RESUMO DE ESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS - EPO

Bom, fiz esse resumo com a finalidade de ajudar a galera que puxou
EPO, visto que não há resumo de EPO no banco de dados do site
Passei Direto. Pelo menos eu não achei (rsrsrs). O conteúdo desse
resumo vale para ADs (1 e 2), APs (1 e 2) e está baseado nos objetivos
das aulas dos dois cadernos didáticos de EPO (módulos 1 e 2) e em
questões que já caíram em APs e ADs anteriores. Espero que possa
ajudá-los. Bom estudo a todos.

AULA 1 – ORGANIZAÇÃO FORMAL – INFORMAL - ORGANOGRAMAS

Chamamos organização às atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir
o trabalho entre os integrantes e equacionar a utilização dos recursos, visando ao
atendimento de suas necessidades. Toda empresa apresenta dois tipos de organização: a
formal e a informal.
A organização formal, também conhecida como estrutura organizacional
propriamente dita, é aquela que estabelece formalmente a hierarquia dos cargos, os
canais de comunicação, bem como os comandos e as coordenações necessárias aos
trabalhos que deverão ser realizados pelos integrantes de cada cargo. É a organização
oficialmente adotada pela empresa, regulamentada por meio de documentos. Os
principais elementos definidos pela organização formal são:
• os órgãos, como departamentos, divisões, seções, setores etc.;
• os cargos de diretor, gerente, supervisor, funcionário, operário etc.;
• a hierarquia de autoridade, com autoridade e responsabilidades previamente
definidas;
• os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente;
• a tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.

A organização informal não é planejada e surge da interação social dos membros

de uma empresa. Ela se desenvolve naturalmente quando os indivíduos se reúnem com
o objetivo de atender a suas necessidades, estando presente em todos os níveis de
empresas. Nesse tipo de organização, a liderança é muito mais centrada nas qualidades
pessoais dos indivíduos do que em sua posição (status) dentro das instituições.
São consideradas como principais origens da organização informal:
– os interesses comuns a certo número de pessoas que, por meio deles, passam a
se sintonizar mais intimamente;
– a interação social dos indivíduos provocada pela própria organização formal;
– a flutuação de pessoal dentro da empresa;
– os períodos de lazer que permitem uma intensa interação entre as pessoas,
possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre elas. Na
organização informal, a autoridade é mais uma concessão do grupo do que um direito, e
é mais instável do que na autoridade formal, porque está sujeita aos sentimentos
pessoais de seus integrantes.
O organograma é uma representação gráfica que contém, ao mesmo tempo, a
divisão do trabalho e as relações de poder no âmbito de uma organização. Órgãos e
funções são representados, no organograma, por retângulos. As relações de
interdependência, por linhas horizontais ou verticais. Tem como finalidade representar:
– os órgãos componentes da empresa (diretorias, assessorias, gerências,
superintendências, departamentos, divisões, seções, serviços, setores etc.);
– as funções desenvolvidas pelos órgãos (produção, marketing, finanças, materiais,
recursos humanos etc.);
– as relações de interdependência entre os órgãos, ou seja, a relação superior-
subordinado.

TIPOS DE ORGANOGRAMA

Organograma clássico ou vertical

Considerado o mais completo, mais usual e que permite melhor entendimento da

representação orgânica de uma empresa, onde a visão da hierarquia é fator
preponderante.

Organograma horizontal

Tem finalidade semelhante à do organograma clássico, embora minimize a

discriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada da esquerda
para a direita e não de cima para baixo.
Organograma radial ou circular

Organograma em setores ou setorial

Elaborado em círculos concêntricos, que representam os diversos níveis de autoridade a

partir de um círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.

Grupos estruturais básicos

Podemos classificar as atividades de uma organização em três grupos: Atividades de
direção, Atividades-fim, (como exemplo, podemos citar o setor de Produção) e
Atividades-meio (Como exemplo, podemos citar os departamentos de finanças, de
recursos humanos (RH), de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ).
AULA 2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização é o processo de agrupamento das atividades, de acordo com um
critério específico de homogeneidade e de seus recursos correspondentes (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais (departamento,
divisão, seção, setor etc.), de modo a atingir objetivos de maneira eficiente e eficaz. É
um meio para se reunir tarefas relacionadas e, assim, obter homogeneidade
(especialização) em cada órgão.

Objetivos da Departamentalização: agregação, controle, coordenação e descentralização.

Os principais tipos de Departamentalização são: funcional, por produtos ou

serviços, territorial, por clientes, por processos, por projetos, matricial e mista.

Departamentalização Funcional

Agrupamento das atividades ou tarefas de acordo com as funções principais

desenvolvidas dentro da empresa, com todos os indivíduos ficando reunidos em um
mesmo departamento.

Algumas vantagens:
• Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum;
• Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas;
• Permite maior segurança de atuação dos setores;
• Orienta as pessoas para atividade específica (especialidade);
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
 Algumas desvantagens:
• Reduz a cooperação entre diferentes departamentos;
• Faz com que as pessoas focalizem seus esforços em suas próprias especialidades.

Indicações:
• É indicada para circunstâncias estáveis (de poucas mudanças) e que requeiram
desempenho constante de tarefas rotineiras.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços

Departamentalização por Produtos/ Serviços

Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos

produtos/serviços da empresa.

Algumas vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos
ou serviços;
• Facilita a coordenação interdepartamental;
• Facilita a inovação e a criatividade;
• Permite maior flexibilidade.

Algumas desvantagens:
• Exige mais pessoal e recursos materiais;
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornem muito
poderosos;
Indicações:
• Indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis,
• Empresas com quantidade de produtos/serviços suficiente para justificar a
existência dos departamentos.

Departamentalização Territorial

Agrupamento das atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as

operações, de modo a atender a clientes dispersos geograficamente.
 Algumas vantagens:
• A departamentalização territorial permite fixar responsabilidades por lucro em
uma única unidade empresarial,
• Encoraja os executivos a pensar no sucesso global da unidade territorial

Desvantagem:
• A departamentalização territorial da organização deixa em segundo plano a
coordenação dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como
um todo.

Indicações:
• A departamentalização territorial é uma característica típica da área de vendas e
da área de produção ou operações;
• É indicada para firmas de varejo, que se distribuem por várias regiões.

Departamentalização por Clientes

Agrupamento de atividades direcionadas ao atendimento exclusivo do cliente

externo.

Algumas vantagens:
• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e
classes de clientes.
• Elevar a integração entre os diferentes profissionais que lidam com o mesmo
tipo de cliente.

Algumas desvantagens:
• As demais atividades da organização (como produção, finanças etc.) podem
tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação com o cliente.
• Os demais objetivos da organização (como lucratividade, produtividade,
eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do
cliente.

Indicações:
• A departamentalização por cliente é usada principalmente no agrupamento das
atividades de vendas e/ou serviços.
• É indicada quando o negócio depende de diferentes características de
produtos/serviços que variam conforme o tipo e as necessidades do cliente.
 Departamentalização por Processo

Agrupamento de atividades de acordo com as etapas de um processo,

considerando a maneira pela qual os trabalhos são realizados.

Algumas vantagens:
• Permite a utilização das técnicas e habilidades mais modernas;
• Facilita a coordenação dos trabalhos técnicos;
• Favorece o controle central e aumenta a possibilidade de comunicação mais
rápida de informações básicas.
Algumas desvantagens:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
• Falta de flexibilidade e de adaptação quando a tecnologia utilizada passa por
intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo.

Indicações:
• A departamentalização por processo está relacionada ao processo de produção
do produto/serviço;
• A departamentalização por processo é interessante de ser utilizada quando tanto os
produtos como a tecnologia aplicada são estáveis e duradouros.

Departamentalização por Projetos

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem

atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de início e término.
 Algumas vantagens:
• Unidade de direção, voltada para o objetivo único;
• Comunicação informal como uma fonte importante de integração entre os
participantes do projeto;
• O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver seu
projeto, tendo, assim, autoridade total.

Algumas desvantagens:
• Não é bem aceita pela organização permanente;
• Possibilidade de falta de eficácia na utilização dos recursos destinados ao
projeto.
Indicações:
• A departamentalização por projetos é utilizada por organizações que se dedicam
a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa
e desenvolvimento em empresas do setor farmacêutico, eletrônico, de energia nuclear,
aeronáutico etc.

Departamentalização Matricial

Na departamentalização matricial, dois ou mais tipos de departamentalização

atuam sobre a mesma pessoa, ou seja, um mesmo trabalhador pertence a pelo menos
dois grupos formais ao mesmo tempo. Geralmente, essa sobreposição se refere à fusão
entre a departamentalização funcional e a por projetos.

Algumas vantagens:
• Coordenação das equipes de forma mais adequada e coerente;
• Uso eficiente dos vários recursos da organização (mão-de-obra, capital,
equipamentos etc.).
• Maior cumprimento de prazos e do orçamento.
 Algumas desvantagens:
• Dupla subordinação, gerando clima de ambiguidade de papéis e relações.
• Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

Indicações:
• A departamentalização matricial tem sido usada nas indústrias aeroespacial,
química, eletrônica, farmacêutica etc.

Departamentalização Mista

A departamentalização mista é o tipo mais frequente, pois as organizações usam e

combinam todos os tipos descritos e se adaptam melhor à sua realidade organizacional.

AULA 3 – LINHA E ASSESSORIA – DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E

DESCENTRALIZAÇÃO

Os administradores dividem seu trabalho. A divisão pode ser feita em uma ou

duas direções:

• subdividir o trabalho horizontalmente, por meio do processo de departamentalização;

• subdividir o trabalho verticalmente, usando cadeias de comando (hierarquização), por
meio de delegação e de descentralização.

LINHA E ASSESSORIA

Atividades de linha

Chamamos de atividade de linha a atividade dos administradores diretamente

responsáveis, em toda a cadeia de comando da organização.

Atividades de assessoria (ou de staff)

As atividades de assessoria (ou de staff) referem-se aos indivíduos ou grupos

que, numa organização, fornecem serviços e conselhos à linha. O conceito de assessoria
abrange todos os elementos da organização que não sejam classificados como de linha.
As atividades de assessoria (ou de staff) possuem as seguintes funções:

– execução de serviços;
– consultoria e assessoria;
– monitoração; e
– planejamento e controle.

Diferenciações das atividades de linha e assessoria

Podemos considerar como de linha as atividades diretamente ligadas às de

operacionalização da empresa; já as atividades de assessoria (ou de staff) estão mais
ligadas ao aconselhamento, à análise e aos estudos das atividades do chefe ou setor a
que estiverem vinculadas, procurando principalmente liberá-lo de algumas tarefas de
estudo e pareceres. Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha das de
assessoria nas empresas:

1ª. As unidades organizacionais de linha (que reúnem as atividades de linha) têm ação
de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria (que reúnem as
atividades de assessoria) não têm ação de comando, pois apenas aconselham as
unidades de linha no desempenho de suas atividades.

2ª. As unidades organizacionais de linha estão ligadas às atividades-fim da empresa,

enquanto as unidades organizacionais de assessoria estão ligadas às atividades-meio da
empresa.

Delegação

Podemos definir delegação como a atribuição a outra pessoa da autoridade

formal e da responsabilidade por realizar atividades específicas. O processo de
delegação envolve os seguintes passos:

1 - Atribuir responsabilidade - A obrigação da pessoa de desempenhar tarefas a ela

atribuídas.
2 - Garantir a autoridade de ação - É o que se chama delegar autoridade – o direito de
agir da maneira necessária para realizar a tarefa atribuída.
3 - Prestação de contas - A exigência de responder ao gerente pelos resultados do
desempenho.

Quando feita adequadamente, a delegação leva ao empowerment, que pode ser

definido como a delegação eficaz, que permite aos outros fazer seu trabalho da melhor
maneira possível. Quando é aplicado, a hierarquia ou a distância entre os níveis
organizacionais são minimizadas, valorizando quem está em contato direto com o
trabalho. Os benefícios deste ato geram mais satisfação para o indivíduo e, quase
sempre, um trabalho mais bem executado.
Centralização

A centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração

da empresa. Isso significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da
organização. A centralização ocorre, normalmente, nas seguintes situações básicas:
• para manter maior nível de integração das atividades da empresa;
• para manter uniformidade de decisões e ações;
• para melhor administrar as urgências;
• para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

Descentralização

A descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta

administração da empresa. Isso significa que a autoridade para decidir está dispersa nos
níveis inferiores da organização.

AULA 4 – FUNCIONOGRAMA - LOTACIONOGRAMA

O funcionograma ou organograma funcional é um gráfico de organização cuja

finalidade é dar o posicionamento dos órgãos, indicando as suas atribuições. O
lotacionograma é um gráfico ou instrumento que facilita a coordenação das reservas de
recursos humanos, destinando-se a fornecer uma visão exata da disposição dos recursos
humanos dentro da instituição.

Existem três tipos (ou maneiras) possíveis de representar um lotacionograma:

Tipo 1: cita o número total de funcionários por setor de um órgão;

Tipo 2: define o número de funcionários, de acordo com a profissão ou qualificação de

cada grupo de empregados.
Tipo 3: Além do detalhamento por profissão ou qualificação, nele constam o número
previsto de empregados para cada função e, em seguida, o número efetivo existente em
um dado momento.

A folga negativa de pessoal (representada por um número entre parêntesis) significa que
o número real é inferior ao que estava previsto.

AULA 5 – LEVANTAMENTO DE PROCESSOS

Consiste na obtenção (ou coleta) de todos os elementos (ou dados) necessários

para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo em estudo, permitindo uma
proposta de melhoria. O levantamento e conhecimento dos processos organizacionais é
importante para que se possa buscar a eficácia, eficiência e adaptação.

Ao iniciar o levantamento do processo em estudo, a equipe de analistas deve

procurar conhecer as seguintes variáveis: Documentação existente, Volume de trabalho,
Recursos utilizados, Custos envolvidos, Tempos de execução do trabalho, Fluxo de
informações do processo e Tecnologia de informação (TI) utilizada. São quatro as
técnicas de levantamento de processos:
– pesquisa da documentação existente;
– entrevista;
– questionário; e
– observação direta.

TÉCNICA DE PESQUISA DA DOCUMENTAÇÃO EXISTENTE

Consiste na identificação, coleta e análise de toda a documentação do processo

em estudo.
Quais as vantagens e desvantagens da técnica de pesquisa da documentação existente?

A técnica de pesquisa da documentação existente apresenta as seguintes vantagens:

a) permite verificar se a organização possui ou não a cultura da documentação.

b) complementa o levantamento efetuado com a utilização das demais técnicas;
c) permite fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que acontece
efetivamente;
d) possibilita ter uma visão geral, bem rápida, de toda a organização e de como o
processo em estudo está inserido nela.

A técnica de pesquisa da documentação existente apresenta as seguintes desvantagens:

a) não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras técnicas de
levantamento;
b) é de difícil acesso;
c) é de difícil análise.

TÉCNICA DE ENTREVISTA

A entrevista é uma técnica de conversação executada de forma planejada,

sistemática e documentada.

Vantagens e as desvantagens da entrevista

As vantagens da técnica de entrevista são:

a) permite contato direto com o (s) responsável (s) pelo processo, seus subordinados,
seus superiores e com o ambiente do processo em estudo;
b) oferece contato direto com a cultura individual de cada entrevistado;
c) possibilita alterar a forma, o curso e a sequência das perguntas;
d) permite interação instantânea;
e) oferece a oportunidade de motivar a participação e a contribuição dos responsáveis
para o melhoramento do processo.

As desvantagens da técnica de entrevista são:

a) consome mais tempo e recursos (principalmente humanos);

b) abrange um universo menor do que as outras técnicas (o questionário, por exemplo);
c) podem ocorrer avaliações subjetivas;
d) impossibilita fazer anotações de tudo que se falou ou observou (a não ser que sejam
gravadas).

TÉCNICA DO QUESTIONÁRIO

O questionário consiste em uma série de questões ou perguntas formuladas

previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presença das pessoas envolvidas.
Quais são as vantagens e as desvantagens do questionário?

As vantagens da técnica do questionário são:

a) o custo na fase de aplicação ou execução é menor em relação às outras técnicas de

levantamento;
b) não é necessária a presença dos analistas quando da execução ou aplicação;
c) os resultados ficam prontos rapidamente, embora haja perda de muito tempo desde o
início da pesquisa até o preenchimento dos questionários;
d) alcança um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo; e
e) possibilita o tratamento estatístico das informações.

As desvantagens da técnica do questionário são:

a) as perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as

respondem;
b) a fase de planejamento e elaboração é mais complexa;
c) os custos de confecção são mais elevados;
d) deixa a desejar no caso de surgirem dúvidas ou de serem necessários mais detalhes;
e) a quantidade de pessoas que respondeu ao questionário pode ser menor que a
necessária.

TÉCNICA DA OBSERVAÇÃO DIRETA

A técnica da observação direta ou pessoal consiste na verificação in loco (no próprio

local) de tudo o que acontece no ambiente em que se desenvolve o processo em estudo,
de forma sistemática e planejada.

Quais as vantagens e desvantagens da observação direta?

A técnica da observação direta apresenta as seguintes vantagens:

a) permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificação de

“gargalos” e pontos críticos;
b) permite a verificação pessoal e registro de fatores que influenciam ou sofrem
influência do processo;
c) não interrompe o trabalho;
d) permite a comparação e a validação das informações obtidas com a utilização de
outras técnicas de levantamento (questionário, entrevista e análise da documentação
existente);
e) complementa o levantamento realizado com outras técnicas.

A técnica da observação direta apresenta as seguintes desvantagens:

a) a presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre provocará

alguma inibição nos funcionários;
b) sempre está limitada ao tempo de duração das atividades que estão sendo observadas.
AULA 6 - TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE PROCESSOS:
FLUXOGRAMA - FLUXOGRAMA VERTICAL

O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que utiliza símbolos

previamente convencionados, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou as
unidades organizacionais ENVOLVIDAS.

Objetivos do fluxograma

Os principais objetivos do fluxograma são:

• padronizar a representação dos métodos e dos procedimentos administrativos;

• dar maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• facilitar a leitura e o entendimento destes métodos;
• facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
• permitir maior grau de análise do processo

Tipos de fluxogramas

Os principais tipos de fluxograma são:

• fluxograma vertical;
• fluxograma descritivo;
• fluxograma global, ou de colunas.

FLUXOGRAMA VERTICAL

O fluxograma vertical também é denominado folha de análise, folha de simplificação de

trabalho ou diagrama de processo.

Vantagens do fluxograma vertical

O fluxograma vertical apresenta as seguintes vantagens:

• possibilidade de ser impresso como formulário padronizado;

• rapidez de preenchimento, pois os símbolos e convenções já se acham impressos;
• maior clareza de apresentação;
• grande facilidade de leitura por parte dos usuários.

Símbolos utilizados no fluxograma vertical

Os símbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical são apresentados a seguir.

AULA 7 - TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE PROCESSOS:
FLUXOGRAMAS - FLUXOGRAMA DESCRITIVO

O fluxograma descritivo, como o próprio nome já diz, descreve, por meio de

símbolos padronizados, o fluxo de atividades, documentos e informações que circulam
num processo. Sua preparação é um pouco mais difícil do que a do fluxograma vertical,
pois é mais detalhado, representando um documento descritivo que, apesar de também
utilizar símbolos, descreve o processo de maneira bem mais precisa.

AULA 8 - TÉCNICA DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE PROCESSOS:

FLUXOGRAMAS - FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNAS

O fluxograma global ou de colunas recebe esse nome pela visão “global” que
oferece do fluxo de trabalho e também porque os órgãos aparecem no fluxo sob a forma
de colunas. É a técnica mais apropriada para transmitir o fluxo de trabalho a toda a
organização, porque através dele a equipe de analistas pode ter melhor visão da inter-
relação e da interdependência de todas as atividades executadas.
Diferença entre os três tipos de fluxograma

O fluxograma vertical é o mais simples, usado para identificar as rotinas usadas

em cada setor de uma empresa. Já o fluxograma descritivo é mais detalhado, uma vez
que descreve aquelas mesmas rotinas de forma bem mais minuciosa. O fluxograma
global ou de colunas é bem parecido com o descritivo. Na verdade, ele também é
descritivo, porém ele oferece uma visão mais global. Isso significa que, no fluxograma
global, é possível identificar todas as relações de interdependência dentro de uma
empresa.

AULA 9 - ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS

A análise de um processo consiste no exame de cada parte, visando a conhecer

seus objetivos, atividades, funções, fluxo de produção ou de informações e as relações
com os demais processos existentes na organização. A análise e o redesenho devem ser
realizados quando se nota alguma deficiência ou “gargalo” que impeça uma perfeita
utilização dos recursos pessoais e técnicos.
As seguintes etapas podem ser seguidas pela equipe de analistas para a
realização da análise do processo:

• Análise do levantamento;
• Elaboração do fluxograma do processo atual;
• Alocação do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e do tempo de
execução para cada atividade mostrada no fluxo do processo;
• Análise do fluxo atual do processo;
• Análise da Tecnologia de Informação (TI) utilizada.

REDESENHO DO PROCESSO

O redesenho do processo consiste na elaboração de um novo desenho do

processo em estudo, com base na análise já feita e visando à melhoria da qualidade.
A equipe de trabalho deve utilizar os seguintes passos:

• Definição do novo fluxo;

• Definição de novas funções;
• Definição da Tecnologia de Informação (TI);
• Aprovação do novo processo.

NORMATIZAÇÃO DO NOVO PROCESSO

Normatização (ou normalização) é o estabelecimento, de forma documentada,

das regras ou normas para os procedimentos de cada atividade do processo.

A normatização é necessária porque:

– fixa os critérios e padrões para os procedimentos;

– possibilita o treinamento dos novos e antigos funcionários envolvidos no processo;
– representa um documento de consulta, orientação e avaliação do processo, reduzindo a
possibilidade de novos “gargalos”;
– limita a improvisação e evita a existência de procedimentos paralelos ou de
duplicidade de funções que podem emperrar o processo.

IMPLANTAÇÃO DO NOVO PROCESSO

A implantação do novo processo visa a enumerar etapas que são necessárias ao

seu bom funcionamento quando da implementação.

As etapas da implantação são:

– treinamento do pessoal envolvido;

– divulgação das novas normas e manuais;
– teste do novo processo em paralelo com o processo atual.

IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO PROCESSO

Nesta etapa, depois de concluídos todos os passos da implantação, o novo

processo será colocado em funcionamento ou execução normal. Para tanto, devem ser
considerados os seguintes aspectos:

– todas as distorções encontradas na implantação deverão estar corrigidas;

– deve ser escolhido, cuidadosamente, o momento exato para colocar em execução o
novo processo;
– o gerenciamento do novo processo deverá estar informatizado.

• Implantação é o ato de implantar, ou seja, de introduzir e fixar algo (costume ou

sistema).

• Implementação é o ato de colocar algo em prática, seja um plano, seja um projeto.

GERENCIAMENTO DO NOVO PROCESSO (WORKFLOW)

O workflow é uma tecnologia que utiliza os recursos da informática para

gerenciar um processo administrativo e/ou produtivo de uma empresa. São
disponibilizados no mercado vários softwares que permitem o gerenciamento do
processo. Os principais e mais conhecidos são: Staffware; Lotus Notes; Floware; Visual
Workflow; Exchange.

A maioria desses softwares tem as seguintes funções, consideradas básicas:

– Roteamento;
– Distribuição do trabalho;
– Priorização do trabalho;
– Acompanhamento do trabalho;
– Monitoramento do trabalho.
AULA 10 - FORMULÁRIOS

O formulário é um documento padronizado que possui campos pré-impressos

onde são colocados os dados e as informações necessárias à formalização do fluxo das
comunicações nas organizações. Sua importância ultrapassa o nível “empresarial” e está
presente, também, em todo o ciclo de vida do ser humano: a certidão de nascimento, o
título de eleitor, a carteira de identidade, a carteira de motorista, o certificado de
reservista, a carteira de trabalho, a certidão de casamento, o atestado de óbito etc. –
todos são exemplos de formulários.

TIPOS DE FORMULÁRIO

Os tipos de formulário mais frequentemente encontrados são os seguintes:

1. Formulários planos/jatos. Exemplo de formulário plano: Requisição de compra. Exemplo

de formulário jato: Passagem aérea.
2. Formulários contínuos;
3. Formulários eletrônicos;
4. Formulários virtuais;
5. Fichas; Ex.: Ficha de entrada e saída de materiais, ficha de prateleira etc.

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DOS FORMULÁRIOS

1. Tipos de papel mais usuais:

a) Papel apergaminhado ou sulfite (tipo mais utilizado na confecção de formulários);
b) Papel offset;
c) Papel florpost (papel cópia);
d) Papel-jornal (papel rascunho);
e) Papel kraft;
f) Papel buffon.

2. Gramatura:
A gramatura é a quantidade de gramas por metro quadrado de papel (g/m2). Papéis mais
grossos possuem maior gramatura do que os mais finos, e vice-versa. As gramaturas
mais comuns de papel são 30, 45, 51, 62, 63, 72, 75, 90 e 150g/m2. De 180 até
500g/m2, é o domínio da cartolina ou do papel-cartão.

3. Emprego de cores
Pode ser feito de duas maneiras: por meio de aplicação de tinta colorida sobre o papel
branco por ocasião da impressão contínua ou pelo emprego do papel totalmente colorido
por ocasião de sua confecção.

4. Utilização de carbono
Tipos de carbono:
– Carbono filme, manual ou comum;
– Carbono one time;
– Verso carbonado de segunda linha;
– Verso carbonado de primeira linha.

5. Formatação dos formulários

Os formatos de papel são:
a) Formato série “A”;
b) Formato série “B”;
c) Formato série “C”.

ANÁLISE DOS FORMULÁRIOS

Após o levantamento de todos os formulários existentes na empresa, inicia-se a

etapa de análise, de modo a verificar quais são supérfluos, desorganizados, semelhantes,
muito complicados, incompletos etc. O objetivo dessa análise é:

– eliminar os formulários supérfluos ou obsoletos;

– combinar os formulários semelhantes ou que possuem objetivos comuns;
– reorganizar os formulários incompletos ou malfeitos;
– simplificar os formulários complicados ou excessivamente detalhados

PRINCÍPIOS PARA A ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS

Durante a elaboração, o formulário deve ser definido de forma que possa ser facilmente
preenchido pelos usuários: campos bem definidos e espaços suficientes para seu
preenchimento.

ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS

Para elaborar um formulário são necessárias, além de conhecimentos técnicos, algumas

informações referentes a seu conteúdo, como:

a) Título;
b) Logotipo/Logomarca;
c) Margeamento;
d) Disposição dos campos;
e) Adequação ao preenchimento;
f) Codificação;
g) Apresentação;
h) Padronização.

MANUAL DE FORMULÁRIOS

O manual de formulários é a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, padronizados e

regulamentados através de:

a) Especificações físicas;
b) Instrução de preenchimento;
c) Controle de formulários.

AULA 11 - ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

OBJETIVOS

Podemos citar três objetivos básicos para a análise da distribuição

do trabalho nas empresas:

1. Distribuir as tarefas a serem realizadas pela empresa de forma balanceada

entre as unidades organizacionais;
2. Redistribuir as tarefas que já estão sendo realizadas pela empresa de
maneira racional e criteriosa;
3. Funcionar como ferramenta de estudo da situação existente e da necessária
mudança para uma situação desejada

CONCEITOS BÁSICOS DA ANÁLISE

Para a aplicação da técnica de análise da distribuição do trabalho, é importante

conhecer alguns conceitos básicos:

a) Carga de trabalho: é o volume de trabalho atribuído à unidades organizacionais

durante uma unidade de tempo preestabelecida (dia, semana, mês).

b) Função: é o conjunto de atividades afins que caracterizam as atribuições das

unidades organizacionais e dos cargos. Por exemplo: produção, vendas, compras etc.

c) Atividade: é o conjunto de tarefas homogêneas necessárias à realização do trabalho

atribuído às unidades organizacionais e aos cargos.

d) Tarefa: é um conjunto sequencial de passos ou operações executado por um

funcionário para realizar uma atividade da unidade organizacional.

As tarefas podem ser:

- Tarefas complementares: são tarefas sequenciais que dependem umas das outras.
Exemplo: Compra de Materiais

- Tarefas similares: são tarefas realizadas paralelamente e que independem umas das
outras.

e) Passo ou operação: é uma parcela indivisível do trabalho realizado por um

funcionário.

O passo ou operação e a tarefa são o que o funcionário faz, enquanto a atividade

é o que o órgão ou unidade organizacional faz.
f) Tempo-base: é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são
utilizadas 40 horas semanais.

ETAPAS DA ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

Para realizar a análise da distribuição do trabalho, é necessário percorrer as

seguintes etapas, que veremos detalhadamente a seguir:

1. elaboração da lista de tarefas individuais;

2. elaboração da lista de atividades do órgão;
3. elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT);
4. análise do Quadro de Distribuição do Trabalho; e
5. elaboração de um novo Quadro de Distribuição do Trabalho e sua implantação.

AULA 12 - ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT

O arranjo físico ou layout consiste na disposição dos diversos postos de trabalho

(ou estações de trabalho) nos espaços existentes na empresa.

Deve ter como objetivos:

• aproveitar adequadamente o espaço físico disponível;

• definir o fluxo mais adequado de materiais, equipamentos e pessoas;
• diminuir os movimentos de pessoas, materiais e produtos;
• definir a distância mínima entre os postos de trabalho;
• racionalizar os investimentos em instalações;
• facilitar a supervisão e coordenação dos trabalhos;
• diminuir o tempo médio de produção;
• facilitar o processo de crescimento e expansão das áreas;
• oferecer mais segurança aos trabalhadores;
• oferecer mais conforto a todos os que circulam por um determinado ambiente.

PRINCÍPIOS PARA A ELABORAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT

No estudo do arranjo físico ou layout de uma empresa, devem ser considerados

alguns princípios básicos:
1. Economia de tempo;
2. Bem-estar dos funcionários;
3. Bom rendimento individual e coletivo;
4. Bom aproveitamento dos recursos materiais.

ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM ARRANJO FÍSICO OU

LAYOUT

Para o desenvolvimento de um arranjo físico ou layout, pode-se seguir as seguintes

etapas:

1) Levantamento da situação atual;

 2) Estudo das possíveis alternativas de arranjo físico;
3) Apresentação da alternativa escolhida;
4) Implantação do arranjo físico escolhido;

TIPOS DE ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT

1) Arranjo físico ou layout de escritórios (ou burocrático)

O arranjo físico de escritórios ou burocrático se divide em três tipos:

a) Arranjo físico em corredor;

b) Arranjo físico em espaço aberto;
c) Arranjo físico panorâmico

2) Arranjo físico ou layout industrial (ou de fábricas)

O arranjo físico industrial ou de fábricas se divide em quatro

tipos:
a) Arranjo físico por produto ou em linha (focalizado no produto ou serviço);
b) Arranjo físico por processo ou funcional (É focalizado no processo);
c) Arranjo físico celular (Focalizado na família de produtos ou serviços).

AULA 13 – MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Manual administrativo é o conjunto ou coleção de instruções, procedimentos,

orientações e normas que devem ser entendidos e, principalmente, cumpridos pelos
funcionários e executivos que se relacionam direta ou indiretamente com o processo
administrativo.

A elaboração e a distribuição dos manuais nas empresas podem ser justificadas

por várias razões. Entre elas, destacam-se as seguintes:

a) Crescimento organizacional;
b) Grau de complexidade das operações;
c) Alta rotatividade de pessoal.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MANUAIS

As principais vantagens do uso de manuais são:

• auxiliam o bom desempenho do processo através da fixação de critérios e padrões de

procedimento;
• permitem a uniformização da terminologia técnica do processo, possibilitando a
normatização das atividades administrativas;
• funcionam como um instrumento de consulta, orientação e treinamento dos
funcionários envolvidos no processo;
• possibilitam o incremento da eficiência e da eficácia do processo;
• restringem as improvisações inadequadas na execução das tarefas;
• auxiliam o gerenciamento do processo através da constante revisão e avaliação dos
procedimentos;
• demonstram a evolução histórica dos processos administrativos da empresa.

As principais desvantagens do uso de manuais são:

• não representam a solução para os problemas do processo administrativo;

• quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis;
• podem necessitar de elevados custos de elaboração, manutenção e gerenciamento;
• representam somente os aspectos formais do processo.

TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS

• Manual de organização;
• Manual de normas e procedimentos;
• Manual de políticas e diretrizes;
• Manual de instruções especializadas;
• Manual do empregado.

ESTRUTURA DE UM MANUAL

a) Sumário ou índice numérico;

b) Introdução/apresentação;
c) Instruções para uso;
d) Conteúdo básico;
e) Anexos/apêndices/glossário/etc.
f) Bibliografia.

FASES DA ELABORAÇÃO DO MANUAL ADMINISTRATIVO

1) Definição dos objetivos do manual;

2) Escolha dos responsáveis pela elaboração do manual;
3) Conhecimento da empresa;
4) Planejamento das atividades de elaboração;
5) Levantamento de informações;
6) Elaboração do manual.
A elaboração propriamente dita do manual se inicia nesta fase. Para tanto, os
analistas deverão considerar os seguintes aspectos: Redação, Diagramação e
formatação, Codificação e itemização, Impressão e encadernação, Teste e
implantação.
AULA 14 – ANÁLISE, REDESENHO E INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSOS:
OS PERFIS E A COMPETÊNCIA NECESSÁRIA DOS PROFISSIONAIS
ENVOLVIDOS

TRAJETÓRIA DAS PROFISSÕES DE ANALISTA DE PROCESSOS E

ANALISTA DE SISTEMAS

A busca da eficiência e da produtividade – 1968 a 1980

No Brasil, a economia demonstrava crescimento e as empresas se preocupavam

em aumentar a eficiência e a produtividade, buscando a economia de escala (aumento da
produção com um menor custo). No período de 1968 até aproximadamente 1980,
vários cursos sobre simplificação e racionalização do trabalho foram ministrados para
um grande número de pessoas, em todos os níveis hierárquicos das empresas. Esse
período é considerado o auge da profissão de analista de Organização e Métodos
(O&M), ou analista de processos, pois este tinha um amplo mercado de trabalho.

A “febre da informatização” – 1980 a 1986

A partir do final dos anos 70 e início dos anos 80, foi iniciada no Brasil a chamada
“febre da informatização”, que se intensificou a partir de 1983/1985, com grande
introdução dos microcomputadores no mercado. As empresas se lançaram na corrida
pela informatização e passaram a dar pouca importância às questões organizacionais,
deixando o analista de O&M de ter papel relevante nas empresas.

Metodologia de trabalho dos analistas de processos (O&M) e dos analistas de

sistemas (processamento de dados) entre 1970 e 1986

Entre 1970 e 1986, período em que foram criados e implantados os sistemas de

informação por computador, os analistas de processos (O&M) e os analistas de sistemas
trabalhavam muito juntos, formando uma equipe.

Mudança de postura dos usuários, dos analistas de processos (O&M) e dos

analistas de sistemas, a partir de 1985

Toda a tecnologia da informação (surgimento dos primeiros microcomputadores

no mercado em 1984 e 1985, surgimento servidores e de microcomputadores cada vez
menores e mais potentes a partir de 1990 e aparecimento da internet) provocou e
continua provocando grandes mudanças no comportamento organizacional. Essa
mudança de postura das organizações provocou a separação entre as equipes de
analistas de processos (O&M) e as de analistas de sistemas, supervalorizando a questão
dos sistemas em computador e deixando de lado as questões organizacionais.
A EQUIPE DE ANÁLISE, REDESENHO E INFORMATIZAÇÃO DE
PROCESSOS EMPRESARIAIS

Formação da equipe
O trabalho de análise, redesenho e informatização de processos empresariais
requer a formação de uma equipe constituída por:

a) analista(s) de sistemas de informações;

b) analista(s) de processos (ou O&M);
c) usuário.

O PERFIL DO ANALISTA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

O analista de sistemas de informações deve possuir o seguinte perfil:

– Formação acadêmica;
– Cursos complementares;
– Experiência profissional;
– Idiomas;
– Habilidades pessoais.

O PERFIL DO ANALISTA DE PROCESSOS (OU ANALISTA DE O&M)

O analista de processos deve possuir o seguinte perfil:

– Formação acadêmica;
– Cursos complementares;
– Experiência profissional.

Os conhecimentos de idiomas e as habilidades pessoais são comuns aos dois

perfis de analistas.

COMPETÊNCIA PROFISSIONAL

Pode-se considerar a competência profissional como sendo a sinergia entre três

atributos: o conhecimento, a habilidade profissional e a atitude positiva.

O conhecimento é o saber, adquirido por meio da formação acadêmica e dos

cursos realizados.

A habilidade profissional é o saber fazer, adquirido por meio da experiência

profissional.

A atitude positiva é o querer fazer, adquirido por meio da motivação.