Gerenciamento de projetos

e empreendimentos
O gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de
projeto, voltada à integração dos requisitos e das decisões de projeto. A gerência deve ser exercida
durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade entre os membros
da equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos.
Trata-se essencialmente de reconhecer que o projeto é um processo interativo e coletivo,
exigindo assim uma coordenação do conjunto das atividades envolvidas, compreendendo momentos
de análise crítica e de validação das soluções, sem no entanto impedir o trabalho especializado de
cada um dos seus participantes. Essa coordenação deve considerar aspectos do contexto legal e
normativo que afeta cada empreendimento, estabelecer uma visão estratégica do desenvolvimento
do projeto e levar devidamente em conta as suas incertezas.
Um projeto deve ser desenvolvido visando atingir os objetivos propostos dentro de
parâmetrosde qualidade, de forma a respeitar um planejamento prévio de prazos e custos (BARBI,
2007). A pessoaresponsável para garantir que o projeto atinja seus objetivos propostos é o gerente de
projetos, papelfundamental no andamento de um projeto.
Um projeto deve ser desenvolvido visando atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros
de qualidade, de forma a respeitar um planejamento prévio de prazos e custos (BARBI, 2007). A pessoa
responsável para garantir que o projeto atinja seus objetivos propostos é o gerente de projetos, papel
fundamental no andamento de um projeto.
Considerando o mercado atual, é importante ultrapassar as expectativas dos interessados
pelo projeto, por meio da realização das atividades estipuladas com a maior acuracidade possível,
com pon-tualidade e rigor nos custos e especificações. Podemos nos referir aos interessados pelo
projeto por meio do termo stakeholders (GASNIER, 2001).

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 Frente à especificidade do assunto e das várias maneiras que pode ser desenvolvido, fica claro
que não existe um modelo único de gestão de projeto, ideal para todos os tipos de empreendimento e
para as diferentes características dos clientes, das empresas construtoras e das empresas de projeto
envolvidas.
De fato, cada caso é um caso e a escolha da gerencia deve considerar a estratégia competitiva e
a capacidade técnica e de coordenação dos agentes envolvidos, bem como as características específicas
de cada empreendimento.
Quanto ao relacionamento contratual entre o empreendedor e a gerência de projetos, ela pode,
ainda, ser desenvolvida interna ou externamente à estrutura de gestão do contratante de projetos.
Assim, o gerente de projetos pode ser um integrante dos quadros da incorporadora, ou da construtora;
e pode ser um profissional externo, contratado por uma delas para o exercício dessa função, em um
dado empreendimento.
Em todos esses casos, cabe à gerência garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos
projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos dos
clientes (empreendedores, investidores ou financiadores, usuários e demais partes interessadas),
compatíveis entre si e com a cultura construtiva da empresa construtora que será responsável pelas
respectivas obras.
:::: Stakeholders: são as pessoas e organizações interessadas pelo projeto, sendo direta ou indire-
tamente envolvidas ou afetadas pelo seu sucesso ou fracasso.
Além dos stakeholders, existem outras pessoas com interesse direto no desenvolvimento do
projeto, os shareholders.
:::: Shareholders: são os efetivos patrocinadores do projeto, isto é, pessoas ou organizações que
investem capital e se arriscam a perdê-lo, caso o projeto venha a fracassar.
De acordo com Ghisi (2001), o stakeholder mais poderoso do setor da construção civil no Brasil
tem sido o Governo Federal. Sua atuação no segmento, por meio dos desacertos das políticas públicas,
monetárias, financeiras e fiscais, e o intervencionismo em questões que dizem respeito desde a li-
mitação de reajustes de aluguéis e retomada dos imóveis, até a liberação e suspensão arbitrária e
intempestiva de financiamentos habitacionais, explica as oscilações nas curvas de ascenso e descenso
da construção civil nas décadas de 1980 e 1990.
De acordo com Grass (2006), em projetos pequenos o gerente de projetos deverá ter a
habilidade de administrar as expectativas das partes interessadas pelo empreendimento, no caso os
stakeholders e shareholders. O papel de gerente do projeto será descrito de maneira mais específica a
seguir.
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Gerente de projetos
O gerente de projetos é identificado como a pessoa que contribui diretamente para o sucesso
de um projeto, apresentando a capacidade de se comunicar com todos os stakeholders, ouvindo-os
e atendendo às suas necessidades. Além dessas características, o gerente de projetos deverá
apresentar o espírito de liderança, transmitindo à equipe positivismo, segurança e energia. Para
exercer a liderança é importante que o gerente de projetos compreenda que a delegação de
autoridade não implica em delegar a responsabilidade correspondente que, por princípio, não pode
ser transferida (GASNIER, 2001).
Além das habilidades técnicas inerentes ao projeto é necessário que o gerente de projetos
disponha de habilidades gerenciais, ou seja, conhecimento e experiência no gerenciamento de
projetos.
As principais tarefas a serem cumpridas pela gerência de projetos estão relacionadas à
organização e ao planejamento do processo de projeto e à gestão e coordenação das soluções de
projeto desenvolvidas. Para desempenhar a contento tais tarefas, o exercício da gestão de projetos
ressente-se, na prática, de orientações que possam nortear o trabalho e, principalmente, auxiliar a
sua melhor caracterização aos olhos do empreendedor.
A tabe-la 1 apresenta uma sistemática estruturada com uma relação de requisitos, sobre os
quais é provável avaliar possíveis candidatos à gerência de projetos.
Tabela 1 – Lista de verificação para avaliação de um gerente de projetos

(GASNIER, 2001. Adaptado.)

1. Comunicação Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
1.1. Habilidade em ouvir e
compreender necessidades
1.2. Habilidade em transmitir e vender
ideias
1.3. Capacidade de manter a alta
administração envolvida
1.4. Capacidade de comunicação eficaz
com a equipe
2. Liderança Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
2.1. Visão do projeto e dos clientes e
mercados
2.2. Capacidade de estabelecer
objetivos e metas
2.3. Capacidade de delegar tarefas
2.4. Integração da equipe
2.5. Capacidade de manter as pessoas
motivadas
3. Postura Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
3.1. Ética e integridade
3.2. Flexibilidade

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3.3. Capacidade de criatividade

3.4. Paciência
3.5. Perseverança
4. Habilidades técnicas Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
4.1. Conhecimento das tecnologias
envolvidas no projeto
4.2. Vivência prática
4.3. Conhecimento técnico sobre os
produtos/serviços dos fornecedores
4.4. Capacidade de identificação e
avaliação de riscos
5. Habilidades gerenciais Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
5.1. Conhecimento de técnicas de
planejamento e gerenciamento
5.2. Utilização efetiva das ferramentas e
técnicas de gerenciamento
5.3. Cumprimento dos objetivos de
qualidade, tempo e custo
5.4. Capacidade de desenvolver novos
negócios

Cronograma de barras
A sequência dos trabalhos destinados à obtenção dos cronogramas consiste em:
::: levantar ou avaliar as durações das tarefas do projeto;
::: relacionar umas às outras, consideradas as precedências e condicionantes existentes, isto é,
obter um diagrama ou rede de precedência;
::: montar um cronograma-mestre, ou seja, adequar ao calendário o diagrama de precedência
das tarefas de maior nível do projeto;
::: organizar os outros cronogramas parciais, a partir do cronograma-mestre.

Estimativas de prazos
A determinação de estimativas de prazos em projetos constitui-se em uma tarefa difícil e com
riscos envolvidos. Cada tarefa possui uma estimativa de prazo, que na grande maioria das vezes, está
sujeita a erros. São poucas as atividades do projeto que se situam no caminho crítico, que é determinado
como a rota que requer mais tempo para se avançar desde o início até o final do projeto.

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Geralmente são formuladas três hipóteses para a duração da tarefa:

::: a otimista, quando se espera que tudo vai dar certo;
::: a mais provável (uma hipótese conservadora, cujo valor não é, necessariamente, a média dos
dois extremos); e
::: a pessimista, quando deverá prevalecer a Lei de Murphy.
A determinação da duração da atividade é simplesmente a média ponderada das três estimativas
de duração como mostra a equação a seguir:

otimista + (4x mais provável) + pessimista

Duração =
6

Redes de precedência
Uma vez obtidas as tarefas do projeto e suas respectivas durações, deve-se buscar a montagem
dessas tarefas em uma sequência temporal, de maneira racional e eficiente, de maneira a dispô-las na
melhor ordem para o projeto. Essa montagem não pode ser arbitrária, pois há, normalmente, restrições
ou condicionantes que devem ser consideradas. Essas condições ou restrições podem ser classificadas
de acordo com:
::: a precedência que certas tarefas têm sobre outras, por exemplo, algumas só podem ser iniciadas
depois que outras forem concluídas (ou iniciadas). Na construção civil uma sequência que
pode ser utilizada como exemplo é: sondagem, terraplanagem, fundações, alvenaria etc.;
::: a os conflitos de insumos, isto é, pode ocorrer impossibilidade de execução simultânea de
algumas tarefas devido ao comprometimento de mesmos insumos com outras tarefas;
::: a o fluxo de certos insumos, como por exemplo, os desembolsos de recursos financeiros que
obedecem a alguma forma de captação ou fluxos de caixa etc.;
::: à s janelas de oportunidades, como estratégias quanto à concorrência, ciclos, estações do ano
etc.
As precedências ou condicionantes entre tarefas podem apresentar as seguintes relações:
::: término-início: tarefa que só pode terminar depois que outra iniciou, como o serviço realizado
por uma equipe em um determinado turno e depois a equipe do turno seguinte.
::: início-início: tarefa que só pode iniciar depois que outra iniciou, por exemplo, controle esta-
tístico da produção e a produção propriamente dita.
::: término-término: tarefa que só pode terminar depois que outra já foi concluída, como por
exemplo, a prestação de contas de uma tarefa e a própria tarefa.
::: início-término: tarefa que só pode iniciar depois que outra terminou, como a construção da
parede e a fundação.

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A figura 1 apresenta a relação entre as atividades com as devidas precedências ou condicio-

nantes.

(GASNIER, 2001)

Figura 1 – Relação entre as atividades.

Cronograma-mestre
Depois de determinadas as durações das tarefas, é necessário consolidar toda a sequência das
atividades, de maneira que seja possível a visualização conjunta do projeto. O cronograma-mestre é
geralmente mostrado na forma de um diagrama de barras ou gráfico de Gantt e apresenta as atividades
na forma esquematizada de barras horizontais, cujos comprimentos são proporcionais aos respectivos
tempos de execução (GASNIER, 2001). A figura 2 apresenta um exemplo de Gráfico de Gantt.

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Figura 2 – Cronograma de Gantt.

O cronograma-mestre mostra apenas os maiores conjuntos do projeto, permitindo uma visão

geral, enquanto os outros cronogramas apresentam as atividades de maneira detalhada, ou seja, o
cronograma-mestre dá origem a diversos cronogramas parciais e mais detalhados, orientados para aspectos
específicos ou para partes do projeto.

Redes de atividades
As redes de atividades são representações gráficas, ou fluxogramas, construídos a partir das ativi-
dades e de suas interdependências. Dessa maneira, apresenta-se uma visão global da estratégia, propor-
cionando analisar a sequência das atividades e identificar os efeitos de possíveis alterações (Figura 3).
(GASNIER , 2001)

Figura 3 – Rede de Atividades no Formato Tradicional.

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Algumas vantagens podem ser relacionadas por meio da visualização da rede de atividades,
entre elas a possibilidade de se organizar as atividades de um projeto, mostrando a relação entre cada
uma delas, identificando as relações de dependência e a sequência de atividades precedentes e su-
cessoras. Outra vantagem, é que o desenho da rede apresenta uma visão global do projeto, além de
permitir a determinação do tempo de conclusão e do caminho crítico, quando não se dispõe de uma
ferramenta informatizada (GASNIER, 2001).
A figura 4 apresenta o exemplo de uma rede de atividades com a identificação do caminho crítico.

(GASNIER, 2001)
Figura 4 – Rede de Atividade com Caminho Crítico.

Técnica PERT/CPM
O PERT/CPM é uma ferramenta bastante utilizada na elaboração de cronogramas na área de
engenharia, sendo que a sigla CPM (Critical Path Method) significa o Método do Caminho Crítico. Esta
técnica tem como objetivo a identificação do caminho crítico do projeto, como o próprio nome sugere.
A vantagem de se conhecer o caminho crítico é a identificação das atividades que, caso atrasem no
desenvolvimento da obra, corresponderão a um atraso na conclusão de todo o projeto.

Utilização de software de gerenciamento

Os software voltados para o Gerenciamento de Projetos apresentam diversas atribuições e
vantagens que justificam sua utilização. A seguir serão apresentadas algumas dessas vantagens:
::: representam graficamente algumas das ferramentas mais utilizadas no desenvolvimento de
um projeto, como o Cronograma de Gantt e a Técnica PERT/CPM;
::: direcionam a uma metodologia eficaz de planejamento, pois obrigam a utilização de um
método para o detalhamento de cada atividade;
::: identificam a existência de inconsistências entre as atividades previstas e as executadas no
projeto;

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: oferecem ao Gerente de Projetos ferramentas que o auxiliam nas atividades relativas a prazos,
custos e recursos;
::: proporcionam que o Gerente de Projetos identifique no Cronograma de Gantt o caminho crí-
tico do empreendimento.
Atualmente, os software de Gerenciamento de Projetos podem ser considerados como
excelentes gerenciadores de redes de planejamento.

Texto complementar
Análise dos stakeholders de um projeto
Os stakeholders (partes interessadas) são as pessoas ou os grupos específicos que têm interesse
no que o projeto produzirá. Os stakeholders podem ser internos, tal como: a gerência, os empregados,
os administradores, os clientes internos, etc., e também podem ser externos, como: fornecedores,
investidores, grupos da comunidade e organizações do governo.
Tipicamente, em projetos pequenos o gerente do projeto necessita somente gerenciar as
expectativas do patrocinador e do cliente do projeto. Normalmente, em projetos pequenos você
não precisa se preocupar muito com a compreensão e com o gerenciamento de todos os stakehol-
ders que podem ter interesse no projeto.

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Entretanto, quanto maior for um projeto, maior deve ser a sua preocupação em relação os
stakeholders. Se você tiver um grupo grande e diverso de stakeholders, fará sentido executar uma
análise dos mesmos. Em alguns casos você poderá precisar do envolvimento de alguns stakeholders,
em outros casos você poderá ter que convencer alguns deles sobre os benefícios do projeto para
garantir o sucesso, e em alguns casos você precisa somente mantê-los informados sobre as realiza-
ções do projeto. Essa análise dos stakeholders lhe ajudará a indicar os vários stakeholders e os vários
grupos de stakeholders, e determinar quais são as suas responsabilidades no projeto.
Para executar uma análise dos stakeholders, use o seguinte processo.
Identifique os stakeholders. Antes de fazer uma análise, você deve primeiramente identificar
quem são os stakeholders do seu projeto. Organize uma sessão de chuva de ideias (brainstorming)
com a sua equipe do projeto para identificar todas os stakeholders possíveis. Estes podem ser pes-
soas individuais ou grupos. O esquema a seguir fornece um exemplo dos stakeholders potenciais.
Por exemplo:
::: Patrocinador
::: Cliente
::: Diretor do Projeto
::: Gerente Executivo
::: Equipe do Projeto
::: Usuários finais
::: Fornecedores
::: Outros departamentos internos
::: Empresas Terceirizadas
::: Outros projetos
::: Investidores
::: Sindicatos
::: Associações
::: Organizações do Governo
::: Grupos Comunitários
::: Família
Determine o nível de importância de cada stakeholder. Faça uma análise de cada e determine a
importância do mesmo em relação ao sucesso de seu projeto ou qual será o impacto em seu projeto
se o mesmo não tiver nenhuma conexão. Categorize cada stakeholder nos termos de importância,
tais como alto/médio/baixo. Por exemplo, se o seu projeto prosseguir bem, então este stakeholder
provavelmente tem uma importância baixa. Se o seu projeto não puder ser bem-sucedido sem ele,
provavelmente este têm uma grande importância para o projeto. Essa avaliação é importante, por-
que às vezes você investe muitas horas e esforço para trabalhar com os stakeholders que tem menos
importância ou impacto em seu projeto, enquanto isso, você encurta o tempo que é necessário
investir com os stakeholders que são de muita importância.

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Uma outra área que você necessita analisar enquanto determina a importância de um stakeholder,
é o nível de poder do mesmo. Por exemplo, o stakeholder tem o poder para obstruir ou impedir o
progresso do projeto? O stakeholder tem o poder ou a influência para ajudar a fazer com que o pro-
gresso do projeto siga de forma mais efetiva? É muito importante saber esse tipo de informação. Por
exemplo, você poderá categorizar a importância de um stakeholder como baixa, caso o projeto não
seja afetado se este não for envolvido ativamente no projeto, mas você poderá querer categorizar
a importância do stakeholder como elevada (alta), devido ao grande impacto (negativo ou positivo)
no projeto caso este se envolva.
Identifique o nível de interesse de cada stakeholder em relação ao projeto. Cada stakeholder
identificado tem um grau de interesse no projeto. Agora, você necessita identificar quais são esses
interesses. Em alguns casos um stakeholder pode esperar por um benefício específico do projeto
e desejar ser mantido informado sobre o progresso do projeto e também ser envolvido quando
possível. Em outros casos, o stakeholder pode ter um interesse muito pequeno no projeto e deseja
somente ser mantido informado. Outra vez você pode categorizar cada stakeholder com os termos
de interesse de alto/médio/baixo.
Para manter-se a par de suas discussões e descobertas, você poderá usar a seguinte tabela.
Classifique os stakeholders: baseado em suas descobertas feitas nas primeiras três etapas,
mapeie os stakeholders em uma Grade de Importância/Interesse e classifica-os por sua importância
ao projeto e por seu interesse no projeto.

↓
Alta

Deixar Gerenciar
Satisfeito com intensidade

Importância

Manter
Monitorar Informado

Baixa
↓

Baixo Interesse Alto

(Disponível em: <blog.tenstep.com.br/2006/09/>. Acesso em: 20 set. 2007.)

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Atividade
1. Com base nas estimativas de prazos preconizadas na aula, determine a duração total do seguinte
projeto:

Atividade Descrição Otimista Mais provável Pessimista

A Fundação 6 semanas 10 semanas 14 semanas
B Paredes 2 semanas 5 semanas 8 semanas
C Telhado 4 semanas 7 semanas 10 semanas
D Muros 4 semanas 8 semanas 12 semanas
E Pintura 2 semanas 4 semanas 6 semanas
F Acabamento 1 semana 3 semanas 5 semanas

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Gabarito
1.
Atividade A: Duração = [6 + (4 x 10) + 14] / 6 = 10 semanas
Atividade B: Duração = [2 + (4 x 5) + 8] / 6 = 5 semanas
Atividade C: Duração = [4 + (4 x 7) + 10] / 6 = 7 semanas
Atividade D: Duração = [4 + (4 x 8) + 12] / 6 = 8 semanas
Atividade E: Duração = [2 + (4 x 4) + 6] / 6 = 4 semanas
Atividade F: Duração = [1 + (4 x 3) + 5] / 6 = 3 semanas
TOTAL = 10 + 5 + 7 + 8 + 4 + 3 = 37 semanas

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