Gerenciamento de Projetos

1. Introdução 2. Características dos Projetos

3. Planejamento 4. Conceitos Visuais
5. Ciclo de Vida 6. Produtos por Fase 7. Seleção de Projetos 8. Projetos nas Organizações 9. Plano do Projeto 10. Questionário

Gestão x Gerenciamento
Gerenciamento de Projetos: Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e
exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders (partes interessados, intervenientes); É o processo de planejamento, análise e
controle de tarefas, prazos e recursos de um projeto;
Gestão de Projetos: Ato de gerir projetos, sob a ótica empresarial, corporativa;
Relacionado com a administração corporativa, acima das funções dos Gerentes.

Projeto x Programa
O que é Projeto? Empreendimento único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica
recursos, visando o cumprimento de objetivos pré-estabelecidos;
O que é Subprojeto? Partes menor de um projeto que possui em comum um obj principal; Tem fim definido. Jogos olímpicos
O que é Programa? vários projetos com objetivos diferentes mas que a soma desses objetivos visam atingir um objetivo maior.; Não tem fim
definido. Fome zero

2. Características dos Projetos: Objetivos claramente definidos; Ciclo de Vida: duração e etapas; Planejamento e negociação de recursos;
Interdependência; Singularidade.
Ênfase processos - Atividades Repetitivas/ Reagem às Mudanças/ Ambiente Estável/ Natureza Hierárquica
Ênfase projetos - Temporalidade/ Geram Produtos/Serviços Únicos/ Ambiente Incertezas/ Integração de Esforços
Habilidades do gerente de projetos? Comunicação 84%; Gestão (planejamento, estabelecer metas, análise) 75%; Construção de equipes
72%; Liderança 68%; Desafios (flexibilidade, criatividade, paciência, persistência) 59%.

Habilidade Características
1. Liderança: Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
2. Administrador do Tempo: Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
3. Negociador: Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto. 4. Técnico: Capacidade em definir o objetivo e
escopo do projeto.
5. Comunicação: Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto
Atribuições típicas do Gerente de Projetos: Planejador; Organizador; Alocação, obtenção e aquisição dos recursos necessários;
Administrador de tecnologia; Administrador de interfaces; Formação, motivação e supervisão de equipes; Comunicador; Saber lidar com
problemas e obstáculos com serenidade; Saber negociar, barganhar e fazer trade-offs; Saber lidar com fracassos, riscos e medos
associados.
Características básicas das equipes de projetos: Características técnicas de alta qualidade; Orientação e sensibilidade voltadas aos
clientes; Percepção e sensibilidade política; Intensa orientação a solução de problemas; Intensa orientação a metas; Auto estima elevada.
Fatores que contribuem para insucesso de projetos: Inadequação de recursos; prazos impossíveis; metas obscuras; falta de
comprometimento; falta de planejamento e comunicação.
Por que os projetos falham? Indefinição de um gerente para o projeto;Inexperiência (falta de competência, habilidades ou metodologias);
Falta de apoio dos patrocinadores; Falta de comprometimento; Falta de credibilidade; Falta de perseverança; Rodízio de pessoas.
Um projeto é bem sucedido quando é concluído: Dentro do período de tempo estimado;
Dentro do orçamento estimado; Com a aceitação do cliente/usuário; Sem alterar o fluxo de trabalho usual na organização; Sem afetar a
cultura organizacional.
Fatores de Sucesso de um projeto: Identificar o problema e objetivos de forma clara e coerente com os planos da organização; Identificar
claramente os benefícios e resultados; Identificar os principais beneficiados e interessados, suas necessidades, expectativas e influências;
Elaborar os aspectos gerais do projeto: visão macro, principais indicadores .
Pontos Focais
Responsabilidade unificada: Cada projeto deve ter um único “elemento” para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto das
atividades e sua integração; responsável por todos os resultados do projeto.
Planejamento e Controle Unificados:
O projeto deve ver o todo e abranger todas as áreas funcionais ao longo do ciclo de vida do projeto (Definição, Planejamento, Execução e
Encerramento).
Nunca iniciar um projeto sem ter definido o gerente e uma equipe básica, formada por especialistas;
O planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifiquem suas participações específicas no projeto e comecem a
comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais do projeto.

3. Planejamento
Planejamento: Esforço sistemático e formal, que visa: Consolidar dados, informações e percepções, o para o estabelecimento de definições
e ações, aumenta a probabilidade de resultados desejados.
Por que planejar? É a simulação de uma situação futura; antever ações a implementar, obstáculos a superar e recursos a alocar, cumprindo
assim, os objetivos de forma mais eficiente. Deve ser constantemente acompanhado e revisto durante a evolução de um projeto para
representar a realidade de maneira mais fiel; Deve ser utilizado na fase de estudo e implementação; harmonia e a sincronização de esforços
e recursos.
5. Ciclo de Vida: ANÁLISE de OPORTUNIDADE > ANÁLISE de VIABILIDADE > ESTUDO de CONJUNTO > CONCEPÇÃO DETALHADA >
REALIZAÇÃO / IMPLEMENTAÇÃO > MONITORAÇÃO / BALANÇO > FINALIZAÇÃO
Fases do Projeto: 1) Definição; 2) Planejamento; 3) Execução; 4) Controle; 5) Encerramento.
Iniciação: define e autoriza o projeto ou fase;
Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo;
Monitoramento e Controle: mede e monitora regularmente o progresso, identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos;
Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento;
Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto, ou uma fase, a um final ordenado.

6. Produtos por Fase

Iniciação/Definição: Minuta dos aspectos estratégicos, escopo, oportunidades, milestones, etc...
Termo de Referência com objetivos, resumo dos principais produto esperados.
Milestones: Eventos que permitem avaliar a execução de partes do projeto em geral, com o objetivo de auxiliar o processo de
gerenciamento,
Declaração de Objetivos: São os efeitos que se deseja alcançar no projeto; Representam a vontade ou visão do patrocinador.
Produtos e Indicadores: São as bases que garantem a realização das metas estabelecidas; Quantitativos e Qualitativos.
Restrições: São fatores que limitam as opções da equipe de gerência de projetos (regras, legislação, recursos).
Premissas: São fatores que são considerados verdadeiros, reais, ou certos.
Planejamento: Declaração de Trabalho, com objetivos, produtos esperados (deliverables) mais detalhados (Scope Statement); Matriz de
Responsabilidades; Gerenciamento dos Riscos; E; Gráfico de Cronograma (Diagrama de Gantt); Planilha de Custos.
Execução, Monitoramento e Controle: Relatórios de progresso; Gráficos e Tabelas de acompanhamento de custos e cronograma; Pautas
de Reuniões, incluindo Relatórios de Tarefas Abertas; Controle de Custos; Controle de Alterações(Procedimentos e Registros).
Encerramento: Pauta e Diretrizes de Revisão após o término da Fase/Projeto; Relatório de Revisão após o projeto; Avaliação da Satisfação
do Cliente; Arquivamento do Histórico do projeto; Relatório Resumo do projeto.

7. Seleção de Projetos
Ao escolher um modelo de Seleção de Projetos considera-se basicamente:
Sintonia com a realidade; Flexibilidade/adaptação; Custo de oportunidade; Facilidade de uso (claro, informatizado).
Podem ser Numéricos ou Não-numéricos (não mutuamente exclusivos);
Modelos não decidem -> Pessoas sim;
Modelo: por mais sofisticado ou elaborado que seja é limitado por ser uma representação parcial da realidade.
Métodos Não-numéricos:
1)“Vaca Sagrada”; 2)Necessidade imperiosa ou emergência; 3)Necessidade competitiva; 4)Extensão de linha de um produto; 5)Comparação
de benefícios por meio de especialistas, perspectiva dos clientes, stakeholders (partes interessadas), priorização.
Métodos numéricos:
1)Indicadores financeiros ou contábeis; Período de payback; TIR: taxa interna de retorno; Fluxo de caixa descontado.
2)Associação de indicadores, critérios e quantificações (Matriz de Decisão).

8. Projetos nas Organizações

Estrutura Organizacional Matricial: Forte; Fraca; Equilibrada.
Alta Gerência: - arbitra conflitos; - estimula negociações; - observa e assegura o equilíbrio de poderes
Gerente do Projeto: - faz acontecer; - assegura que os esforços das áreas funcionais estejam disponíveis e sejam integrados; -
desempenho depende de habilidades.
Gerente Funcional: - compartilha recursos; - equilibra necessidades e prioridades múltiplas; - executa e acompanha as atividades.
Especialista: - equilibra interesses e demandas conflitantes entre GP e GF; - executa as atividades do projeto.

9. Plano do Projeto
Plano: Instrumento que apresenta as ações a realizar, mostrando uma certa coerência entre os diversos programas e projetos.
Objetivo: Guiar a execução de todas as partes do empreendimento; Documentar as restrições e premissas adotadas no planejamento;
Documentar as decisões de planejamento e controle, quanto à tomada de decisões; Documentar a escolha entre diversas alternativas;
Facilitar a comunicação entre todas as partes interessadas (stakeholders); Indicar a base de comparação para controle de progresso físico-
financeiro.
O que Contém? Descrição do empreendimento e objetivos; Escopo detalhado; Definição clara de produtos e/ou serviços; EDT (WBS):
Estrutura de Decomposição do Trabalho; EAO (OBS): Estrutura Analítica Organizacional ; EAC (CBS): Estrutura Analítica de Custos;
Orçamentos, cronogramas e responsabilidades; Base para os controles de progresso físico-financeiro (baseline); Critérios de medição;

10. Questionário

1.Relacione as áreas de conhecimento em projetos segundo o PMI.

PMI - Escopo, Cronograma, Custos, Qualidade, REcursos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Partes interessadas.
IPMA - Competências: Contextual; technical; behavioural.
Economics; RH; Psicology; Etica; Teamwork; time, quality and change management, project management, accounting, ITC and databases.
2.Qual a diferença conceitual na gestão de projetos segundo a perspectiva do PMI e do IPMA?
As principais atividades do PMI são: Formular padrões profissionais de gestão de projetos; gerar conhecimento por intermédio da
investigação; promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.
As principais atividades do IPMA são: Padronização e normas para profissionais; Certificação para profissionais de gerenciamento de
projetos; Certificação alinhada à carreira profissional; Padrões de Medições de Competência; Educação, Treinamento e Desenvolvimento;
Pesquisa e desenvolvimento; Educação e treinamento; Publicações; Networking; Eventos e congressos; Selos de alinhamento.
Desta maneira, tanto o PMI quanto o IPMA possuem certificações em gerenciamento de projetos. Estas certificações, entretanto, são
distintas, não havendo qualquer equivalência entre elas. Quando maior o conhecimento do profissional em gestão de projetos, maior sua
capacidade em liderar os projetos de forma efetiva.

3.Qual a diferença entre projeto e programa?

Programa não tem fim definido, é feito de vários projetos com objetivos diferentes mas somados atingem um objetivo maior.
Projeto, tem fim definido, é único, grupo de atividades definidas, com limitação de tempo e recusos.

4.Qual a diferença em project e design?

Objetivos claramente definidos; Ciclo de Vida: duração e etapas; Planejamento e negociação de recursos; Interdependência; Singularidade.

5.Qual o objetivo principal do PMI?

6.Quais são os objetivos primários da Gestão de Projetos?

Ato de gerir projetos (Management), ou Administração de Projetos, sob
a ótica empresarial, corporativa;
Está relacionado com a administração corporativa, acima das funções
dos Gerentes de Projetos que praticam o Gerenciamento de Projetos, ou
Project Management.

7.O que é sucesso em projetos?

Um projeto é bem sucedido quando é concluído: Dentro do período de tempo estimado;
Dentro do orçamento estimado; Com a aceitação do cliente/usuário; Sem alterar o fluxo de trabalho usual na organização; Sem afetar a
cultura organizacional.

8.Quais as principais entregas que um gerente de projetos faz durante a fase de início do projeto?

9.Durante o planejamento de projetos é necessário chegar à elaboração de um plano coerente e

consistente com as entregas esperadas. Quais são os elementos fundamentais desse plano?

10.Onde ocorrem mais conflitos em projetos? Em que fase?

11.Por que a gestão efetiva de projetos requer planejamento e controle extensivos?

12.Explique a diferença entre uma organização matricial e uma não-orientada a projetos.

13.Explique o impacto mais provável da falta de suporte por parte da gerência executiva no ciclo de vida do projeto.

14.Quais são as principais diferenças entre gerenciamento de portfólio e gestão de projetos?

15.O que é mais fácil quantificar e por quê: os custos ou benefícios do projeto?
16.Quais os riscos de mais difícil previsão? Por quê?
Aula 2 - Gerenciamento da Integração e Escopo

1. Introdução
Ciclo de Vida genérico de projetos: Fase inicial > Intermediária > Final. Com variação de tempo e nivel de custo e suporte.
Ciclo de Vida de uma construção: Fases: Conceitual> Planejamento> Execução> Final. Com variação de tempo e volume de trabalho.
Atividades Típicas
Concepção:• Obter dados; • Identificar necessidades e alternativas; • Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratégias; • Estimar
recursos; • Desenvolver Project Charter; • Apresentar proposta.
Planejamento;Definir membros da equipe básica; Desenvolver escopo; Estabelecer planejamento master, WBS, orçamento, políticas e
procedimentos; Avaliar riscos; Confirmar e obter aprovação para prosseguir.
Implementação:• Preparar a organização; • Estabelecer requisitos técnicos detalhados; • Preparar e executar os work packages; • Dirigir,
monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo e custo.
Encerramento/Conclusão; Rever e aceitar o projeto; Transferir responsabilidades; Documentar e avaliar os resultados Lições aprendidas;
Desmobilizar e redirecionar os recursos.

Stakeholders
Patrocinadores: Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes (externos e internos).
O patrocinador do projeto: quem dá cobertura política e fornece apoio ao projeto junto a alta gerência; Auxilia a fixação da autoridade do
Gerente de Projeto (GP); É quem delega poderes ao GP.
Participantes: Gerente e equipe do projeto, fornecedores, empreiteiros, terceiros, especialistas, agências reguladoras.
Externos (Impactados): Ambientalistas, líderes de comunidade, mídia, grupos comunitários, sindicatos, associações, familiares dos
integrantes do projeto.
Steering Committee: É um Comitê de Patrocinadores (Conselho do Projeto; Comitê de Aprovação) constituído para a solução de desafios
maiores, mas que ultrapassem os limites do projeto; é deliberativo e atua na busca de apoio nos altos escalões da corporação.

2. Gerenciamento da Integração
Processos de Integração Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; Orientar e
Gerenciar o trabalho do projeto; Monitorar e controlar o trabalho; Realizar o controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto ou fase.

2.1 Termo de Abertura do Projeto

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter): Documento que reconhece formalmente a existência e a necessidade de um projeto;
Criado durante a fase de Concepção do Projeto; Normalmente elaborado pela administração superior.
Oficialmente : Estabelece o projeto; Autoriza o GP a empregar recursos da organização para as atividades do projeto; Provê uma descrição
geral dos objetivos do projeto e do que está envolvido.
O Project Charter deve conter: Sumário de condições que definem o projeto; Objetivos, metas e escopo do projeto; Relacionamentos
dentro e fora da organização (partes interessadas); Designação do GP; Outras responsabilidades e autoridades na organização que se
julgue necessário mencionar; Principais funções a serem desempenhadas; Programa master do projeto; Ligações com outros projetos;
Recursos necessários: quantidade, período de tempo.

2.2 Plano de Gerenciamento do Projeto Processo de definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente; Resulta em um documento central que define a base de todo trabalho do projeto (Plano do Projeto);
Define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado; Progressivamente elaborado através de atualizações.
Termo de Abertura do Projeto; Saídas de outros processos (devido às atualizações); Fatores ambientais da empresa: padrões utilizados,
softwares, estrutura e cultura da empresa, infraestrutura, políticas; Ativos de processos organizacionais: diretrizes padronizadas, critérios de
desempenho, procedimentos oficiais da empresa, informações históricas, arquivos de lições aprendidas.

Plano do Projeto = Técnico + Gerencial.

Técnico: Conhecer a situação;Definir objetivos; Fixar estratégia; Identificar atividades; Sequenciar atividades; Identificar recursos;
Estabelecer tempo para cada atividade; Fixar datas; Rever tudo.
Gerencial: Fazer articulação política do projeto; Selecionar os membros-chave da equipe; Estabelecer esquema de comunicação; Levantar
necessidades de entrosamento e treinamento; Preparar e executar programas de treinamento; Como efetivar monitoramento; Que medidas
corretivas tomar; Monitoramento de aspectos comportamentais.
FERRAMENTAS Opinião especializada: Técnicas de facilitação: Brainstorming; Técnicas de resolução de conflitos e problemas;
Gerenciamento de reuniões.
SAÍDAS Linhas Base: Escopo; Cronograma; Custos. Plano de Gerenciamento do Projeto.

2.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho Processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e
implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos;
O GP e equipe, orienta a execução das atividades planejadas e gerencia interfaces técnicas e organizacionais;
Controle Integrado de Mudanças A solicitação de mudança aprovada pode ser uma ação corretiva, uma ação preventiva, ou um reparo de
defeito; As solicitações de mudança aprovadas são programadas e implementadas pela equipe do projeto.
Check-list para controle de mudanças: Tipo de mudança; Descrição da mudança (de/para); Justificativa para mudança; Impactos previstos
em custo, prazo, escopo, qualidade, satisfação do usuário, etc.; Quem solicita; Quem aprova.
Opinião especializada: Outras áreas da empresa; Consultores e especialistas; Partes interessadas; Associações profissionais. Sistemas de
informações da empresa; Reuniões.
2.4 Monitorar e Controlar o TrabalhoProcesso de acompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;O principal benefício é permitir que as partes interessadas entendam a situação
atual do projeto, os passos tomados, e as previsões do orçamento, cronograma e escopo.
Envolve:Comparação do desempenho real com o planejado; Avaliação do desempenho; Identificação de novos riscos; Manutenção de uma
base de informações precisas e disponíveis; Fornecimento de previsões; Monitoramento das mudanças aprovadas; Fornecimento de
relatórios de progressos.
Técnicas analíticas –Análise de regressão; Métodos de agrupamento;Análise causal;Análise da causa-raiz (Ishikawa);Métodos de previsão
– séries temporais

2.5 Realizar o Controle Integrado de MudançasProcesso que revisa todas as solicitações de mudança nos documentos do projeto e
aprova ou rejeita as mudanças;O principal benefício é permitir que as mudanças documentadas sejam consideradas de forma integrada,
reduzindo os riscos de mudanças feitas sem levar em consideração os objetivos ou planos gerais do projeto.
Ferramentas e Técnicas Opinião especializada; Consultores; Partes interessadas; Associações profissionais; Setores econômicos;
Especialistas; PMO.Reuniões.

2.6 Encerrar o Projeto ou Fase Processo de finalização de todas as atividades para encerrar formalmente o projeto ou a fase; O principal
benefício é o fornecimento de lições aprendidas, o encerramento formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais
para utilização em novos empreendimentos.
Opinião especializada; Gerentes de projetos das diferentes áreas de conhecimento; Outros gerentes de projeto da organização; PMO;
Associações profissionais. Técnicas analíticas: análise de regressão e tendências; Reuniões. Transição do produto, serviço ou resultado
final; Atualização dos ativos de processos organizacionais: Arquivos do projeto Documentos de encerramento do projeto ou fase;
Informações históricas: lições aprendidas.

3. Gerenciamento do Escopo Inclui Conjunto de processos p/ assegurar as atividades necessárias com sucesso.
Escopo: a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
Escopo do produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto: trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
Planejar o Gerenciamento do Escopo; Coletar os requisitos; Definir o escopo; Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP/WBS);
Validar o escopo; Controlar o escopo.
Informações que habilitam preparar: Especificação detalhada do escopo; Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto); Como a EAP
será mantida e aprovada; Como serão as aceitações das entregas; Como será o processo de controlar as mudanças..

3.2 Coletar os Requisitos Processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos

3.3 Definir o Escopo Descrição detalhada; descreve os limites do projeto.
3.4 Criar a EAP Estrutura Analítica do Projeto; subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis;Fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue; Ferramenta básica para: Planejar e Controlar o Projeto; Identificar
as atividades envolvidas; Identificar os pacotes de trabalho;Focaliza a atenção nos objetivos do projeto; Utilidade: Planejamento e
orçamentação; Obtenção de capital; Estimativas; Programação; Medida do desempenho;

3.5 Validar o Escopo: Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto; Proporciona objetividade ao processo de
aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, Ocorre no final de cada fase do Ciclo de Vida do Projeto; Inclui atividades
como medição, exames e testes para determinar se os resultados estão de acordo com o previsto no plano.

3.6 Controlar o Escopo: Permite que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.

QUESTIONÁRIO:
1. Para que servem os relatórios de desempenho do projeto? Explique.
2. Identifique três barreiras para gerenciar as comunicações em projetos.
3. Qual o objetivo essencial da gestão de comunicações em projetos?
4. Qual o objetivo as ações corretivas aprovadas?
5. Problemas gravíssimos envolvem membros da equipe localizados no mesmo
prédio. Qual método de comunicação deve ser utilizado para sanar esse
conflito? Por quê?
Aula 3 - Gerenciamento das Comunicações

1. Gerenciamento das Comunicações: Processos que visam assegurar a adequada geração, divulgação, armazenamento,
recuperação e disposição final das informações do empreendimento de forma oportuna e adequada.
Elementos da Comunicação > Codificar: traduzir pensamentos ou ideias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas;
Mensagem: saída da codificação; Meio físico: método usado para transmitir a mensagem; Ruído: tudo o que interfere na transmissão e no
entendimento da mensagem (por exemplo, a distância); Decodificar: traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou ideias significativos.
A comunicação envolve: >Modelos emissor-receptor - loops de feedback e barreiras à comunicação; >Escolha dos meios de
comunicação - quando se comunicar por escrito ou verbalmente,o meio de comunicação escolhido para as atividades de comunicação
dependerá da situação. >Estilos de redação - voz ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras; >Técnicas de apresentação
– linguagem corporal e design de recursos visuais; >Técnicas de gerenciamento de reuniões - preparação de uma pauta e tratamento de
conflitos.

Planejar o Gerenciamento das Comunicações: abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas
necessidades de informação e nos ativos organizacionais disponíveis.

Controlar as Comunicações: Processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para
assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Gerenciar as Comunicações: Processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto
de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.

Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento;
Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em
fases.

2. Planejar o Gerenciamento das Comunicações

Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma
maneira adequada para atender a essas necessidades.

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto; Registro das Partes interessadas; Fatores Ambientais da empresa; Ativos de Processos
Organizacionais.

Ferramentas e técnicas: Análise de requisitos de comunicações – Soma das necessidades de informações das partes interessadas no
projeto; são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações; é feita a
determinação e limitação de quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações;

Tecnologias das comunicações – Metodologias usadas para transferir informações; Pode incluir desde conversas breves até reuniões
demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line
(cronogramas, bancos de dados).
Fatores que influem na escolha da tecnologia – o Urgência da necessidade de informações; o Necessidade de pronta disponibilidade de
informações atualizadas frequentemente ou relatórios por escrito emitidos regularmente;
o Disponibilidade de tecnologia;

Plano de Gerenciamento das Comunicações fornece – Requisitos de comunicação das partes interessadas; Informações que serão
comunicadas com formato, conteúdo e nível de detalhes; Pessoa responsável pela comunicação das informações; Pessoa ou os grupos que
receberão as informações; Glossário da terminologia comum.

3. Gerenciar as Comunicações
Processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações; Possibilita um fluxo eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto.
Sistemas de Coleta das Informações As informações podem ser coletadas e recuperadas por sistemas manuais de arquivamento, bancos
de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso à documentação técnica, como desenhos
de engenharia, especificações de design e planos de teste.

Sistemas de Coleta das Informações Coleta, compartilhamento e distribuição das informações às partes interessadas em todo o ciclo de
vida e no momento oportuno;
Pode ser por: Reuniões, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados
eletrônicos de acesso compartilhado;
Documentação das lições aprendidas:Inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros
tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações;
Registros do projeto: Diário do projeto; Correspondências, memorandos e documentos que descrevem o projeto.
Relatórios do projeto: Relatórios formais e informais que detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de
problemas, relatórios de encerramento e saídas de outras áreas de conhecimento;
Apresentações do projeto: Fornecimento adequado de informações às partes interessadas no formato adequado;
Feedback das partes interessadas: Informações recebidas das partes interessadas relativas às operações do projeto podem ser
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto;
Notificações das partes interessadas: Fornecimento de informações às partes interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças
aprovadas e andamento geral do projeto.
Mudanças solicitadas: As mudanças surgidas no processo Distribuição das Informações devem causar mudanças no Plano de
Gerenciamento do Projeto e no Plano de Gerenciamento das Comunicações.

Relatórios de Desempenho - Envolve a coleta dos dados da baseline e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes
interessadas; Geralmente incluem como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto; Devem normalmente fornecer
informações sobre escopo, cronograma, custo, qualidade, risco e aquisições.

Estrutura de um relatório de desempenho: Informações sobre o desempenho do trabalho; Medições de desempenho; Previsão de término;
Medições de controle da qualidade; Plano de Gerenciamento do Projeto; Linha de base da medição de desempenho; Solicitações de
mudanças aprovadas; Entregas.

Ferramentas e Técnicas: Tabelas; Análise de Planilhas; Apresentações com recursos gráficos para dar qualidade aos dados;
Reuniões de avaliação: Relatório de horas: Relatório de custos: As reuniões presenciais são os meios mais eficazes de comunicação e
resolução de problemas com as partes interessadas.

4. Controlar as Comunicações Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes
interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
O registro das questões é usado para documentar e monitorar a solução das questões que podem bloquear a equipe e impedir que ela
alcance as metas;Um registro por escrito documenta e ajuda a monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas até um
prazo definido.
Opinião especializada: Avaliam o impacto das comunicações do projeto, a necessidade de ação ou intervenção, as ações que devem ser
tomadas, a responsabilidade pela tomada de tais ações e o período de tempo para a tomada das ações; Pode ser aplicada a detalhes
técnicos e/ou de gerenciamento; Pode ser fornecida por qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado.

5. Questionário
1.Para que servem os relatórios de desempenho do projeto? Explique.
2.Identifique três barreiras para gerenciar as comunicações em projetos.
3.Qual o objetivo essencial da gestão de comunicações em projetos?
4.Qual o objetivo as ações corretivas aprovadas?
5.Problemas gravíssimos envolvem membros da equipe localizados no mesmo prédio. Qual método de comunicação deve ser utilizado para
sanar esse conflito? Por quê?
Aula 4 - Gerenciamento da Qualidade
1. Introdução - Conceitos
ISO 9001: define qualidade como grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos;
ISO 10006: o enfoque reside em que a obtenção da qualidade é uma responsabilidade gerencial, requer o compromisso com a qualidade por
todos os níveis da organização envolvidos no projeto, onde cada qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e produtos.
Para o PMBok:Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades do cliente; Um projeto com
qualidade é concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso.

Carta de controle
Limite Superior/inferior de Especificação: representa a expectativa do cliente ou requisitos contratuais para desempenho e qualidade; não
são calculados baseando-se na carta de controle, mas nas informações vindas do cliente;
Limite Superior/inferior de Controle: faixa aceitável de variação de um processo; é determinado pelos padrões de qualidade da empresa (6
sigma, por ex.).

Dispersão e tendência:
Causas comuns: presente em qualquer processo; (ex.: probabilidade de cair acima ou abaixo da média é 50%);
Causas especiais (assignable causes): observações que requeiram investigação para determinar a causa da variação.

Regra dos Sete Pontos para Tendência:

Se 7 ou mais pontos em sequência ocorrerem de um mesmo lado da média, representando uma tendência que se afaste da média, mesmo
estando dentro dos limites de controle; têm que ser investigados como tendo uma causa especial (assignable cause);
Se o processo estiver operando normalmente, é extremamente improvável que ocorram sete pontos, em sequência, de um mesmo lado da
média.

Deming Aplicou o Ciclo PDCA; Disseminou métodos de administração da qualidade para empresas japonesas

Juran Trilogia Juran engloba processos gerenciais: Planejamento da Qualidade; Controle da Qualidade; Melhoramento da Qualidade.
Aplicou o Princípio Pareto a partir de observações sobre amostragens; O nível máximo de satisfação alcançado por determinado produto, no
atendimento aos objetivos do usuário, é chamado de Adequação ao Uso.

Crosby Qualidade é conformidade com os requisitos; O sistema que leva à qualidade é a prevenção; Planejamento Zero Defeito; A medida
da qualidade é o preço da não conformidade.

14 Passos de Crosby: 1.Comprometimento com a qualidade (empenho da alta direção); 2.Grupo de melhoria da qualidade; 3.Mensuração
(estabelecer padrões); 4.Custos da qualidade; 5.Consciência; 6.Ação corretiva; 7.Planejamento Zero Defeito; 8.Educação do Empregado;
9.Dia do zero defeito; 10.Estabelecimento de objetivo; 11.Remoção da causa do erro; 12.Identificação; 13.Conselhos da qualidade; 14.Fazer
tudo de novo.

Custos da qualidade: Conformidade - Prevenção;Avaliação. Não conformidade - Falha interna; Falha externa.

Custos envolvidos: Treinamentos; Estudos e pesquisas; Auditorias; Testes e inspeções; Retrabalho; Reparo cobertos pela garantia
(warranty); Manuseio de reclamações (recall); Ações na Justiça; Distribuição final de produto com defeito (scrap).

TaguchiConjunto de técnicas estatísticas para otimizar o projeto e a produção; Métodos de planejamento de experimentos: DOE: Design of
Experiments; FMEA: Failure Mode and Effects Analysis; FMA: Failure Mode Analysis; FTA: Failure Tree Analysis.

DOE – Design of experiments (Projeto de Experimentos): Quais combinações de variáveis resultam em soluções ótimas, ou seja, faz uso
da experimentação (what if) para determinar quais variáveis resultam em uma melhoria da qualidade do produto ou do processo em
desenvolvimento ou em produção. Ex.: projetistas do setor automobilístico querem determinar qual combinação de suspensão e pneus
produzirá as características de rodagem mais desejáveis a um custo razoável.

Feigenbaum Qualidade é um instrumento estratégico; Qualidade envolve todos os processos, funções e atividades; Qualidade envolve todos
os colaboradores;

Controle da Qualidade Total (Total Quality Control): a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência na
gestão;
Qualidade é a composição total das características mercadológica, engenharia, fabricação e manutenção de um produto ou serviço, através
das quais o mesmo produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas do consumidor.

Conformidade com os requisitos: O projeto deve produzir o que afirmou que produziria;
Adequação ao uso: O produto tem que satisfazer as necessidades reais.

Qualidade: É o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz aos requisitos (ISO 9000);
Grau: É uma categoria atribuída a produtos ou serviços que possuem a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnicas.
Qualidade baixa (defeitos) é sempre um problema; grau baixo (recursos) talvez não seja

Precisão:É a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão;
Exatidão: É a correção com que o valor medido se aproxima do valor real.
As medições precisas não são necessariamente exatas;
Uma medição muito exata não é necessariamente precisa.

A qualidade é planejada, projetada e incorporada e não inspecionada;

Prevenção: Manter os erros fora dos processos;
Inspeção: Manter os erros fora das mãos do cliente.
O custo de evitar erros é geralmente sempre menor do que o custo de corrigi-los.

Gold Plating
Satisfação do cliente: percepção comparada com a expectativa;
Ponto crítico do gerenciamento da qualidade: desafio de fazer com que as necessidades implícitas sejam descritas;
Em projeto deve-se entregar o que foi pedido: o cliente deve esperar e receber exatamente o que foi especificado, nada mais nem menos;
Exceder os requisitos especificados é uma perda de tempo e dinheiro, sem agregar valor ao projeto.

2. Gerenciamento da Qualidade Envolve processos que visam assegurar que o empreendimento satisfaz os requisitos especificados e
atende a finalidade a que se destina.

Planejar o Gerenciamento da Qualidade Identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação da forma de
satisfazê-los.
Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos dos processos organizacionais; Declaração do escopo do projeto; Plano de gerenciamento
do projeto.

Política de Qualidade O projeto se conduz por recomendações do PMI e busca atender as metas estabelecidas no plano do projeto. O
produto é entregue mediante atendimento das normas internacionais de instalação de redes de dados, especificado pelo IEEE, bem como,
obedece a diretriz da ANATEL. A garantia dos requisitos de segurança e qualidade da voz é um compromisso deste projeto.

Ferramentas clássicas da qualidade; Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); Fluxogramas; Folhas de Verificação; Diagrama de Pareto;
Histogramas; Gráfico de Controle; Diagrama de Dispersão.

Realizar a Garantia da Qualidade Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessários para atender aos requisitos.

Objetivos das Auditorias da Qualidade: Identificar as melhores práticas que estão sendo implementadas; Identificar as deficiências no
processo; Compartilhas boas práticas implementadas em projetos similares; Destacar as lições aprendidas em projetos semelhantes

Objetivos da Análise dos Processos: Identificar as melhorias que devem ser realizada no processo; Examinar os problemas ocorridos, as
restrições encontradas e atividades sem valor agregado identificadas; Identificar um problema e descobrir as causas que levaram a ele e
desenvolver ações preventivas.

Realizar o Controle da Qualidade Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os
padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

Ferramentas para a garantia e controle da qualidade:

Diagramas de Afinidades: gerar ideias que podem ser conectadas para formar padrões organizados de pensamento sobre um problema;
Gráfico do programa do processo de decisão (GPPD): compreensão de uma meta em relação às etapas envolvidas em alcançá-la;
Diagramas de Inter-relacionamentos: processo criativo de solução de problemas em cenários moderadamente complexos que apresentam
relacionamentos lógicos entrelaçados para até 50 itens relevantes;
Diagramas de Árvore: visualiza os relacionamentos pai-filho em qualquer hierarquia de decomposição (EAP, EAO, por ex.);
Matriz de priorização: Identifica as principais questões e alternativas adequadas a serem priorizadas como um conjunto de decisões para
implementação;
Diagrama de Rede de Atividades (Diagrama de Rede): usado no agendamento dos projetos;
Diagramas Matriciais: mostra a força dos relacionamentos entre fatores, causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas que
formam a matriz.

Controle x Garantia
Controle: Função de inspeção que utiliza ferramentas de controle de qualidade ou verificação do trabalho;
Garantia: Função gerencial ou definição de um processo.
3. Questionário
1. Defina qualidade.
2.Quais são os processos de gestão da qualidade em projetos?
3.Quais são os custos da qualidade e da não qualidade?
4.Quais são as principais ferramentas e técnicas para análise e solução de problemas em projetos?
5.Quais são as principais ferramentas e técnicas para monitorar e controlar a qualidade em projetos?
6.O que são causas comuns e causas especiais de variação no processo?
7.Como fazer um controle integrado de projeto incorporando a dimensão qualidade?
8.Defina planejamento da qualidade.
9.A política da qualidade é orientada pelos ativos de processos organizacionais? Justifique.
10.O que são auditorias da qualidade? Qual seu objetivo?
Aula 5 - Gerenciamento do Cronograma

1. Introdução

Definição das Atividades Atividades = tarefas; Identificação; Documentação; Entregas.

Entradas: Fatores ambientais da empresa; Ativos organizacionais; Declaração de Escopo; EAP e dicionário da EAP; Plano de
gerenciamento do projeto.
Fatores Ambientais da Empresa: Cultura, estrutura organizacional, normas (governamentais e do setor), infraestrutura; Recursos humanos
existentes, sistema de autorização do trabalho; Condições do mercado, banco de dados comerciais, sistema de informações de projetos;
Tolerância aos riscos.
Ativos de Processos Organizacionais: Normas, políticas, ciclo de vida do produto ou serviço, políticas e procedimentos de qualidade;
Diretrizes, padrões, instruções, critérios de avaliação de propostas, métricas de avaliação de desempenho; Templates, Requisitos de
comunicação; Base de conhecimento corporativo.
Ferramentas e Técnicas: Decomposição; Modelos; Planejamento progressivo; Opinião de especialistas
Saídas: Lista de atividades; Atualização dos atributos das atividades; Lista de marcos; Mudanças solicitadas.

2. Sequenciamento de Atividades
Entradas: Lista de atividades e atributos; Lista de marcos; Declaração de escopo; Mudanças aprovadas.
Ferramentas e Técnicas: Método de Diagramação de Precedência (PDM); Método de Diagramação em Seta (ADM); Modelos de Diagramas
de Redes; Determinação das dependências; Aplicação das antecipações e atrasos.
Método de Diagramação de Precedência (PDM) Os Nós representam as atividades; As Setas representam as dependências;
Relacionamentos: Término para início (finish to start); Término para término (finish to finish); Início para início (start to start); Início para
término (start to finish).
Método de Diagramação de Setas (ADM) Os Setas representam as atividades; Os nós representam as dependências; Utiliza atividades
Fantasma; Utiliza apenas dependência Término para início (finish to start).
Dependências Obrigatórias ou mandatórias; Arbitradas ou discricionárias; Externas.

3. Estimativa de Recursos das Atividades Planejamento de recursos: pessoas, equipamentos, materiais; Quantidades; Momento em que
serão necessários e/ou estarão disponíveis.
Entradas: Fatores ambientais e ativos organizacionais da empresa; Lista e atributos das atividades; Disponibilidade dos recursos; Plano do
gerenciamento do projeto.
Ferramentas e Técnicas: Opinião de especialistas; Análise de alternativas; Dados publicados; Softwares de gerenciamento de projetos;
Estimativa bottom-up.
Saídas: Recursos necessários para as atividades Atualização dos atributos das atividades; Atualização do agendamento dos recursos;
Mudanças solicitadas.

Técnicas para Alocação de Recursos

Matriz de Designação de Responsabilidades: Utilizado para saber quem faz o quê;
Responde à pergunta: Qual o seu papel e responsabilidades nessas atividades?
Histograma de Recursos: Mostra o número total de recursos necessários de cada tipo durante determinado tempo.
Planilha de Recursos: Quantifica o esforço necessário de cada recurso por período de tempo.

Os papeis devem ser definidos para cada tipo de atividade; O método mais comum para fazer a Matriz de Designação de
Responsabilidades é o RACI: R – Responsável pelo planejamento, gestão e relatório da atividade; A – Aprovação e assinatura pela
realização da atividade; C – Consultor ou colaborador que dê suporte ao projeto; I – Informador ou fornecedor de informações.

Histograma de Recursos: Mostra o número total de recursos necessários de cada tipo durante determinado tempo.

Planilha de Recursos: Quantifica o esforço necessário de cada recurso por período de tempo.

4. Estimativa de Duração das Atividades

Entradas:Fatores ambientais e ativos organizacionais da empresa; Declaração de escopo; Lista de atividades e atributos; Necessidades de
recursos e suas respectivas agendas; Riscos identificados; Estimativa de custo.
Ferramentas e Técnicas: Opinião de especialistas; Estimativa por analogia;Estimativa paramétrica; Estimativa de três pontos; Análise de
reserva de contingência.
Saídas: Estimativa de duração das atividades; Atualização dos atributos das atividades.

5. Desenvolvimento do Cronograma
Entradas: Ativos dos processos organizacionais da empresa; Declaração de escopo; Lista de atividades e atributos; Riscos identificados;
Diagrama de Rede; Necessidade de recursos e respectivas agendas; Estimativa de duração das atividades.

Ferramentas e Técnicas: Método do Caminho Crítico; Compressão do Cronograma; Análise de Cenários (Simulação); Nivelamento de
Recursos; Método da Corrente Crítica; Aplicação da agenda do projeto e recursos; Ajuste das antecipações e atrasos.

Conceitos Relativos a Datas

Data de início mais cedo: ES – Early start date; É a data mais cedo que a atividade pode ser iniciada.
Data de término mais cedo: EF – Early finish date; É a data mais cedo que a atividade pode ser terminada.

Data de término mais tarde: LF – Late finish date; É a data mais tarde que a atividade pode terminar sem atrasar o término do projeto.
Data de início mais tarde: LS – Late start date; É a data mais tarde que a atividade pode começar de modo a poder encerrar em sua LF.

Folga Livre: É a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar seu ES sem atrasar o menor LS das atividades sucessoras;
Folga Total: È a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar seu ES sem atrasar a data de término do projeto.

Método do Caminho Crítico

PDM ou ADM; São Métodos Determinísticos.
Caminho Crítico (Critical Path): É o maior caminho através da rede e que representa a menor quantidade de tempo em que o projeto pode
terminar. Pela soma dos tempos ao longo do caminho crítico concluímos quanto tempo o projeto levará para ser concluído.

PERT – Program Evaluation and Review Technique

Método Probabilístico; Estimativa de três tempos; Incorpora risco.

Análise de Cenários
Utiliza métodos de simulação: Monte Carlo, por exemplo; Executa virtualmente o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição
estatística dos resultados calculados , indicando a probabilidade de cada possível resultado; PMI considera como a ferramenta que chega
mais próximo à realidade do projeto.

Compressão do Cronograma
Como ganhar tempo? Adicionando recursos; Executando tarefas em paralelo; Reduzindo o escopo; Mudança de recurso (colocar alguém
mais experiente/eficiente); Redução da qualidade (pior cenário).
Compressão (crashing): Análise do balanceamento entre custo e tempo para determinar como obter a maior quantidade de compressão
pelo menor custo; Ex.: inclusão de recursos adicionais, aprovação de horas extras, pagamento para a aceleração da entrega das atividades
no caminho crítico;
Paralelismo (fast tracking): Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em sequência.
Nivelamento de recursos (resource leveling): Técnica de análise de um cronograma aplicada a um modelo que já tenha sido analisado
pelo método do caminho crítico; Na maioria das vezes conduz a um atraso no cronograma ou aumento nos custos; Refaz o cronograma de
forma a melhor aproveitar os recursos disponíveis baseado no uso das folgas existentes.
Método da Corrente Crítica (CCPM): Modifica o cronograma do projeto para melhor utilizar os recursos escassos ou limitados; Depois que
o caminho crítico é identificado a disponibilidade dos recursos é adicionada e as limitações são determinadas; O cronograma resultante
normalmente tem seu caminho crítico alterado; Buffers (atividades não programadas e vazias) são adicionados.
Saídas: Cronograma do projeto (baseline); Atualização da necessidade de recursos, dos atributos das atividades e da agenda do projeto;
Mudanças solicitadas; Plano de gerenciamento do projeto.

6. Controle do Cronograma
Entradas: Plano de Gerenciamento do Cronograma; Linha base do cronograma; Relatórios de desempenho; Mudanças aprovadas.
Relatórios de Desempenho Gráfico de barras com relacionamento lógico; Gráfico de marcos.
Ferramentas e Técnicas: Relatórios de progresso; Sistema de controle de mudanças do cronograma; Medidas de desempenho; Análise de
variância do prazo utilizando gráficos de barras.
Saídas: Atualização dos dados e da baseline; Medidas de desempenho; Mudanças solicitadas; Ações corretivas solicitadas; Atualizações
nos processos dos empresas; Atualização da lista e atributos das atividades; Atualização do Plano de Gerenciamento do Projeto.

7. Questionário
1.Converta o PDM abaixo em ADM.
2.Converta o ADM abaixo em PDM.

3.A partir da EAP a seguir:

oFaça a lista de atividades;
oProponha um sequenciamento para as atividades;
oFaça o Diagrama de Rede em PDM.

4.Use o método PDM ou ADM e determine qual é o caminho crítico.

5.Calcule as datas ES, LS, EF, LF e a folga total para o exemplo abaixo, sabendo que o prazo máximo para a execução do projeto é 20 dias.

6.Pode haver mais de um caminho crítico? Por que?

7.É aconselhável ter mais de um caminho crítico? Por que?

8.Um caminho crítico pode conter uma atividade fantasma?

9.Pode haver uma folga negativa? Por que?

10.O diagrama de rede muda quando a data final muda?

11.Assumindo que as atividades listadas a seguir estão no caminho crítico, quanto tempo provavelmente duraria o projeto?

12.Baseado na tabela abaixo, em que tarefas você faria um crashing para salvar três meses no projeto? Caminho crítico: A, F, G, H, C.
Exercícios Parte I Cap1

1. Uma série de atividades para criar um produto ou serviço exclusivo até uma data específica é mais bem descrita como: UM PROJETO

2. Qual das opções provavelmente faz parte de uma operação?