GESTÃO DE PROJETOS

O AMBIENTE DO PROJETO

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Olá!
Observaremos que as empresas desenvolvem suas particularidades em termos de culturas, normas,

expectativas, políticas e procedimentos, e que, de alguma forma, as gerências de maior nível possuem interesse

em manter a empresa no rumo certo ou identificar as necessidades dos desvios.

Veremos os vários aspectos que influenciam fortemente o modo como as empresas realizam seus projetos. E por

que as empresas realizam projetos? Vimos, na aula anterior, que os motivos podem ser diversos: econômico,

jurídico, mudanças no mercado nacional ou internacional ou pressão da concorrência. Mas, basicamente, todos

esses fatores se resumem ao fato de que apenas fazer a empresa manter seus processos não é mais suficiente.

Todos, inclusive nós, pessoas físicas, precisamos nos atualizar constantemente e essas mudanças somente são

possíveis quando realizamos projetos, sejam eles de ordem pessoal ou empresarial.

Já existem muitos padrões sendo utilizados na gerência de projetos, atualmente, mas nunca poderemos deixar de

considerar as características do meio ambiente no qual o projeto está sendo realizado. E é aí que entram a

cultura e o estilo organizacional. Essas estruturas corporativas influenciarão diretamente nas condições de

alocação e disponibilidade de recursos para a execução de projetos.

Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

Identificar os aspectos da estrutura administrativa e organizacional de empresas que influenciam a gerência

de projetos.

1 Tipos de Organização
Vimos, na aula anterior, as influências que as partes interessadas possuem sobre o andamento de um projeto.

Agora, trataremos da estrutura da organização na qual o projeto se insere.

O primeiro ponto é entender que os projetos nunca operam isoladamente, eles fazem parte de uma organização

esperando alcançar seus objetivos do negócio, por meio de seus projetos.

Um projeto, em uma empresa privada, é muito diferente de outro em uma organização pública, pois, na primeira

o objetivo principal do negócio é gerar lucros e com isto, as decisões dentro da organização tendem a acontecer

em curto espaço de tempo sem muita burocracia. Já em uma organização pública, existem muitas leis, muitos

regulamentos e qualquer aquisição precisa, por exemplo, passar por uma licitação, assim, tudo tende a ser mais

burocrático.

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Nas organizações públicas os cargos de direção, na maioria dos casos, são de confiança, então, a direção da

instituição pode ser ocupada por determinada pessoa que está em um cargo apenas durante o mandato daquele

governo.

Desta forma, por exemplo, se for trocado o prefeito ou o governador, a pessoa acaba sendo desligada do cargo,

assim, caracteriza-se um rodízio na instituição, a cada quatro anos. Este cenário influencia muito no andamento

de um projeto, ou seja, na atuação de um gerente de projeto e no comportamento da organização como um todo.

O próximo ponto é a maturidade da organização, em relação aos sistemas de gerenciamento de projetos, cultura,

estilo e estrutura organizacional que podem exercer influências sobre o projeto. Existem empresas que já

possuem um escritório de projetos, gerenciam o seu portfólio, entendem a importância dos projetos em sua

estratégia, mas, por outro lado, encontramos empresas nas quais os projetos são executados sem nenhuma

estrutura de apoio. Cada organização desenvolveu a sua cultura, ao longo do tempo, refletindo em:
• Valores, normas, crenças, expectativas;
• Políticas e procedimentos;
• Níveis de autoridade.
A cultura organizacional tem um efeito direto sobre as decisões no projeto e do gerente do projeto, desta forma,

é importante que ele adapte seu estilo ao perfil da empresa. O tipo de organização é que dita os termos e as

condições do nível de autoridade dos gerentes de projetos.

Basicamente, existem quatro tipos de organização nas quais aparece a disciplina de gerenciamento de projetos:
• Organização funcional;
• Organização matricial;
• Organização projetizada;
• Organização composta.
Organização Funcional

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É o mais antigo e comum nas empresas. Utiliza os velhos conhecidos departamentos de uma empresa que separa

as suas operações por área de especialização. O negócio depende deste conjunto de áreas funcionais,

normalmente, cada departamento possui o seu gerente funcional exercendo seu poder sobre os funcionários.

É comum o gerente funcional, nesta estrutura, acumular a função de gerente de projetos, veja, por exemplo, um

projeto muito comum nas empresas chamado "Seis Sigma". Pesquise na internet e responda qual o objetivo deste

projeto.

A organização está estruturada por funções ou áreas operacionais:

• Produção, vendas, engenharia, financeiro etc;
• Cada funcionário tem um superior bem definido;
• Em geral, são hierárquicas e burocráticas.

Neste tipo de estrutura, quando existe um projeto multidisciplinar, envolvendo diversas áreas da organização,

não se encontrará aqui o “papel” do gerente de projetos, que centralizava a coordenação das atividades, dentro

da organização, com os vários departamentos.

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Esta organização funcional possui um formato de pirâmide, com níveis hierárquicos.
• Primeiro nível: define as estratégias;
• Níveis intermediários: responsáveis pelo plano tático;
• Último nível: responsável pela execução das atividades. É onde está o pessoal da produção.
Vantagens e desvantagens da Organização Funcional

Como vantagens, podemos citar:

• Metas e objetivos são claros: Cada departamento terá as suas metas; um departamento de vendas terá
como meta vender "X" mercadorias para a empresa ter lucros;
• Mais sinergia entre especialistas das áreas: As pessoas de mesmo setor tendem a se relacionar melhor,
pois falam a mesma linguagem;
• Os membros da equipe se reportam a somente um gerente funcional/supervisor;
• Os recursos similares são centralizados e os setores são agrupados por especialidade;
• Clara definição de plano de carreira por especialização técnica: É comum já existir planos de carreira
estabelecidos para cada cargo.
Como desvantagens, podemos citar:
• Favorece conflitos de interesse entre as áreas;
• Cada uma tem a sua meta, mas podem existir rivalidades;
• Não há ninguém para coordenar projetos multidisciplinares;
• Cada área busca fazer a sua parte de forma independente, falta um coordenador geral;
• Os membros da equipe de projeto dão maior ênfase na função desempenhada em sua área do que na do
projeto;
• Se uma pessoa ajuda muito outro departamento, seu desempenho pode não ser observado pelo seu
próprio gerente funcional;
• Os membros da equipe do projeto respondem ao gerente funcional: Portanto, tendem a focar mais o
interesse dele;

• Não há plano de carreira nos projetos: Por isso, as pessoas tendem a não priorizar os projetos

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 • Não há plano de carreira nos projetos: Por isso, as pessoas tendem a não priorizar os projetos
multidisciplinares.
Organização Projetizada

A estrutura é orientada a projetos:

• O gerente de projetos tem autoridade local sobre o projeto e membros da equipe;
• Os recursos da organização são destinados ao projeto e ao esforço do projeto ;
• Os integrantes da equipe trabalham no mesmo espaço físico;
• A lealdade é cultivada em torno do gerente de projetos, não mais em volta do gerente funcional.
Este tipo é totalmente diferente do anterior, a estrutura aqui é orientada a projetos. O gerente de projetos, neste

modelo, tem autoridade total sobre o projeto e membros da sua equipe. Cada projeto é como se fosse uma

entidade autônoma, veja a ilustração.

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Todo gerente de projeto possui a sua equipe, não existem mais as áreas funcionais, ainda assim, se houver,

reportará ao gerente de projeto.

Os recursos da organização são destinados ao projeto e ao esforço do projeto, portanto, agora, os funcionários da

empresa estão focados apenas nos objetivos do projeto, assim, os integrantes trabalham no mesmo espaço físico,

o que facilita a integração da equipe; a lealdade é cultivada em torno do gerente de projetos e não mais do

gerente funcional.

Esta organização projetizada é a ideal para as empresas que atuam com realização de projetos, na vida real, no

entanto, dificilmente se encontrará uma empresa totalmente projetizada, o que se encontra são estruturas

mistas.

Vantagens e desvantagens da Organização Funcional

Como vantagens, podemos citar:

• É orientada a resultados;
• Lealdade da equipe ao projeto e não em torno de um gerente funcional; Propicia uma comunicação mais
efetiva do que na organização funcional;
• Total autoridade do gerente de projetos para com os membros da equipe.
Tipos de Organização

Para resolver as questões de organização funcional e projetizada foram criadas outras estruturas apresentadas

em quatro tipos:

Matricial Fraca

Características:
• Misto entre funcional e projetizada;
• Mantém muitas características da estrutura funcional;

• A função do gerente de projeto é mais de um coordenador ou líder do que de um gerente propriamente

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 • A função do gerente de projeto é mais de um coordenador ou líder do que de um gerente propriamente
dito.
Os gerentes de projetos estão subordinados aos gerentes funcionais, por isso perdem certo poder e,

normalmente, são chamados de líderes de projetos. A principal diferença entre a funcional e a matricial fraca é

que a organização passa a trabalhar com projetos multidisciplinares, onde são envolvidos recursos de diversas

áreas.

Matricial Balanceada

Características:
• Misto entre funcional e projetizada;
• Mantém muitas características da estrutura funcional;
• A função do gerente de projeto é mais de um coordenador ou líder do que de um gerente propriamente
dito.
Os gerentes de projetos estão subordinados aos gerentes funcionais, por isso perdem certo poder e,

normalmente, são chamados de líderes de projetos. A principal diferença entre a funcional e a matricial fraca é

que a organização passa a trabalhar com projetos multidisciplinares, onde são envolvidos recursos de diversas

áreas.

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Matricial Forte

Este tipo de organização possui uma característica mais forte na forma projetizada. Neste caso, o gerente de

projeto tem mais autoridade que o gerente funcional e ainda trabalha em tempo integral, focado apenas no

projeto, estando também a sua equipe dedicada, exclusivamente, às atividades do projeto. Pelo fato da

organização ter uma cultura que reconhece o valor dos projetos, os gerentes de projeto possuem mais facilidade

para a obtenção de recursos entre os departamentos. Aqui, começa a surgir a estrutura PMO, o escritório de

gerenciamento de projetos responsável pela supervisão de todos os projetos em andamento.

Matricial Composta

Neste caso, temos a combinação das características de uma matriz fraca e forte, tendo a organização projetos

envolvendo diversos departamentos, dividindo-se em projetos multidisciplinares e também em projetos

específicos, aqueles que resolverão os problemas críticos de determinado segmento, por exemplo.

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Na figura, observa-se que o projeto A, multidisciplinar, tem um gerente de projeto em tempo integral reportando-

se ao PMO, como na matriz forte. No departamento de produção, o projeto B foi criado, por exemplo, para

resolver um problema da linha de produção, durante a fabricação, neste caso, os recursos são apenas do

departamento de produção e alguém deste segmento assumirá o papel de coordenador do projeto, que por sua

vez, se reportará ao gerente funcional, que é o gerente de produção, como em uma matriz fraca. Sendo assim,

temos dois comportamentos:

• No projeto A: Igual ao da matriz forte;
• No projeto B: Igual ao da matriz fraca.

Todas as estruturas matriciais constituem uma forma combinada entre a funcional e a projetizada.

Vantagens e desvantagens da Organização Matricial

Como vantagens, podemos citar:

• Objetivos do projeto são definidos de forma mais clara: Isto quer dizer que a organização já enxerga a
importância dos projetos;
• Forte controle do gerente de projeto sobre os recursos: Aqui começa a aparecer a figura do gerente de
projetos, com mais autoridade sobre os recursos;
• Mais suporte da organização funcional: Significa o apoio das áreas para que o projeto aconteça, ao
menos na matricial forte, como vimos;
• Máxima utilização de recursos escassos: As pessoas que são especialistas em determinados assuntos, são
aproveitadas tanto em projetos, quanto nas atividades de seus departamentos;
• Melhor gerenciamento de projeto distribui as informações entre os departamentos;
• Melhor processamento de informações e comunicações em todos os níveis da organização: Aqui, o
gerente de projetos distribui as informações;
• Quando o projeto encerra, a equipe é realocada novamente nas áreas funcionais: As pessoas não
precisam ter medo de perder seus empregos, ao final do projeto.
Como desvantagens, podemos citar:

• Possui pessoal administrativo extra para as necessidades do projeto, gerando aumento de custo: existe a

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 • Possui pessoal administrativo extra para as necessidades do projeto, gerando aumento de custo: existe a
necessidade da presença de áreas funcionais para dar suporte aos projetos, como Recursos Humanos, por
exemplo;
• Mais de um chefe para os membros do projeto: Isto faz com que as equipes não se dediquem
integralmente a eles;
• Gerentes funcionais apresentam prioridades diferentes daquelas dos gerentes de projetos: Isto pode
acabar gerando conflitos.

2 Papel do gerente de projetos nas diferentes estruturas

Esta tabela resume os diferentes tipos de papéis dos gerentes de projetos, nas diversas estruturas

organizacionais que apresentamos:

Balanço do poder dentro da organização

Aqui, é ilustrado que o gerente de projetos possui, em cada estrutura organizacional:

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Na estrutura funcional não há praticamente o papel de um gerente de projetos. O gerente do departamento vai

alocar um de seus funcionários para coordenar o projeto internamente. O gerente funcional tem uma autoridade

maior sobre o projeto. A estrutura matricial reduz a autoridade do gerente funcional sobre o projeto e começa a

surgir o papel do gerente de projetos passando a exercer certa autoridade sobre o projeto.

Seguindo a linha de raciocínio, observa-se que somente na estrutura projetizada o gerente de projetos possui

total autoridade, lembrando que esta última não é uma estrutura comum de se encontrar nas empresas. As mais

usuais são as estruturas matriciais.

3 PMO - Project Management Office

É uma área da organização que pode assumir mais de uma responsabilidade. Seu papel pode ser atuar apenas na

função de suporte aos gerentes de projetos, coordenando diretamente os projetos. Este posicionamento

dependerá muito da maturidade da organização. Como uma área de suporte, o PMO poderá criar modelos de

documentos, softwares de gestão, metodologias, indicadores para medir os projetos etc.

Assim, quando a organização possui muitos gerentes de projetos, e como cada um trabalha normalmente de sua

forma, torna-se uma boa prática a implementação do PMO, definindo todos os padrões necessários para que

todos apresentem um mesmo modelo mais homogêneo entre os processos dos projetos.

É uma função, não um cargo. É comum o erro no qual algumas pessoas são chamadas de PMO. Na verdade, esta

pessoa tem que ser vista como integrante de um departamento ou como participante de uma área da empresa,

isto é, PMO não é um indivíduo, mas na sua estrutura pode haver várias pessoas trabalhando sob a supervisão de

um gerente de projetos, o que pode ser entendido como um gerente dos gerentes de projetos.

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Favorece a supervisão centralizada de todos os projetos na organização: Cada um dos projetos pode ser de

diferentes áreas como Industrial, Recursos Humanos, Logística etc. Assim, ela atua como um ponto central,

acompanhando todos os projetos da organização. Normalmente, o PMO se reporta diretamente à alta direção

para criar um maior comprometimento da gerência sênior da empresa em relação ao objetivo do negócio, pois é

a alta direção quem vai, inclusive, definir a estratégia e o rumo tomado pela empresa.

Vamos então destacar as possíveis atribuições do PMO:

• Facilita a seleção e a priorização de projetos, e a manutenção de portfólios;
• Cancela projetos que não estão alinhados com a estratégia;
• Ajuda a gerenciar recursos compartilhados entre projetos;
• Ele também identifica e desenvolve metodologia e padrões para o gerenciamento de projetos;
• Desenvolve e mantém métricas de resultados em projetos, ou seja, mede o desempenho de cada projeto;
• Desenvolve e mantém indicadores para monitoramento dos projetos. Existem alguns softwares para
isso;
• Fornece treinamento, conselho e orientação aos gerentes de projetos;
• Monitora via auditoria, se os projetos estão em conformidade com os padrões, os modelos e as políticas
da empresa;
• Fornece os modelos, as políticas, os procedimentos e qualquer documentação necessária (ativos de
processo);
• Mantém um histórico dos fatos ocorridos, evitando que erros passados se repitam;
• Pode fazer parte do comitê de controle de mudanças, garantindo assim que a alteração de um escopo
não afete outro projeto;
• Coordena a comunicação entre os projetos.

O que vem na próxima aula

Na próxima aula, você vai estudar:
• Conceito de administração de projetos;
• História da gerência de projetos;
• Histórico da análise gerencial;
• Ciclo de vida de um projeto e a sua administração;
• Desenvolvimento de produtos X gerenciamento de projetos;
• Ciclo de vida do projeto e níveis de recursos;
• Ciclo de vida do produto X ciclo de vida do projeto;
• Processo de gerenciamento de projetos;
• Ciclo de vida do projeto X processos;
• Áreas de conhecimento PMBoK.

CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Compreendeu os aspectos chaves de influência organizacional;

• Analisou os sistemas, culturas e estruturas organizacionais.

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• Analisou os sistemas, culturas e estruturas organizacionais.

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