UC: INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E À GESTÃO

Docente: MSc. Laurinda Sacala

Ano Lectivo: 2020
3. Estruturas Organizacionais
3.1. Determinantes de uma estrutura organizacional

Como se deve estruturar uma organização para ser eficaz?

Relações formais

Desenho organizacional (Organograma)

Obrigações dos membros da organização

Especificação de funções

Manuais de procedimentos
A estrutura organizacional constitui um conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os
administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões. Define pois, a forma como as tarefas
devem estar destinadas, especifica quem depende de quem e estabelece os mecanismos formais de
coordenação e controlo.

Complexidade

Estrutura Organizacional Formalização

Centralização
A complexidade inclui os múltiplos graus de especialização, divisão de trabalho, os níveis
hierárquicos, as extensões da organização e as filiais que possa ter.

A formalização é constituída pelas regras e os procedimentos que as organizações têm para orientar o
comportamento dos seus membros, pelas suas normas escritas.

A centralização aponta o lugar onde está localizado o poder de decisão. A centralização e a

descentralização representam os dois extremos de uma linha contínua. A localização da organização
nessa linha é um factor importante que nos pode informar sobre o tipo de estrutura.

O desenho organizacional retrata pois, a configuração estrutural da organização, o seu

funcionamento, os órgãos que a integram e as suas relações de interdependência. Enquadra-se no
desenho organizacional, por um lado, a definição da estrutura e por outro os padrões organizacionais.
Organograma
Para representar uma estrutura organizacional utiliza-se o gráfico designado por organograma que é a
representação abreviada da estrutura da organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns
simples, outros complexos.

Tal como foi referido inicialmente, o organograma deve representar: os órgãos da organização, tanto
quanto possível de forma genérica, as funções de cada órgão, as relações de interdependência entre
órgãos, os níveis administrativos que compõem a organização e a via hierárquica.

Para a construção de um organograma, deve-se observar o seguinte: os órgãos devem ser representados
por figuras geométricas, normalmente o rectângulo, sendo que os tamanhos dos rectângulos podem ser
proporcionais à importância hierárquica do órgão. Os órgãos de menor hierarquia são colocados abaixo
dos de maior hierarquia.
Figura 1 - Organograma Organizacional
Figura 2- Organograma Organizacional
3.2. Tipologia das estruturas organizacionais

3.2.1. Estrutura funcional

Implementada para Caracteriza-se por:

apoiar o modelo de
Taylor Possuir uma direcção

única;

Estrutura funcional Valorizar a especialização;

Aplicas a divisão do
Funções de
concepção, funções trabalho às tarefas de
de execução,
unidade de comando execução e de supervisão.
 Vantagens
 Promover a especialização e o
aperfeiçoamento;
 Possibilitar melhores salários e
maior rendimento;
 Permite uma maior facilidade de
adaptação das capacidades e
aptidões à função;
 Promove a cooperação e trabalho
em equipa;
 É mais económica a médio e longo
prazo;
 Torna a organização de produção
mais flexível.
Desvantagens
 É de difícil aplicação e requer maior
habilidade de gestão;
 Requer maior e mais difícil
coordenação;
 Não facilita a manutenção da
disciplina;
 Permite a divisão de control;
 Dificulta a formação de chefias
administrativas;
 É de elevado custo.
3.2.2. Estrutura divisional
A estrutura divisional é aquela em que as actividades díspares, mas vinculadas a um objectivo final
específico, são agrupadas numa unidade organizacional, geralmente denominada “divisão” ou
“direcção”. O importante é que a unidade descentralizada seja constituída como um centro de
resultados (profit center), normalmente produtos ou serviços.

A estrutura divisional caracteriza-se por: unidimensional, sendo a sua base um produto ou serviço; o
processo de trabalho, serviços, áreas geográficas, actividades díspares (recursos humanos, finanças,
etc.), mas vinculadas a um objectivo final específico (saúde, prestações de segurança social, cobrança
de impostos), são agrupadas numa mesma unidade organizacional. Portatanto, cada divisão ou
direcção desenvolve um único produto e um único processo de trabalho ou volta-se para uma região
definida.
3.2.3. Estrutura matricial
A adopção da estrutura matricial permite a organização as condições de flexibilidade e de
funcionalidade adequadas para atender às mudanças na envolvente. A estrutura matricial é uma
solução mista em que se combina estrutura divisional ou de projectos.
Principais características

 Multidimensional, por utilizar as características dos diferentes modelos de estrutura;

 Permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projecto;

 É adaptativa e flexível;

 Tenta dar ênfase às vantagens e superar as devantagens das estruturas por função, divisional

ou por projecto;

 Combina a estrutura hierárquica vertical com a horizontal de coordenadores de projectos.

 Principais Vantagens

 Equilíbrio de objectivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às

coordenações dos projectos/produtos;
 Visão dos objectivos dos projectos/produtos, através das coordenações dos
projectos/produtos;
 Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipas que se identifiquem com as metas
dos projectos/produtos;
 Elimina mão-de-obra ociosa, pois o professional ou está trabalhando em algum projecto ou
está a desenvolver as suas tarefas no seu órgão functional;
 Elimina extensas cadeias hierárquicas, pela existência de comunicação entre
projectos/produtos e funções sem a exigência obrigatória de observância aos chamados
“canais competentes”;
 O conhecimento especializado por estar disponível para todos os projectos em base igual.
 Principais Desvantagens

 Subutilização de recursos, com o objectivo de se obter a cobertura complete de

projectos/produtos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala;
 Insucesso na obtenção de coordenação de funções, no estabelecimento de padrões de
eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados
por um chefe único;
 Insegurança entre os membros do projecto, porque as suas equipas são dispersas após o
término de um projecto;
 Um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes: verticalmente prestando
contas ao chefe do seu departamento functional e, horizontalmente reportando-se ao
coordenador de projecto/produto;
 Muitas vezes, o gestor de projecto/produto entende que tem pouca autoridade quanto ao
departamentos funcionais.
3.2.4. Estruturas emergentes
Principais Vantagens
 Cada gestor em função do mercado, é orientado estrategicamente para enfatizar, em relação
aos seus produtos, problemas de programação, expansão, comercialização, custos e
rentabilidade;
 Torna mais fácil o processo de coordenação, em função do produto, porque o negócio é visto
em conjunto e não em partes, tornando-se as actividades funcionais dessa forma
secundárias;
 Permite a utilização máxima da capacidade do pessoal e do conhecimento especializado,
favorecendo a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos e Mercado;
 Melhor histórico de cumprimento do cronograma e controlo de custos, podendo-se exigir dos
gestores responsabilidade em relação aos lucros;
 Facilita o emprego de capital especializado em função dos objectivos, de fácil assimilação
pelos investidores.
 Principais Desvantagens

 Os custos são elevados pela duplicação de órgãos, podendo reduzir a margem de lucros;
 Um grupo de produtos presta pouca consideração aos outros grupos de produtos dentro da
organização, dificultando a integração;
 Sacrifica a especialização funcional e as economias de escala pela diferenciação de produtos
e suas estruturas consequentes;
 Quando a área de produção é organizada por divisões de produtos, há uma forte tendência
para forçar um agrupamento semelhante nas vendas, contas, contabilidade, etc.;
 É difícil a integração entre múltiplas e diferentes unidades organizacionais, pode assim levar
a uma instabilidade nas estruturas de organização.