GestaoDeProjetos 1 2 e 3

Introdução à Gestão de Projetos
Módulo
2 Conceitos básicos
Brasília - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota
Curso cedido pelo Conselho Nacional de Justiça - CNJ - do curso original: Gerência de Projetos.
Conteudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequações e Atualizações:

Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
© Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO
Objetivos específicos........................................................................................................... 5
Conceitos básicos.................................................................................................................................5
1 Partes interessadas .......................................................................................................... 5
2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos.................................................... 7
3 Estilos de gerência............................................................................................................ 8
4 Estrutura organizacional ................................................................................................ 10
5 Escritório de gerenciamento de projetos......................................................................... 11
6 Áreas de conhecimento ................................................................................................. 12
7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos....................................................... 13
8 Áreas de conhecimento e grupos de processos............................................................... 15
9 Ciclo de vida de um projeto............................................................................................ 16
10 Fases do projeto........................................................................................................... 17
11 Metodologias............................................................................................................... 17
12 Ferramentas................................................................................................................. 18
Módulo
2 Conceitos básicos
Objetivos específicos
Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competências necessárias ao gerente/

líder de projetos, áreas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida, fases de projetos
e metodologias de gerenciamento de projetos.
Conceitos básicos
1 Partes interessadas
As partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no

projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como
resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre
os objetivos e resultados do projeto.
Projetos são planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos, é importante
definir uma estrutura formal para os indivíduos envolvidos. Dessa forma, todos terão claro
entendimento de suas funções e responsabilidades para realizar as atividades do projeto.
A forma de se organizar um projeto específico varia com seu tamanho e sua natureza. Os
grandes projetos podem exigir dedicação integral da equipe do projeto. Em projetos menores,
os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo, do qual as pessoas
dispõem, o que permite que um mesmo indivíduo possa trabalhar em mais de um projeto
simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante às atividades
de rotina.
5
Para assegurar o sucesso do projeto é importante identificar e classificar as partes interessadas,
suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem influenciar o projeto,
ou ainda traçar um plano para lidar com todas elas.
Papéis Descrição
Pessoa, grupo ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do
projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos “cliente” e “usuário” são
Sociedade, cliente sinônimos, enquanto que em outras, “cliente” se refere à entidade que adquire
e usuários o produto do projeto e “usuários” são os que utilizarão diretamente o produto
do projeto.
Pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros para
a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo
influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto
é concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os
níveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organização e
Patrocinador
promover os benefícios que o projeto trará.
É composta pelo líder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos

e por outros membros da equipe que executam as atividades relacionadas. É
desejável que a equipe seja formada por pessoas ligadas às áreas que serão
afetadas pela execução ou pelo produto do projeto. A seleção de pessoas
Equipe do projeto com o conhecimento, habilidades e atitudes necessários para a execução das
atividades é vital para o sucesso do projeto.
Equipe de São os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas
gerenciamento atividades de gerenciar o projeto.
de projetos
Pessoa designada pela organização, responsável pelo gerenciamento, para
atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderança
e habilidades de negociação, além de conhecimentos das práticas de
gerenciamento de projetos. O líder do projeto é a pessoa responsável pela
comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o
Líder do projeto
patrocinador e a equipe do projeto.
Pessoa jurídica ou física externa à organização executora do projeto, que

Fornecedores entrega produtos ou serviços que serão utilizados no projeto.
Organização Órgão responsável pelo planejamento e execução do projeto.

executora
Na estrutura de pessoal das organizações públicas, existe o cargo em comissão com a

denominação Gerente de Projeto. Esse cargo pertence ao grupo de Direção e Assessoramento
Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto nº 7.063/2010, existem na estrutura
regimental do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão os cargos DAS 101.4 –
Gerente de Projetos e DAS 101.5 – Diretor de Programa. Para que não ocorra conflito com as
nomenclaturas existentes, sugere-se utilizar a denominação Líder de Projetos para o cargo
DAS 101.4 – Gerente de Projetos.
6
2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de

seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos
entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras áreas de especialização:
• O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

• Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
• Entendimento do ambiente do projeto.
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
• Habilidades interpessoais, etc.
O líder/gerente de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e dos
processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como líder/gerente de projeto,
deve-se observar, no servidor escolhido, características como:
• Liderança.
• Capacidade de comunicação.
• Habilidade de negociação e influência.
• Aptidão de planejamento, organização e controle.
• Visão/conhecimento do negócio da organização.
• Capacidade de resolução de conflitos, etc.
Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe, formada pelas

pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Essas habilidades dependerão do
papel específico de cada colaborador, assim como da natureza do projeto desenvolvido.
7
Faça uma autoavaliação do seu domínio sobre as competências de um líder/gerente de
projetos. Existe alguma em que você se considera excelente? Existe alguma que necessita
ser desenvolvida? É importante se conhecer!
3 Estilos de gerência
Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estilos de gerência são os seguintes:
1.1 - empobrecida (menos ação e menos relacionamento);

1.9 - country club ou clube de campo (menos ação e mais relacionamento);
9.1 - autoridade e obediência (mais ação e menos relacionamento);
9.9 - de equipe (mais ação e mais relacionamento);
5.5 - organização e pessoas (um grau médio de ação e relacionamento).
• Na gerência 1.1 - empobrecida, o gerente é indiferente aos seus compromissos,

com a organização e com os membros de sua equipe. Os conflitos são raros e
não são tratados de forma adequada. Como consequência desse tipo de atitude,
a equipe mostra-se igualmente desinteressada e descomprometida com os
resultados esperados.
• No estilo de gerência conhecido como 1.9 - country club, o gerente demonstra

demasiada preocupação para obter a estima dos membros da equipe e pouco,
ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa ser realizado. O ambiente
apresenta poucos conflitos, mas os resultados quase nunca são alcançados.
• A gerência baseada na 9.1 - autoridade e obediência define-se quando o gerente
demonstra bastante preocupação com os resultados almejados pela administração,
em detrimento dos interesses dos membros da equipe. Nesse tipo de gerência, o
ambiente apresenta baixa motivação, pouca criatividade e interação da equipe.
8
• A gerência 9.9 - de equipe é caracterizada por um gerente que busca o alcance
dos resultados almejados pela administração tanto quanto o bem-estar pessoal
e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos são apresentados e discutidos
de forma aberta e racional, buscando-se, em grupo, as melhores soluções. O
ambiente é criativo e existe uma comunicação plena entre os envolvidos.
• No estilo de gerência baseado na 5.5 - organização e pessoas, busca-se alcançar
tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos da equipe. No
entanto, não se obstina aos melhores resultados. Nesse ambiente, os membros
se ajustam proporcionando ao gerente um adequado grau de coordenação.
Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento e das

decisões do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser compartilhados
com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para que sejam satisfeitos a
contento e resolvidos com a maior brevidade possível.
Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lançaram a teoria da liderança
situacional, ilustrada na imagem abaixo.
A teoria dita que o estilo de liderança usado pelo líder deve variar conforme a maturidade
e relacionamento com o liderado. O líder deve ser capaz de identificar o melhor estilo a ser
usado em cada situação.
Segundo os autores, existem quatro estágios de maturidade em uma organização:
• Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas é baixa,

uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades ou mesmo
vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o líder deve delegar
e acompanhar de perto a execução.
• Estilo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados é moderada, e suficiente para
cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda necessitam ser
melhoradas. O líder, além de direcionar o trabalho, deve apoiar e incentivar a
equipe para que alcancem a autoconfiança e motivação necessárias.
• Estilo 3 - Compartilhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para executar
a tarefa estão entre moderada e alta, porém a equipe não tem interesse em ajudar
9
o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e
falta de confiança em seu trabalho. O papel do líder é buscar sua participação e
colaboração na tomada de decisões.
• Estilo 4 - Delegar: a maturidade é alta e a equipe tem habilidades e disposição
para executar as atividades. O líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente
seu trabalho, uma vez que os liderados têm autonomia e confiança do líder para
criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento.
O líder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atingir os objetivos do
projeto.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?
4 Estrutura organizacional
Para cumprir suas competências institucionais, as organizações públicas necessitam de um

sistema de funcionamento organizado e legalmente instituído de forma eficiente e eficaz.
A estrutura dos órgãos do Poder Executivo Federal está designada no Sistema de Organização
e Inovação Institucional do Governo Federal – SIORG (Decreto nº 6.944/2009, arts. 20-25).
As estruturas das organizações públicas e privadas variam de funcionais a projetizadas, com

diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais características entre os
tipos de organizações.
A estrutura organizacional dos órgãos públicos é um fator ambiental que pode afetar a
disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são gerenciados.
A forma de como as organizações podem se estruturar pode ser classificada como funcional,
matricial ou projetizada, vamos ver as características de cada uma delas:
10
• Estrutura funcional = é uma hierarquia em que cada colaborador possui um
superior bem definido e são agrupados por especialidade, por exemplo: recursos
humanos, contabilidade, logística, etc. Essa estrutura é mais utilizada no serviço
público. Neste modelo, a burocracia tende a ser mais enfática devido às relações
de autoridade mais fortes.
• Estrutura projetizada = neste modelo, os colaboradores são geralmente alocados
em equipes para executar o projeto e, ao final, o grupo é desfeito ou os recursos
são realocados em outras iniciativas. Os gerentes de projetos possuem grande
independência e autoridade.
• Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada ou forte.
Essas estruturas são uma combinação de características das organizações
funcionais e projetizadas.
5 Escritório de gerenciamento de projetos
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura, função ou unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua responsabilidade.
As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até ser responsável por gerenciar os projetos. A forma, função e
estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades da organização a qual ele suporta.
Enquanto os líderes de projetos enxergam apenas os projetos sob sua responsabilidade, o

EGP engloba todos os projetos sob sua governança com uma perspectiva mais estratégica.
O EGP apoia a alta administração, implementando de maneira mais efetiva os processos de
gerenciamento de projetos.
As atribuições do EGP dependerão do objetivo do escritório, cultura organizacional, patrocínio

da alta administração etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes itens:
• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados

pelo EGP.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de
gerenciamento.
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão.
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos
padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto.
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e
outras documentações compartilhadas do projeto.
• Implantação, padronização e gerenciamento de ferramentas de gerenciamento
de projetos.
• Coordenação das comunicações entre projetos.
Um EGP pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos últimos anos,
tem aumentado o número de órgãos públicos que estão implementando escritórios de
gerenciamento de projetos. Normalmente os escritórios são criados em uma determinada
área da organização. Porém, quando a alta administração percebe os benefícios gerados pelo
EGP, normalmente acaba implementado um EGP mais estratégico.
11
6 Áreas de conhecimento
Segundo o PMBOK, as 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são

definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que
compõem suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
A imagem abaixo ilustra as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de integração: inclui os processos necessários para identificar, definir,

combinar, unificar e coordenar os vários processos dos grupos de processos de gerenciamento.
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui
todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual

do projeto.
Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e

controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado.
Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o projeto

satisfará os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a

equipe do projeto.
Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.
Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise,

planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir

produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
12
Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessários para identificar todas
as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisar as expectativas dessas partes
interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar estratégias apropriadas para o
efetivo engajamento delas nas decisões e na execução.
Em se tratando de gerenciamento de projetos públicos, devem ser observados os normativos

legais que tratam de algumas áreas específicas, como, por exemplo, custos, recursos humanos
e aquisições. A tabela abaixo relaciona as áreas de conhecimento com alguns normativos
legais. A tabela é exemplificativa.
Área Normativo legal Descrição

Custos Lei complementar Estabelece normas de finanças públicas voltadas
nº 101/2000 para a responsabilidade na gestão fiscal e dá
outras providências.
Lei orçamentária anual Lei elaborada pelo Poder Executivo que
estabelece as despesas e as receitas que serão
realizadas no próximo ano.
Recursos Lei nº 8.112/1990 Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores
humanos públicos civis da União, das autarquias e das
fundações públicas federais.
Comunicação Manual de Redação da Manual de Redação da Presidência da República.
Presidência da República
Aquisições Lei nº 8.666/1993 Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição
Federal, institui normas para licitações e
contratos da Administração Pública e dá outras
providências.
Lei nº 10.520/2002 Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito
Federal e Municípios, nos termos do art. 37,
inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade
de licitação denominada pregão para aquisição
de bens e serviços comuns, e dá outras
providências.
7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são agrupamentos lógicos de entradas

e insumos, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos. Esses grupos incluem
os processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de
monitoramento e controle e processos de encerramento.
É comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de projetos com

as fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com

interfaces bem definidas.
13
Gerenciamento de processo de iniciação: são os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para
iniciar o projeto ou fase.
Gerenciamento de processo de planejamento: são os processos realizados para definir o

planejamento do projeto e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos
para os quais o projeto foi criado.
Gerenciamento de processo de execução: são os processos realizados para executar o trabalho

definido no planejamento do projeto.
Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: são os processos necessários para

acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Gerenciamento de processo de encerramento: são os processos executados para finalizar todas

as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem, apesar de

serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicação dos processos é
iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto.
14
O planejamento é uma obrigação para os agentes públicos. No nosso mundo jurídico, existem
vários instrumentos que falam sobre a importância do planejamento, e no gerenciamento
de projetos, tem um grupo de processos para essa finalidade, seguem abaixo alguns deles:
Decreto-Lei nº 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6º:
“As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle.”
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37:
“Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma

da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o
setor público e indicativo para o setor privado.”
8 Áreas de conhecimento e grupos de processos
A figura mostra a interação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processo de

gerenciamento de projetos.
15
O curso Gerência de Projetos - teoria e prática, oferecido pela Enap, aprofunda mais sobre
os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso é indicado que
se faça o outro para dar continuidade ao aprendizado.
9 Ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
Há diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da área de negócio ou das
preferências da organização. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos
exclusivos da organização.
O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo

enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado.
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante
o início do projeto e caem ao longo do tempo.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez
menor conforme o projeto progride para o seu término.
• No início do projeto, o nível de incerteza e os riscos são maiores. À medida que

o projeto avança, esse nível vai reduzindo até o término do projeto.
• A capacidade das partes interessadas em influenciar o projeto é maior no início
do que no final.
• As mudanças têm maior impacto à medida que a execução do projeto avança.
16
10 Fases do projeto
As fases do projeto são divisões de um projeto em que o controle adicional é necessário para
gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para
facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a necessidade de
fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto
potencial do projeto. Uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos
Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora práticas comuns
no setor normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida, projetos no mesmo
setor, ou mesmo dentro da própria organização, podem apresentar variações significativas.
Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos, enquanto
outras permitem que a equipe de gerenciamento escolham as fases mais apropriadas para o
seu projeto.
Uma lei pode definir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve uma
contratação aderente à Lei 8.666/1993, as principais fases são as representadas abaixo.
11 Metodologias
Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas no setor público e

privado. Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser seguidas em
um determinado processo. A palavra “método” vem do grego (methodos, met´hodos), que
significa “caminho para chegar a um fim”.
A utilização de metodologia permite a padronização da forma de gerenciar os projetos,

alinhando os processos de trabalho e criando a documentação adequada. A utilização dessa
prática permite obter melhor governança, o que reflete em aumento da eficácia, eficiência,
efetividade, produtividade e menor dependência dos indivíduos, aumentando a retenção do
conhecimento na organização.
17
As organizações devem fazer adaptações de metodologias existentes no mercado para sua
própria realidade, instituindo as suas próprias, como, por exemplo:
• Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.

• Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministério da Defesa - MD.
• Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.
• Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministério Público Federal - MPF.
• Metodologia de gerenciamento de projetos da Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI.
12 Ferramentas
É importante que a equipe do projeto conheça ferramentas que auxiliem no gerenciamento

de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com grandes equipes, ou
executado em localidades diferentes, com escopo complexo, com grande mobilização de
recursos, etc.
Hoje, existem muitas soluções de sistemas para elaboração e gerenciamento de projetos,

entre as quais destacamos algumas.
Softwares públicos e livres:
• GEPnet.
• Openproj.
• Dotproject
• NetOffice.
Softwares licenciados:
• Primavera.
• Microsoft Project.
18
Módulo
3 Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Brasília - 2014
Presidente
Paulo Marques
Conteudista:

© Enap, 2014

Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO
Grupos de processos de gerenciamento de projetos............................................................ 5
1 Grupo de processo de Iniciação do projeto ...................................................................... 5
2 Grupo de processo de Planejamento................................................................................ 6
2.1 Planejamento da Integração.......................................................................................... 6

2.2 Planejamento de escopo................................................................................................ 8
2.3 Planejamento de tempo................................................................................................. 9
2.4 Planejamento de custo................................................................................................... 9
2.5 Planejamento de qualidade........................................................................................... 9
2.6 Planejamento de riscos................................................................................................ 10
2.7 Planejamento de recursos humanos............................................................................. 10
2.8 Planejamento da comunicação.................................................................................... 10
2.9 Planejamento das aquisições....................................................................................... 12
2.10 Planejamento das partes interessadas....................................................................... 12
3 Grupo de processo de Execução...................................................................................... 13
3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto............................................... 13

3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto................................................................... 13
3.3 Garantir a qualidade do projeto................................................................................... 14
3.4 Gerenciar as comunicações.......................................................................................... 14
3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas.......................................................... 14
3.6 Conduzir as aquisições................................................................................................. 14
4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle.......................................................... 15
4.1 Validar e controlar escopo........................................................................................... 16

4.2 Controle de custos e de cronograma............................................................................ 17
4.3 Controlar a qualidade.................................................................................................. 17
4.4 Controlar as comunicações.......................................................................................... 17
4.5 Controlar os riscos....................................................................................................... 17
4.6 Controlar as aquisições................................................................................................ 18
4.7 Controlar o engajamento das partes interessadas........................................................ 18
4.8 Realizar controle integrado de mudanças.................................................................... 18
4.9 Monitorar e controlar o trabalho do projeto................................................................ 19
5 Grupo de processo de Encerramento.............................................................................. 19

Módulo
3 Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Identificar os conceitos relativos aos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
1 Grupo de processo de Iniciação do projeto
Atualmente, as organizações precisam manter-se em constante evolução (e, em alguns

momentos, promover uma revolução), buscando maneiras mais eficientes de executar seus
trabalhos e produtos e de ter clientes e usuários satisfeitos. Os projetos resultam dessas
necessidades.
O surgimento de projetos é provocado por vários motivos dentro da organização, alguns deles são:
• Demanda de mercado: Elaboração de aplicativos para prestação de serviços

públicos por meio de dispositivos móveis.
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios: Construção de refinarias
para tratamento do petróleo que será extraído da camada pré-sal.
• Solicitação de cliente: construção de nova universidade para atender à demanda
de uma determinada região do país.
• Avanço tecnológico: implantação do Programa Nacional de Banda Larga – PNBL.
• Requisito legal: implantação do Serviço de Informação ao Cidadão, por causa da
Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regulou o acesso a informações.
Os processos de iniciação servem para identificar e definir novos projetos, em que são
estabelecidos os primeiros parâmetros (objetivo, justificativa, partes envolvidas, público-
alvo, escopo, recursos necessários, gerente do projeto, entre outros) e quando é obtida sua
aprovação formal.
Em geral os projetos são iniciados formalmente após a elaboração do Termo de Abertura do

Projeto (TAP), documento oficial emitido pela alta administração, que dá autoridade ao líder
do projeto, autoriza e comunica formalmente o início do projeto à organização.
Normalmente o envolvimento dos usuários e de outras partes interessadas pelo projeto

durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação de
entrega, maior colaboração, etc.. Por esse motivo, é importante, neste momento, realizar a
identificação das partes interessadas.
5
Uma vez que nenhum administrador público pode autorizar despesa que não esteja
previamente incluída na LOA, é essencial que o líder/gerente do projeto verifique se os
custos estimados já possuem previsão orçamentária.
Em caso negativo, será preciso adotar medidas para garantir tais recursos, seja por
cancelamento de outras despesas, remanejamento de verbas não utilizadas ou créditos
adicionais.
2 Grupo de processo de Planejamento
De acordo com HELDMAN, o planejamento é o processo de formular e revisar as metas e

objetivos do projeto, e delinear os planos que serão usados para cumprir seus propósitos.
Neste grupo de processo, serão definidas as alternativas para se atingir o objetivo do projeto
e quando serão especificadas as partes interessadas, os requisitos, o escopo, os custos etc..
O planejamento é essencial ao gerenciamento por causa da incerteza, característica inerente

ao projeto. É preciso investir esforços nesta etapa para reduzir o nível de incerteza do projeto e
assim evitar erros, desperdícios de recursos.
Conforme mais informações do projeto são conhecidas, pode ser necessário adicionar mais
elementos ao planejamento do projeto, essa característica é conhecida por “planejamento por
ondas sucessivas”.
Projetos bem-sucedidos são projetos bem planejados. A probabilidade de sucesso aumenta

à medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos,
desenvolve estratégias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples
e operacional de ferramentas.
2.1 Planejamento da Integração
Este é um processo da área de conhecimento do gerenciamento da integração, que visa a

documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos de
gerenciamento específicos de cada uma das áreas de conhecimento do gerenciamento
de projetos, para gerar o documento de planejamento do projeto, chamado de Plano
de Gerenciamento do Projeto - PGP. Este documento também define como o projeto será
executado, monitorado, controlado e encerrado.
O PGP é composto dos vários planos de gerenciamento específicos de cada uma das áreas
de conhecimento do gerenciamento de projetos, conforme ilustrado abaixo.
6
Mudanças podem ocorrer durante a execução do projeto, ocasionando a necessidade de
revisitar um ou mais planos. Por esse motivo, entende-se que o PGP é um documento vivo, em
constante modificação, conforme a dinâmica do projeto.
A ilustração abaixo demonstra o fluxo de mudança do planejamento. Após a execução das ações
conforme planejado deve-se mensurar os resultados alcançados para avaliar se correspondem
ao que se esperava. Em seguida, revisar o planejamento em função da experiência obtida.
Segundo David Cleland, o processo de Elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto é o:
“Processo de análise e explicitação dos objetivos, metas

e estratégias necessários para que o projeto, durante seu
ciclo de vida, possa alcançar plenamente seus objetivos de
custo, cronograma e desempenho técnico”.
7
2.2 Planejamento de escopo
Descreve-se o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado
com os requisitos, funcionalidades e características definidas pelas partes interessadas.
No gerenciamento de escopo existe uma expressão chamada goldplating (banhar a ouro) que
significa fornecer mais do que o cliente solicitou, adicionar produtos ou serviços não previstos
no escopo do projeto. O projeto deve entregar o escopo solicitado pelas partes interessadas.
• Estrutura Analítica do Projeto - EAP
Uma das ferramentas mais utilizadas para gerenciar o escopo do projeto é a elaboração
da Estrutura Analítica do Projeto - EAP.
A criação da EAP é o processo de subdivisão do trabalho e das entregas do projeto em

componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
A EAP é um diagrama que organiza e define o escopo total do projeto por meio da
representação em forma de árvore.
Na imagem a seguir, vemos uma estrutura básica da EAP.
Podemos elencar alguns benefícios obtidos com o uso da EAP, entre eles:
• organiza e define o escopo total do projeto;

• por ser de fácil compreensão, pode ser utilizada como um instrumento de
comunicação;
• subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis;
• auxilia a definição de recursos, a estimativa de tempo e a atribuição de
responsabilidades;
• provê a equipe de uma compreensão do projeto como um todo e do impacto do
trabalho de cada um;
• dá base para as estimativas de recursos, custo e tempo.
8
2.3 Planejamento de tempo
Todo projeto deve ter seu tempo de execução controlado e monitorado. O gerenciamento
do tempo de um projeto vai desde a definição de atividades, passando pelo sequenciamento
de atividades, definição de recursos, estimativa de duração até a construção e o controle do
cronograma.
A ferramenta mais utilizada para gerenciar o tempo de um projeto é o cronograma. A figura

abaixo apresenta um modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades em que será gasto o maior tempo de execução
do projeto. É um caminho sem folga. Portanto, atrasos verificados nas atividades do caminho
crítico significam atraso na conclusão do projeto.
2.4 Planejamento de custo
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto. Deve-se identificar os custos financeiros
para execução do projeto, como: mão de obra, materiais, fornecedores, equipamentos,
serviços, instalações etc..
Umas das técnicas do gerenciamento de custos é a estimativa análoga em comparar o custos

de projetos anteriores com o projeto atual.
Tendo em vista que a fonte de recursos financeiros do governo é a LOA, deve-se conciliar o
cronograma de desembolso do projeto ao orçamento aprovado para o órgão.
2.5 Planejamento de qualidade
A qualidade em projetos busca a conformidade dos produtos elaborados. Para isso, na fase de
planejamento do projeto, é preciso compreender as necessidades das partes interessadas e
identificar padrões de qualidade relevantes.
A qualidade do projeto está intrinsecamente ligada ao nível de excelência do seu planejamento

e proposição de controle e de garantia da qualidade nas fases de Execução e Monitoramento.
9
É necessário traçar anteriormente quais serão as metas a serem atingidas, os indicadores a
serem controlados, as métricas a serem consideradas e o checklist a ser verificado na execução
e no monitoramento.
2.6 Planejamento de riscos
O planejamento dos riscos em projetos pode ser definido como as atividades necessárias para
identificar os riscos, analisá-los e definir um plano de resposta. Segundo o PMBOK, um risco é
“um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto”.
Portanto, podemos observar que a definição de risco está intimamente ligada ao conceito de
probabilidade.
Tal procedimento é importante de modo a buscar a redução ou a extinção desses riscos,

aumentando as chances de sucesso dos projetos.
2.7 Planejamento de recursos humanos
O desenvolvimento de um plano de recursos humanos requer tempo e esforço para organizar

de que maneira você identificará os membros da equipe necessários, mobilizar as pessoas,
definir os papéis de cada uma, criar sistemas de recompensas, desenvolver competências e
monitorar o desempenho dos indivíduos e da equipe.
Muitas vezes, em projetos pequenos, o planejamento de recursos humanos pode ser bem
simplificado. Entretanto, à medida que os projetos crescem, a complexidade desse processo
de gerenciamento também aumenta.
São as pessoas que determinam o sucesso ou o fracasso dos projetos!
2.8 Planejamento da comunicação
Devemos planejar como as informações do projeto serão geradas, coletadas, distribuídas,

armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações visa a incluir os processos necessários para

garantir a geração apropriada e no prazo adequado das informações do projeto, bem como
sua disseminação e armazenamento.
Essa preocupação se faz necessária a fim de integrar as ideias e os esforços do projeto que
garantirão seu sucesso.
Embora muitas vezes negligenciada, a comunicação é importantíssima para o sucesso de

projetos. O líder/gerente de projeto gasta, em média, 90% do tempo se comunicando. A
maioria dos problemas de gerenciamento de projeto está ligada a falhas de comunicação.
10
A comunicação do projeto precisa atender aos requisitos de informação de todos os
interessados nos resultados do projeto, na forma, linguagem, tempo, e meio mais adequados
aos diversos segmentos desse público.
O gráfico abaixo apresenta a frequência de comunicação como um dos problemas mais

constantes em projetos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009,

Project Management Institute – Chapters Brasileiros.
A fim de planejar eficazmente as comunicações do projeto, o gerente necessita identificar as

partes interessadas e planejar as comunicações (o que comunicar, pra quem, como, quando?).
O quadro abaixo lista alguns exemplos de uso da comunicação. Ressalte-se que as

comunicações formais devem sempre passar pelo líder/gerente do projeto, responsável por
garantir a exatidão e padronização das informações prestadas.
Uso da Comunicação
Formal Informal
Escrita • Problemas complexos • Mensagens
• Planos • E-mails
• Termos • Bilhetes
• Relatórios
• Reuniões
Verbal • Apresentações • Conversas
11
2.9 Planejamento das aquisições
O plano de aquisição visa a registrar as interfaces de aquisição de produtos ou serviços

externos ao projeto, informando a justificativa para tal e de que forma se dará a contratação.
A partir desse plano, pode-se controlar as datas para entrega dos produtos ou serviços
contratados, os valores a serem pagos, entre outros.
Quando falamos de gerenciamento das aquisições em projetos, significa administrar os

processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços. Durante o planejamento,
precisamos definir o que comprar, quanto, como, quando e quanto vai custar. Também é
preciso tomar a decisão de fazer ou comprar.
É importante ressaltar que as empresas privadas possuem bastante flexibilidade para decidir
e realizar suas compras. Por outro lado, a Administração Pública precisa seguir um conjunto
rígido de leis e normas, o que torna os processos mais complexos e exige especial atenção da
equipe do projeto.
Além disso, quase que a totalidade das aquisições é realizada por uma unidade especializada
(área de compras/contratos) e não diretamente pela equipe do projeto, o que aumenta a
dificuldade de acompanhamento e limita o poder de decisão.
Apesar de algumas atividades de planejamento seguirem quase até o fim do projeto

(lembre-se de que, por serem empreendimentos únicos, projetos sempre possuem um nível
de incerteza e, portanto, o planejamento é um processo iterativo), é necessário estabelecer
um ponto de passagem para a fase de execução. Esse momento ocorre na data da aprovação
do Plano de Projeto.
2.10 Planejamento das partes interessadas
O planejamento das partes interessadas visa a estabelecer os procedimentos que serão adotados
no decorrer do projeto para identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento,
gerenciar o envolvimento e controlar o envolvimento das partes interessadas.
Esses processos têm como objetivo a mitigação dos riscos provenientes da falta do devido
envolvimento das partes com o projeto.
12
3 Grupo de processo de Execução
É o grupo de processo que realiza o trabalho definido no plano de projeto para satisfazer às
expectativas das partes interessadas, entregar os produtos e atingir o objetivo do projeto. É o
momento da integração de pessoas e recursos para fazer o projeto acontecer.
Ao longo do período de execução do projeto, deve-se:
• mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;

• orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• garantir a qualidade (assegurar que o projeto está cumprindo com os requisitos
estabelecidos);
• gerenciar as comunicações (de acordo com o que foi definido no planejamento
das comunicações. Ainda lembra?);
• gerenciar o engajamento das partes interessadas (atender às necessidades e
resolver eventuais problemas);
• conduzir as aquisições (obtenção de propostas, seleção de fornecedores,
adjudicação de contratos).
É muito importante realizar uma reunião de kick-off do projeto. Essa reunião marca o início
da fase de execução e consiste em um evento importante que promove a integração entre os
membros da equipe e demais interessados (inclusive patrocinador e cliente).
3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto
Para que as atividades previstas no cronograma do projeto sejam realizadas conforme

planejadas, é necessário obter os recursos humanos necessários. Isso significa mobilizar a
equipe da própria organização ou contratar o pessoal externo que apoiará o projeto.
Em muitos casos, principalmente no ambiente público, a equipe que o líder conseguiu mobilizar
ou contratar não possui os conhecimentos e habilidades necessários para realizar as atividades
do projeto. Nesse caso é necessário capacitar ou desenvolver as competências requeridas.
Além disso, também é preciso desenvolver a interação entre os membros da equipe.
Depois de ter a equipe disponível e com as competências devidas é necessário acompanhar o

desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para
melhorar o desempenho do projeto.
3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, é necessário orientar

as diversas relações e interfaces financeiras, políticas, técnicas, organizacionais e outras que
existem no projeto. É preciso também coletar informações sobre a situação atual de cada uma
das entregas e das atividades realizadas, para que se tenha o devido entendimento sobre o
desempenho do projeto e para que seja possível elaborar o relatório de desempenho.
13
3.3 Garantir a qualidade do projeto
Neste processo executam-se ações previstas no plano de gerenciamento do projeto sobre a

qualidade. A intenção é garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para
atender aos requisitos das entregas. Essa prática propicia que o projeto seja desenvolvido com
um melhor padrão de qualidade, minimizando a possibilidade de retrabalho e de surpresas
futuras quanto à qualidade dos produtos.
3.4 Gerenciar as comunicações
Durante a execução do projeto é necessário disponibilizar as informações às partes interessadas

no momento oportuno, conforme planejado.
Para um completo processo de comunicação, deve-se observar todo o ciclo de vida da

informação: geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e o descarte final da
informação.
A comunicação é a principal responsabilidade do gerente de projetos. Ele deve manter todas

as partes interessadas informadas e em comunicação, conforme a necessidade. Deve garantir
que não haja falta de conhecimento para ninguém.
3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas
Para garantir que as diversas partes interessadas mantenham-se engajadas com os objetivos do
projeto ao longo de toda a execução, é necessário manter permanentemente a comunicação e a
interação com todos, para atender às necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
A manutenção do engajamento como processo contínuo traz como benefícios maior aceitação,
menores problemas e menor desgaste.
Este processo apresenta certa complexidade, pois as expectativas das partes mudam ao longo
do projeto.
3.6 Conduzir as aquisições
Durante a execução do projeto, é necessário conduzir os processos de aquisição planejados.

Em organizações públicas, é necessário seguir os ritos e procedimentos definidos nas leis,
decretos e demais normativos aplicáveis.
Este processo é iniciado após o envio das requisições de propostas aos fornecedores. No
ambiente público, dependendo do valor da aquisição, o recebimento das propostas pode ser
feito de diversas formas (carta-convite, solicitação de orçamento para compor a previsão de
orçamento, publicação do termo de referência ou projeto básico, etc.).
Alguns pontos devem ser observados pelo líder para que consiga conduzir boas aquisições no
ambiente público:
• Se necessário, o líder deve solicitar encontros ou realizar consultas públicas com

os principais fornecedores, para garantir que tem o devido conhecimento sobre
os requisitos necessários, que esses requisitos estejam presentes no edital e que
o edital não contenha direcionamento ilegal.
14
• Dependendo da abrangência e do valor da contratação, o líder deve realizar
publicação em jornais de grande circulação para ampliar sua lista de fornecedores
em potencial.
• Para melhorar a base de preços de forma a compor o orçamento previsto para
a aquisição, use, além das propostas recebidas, contratos já firmados pela
administração. Para apoiar essa tarefa, é possível obter essas informações do
sistema SIASG.
• Estabeleça critérios de aceitação bem objetivos para garantir que os fornecedores
tenham o correto entendimento do que é esperado.
4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle
Grupo de processos que mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando

e corrigindo desvios dos seus objetivos. O monitoramento e o controle ocorrem durante quase
todo ciclo de vida, mas a intensidade das atividades cresce ao final do planejamento e durante
a execução do projeto.
Relembre a interação entre os grupos de processos durante o ciclo de vida do projeto, conforme
vimos no Módulo 2.
O objetivo de monitorar e controlar o projeto é garantir a correta implementação do plano

e o tratamento formal das mudanças. Os seguintes processos estão contemplados neste
momento:
• Validar e controlar o escopo.

• Controlar custos e cronograma.
• Controlar a qualidade.
• Controlar as comunicações.
• Controlar os riscos.
• Controlar as aquisições.
• Controlar o engajamento das partes interessadas.
• Realizar o controle integrado de mudanças.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
15
Vamos então conhecer um pouco mais sobre os principais processos monitoramento e
controle.
4.1 Validar e controlar escopo
A validação do escopo refere-se à aceitação dos resultados do trabalho pelo cliente, solicitante,
patrocinador e demais partes interessadas, enquanto o controle da qualidade determina se
esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identifica maneiras
de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Deve-se verificar se as solicitações de alterações de escopo estão de acordo com as necessidades

e objetivos do projeto. O líder do projeto deve controlar como, quando, por que e por quem
foram solicitadas/feitas alterações no escopo do projeto. Nesse processo ainda são executadas
ações corretivas ou de ajuste das linhas de base.
Pode ser definido em três etapas:
1. Identificação de algum problema no escopo.

2. Proposição e análise de mudança no escopo, avaliação de impacto, riscos, custos,
atrasos, etc.
3. Elaboração da documentação de mudança do escopo.
16
Sempre avalie a necessidade de prever no seu projeto atividades de inspeção, de testes, ou
implantação de pilotos.
• Certifique-se de que não está sendo realizado nenhum trabalho fora do escopo.
• Todas as solicitações de mudança no escopo devem ser comunicadas,
compreendidas e aprovadas pelo patrocinador e/ou cliente.
• Quando ocorrer uma mudança no escopo, não se esqueça de atualizar o plano
de projeto.
As entregas relevantes do projeto devem ser formalizadas por meio de um Termo de Aceite.
Como o aceite é validado pela parte interessada competente, esse passo garante que os
produtos cumpriram com os requisitos de escopo e qualidade necessários.
4.2 Controle de custos e de cronograma
O controle de custos abrange o monitoramento das mudanças relativas ao orçamento do

projeto e dos fatores que geram variações nos custos. O controle de cronograma, por sua
vez, envolve o monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
O gerente de projeto precisa atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites
aceitáveis e cumprir o cronograma conforme previsto.
4.3 Controlar a qualidade
O processo foca no monitoramento dos resultados do projeto para verificar se estão conforme
os padrões de qualidade definidos no plano de gerenciamento. Neste momento também
há preocupação com a identificação de formas para eliminar causas de possíveis resultados
insatisfatórios, garantindo a qualidade das entregas do projeto.
4.4 Controlar as comunicações
Neste processo, o líder do projeto deve coletar e distribuir informações sobre o desempenho,
incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões, de modo a garantir
que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
4.5 Controlar os riscos
Os objetivos do controle de riscos são direcionados a determinar se:
• as respostas a riscos foram implementadas conforme planejado;

• as ações de respostas aos riscos foram eficazes como esperado ou novas ações
devem ser implementadas;
• as premissas do projeto ainda são válidas.
O responsável pelas respostas aos riscos deve relatar periodicamente ao líder/gerente do

projeto a eficácia do plano, quaisquer efeitos inesperados e qualquer correção necessária para
mitigar o risco.
17
A identificação dos riscos geralmente é feita nas fases iniciais e sem o conhecimento suficiente
sobre o projeto. Portanto, deve ser mantido um ciclo que retroalimente informações entre
monitoramento e identificação.
4.6 Controlar as aquisições
Consiste no gerenciamento das aquisições, monitorando o desempenho dos contratos e a

realização de mudanças e correções conforme necessário. Em organizações públicas, deve-se
também preparar os documentos necessários para uma possível prestação de contas e/ou
para compor os relatórios solicitados pelos órgãos de controle.
Para tanto, é necessário:
• Conhecer as leis de licitação, bem como as normas de compras/contratos

aplicáveis.
• Consultar os especialistas da área de licitações e contratos e da assessoria jurídica,
sempre que necessário.
• Construir relações de parceria com os fornecedores.
• Acompanhar de perto o cumprimento dos contratos para autorizar pagamentos
correta e tempestivamente.
• Utilizar os mecanismos legais disponíveis para garantir o correto cumprimento do
contrato (retenção de pagamentos, aplicação de advertências, multas, etc..).
4.7 Controlar o engajamento das partes interessadas
Este processo visa a monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas para ajustar as
estratégias de forma a manter o seu engajamento, eliminando resistências e aumentando o
suporte ao projeto.
4.8 Realizar controle integrado de mudanças
É necessário coordenar as mudanças que ocorrem ao longo de todo o projeto. Para tal, deve-se
estabelecer um processo para revisar todos os pedidos, aprovações e controle das alterações.
Essas mudanças podem estar relacionadas ao escopo, tempo, custo, qualidade e demais áreas
de conhecimento do projeto.
Assim, à medida que são necessárias mudanças na execução do projeto em relação ao

anteriormente planejado, essas solicitações de alteração são formalizadas pelo gerente do
projeto e encaminhadas aos interessados e patrocinadores do projeto, que aprovarão ou não
as mudanças propostas.
O líder/gerente do projeto deve se preocupar em:
• influenciar os fatores que geram as alterações, assegurando que haja concordância.

• justificar as mudanças e assegurar os seus benefícios.
• buscar alternativas para as mudanças.
• comunicar os interessados sobre as mudanças.
• gerenciar as mudanças quando ocorrerem.
18
4.9 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Este é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso do projeto, de forma a

atender aos parâmetros de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Neste momento, deve-se focar em coleta, medição e disseminação de informações sobre

desempenho do projeto. Além disso, realiza-se a avaliação das medições para projetar
tendências que levem a ações para melhorar o desempenho.
Em resumo, o processo tem como objetivo:
• Avaliar o desempenho durante todo o projeto.

• Identificar pontos que exigem atenção especial.
• Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios.
5 Grupo de processo de Encerramento
No encerramento, devemos formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduzir

o projeto a um final ordenado. Projetos devem sempre ter seu encerramento definido o que,
normalmente, ocorre quando os objetivos são alcançados.
Vale ressaltar que o projeto se encaminha para o fim desde o seu primeiro dia de vida. Portanto,
não deixe para pensar no encerramento somente nas fases finais do projeto. É recomendável
possuir uma estratégia de gerar e coletar as lições aprendidas para serem futuramente
documentadas e arquivadas.
O grupo de processo de encerramento tem por objetivo formalizar a aceitação dos resultados
do projeto, encerrar as aquisições e encerrar o projeto de uma forma organizada.
Não se esqueça de encerrar os contratos ligados diretamente ao projeto (atestar recebimento

do produto/serviço ou rescisão).
19
As lições aprendidas são informações obtidas no decorrer do projeto que podem ser usadas
para beneficiar projetos futuros ou em andamento. A ideia é gerar um banco de dados de
conhecimento que será utilizado como melhores práticas para projetos que utilizem as mesmas
pessoas, tecnologias ou processos, visando assim a contribuir para a melhoria contínua dos
projetos da organização.
Dessa forma, as lições aprendidas devem ser documentadas e podem compreender fatores
positivos ou negativos, relativamente a aspectos técnicos (do negócio) ou de gerenciamento
do projeto.
• As lições aprendidas devem ser registradas durante todo o ciclo de vida do

projeto. Não deixe para a última hora, pois você pode não se lembrar de tudo.
• Ao final do projeto, é interessante realizar uma reunião para identificação das
lições, onde o líder do projeto, a equipe e o escritório de projetos registrarão os
conhecimentos adquiridos.
Além do encerramento natural (por cumprimento do objetivo/entrega dos produtos), um

projeto pode chegar ao fim por outros motivos, tais como:
• Trabalho foi absorvido por outro projeto maior.

• Falta de recursos.
• Cancelamento (diversas razões: ineficiência, inviabilidade, etc.).
Mesmo nesses casos, o gerente deve providenciar o encerramento do projeto.
Não deixe de realizar uma comemoração com a equipe e outros interessados, para festejar
a finalização do projeto.
20
Módulo
1 Contextualização
Brasília - 2014
Presidente
Paulo Marques
Conteudista:

© Enap, 2014

Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO
Contextualização ................................................................................................................ 5
1 História do gerenciamento de projetos ............................................................................ 5
2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.............................. 6
3 O que é projeto?............................................................................................................... 7
4 O que é operação?............................................................................................................ 9
5 Diferenças entre projetos e operações.............................................................................. 9
6 Gerenciamento de projetos............................................................................................ 11
7 O que é um programa?................................................................................................... 12
8 O que é um portfólio?..................................................................................................... 13
9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio...................................................... 14

Módulo
1 Contextualização
Identificar os conceitos relativos a projetos, operações, programas, portfólios e gerenciamento

de projetos.
Contextualização
1 História do gerenciamento de projetos
A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primórdios da Administração.

Podemos entender o gerenciamento de projetos como sendo uma disciplina da Administração.
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século 20, iniciou os estudos sobre o trabalho,
aplicando o raciocínio científico para analisá-lo.
Na mesma época, Henry Gantt (1861-1919) estudou detalhadamente a sequência das

atividades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequência com diagramas de barras
de tarefas e marcos, que apresentam a duração das tarefas em um processo. Os diagramas de
Gantt, como são chamados, permanecem como uma das principais técnicas para análise de
sequência e duração das atividades de um cronograma.
A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administração se

desenvolveu em diferentes escolas, e novas técnicas foram sendo estudadas e absorvidas pelo
gerenciamento de projetos. Técnicas como os diagramas de rede, chamados de gráficos de
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de caminho crítico (Critical Path
Method - CPM) são exemplos disso.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão
de projetos, da Filadéfia, Pensilvânia, nos EUA, reuniu-se para discutir as melhores práticas, e
Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades
de gestão profissional de projetos [PMI, 2004; SISK, 1998].
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma moderna.
Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se nesse período, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de
projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho por meio de diferentes departamentos [SISK, 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem
que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estima-se que aproximadamente 25%
5
do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão
envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.
2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos
Atualmente existem várias metodologias, guias, métodos, instituições, que falam sobre o tema
gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.
a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP
A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, cujo

objetivo é fornecer subsídios para os órgãos alinharem os processos de trabalho, criarem a
documentação adequada e padronizarem o gerenciamento de projetos por meio de boas
práticas na área. A metodologia está disponível no endereço: www.sisp.gov.br/mgpsisp.
b) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do Conhecimento

em Gerenciamento de Projetos).
Na verdade, o PMBOK é considerado mais como um guia do que como um método. É um

padrão, amplamente reconhecido pelos profissionais de gerenciamento de projetos, que
descreve métodos, processos e melhores práticas. Atualmente, o Guia PMBOK está na 5ª
edição e sua publicação é de responsabilidade do PMI.
c) ZOPP– Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos)
O ZOPP é um método de planejamento que se baseia no Marco Lógico (Logical Framework

Approach), um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento de projetos
desenvolvido para a USAID, agência do governo americano que teve o objetivo de acabar com
o pobreza extrema no final dos anos 60. O ZOPP foi introduzido pela cooperação técnica alemã
em 1983, quando a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ - Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit) integrou e aperfeiçoou esses elementos em um sistema de procedimentos
e instrumentos. A característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo no
decorrer do projeto, o que permite cooperação efetiva, troca de informações, experiências e
ideias na construção do consenso, na tomada de decisão e na gestão de ações planejadas. O
método proporciona maior chance de consecução dos objetivos devido ao maior envolvimento
de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e ao desejo de mudanças
orientado pelos objetivos previamente definidos.
d) RBM - Results Based Management (Gestão de projetos com base em resultados)
A RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o desenvolvimento

Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia de negócio das pessoas e dos
processos, com vistas a obter o resultado predeterminado no menor espaço de tempo possível.
Os projetos são orientados objetivamente para os resultados.
e) ISO 21.500:2012
O objetivo da Norma ISO 21.500 é o de recomendar às organizações um modo profissional de

gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do mercado global. O padrão é aplicável
a organizações de todos os tamanhos e de todos os setores.
6
f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes controlados)
O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma agência do

governo do Reino Unido chamada de CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency). Desde 1989, tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos
do país. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projetos de tecnologia e
comunicação, a versão atual é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos.
g) IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional de

Gestão de Projetos)
O IPMA é resultado da união de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um fórum de

discussão para troca de informações e rede de relacionamentos de Gerentes de Projetos. A
partir daí cresceu e hoje está presente no mundo todo atuando como associação de associações
nacionais de gerenciamento de projetos.
O IPMA Competence Baseline (ICB) é o padrão de competência para a gestão de projetos,

publicado pela associação como o documento comum a todas as suas associações e membros.
Como tal, a maioria do seu conteúdo centra-se na descrição dos elementos de competência
de gerenciamento de projetos.
3 O que é projeto?
Se estamos estudando “projetos”, qual a primeira pergunta que nos vem à cabeça?
O que é um projeto?
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações, por um grande número

de pessoas e nos mais variados contextos.
Segundo Turner e Müller (2002), a definição clássica de projeto é: “Projeto é um empreendimento

único, no qual recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma a tratar
um escopo único de trabalho a partir de uma dada especificação, com restrições de custo e
de tempo, para atingir uma mudança benéfica definida por meios de objetivos quantitativos
e qualitativos”.
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP, “Projeto é um

empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades com início e
término, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos são empreendidos em todos os
níveis organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas unidades”.
Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos que
são amplamente usados, os significados podem variar bastante e essas diferenças podem,
eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. No entanto, existem algumas parti
comuns aos projetos, que nos permitem listar as seguintes características gerais.
7
Na tabela abaixo, apresentamos conceitos de projeto em outras literaturas.
Referência Conceito
Projeto é um esforço temporário empreendido
PMBOK para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo (entregas).
Um projeto é um conjunto único de processos que

ISO 21.500:2012. consiste em atividades coordenadas e controladas
Norma brasileira e internacional que com datas de início e fim, empreendidas para
fornece diretrizes para o gerenciamento atingir os objetivos do projeto.
de projetos
Um pacote de medidas, que é limitado em termos

de questões abordadas, tempo, espaço, grupos-
alvo, especialização de assuntos, a fim de alcançar
os objetivos planejados, que são soluções para
ZOPP – Ziel Orientierte Projeckt Planung os problemas identificados; a realização desses
objetivos devem ser verificadas.
Projeto é uma organização temporária criada com

o propósito de entregar um ou mais produtos
PRINCE2 (ou resultados) de negócio de acordo com uma
justificativa de negócio acordada.
Projeto é um processo único, consistindo em um

grupo de atividades coordenadas e controladas
ISO 10.006:2003 com datas para início e término, empreendido
Gestão da qualidade - Diretrizes para a para alcance de um objetivo conforme requisitos
qualidade no gerenciamento de projetos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos.
Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais, podendo envolver uma ou

múltiplas unidades internas ou externas.
Como exemplos de projetos na Administração Pública, podem ser citadas:
• Implantação do Serviço de Informação ao Cidadão em um determinado órgão.

• Reforma de uma agência da previdência social.
8
• Construção de nova ferrovia incluída no Programa de Aceleração do Crescimento
– PAC.
• Elaboração de novo curso da Escola Nacional de Administração Pública – Enap.
4 O que é operação?
As operações, também chamadas de rotinas, são funções organizacionais que realizam a

execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço
repetitivo. As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos
designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões
institucionalizados no ciclo de vida de um produto ou serviço.
As operações ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organização; são processos

de trabalho que se repetem continuamente. A tendência é que elas se realizem do mesmo
modo, com pequenas variações ao longo do tempo.
Exemplos de operações no serviço público:
• Elaboração da folha de pagamento no SIAPE.

• Atendimento aos cidadãos nos órgãos públicos.
• Administração do almoxarifado e patrimônio.
• Levantamento de necessidades de treinamento.
5 Diferenças entre projetos e operações
As organizações realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem ser
categorizados como projeto ou operações. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos,
enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios. Projeto e
operação diferem-se principalmente pelo fato de que o primeiro é temporário, enquanto a
operação é contínua e produz produtos, serviços ou resultados repetitivos.
9
Abaixo, são apresentadas as diferenças e similaridades entre operações e projetos.
Operações Projetos
• Evento contínuo. • Evento temporário.
• Produz produtos, serviços ou • Produz produtos, serviços

resultados repetitivos. ou resultados únicos.
Diferenças • Utiliza gerenciamento de • Utiliza o gerenciamento
processos de negócio. de projetos.
• Sustenta o negócio.
• Padrão conhecido.
• Realizados por pessoas.
• Limitados aos recursos

disponíveis.
Similaridade • Planejados, executados
e controlados.
• Realizados para atingir

objetivos organizacionais com
instrumentos estratégicos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operações ou são agregadas a

operações já existentes. A figura abaixo apresenta a relação entre as entregas do projeto e as
operações organizacionais.
10
Alguns itens devem ser observados na transição das entregas dos projetos para as operações,
como por exemplo:
• Insumos para os serviços e produtos.

• Manutenção de equipamentos que tenham sido implantados pelo projeto.
• Recursos humanos e financeiros incorporados à rotina.
• Mudança cultural.
• Capacitação dos recursos humanos para manter e melhorar os serviços e produtos.
Projeto e Desenho
É muito comum as pessoas confundirem os termos “projeto” e “desenho”. Essa confusão

ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computação. Nesses casos, usa-se
comumente os termos “projeto de arquitetura” e “projeto de software” para definir, na
verdade, o “desenho de arquitetura” e o “desenho de software”, que é a forma e especificação
que terá a estrutura que será construída ou o sistema que será desenvolvido. Os termos
equivalentes, quando escritos em inglês, não provocam essa confusão, como podemos
definir:
• Projeto (project): qualquer parte do trabalho que é realizado.
• Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Então, o desenho de um projeto representa como esse projeto será executado.
6 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto com o propósito de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que visam planejar, executar e
controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados.
Cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos

são executados. Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da
organização em relação ao gerenciamento de projetos.
A figura abaixo resume o conceito.
11
Por que gerenciar projeto?
As organizações públicas cada vez mais têm o desafio de entregar para sociedade serviços e
produtos de qualidade e que atendam suas expectativas.
A utilização dessa tecnologia de gestão é uma das formas de melhorar as repostas aos anseios
da sociedade. Inúmeras áreas do governo vêm implementando o gerenciamento de projetos
para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade.
Quais os benefícios do gerenciamento de projeto?
Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos órgãos públicos da administração

direta e indireta, os principais benefícios alcançados com a utilização do gerenciamento de
projetos foram:
• Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.
• Aumento da integração entre as áreas envolvidas.

• Disponibilidade de informação para tomada de decisão.
• Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.
• Aumento da satisfação do cliente com os resultados.
• Minimização dos riscos e problemas em projetos.
• Otimização de recursos humanos e materiais.
• Aumento de produtividade da equipe do projeto.
O que é um projeto bem-sucedido?
Existem vários critérios para definir se o gerenciamento de projetos foi bem-sucedido ou não.
Alguns desses critérios podem ser comuns à maioria dos projetos, como, por exemplo:
• Se entregou todos os produtos conforme planejado.

• Se foi executado dentro do prazo.
• Se utilizou o orçamento inicialmente estipulado.
• Se alcançou suas metas, objetivos e propósitos.
• Se os requisitos técnicos, legais, funcionais e outros foram entregues conforme
expectativas das partes interessadas.
• Se não causou nenhum impacto negativo social, legal, organizacional, etc.
7 O que é um programa?
Um programa é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a

fim de obter benefícios disponíveis, se gerenciados individualmente. Um aspecto importante
do programa é que ele é orientado a benefícios. Enquanto o foco do projeto é a entrega do
bem, produto ou serviço a que ele se propôs, o do programa é a realização dos benefícios por
12
ele perseguidos. Benefícios não são produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela
sociedade, organização, serviços, etc.
O gerenciamento de programas é o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa,

visando ao alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos. Em programas, é importante
integrar, monitorar e controlar as interdependências entre os projetos. O gerenciamento
de programas foca nessas interdependências e ajuda a determinar a abordagem ideal para
gerenciá-las.
A Lei nº 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os seguintes
tipos de programas:
“I - Programa Temático: que expressa e orienta a ação governamental para a entrega de bens
e serviços à sociedade.
II - Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado: que expressa e orienta as ações
destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governamental.”
Projeto é o mecanismo usado pela Administração Pública para desenvolver os programas

governamentais.
8 O que é um portfólio?
Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, que estão agrupados
com o propósito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos
estratégicos organizacionais. Portfólio consiste nos trabalhos que estão em andamento ou
planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si, ou não. Enquanto os projetos
e programas são temporários, os portfólios são contínuos. Uma organização pode possuir mais
de um portfólio, cada um tratando de áreas ou objetivos específicos. Em última instância, deve
haver um portfólio abrangente para a organização como um todo.
O gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais

portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento se concentra em
garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos
e sejam consistentes e alinhados às estratégias organizacionais.
No Governo Federal, existe uma metodologia de referência para o gerenciamento de portfólio

chamada Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP - MGPP-SISP. Abaixo,
a figura representa os 7 processos da metodologia.
13
9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio
Em organizações maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe em um

contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e portfólio.
Todos os componentes de um portfólio exibem certas características comuns:
• Representam investimentos feitos ou planejados.
• Estão alinhados com as metas e objetivos estratégicos.
• Têm algumas características que, tipicamente, os distingue, o que permite agrupá-los

para o gerenciamento efetivo.
• São quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.
Normalmente, é chamada gestão por projetos quando uma organização classifica suas
iniciativas como projetos que devem ser planejados e executados com tal característica. Há um
relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portfólio, de Programas e de Projetos.
14
O Plano Plurianual - PPA é o planejamento estratégico do governo. Sua vigência sempre
inicia no segundo ano do mandato presidencial até o primeiro ano do mandato seguinte. Na
imagem abaixo, vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculação aos conceitos que
vimos acima.
15

GestaoDeProjetos 1 2 e 3

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GestaoDeProjetos 1 2 e 3

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Introdução à Gestão de Projetos

Remodelagem, Adequações e Atualizações:

Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.

Enap - Escola Nacional de Administração Pública

1 Partes interessadas .......................................................................................................... 5

2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos.................................................... 7

4 Estrutura organizacional ................................................................................................ 10

5 Escritório de gerenciamento de projetos......................................................................... 11

6 Áreas de conhecimento ................................................................................................. 12

7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos....................................................... 13

8 Áreas de conhecimento e grupos de processos............................................................... 15

9 Ciclo de vida de um projeto............................................................................................ 16

Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competências necessárias ao gerente/

As partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no

É composta pelo líder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos

Pessoa jurídica ou física externa à organização executora do projeto, que

Organização Órgão responsável pelo planejamento e execução do projeto.

Na estrutura de pessoal das organizações públicas, existe o cargo em comissão com a

Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de

• O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe, formada pelas

1.1 - empobrecida (menos ação e menos relacionamento);

• Na gerência 1.1 - empobrecida, o gerente é indiferente aos seus compromissos,

• No estilo de gerência conhecido como 1.9 - country club, o gerente demonstra

Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento e das

Segundo os autores, existem quatro estágios de maturidade em uma organização:

• Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas é baixa,

Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?

Para cumprir suas competências institucionais, as organizações públicas necessitam de um

As estruturas das organizações públicas e privadas variam de funcionais a projetizadas, com

5 Escritório de gerenciamento de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura, função ou unidade

Enquanto os líderes de projetos enxergam apenas os projetos sob sua responsabilidade, o

As atribuições do EGP dependerão do objetivo do escritório, cultura organizacional, patrocínio

• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados

Segundo o PMBOK, as 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são

A imagem abaixo ilustra as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Gerenciamento de integração: inclui os processos necessários para identificar, definir,

Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual

Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e

Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o projeto

Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a

Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para assegurar que as

Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise,

Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir

Em se tratando de gerenciamento de projetos públicos, devem ser observados os normativos

Área Normativo legal Descrição

7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são agrupamentos lógicos de entradas

É comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de projetos com

Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com

Gerenciamento de processo de planejamento: são os processos realizados para definir o

Gerenciamento de processo de execução: são os processos realizados para executar o trabalho

Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: são os processos necessários para

Gerenciamento de processo de encerramento: são os processos executados para finalizar todas

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem, apesar de

Decreto-Lei nº 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6º:

“As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37:

“Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma

8 Áreas de conhecimento e grupos de processos

A figura mostra a interação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processo de

9 Ciclo de vida de um projeto