as atividades, de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto, para encerrar
formalmente o projeto ou a fase.

É também, o momento de celebrarmos as vitórias e

compartilharmos as dificuldades do projeto documentando as
lições aprendidas.
 O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado
especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir
que:

 Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;

 As entregas sejam verificadas e documentadas;
 A aceitação das entregas seja formalizada;
 Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para
próxima fase ou produção;
 O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
 As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas
para o uso futuro da organização;
 E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam
investigadas e documentadas.
Entradas:
 Plano de gerenciamento do projeto;
 Entregas aceitas:
Entregas são produzidas como saídas de processos realizados para
completar o trabalho planejado e agendado no plano de gerenciamento do
projeto, qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço
exclusivo. A entrega deve ser verificável e será produzida para concluir um
processo, uma fase ou um projeto.
 Ativos de processos organizacionais.
São planos, documentos, procedimentos, políticas, processos e a base de
conhecimento que a organização possui e pode utilizar no gerenciamento
de projeto. Este ativos de processo organizacionais podem influenciar o
processo encerrar o projeto ou fase.
Ferramentas:
 Opinião especializada;
 Técnicas analíticas (Análise de dados, análise de tendência, análise de
variação)
 Reuniões.
Saídas:

 Transição do serviço, produto ou resultado final:

 Esta saída do processo encerrar o projeto ou fase consiste na
passagem da entrega do projeto para o cliente.
 Atualizações de documentos do projeto e nos ativos de
processos organizacionais:
 Relatório final.
Referências:
 MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de
Projetos, 1ª Ed. São Paulo; 2017.
 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia
PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos, Sexta edição,
Pennsylvania: PMI, 2017.
 Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBoK), 4º edição. Pensylvania, PMI, 2008.
 HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o
exame official do PMI. 5º edição, PMI. Campus, 2009.
TÉCNICAS APRENDIDAS NO PROCESSO
DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
 REUNIÃO
 BRAINSTORMING

44
REUNIÕES

45
 Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu
tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de
atividade.
 Muitas vezes, em reuniões pouco produtivas que se perde
muito tempo e pouco se resolve.
 Abaixo algumas boas práticas para tornar sua reunião
mais produtiva:
 Prepare-se - Planejamento-Pré:
 Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
 Escolher participantes e convocá-los com a pauta
 Preparar a reunião (Informações necessárias)

46
 Realização-Durante
 Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada
de decisão
 Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
 Determinar data da próxima reunião quando necessário

 Acompanhamento-Pós
 Distribuir ata rapidamente
 Monitorar as ações e comunicar correções de desvios,
progressos, ...

47
48
 Outro tipo de reunião, também, mais frequente a cada dia
que passa, é a conferência via vídeo e áudio. Abaixo,
algumas dicas específicas:
 Deixe muito claro no convite os procedimentos e pré-
requisitos para a reunião;
 Teste antes os aparelhos e solicite o mesmo para os
participantes;
 Certifique que os participantes possuem os pré-requisitos.

49
Más práticas:
 Existem alguns erros que se repetem constantemente
nas organizações que você deve ficar atento para
evitá-los:
 Reuniões sem pauta ou planejamento
 Reuniões extensas e sem objetividade
 Reuniões com mais pessoas que o necessário
 Não convoque uma pessoa que você não precisa dela. Na
dúvida, respeite o tempo das pessoas na sua organização.
O tempo é o recurso mais escasso, o tempo perdido
em uma reunião fará falta para executar outras atividades.
 Lembre-se que grupos de 5 a 11 pessoas têm um número
mais fácil de gerenciar e tomam decisões mais exatas.
 50
BRAINSTORMING

51
Agenda
 Brainstorming
1. Planejamento
2. Execução
3. Avaliação
4. Acompanhamento
 Dinâmica Proposta
 Brainstorming por um sucesso na Mostra de Projetos da
Engenharia!
 Brainstorming - Definição
 Técnica usada para estimular o pensamento
criativo e gerar novas ideias.
 Processo formal que pode ser usado de modo
estruturado ou não.
 O objetivo é gerar um alto número de
ideias de modo criativo e eficiente e
principalmente, livre de críticas.
 Muito usada na identificação de riscos e
resolução de problemas.
 Principais benefícios:
 Encoraja participação de todos presentes.
 Permite aos participantes complementar
ideias de outros participantes.
 Estimula ideias muito criativas.
 Brainstorming – boas práticas
 Nenhuma crítica é permitida !

 Permita sua imaginação viajar !

 Nenhuma ideia é ruim !
 Arrisque-se !
 Transforme e combine
ideias !
 Brainstorming – Passo 1 - Planejamento
 Planejamento
 Defina claramente o que será abordado
 Descreva os objetivos do brainstorming
 Defina as principais exigências ou restrições
 Identifique os participantes
 Busque pessoas criativas e com domínio do assunto abordado

 Importante ter pelo menos um representante de cada uma das áreas

envolvidas.
 Brainstorming – Passo 2 - Execução
 Sessão de Brainstorming
 Facilitador explica o objetivo do
brainstorming, exigências e restrições.
 Gere ideias:
 Use jogos e exercícios para “aguçar” a
criatividade!

 Dividir a turma em pequenos grupos pode ser

útil

 Use um computador para capturar cada

comentário/ideia
 Brainstorming – Passo 3 - Avaliação
 Avaliação
 Priorize as ideias.
 Definição de critérios e importância relativa para
priorizar ideias.
 Técnicas de votação como a técnica de Delphi,
Matriz de priorizações.
 Analise as idéias e escolha as principais idéias;
 Verifique exigências e restrições;
 Agrupe ideias similares.
 Brainstorming – Passo 4 -
Acompanhamento

 Acompanhamento
 Descreva o que acontece depois:
 Pesquisar as ideias geradas?
 Acompanhar com todo o grupo?

 Gere itens para acompanhamento:

 Comece a transformar ideias em realidade!
Diagramas Matriciais
 Mostra relação entre grupos de dados de forma
multidimensional
 Principais usos:
• Identificar pesos e priorizações
• Identificar importância relativa
• Mostrar relações
 Tipos de Diagrama

Tipo L 2 grupos A  B (ou A  A)

Tipo T 3 grupos B  A  C mas não B  C
Tipo Y 3 grupos A  B  C A
Tipo C 3 grupos Todos 3 simultaneamente (3-D)
Tipo X 4 grupos A  B  C  D  A mas não A  C ou B  D
Diagramas Matriciais – Tipo L
 Requisito  Cliente (A  B)
Cliente D Cliente M Cliente R Cliente T
Pureza % > 99.2 > 99.2 > 99.4 > 99.0
Metais (ppm) <5 — < 10 < 25
Agua (ppm) < 10 <5 < 10 —
Viscosidade (cp) 20-35 20-30 10-50 15-35
Cor < 10 < 10 < 15 < 10

 O ponto mais importante na utilização de uma matriz é

decidir como combinar os conjuntos de fenômenos e
fatores correspondentes.
Definição de critérios e importância relativa
 Importância relativa (A  A)
 Critérios para priorização
satisfação desempenho
CRITÉRIOS rentabilidade TOTAL % Relati.
cliente equipe
rentabilidade 1 5 6 34,68%
satisfação cliente 1 10 11 63,58%
desempenho equipe 0,20 0,10 0,3 1,73%
TOTAL 1,2 1,1 15 17,3
10: Muito mais importante 1/5: Menos importante (0,20)
5: Mais importante 1/10: Muito menos importante (0,10)
1: Igual
Priorização das ideias baseadas nos critérios
Critérios
% Relativo
Novas Ideias 01 02 03 Total

Notas: 1 a 10
Dinâmica – Brainstorming em grupo
 Cenário 1- O que fazer para termos mais sucesso em
nossos projetos?
 Poucos projetos da sua empresa terminam no prazo, custo e
escopo planejado
 A maioria dos projetos estão mais de 25% atrasados e mais
de 10% acima do orçamento.
 Várias reclamações das partes interessadas,
 Você irá “analisar as causas” e propor ações para melhorar
a qualidade dos projetos.
Dinâmica – Brainstorming em grupo
 Cenário I1- Brainstorming por um sucesso na
Mostra de Projetos da Engenharia!
 Será a primeira Mostra de Projetos da Engenharia Civil.

 Muitas indefinições de como se dará o processo, de onde partir, o que

deverá ser feito!

 A limitação do tema!

 O cumprimento do prazo é essencial! (Em torno de 3 meses)

 Os custos para elaboração da mostra são limitados !

 O escopo do projeto ainda não está definido

 É imprescindível o sucesso pois resultará em nota de várias disciplinas!

 Você irá “analisar as condições impostas” e propor tema que lhe garantirá
um bom desempenho na Mostra de Projetos!
 Brainstorming em grupo
 PASSO 01:
 Geração de idéias
 Os grupos serão separados em sala e durante 10
minutos ficarão exclusivos para enumerar todas as
idéias de temas possíveis. (no mínimo 3 sugestões por
participante)
 Vá enumerando:
 01: Macarronada com farofa ...
 LEMBREM-SE DO TEMA: UM PROBLEMA DO SEU MUNICÍPIO!
 NENHUMA CRÍTICA É PERMITIDA;
 PERMITA SUA IMAGINAÇÃO VIAJAR;
 NENHUMA IDEIA É RUIM;
 ARRISQUE-SE;
 TRANSFORME E
COMBINE IDEIAS!
Brainstorming em grupo
 PASSO 02:
 Cada participante (individualmente) seleciona as 3 melhores
ideias (de todo conjunto) priorizando-as de 1 a 3.
 Nota 3 para a melhor e 1 p/ pior.
 Faça na mesma folha onde listou as idéias!
 Sugestão de matriz:
Brainstorming em grupo
 PASSO 03:
 Faça a somatória das idéias selecionadas.
 Separe as três com maior pontuação.
Brainstorming em grupo
 PASSO 04:
 Defina pelo menos três critérios para selecionar os projetos.
 Os critérios podem ser definidos entre os participantes
 Sugestões:
 Possibilidade de agradar/surpreender os avaliadores
 Menor custo
 Fácil de fazer no prazo proposto
 Garantia de nota acima de 1,50
 Dificuldade de encontrar artigos científicos relacionados ao tema
 Montagem fácil do elemento da Mostra
 Possibilidade de se aproveitar pra fazer o artigo do Eliézer (GP)
 Possibilidade de aproveitar pro TCC
 Tempo de dedicação para que se tenha um bom trabalho
Brainstorming em grupo
 PASSO 05:
 Defina pesos usando diagrama de matriz tipo L.
 PASSO 06:
 Cada um atribui uma nota de 1 à 10 para cada critério.

70
Brainstorming em grupo
 PASSO 07:
 Some e classifique as ideias segundo o critério definido.

 PASSO 08:
 Selecione a melhor ideia e discuta vantagens e desvantagens.
Geren. e Orçamento na Const. Civil
Gerenciamento do Escopo
Conteúdo
 O que é Gerenciamento do Escopo
 Fundamentos do gerenciamento do escopo
 Escopo do Produto x Escopo do Projeto
 Visão geral dos processos (escopo)
 Planejamento do Escopo
 Coletar requisitos
 Definição do Escopo
 Criar EAP
 Verificação/validação do Escopo
 Controle do Escopo

73
O que é gerenciamento do escopo
Escopo

Comunicação
O gerenciamento do escopo do
RH projeto inclui os processos
Partes necessários para garantir que o
Interessadas
projeto inclua todo o trabalho
Riscos
necessário, e somente ele, para
Qualidade terminar o projeto com sucesso.
Tempo
O gerenciamento do escopo do
projeto trata principalmente da
Custo
definição e controle do que está e
Aquisição do que não está incluído no projeto.
Integração

74
Fundamentos do gerenciamento do escopo

Parte dos problemas em

O Gerenciamento do O Gerenciamento do projetos deve-se a falta
escopo é a base para de planejamento e
escopo trata da controle do escopo, o
o planejamento do definição e controle que causa incrementos
projeto e para a do que está e do que não desejados (custos,
criação de sua linha não está incluído no atrasos, insatisfação,
de base (LB) projeto. baixa qualidade, etc).

As partes interessadas
Para atingir objetivos nem sempre tem uma
ligados ao escopo ideia clara das entregas
devem ser definidas ou do objetivo do
Uma entrega é projeto. O envolvimento
entregas. Os objetivos qualquer produto, um das partes interessadas é
devem ter prazo e resultado. É tangível. importante ao longo do
devem ser específicos, projeto para validar o
mensuráveis, recebimento das
realizáveis e entregas.
75 relevantes
Escopo do produto x Escopo do Projeto
Escopo

Comunicação
Escopo do produto
RH
As características e funções que
Partes descrevem um produto, serviço ou
Interessadas resultado.
Riscos
Escopo do projeto
Qualidade O trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado
Tempo com as características e funções
especificadas.
Custo

Aquisição

Integração

76 Julho/2015
Processo de gerenciamento de projetos

77 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

Alguns processos integradores

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

TERMO DE DECLARAÇÃ
ABERTURA O DE ESCOPO
(PROJECT PRELIMINAR
CHARTER) • Fornece uma descrição de alto nível
do escopo. É a definição do projeto—o
que precisa ser
• Autoriza formalmente um projeto (ou
uma fase). • realizado.

PLANO DE
• Concede ao gerente de projetos a
autoridade para aplicar os recursos
O processo Desenvolver a declaração do
escopo preliminar do projeto
• aborda e documenta as características e
GERENCIAME
organizacionais nas atividades do projeto.
• Um iniciador ou um patrocinador do limites do projeto e seus produtos e
projeto, serviços associados, além dos métodos de

NTO DO
• em um nível adequado para financiar o
projeto, emite o termo de abertura do
aceitação e controle do escopo.

projeto
PROJETO
78 • Documentação das ações necessárias
para definir, preparar, integrar e
Termo de Abertura do Projeto

79
Termo de Abertura do Projeto

Requisitos

Restrições

Premissas

80 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

Visão geral
dos processos

81 Julho/2015
Visão geral
dos processos
1. Planejamento do escopo –
criação de um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do 4 Criar EAP –
projeto será definido, verificado e controlado e subdivisão das principais entregas do projeto e
como a estrutura analítica do projeto (EAP) será do trabalho do projeto em componentes
criada e definida. menores e mais facilmente gerenciáveis.

2. Coletar Requisitos–
5.Validar o escopo – formalização da
aceitação das entregas do projeto Terminadas.

3. Definição do escopo –
desenvolvimento de uma declaração do escopo
detalhada do projeto como a base para futuras
decisões do projeto.
6. Controle do escopo –
controle das mudanças no escopo do projeto.

82
1 – Planejar o Gerenciamento do Escopo
Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o
escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica
do projeto (EAP) será criada e definida (fornece diretrizes, instruções).

Os fatores ambientais da empresa incluem itens como cultura da organização, infraestrutura, ferramentas,
recursos humanos, políticas de pessoal e condições de mercado, que poderiam afetar a forma como o escopo
do projeto é gerenciado.

Os ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais que
poderiam afetar o modo como o escopo do projeto é gerenciado, além de informações históricas sobre os
83
projetos Elaborado
anteriores que podem estar localizadas pordeLucimeire
na base Bello de
conhecimento de Sá Julho/2015
lições aprendidas.
 Pontos de Atenção:

 O objetivo fundamental do esforço de planejamento deve ser o de prover uma

orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e
de como isso deve ser executado e controlado;

Um bom planejamento do escopo deve gerar e manter referências confiáveis,

compondo uma linha de base;

O guia para a construção e o aprimoramento desta linha de base deve ser o

plano de gerenciamento do escopo, que deve ter como componentes principais:
Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo, bem como
o tratamento de suas mudanças;
Procedimentos para a construção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
com respectivas regras para sua aprovação e manutenção ao longo do
empreendimento;
Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis.

O nível de detalhamento deste plano deve corresponder às demandas típicas do

porte do projeto, de tal modo que os benefícios em produzi-lo superem seus
custos.
Custos: Benefícios:
Capacitação da equipe; Foco no resultado x necessidades x
Gestão de mudança; expectativas;
Tempo dos envolvidos para Redução de incertezas;
definição e Redução do trabalho e interrupções causadas
acompanhamento por indefinições;
84
sistemático do escopo Redução das mudanças frequentes de escopo.
2. COLETAR REQUISITOS

85
Qual é o escopo?

86
3 - Definição do Escopo

Desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como

a base para futuras decisões do projeto.

87
Pontos de Atenção:
A declaração do escopo descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. Inclui a
descrição do produto do projeto e seus critérios de aceitação,
além de exclusões, restrições e premissas;

Algumas empresas chamam a declaração de escopo de

“declaração do trabalho”;

Entre as técnicas de preparação da declaração do escopo estão

a:
Análise do produto:Visa apoiar a tradução dos objetivos do
projeto em entregáveis tangíveis. Podem ser reuniões para de
elaboração e validação de atributos, desenvolvimento de
protótipos, etc.
Identificação das alternativas:
Análise das partes interessadas:Visa identificar as partes
interessadas, avaliar sua influência, documentar sua
88
necessidade, desejos e expectativas e orientar ações.
4 - Criar EAP

Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

89
Pontos de Atenção:
EAP (Estrutura analítica do projeto) = WBS (Work
Breakdown Structure);

EAP representa o que deverá ser entregue pelo

projeto, ou seja, é a decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho;

As entregas são conhecidas por pacotes de trabalho

e estão no nível mais baixo de cada ramo da EAP;

Definir componentes menores facilita a estimativa

de prazo, custo e recursos; auxilia na definição de
critérios para monitoramento e controle e viabiliza a
atribuição de responsabilidade de forma adequada;
90
Modelo de EAP

Nível 01

Nível 02

91 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

Podemos melhorar esta EAP?

92
93
94 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015
95
Dicionário da EAP
É um documento complementar à EAP que especifica cada pacote de trabalho e
seu critério de aceitação;
Pode ser um documento opcional do projeto, dependendo da metodologia de
gerenciamento da empresa;

96 Elaborado por Lucimeire Bello de Sá Julho/2015

5- Validação do Escopo

formalização da aceitação das entregas do projeto

Terminadas.

97
 Verificação do escopo envolve a ação de supervisão dos resultados
intermediários e finais do projeto e os seus entregáveis;

A ideia é garantir que o escopo planejado seja cumprido e entregue

conforme a linha de base;

É de responsabilidade do gestor o projeto estabelecer mecanismos a

serem empregados par ao monitoramento das atividades, análise de
distorções existentes com o planejado (desvios), bem como a
recuperação para correção através da criação de soluções
“recuperadoras” (planos de ação);

O gestor de projeto deve criar condições para que a equipe contribua

na ação de controle. Alguns profissionais podem não estar imbuídos do
mesmo espírito não somente por um traço de personalidade mas por
ter alguma dificuldade.

Na verificação do escopo é necessário garantir o aceite do cliente por

meio de documentação capaz de registrar sua satisfação. Os registros
podem ser feitos por:
Realização de entregas parciais e preenchimento do termo de
recebimento de cada entrega e da entrega final.
Criação de critérios para mensurar a satisfação do cliente (ex.:
98 Pesquisa de satisfação do cliente).
 6 - Controle do Escopo

Controle das mudanças no escopo do projeto.

99
100
TÉCNICA APRENDIDA NO PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
 EAP

101
1ª QUESTÃO:

102
2ª QUESTÃO:

103
3ª QUESTÃ0

104
4ª QUESTÃ0

105
5ª QUESTÃ0

106
107
6ª QUESTÃ0

108
109
7ª QUESTÃ0

110
8ª QUESTÃ0

111
GABARITO:
 1ª QUESTÃO: ERRADO
 2ª QUESTÃO: D
 3ª QUESTÃO: D
 4ª QUESTÃO: ERRADO
 5ª QUESTÃO: C
 6ª QUESTÃO: D
 7ª QUESTÃO: C
 8ª QUESTÃO: CERTO

113