Nome do Módulo: Identificar e Classificar as Organizações e as suas Funções Internas

Aula Introdutória

Resultado de Aprendizagem 1: Compreender conceitos básicos de Organização e Gestão

Critérios de desempenho:

 Identifica todos os processos primários e de suporte da cadeia de valor genérica sem se

enganar e distingue a cadeia de valor genérica de uma organização prestadora de
produtos de outra prestadora de serviços;
 Define o conceito de organigrama, distinguindo posições de linha de posições de staff e
ilustra os quatro tipos básicos de estrutura organizacional: simples, funcional, por
projecto e matricial.

1. Cadeia de valor genérica

As organizações actuam em um ambiente cada vez mais competitivo, o que exige que sejam
traçadas estratégias para enfrentar os desafios do mercado e conseguir uma vantagem
competitiva dentro de sector de actuação de cada entidade.

As organizações de hoje, lidam com ambientes dinâmicos e incertos. Para ter sucesso, as
organizações devem estar estrategicamente cientes e entender como as mudanças em seu
ambiente competitivo estão se desenrolando. Elas devem procurar activamente oportunidades
para explorar suas habilidades estratégicas, adaptar-se e buscar melhorias em todas as áreas de
negócio, com vistas a alcançar vantagem competitiva e conseguir agir rapidamente em resposta a
oportunidades e possíveis barreiras.

Nesse sentido, a identificação da Cadeia de Valor da Organizações, considera-se uma fonte de

vantagem competitiva e uma ferramenta que possibilita ajustar a estrutura dos custos da empresa
com a sua estratégia competitiva definida no longo prazo.

Desse modo, o gerenciamento da cadeia de valor na organização é traduzido em eficiência dos

processos desenvolvidos pela organização, planificação e controle das actividades e

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cumprimento dos objectivos desejados, a fim de evitar conflitos e garantir a toma de decisões
adequadas.

Conceito

A estrutura organizacional é definida como o modus operandi (o modo de funcionamento) da

empresa. Quando se fala de estrutura organizacional, deve-se ter em mente que pessoas
participando de um grupo precisam de alguma tipo de sistematização e organização para que
possam funcionar efetivamente.

Dentro de estrutura organizacional, seja de um pequeno grupo de pessoas, um projeto ou mesmo

toda uma corporação, existem dois conceitos que devem ser bem definidos: responsabilidade e
autoridade.

O primeiro item, a responsabilidade, diz respeito às obrigações de cada um dentro do grupo ou

equipe.

Já a autoridade é um pouco mais complexa, mas pode ser definida como a decisão necessária
para mobilizar o comportamento de outras pessoas. Seria o direito que uma pessoa tem de cobrar
outras pela execução de tarefas.

Departamentalização

Quando discutimos a estrutura organizacional dentro de uma empresa, chamamos de

departamentalização. As empresas são sempre divididas em departamentos (ou setores, ou
unidades, ou divisões, e assim por diante), mas utiliza-se de critérios diferentes em cada
organização, para decidir quais serão os departamentos, e como estes serão subdivididos.

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Vamos discutir aqui o principal tipo de departamentalização utilizado pelas empresas
(funcional), e também os outros 3 tipos de departamentalização mais relacionados à Gestão de
Projetos.

Funcional

O primeiro tipo de departamentalização é a funcional, que é a mais tradicionalmente utilizada,

estando presente em mais de 50% das organizações.

Na departamentalização funcional, como o próprio nome diz, o critério utilizado para dividir as
pessoas em grupo é a função que cada uma delas executas. Pessoas com funções relacionadas
participam todas de um mesmo departamento.

A departamentalização funcional é aquela que delimita os departamentos financeiro, de

marketing, de produção, de recursos humanos, e assim por diante.

A departamentalização funcional possui algumas vantagens, que justificam sua utilização, sendo
elas:

– Economia de escala: com a departamentalização funcional a empresa possui facilidade em

crescer, pois centraliza a execução de todas as atividades relacionadas a uma função em um
único departamento.

– Monitoramento mais eficaz: com cada departamento tendo suas funções bem estabelecidas,
fica fácil encontrar os responsáveis pelos erros, e cobrar resultados.

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– Padrões de desempenho mantidos: a equipe trabalhando unida, e executando funções bastante
parecidas, vai ter uma linguagem muito próxima, e o padrão geral de desempenha vai servir
como linha de base para todos no grupo.

– Treinamento especializado: na hora de realizar treinamentos com a equipe, surge a

possibilidade de se realizar treinamentos de maior qualidade técnica, já que, por se tratar de
pessoas de uma mesma área, já com certo embasamento, há espaço para aprofundar
determinados assuntos.

– Tomada de decisão simplificada: pelos mesmos motivo que o treinamento pode ser
aprofundado, e os padrões de desempenho mantidos, o processo de tomada de decisão envolver
apenas pessoas de um único departamento, acaba se tornando bastante ágil.

– Técnicos não fazem trabalho administrativo: os técnicos de cada área (produção, recursos
humanos, finanças) são responsáveis por realizar apenas as atividades de sua área, não tendo a
necessidade de se adaptarem para realizar outras atividades.

Segue então um exemplo de um organograma (ferramenta administrativa que demonstra a

estrutura organizacional) de uma empresa que utiliza a departamentalização funcional.

Figura 3 – Organograma funcional

Fonte: o autor, 2009

Por Projeto

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Agora iremos discutir uma forma alternativa de departamentalização, que é utilizada apenas por
empresas que possuem um alto grau de maturidade em gestão de projetos, ou seja, empresas que
trabalham há bastante tempo, e com excelência na gestão de seus projetos.

Esta estruturação é conhecida como a departamentalização por projetos, e, diferentemente da

funcional, o critério utilizado para separar os grupos dentro da organização passa a ser os
diferentes projetos que a empresa executa. Então, neste caso, teremos um organograma bastante
diferente do apresentado acima.

Figura 4 – Organograma por projetos

Fonte: o autor, 2009

Pode-se perceber que a divisão dos departamentos desta construtora fictícia passa a ser não as
funções que cada um executa, mas sim os diferentes projetos (edifícios, neste caso) que a
empresa desenvolve.

Dentro de cada um dos projetos existe então uma separação entre as funções, que é diferente de
acordo com cada etapa em que os edifícios se encontram.

A departamentalização por projetos possui algumas vantagens, que justificam sua utilização,
sendo elas:

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– Informações específicas para cada projeto: no caso deste tipo de estrutura organizacional, o
controle das informações fica muito mais fácil de ser realizado, já que cada projeto possui uma
estrutura separada.

– Comprometimento integral com o projeto: diferentemente da departamentalização funcional,

onde cada um cuida apenas de sua função, sem comprometimento com o produto final, aqui a
equipe do projeto é valoriza muito mais o produto final, pois o fracasso ou sucesso de um projeto
será de todos, gerando assim um vínculo de responsabilidade muito maior.

– Responsabilidades claras com o resultado: ainda na mesma linha do item anterior,

diferentemente da estrutura funcional, na pro projetos cada um assume uma responsabilidade
integral com o objetivo maior do projeto, que é o produto entregue no final, dentro do prazo,
custo e especificações.

– Treinamento amplo: já que neste caso existe uma equipe mais heterogênea, os treinamentos
realizados também terão menos profundidade, pois precisarão abranger os vários aspectos
relacionados à gestão de um projeto, das atividades de recursos humanos às financeiras, todos
aprendem de tudo.

Matriciais

E, por último, vamos discutir a departamentalização matricial. Esta é caracterizada pela mistura
de diferentes estruturas, e que, no caso da gestão de projetos, as empresas que começam a
entender a importância dos projetos para seus negócios irão se estruturar fazendo uma mescla das
departamentalizações funcional e de projetos.

Segue então um exemplo da departamentalização matricial, projetizada e funcional:

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Figura 5 – Organograma matricial: projetizada e funcional

Fonte: o autor, 2009

Nesta estrutura pode-se observar que o primeiro critério para se determinar os departamentos
nesta empresa de consultoria são os diferentes projetos com os quais a organização está
trabalhando.

Dentro de cada um dos projetos há uma estrutura específica também para cada um dos projetos.
Esta é a natureza da departamentalização matricial, misturar dois ou mais tipos diferentes de
estruturas organizacionais.

A estrutura matricial possui as seguintes vantagens, que justificam sua utilização:

– Processo tomada de decisão descentralizado: com a estrutura matricial, existem no mínimo

dois gerentes responsáveis por cada projeto, um que acaba sendo o gerente de projetos e o outro
o(s) gerente(s) funcional(is). Isto faz com que o processo de tomada de decisão possa ser
realizado por várias pessoas diferentes, tirando um pouco do aspecto centralizador da presença
do gerente funcional.

– Utilização eficiente de recursos: no caso da estrutura matricial, que aproveita os benefícios de

ambas as estruturas, pode utilizar os mesmos funcionários em diferentes projetos, aproveitando
assim o tempo de cada um deles com múltiplas atividades ligadas ao projeto, e também com
menos sobrecarga, pela distribuição das atividades dentro do projeto.

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– Maior interação dos funcionários: já que agora existem pessoas de funções diferentes,
participando de projetos diferentes, acaba havendo uma interação maior entre os funcionários,
que participam de reuniões e realizam tarefas em conjunto.

Mas possui também as seguintes desvantagens:

– “Dois chefes”: esta desvantagem é muito conhecida na realidade de pequenas empresas

familiares, onde normalmente os cargos são mal definidos e a presença de mais de um superior
dificulta a gestão, pois o poder de decisão acaba indo para a mão do subordinado. No caso da
estrutura matricial, por mais organizada que a empresa seja, ainda assim as responsabilidades
ficam divididas entre o gerente de projetos e o funcional, o que pode causar problemas.

– Confundir com decisão em grupo (excesso de democracia): uma outra desvantagem que pode
surgir nesta situação é que por muitas pessoas estarem envolvidas, e pela dificuldade citada
acima, as relações de autoridade não fiquem claras. Isto não significa que a administração do
projeto deve ser democrática em todos os sentidos, pois isto pode não só atrasar a tomada de
decisão do projeto, como também desvirtuar do objetivo único e principal de qualquer projeto, o
produto entregue.

Escritório de Projetos

E o último tipo de departamentalização do qual iremos falar é o escritório de projetos. Neste

caso, é uma estrutura mais utilizada em grandes corporações, que tenham os projetos como sua
principal forma de trabalho.

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O escritório de projetos é indicado quando a empresa trabalha com vários projetos simultâneos,
quando os projetos são desenvolvidos também com certa regularidade.

Um escritório de projetos é normalmente uma estrutura fisicamente separada do restante da

empresa, onde existe uma equipe experiente (sênior) que auxilia os outros departamentos da
empresa na execução dos projetos.

O escritório de projetos é responsável não só por coordenar o programa (ou portfólio, conjunto
de projetos) da empresa, mas também tem como objetivo fornecer a educação em projetos,
criando uma estrutura de cursos e acompanhamento da execução dos projetos para garantir que a
empresa vá melhorando seu grau de maturidade em projetos.

Figura 4 – Organograma com escritório de projetos

Fonte: o autor, 2009

É importante ressaltar também que o escritório de projetos é responsável também pela adequada
divisão de autoridade e responsabilidade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.

1.1. O que é Cadeia de Valor?

Michael Porter (1985) afirmou que uma cadeia de valor é um conjunto de actividades que uma
organização realiza para criar valor para seus clientes.

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Porter propôs uma cadeia de valor de propósito geral que as empresas podem usar para examinar
todas as suas actividades e ver como elas estão conectadas. O modo como as actividades da
cadeia de valor é realizado, determina os custos e afecta os lucros, portanto, esse conceito pode
ajudar às empresas a entender as fontes de valor para sua organização.

Porter (1985), destaca três pontos na sua cadeia de valor genérica:

 Actividades Primárias: são aquelas directamente comprometidas na criação e

desenvolvimento do produto, sua produção, logística comercialização e serviços pós-
venda.
 Actividades de Apoio: são as actividades de suporte às primárias e são subdivididas em
um subconjunto de actividades específico a cada mercado.
 Margem: é a diferença entre o valor total e os custos totais incorridos pela empresa para
desempenhar as actividades geradoras de valor.

1.2. Organograma

Constituí um gráfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos sectores, suas
posições e respectivas interdependências, via hierarquia, itinerários de comunicação, vinculação
e subordinação em uma organização.

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NB: Vide os Manuais em anexo

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